PROJECT FFICE E NÍVEL DE MATURIDADE - Trans Soluções PMO_Prof Rui Pinto... · Project Office e Nível de Maturidade 2 1.4 Conteúdo programático Maturidade em Gerenciamento de

PROJECT OFFICE E NIacuteVEL DE MATURIDADE

Professor Rui Pinto PMP profruipintotranssolucoescombr

Sumaacuterio

1 PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

11 EMENTA 1 12 CARGA HORAacuteRIA TOTAL 1 13 OBJETIVOS 1 14 CONTEUacuteDO PROGRAMAacuteTICO 2 15 METODOLOGIA 2 16 CRITEacuteRIOS DE AVALIACcedilAtildeO 2 17 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3 CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3

2 MATERIAL COMPLEMENTAR 4

21 ARTIGOS SOBRE A DISCIPLINA 4 22 ARTIGO ESENVOLVENDO O STRATEGIC PROJECT OFFICE 5

3 MATERIAL DE AULA 23

31 EXEMPLO DE MODELO DE ANAacuteLISE DE MATURIDADE 23 32 ORIENTACcedilAtildeO DO TRABALHO FINAL EM GRUPO 27

Project Office e Niacutevel de Maturidade

1 Programa da disciplina

11 Ementa

Conceituaccedilatildeo e descriccedilatildeo de Escritoacuterio de Projetos Importacircncia relativa na organizaccedilatildeo em funccedilatildeo da maturidade da empresa para gerenciar projetos Principais funccedilotildees recursos alocados modelos padrotildees e tipos de implementaccedilatildeo Fatores de sucesso Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos

12 Carga horaacuteria total

12 horasaula

13 Objetivos

- Revisatildeo de conceitos-chave - Caracterizaccedilatildeo de maturidade em GP - Modelos de niacuteveis de maturidade - Definiccedilatildeo missatildeo e benefiacutecios de um PMO - Funccedilotildees recursos alocados e tipologia de um PMO - Modelos de escritoacuterios em funccedilatildeo da maturidade em gerecircncia de projetos da empresa - Evoluccedilatildeo e indicadores de performance - Roteiro de implementaccedilatildeo - Correlaccedilatildeo entre estruturaccedilatildeo de PMO e praacuteticas de GP nas organizaccedilotildees em que atuam os alunos (trabalho em grupo)

14 Conteuacutedo programaacutetico

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

- Definiccedilatildeo evoluccedilatildeo das praacuteticas de GP - Benefiacutecios - Descriccedilatildeo geneacuterica dos cinco niacuteveis de maturidade - Comparativo de modelos de maturidade - Caracteriacutesticas de um bom modelo - OPM3 (PMI) PMMM CMMI e MMGP

Caracterizaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projetos

- Contexto demandas tiacutepicas - Definiccedilatildeo e Missatildeo - Alinhamento estrateacutegico - Benefiacutecios - Tamanho e serviccedilos mais frequumlentemente prestados por um EGP

Revisatildeo de conceitos-chave

- Processos de GP Projetos X Programas X Portfoacutelio

Funccedilotildees Tiacutepicas do Escritoacuterio de Projetos

- Meacutetodos e Procedimentos - Gerecircncia de Infra-estrutura - Gerecircncia de Recursos - Gerecircncia Teacutecnica - Integraccedilatildeo com o negoacutecio

Tipologia - Modelos geneacutericos (Casey amp Wendi Pack) - Posicionamento hieraacuterquico (Crawford)

Evoluccedilatildeo e indicadores de performance

- Evoluccedilatildeo X atribuiccedilatildeo de funccedilotildees - Meacutetricas principais atributos - Ponderaccedilotildees - Meacutetricas geneacutericas e especiacuteficas

Implementaccedilatildeo - Projeto de implantaccedilatildeo de um EGP - Fatores criacuteticos de sucesso - Papel do Patrocinador - Riscos

15 Metodologia

Aulas expositivas dos aspectos teoacutericos calcadas em exemplos de aplicabilidade praacutetica exerciacutecios e estudo de caso Suporte de artigos de diversos autores sobre o tema

16 Criteacuterios de avaliaccedilatildeo

Os alunos seratildeo avaliados atraveacutes de prova individual sobre o conteuacutedo da disciplina e desenvolvimento de trabalho em grupo com base em toacutepicos relativos agrave disciplina

17 Bibliografia recomendada

A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte de consulta para os alunos encontra-se listada a seguir

