Gerenciamento de Projetos Industriais de Construção e Montagem · O preço não é mais do que a expressão monetária do valor de um bem transacionado no mercado. Uma das questões

Rua Tomé de Souza, 1065 – Savassi – Belo Horizonte/MG 31 3116-1000 / 31 3223-6251

Custos e Orçamentação de

Empreendimentos Industriais

Módulo I - Parte 1

Professor Ítalo de Azeredo Coutinho

2 Rua Tomé de Souza, 1065 – Savassi – Belo Horizonte/MG 31 3116-1000 / 31 3223-6251

Módulo I – Parte 1

Orçamentação de Projetos Industriais

Tópicos

Tópico 1.1 - Orçamento da Engenharia;

Tópico 1.2 - Conceitos sobre Preço, Custo e Orçamento;

Tópico 1.3 - Características de Projetos Industriais;

Tópico 1.4 - Fases do Empreendimento (Processos do FEL).

O que veremos neste módulo:

Orçamento da Engenharia;

Conceitos, preço, custo e orçamento;

Características de projetos indústrias, processos do FEL;

Softwares de orçamento;

Métodos de orçamentação e estimativas;

Contratos RFQ, RFP;

Cotação de preço.


Tópico 1.1 - Orçamento da Engenharia

Um dos elementos mais importantes na execução de uma obra são os projetos.

Segundo Vargas (2005), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado

por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. Destinado a

atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de

parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Uma figura fundamental nesse processo é o Gerente de Projetos. Este, por sua vez,

possui a função de gerenciar a entrega e o controle dos projetos, bem como, a

estratégia da compatibilização dos mesmos. Apesar dessa prática não ser muito

comum entre as construtoras, torna-se necessário a compatibilização dos projetos

para que se evite a identificação de erros antecedentes à execução.

Outro papel primordial do Gerente de Projetos é o acompanhamento assíduo de

todos os projetos (arquitetônicos, estruturais, de instalações...), bem como, de suas

etapas. Sendo aconselhável ao construtor que antes do início da obra esteja com

todos os projetos executivos e compatibilizados em mãos. Segundo Vargas (2007)

esta prática trará benefícios para o projeto, tais como:

Minimização de imprevistos durante a execução dos trabalhos;

Antecipação de situações desfavoráveis que poderão ser encontradas;

Disponibilização dos orçamentos em tempo hábil, isto é, antes do início dos

gastos com a obra;

Agilização das decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas;

Aumento do controle gerencial de todas as fases a serem implementadas

devido ao detalhamento ter sido realizado;

Facilitação e orientação das revisões da estrutura do projeto que forem

decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo,


melhorando a capacidade de adaptação do projeto.

O gerenciamento de projetos deve estar relacionado a todas as áreas envolvidas no

desenvolvimento do projeto, preservando uma relação harmoniosa com todos os

departamentos, para que o processo flua sem barreiras.


Tópico 1.2 - Conceitos sobre Preço, Custo e

Orçamento

Conceito de Preço

O preço não é mais do que a expressão monetária do valor de um bem

transacionado no mercado. Uma das questões primordiais da economia é estudar o

processo pelo qual são estabelecidos os preços dos bens no mercado, ou seja, como

funciona o mecanismo de mercado.

Segundo a teoria econômica, o valor de determinado bem (e, por definição, o seu

preço) resulta do confronto no mercado, entre a sua procura por parte dos

consumidores e a sua oferta por parte dos produtores. No caso da procura, o valor

atribuído pelos consumidores depende da utilidade que estes conseguem retirar do

seu consumo, ou seja, pelo grau de satisfação de necessidades que o consumo do

bem pode proporcionar. Quanto à oferta, o valor atribuído ao bem pelos produtores

depende dos custos de produção, ou seja, do valor que é necessário despender em

fatores produtivos para obter determinada quantidade do bem.

Para alguns fatores produtivos, os preços assumem outras designações,

nomeadamente:

Preço do trabalho = salário;

Preço do dinheiro = juro;

Preço da cessão de instalações = renda.


