Gerenciamento de Processos e Indicadores em uma empresa de serviços de manutenção de aeronaves Felipe Castilhos de Araújo Orientador: Cláudio José Müller

Gerenciamento de Processos e Indicadores em uma

empresa de serviços de manutenção de aeronaves

Felipe Castilhos de Araújo

Orientador: Cláudio José Müller

ENG 09027 – Trabalho de Diplomação

28 Junho 2007

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO E TRANSPORTES

Competitividade:

MANTER APRIMORAR DESENVOLVER CLIENTE

Antigos paradigmas da Organização do Trabalho:

“O tradicional modelo de organização está falido”

“A minha responsabilidade termina quando começa a do

outro”

Serviços participação do cliente qualidade;

Demanda por formas de gestão com foco no

consumidor.

Tema do trabalho:

Considerações Iniciais

Felipe Castilhos de AraújoENG 09027 - Trabalho de Diplomação

Gerenciamento de Processos DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES

2INDICADORES

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

SERVIÇOS

Objetivos

Principal:

Estruturar um modelo de gestão para uma empresa de serviços

baseado nos princípios do Gerenciamento de Processos.

Específicos:

Possibilitar compreensão dos processos da empresa;

Observar as barreiras interdepartamentais;

Apresentar melhor alternativa de atender o cliente;

Demonstrar forma de flexibilizar as atividades com foco no cliente;

Destacar a possibilidade de maior controle por parte do

funcionários.



3

O que não foi abordado:

Capacidade produtiva;

Retorno financeiro e sistemas de custo;

Análise plena do Planejamento Estratégico;

Sistema de Indicadores financeiros;

Procedimentos específicos da área de Materiais.

Delimitação



4

Serviços

Características:

Simultaneidade de consumo e produção;

Participação do cliente (INPUT);

Intangibilidade.

Qualidade em Serviços =

Expectativas e satisfação do clienteFonte: Johnston e Clark (2002)



5

EXPERIÊNCIASRESULTADOS +

Gerenciamento de Processos

Visão clássica versus Visão horizontal:

Foco no cliente:

“Pouco adianta se ter na empresa uma ilha de excelência (área

ou função) se outra área da empresa falhar...” (MÜLLER, 2003)

Atender aos objetivos globais da empresa;

Maior controle e melhoria contínua:

Indicadores de desempenho – Base do GP.

Fases de implementação.

Presidente

Area 3 Area 4Área 1

Diretoria 2

Area 2

Diretoria 1

Area 5 Area 6

Diretoria 3

Processos

Visão tradicional (vertical) versus visão por processos (horizontal) de uma organização

Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1992)



6

OPORTUNIDADES DE MELHORIA

A Empresa

Setor de aeronaves executivas;

46 anos de mercado;

Aproximadamente 1000 funcionários;

6 unidades de negócio;

Foco do estudo:

Unidade de Manutenção;

Base de Belo Horizonte;

Clientes terceiros.



7

Procedimentos Metodológicos

Estudo de caso explanatório;

Questões “Como” e “Por quê”;

Coleta de dados:

Observação direta;

Entrevistas abertas;

Questionário;

Análise de documentação e procedimentos existentes;

Participação em projetos e treinamentos.



8

Procedimentos Metodológicos

Etapas para o desenvolvimento dos

objetivos:ETAPA 1 - ANÁLISE DA EMPRESA

ETAPA 2 – ESTUDO DO PROCESSO

ETAPA 3 - ANÁLISE DOS DADOS

ETAPA 4 – ESTRUTURAÇÃO DA METODOLOGIA

5 meses



94 meses

Baixo número de Gerente de Carteiras

para realizar o contato com os clientes

Learjet e Raytheon

Atraso na entrega do Orçamento Inicial e

Orçamento Complementar

Problemas para fechamento de Os´s quando finalizados os

serviços

Prazo de Entrega não cumprido

INS

AT

ISF

AÇ

ÃO

DO

CL

IEN

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Atrasos para preparação da

aeronave para vôoProcessos operacionais e administrativos excessivamente

lentos, burocráticos e departamentalizados.