1 CRAWFORD JKent The Strategic Project Office a guide to improving organizational performance New York Marcel Dekker 2001

2 DEGUZMAN Melvin The Project Management Office gaining the competitive Edge Arlington ESI International 1999

3 IBBS William amp REGINATO Justin Quantifying the Value of Project Management Newton Square Project Management Institute 2002

4 KERZNER Harold In Search for Excellence in Project Management Successful Practices in High Performance Organizations New York Van Nostrand Reinhold 1998

Curriculum vitae do professor

Rui Manuel F Pinto eacute Doutorando em Administraccedilatildeo pela Universidade Nacional de Rosaacuterio (UNR-Argentina) Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo pela UFFRJ Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciecircncia da Computaccedilatildeo Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional) atua haacute mais de vinte e seis anos em diversas aacutereas de gestatildeo e em empresas de segmentos diversificados Trabalhou no Nuacutecleo de Computaccedilatildeo Eletrocircnica da UFRJ (NCE) foi Diretor de TI e Diretor de Negoacutecios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce Professor consultor e palestrante nas aacutereas de projetos planejamento estrateacutegico tecnologia e gestatildeo tendo atuado em

-ColaFemsa GerdauAccedilominas

2 Material Complementar

O material didaacutetico da disciplina eacute complementado com artigos de diversos autores sobre o tema de Project Management Office e Niacutevel de Maturidade em Gerecircncia de Projetos Nesta apostila encontra- - Strategic Project

diretamente pelos alunos no site de conteuacutedo da FGV conforme instruccedilotildees em sala de aula Os artigos seratildeo utilizados em sala de aula como referecircncia para a disciplina e pelos alunos como base para os trabalhos em grupo

21 Artigos sobre a Disciplina

A lista de artigos a seguir estaacute em constante atualizaccedilatildeo a) Sobre Modelos de Maturidade em GP

1 Maturidade em GP e Modelo OPM3 2 Avaliaccedilatildeo de Maturidade em GP - apresentaccedilatildeo 3 Assessing PM maturity 4 Project Maturity Model 5 Evolving PM Maturity Model 6 Benchmarking PM Maturity 7 Benchmaring your PM Maturity Moving to higher levels of performance

b) Sobre Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos

1 EGP-Teoria e praacutetica 2 PMO-Vida Melhor para PMO e GP 3 Grass Roots PMO 4 Building your own methodology 5 PMO - An Effective approach 6 Project Porfolio Management 7 Staffing the PMO 8 How to Best Use the PMO 9 Rise and fall of a PMO 10 Next Gen PMO 11 The IT PMO

ARTIGO Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office por Rui Pinto (Escrito em dez2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelecircncia em Gestatildeo na UFFRJ)

Resumo a

sua concretizaccedilatildeo atraveacutes de projetos e propotildee o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuaraacute na

Primeiramente eacute contextualizado o ambiente - como principal agente de

mudanccedilas o problema - aqui denominado elo perdido que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estrateacutegico e o portfolio de projetos o planejamento estrateacutegico - como processo fundamental para garantia da sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo e o PMO

Em seguida este trabalho propotildee que o desenvolvimento do SPO situado junto ao topo da hierarquia organizacional seja feito atraveacutes de um projeto para sua implantaccedilatildeo fiacutesica e definiccedilatildeo dos processos para o seu funcionamento e integraccedilatildeo com os demais processos existentes na organizaccedilatildeo

Ao SPO caberaacute o mapeando dinacircmico entre o planejamento estrateacutegico atraveacutes das iniciativas estrateacutegias e os projetos programas otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organizaccedilatildeo Palavras-chave Gerecircncia de Projetos Planejamento Estrateacutegico Gestatildeo de Portfolio

Introduccedilatildeo Num cenaacuterio econocircmicosocial cada vez mais globalizado as mudanccedilas

ganham cada vez mais velocidade devido ao avanccedilo tecnoloacutegico aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicaccedilatildeo Produtos e teacutecnicas inovadores de hoje satildeo geralmente absorvidos pela concorrecircncia de forma cada vez mais raacutepida deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaccedilo de tempo

As organizaccedilotildees que querem sobreviver num cenaacuterio de tal competitividade necessitam estar preparadas para reagir rapidamente agraves mudanccedilas no ambiente e principalmente necessitam realizar um planejamento de meacutedio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir agrave ele de forma proacute-ativa tirando maacuteximo proveito de novas tecnologias e tendecircncias