Estratégias de Preço:

Diminuição dos custos indiretos;

Valorização da oferta;

Penetração de mercado;

Pacote de valor;

Liderança de preços;

Preços promocionais;

Descontos;

Concessões

Financiamentos;

Preço segmentado;

Diversidade na forma de pagamento;

Preço dinâmico;

Negociação;

Prazos flexíveis.

Custos:

Estratégias em Custos e sua Competitividade

Custos – São valores correspondentes aos elementos necessários à composição de

um produto ou serviço.

Despesas – São diversos elementos, que embora não integrando o custo final do

produto, são necessários para que este seja colocado a disposição do consumidor.

Os custos e despesas podem ser:

Fixos – são parcelas que se mantém constantes, independente dos volumes

produzidos;


Variáveis – são parcelas que apresentam variabilidade de acordo com o

volume de produção.

Principais Custos

Salários;

Encargos – Em torno de 50% para empresas do Simples e 85% para empresas

normais;

Material de expediente;

Energia elétrica;

Telefonia;

Suporte de informática;

Consultoria;

Serviços de terceiros;

Benefícios;

Outros...

Critérios de Formação de Preços

Custo pelo volume de trabalho: número de funcionários, número de

lançamentos contábeis e fiscais;

Custo pelas horas consumidas: estabelecer controles de forma a monitorar a

quantidade de horas gastas com cada cliente;

Transformar salário em horas produtivas;

Quantificar as folhas de pagamento elaboradas pelo RH e transformar este

número em horas;

Conhecer a quantidade em horas gastas com cada cliente nos

departamentos fiscal e contábil;

Transformar gastos fixos e variáveis em valor hora;

Determinar a margem de lucro desejada;


Não se esquecer de incluir os impostos incidentes sobre a receita.

Diferenciais Competitivos

Bom sistema de informática (informação);

Metodologia de backup;

Proteção contra vírus e invasores;

Acompanhamento das obrigações fiscais;

Protocolo de todos os documentos enviados (recebidos);

Equipe treinada e preparada;

Comunicação permanente com o cliente;

Padronização de procedimentos (manual);

Programa de qualidade;

Sistema de arquivo eficiente;

Capacitar os colaboradores.

Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva decorre do oferecimento de mais valor aos clientes do que

aos concorrentes. Esse valor consiste em oferecer benefícios para os clientes, pelo

mesmo preço dos concorrentes, ou mesmo, por benefícios com menor preço.

Existem apenas dois fatores fundamentais que geram lucratividade:

Estrutura do setor de negócios: que determina a lucratividade do

competidor médio;

Vantagem competitiva sustentável: que permite a uma companhia

superar o competidor médio;

Existem 2 tipos de vantagem competitiva sustentável:

Diferenciação por custo baixo;

Diferenciação por preço Premium.

Vantagens de custo ou preço só podem ser obtidas por duas maneiras:


Eficiência Operacional (produzir melhor que seus competidores):

Benchmarking: todos copiam todos. Melhorias operacionais

acabam compartilhadas por todos os concorrentes;

Posicionamento Estratégico (produzir diferente e mais adequadamente

que seus competidores):

Foco na rentabilidade e não no crescimento;

Proposição de valor única;

Escolha de Trade-offs;

Configuração de uma Cadeia de Valor Única.

Análise da Estrutura do Setor de Negócios


Estratégias Genéricas de Competição

Liderança no Custo Total

Recursos e Habilidades exigidos:

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital;

Boa capacidade de engenharia de processo;

Supervisão intensa de mão-de-obra;

Produtos projetados para facilitar a fabricação;

Sistema de distribuição com baixo custo.

Requisitos organizacionais comuns:

Controle de custo rígido;

Relatórios de controle frequentes e detalhados;

Organização e responsabilidades estruturadas;

Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas.

Riscos:

Mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado

anterior;

Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria

ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de

investir em instalações modernas;


Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu

marketing em virtude da atenção colocada no custo;

Inflação em custos que estreitam a capacidade da firma manter o

diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do

produto, em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de

diferenciação.

Orçamento

O conceito de orçamento diz respeito, de um modo geral, à área das finanças e

economia. O orçamento é, nesse sentido, a quantia de dinheiro que estima-se

necessária para fazer frente a determinadas despesas.

