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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS:
ESTUDO DE CASO EM UM BANCO
MÚLTIPLO
Luiza Fonseca da Silva (UFRGS)
Renan Kruger (UFRGS)
As constantes mudanças no mercado atual exigem maior flexibilidade
das empresas. A gestão por processos é realizada para quebrar o
paradigma da estrutura tradicionalmente funcional e otimizar o fluxo
dos processos na empresa. Além disso, poossibilita que a empresa
direcione seus esforços em melhorias de maior impacto nos resultados.
Este artigo trata da possibilidade de implantação do gerenciamento de
processos em um banco múltiplo, a fim de ilustrar possíveis benefícios.
Realizou-se o estudo de caso na empresa, sendo analisada a estrutura
atual e os problemas relacionados a ela, principalmente referentes à
falta de agilidade no fluxo de trabalho. Dessa forma, foi proposto um
redesenho do processo de um dos produtos, além de indicadores para
avaliar o desempenho do processo. Verificou-se que este
gerenciamento poderia facilitar a comunicação entre as funções e
contribuir para a redução do tempo total de processo, melhorando o
atendimento ao cliente e tornando a empresa mais competitiva.
Palavras-chaves: estrutura funcional, gerenciamento por processos,
flexibilidade
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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Seção 1.01
1. Introdução
A competitividade gerada pela globalização da economia exige um aumento na flexibilidade
das empresas, para que consigam acompanhar a velocidade de transformação do mercado
atual. A necessidade de se adaptar a essas mudanças é inevitável para algumas empresas e
uma medida de segurança para outras, e um dos motivos é o surgimento de novas exigências
que obrigam as empresas a se modificarem continuamente (GONÇALVES, 1998).
A gestão funcional tradicionalmente utilizada pelas empresas é um modelo baseado em
departamentos estanques e isolados e cada vez mais revela a falta de agilidade e
competitividade (MÜLLER, 2003; ARMISTEAD; MACHIN, 1997). Hronec (1994) e
Rummler e Brache (1994) alertam que o cliente é atendido por processos que cruzam as
funções da empresa e que o desempenho organizacional é, na maior parte, resultado desses
processos. Portanto, valorizar os desempenhos individuais dos departamentos não garante um
bom desempenho da empresa como um todo.
Além disso, a demanda variada dos clientes impõe uma complexidade ímpar no sistema
organizacional de uma empresa, o que torna cada vez mais necessário um bom entendimento
e um efetivo gerenciamento de seus processos (MÜLLER, 2003). Para isso, o autor revela ser
necessário que os gerentes se concentrem tanto no fluxo dos produtos, papéis e informações
entre os departamentos como usualmente se preocupam com as atividades dentro dos
departamentos.
Assim, percebe-se a necessidade de utilizar métodos de gerenciamento de processos para que
as empresas consigam se adaptar às novas exigências do mercado e se organizem de uma
maneira mais adequada para isso. Gonçalves (2000a) ressalta que as empresas de sucesso
serão aquelas que conseguirem potencializar a centralização de suas prioridades, ações e
recursos nos seus processos.
A partir da implementação da gestão por processos, surgiu a necessidade de adaptar os
sistemas de medição de desempenho, pois são tradicionalmente utilizados de maneira isolada
em cada departamento. Sob a nova visão de gerenciamento, as funções têm o propósito de
apoiar os processos da empresa e, portanto, seu desempenho deve ser medido quanto ao grau
que serve a eles (RUMMLER; BRACHE, 1994). Ou seja, deve ser desenvolvido um sistema
de indicadores relacionados ao processo e a quanto cada função está agregando a ele.
Dessa forma, o presente estudo tem como objetivo propor o alinhamento organizacional de
um banco múltiplo com o processo do seu produto ‘Capital de giro’, além de sugerir
indicadores de desempenho para etapas importantes. Com isso, pretende-se apontar as
possíveis melhorias ocasionadas pela utilização do gerenciamento do processo.