Atraso na compra de materiais

Materiais solicitados e comprados

desnecessariamente que "travam" a OS no

Sistema

Erro para fechamento dos serviços no Sistema -

Cliente sai do Hangar sem a nota e serviços

corrigidos

Itens sem cadastro no Sistema da Líder e

que não se consegue encontrar o preço no

mercado

Falta de Informações ao cliente

Atraso na Execução dos Serviços

Atraso no Fechamento de OS´s

Atraso na Abertura de OS´s

Atraso na aprovação da Requisição de

Compra

PROBLEMAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PROBLEMAS DE SISTEMA

PROBLEMAS OPERACIONAIS

Dependência do Sistema de

Informação para realizar os processos

Turnover elevado de colaboradores

Planejamento Deficiente

Gestão deficiente (deficiência de supervisão e

padronização)

Falta de um programa de treinamento continuado

na operação e na formação dos funcionários.

Controle Técnico com os mapas incorretos

ANÁLISE DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS INTERNOS

Comunicação Externa e Interna Deficientes

Resultados

Principais problemas de estrutura organizacional, de sistemas de informação e operacionais



10

Resultados

ANÁLISE DA MISSÃO DA EMPRESA:

“Superar as expectativas dos clientes

fornecendo soluções personalizadas em

manutenção e modernização de aeronaves,

com segurança, agilidade, qualidade e

lucratividade”.



11

Resultados

Estrutura para aplicação do GP:Preparando o GPFASE 1

Entendendo a organizaçãoFASE 2

Entendendo os processosFASE 3

Descrevendo os processosFASE 4

Estabelecendo os indicadoresFASE 5

Padronizando os processosFASE 6

Gerenciando e aperfeiçoando continuamente os processos

FASE 7



12

Resultados

Capacitação dos funcionários;

Definição dos responsáveis pelo projeto;

Elaboração de cronograma:

Apêndice C.



13

Preparando o GPFASE 1

Resultados

Revisou-se o Organograma;

Identificaram-se as atividades de cada área;

Identificaram-se as relações inter-

departamentais;



14

Entendendo a organizaçãoFASE 2

Apêndice D

Resultados

Identificou-se o macroprocesso da empresa;

Caracterizou-se cada processo quanto aos

principais elementos;

Identificaram-se os setores responsáveis;

Definiram-se os processos críticos;



15




Resultados

Macroprocesso de manutenção de aeronaves proposto

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES

16


Apêndice E

Processos Críticos

Resultados

PROCESSOS-CHAVES

PROCESSOS DE APOIO

RECURSOS DE

ENTRADA

RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO

SAÍDASÁREAS

ENVOLVIDASFUNCIONÁRIOS

ENVOLVIDOSENVOLVIMENTO COM O CLIENTE



17


Apêndice F

Elementos dos processos

Resultados

Detalharam-se os processos em atividades;

Mapearam-se os processos críticos;

Verificaram-se melhorias;

Definiram-se as possibilidades de donos de

processos;



18




Resultados


19


Sistema informar automaticamente

Descentralizar a aprovação da Requisição de

Compra

Aguarda aprovação de RC para material faltantes

Existem OS’s que foram abertas pelo CTM e que não foram escolhidas pelo

Gerente de Vendas?

Resultados

Padronizar os processos em formato de Procedimento Operacional

Padrão;

Estruturar as equipes das aeronaves:

Funcionários de diferentes processos;



20

Padronizando os processosFASE 5

Resultados

Estabeleceram-se os objetivos dos processos

críticos;

Definiram-se os indicadores com os objetivos

de:

Melhorar a comunicação entre os funcionários;

Atender o prazo de entrega;

Melhorar a satisfação do cliente.



21

Estabelecendo os IndicadoresFASE 6

Resultados



22


Resultados

ESTRATÉGIA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

PROCESSOS-CHAVE

MISSÃO DA EMPRESA

INDICADORES

INFORMAÇÕES AO CLIENTE

PRAZO DE ENTREGA

SATISFAÇÃO DO CLIENTE



Relacionamento do sistema de indicadores


23


Resultados

Estruturaram-se as reuniões de

aperfeiçoamento contínuo;

Avaliar os indicadores e metas;

Aplicar as ferramentas para melhoria em

processos;

Redefinir os processos.



24

Gerenciando e aperfeiçoando continuamente os processos

FASE 7

Considerações Finais

O sistema de informação deve adaptar-se à

abordagem;

Atingiu-se os objetivos propostos:

Análise crítica da organização;

Inserção do cliente dentro dos processos;

Definição de nova forma de gerir as atividades.