Por exemplo: um agregado familiar calcula os seus rendimentos e gastos e conclui

que dispõe de um orçamento de 1.000 Euros mensais. Ou seja, os gastos mensais

desta família não podem exceder esse valor. Caso contrário, corre o risco de se

endividar. Definir e, acima de tudo, gerir um orçamento ajuda a alcançar metas de

poupança e a evitar endividamentos indesejados.

Outro exemplo de orçamento surge no caso das viagens, quando os turistas viajam

com “x” quantia de dinheiro, sabendo que esse deverá ser suficiente

para satisfazer as suas necessidades durante toda a sua estadia. Se o viajante tiver

um orçamento de 500 Euros para férias de quatro dias e que, logo no segundo dia, já

tiver gasto 400, ao fazer contas, irá constatar que terá de cortar gastos para não ficar

sem dinheiro.

O orçamento também é o valor antecipado/estimado do custo de uma obra ou

gastos que implicará um determinado projeto: “Ontem, o eletricista veio a minha

casa e deu-me um orçamento: disse que a nova instalação não iria ficar por menos

de 150 Euros”. Outro exemplo: “O nosso orçamento para a concepção de uma


página web com essas características é de 200 Euros, sem contar os gastos de

manutenção mensais”.

O orçamento compõe todos os preços dos insumos dos projetos

Objetivo de Custos e Orçamentos

Custos Orçamentos

Elaboração estudos de viabilidade Participar de licitações

Auxiliar o investidor na tomada de decisão de um

novo empreendimento

Controlar custos de projeto

Analisar alternativas de projetos Elaborar cronogramas de

desembolso

Analisar alternativas de métodos construtivos Elaborar programação

financeira

Examinar oportunidades de novos negócios

Programar a captação de recursos financeiros

Preparar programas de expansão da empresa

Analisar propostas comerciais

Auditar contas de projetos


Estágio do Projeto

Custos Orçamentos

Fase Preliminar Fase mais avançada

Projeto básico em definição Projeto básico definido

Dados gerais sobre o projeto Dados definidos do projeto

Layout e plantas gerais do projeto Fluxogramas, unifilares e

especificações

Métodos

Custos Orçamentos

Emprego de índices e correlações Consultas a fornecedores

Consultas a arquivos de custos Consultas eventuais a arquivos de

custos

Consultas a literatura especializada Consultas a publicações especializadas

Conheça outros termos importantes sobre

orçamentos de capital assistindo ao vídeo

“Orçamento de Capital”.

O vídeo está disponível no link :

http://www.youtube.com/watch?v=ZqkqHMmeu04

http://www.youtube.com/watch?v=ZqkqHMmeu04


Tópico 1.3 - Características de Projetos Industriais

A metodologia da análise de custo de propriedade e operação de

empreendimentos industriais é amplamente utilizada e tem como objetivo a

identificação dos elementos – sejam originados nas medidas adotadas na fase de

projeto ou na fase operacional - que exercem influência no custo total. Após a

identificação da fase, podemos programar suas atividades de tomada de decisões,

através das várias etapas pelas quais passa o empreendimento, evitando, dessa

forma, esforços inúteis e tomando a gestão efetiva. Para esta finalidade são

efetuados os passos indicados no fluxograma abaixo:

Fluxograma de análise de custo na fase projeto industrial


A metodologia de análise do custo de propriedade e operação de

empreendimentos industriais consiste no estudo do processo produtivo. O estudo

pode tomar características diversas, conforme a fase de projeto está sendo

executada, o estudo deve abordar processos produtivos alternativos, bem como, os

efeitos técnico-econômicos de inovações em cada processo. Por outro lado, se a

organização estiver vivendo a fase operacional, os graus de liberdade do estudo do

processo produtivo estarão reduzidos apenas a inovações no processo dado. Para

obter boas condições e manuseio de diversos índices de custo, tais como:

Custo de uma unidade industrial em função da sua capacidade de produção;

Composição percentual do custo das unidades de utilidades, em relação ao

custo da unidade de processo;

Composição percentual do custo de equipamentos e materiais em relação ao

custo total da planta;

Percentual de custos de materiais em relação ao custo dos equipamentos;

Percentual de custos de serviços técnicos em relação ao custo total da planta;

Percentual de custos dos serviços de campo civil e montagem em relação ao

custo total da planta;

Outras relações, que podem ser extraídas da contabilidade de custos de

empreendimentos, na medida em que estes são desenvolvidos.