O problema O ELO PERDIDO

O processo de planejamento estrateacutegico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees Eacute neste processo que os liacutederes das organizaccedilotildees buscam antever as mudanccedilas e decidir sobre as reaccedilotildees mais adequadas Mais que isto eacute atraveacutes do planejamento estrateacutegico que se busca criar o futuro Portanto eacute neste processo que satildeo definidos os rumos e objetivos de uma organizaccedilatildeo dentro de um determinado periacuteodo futuro Contudo a condiccedilatildeo

Os projetos satildeo instrumentos para promover as mudanccedilas organizacionais

Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que

Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que

acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os

Contextualizaccedilatildeo

Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico

Conceito

Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo

Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo

participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas

Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos

Responsaacuteveis

Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos

para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima

Objetivos

Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio

Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos

mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso

e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis

organizacionais mais baixos

Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office

O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho

As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva

Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3

Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford

J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir

Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD

PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados

ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)

PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e

passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo

Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos

A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model

O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo

As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas

Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo

Figura 2 OPM3 do PMI

Desenvolvendo o SPO

Do contexto para a proposta

Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem

a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office

em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas

Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos

Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo

Implantaccedilatildeo do SPO um projeto

Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo

Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos

- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto

comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos

O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico

Funccedilotildees Principais do SPO

Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores

executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados

Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa

Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para

atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou

mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da

organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias

Atividades Secundaacuterias do SPO

Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas

das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees

Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos

Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)

Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos

Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de

conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas

Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto

o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los

Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos

A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos

estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico

Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas

Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo

Mapeando os Stakeholders

Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir

Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo

Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo

Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo

Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo

Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo

Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo

Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out

operacionalizaccedilatildeo do spo um processo

a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo

as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo

comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados

O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades

executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as

propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio

Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees

Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo

Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades

Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e

contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos

O Processo

A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior

Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO

Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas

Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos

reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases

No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro

de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos

Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo

Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo

Processo 1 INVENTAacuteRIO

Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase

Entradas

Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico

Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para

suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais

Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo

Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos

projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo

Atividades - Foco em obtenccedilatildeo

Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas

dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para

estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos

Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees

Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica

Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada

Saiacutedas

Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser

disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante

Ferramentas

Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence

Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de

forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos

Entradas

Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise

Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo

Atividades - Foco em identificaccedilatildeo

Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais

Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros

Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos

Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos

Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa

Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto

Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas

Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais

Saiacutedas

Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico

Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos

organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas

Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes

naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre

iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais

Ferramentas

Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence

Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas

para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais

Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise

Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo

Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso

Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas

Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO

Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas

Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo

Saiacutedas

Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a

obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos

que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as

iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas

Ferramentas

Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence

Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o

processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas

Entradas Saiacutedas de todos os processos

Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO

Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO

Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos

Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos

responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos

Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados

Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos

O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente

O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias

Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com

construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee

de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da

corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia

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THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000

3 Material de Aula

31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade

Adaptado do livro Gaining the Competitive

Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte

criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre

Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo

1 Projetos satildeo completados conforme o plano

(1) (2) (3) (4) (5)

2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada

(1) (2) (3) (4) (5)

5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)

(1) (2) (3) (4) (5)

6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto

(1) (2) (3) (4) (5)

7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto

(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e

consciente de suas obrigaccedilotildees

(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa

(1) (2) (3) (4) (5)

11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos

(1) (2) (3) (4) (5)

12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de

custos tempo risco etc

(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto

e o gerente do projeto

(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os

projetos aprovada pelo cliente

(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas

sendo utilizado e respeitado

(1) (2) (3) (4) (5)

17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao

contraacuterio por exemplo)

(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e

controle de cronograma (ex MS Project etc)

(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo

de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano

(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do

projeto (e natildeo por outro departamento)

(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de

contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)

(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em

teacutecnicas de Earned Value

(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo

gerente do projeto

(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo

administrado

(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo

tomadas

(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para

todos os projetos

(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para

todos os projetos

(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas

periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente

(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees

realizadas

(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos

os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar

(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo

de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto

(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo

e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos

(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do

projeto

(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado

pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto

(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes

conclusatildeo do serviccedilo prestado

(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de

escuta ativa

(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento

suficiente para exercer seu papel

(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia

(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade

(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para

projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor

32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo

Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)