Para tanto, o artigo é composto primeiramente de uma revisão bibliográfica onde são
discutidos conceitos de gerenciamento de processos e avaliação de desempenho, e a relação
entre eles. Além disso, são mencionadas vantagens e dificuldades que decorrem da sua
implementação. Então, é esclarecida a metodologia de pesquisa utilizada para realizar o
estudo e proposta a sistemática a ser seguida. A seguir, é mostrada a aplicação dessa
sistemática, tendo como resultado a apresentação do processo e dos indicadores propostos.
Finalmente, são explicitadas as conclusões derivadas do estudo.
2. Referencial Teórico
2.1 Gerenciamento de Processos
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Um processo pode ser definido como uma seqüência de atividades que converte entradas em
saídas de valor para o cliente (interno ou externo), de forma a satisfazer suas necessidades e
atingir os objetivos da empresa (ZAIRI, 1997; DAVENPORT, 2005).
Ao perceber a importância de visualizar a empresa como um conjunto de processos,
identifica-se a necessidade de encontrar meios para gerenciá-los. Para isso, surgiram várias
técnicas e metodologias a serem implementadas nas empresas que desejam otimizar seus
processos, dando origem à Gestão por Processos. Lee e Dale (1998) a conceituam como uma
abordagem focada no cliente com a finalidade de sistematicamente gerenciar, medir e
melhorar todos os processos da empresa através do trabalho em equipe interfuncional e
capacitação dos funcionários.
Segundo Boehringer (2009), a partir do gerenciamento por processos é possível entender
como os processos interagem com os negócios da empresa e identificar quais processos
devem ser redesenhados, além de contribuir para localizar falhas e possibilitar melhorias no
fluxo de trabalho, na eficiência e na satisfação dos clientes.
Entre os benefícios do gerenciamento de processos, pode-se citar o aumento na confiabilidade
dos processos, a redução dos custos e estoques, a redução da burocracia, a melhoria na
capacidade de produção e a melhora na moral dos funcionários (HARRINGTON, 1993).
Assim, a empresa apresenta maior agilidade e aumenta a satisfação de seus clientes, de forma
a tornar-se mais competitiva frente às exigências e constantes mudanças do mercado.
Entretanto, apesar de muitas empresas terem caminhado rumo à gestão por processos, poucas
conseguiram mudar fundamentalmente o modo de se organizar, pois continuam focando o
poder nas unidades funcionais. Isso é confirmado por Hammer e Stanton (1999) quando
afirmam que os processos horizontais em sistemas verticais de gerenciamento ocasionam
conflito e confusão. Os autores ressaltam que organizar-se por processos não significa que as
unidades funcionais devem ser eliminadas, pelo contrário, as estruturas horizontais e verticais
devem coexistir e terem relações de parceria. Gonçalves (2000b) confirma que, para um bom
gerenciamento de processos, a empresa também deve estar estruturada dessa forma e
identifica cinco estágios na evolução de uma empresa que busca a gestão por processos, sem
que necessariamente a empresa passe por todos, e que vão do modelo puramente funcional ao
essencialmente baseado em processos. Rummler e Brache (1994) sustentam que os
relacionamentos de reporte permanecem verticais, mas os objetivos do processo devem ser os
direcionadores do desempenho e, assim, os gerentes funcionais devem ser julgados pelas
contribuições que seu departamento dá a um ou mais processos
A maior dificuldade na organização por processos está em quebrar os paradigmas existentes
na cultura gerencial da empresa e este é um dos principais desafios das organizações
modernas (MÜLLER, 2003). Assim, surgiram estudos para identificar os principais
problemas na implantação da gestão por processos e entender a melhor forma de obter uma
organização efetiva e de qualidade. Pode-se citar o estudo realizado por Malanovicz et al.
(2009) a fim de identificar os possíveis fatores críticos de sucesso (FCS) que devem ser
considerados em um projeto de gestão por processos de negócio.
Boehringer (2009) acrescenta que, para obter sucesso em um gerenciamento de processos, é
preciso manter contínua documentação, análise e esforços de melhoria. Além disso, percebe-
se a necessidade de haver um comprometimento de todos com os objetivos da organização
para alcançar a satisfação dos clientes e, assim, possibilitar um aumento na competitividade
no mercado atual (SANTOS; SENTANIN, 2007).