Um orçamento é uma etapa mais avançada de análise de custos. Sua elaboração

se dá quando o projeto já se encontra praticamente definido e boa parte da

prestação de serviço ou do fornecimento de equipamentos materiais já está

contratada ou já se dispõe de cotação para tais fornecimentos. O orçamento é

baseado em dados mais fidedignos, obtidos a partir de levantamentos mais firmes de

quantidades e de preços.


Segundo Abepro (2010) quando a empresa identifica uma oportunidade de negócio,

procura fazer uma análise econômica do empreendimento, estimando o valor da

sua implantação (custos e receitas), bem como o período em que o

empreendimento dará rendimentos. A partir dos dados estimados, é feito o estudo de

viabilidade técnica econômica (EVTE) para identificar a melhor alternativa para o

empreendimento, deve-se consistir em uma taxa interna de retorno financeiro

superior à taxa de atratividade em que a empresa adota em seus estudos

econômicos.


Fluxo de um Projeto Industrial Comum


Nessa fase, normalmente, não são bem conhecidos os dados técnicos, nem as

necessidades de recursos para operação e manutenção do empreendimento,

tendo-se, também, incertezas sobre o nível de receita ao longo da vida do mesmo.

Tais incertezas devem ser consideradas para efeito de tomada de decisão de

aprovação ou não da implantação do empreendimento.

Possuindo o projeto aprovado, comumente opta-se, inicialmente, por desenvolver a

engenharia em nível básico (projeto básico), obtendo-se especificações técnicas dos

equipamentos e instalações diversas. Com tais informações, é possível refinar os

valores dos custos de implantação, operação e manutenção.

Conforme EDC (2010), os projetos industriais possuem características comuns aos

projetos de outros fins, porém, apresentam certas particularidades. Tais projetos

partem do planejamento estratégico organizacional e do surgimento de novas

oportunidades ou necessidades, internas ou externas.

Assim como em demais tipos de projetos, os projetos industriais possuem um ciclo

bem definido, com as seguintes fases:

Concepção: fase de análise dos fatores favoráveis, condicionantes e dos riscos,

avaliação da viabilidade econômica, estimativa de recursos necessários,

definição de alternativas e apresentação de propostas.

Planejamento: definição do escopo, aplicação de engenharia conceitual,

mobilização de recursos humanos, estimativa de orçamento, estabelecimento

de sequência de operações necessárias ao empreendimento, com

elaboração da EAP.

Execução: fase de atuação da engenharia básica e da engenharia de

detalhamento, com trabalho de especificações e detalhamento do projeto,

elaboração de manuais operacionais, aquisição de materiais, equipamentos e

contratação de serviços terceirizados que se fizerem necessários, construção e


montagem, monitoramento e controle e execução de pré-operação.

Implementação de Projeto Industrial segundo a Vale

A revista eletrônica Techoje (2010) descreve que os projetos industriais

frequentemente têm sido desenvolvidos e implantados, através de metodologias e

regimes contratuais, que muitas vezes não são adequados aos objetivos principais

das partes interessadas, e tornam difíceis as adequações que são necessárias

durante o ciclo de vida dos projetos.

Muitos empreendedores iniciam o projeto partindo de premissas e modelos que

poderíamos denominar como “conservadores”, e na maioria das vezes são simples

cópias de metodologias aplicadas anteriormente, com muito pouca ou quase

nenhuma reavaliação, para, no mínimo serem adequados aos objetivos, ambiente

atualizado, e condições específicas do projeto a realizar.

Como já descrito, uma das mais importantes características que definem o projeto, é

a sua identidade, que é única. Assim sendo, a metodologia de desenvolvimento e

implantação preconizada para o projeto, não deve desprezar as experiências de

modelos anteriores, mas deve ser moldada à situação do novo projeto.

Ainda conforme a Techoje (2010), as modalidades contratuais se resumem

basicamente em duas famílias genéricas, que podem ser unidas formando uma


condição mista ou híbrida.