Accedilotildees

1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos

alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -

3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido

- Questionaacuterio e -

4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de

accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)

Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails

- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215

- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-

- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr

(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)

I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos

penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor

d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha

e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente

e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201

tor escolhido

f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos

Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees

deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP

f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar

propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias

[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]

Project Office ampNiacutevel de Maturidade

(Gestatildeo Organizacional de Projetos)

Professor Rui Pinto

- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia

em Projetos PMO eou Maturidade

- Expectativas paraesta Disciplina

Breve apresentaccedilatildeo

Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management

Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI

uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO

uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos

Criteacuterios de avaliaccedilatildeo

70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo

Modelos de Maturidade em

Gerenciamento de Projetos

Definiccedilatildeo de Maturidade em GP

ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo

Harold Kerzner

Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo

Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA

uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto

uuml 188 estouros em orccedilamentos

uuml 222 de estouros em prazo

Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002

Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

Where it wants to be

SPI = 0568

Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

Outras conclusotildees interessantes da pesquisa

uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance

uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel

uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos

uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo

Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade

uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)

uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model

uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration

uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado

OPM3 (PMI)

uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi

uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e

Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo

Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua

uuml Organizational Project Management Maturity Model

13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003

OPM3 (PMI)

PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de

performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos

uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001

uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para

atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo

Linguagem

Conhecimento Baacutesico

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Definiccedilatildeo dos Processos

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Controle dos Processos

Niacutevel 3

Benchmarking

Melhoria Contiacutenua

Niacutevel 4

Melhoria

ContiacutenuaNiacutevel 5

PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)

uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute

(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)

uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis

Pobremente Controlado

Inicial

Processos

N iacute vel 2Repetiacutevel

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Disciplinado

Processo Padronizado

Processo Repetiacutevel

Repetir tarefas com sucesso

Processo Caracterizado

Processo Controlado

Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente

Melhorado

uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees

Modelo MMGP ndash Darci Prado

Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade

Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia

consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional

uuml Deve ser escalaacutevel

uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders

uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio

Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou

padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas

uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal

uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave

uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos

uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas

Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002

Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis

hellip e no Brasil Pesquisa GP

Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010

Utilizaccedilatildeo de Modelos

52 Conhece utiliza ou pretende utilizar

31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo

17 Conhece mas natildeo pretende utilizar

Utilizaccedilatildeo dos Modelos

O que eacute um Project Management Office

Fonte Tale of 5 Indian Sages

Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo

ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo

Conceito de PMO no PMBOK

Projeto Programa e Portfoacutelio

Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico

Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio

Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional

PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento

cronograma e atingimento de objetivos individuais

uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento

uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas

uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais

uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Integraccedilatildeo

As Aacutereas de Conhecimento

uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo

The Standard for Program Management ndash PMIreg

uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos

uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees

uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos

uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma

PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia

Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa

20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum

24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum

36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar

20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar

O que eacute um PORTFOLIO de Projetos

ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo

Portfolio x Programa

Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects

two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000

Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade

Curto prazo(semanas meses)

Meacutedio e longo prazos (ex anual)

Ecircnfase no Planejamento

TaacuteticoEstrateacutegicoFoco

Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos

Propoacutesito

Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos

(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio

uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos

uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento

uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo

uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de

ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo

uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo

uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades

e no ldquomundo realrdquo

O que eacutee o que natildeo eacute

(ou natildeo deveria ser)um PMO

uuml Centro de suporte a projetos

uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos

uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos

uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos

uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos

uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos

uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos

uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo

Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal

O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)

uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management

uuml Um centro burocraacutetico

uuml Uma funccedilatildeo policial

uuml Focado em um departamento

uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo

ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das

teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo

Para que criar um PMO

Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos

uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)

uuml Expectativas dos stakeholders frustradas

uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos

uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP

uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento

uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos

Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office

Escolha o nome que achar melhor

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Knowledge Management

Communications

Diferentes focos de Implementaccedilatildeo

President

Engineering Production Finance Marketing

Global PMO

Regional PMO Regional PMO

Local PMO

Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo

Subproject Subproject Subproject

ProjectManager

SteeringCommittee

Meacutetodos e Procedimentos

bull Processos do ciclo de vida e da empresa

bull Metodologia

bull Comunicaccedilatildeo e Reporte

bull Gerecircncia de Stakeholders

bull Gerecircncia de Mudanccedilas

Gerecircncia de Infra-estrutura

bull Estrutura e Organizaccedilatildeo

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Meacutetricas e Padrotildees

