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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FINANÇAS E GESTÃO COORPORATIVA
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO
KÁTIA MARISA SOARES DA SILVA DE SOUZA
RIO DE JANEIRO
JULHO/2009
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FINANÇAS E GESTÃO COORPORATIVA
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO
Dissertação apresentada à Universidade
Cândido Mendes, como requisito para
Obtenção do título de Pós Graduada em
Finanças e Gestão Coorporativa
Campo do Conhecimento
Gestão de Custos
Orientador: Profº Luciano Gerard
RIO DE JANEIRO
2009
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e a Virgem Maria que me possibilitaram chegar
aonde cheguei, tendo sabedoria para aproveitar e fazer valer a todas as
oportunidades que me foram dadas.
Agradeço a minha família que sempre me apoiou, a começar pelos
meus amados pais que sempre me ensinaram que o conhecimento e o estudo
são as mais valiosas armas de um homem. Ao meu marido Eduardo, que
sempre esteve ao meu lado desde o início da minha vida profissional e
acadêmica, que sempre me incentivou a prosseguir, mesmo com todos os
obstáculos encontrados, que sempre me amou e valorizou cada conquista. A
Maria Eduarda, minha filha, em quem penso cada vez que inicio uma nova
empreitada, cada vez que avalio se vale a pena todo o tempo que fico longe
dela, e que me enche de orgulho e alegria.
Agradeço aos meus amigos que entendem a minha ausência e
nunca desistem de mim.
Agradeço à Galvão Engenharia que investe em mim e me
proporciona uma carreira de sucesso e grande aprendizado, esse
agradecimento é especial ao meu Diretor de Operações Jorge Paolo Lanzuolo
que sempre acreditou na minha capacidade e me deu oportunidade de
desenvolvimento.
Agradeço a minha amiga e colega de trabalho Fernanda Areas que
sempre me ajudou muito e me apoiou nos momentos mais difíceis, em quem
sempre acreditei e por quem torço.
Agradeço ao meu grupo de estudo que me acompanhou desde o
inicio e seguiu unido até o final.
E não poderia deixar de agradecer ao meu orientador, Professor
Luciano Gerard, que teve paciência com a minha dificuldade de tempo, que me
orientou e agregou muito conhecimento nas cadeiras ministradas.
4
RESUMO
Esse trabalho apresenta uma série de reflexões sobre as
dificuldades detectadas no momento da implantação de um sistema de
gerenciamento de custos em um projeto. Essas dificuldades, em algumas
situações, podem ser decorrentes de questões de abrangência conceitual,
envolvendo desde o conceito de custo e uma visão conceitual a cerca deste,
até a compreensão das características dos diversos métodos disponíveis. Em
outras vezes, o que se dá é uma falta de clareza quanto à definição dos
objetivos a serem lançados com o sistema de custos e à sua correta
adequação às estratégias da empresa. Por fim, podem ocorrer obstáculos
internos que surgem no momento da implantação do sistema de custos no
projeto.
Palavras-chave: custos, sistemas de custos, recursos, sistemas de gestão,
necessidades gerenciais.
5
INTRODUÇÃO
No ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas
atualmente, principalmente, em se tratando de obras, com os BDI’s alinhados a
nova realidade de mercado, verifica-se um crescimento e valorização da
importância de uma adequada gestão de custos, objetivando a manutenção de
sua sustentação competitiva no mercado.
Para ser bem sucedida nesse aspecto, a empresa deve implantar
em seu ambiente operacional uma tecnologia de gestão compatível com suas
necessidades gerenciais de controle de custo, de avaliação de resultados, de
análise de margem de contribuição, de tomada de decisões de mudanças em
processos executivos, de avaliação dos benefícios da utilização de tecnologias
avançadas de produção e de apoio ao planejamento estratégico da empresa.
As dificuldades normalmente encontradas referem-se aos aspectos
conceituais e culturais de cada empresa. Maior ainda será esta dificuldade em
caso de consórcios, onde duas ou mais empresas trabalham com um único
objetivo, porém com conceitos e culturas tão distintos.
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SUMÁRIO
CAPÍTULO I
A EMPRESA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 07
CAPÍTULO II
O PROJETO 15
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO 20
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO 43
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 49
7
CAPÍTULO I
A EMPRESA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
A empresa adotada como fonte de estudo para o desenvolvimento
desta monografia é uma sociedade anônima de capital fechado com sede na
cidade de São Paulo e operações em diversos estados do Brasil. Fundada em
1º de fevereiro de 1996, posiciona-se entre as dez maiores empresas do
segmento de engenharia e construção. O foco prioritário de sua atuação está
no gerenciamento da implementação de projetos de infra-estrutura para
clientes da iniciativa privada e do setor público.
Ao longo dos anos, a empresa desenvolveu expertise em diversas
áreas, com destaque para os setores de óleo e gás, de energia elétrica, de
infra-estrutura rodoviária, aeroviária, portuária e ferroviária, de saneamento e
de construção industrial. Em 2007, esteve envolvida na execução de 58 obras
e projetos em oito estados.
Para fortalecer a prospecção de novos negócios em regiões e
segmentos estratégicos e a oferta cada vez mais qualificada de serviços,
concentra sua atuação em seis unidades de negócios, que se apresentam
nomeadas por ramos de especialização e localização geográfica.
As unidades com atuação em segmentos específicos são as
seguintes: Óleo e Gás, Energia e Equipamentos. Outras três designam vínculo
com mercados regionais.
São unidades de negócios Sudeste (ex-Unidade São Paulo),
Nordeste e Centro-Minas (ex-Unidade Minas Gerais). Desde o ano passado, a
empresa conta também com um escritório em Brasília, constituído para
coordenar o relacionamento comercial, operacional e institucional com órgãos
de administração pública federal.
Como organização integrada à vida brasileira, busca manter uma
interação ética e produtiva com os segmentos econômicos, o poder público, a
8
concorrência e a comunidade. Como conseqüência, procura estabelecer
parcerias com organismos setoriais e instituições representativas da sociedade.
A seguir:
Figura 1. estrutura organizacional da empresa:
A unidade de negócio responsável pela área de Construção e
Montagem é a Unidade de Óleo e Gás, onde esta unidade tem toda a
autonomia de prospecção do negócio e a fechamento dos contratos e
execução dos projetos.
9
A estrutura organizacional desta unidade é semelhante a estrutura
principal da sua Matriz.