Modelo de Projeto Industrial da Petrobras

As famílias genéricas originais são de contratos de preço fixo ou de custos

reembolsáveis. Quando são utilizados os dois tipos de contratação no mesmo

empreendimento, o contrato é denominado contrato por tempo e materiais.

Para os contratos de preço fixo, o preço total dos fornecimentos é definido a partir de

um preço fixo, contendo ou não incentivos financeiros (premiação) mediante o

cumprimento de metas determinadas no cronograma. Os fornecedores são

obrigados a concluir os fornecimentos por sua conta e risco, assumindo inclusive

desequilíbrios financeiros (prejuízo), caso não consigam justificar e/ou realizar seu

escopo dentro de suas margens.

Dentro desta modalidade há ainda de formas mais específicas os contratos

denominados como:

Preço fixo garantido (PFG);


Preço fixo com incentivo na remuneração (PFIR);

Preço fixo com ajuste econômico do preço (PF-AEP).

Para contratos de custos reembolsáveis, esta modalidade prevê o pagamento

(reembolso) ao fornecedor de todos os custos reais incorridos para concluir o previsto

no escopo, acrescidos de uma remuneração, percentual, fixa ou concedida,

mediante o cumprimento de metas estabelecido no cronograma.

Dentro desta modalidade tem-se de forma mais específica os seguintes tipos de

contratos:

Custo mais remuneração fixa (CMRF);

Custo mais remuneração de incentivo (CMRI);

Custo mais remuneração concedida (CMRC).

Têm-se ainda os contratos denominados por tempo e material (T&M), que se trata de

acordos que incluem aspectos dos contratos de preço fixo e de custos

reembolsáveis. São mais utilizados quando não se tem uma declaração de escopo

muito precisa.

Segundo a Techoje (2010), a gestão de projetos industriais requer conhecimento e

boas práticas em todas as suas áreas específicas. Os pilares de gestão – custo,

qualidade e prazo, comumente são considerados como fatores críticos para o

sucesso de um empreendimento.

A necessidade de atendimento a esses três quesitos demanda uns dos maiores

desafios em gestão de projetos industriais.

Um empreendimento bem sucedido requer um planejamento elaborado, que

atenda através da melhor solução, a necessidade da parte contratante. A melhor

solução deve ser entendida como a alternativa de execução de empreendimento,


que trará o menor custo, com o menor tempo e possibilite atender ao cliente do

projeto, com a qualidade mais adequada a ele. Por isso, os parâmetros qualidade,

prazo e custo devem ser previamente bem acordados e definidos entre as partes

envolvidas, para criar as principais diretrizes de desenvolvimento do projeto. A

conciliação entre os três fatores fundamentais sempre foi um desafio em se tratando

de projetos industriais.

Outro setor avaliado como relevante, é o gerenciamento das comunicações do

projeto. É a única área de conhecimento que possui processos em quatro dos cinco

grupos de processos de gerenciamento de projetos. São eles: Planejamento das

Comunicações (Planejamento), Distribuição das Informações (Execução), Relatório

de Desempenho (Controle) e Encerramento Administrativo (Encerramento).

Conforme o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto é

definido como um conjunto de processos necessários para assegurar a geração, a

coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final das informações do

projeto. Ele estabelece vínculos importantes entre as pessoas, ideias e informações

necessárias para o sucesso do projeto.

Aliado a tais fatores, temos ainda, a gestão dos recursos humanos, que são os

principais recursos empregados em um projeto. Uma das principais características de

um projeto, e que é sem dúvida a mais óbvia, é que todo projeto é concebido e

desenvolvido por pessoas. As estratégias que partem do setor de RH de uma

empresa, atualmente são encaradas, como tão importantes, quanto qualquer outra

estratégia gerencial.

De acordo com a revista Techoje (2010) saber contratar recursos humanos, saber

aplicá-los ao projeto, adequando competências a responsabilidades e tarefas,

monitorar desempenhos, formar equipes realmente produtivas e/ou gerenciar

conflitos internos, são habilidades e necessidades, cada vez mais reconhecidas pelas

empresas que atuam em projetos.