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2.2 Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho são obtidos através da coleta, do acompanhamento e a análise de
dados específicos. Para isso, é necessário definir o que medir e quais os padrões que
satisfazem às expectativas e às necessidades dos processos e clientes para aquela medida
(SINK; TUTTLE, 1993). Com isso, é possível definir prioridades de melhorias e avaliar quais
produtos e processos necessitam correção.
Rummler e Brache (1994) afirmam que para que os sistemas da organização sejam
efetivamente gerenciados, é necessário um método de medição total, e não um conjunto de
medidas sem relações.
Lantelme (1994) classifica os indicadores em específicos, aqueles que refletem o desempenho
dos processos internos e servem para melhoria das atividades específicas, e em globais, que
mostram o desempenho geral de um setor ou de uma empresa.
Os indicadores de desempenho específicos podem ser divididos em indicadores de resultado e
vetores de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1997). Os vetores de desempenho
fornecem informações sobre previsões e tendências para determinada unidade de negócios. Já
os indicadores de resultado mostram se as ações de curto prazo estão tendo resultado efetivo.
Deve-se ressaltar a necessidade de adaptar os indicadores de desempenho à estrutura de
gerenciamento de processos de modo a medir quanto cada atividade está agregando ao
processo. A avaliação do processo é fundamental para identificar se ele está ocorrendo
adequadamente e, principalmente, para permitir o direcionamento dos esforços na melhoria
dos processos. Para o presente estudo de caso, serão adotados indicadores específicos que
tratem das saídas dos processos e do comportamento geral do produto dentro da empresa.
3. Metodologia
A metodologia utilizada neste artigo foi o estudo de caso. Esta modalidade de pesquisa
permite um amplo e detalhado conhecimento a respeito de um ou poucos objetos a partir de
um estudo profundo sobre eles (GIL, 2009). Segundo Yin (2005), o estudo de caso é utilizado
para analisar fenômenos contemporâneos inseridos em um contexto real e, embora inicie a
partir de um esquema teórico, deve-se estar atento aos novos elementos que podem surgir no
decorrer do trabalho. No caso estudado, foi analisada a possível aplicação do Gerenciamento
por Processos em uma empresa do setor financeiro, a fim de verificar os possíveis benefícios
conseqüentes.
O banco múltiplo analisado faz parte de um grupo de empresas que possuem necessidade de
efetuar transações financeiras de grande volume e com alta freqüência. Além disso, a
empresa também possui a necessidade de realizar transações financeiras para uma rede de
cartões. Atualmente, o banco tem responsabilidade de cobrar os usuários de cartões -
geralmente, grandes empresas - e pagar os estabelecimentos conveniados com a marca do
cartão. Nesse universo de clientes surgiram os produtos oferecidos pelo banco: ‘Antecipação
de recebíveis’, ‘Capital de giro’ e ‘Seguro empresarial’.
É visível, dentro do contexto empresarial, a falta de comunicação entre as interfaces do
organograma, e os processos interfuncionais sem gestão apresentam problemas nessas
lacunas. Por conseguinte, com o capitalismo de serviços e uma nova tendência de
terceirização, tarefas que antes eram realizadas pela empresa tornaram-se serviços contratados
e geraram dificuldades ainda maiores no entendimento dos processos da empresa. Por isso,
5
propor uma gestão por processos e criar indicadores de qualidade é altamente recomendável
para acabar com as falhas que existem dentro da organização.
3.1 Sistemática proposta
Rummler e Brache (1994) propõem as seguintes fases para a implementação da Gestão por
Processos: (1) identificação da Questão Crítica do Negócio; (2) seleção do processo crítico;
(3) seleção de líder e membros da equipe; (4) treinamento da equipe; (5) desenvolvimento do
mapa atual; (6) identificação de problemas; (7) análise dos problemas; (8) desenvolvimento
do mapa ideal; (9) estabelecimento de medidas (indicadores); (10) planejamento de mudanças
e recomendações; e, (11) implementação das mudanças.