A seguir:
Figura 2. setores e suas responsabilidades:
Diretor Regional RJ - Offshore
Analista de RH
Recrutamento e Seleção
Assistente de RH
Coordenadora de RH Coordenador de SSMQ
Analista Financeiro
Analista Financeiro
Analista Fiscal
Supervisora Financeiro
Analista de Pessoal
Encarregado de DP
Assistente TI
Analista de TI Trainee ADM
Secretária Diretoria
Gerência Administrativa Financeira
Eng. ADM Contratual
Controller
Eng. ADM Contratual
Eng. ADM Contratual/Custos
Trainee Eng.Civil
Est. Eng. Mecânica
Gerente ADM Contratual
Engenheiro de Orçamentos
Tec. Planejamento
Engenheiro de Orçamentos
Assistente ADM
Gerência Comercial Novos Negócios
Comercial/Orçamentos
Diretoria Comercial
Gerência Operacional
Obras
Diretoria Operacional
Assistente ADM
Supervisor de Suprimentos
Diretor Regional RJ - Óleo e Gás
Com relação a estrutura de uma obra de construção e montagem, a
estrutura mínima para a execução de um projeto, contempla as seguintes
gerências:
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GERERÊNCIA DE CONTRATO
- Gestão do Projeto
GERERÊNCIA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE D ECUSTO
- Controle de prazos e medições
- Orçamento e custo
- Apropriações técnicas de campo
GERERÊNCIA DE PRODUÇÃO
- Produção civil em terra
- Topografia
- Produção civil em mar
- Mecânica/ Elétrica
GERÊNCIA DE QMSR
- Garantia da qualidade
- Comunicação social
- Meio Ambiente
- Saúde do Trabalho
- Segurança do trabalho
- Documentação
- Ambulância
- Lancha ambulância
- Data Book
GERÊNCIA ADM/FINANCEIRA
- Contabilidade e financeiro
- Departamento pessoal/RH
- Téc. Informação e comunicação
- Serviços Gerais
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- Tranporte em terra e mar
- Almoxarifado/ controle de estoque
- Publicidade
GERÊNCIA DE ENG/PROJETOS
- Apoio técnico para desenhos
- Análise de projetos
- Memoriais descritivos
- Documentação técnica
- Arquivo técnico
GERÊNCIA DE LOGIS/SUPRIMENTO
- Cotação e controle de contratos
- Compra de materiais
- Locação de equipamentos
- Manutenção e controle de equipamentos
GERENTE DE ADM CONTRATUAL
- Atestação Técnica
- Gestão contratual com o cliente
- RDO
- Correspondências enviadas e recebidas
- Gerenciamento de riscos contratuais
• - Elaboração de contrato de terceiros
Uma obra de construção e montagem exige perfeita integração entre
maquinário, infraestrutura e sistemas e, independente de seu ramo de
atividade, possui muitas particularidades a serem consideradas no projeto
inicial.
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O desenvolvimento de grandes projetos de obras industriais inicia-se
a partir do conhecimento que o corpo de engenharia e a equipe
desenvolvedora têm a respeito do processo produtivo e a relação entre
sistemas e equipamentos envolvidos nesse processo.
O ponto de partida de empreendimento de construção e montagem é
o projeto básico, no qual se detalha a tecnologia a ser empregada, definem-se
os equipamentos e necessidades de consumo de utilidades tais como energia
elétrica, água, vapor e outras facilidades, além de envolver estudos de
viabilidade econômica, social, de mercado e a tecnologia que a atividade da
empresa exige. Só então é possível partir para a identificação de aspectos
como impactos aos meios biótico, econômico, social e atmosférico, aquisição
de equipamentos, projeto de detalhamento, construção e montagem industrial.
A gestão de implantação deste tipo de empreendimento tem como
principal função a integração entre o trabalho das equipes de Engenharia, de
Suprimentos e de Produção. Grandes grupos industriais possuem corpo
técnico próprio para tais atividades. Outros empreendedores contratam
externamente esse serviço.
Geralmente, a implantação de uma obra de construção e montagem
é dividida em projeto básico, planejamento, projeto de detalhamento,
suprimentos, produção, pré-operação, testes e operação. Em cada etapa, são
realizadas a definição do escopo das instalações a serem projetadas, o estudo
de pontos e diretrizes de projeto e a discussão e definição das premissas junto
ao cliente.
Embora cada projeto tenha características particulares, pode-se
sintetizar as etapas do desenvolvimento desses projetos em: projeto básico,
planejamento, detalhamento, suprimentos, construção e montagem.
13
1.1 Projeto básico
É a coleta de todas as informações necessárias, iniciando-se pela
análise e definição da tecnologia a ser utilizada, do "layout" preliminar das
instalações, de ocupação dos ambientes a serem construídos. A definição da
tecnologia é de suma importância para o empreendimento, podendo ser
nacional ou adquirida no exterior, dependendo do tipo de produto industrial do
empreendimento.
Nessa fase, é importante obter o maior número possível de
informações sobre a obra a ser construída para que o projetista possa entender
plenamente as necessidades finais do cliente.
Faz-se o mensuramento da capacidade produtiva da empresa e
provisionam-se custos inerentes à instalação da indústria e de produção, como
consumo de recursos naturais, estação de tratamento de água e de efluentes
industriais, energia entre outros.
1.2 Planejamento e detalhamento
Neste Setor são detalhadas as atividades desde o projeto até a fase
final de pré-operação, de forma a abranger e prever os prazos de todas as
fases envolvidas.
Em seguida, parte-se para o detalhamento ou projeto executivo, que
tem como finalidade aprofundar e detalhar as informações do projeto básico de
maneira a permitir os trabalhos de compra de materiais e equipamentos e os
serviços de campo de construção e montagem eletromecânica. São realizados
todos os cálculos de engenharia, determinado o layout final das instalações
industriais, confirmadas as demandas de energia, água, utilidades,
comunicações, sistemas de segurança, infraestrutura como drenagem de
águas pluviais e contaminadas, arruamentos, tratamentos de águas, efluentes
e outros.
14
O mais importante nessa fase é a discussão de alternativas de
projeto e a análise de custos e benefícios para que seja possível indicar a
melhor forma de construção.
Também, nessa fase, é realizada a análise de forma mais detalhada
de interferências construtivas, por vezes encontradas em instalações
existentes, que devem ser eliminadas para o prosseguimento normal dos
projetos e construção.
Ficam determinados os desenhos e memoriais de cálculo e
descritivos das instalações de forma a definir fisicamente o aspecto construtivo
e dimensional da obra bem como os tipos mais adequados de materiais e
técnicas de aplicação e serviços a serem utilizados.
1.3 Suprimentos
É o responsável pela aquisição de materiais e equipamentos
necessários ao empreendimento. Entre suas atividades cabe também o
diligenciamento e a inspeção dos materiais e equipamentos antes de sua
liberação para utilização nas obras.
Aqui, novamente, são analisados aspectos como custo e benefício
das possíveis alternativas de projeto, mas de forma mais específica e pontual.
1.4 Produção
Essa etapa hoje é entendida como a parte estrutural que
contempla a terraplanagem, a concretagem, a montagem dos equipamentos,
tubulações, instalações elétricas e de instrumentação e automação das
estruturas metálicas.
Não é difícil imaginar que, à medida que o projeto estiver sendo
implementado, surgirão inúmeros pontos a serem compatibilizados.