No entanto, situações como a escassez de mão-de-obra especializada,

contratações não planejadas e utilização não otimizada dos recursos humanos, são

consideradas como umas das maiores limitações relacionadas a recursos humanos,

visto que influenciam no resultado do empreendimento, interferindo diretamente nos

principais desafios, que são o gerenciamento e o controle do custo, do prazo e da

qualidade do projeto.

Percebe-se que o investimento na formação adequada dos profissionais,

precisamente em gerenciamento de projetos, permitiria um aumento de qualidade

nos resultados dos projetos, bem como, a possibilidade de melhor enfrentar os

constantes desafios encontrados na gestão do empreendimento.

Confira na Biblioteca de Mídias da sala virtual, a

“Pesquisa de Avaliação dos Papéis em Recursos

Humanos” e descubra como está a qualidade atual

dos papéis de RH em sua empresa.

Realizado pelo Ietec, o 14º Seminário Nacional de

Gestão de Projetos, em 2011, contou com a

participação do Sr. Maurício Serafim Jr. - Diretor de

engenharia da Reta Engenharia. Confira a entrevista

sobre a importância do gerenciamento de projetos

na Reta, concedida no dia do evento.

Link:

http://www.youtube.com/watch?v=0jRlH_aXXeU

http://www.youtube.com/watch?v=0jRlH_aXXeU


Como cada projeto tem como principal característica, ser considerado como único,

é imprescindível avaliá-los de forma independente. Conforme o nível de precisão e

detalhamento do escopo, assim como do prazo disponível para viabilizar a

oportunidade de negócio, a forma de contratação pode ser considerada como

fator crítico para o sucesso.

Portanto, a viabilidade de oportunidade do negócio, juntamente à análise do

cenário econômico e financeiro e o levantamento das informações acerca das

modalidades de contratações, devem ser vistos com muita atenção, pois são

capazes de definir o sucesso ou o insucesso do projeto industrial.


Tópico 1.4 - Fases do Empreendimento

(Processos do FEL)

Ciclo de vida é o que acontece entre o início e o fim do projeto. Os ciclos de vida

são normalmente divididos em fases. Estas fases, por sua vez, são determinadas de

acordo com o tipo de projeto e a forma com a qual o mesmo será gerenciado. Os

projetos são definidos como esforços temporários que tem o objetivo de criar um

produto ou serviço único. Desta forma, projetos podem variar muito em termos de

escopo, prazo, tipo de serviços, etc. A construção de uma casa é um projeto, o

lançamento do site de uma loja também. A organização de uma festa e o

desenvolvimento de um software, todos estes são exemplos de projetos. Cada um

destes esforços necessita de um tipo de controle diferente e irá implicar então em

uma divisão de fases diferente, determinando assim seu ciclo de vida. Porém,

conforme define o Guia PMBOK® (2008), de modo geral todos os projetos podem ser

divididos nas seguintes fases:

Início;

Organização e preparação;

Execução do trabalho;

Encerramento.

Ainda conforme o Guia PMBOK® (2008), os projetos normalmente apresentam

durante o seu ciclo de vida, as seguintes características:

Custo e pessoal pequenos no início, atingindo um pico no decorrer do projeto

e caindo rapidamente no final;

A possibilidade de mudanças sem impactos significativos no projeto é alta no

início e cai cada vez mais à medida que o projeto caminha para o final;

A influência das partes interessadas: os riscos e as incertezas do projeto devem


reduzir à medida que o projeto avança no tempo, ao passo que o custo das

mudanças cresce com o tempo.

Dessa forma, evitar mudanças em fases avançadas do projeto é fundamental para

evitar sobrecustos. As mudanças de escopo geram mais uma dificuldade no

gerenciamento do projeto, que é o gerenciamento destas mudanças. Além de

impactos no custo e prazo do projeto, normalmente, têm impactos também na

qualidade. Dividir e controlar as fases, encerrando adequadamente cada uma,

preferencialmente com um acordo com clientes e demais partes interessadas, ajuda

a evitar estes problemas.

O fechamento de uma fase é um ponto no qual se deve:

Rever o planejamento das atividades da próxima fase;

Reavaliar os riscos do projeto;

Decidir pela continuidade ou não do projeto;

Verificar as informações, equipamentos e/ou materiais necessários para iniciar

a próxima fase.