Essas etapas foram adaptadas à disponibilidade e às necessidades da empresa, e formulou-se a
seguinte sistemática (Figura 1):
Identificação da
questão crítica do
negócio
Seleção do
Processo Crítico
Análise da
estrutura atual
(funcional)
Identificação dos
problemas
relacionados à
estrutura atual
Desenvolvimento
do mapa ideal
Proposição de
indicadores
Figura 1 – Fluxograma da sistemática proposta
Primeiramente, deve ser feita a identificação da questão crítica da empresa que evidenciou a
oportunidade de implementação da Gestão por Processos. Então, é selecionado o processo
crítico, ou seja, aquele que tem maior influência na questão crítica. A estrutura deste processo
(anterior à Gestão por Processos) deve ser analisada, possibilitando a identificação dos
problemas relacionados a ela. A partir da análise desses problemas, é desenvolvido o mapa
ideal do processo e proposto um sistema de indicadores adequado à nova estrutura.
4. Resultados
Para a identificação da questão crítica do banco, foram analisados os indicadores do Balanced
Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1997), utilizados pela empresa que demonstraram
o insucesso da gestão funcional. O indicador para o produto era apenas o tempo de liberação
do crédito, não levando em conta outros fatores como sincronismo das tarefas, desempenho
comercial, risco do crédito e crescimento da carteira. Por isso, em entrevistas com gestores e
colaboradores, identificou-se como questão crítica o tempo de liberação de crédito no produto
de ‘Capital de giro’.
Identificou-se o processo do produto ‘Capital de Giro’ como processo crítico, pois envolve
importantes áreas que possuem atividades comuns a outros produtos dentro do banco. Os
setores diretamente envolvidos são:
– Área de Crédito: contempla as atividades de análise de crédito e supervisão de cadastro;
– Área Comercial: supervisiona as atividades de venda, sendo essas terceirizadas e feitas
através de um canal de tele-vendas;
– Área Financeira: responsável pela formalização de contratos e liberação do crédito.
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Além dessas, existem áreas de serviços terceirizados como a de Contato com o Cliente, que
consiste em uma operação comercial e é supervisionada pela área Comercial do banco. Outras
áreas terceirizadas são a de coleta de documentos e a de cadastro, ambas sob supervisão da
área de Crédito interna. Também existem setores de suporte, como Processos, Tecnologia da
Informação e Negócios (planejamento estratégico).
O universo de clientes do produto é restrito pelos clientes da marca dos cartões de crédito, ou
seja, apenas estes estabelecimentos estão aptos a contratar o ‘Capital de giro’. Isso ocorre
devido à forma de pagamento, pois o que amortiza o contrato de empréstimo é o reembolso do
estabelecimento oriundo do faturamento com os cartões.
Para a análise da estrutura atual foram feitos acompanhamentos das atividades em cada setor.
Após a coleta de informações foram desenhados fluxogramas detalhados das atividades para
identificar pontos de falhas e, além disso, foi desenhado um fluxograma com o resumo das
atividades em cada setor (Figura 2).
ÁREA DE
CRÉDITOCOMERCIAL CADASTRO FORMALIZAÇÃO
Início
GERAÇÃO
DE
PROPOSTA
DE GIRO
FÁCIL
ANÁLISE DE
CRÉDITO
EFETIVAÇÃO
DA
PROPOSTA
DE GIRO
CADASTRO
DO CLIENTE
LIBERAÇÃO
DE CRÉDITO
Fim
CONTABILI-
ZAÇÃO
FINANCEIRO
FORMALI-
ZAÇÃO
Figura 2 – Fluxo Resumido de Atividades
Na etapa de identificação de problemas relacionados ao processo do produto foram analisados
os tempos de entrega do produto a partir de informações do sistema de gestão de
empréstimos. Com isso, verificou-se que os contratos de renovação passam pelas mesmas
tarefas que dos novos clientes, fato que não deveria ocorrer, pois clientes de renovação já são
cadastrados e possuem um histórico de comportamento nos contratos anteriores. Por
conseguinte, pode-se visualizar o baixo índice de clientes novos através do gráfico na Figura
3, o que demonstra uma carteira de empréstimos com alto índice de renovação.