15
CAPÍTULO II
O PROJETO
2.1 Definições
Segundo os conceitos do PMI, descritos no PMBOK:
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.
Projetos ao freqüentemente implementados como um meio de
executar um plano estratégico da organização. As organizações executam
trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora possa
haver uma superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos
possuem muitas características comuns, por exemplo, ambos são:
- Executados por pessoas
- Restringidos por recursos limitados
- Planejados, executados e controlados
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque
enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários
e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas
características distintas – um projeto pode ser definido em termos de suas
características distintas – um projeto é um empreendimento temporário como o
objetivo de criar um produto ou serviço único.
ü Temporário
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um
final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido
atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não
poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e
16
ele for encerrado. Temporário, não significa necessariamente de curta duração;
muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração
de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos.
Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto,
serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para
criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um
monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos.
ü Produtos, serviços ou resultados exclusivos
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços
ou resultados. Os projetos podem criar:
• Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode
ser um item final ou um item componente
• Uma capacidade de realizar um serviço, com funções de
negócios que dão suporte à produção ou à distribuição
• Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por
exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que
pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou não,
ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade.
A singularidade é uma característica importante das entregas de
um projeto. Por exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram
construídos, mas cada prédio em particular é único, tem proprietário diferente,
projeto diferente, construtora diferente, etc. A presença de elementos
repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
17
ü Elaboração progressiva
A elaboração progressiva é uma característica de projetos que
integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva
significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se
tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um
entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração
progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo.
A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser
cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto,
particularmente se o projeto for realizado sobre contrato. Quando
adequadamente definido, o escopo do projeto, o trabalho a ser feito, deve ser
controlado conforme as especificações do projeto e do produto são
progressivamente elaboradas.
ü Projetos x Trabalho operacional
As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de
objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou
operações, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles
compartilham muitos das seguintes características:
• Realizado por pessoas
• Restringido por recursos limitados
• Planejado, executado e controlado
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as
operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e
exclusivos.
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Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente
diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida
terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o
negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus
objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo
conjunto de objetivos e o trabalho continua.
Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e
podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua
duração varia de poucas semanas a vários anos. Os projetos podem envolver
uma ou várias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias.
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
ü Projetos e planejamento estratégico
Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem
ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Os
projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como meio de atingir o plano
estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por
funcionários da organização ou um prestador de serviço terceirizado.
Os projetos são normalmente autorizados como o resultado de
uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:
• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia
de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em
resposta a um problema crônico de falta de gasolina)
• Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma
empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso
para aumentar sua receita)
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• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma
companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma
nova subestação para atender a um novo parque industrial)
• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de
software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração
de vídeos games após o lançamento de um novo equipamento para
jogos por empresas de produtos eletrônicos)
• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas
autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um
novo material tóxico).
20
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO
O Gerenciamento do Custo do Projeto inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento
aprovado.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de custos do projeto
inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado A Figura 4-1 fornece uma visão geral dos três processos
abaixo, enquanto a Figura 3-2 fornece uma visão do fluxo de processos desses
processos e suas entradas e saídas, além de outros processos de área de
conhecimento relacionados:
• Planejamento de Recursos – definição de quais recursos
(pessoas, equipamentos e materiais) e que quantidade de cada deve ser usada
para executar as atividades do projeto.
• Estimativa de custos - desenvolvimento de uma estimativa dos
custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
• Orçamentação - agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos.
• Controle de custos - controle dos fatores que criam as variações
de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos nas
outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma
ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do
projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e
também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.
21
Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos
com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de
maneiras não detalhadas aqui.
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo
dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. No
entanto, o gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o
efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e
suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, a limitação
do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à custa de
um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa visão mais ampla do
gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de estimativa de
custos do ciclo de vida. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente
com técnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decisões e é
usado para reduzir o custo e o tempo de execução e para melhorar a qualidade
e o desempenho da entrega do projeto.
Em muitas áreas de aplicação, a previsão e a análise do
desempenho financeiro esperado do produto do projeto são realizadas fora do
projeto. Em outras, como em um projeto de infra-estrutura urbana, o
gerenciamento de custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando essas
previsões e análises são incluídas, o gerenciamento de custos do projeto irá
abordar processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral,
como retomo sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e análise de
retomo de capital investido.
O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de
informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas
irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos
diferentes. Por exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando
a decisão de aquisição é tomada ou lançada, o pedido é colocado, o item é
enviado e o custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do
projeto.
Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor
escopo, a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma tão
22
estreita que são consideradas um único processo, que pode ser realizado por
uma única pessoa durante um período de tempo relativamente curto. Esses
processos são apresentados aqui como processos distintos porque as
ferramentas e as técnicas para cada um deles são diferentes. A capacidade de
influencia o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo
pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial.
Embora não esteja mostrado aqui como um processo distinto, o
trabalho envolvido na execução dos três processos do gerenciamento de custo
do projeto é parecido de um esforço de planejamento da equipe de
gerenciamento de projetos. Esse esforço de planejamento faz parte do
processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um
plano de gerenciamento de custos que determina o formato e estabelece os
critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do
projeto. Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e
técnicas associadas variam de acordo com a área de aplicação, geralmente
são selecionados durante a definição do ciclo de vida do projeto e são
documentados no plano de gerenciamento de custos.
3.1 Estimativa de custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos
custos dos recursos necessários a implementação das atividades do projeto.
No custo aproximado, o estimante considera as causas da variação da
estimativa final para a melhor proposta de gerenciamento do projeto.
Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados
cuidados para distinguir custos estimados de preço. A estimativa dos custos
envolve elaborar uma avaliação quantitativa dos resultados prováveis (quanto
custará para a organização o fornecimento do produto ou serviço envolvido)? O
preço é uma decisão de negócio – quanto à organização cobrará pelo produto
ou serviço – que usa as estimativas de custo como uma das várias
considerações.
23
A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias
alternativas de custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação,
considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto
(design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção. O processo
de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho adicional na
fase de projeto irá compensar a economia esperada.
Figura 3.1 Visão geral do gerenciamento de custos do projeto
Fonte: PMBOK – Project Manegement Institute
24
3.2 Fluxograma de processo de gerenciamento de custos de
projeto
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos
em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que
seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado A Figura 3.2
fornece uma visão geral dos três processos abaixo, enquanto a Figura 3-4
fornece uma visão do fluxo de e suas entradas e saídas, além de outros
processos de área de conhecimento relacionados:
Figura 3.2 Fluxograma de processo de gerenciamento de custos de
projeto
Fonte: PMBOK – Project Manegement Institute
25
3.3 Entradas, ferramentas e técnicas e saídas
3.3.1 Entradas para a Estimativa dos Custos
Estrutura analítica do projeto. A EAP é usada para organizar a
estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho identificado foi estimado.
Recursos requeridos.