bull Equipamentos e facilidades

Gerecircncia de Recursos

bull Contrataccedilatildeo

bull Treinamento

bull Desenv da Carreira

bull Avaliaccedilatildeo de Performance

bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros

Gerecircncia Teacutecnica

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Biblioteca e Arquivos

bull CompetecircnciaTeacutecnica

Integraccedilatildeo com o Negoacutecio

bull Poliacuteticas

bull Gerecircncia de Portfoacutelio

bull Interfaces funcionais

bull Gerecircncia de Clientes

bull Melhoria Contiacutenua

Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo

de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International

As Funccedilotildees de um PMO

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos

bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance

bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS

bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas

Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS

q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc

q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos

q Suporte ao PMIS

Funccedilotildees de Infra-estrutura

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na

metodologiauuml Processos e

procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para

certificaccedilotildees

Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao

time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente

e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento

entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia

de projetos para executivos

Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de

atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees

relativas a projetos

Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio

Complexidade das funccedilotildees

PMO + CIOSIM

Projetos anteriores + artigo

50 pts + Cursos niacutevel 5

12000 h + anaacutelise PMO

Executivo de Projetos5

PMO + GP niacutevel 5SIM

9000h + anaacutelise PMO

Gerente de Programa4

Projetos anteriores

30 pts +Cursos niacutevel 3

Gerente de Projetos Senior

PMO + GP niacutevel 3NAtildeO

Projetos anteriores

20 pts +Cursosnivel 2

Gerente de Projetos2

PMONAtildeOProjetos anteriores

10 pts +Cursosniacutevel 1

umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO

Liacuteder de Projetos1

Banca de Avaliaccedilatildeo

MBA em Projetos

Documenta-ccedilatildeo Miacutenima

Treinamen-to Miacutenimo

ExperiecircnciaMiacutenima

Niacutevel de Carreira

Niacuteveldo GP

Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira

Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO

Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar

1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo

2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas

3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa

Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO

A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos

Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO

Mais dados da pesquisa Brasil

Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma

metodologia de GP e o sucesso em projetos

Empresas SEMMetodologia

Empresas COMMetodologia

Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico

PMO Niacutevel 1

PMO Niacutevel 2

PMO Niacutevel 3

visando projetos eou programas individuais

visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos

em projetos diferentes

PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo

Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002

Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford

PMO Niacutevel 1

TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3

Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2

Projetos

Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas

Meacutetricas de Sucesso de um PMO

Indicadores Principais atributos

uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta

uumlCategorizaccedilotildees e Pesos

uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)

uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)

A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo

FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17

Atributos Relacionados

a Resultados720 pts

Indicadores de Sucessode Projetos

1000 pts

Escopo esperado190 pts

Qualidade esperada190 pts

Dentro do Prazo160 pts

Dentro do Orccedilamento180 pts

a Pessoas280 pts

Cliente Satisfeito180 pts

Moral do Time Alta100 pts

Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados

concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de

informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final

alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA

Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)

19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar

46 Natildeo mas pretendemos utilizar

22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente

12 Sim e utilizamos plenamente

A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos

A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos

GESTAtildeO POR PROJETOS

PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e

PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS

PROJETOS

GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA

Definindo a Empresa do FUTURO

Transformando o Futuroem REALIDADE

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

AccedilatildeoPlanejamento

uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por

- Ser mal executada eou controlada

- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais

uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido

- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees

O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

ProjetosCandidatos Projetos Projetos

Priorizados

Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica

PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio

PMI Os processos na Organizaccedilatildeo

Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio

Fonte PMI

Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia

33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento

48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento

19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos

Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio

Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados

8 Menos de 25 dos projetos previstos

19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos

16 100 dos projetos previstos

Implementando um Project Management Office

(pessoas e passos)

Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO

Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO

uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo

uuml Mais de 50 dos projetos internos falham

uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda

uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)

Natildeo se esqueccedila que

accedilatildeo

uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada

para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)

Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)

uuml Consiga um sponsor

uuml Consiga um bom sponsor

uuml Consiga o melhor sponsor

Trecircs dicas para comeccedilar bem

Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

Comunicaccedilatildeo

Preparar

PlanoBudget

Obter fundos

e staffingConduzir um

Piloto

Roll Out

Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram

uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO

E natildeo perca de vista

ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir

do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo

Maquiavel

ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos

mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo

Peter Drucker

OBRIGADO

Rui Pinto

profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr

OBRIGADO

Rui Pinto

PMO_Prof Rui Pinto_Capa Apostila

01 PMO_Prof Rui Pinto_Apostila_v9pdf

02 PMO_Prof_Rui_Pinto_Apresentaccedilatildeo_v9 [Modo de Compatibilidade]

Sumaacuterio

1 PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

11 EMENTA 1 12 CARGA HORAacuteRIA TOTAL 1 13 OBJETIVOS 1 14 CONTEUacuteDO PROGRAMAacuteTICO 2 15 METODOLOGIA 2 16 CRITEacuteRIOS DE AVALIACcedilAtildeO 2 17 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3 CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3

2 MATERIAL COMPLEMENTAR 4

21 ARTIGOS SOBRE A DISCIPLINA 4 22 ARTIGO ESENVOLVENDO O STRATEGIC PROJECT OFFICE 5

3 MATERIAL DE AULA 23

31 EXEMPLO DE MODELO DE ANAacuteLISE DE MATURIDADE 23 32 ORIENTACcedilAtildeO DO TRABALHO FINAL EM GRUPO 27

11 Ementa

12 horasaula

13 Objetivos

15 Metodologia

Resumo a

Conceito

Responsaacuteveis

Objetivos

Desenvolvendo o SPO

O Processo

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Saiacutedas

Ferramentas

3 Material de Aula

(1) (2) (3) (4) (5)

gerente do projeto

administrado

tomadas

todos os projetos

realizadas

projeto

escuta ativa

projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

Accedilotildees

tor escolhido

Professor Rui Pinto

Harold Kerzner

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

SPI = 0568

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

OPM3 (PMI)

Linguagem

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Niacutevel 3

Benchmarking

Niacutevel 4

Melhoria

Inicial

Processos

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Controlado

Melhorado

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Propoacutesito

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Communications

President

Global PMO

Local PMO

ProjectManager

SteeringCommittee

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Suporte ao PMIS

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

PMO + CIOSIM

Projetos anteriores

MBA em Projetos

Niacuteveldo GP

PMO Niacutevel 1

PMO Niacutevel 2

PMO Niacutevel 3

PMO Niacutevel 1

Projetos

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

a Resultados720 pts

1000 pts

a Pessoas280 pts

PROJETOS

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

Priorizados

Fonte PMI

(pessoas e passos)

accedilatildeo

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

PlanoBudget

Obter fundos

Piloto

Roll Out

Maquiavel

Peter Drucker

OBRIGADO

Rui Pinto

OBRIGADO

Rui Pinto

11 Ementa

12 horasaula

13 Objetivos

15 Metodologia

Resumo a

Conceito

Responsaacuteveis

Objetivos

Desenvolvendo o SPO

O Processo

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Saiacutedas

Ferramentas

3 Material de Aula

(1) (2) (3) (4) (5)

gerente do projeto

administrado

tomadas

todos os projetos

realizadas

projeto

escuta ativa

projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

Accedilotildees

tor escolhido

Professor Rui Pinto

Harold Kerzner

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

SPI = 0568

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

OPM3 (PMI)

Linguagem

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Niacutevel 3

Benchmarking

Niacutevel 4

Melhoria

Inicial

Processos

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Controlado

Melhorado

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Propoacutesito

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Communications

President

Global PMO

Local PMO

ProjectManager

SteeringCommittee

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Suporte ao PMIS

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

PMO + CIOSIM

Projetos anteriores

MBA em Projetos

Niacuteveldo GP

PMO Niacutevel 1

PMO Niacutevel 2

PMO Niacutevel 3

PMO Niacutevel 1

Projetos

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

a Resultados720 pts

1000 pts

a Pessoas280 pts

PROJETOS

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

Priorizados

Fonte PMI

(pessoas e passos)

accedilatildeo

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

PlanoBudget

Obter fundos

Piloto

Roll Out

Maquiavel

Peter Drucker

OBRIGADO

Rui Pinto

OBRIGADO

Rui Pinto

15 Metodologia

Resumo a

Conceito

Responsaacuteveis

Objetivos

Desenvolvendo o SPO

O Processo

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Saiacutedas

Ferramentas

3 Material de Aula

(1) (2) (3) (4) (5)

gerente do projeto

administrado

tomadas

todos os projetos

realizadas

projeto

escuta ativa

projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

Accedilotildees

tor escolhido

Professor Rui Pinto

Harold Kerzner

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

SPI = 0568

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

OPM3 (PMI)