Participação da alta direção.



25

Considerações Finais

Trabalhos futuros:

Vincular a uma análise do Planejamento

Estratégico;

Desenvolvimento do BSC;

Implementar um sistema de custeio ABC;

Analisar os procedimentos da área de

Materiais.



26

Obrigado!

Gerenciamento de Processos e Indicadores em uma

empresa de serviços de manutenção de aeronaves



SLIDES DE APOIO

DELIMITAÇÃO



MAPA 2 MAPA 3 MAPA 4 MAPA 5

DONOS POPEQUIPE

AERONAVESWOT GRAFICO

ESTRUTURA REUNIÕES

REUNIÕES MELHORIA

CRONOGRAMA QUESTIONÁRIO AUXILIO AO GP

MELHORIA CONTINUA

INÍCIO RESULTADOS FIM

ÁREAS PROC X SET PROC X PROB

MAPA 1

PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS

DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

Não tem como objetivo analisar a capacidade produtiva da

empresa e os impactos desta análise no GP;

A definição de um sistema de custos e a análise do retorno

financeiro para a organização também não são focos do trabalho;

A análise da estratégia da organização, bem como do

desdobramento do PE, não é realizada;

Focar a análise nos indicadores dos processos, os quais são

fundamentais para a implementação de um GP;

Os procedimentos específicos da área de Materiais não serão

abordados.



PROCESSO DE MANUTENÇÃO

VENDAS

PLANEJA-MENTO

CONTROLE TÉCNICO

COMER-CIAL

PRODU-ÇÃO

INSPETO-RIA

EXPEDI -ÇÃO

ALMOXA-RIFADO

ENGE-NHARIA

BIBLI-TECA

GESTÃO

1

1

OFICINAS

Interação das áreas diretamente ligadas ao processo de manutenção e às áreas de apoio



SETORES DA EMPRESA

PROCESSOS DONO

VE

ND

AS

PLA

NE

JAM

EN

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CO

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GE

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ÃO

Processo de Vendas Definir com a empresa 9 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Processo de Atendimento ao cliente Definir com a empresa 1 3 0 9 3 3 0 0 0 0 0 0

Processo de Manutenção da Aeronave Definir com a empresa 1 3 1 3 3 9 1 1 1 1 0 0

Processo de Fechamento de Pacote de Ordens de Serviço

Definir com a empresa 0 1 9 1 3 3 0 1 1 0 0 0

Pro

cess

os-C

have

s

Processo de Entrega da Aeronave e Faturamento dos Serviços


Processo de Controle de itens de manutenção


Processo de Planejamento de recursos Definir com a empresa 1 9 0 0 0 3 3 1 0 0 3 0

Processo de Entrega e envio dos materiais Definir com a empresa 0 1 0 1 0 3 0 9 9 3 0 0

Processos de Inspeção Definir com a empresa 0 0 3 1 9 3 3 0 0 3 0 0

Pro

cess

os d

e A

poio

Processo de Oficinas Definir com a empresa 1 3 1 3 0 3 0 1 1 9 0 0

Legenda: 9 - RESPONSABILIDADE ; 3 - CO-RESPONSABILIDADE ; 1 - PARTICIPAÇÃO ; 0 - SEM PARTICIPAÇÃO

PROCESSOS VERSUS SETORES

Fase 3 – Entendendo os processos:

Processos versus Setores



PROCESSOS VERSUS PROBLEMAS

Fase 3 – Entendendo os processos:Principais problemas operacionais da empresa SUB

TOTAL Fatores críticos

SUB TOTAL

TOTAL

PROCESSOS

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e

Processo de Vendas 9 9 9 9 3 1 1 9 50 3 9 9 21 71

Processo de Atendimento ao cliente 9 3 3 3 3 3 9 9 42 9 9 9 27 69

Processo de Manutenção da Aeronave 9 9 9 9 9 9 9 3 66 9 9 9 27 93

Processo de Fechamento de Pacote de Ordens de Serviço 0 0 0 0 0 9 9 9 27 9 3 3 15 42

Pro

cess

os-C

have

s

Processo de Entrega da Aeronave e Faturamento dos Serviços 0 0 0 0 0 9 9 9 27 9 9 3 21 48