Custo unitário de recursos. O indivíduo ou grupo que elabora a
estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo
horário de pessoal, custo do volume de material por jarda cúbica) de cada
recurso para calcular o custo do projeto. Se as taxas não forem conhecidas, as
mesmas podem ser estimadas.
Estimativas da duração da atividade. A estimativa da duração da
atividade afetará as estimativas dos custos de qualquer projeto onde o
orçamento do projeto inclui subsídios para os custos de financiamento (por
exemplo, taxas de juros - interest charges).
Publicações de estimativas. Disponibilizam comercialmente dados
de estimativa de custo.
Informações históricas. As informações referentes a diversas
categorias de recursos estão disponíveis, freqüentemente, em uma ou mais
das seguintes fontes:
Arquivos de Projeto: uma ou mais de uma das organizações
envolvidas no projeto podem ter armazenado em seus arquivos resultados de
projetos anteriores, os quais, sendo suficientemente detalhados, auxiliarão na
elaboração da estimativa dos custos. Em algumas áreas de aplicação, os
membros individuais da equipe podem possuir tais dados armazenados.
Base de Dados Comercial para a Estimativa dos Custos:
informações históricas, usualmente, estão disponíveis comercialmente.
26
Conhecimento da Equipe de Projeto: os membros individuais da
equipe de projeto podem lembrar-se de estimativas ou dados reais anteriores.
Embora essas lembranças possam ser úteis, geralmente são menos confiáveis
do que os resultados documentados.
Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de
codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras
para o seu sistema geral de contabilidade. As estimativas do custo do projeto
devem ser alocadas na categoria contábil correta.
Riscos. A equipe do projeto identifica informações de riscos, quando
produz estimativas que podem ter um significativo impacto no custo, sejam elas
uma ameaça ou uma oportunidade. A equipe considera o tamanho da
conseqüência do risco na estimativa de custo para cada atividade.
3.3.2 Técnicas e Ferramentas para a Estimativa dos Custos
Estimativas por analogias. Nas estimativas por analogia, também
chamadas de estimativas top-down, usam-se os custos reais de projetos
anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente.
É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando
existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por
exemplo, nas fases iniciais). As estimativas análogas são uma forma de
avaliação especializada.
As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas
que outras técnicas, mas, também, freqüentemente menos precisas. São mais
confiáveis quando (a) os projetos anteriores são semelhantes de fato e não
apenas na aparência (b) os indivíduos ou grupos que estão preparando as
estimativas possuem a experiência ou perícia necessária.
Modelo paramétrico. No modelo paramétrico utilizam-se
características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever
os custos do projeto.
27
Tanto o custo quanto à precisão do modelo paramétrico variam
amplamente. Serão provavelmente mais realistas quando (a) as informações
históricas utilizadas no desenvolvimento forem precisas, (b) os parâmetros
usados no modelo forem prontamente quantificáveis, e (c) o modelo for
escalonável (por exemplo, quando ele funcionar bem tanto para grandes
projetos quanto para projetos menores).
Estimativas de baixo para cima (Bottom-up). Esta técnica envolve
estimar o custo individual das atividades ou dos pacotes de trabalho, depois
sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto.
O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima são
direcionados pelo tamanho e complexidade das atividades individuais ou dos
pacotes de trabalho: atividades mais detalhados de trabalho aumentam tanto o
custo quanto à precisão de uma estimativa. A equipe de gerência do projeto
deve pesar o aumento da precisão contra o custo adicional.
Ferramentas computadorizadas. As ferramentas computadorizadas,
tais como softwares de gerência de projeto, planilhas (spreadsheets) e
ferramentas de simulação/estatística, são amplamente utilizadas no apoio à
estimativa dos custos.
Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas
anteriormente e, portanto, agilizar as considerações de muitas alternativas de
custo.
3.3.2.1 Estimativa análoga
Fazer uma estimativa de custos análoga significa usar o custo real
dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do
projeto atual. A estimativa de custos análoga é freqüentemente usada para
estimar custos quando existe uma quantidade limitada de informações
detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). A estimativa de
custos análoga usa uma opinião especializada.
28
A estimativa de custos análoga geralmente custa menos que outras
técnicas, mas também em geral é menos precisa. Ela é mais confiável quando
os projetos anteriores são verdadeiramente, e não apenas aparentemente,
semelhantes e as pessoas ou grupos que preparam as estimativas possuem a
especialização necessária.
3.3.2.2 Valores de custo de recursos
A pessoa que determina os valores ou o grupo que prepara as
estimativas deve conhecer os valores de custo unitário, como o custo de um
funcionário por hora e o custo do material a granel por metro cúbico, para cada
recurso a fim de estimar os custos das atividades do cronograma. Coleta de
cotações é um método de obtenção de valores. Para produtos, serviços ou
resultados a serem obtidos sob contrato, é possível incluir os valores padrão
com fatores de reajuste no contrato. A obtenção de dados a partir de bancos de
dados comerciais e listas de preços de fornecedores publicadas é outra fonte
de valores de custo. Se os valores reais não forem conhecidos, será
necessário estimar os próprios valores.
3.3.2.3 Estimativa "bottom-up"
Esta técnica envolve a estimativa dos custos de pacotes de trabalho
individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo
de detalhes. Esses custos detalhados são, então, sumarizados, ou seja, os
detalhes são "recolhidos", restando apenas os níveis mais altos para fins de
distribuição de informações e acompanhamento. O custo e a exatidão da
estimativa de custos "bottom-up" normalmente são motivados pelo tamanho e
pela complexidade da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho
individual. Em geral, as atividades com menor esforço associado aumentam a
exatidão das estimativas de custos da atividade do cronograma.
29
3.3.2.4 Estimativa paramétrica
A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação
estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros
quadrados em construção, linhas de código em desenvolvimento de software,
horas de mão-de-obra necessárias) para calcular uma estimativa de custos
para um recurso de uma atividade do cronograma. Esta técnica pode produzir
níveis mais altos de exatidão dependendo da sofisticação e também da
quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes incorporados ao
modelo. Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a quantidade
planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histórico por unidade para
obter o custo estimado.
3.3.2.5 Software de gerenciamento de projetos
Softwares de gerenciamento de projetos, como aplicativos de
software para estimativa de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas
estatísticas e de simulação, são amplamente usados para auxiliar na estimativa
de custos. Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas técnicas de
estimativa de custos e, portanto, facilitar uma análise rápida de diversas
alternativas de estimativa de custos.
3.3.2.6 Análise de proposta de fornecedor
Outros métodos de estimativa de custos incluem a análise de proposta
de fornecedor e uma análise de quanto o projeto deve custar. Em casos em
que os projetos foram obtidos através de processos competitivos, a equipe do
projeto talvez precise realizar um trabalho adicional de estimativa de custos
para examinar o preço de entregas individuais e obter um custo que dê suporte
ao custo final total do projeto.