Linguagem

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Niacutevel 3

Benchmarking

Niacutevel 4

Melhoria

Inicial

Processos

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Controlado

Melhorado

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Propoacutesito

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Communications

President

Global PMO

Local PMO

ProjectManager

SteeringCommittee

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Suporte ao PMIS

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

PMO + CIOSIM

Projetos anteriores

MBA em Projetos

Niacuteveldo GP

PMO Niacutevel 1

PMO Niacutevel 2

PMO Niacutevel 3

PMO Niacutevel 1

Projetos

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

a Resultados720 pts

1000 pts

a Pessoas280 pts

PROJETOS

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

Priorizados

Fonte PMI

(pessoas e passos)

accedilatildeo

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

PlanoBudget

Obter fundos

Piloto

Roll Out

Maquiavel

Peter Drucker

OBRIGADO

Rui Pinto

OBRIGADO

Rui Pinto

Resumo a

Conceito

Responsaacuteveis

Objetivos

Desenvolvendo o SPO

O Processo

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Saiacutedas

Ferramentas

3 Material de Aula

(1) (2) (3) (4) (5)

gerente do projeto

administrado

tomadas

todos os projetos

realizadas

projeto

escuta ativa

projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

Accedilotildees

tor escolhido

Professor Rui Pinto

Harold Kerzner

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

SPI = 0568

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

OPM3 (PMI)

Linguagem

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Niacutevel 3

Benchmarking

Niacutevel 4

Melhoria

Inicial

Processos

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Controlado

Melhorado

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Propoacutesito

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Communications

President

Global PMO

Local PMO

ProjectManager

SteeringCommittee

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Suporte ao PMIS

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

PMO + CIOSIM

Projetos anteriores

MBA em Projetos

Niacuteveldo GP

PMO Niacutevel 1

PMO Niacutevel 2

PMO Niacutevel 3

PMO Niacutevel 1

Projetos

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

PMO level 1

PMO level 2

PMO level 3

a Resultados720 pts

1000 pts

a Pessoas280 pts

PROJETOS

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

Priorizados

Fonte PMI

(pessoas e passos)

accedilatildeo

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

PlanoBudget

Obter fundos

Piloto

Roll Out

Maquiavel

Peter Drucker

OBRIGADO

Rui Pinto

OBRIGADO

Rui Pinto

Resumo a

Conceito

Responsaacuteveis

Objetivos

Desenvolvendo o SPO

O Processo

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Saiacutedas

Ferramentas

3 Material de Aula

(1) (2) (3) (4) (5)

gerente do projeto

administrado

tomadas

todos os projetos

realizadas

projeto

escuta ativa

projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

Accedilotildees

tor escolhido

Professor Rui Pinto

Harold Kerzner

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

SPI = 0568

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

OPM3 (PMI)

Linguagem

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Niacutevel 3

Benchmarking

Niacutevel 4

Melhoria

Inicial

Processos

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Controlado

Melhorado

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Propoacutesito

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Communications

President

Global PMO

Local PMO

ProjectManager

SteeringCommittee

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

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bull Treinamento

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bull Poliacuteticas

bull Metodologia

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q Suporte ao PMIS

bull Metodologia

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MBA em Projetos

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PMO Niacutevel 1

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Projetos

PMO level 1

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PROJETOS

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O Elo Perdido

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O Elo Perdido

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O Elo Perdido

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bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

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bull Metodologia

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bull Suporte

bull Poliacuteticas

PMO + CIOSIM

Projetos anteriores

MBA em Projetos

Niacuteveldo GP

PMO Niacutevel 1

PMO Niacutevel 2

PMO Niacutevel 3

PMO Niacutevel 1

Projetos

PMO level 1

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a Resultados720 pts

1000 pts

a Pessoas280 pts

PROJETOS

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

Priorizados

Fonte PMI

(pessoas e passos)

accedilatildeo

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

PlanoBudget

Obter fundos

Piloto

Roll Out

Maquiavel

Peter Drucker

OBRIGADO

Rui Pinto

OBRIGADO

Rui Pinto

O Processo

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Entradas

Saiacutedas

Ferramentas

Saiacutedas

Ferramentas

3 Material de Aula

(1) (2) (3) (4) (5)

gerente do projeto

administrado

tomadas

todos os projetos

realizadas

projeto

escuta ativa

projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

Accedilotildees

tor escolhido

Professor Rui Pinto

Harold Kerzner

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

SPI = 0568

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

OPM3 (PMI)