Processo de Controle de itens de manutenção 1 0 0 3 0 0 0 0 4 0 0 0 0 4

Processos de Planejamento de recursos 0 1 0 1 0 0 0 0 2 1 0 0 1 3

Processos de Entrega e envio dos materiais 0 0 0 0 9 3 3 3 18 3 0 3 6 24

Processos de Inspeção 0 1 0 0 3 9 3 0 16 3 0 1 4 20

Pro

cess

os d

e A

poio

Processos de Oficinas 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 3 3 9 33

Legenda: 9 - RESPONSABILIDADE ; 3 - CO-RESPONSABILIDADE ; 1 - PARTICIPAÇÃO ; 0 - SEM PARTICIPAÇÃO



Matriz de relação de processos versus principais problemas operacionais e fatores críticos

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS (P2)












PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS



21

DONOS DE PROCESSO

PROCESSO PRIMEIRA OPÇÃO SEGUNDA OPÇÃO TERCEIRA OPÇÃO

Processo de Vendas Gerente de Vendas Auxiliar do Gerente de

Vendas Planejador

Processo de Atendimento ao cliente Supervisor Comercial Auxiliar Comercial Controller

Processo de Manutenção da Aeronave

Supervisor da Produção Líder de Equipe Inspetor

Processo de Fechamento de Pacote de Ordens de Serviço

Controlador Técnico Auxiliar de CTM Auxiliar Comercial

Processo de Entrega da Aeronave e Faturamento dos Serviços

Responsável pelo faturamento

Auxiliar Comercial Supervisor Comercial



Procedimento Operacional Padrão



Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Processo 5

PROCESSOS versus EQUIPES DE AERONAVE

VDA CTM INSP PLAN PROD COM



ANÁLISE SWOT



OBJETIVOS DOS PROCESSOS



PROCESSOS OBJETIVOS

Processo de Vendas “Elaborar o Orçamento Inicial com todos os materiais necessários dos itens de controle obrigatórios com o planejamento dos serviços atendendo ao prazo estipulado com o cliente”.

Processo de atendimento ao cliente

“Receber a aeronave junto ao cliente, observando suas primeiras necessidades e controlando as informações necessárias para a Produção desenvolver seu trabalho”.

Processo de Manutenção da Aeronave

“Executar os serviços definidos em todos os orçamentos negociados com o cliente, dentro da programação, respondendo todas as Ordens de Serviço de acordo com os prazos do processo”.

Processo de Fechamento de Pacote de Ordens de

Serviço

“Preparar toda a documentação do cliente de acordo com todos os regulamentos que regem a aviação civil, entregando-a no prazo previsto ao processo subseqüente”.

Processo de Entrega da Aeronave e Faturamento

dos Serviços

“Preparar o faturamento de todos os serviços realizados na aeronave do cliente, a partir das informações contidas nos orçamentos. Entregar todos os documentos e pertences do cliente”.

GRÁFICO UTILIZADO PELA EMPRESA



ESTRUTURA DAS REUNIÕES

TIPO DE REUNIÃO RESPONSÁVEL PARTICIPANTES PERIODICIDADE TEMPO DE DURAÇÃO

Melhoria contínua do Processo de Vendas

Dono do Processo

Gerente de Vendas, Controlador Técnico, Planejador e Controller

A cada término de manutenção

30 a 45 min

Melhoria contínua do Processo de Atendimento ao

Cliente

Dono do Processo

Auxiliar Comercial, Líder de equipe, Inspetor, Planejador e Controller


30 a 45 min

Melhoria contínua do Processo de Manutenção da

Aeronave

Dono do Processo

Auxiliar Comercial, Líder de equipe e Inspetor.


30 a 45 min

Melhoria contínua do Processo de Fechamento do

Pacote de Serviços

Dono do Processo

Auxiliar de Controle Técnico, Controlador Técnico, Auxiliar Comercial e Supervisor de CTM


30 a 45 min

Melhoria contínua do Processo de Entrega e

Faturamento da Aeronave

Dono do Processo

Auxiliar Comercial, Responsável de Faturamento e Líder de equipe


30 a 45 min

Melhoria contínua do macroprocesso

Gerente de Manutenção

Donos de cada processo e Gerente de Manutenção

Mensal 60 min



REUNIÕES PARA MELHORIA



CRONOGRAMA



QUESTIONÁRIO



TABELA DE AUXÍLIO AO GP



MELHORIA CONTÍNUA - AUXÍLIO



Documents

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