30
3.3.2.7 Análise das reservas
Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, também
denominadas provisões para contingências, como em várias estimativas de
custos da atividade do cronograma. Isso traz o problema de exagerar
potencialmente a estimativa de custos da atividade do cronograma. As
reservas para contingências são custos estimados que devem ser usados a
critério do gerente de projetos para lidar com eventos antecipados mas não
garantidos. Esses eventos são "desconhecidos conhecidos" e fazem parte de
escopo de projeto e das linhas de base dos custos.
Uma opção para gerenciar as reservas para contingências dos
custos é agregar a reserva para contingências dos de custos da atividade do
cronograma de um grupo de atividades relacionadas em uma única reserva
para contingências que é atribuída a uma atividade do cronograma. Essa
atividade do cronograma pode ser uma atividade com duração nula que é
colocada no caminho de rede daquele grupo de atividades do cronograma e é
usada para manter a reserva para contingências dos custos. Um exemplo
dessa solução para gerenciar as reservas para contingências dos custos é
atribuí-Ias no nível de pacote de trabalho a uma atividade com duração nula,
que se estende do início ao fim da sub-rede do pacote de trabalho. Conforme
as atividades do cronograma se desenvolvem, é possível ajustar a reserva para
contingências, conforme medida pelo consumo de recursos das atividades do
cronograma com duração não-nula. Como resultado, as variações de custos
das atividades do grupo de atividades do cronograma relacionado são mais
exatas, pois se baseiam nas estimativas de custos que não são pessimistas.
Alternativamente, a atividade do cronograma pode ser uma atividade
buffer no método da cadeia crítica e é intencionalmente colocada diretamente
no final do caminho de rede desse grupo de atividades do cronograma.
Conforme as atividades do cronograma se desenvolvem, é possível ajustar a
reserva para contingências, conforme medida pelo consumo de recursos das
atividades não-buffer do cronograma. Como resultado, as variações de custos
das atividades do grupo de atividades do cronograma relacionado são mais
exatas, pois se baseiam nas estimativas de custos que não são pessimistas.
31
3.3.2.8 Custo da qualidade
O custo da qualidade também pode ser usado para preparar a
estimativa de custos da atividade do cronograma.
3.3.2.9 Estimativas de custos da atividade
Uma estimativa de custos da atividade é uma avaliação quantitativa
dos custos prováveis dos recursos necessários para terminar as atividades do
cronograma. Este tipo de estimativa pode ser apresentado na forma
sumarizada ou detalhada. Os custos são estimados para todos os recursos
aplicados à estimativa de custos da atividade.
Isso inclui, mas não se limita a mão-de-obra, materiais,
equipamentos, serviços, instalações, tecnologia da informação e categorias
especiais como uma provisão para inflação ou uma reserva para contingências
dos custos.
3.3.2.10 Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da
atividade
A quantidade e o tipo dos detalhes adicionais que dão suporte à
estimativa de custos da atividade do cronograma variam de acordo com a área
de aplicação. Independentemente do nível de detalhes, a documentação de
apoio deve fornecer uma imagem clara, profissional e completa do que originou
a estimativa de custos.
Os detalhes que dão suporte às estimativas de custos da atividade
devem incluir:
• Descrição do escopo do trabalho do projeto da atividade do
cronograma
• Documentação da base para a estimativa (ou seja, como ela foi
desenvolvida)
32
• Documentação de quaisquer premissas feitas
• Documentação de quaisquer restrições
• Indicação do intervalo de estimativas possíveis (por exemplo,
$10.000 (-10% / +15%) para indicar que o item deve custar entre $9.000 e
$11.500).
3.3.2.11 Mudanças solicitadas
O processo Estimativa de custos pode gerar mudanças solicitadas
que podem afetar o plano de gerenciamento de custos, recursos necessários
para a atividade e outros componentes do plano de gerenciamento do projeto.
As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo
processo Controle integrado de mudanças.
3.3.2.12 Plano de gerenciamento de custos (atualizações)
Se as solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo
Estimativa de custos, o componente plano de gerenciamento de custos do
plano de gerenciamento do projeto será atualizado se essas mudanças
aprovadas afetarem o gerenciamento dos custos.
3.3.2.13 Orçamentação
A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de
atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do
projeto. A declaração do escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado.
No entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote
de trabalho são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e
da autorização do trabalho.
33
Figura 3.3 Estimativa de custos. Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK – Project Manegement Institute
3.4. Saídas da Estimativa dos Custos
As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis
custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades.
Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas.
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão
empenhados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado a mão-de-obra,
materiais, suprimentos e categorias especiais tais como inflação ou reserva de
custo.
As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades
monetárias (dólar, euros, yen, etc.) para facilitar comparações tanto dentro ou
fora dos projetos. Em alguns casos, o estimador pode usar unidades de
medidas para estimar custo, tais como dias, junto com custo estimados,
geralmente as estimativas de custo incluem considerações apropriadas ao
plano de resposta ao risco, assim como planos de contingências para facilitar o
controle apropriado da gerência.
As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos
ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais
disponíveis. Em algumas áreas de aplicação, existem orientações (guidelines)
de quando tais refinamentos devem ser feitos e qual o grau de precisão
esperado. Por exemplo, a “(AACE) Association for the Advancement of Cost
34
Engineering International” identificou cinco tipos de estimativas para os custos
de construção durante a engenharia: ordem de grandeza (order of magnitude),
conceitual, preliminar, definitiva e controle. Detalhes de suporte. Os detalhes de
suporte, no que se refere à estimativa de custos, incluem:
3.4.1 Orçamentação: Entradas
3.4.1.1 Declaração do escopo do projeto
As limitações periódicas formais dos gastos de recursos financeiros
do projeto podem ser fornecidas no termo de abertura do projeto ou no
contrato. Essas restrições de recursos financeiros se refletem na declaração do
escopo do projeto e podem ser causadas por autorizações anuais de
financiamento pela organização do comprador ou por outras entidades como
agências governamentais.
3.4.1.2 Estrutura analítica do projeto
A estrutura analítica do projeto (EAP) fornece a relação entre todos
os componentes do projeto e as entregas do projeto.
3.4.1.3 Dicionário da EAP
O dicionário da EAP e as declarações do trabalho detalhadas
relacionadas fornecem uma identificação das entregas e uma descrição do
trabalho em cada componente da EAP necessário para produzir cada entrega.
3.4.1.4 Estimativas de custos da atividade
As estimativas de custos de cada atividade do cronograma dentro de
um pacote de trabalho são agregadas para que seja obtida uma estimativa de
custos para cada pacote de trabalho.
35
3.4.1.5 Cronograma do projeto
O cronograma do projeto inclui as datas de início e de término
planejadas para atividades do cronograma, marcos do cronograma, pacotes de
trabalho, pacotes de planejamento e contas de controle do projeto. Essas
informações são usadas para agregar custos aos períodos do calendário
quando os custos são planejados para ocorrer.