7
Figura 3 – Comparação entre contratos novos e renovações
Após entender o elevado índice de renovação na carteira foram estudados os tempos dos
contratos, separando-os entre as atividades principais como mostra a Figura 4. Com esse
estudo demonstrou-se que a análise de crédito detinha em média 46 % do tempo total de
entrega do produto, e o cadastro 21%. Assim, foi possível focar nas melhorias dessas
atividades e determinar as alterações necessárias para o novo processo de trabalho.
Tempo Médio das Tarefas (Todos Contratos)
0,19
4,85
1,70
1,12
1,90
0,31
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
LIBERAÇÃO DA
PROPOSTA
ANÁLISE DE
CRÉDITO
EFETIVAÇÃO DA
VENDA
VALIDAR
CADASTRO
FORMALIZAÇÃO
DO CONTRATO
CONFERÊNCIA
DE
ASSINATURAS
COMPROVANTE
POSTAGEM
LIBERAÇÃO DO
CRÉDITO
Tempo(Dias)
Figura 4 – Tempo médio das atividades principais do processo relacionado ao ‘Capital de giro’
A partir da análise da estrutura atual, ficou evidente a falta de sincronismo das tarefas.
Algumas propostas de venda chegam para a análise de crédito sem as autorizações necessárias
e permanecem aguardando o recebimento do documento. Além disso, não há um work flow
determinado no sistema de empréstimos. Dessa forma, não se identifica claramente a situação
do processo, pois quando uma tentativa de venda é colocada no sistema todos os setores
visualizam-na como pendente, sem saber se a tarefa predecessora já foi executada pelo setor
responsável. Assim, torna-se difícil identificar os contratos que já estão disponíveis para as
atividades de cada setor.
8
Após a identificação e análise dos problemas, foi possível construir o mapa ideal do processo
e desenvolver o sistema de medição adequado.
4.1 Mapa ideal do Processo
Com o auxílio dos estudos realizados foram feitas discussões com gestores das áreas
envolvidas para o redesenho do processo. O processo macro do produto foi dividido em
venda, renovação, venda para clientes antigos e renegociação, como mostra a Figura 5.
Venda
Renovação
Venda
Clientes
Antigos
Início
Renegociação
FIM
Figura 5 – Divisão das atividades macro do produto
O processo de venda não passou por alterações nas atividades macro, apenas foram sugeridas
as seguintes melhorias:
Reestruturação do work flow de tarefas no sistema de gestão de empréstimos;
Orientação aos colaboradores de venda para incluírem propostas com todos os documentos
necessários para a análise de crédito, caso contrário, ela seria reprovada e não mais
aguardaria no fluxo de tarefas;
Criação de uma atividade de monitoramento de empréstimos que, após a liberação do
crédito, avalia mensalmente as transações dos clientes a partir de dois índices de
monitoramento: reembolso de transações e poder de pagamento. O primeiro verifica a
média de reembolso necessária, desde o início do contrato, para realizar o pagamento, e o
último avalia os dias restantes de contrato e faz relação entre a média necessária para
pagamento e a média atual de reembolso.
Para a renovação foi estruturado um novo fluxo de trabalho, com início no monitoramento dos
empréstimos, a partir do qual é possível determinar quais empréstimos seriam pagos e
entrariam no fluxo de renovação. Caso o contrato seja pago, duas atividades paralelas devem
ser requisitadas: a revisão do cadastro e a análise de crédito. Após a conclusão destas tarefas,
o cliente seria contatado pela área comercial informando a oportunidade de crédito. Ao
antecipar as etapas de revisão de cadastro e análise de crédito, o tempo de liberação do crédito
é minimizado na visão do cliente. Além disso, a venda seria mais efetiva, pois a oferta de
crédito só seria feita para clientes aptos a receberem o crédito, visto que teriam passado pelas
análises anteriores. A Figura 6 demonstra as atividades de renovação.
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ÁREA DE
CRÉDITOCOMERCIALCADASTRO FORMALIZAÇÃOFINANCEIRO
Revisão CadastroAnálise de Crédito
Efetivação da
Venda
Atualização
cadastro
Formalização de
contrato
Liberação de
Crédito
Venda
efetivada?