Linguagem

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Niacutevel 3

Benchmarking

Niacutevel 4

Melhoria

Inicial

Processos

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Controlado

Melhorado

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Propoacutesito

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Communications

President

Global PMO

Local PMO

ProjectManager

SteeringCommittee

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

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Inicial

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Executiva

O Elo Perdido

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Inicial

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bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

PMO + CIOSIM

Projetos anteriores

MBA em Projetos

Niacuteveldo GP

PMO Niacutevel 1

PMO Niacutevel 2

PMO Niacutevel 3

PMO Niacutevel 1

Projetos

PMO level 1

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a Resultados720 pts

1000 pts

a Pessoas280 pts

PROJETOS

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

Priorizados

Fonte PMI

(pessoas e passos)

accedilatildeo

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

PlanoBudget

Obter fundos

Piloto

Roll Out

Maquiavel

Peter Drucker

OBRIGADO

Rui Pinto

OBRIGADO

Rui Pinto

3 Material de Aula

(1) (2) (3) (4) (5)

gerente do projeto

administrado

tomadas

todos os projetos

realizadas

projeto

escuta ativa

projetos

(1) (2) (3) (4) (5)

Accedilotildees

tor escolhido

Professor Rui Pinto

Harold Kerzner

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

SPI = 0568

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

OPM3 (PMI)

Linguagem

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Niacutevel 3

Benchmarking

Niacutevel 4

Melhoria

Inicial

Processos

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Controlado

Melhorado

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Propoacutesito

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Communications

President

Global PMO

Local PMO

ProjectManager

SteeringCommittee

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

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bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

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bull Treinamento

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Executiva

O Elo Perdido

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Uacutenica

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Inicial

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Definido

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Executiva

O Elo Perdido

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bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

q Suporte ao PMIS

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

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bull Poliacuteticas

bull Metodologia

bull Sistemas

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bull Metodologia

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bull Poliacuteticas

PMO + CIOSIM

Projetos anteriores

MBA em Projetos

Niacuteveldo GP

PMO Niacutevel 1

PMO Niacutevel 2

PMO Niacutevel 3

PMO Niacutevel 1

Projetos

PMO level 1

PMO level 2

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PMO level 1

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PMO level 1

PMO level 2

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a Resultados720 pts

1000 pts

a Pessoas280 pts

PROJETOS

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

Priorizados

Fonte PMI

(pessoas e passos)

accedilatildeo

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

PlanoBudget

Obter fundos

Piloto

Roll Out

Maquiavel

Peter Drucker

OBRIGADO

Rui Pinto

OBRIGADO

Rui Pinto

1 2 3 4 5

PM Maturity

SchedulePerformance

Where it is today

SPI = 0568

1 2 3 4 5

PM Maturity

CostPerformance

Tomorrow

CPI = 0691

OPM3 (PMI)

Linguagem

Niacutevel 1

Processos

Comuns

Niacutevel 2

Metodologia

Uacutenica

Niacutevel 3

Benchmarking

Niacutevel 4

Melhoria

Inicial

Processos

Definido

Gerenciado

Otimizado

Processo Controlado

Melhorado

unicaccedilotildees

Riscos

siccedilotilde

Propoacutesito

Issues Tracking

Benefits Tracking

Reporting

Monitoring Risks

Resource Management

Communications

President

Global PMO

Local PMO

ProjectManager

SteeringCommittee

bull Metodologia

bull Sistemas

bull Anaacutelises

bull Treinamento

bull Coaching

bull Auditoria

bull Suporte

bull Poliacuteticas

bull Metodologia

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bull Treinamento

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PROJETOS

Gerecircncia

Executiva

O Elo Perdido

Gerecircncia

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O Elo Perdido

Ideacuteias

Rejeiccedilotildees

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Fonte PMI

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Tomorrow

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OPM3 (PMI)

Linguagem

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Metodologia

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PROJETOS

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O Elo Perdido

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Rui Pinto

Fonte PMI

(pessoas e passos)

accedilatildeo

Conduzir um

Assessment

Identificar o

Sponsor

Determinar

Infra amp Staff

Preparar

PlanoBudget

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