3.4.1.6 Contrato
Informações do contrato relacionadas a quais produtos, serviços ou
resultados foram comprados e seus custos são usadas no desenvolvimento
do orçamento.
3.4.1.7 Plano de gerenciamento de custos
O componente plano de gerenciamento de custos do plano de
gerenciamento do projeto e outros planos auxiliares são considerados durante
a orçamentação.
3.4.1.8 Agregação de custos
As estimativas de custos da atividade do cronograma são agregadas
por pacotes de trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do
pacote de trabalho são então agregadas para os níveis mais altos de
componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o
projeto.
3.4.1.9 Análise das reservas
A análise das reservas estabelece as reservas para contingências,
como a reserva para contingências de gerenciamento, que são provisões para
36
mudanças não planejadas, mas potencialmente necessárias. Essas mudanças
podem resultar de riscos identificados no registro de riscos.
As reservas para contingências de gerenciamento são orçamentos
reservados para mudanças não planejadas, mas potencialmente necessárias
no escopo e nos custos do projeto. Elas são "desconhecidas " e o gerente de
projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva.
As reservas para contingências de gerenciamento não fazem parte da linha de
base dos custos do projeto, mas estão incluídas no orçamento do projeto. Elas
não são distribuídas como um orçamento e, portanto, não fazem parte dos
cálculos do valor agregado.
3.4.1.10 Estimativa paramétrica
A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de características
do projeto (parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos totais
do projeto. Os modelos podem ser simples (por exemplo, a construção de uma
residência custará uma determinada quantia por metro quadrado de área útil)
ou complexas (por exemplo, um modelo de custos de desenvolvimento de
software usa treze fatores de ajuste separados, sendo que cada um deles
possui de cinco a sete pontos).
Tanto os custos quanto a exatidão dos modelos paramétricos variam
amplamente. Existe maior probabilidade de que eles sejam confiáveis quando:
• As informações históricas usadas para desenvolver o modelo são
precisas
• Os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis
• O modelo é escalável, no sentido de que funciona tanto para um
projeto grande quanto para um pequeno.
37
3.4.1.11 Reconciliação dos limites de financiamento
Grandes variações nos gastos periódicos de recursos financeiros
são geralmente indesejáveis para as operações da organização. Portanto, os
gastos de recursos financeiros são reconciliados com os limites de
financiamento definidos pelo cliente ou pela organização executora no
desembolso de fundos para o projeto. A reconciliação exigirá que os
cronogramas do trabalho sejam ajustados para nivelar ou regular essas
despesas, o que será realizado colocando restrições de data imposta para
alguns pacotes de trabalho, marcos do cronograma ou componentes da EAP
no cronograma do projeto. As alterações nos cronogramas podem afetar a
alocação de recursos. Se os recursos financeiros forem usados como um
recurso limitante no processo Desenvolvimento do cronograma, o processo
será repetido usando as novas restrições de data imposta. O produto final
dessas iterações de planejamento é uma linha de base dos custos.
3.4.1.12 Linha de base dos custos
A linha de base dos custos é um orçamento dividido em fases usado
como base em relação à qual será medido, monitorado e controlado o
desempenho de custos geral no projeto. Ela é desenvolvida somando-se os
custos estimados por período e geralmente é exibida na forma de uma curva S,
conforme ilustrado na Figura 4-5. A linha de base dos custos é um componente
do plano de gerenciamento do projeto.
Muitos projetos, especialmente os grandes, possuem várias linhas
de base dos custos e dos recursos e linhas de base de produção de
consumíveis (por exemplo, metros cúbicos de concreto por dia) para medir os
diferentes aspectos do desempenho do projeto. Por exemplo, a gerência pode
exigir que o gerente de projetos acompanhe os custos internos (mão-de-obra)
separadamente dos custos externos (empreiteiros e materiais de construção)
ou das horas de mão-de-obra totais.
38
3.4.1.13 Necessidade de financiamento do projeto
A necessidade de financiamento, total e periódica (por exemplo,
anual ou trimestral), é derivada da linha de base dos custos e pode-se definir
que ela tenha um excesso, geralmente uma margem, para prever um início
mais acelerado ou estouros nos custos. O financiamento em geral ocorre em
quantias incrementais não contínuas e, portanto, aparece como uma função
degrau na Figura 3-5. O total de recursos financeiros necessários são os
incluídos na linha de base dos custos mais a quantia de reserva para
contingências de gerenciamento. Uma parte da reserva para contingências de
gerenciamento pode ser incluída gradualmente em cada etapa de
financiamento ou financiada quando necessário, dependendo das políticas
organizacionais.
Embora a Figura 3-5 mostre a quantia de reserva para
gerenciamento no final do projeto, na realidade, a linha de base dos custos e
as linhas de fluxo de caixa aumentam quando uma parte da reserva para
gerenciamento é autorizada e quando é gasta. Uma defasagem no final de um
projeto entre os recursos financeiros alocados e a linha de base dos custos e
os valores de fluxo de caixa indica a quantidade de reserva para
gerenciamento que não foi utilizada.
Figura 3-4. Exibição de Fluxo de Caixa, linha de base de custos e
financiamento
39
Fonte PMBOK - PMI
3.4.1.14 Plano de gerenciamento de custos (atualizações)
Se as solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo
Orçamentação, o componente plano de gerenciamento de custos do plano de
gerenciamento do projeto será atualizado se essas mudanças aprovadas
afetarem o gerenciamento dos custos.
3.4.1.15 Mudanças solicitadas
O processo Orçamentação pode gerar mudanças solicitadas que
afetam o plano de gerenciamento de custos ou outros componentes do plano
de gerenciamento do projeto. As mudanças solicitadas são processadas para
revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.
3.5 Controle de custos
O controle de custos do projeto inclui:
• Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos
custos
• Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas
• Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem
• Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o
financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto
• Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender
as variações em relação à linha de base dos custos
• Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à
linha de base dos custos
• Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas
sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos
40
• Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças
aprovadas. Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos
limites aceitáveis.
O controle de custos do projeto procura as causas das variações
positivas e negativas e faz parte do controle integrado de mudanças. Por
exemplo, respostas inadequadas às variações de custos podem causar
problemas de qualidade ou de cronograma ou produzir posteriormente um nível
de risco inaceitável no projeto.
Figura 3-5. Controle de Custos: Entrada, ferramentas, técnicas e saídas
Fonte PMBOK – PMI
3.5.1 Análise de medição de desempenho
As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a
extensão das variações que invariavelmente irão ocorrer. A técnica do valor
agregado (TV A) compara o valor cumulativo do custo orçado do trabalho
realizado (agregado) no valor de orçamento alocado original com o custo
orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real do trabalho
realizado (real). Essa técnica é especialmente útil para controle de custos,
gerenciamento de recursos e produção.