Monitor de
Empréstimos
(Financeiro-
Cobrança)
Contrato
pago?
Não
Renegociação
Fim
Início
Sim
A
A
Sim
Não
Processo de
venda para
clientes antigos
Renovação
Figura 6 – Novo fluxograma das atividades de Renovação
No caso de clientes que não optarem por renovar o contrato no momento do pagamento, foi
criado um fluxo de tarefas para aqueles que já tiveram um relacionamento com o produto no
passado. O processo de venda para clientes antigos consiste em analisar o potencial do cliente,
avaliando as transações dos clientes, assim como determinar o novo contato com o cliente
para que não ocorram propostas de produtos consecutivas para os tomadores de crédito. Após
esta análise o cadastro do cliente passa por uma revisão e são avaliadas as validades dos
documentos para a execução da análise de crédito.
10
O processo de renegociação é específico do setor de cobrança interno, e, no caso de não
conseguir nenhum meio de resgatar o capital, a cobrança deve ser executada por vias judiciais
como já é realizado atualmente.
4.2 Sistema de indicadores
O desenvolvimento de indicadores foi estabelecido através das saídas principais de cada
etapa, além de serem propostos indicadores de evolução da carteira e fidelização de clientes.
Foram determinados juntamente com a gerência da empresa a fim de solucionar as principais
dificuldades encontradas ao longo do processo. Visto que um dos principais problemas da
empresa é a interação entre os departamentos, foram desenvolvidos indicadores para medir o
processo em cada interface funcional como demonstra a Tabela 1 abaixo.
Saída Requisito Indicador de desempenho
Medida Padrão
Crescimento da
carteira de novos
clientes
Market Share
Crescimento do número de
novos contratos em relação
ao mês anterior
Crescer 25% ao ano
Índice de
renovação da
carteira
Fidelização de
Clientes
Percentual de clientes novos
renovados Índice de 80% de renovação
Tempo da
análise de
crédito para o
produto
Acessibilidade
do cliente
Tempo de análise de crédito
em dias 1 dia
Cadastramento
de propostas
sem documentos
Sincronismo de
tarefas
Percentual de propostas
cadastradas sem todos os
documentos
0 % das propostas
Efetivação de
clientes com a
análise de
crédito aprovada
Efetividade
comercial
Percentual de contratos
fechados dentre as análises
aprovadas
70% de efetivação
Percentual de
contratos pagos
no vencimento
Segurança do
Crédito
Percentual de contratos que
foram pagos sem atraso
dentro do mês analisado
90% dos contratos
Tabela 1 – Matriz de Indicadores
O principal objetivo desses indicadores é garantir que a empresa adote e permaneça utilizando
o gerenciamento por processos, além de possibilitar o acompanhamento da evolução e o
monitoramento do processo.
5. Conclusões
Neste trabalho, foi analisada a estrutura atual de um banco múltiplo que possui dificuldades
no fluxo do processo devido à organização funcional e à terceirização e, assim, proposto o
gerenciamento do processo de forma a solucionar esses problemas. A partir das melhorias
propostas ao processo do produto ‘Capital de Giro’, espera-se otimizar o fluxo de informação
na empresa, aumentar a efetividade de vendas e tornar o processo mais flexível. Percebe-se
que a implementação da gestão por processos e dos indicadores propostos possibilitaria a
redução no tempo total do processo, melhorando o atendimento aos clientes. Assim, com o
aumento da satisfação dos clientes e otimização do processo, verifica-se a que o banco pode
tornar-se mais competitivo no mercado.
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Vale ressaltar que, para obter sucesso no gerenciamento do processo, a empresa deve
mobilizar todos os funcionários. Deve-se repassar a eles a proposta da nova estrutura e o
empenho de todos necessário para a implantação, bem como os conseqüentes benefícios. Para
trabalhos futuros, sugere-se a aplicação da sistemática e processo propostos ao produto
‘Capital de Giro’, além da realização do mesmo estudo e posterior aplicação para os demais
produtos da empresa.
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