Uma parte importante do controle de custos é determinar a causa de
uma variação, a extensão da variação e decidir se a variação exige ações
41
corretivas. A técnica do valor agregado utiliza a linha de base dos custos
contida no plano de gerenciamento do projeto para avaliar o andamento do
projeto e a extensão das variações que ocorrem.
A técnica do valor agregado envolve o desenvolvimento destes
valores-chave para cada atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta
de controle:
• Valor planejado (VP). O VP é o custo orçado do trabalho agendado
a ser terminado em uma atividade ou o componente da EAP até um
determinado momento.
• Valor agregado (VA). O V A é uma quantia orçada para o trabalho
realmente terminado na atividade do cronograma ou no componente da EAP
durante um determinado período de tempo.
• Custo real (CR). O CR é o custo total incorrido na realização do
trabalho na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um
determinado período de tempo. Este CR deve corresponder em definição e em
cobertura a tudo o que foi orçado para o VP e o VA (por exemplo, somente
horas diretas, somente custos diretos ou todos os custos, inclusive custos
indiretos).
A Figura 3-6 usa curvas S para exibir os dados de VA cumulativos de um
projeto que está acima do orçamento e atrasado em relação ao plano de
trabalho.
Fonte PMBOK - PMI
42
A técnica do valor agregado em suas várias formas é um método de
medição de desempenho comumente usado. Ela integra as medidas de
cronograma, custos (ou recursos) e escopo do projeto para ajudar a equipe de
gerenciamento de projetos a avaliar o desempenho do projeto.
43
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO
O projeto adotado para o estudo de caso foi a Construção e
Montagem de Ponte de Interligação entre as Ilhas Comprida e Redonda,
localizadas na Baía de Guanabara.
4.1 As Empresas e o Projeto
Trata-se de uma parceria entre 02 grandes Empresas do ramo de
Construção e Montagem para a execução do projeto.
A proprietária por sua vez é uma empresa de grande porte do ramo
de Petróleo, que se propôs a executar a extração de uma ponte de interligação
entre duas ilhas onde existem bases operacionais de recebimento, refino de
petróleo, na Baia de Guanabara.
Os envolvidos no empreendimento e suas responsabilidades
O empreendimento desenvolvido teve como cliente o acima exposto
e como contratado o consórcio, Consórcio Gestor do Contrato (TAIC), formado
pela por duass empresas conforme descrito abaixo:
Empresa A: Empresa no ramo de construção pesada que teve como
principais responsabilidades o gerenciamento do consórcio, a engenharia de
projetos e suprimentos, planejamento e QSMS.
Empresa B: Empresa do ramo de construção pesada, responsável
por toda obra marítima e pela gestão do contrato junto à contratante.
44
4.2 O empreendimento
O TAIC fechou um contrato de fornecimento desta planta tendo
como meta a entrega da mesma funcionando, fazendo o acompanhamento do
“Start up” e a operação assistida. Sendo a entrega atrelada a produtividade de
projeto proposto no projeto conceitual.
4.3 A gestão de Custos
Desde o início das definições da metodologia de Gestão
de Custos, o impasse com relação à escolha do sistema de controle e gestão
de custos a ser adotado foi grande, por se tratar de duas empresas que
formaram uma parceria, tendo como ferramentas dois sistemas que operam em
bases diferentes. Por não se tratar de um consórcio de fato, encontrou-se os
seguintes pontos relevantes a definição do sistema:
• 02 sistemas contábeis distintos
• 02 folhas de pagamento distintas
Após inúmeras reuniões e apresentações dos sistemas para a
gerência de contrato (Gecon), chegou-se ao consenso de que em virtude da
existência de sistemas de contabilidade e pessoal distintos, que seriam
utilizados os dois sistemas das duas empresas e seriam feitos acertos
gerencias complementando em cada um deles as informações de custo
incorrido de cada empresa no sistema da outra.
Primeira dificuldade encontrada: como o planejamento e controle de
custos é responsabilidade da empresa que não a líder, a equipe tem plenos
conhecimentos do seu sistema, no caso, Microsiga, com seus módulos de
Gestão de Contratos, Medições de Subempreiteiros, Logística, Suprimentos,
PMS, que é o módulo de controle de custos, associado ao módulo de
planejamento de custos, PLANORC. Todos esses módulos tem a mesma base
e são integrados, ou seja, quando o fechamento de custo é finalizado, todas as
informações contábeis, folha de pessoal, suprimentos, são migrados para um
45
único relatório onde são distribuídos, segundo classificação da EAP, definida
no início do processo de planejamento da obra. Sendo possível assim,
analisar-se se o que foi gasto está de acordo com o que foi planejado, caso
contrário, apresenta-se um relatório de análise de desvios para os gestores de
cada área, para eu sejam definidos os planos de ação.
Conforme relatado, a equipe de custos que não possui
conhecimento do sistema da empresa líder teve que ser treinado.
Durante esse processo de treinamento, houve o período de
reprogramação da obra, e para tanto, a obra teve que ser reorçada e analisado
novo plano de Risco.
O orçamento a ser adotado, foi da empresa líder, que por já possuir
todas as composições de serviços em seu sistema de orçamento, Compor.
Mais uma vez, esbarrou-se na dificuldade de se operar o sistema, uma vez que
o orçamento era baseado na EAP e esta estrutura muito expandida, o que
gerava muitas atividades repetidas, e uma grande dificuldade de controle dos
custos dessas atividades.
Segunda grande dificuldade, agrupar todas as atividades repetidas
de forma a controlar por fases, ou seja, agrupar todas as fundações em uma
única fase de Infraestrutura, da mesma forma, para Mesoestrutura e
Superestrutura. Por se tratar da construção de uma ponte, um píer, e dolfins,
estes serviços se repetiam em casa fase deste projeto. O que se pôde
observar, foi que os valores unitários eram variáveis para o mesmo serviço, em
fases diferentes, por exemplo, o mesmo concreto Fck 40MPa, possuía valores
diferenciados para a ponte, píer e dolfins de atracação, esse recurso foi
adotado pelo departamento comercial, vislumbrando possíveis aditivos em
determinadas fases, fato esse que alterava inclusive as composições de
serviços com seus respectivos insumos.
Muitas horas foram utilizadas para estudar estas composições de
serviços para que se pudesse chegar a valores médios sem que fosse
comprometida a confiabilidade das composições adotadas. Após a aprovação
da nova estrutura de acompanhamento de custos pelo Gecon, partiu-se para a
46
implantação de fato no sistema Logix, da empresa líder. Apesar do apoio
conseguido da área de TI, para a importação das composições do orçamento
que gerou a proposta, a consolidação dessas composições na nova estrutura
de acompanhamento foi muito demorada, tendo um serviço muito operacional
não restando tempo para as análises cabíveis. Após dois meses de
implantação da estrutura analítica, iniciou-se assim o cadastramento do novo
planejamento de custo da obra.
Após todo o trabalho operacional de implantação do sistema da
líder, mais uma vez todo um trabalho operacional para implantar o outro
sistema, uma vez, que ambas as diretorias desejam ver seu sistema rodando
plenamente e apresentando seus índices.
Terceira grande dificuldade, a questão conceitual. Duas empresas
com conceitos e culturas diferentes. Até que os conceitos fossem alinhados,
vários retrabalhos foram gerados.
Foram quase três meses de implantação, até que se chegasse a
uma receita acumulada e esta comparada com a programada e a medida com
o cliente. Foi realizada a primeira reunião de apresentação do custo com suas
variáveis e análises para todas as gerências da obra e apresentadas as
análises de desvios e definidos os planos de ação.
A avaliação do Gecon foi que em função de todas as dificuldades
encontradas, o resultado superou todas as expectativas, apesar da estrutura
necessária pra se rodar dois sistemas distintos ser duplicada.
47
CONCLUSÃO
A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os
gerentes de projetos, incluindo variáveis que devem ser consideradas:
Nem sempre quem fez a estimativa dos custos no passado é o
mesmo profissional que gerencia o projeto no momento;
Nem sempre as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes
para viabilizar uma aprovação interna subestimam-se intencionalmente alguns
custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por empresa de consultoria a
cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio;
Por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental
de apoio ao gerente de projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis.
Falta de cultura interna (inclusive, dos diretores) para utilização de
indicadores de desempenho de custos em projetos.
Gerenciar custos não é tarefa fácil para o gerente de projetos,
sobretudo porque é algo dinâmico, ou seja, novos custos podem ser
identificados em tempo de execução do projeto, bem como deixar de existir.
Porém, há uma certeza, essa dinâmica tem se ser retratada no dia a dia pelos
gestores, e feito um realinhamento constante do orçamento e
conseqüentemente das projeções e análises de risco.
Para que se tenha uma eficiente gestão de custos, deve haver uma
conscientização dos acionistas, dos gerentes de projeto, das equipes de gestão
de custos. Treinamento e aplicação dos conceitos de gestão de custos e a
utilização de um bom sistema de gestão são fundamentais para uma eficaz
gestão e alcance dos resultados esperados.
Com uma estrutura de custos bem organizada, pode-se identificar
um detalhe primordial: as origens e destinos de cada custo. Assim, o gestor
sempre será capaz de diagnosticar com agilidade e precisão o que deve ser
48
mantido e o que deve ser cortado, diante de determinado contexto. Outro
benefício gerado pela boa gestão de custos é o planejamento dos custos. Os
gestores serão capazes direcionar melhor esses recursos.
Entre as principais lições que se aprende, está compreender a
importância de se planejar para, sempre que necessário, adaptarem-se às
mudanças do projeto. E uma condição fundamental para viabilizar tudo isso é
manter um controle bem estruturado dos custos, que produza análises
financeiras mensuráveis e que traduzam a realidade econômico-financeira do
projeto.
Quanto mais intensa a competição a que estiver submetida uma
empresa, mais importante será dispor de instrumentos integrados de gestão
que lhe permitam conhecer seus custos e, a partir daí, encontrar uma posição
competitiva vantajosa diante de seus competidores.
49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LEONE, George S. Guerra, LEONE, Rodrigo José Guerra. Dicionário
de Custos . São Paulo: Atlas, 2004
Guía PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos. Project Management Institute.
LEONE, George S. Guerra, LEONE, Rodrigo José Guerra. Os 12
mandamentos da Gestão de Custos. Rio de Janeiro: FGV, 2004
RIBEIRO, Osnir Moura. Contabilidade Geral Fácil. Rio de Janeiro.
Editora Saraiva.
GITMAN, Lawrence J. Gitman. Princípios da Administração
Financeira. São Paulo. Editora Pearson Addison Wesley.
CASAROTO, Nelson Filho. Análise de Investimentos. São Paulo.
Editora Atlas
50
INDICE
1.0 A EMPRESA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 07
1.1 Projeto básico 13
1.2 Planejamento de detalhamento 9
1.3 Suprimentos 14
1.4 Produção 14
2.0 O PROJETO 15
2.1 Definições 15
3.0 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO 20
3.1 Estimativa de custos 22
3.2 Fluxograma de processo de gerenciamento de custos de projeto 24
3.3 Entradas, ferramentas e técnicas e saídas 25
3.3.1 Entradas para a Estimativa dos Custos 25
3.3.2 Técnicas e Ferramentas para a Estimativa dos Custos 26
3.3.2.1 Estimativa análoga 27
3.3.2.2 Valores de custo de recursos 28
3.3.2.3 Estimativa "bottom-up" 28
3.3.2.4 Estimativa paramétrica 29
3.3.2.5 Software de gerenciamento de projetos 29
3.3.2.6 Análise de proposta de fornecedor 29
3.3.2.7 Análise das reservas 30
3.3.2.8 Custo da qualidade 31
3.3.2.9 Estimativas de custos da atividade 31
3.3.2.10 Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade 31
3.3.2.11 Mudanças solicitadas 32
51
3.3.2.11.1 Plano de gerenciamento de custos (atualizações) 32
3.3.2.13 Orçamentação 32
3.4. Saídas da Estimativa dos Custos 33
3.4.1 Orçamentação: Entradas 34
3.4.1.1 Declaração do escopo do projeto 34
3.4.1.2 Estrutura analítica do projeto 34
3.4.1.3 Dicionário da EAP 34
3.4.1.4 Estimativas de custos da atividade 34
3.4.1.5 Cronograma do projeto 35
3.4.1.6 Contrato 35
3.4.1.7 Plano de gerenciamento de custos 35
3.4.1.8 Agregação de custos 35
3.4.1.9 Análise das reservas 35
3.4.1.10 Estimativa paramétrica 36
3.4.1.11 Reconciliação dos limites de financiamento 37
3.4.1.12 Linha de base dos custos 37
3.4.1.13 Necessidade de financiamento do projeto 38
3.4.1.14 Plano de gerenciamento de custos (atualizações) 39
3.5.1.15 Mudanças solicitadas 39
3.5 Controle de custos 39
3.5.1 Análise de medição de desempenho 40
ESTUDO DE CASO 43
4.1 As Empresas e o Projeto 43
4.2 O empreendimento 44
4.3 A gestão de Custos 44
52
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 49
Índice 50
Índice de figuras 53
53
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. Estrutura Organizacional da empresa 8
FIGURA 2. Setores e suas responsabilidades 9
FIGURA 3.1 Visão geral do gerenciamento de custos do projeto 9
FIGURA 3.2 Fluxograma de processo de gerenciamento de custos de projeto 9
FIGURA 3.3 Estimativa de custos, entradas, ferramentas e técnicas e saídas 33
FIGURA 3.4 Exibição de fluxo de caixa, linha de base de custos e financiamento 38
FIGURA 3.5 Controle de custos, entrada, ferramentas, técnicas e saídas 40
FIGURA 3.6 Curvas 41