Além disso, o fim de uma fase é a oportunidade para verificar se o trabalho previsto

para ela foi concluído e sob quais condições. O produto de uma fase é normalmente

entrada para as próximas fases, assim sendo, quanto maior o detalhamento das

definições de uma fase, menor a liberdade da próxima. Assim quanto maior for a

qualidade dos produtos gerados pela fase, menor serão os riscos da próxima. Pode-

se dizer que existem basicamente três tipos de relações entre fases:

Sequenciais;

Sobrepostas;

Relação iterativa.


Em projetos com fases sequenciais, uma fase somente pode ser iniciada após a

finalização da fase anterior. Isto pode acontecer por limitação técnica, logística ou

ainda por questões de custos ou recursos. Um exemplo simples de atividades que

obrigatoriamente devem ser realizadas de forma sequencial é mostrado na Figura 1 a

seguir.

Exemplo de atividades que devem ocorrer de forma sequencial

Conforme demonstrado nesse exemplo, não é possível se interligar os cabos elétricos

aos painéis antes da montagem dos mesmos. Da mesma forma, não se pode montar

os painéis se o prédio que irá abrigá-los não estiver construído.

Por outro lado, alguns projetos podem ter fases sobrepostas. Isto significa que uma ou

mais fases acontecem ao mesmo tempo. Fases sobrepostas não necessariamente

precisam iniciar ou terminar ao mesmo tempo, basta que uma parte de suas

atividades seja realizada de forma simultânea.


A Figura 2 a seguir mostra um exemplo de atividades que podem ser realizadas de

forma sobrepostas.

Atividades que podem ser sobrepostas

Nesse exemplo, enquanto um equipamento mecânico é montado, o bandejamento

que irá levar os cabos elétricos para a alimentação do mesmo pode ter sua

montagem iniciada. Com uma parte do equipamento mecânico já montado e a

rota do bandejamento que interliga esta parte da máquina já concluída é possível

que os cabos que usam este caminho sejam lançados e conectados.

O terceiro tipo de relação entre fases é a iterativa. Neste tipo de projeto, apenas a

fase atual é planejada. A próxima fase só é determinada à medida que a atual

avança. É útil em ambientes de grande indefinição ou rápida transformação, tal

como em projetos de pesquisa. Esse tipo de relação entre as fases reduz,

consideravelmente, as possibilidades de planejamento de longo prazo.

Porém, é normal ocorrer mais de uma relação entre fases em um mesmo projeto.

O ciclo de vida dos projetos pode variar, além de com o tipo de projetos, com o tipo

de organização, com a forma na qual o escopo do projeto é dividido entre as

diversas equipes envolvidas ou ainda conforme a disponibilidade de tempo, recursos

humanos e financeiros que tem o projeto.


Apenas para ilustração, observe abaixo nas figuras 3, 4 e 5 exemplos de ciclo de vida

de projetos para diferentes áreas.

Fases de um projeto de desenvolvimento de um novo produto

Fases de um projeto de desenvolvimento de software

Levantamento de Requisitos

Desenho

Desenvolvimento

Testes

Implantação


Fases de um projeto de terceirização

Conforme podemos observar nas figuras 3, 4 e 5 o ciclo de vida pode variar muito de

acordo com o tipo de negócio ao qual o projeto se destina.

O mais importante a ser ter em mente é que o ciclo de vida deve ser adequado ao

nível de controle que se precisa ter no projeto.

Segundo a Extensão de Construção do Guia PMBOK® (2007), projetos industriais

podem iniciar com o desenvolvimento de uma engenharia (design) ou com um

pedido de proposta/cotação. O tipo mais comum de projetos de construção são

aqueles desenvolvidos fora da própria organização, por um time de especialistas em

cada disciplina. Os projetos de construção e montagem geralmente envolvem três

principais elementos: o dono da indústria, a empresa projetista e a

construtora/montadora.

Ainda conforme a Extensão de Construção do Guia PMBOK® (2007), quando um

cliente define uma nova necessidade ou uma melhoria em uma fábrica, é então que

se inicia um projeto. A partir daí os outros elementos irão fazer propostas técnicas e

comerciais para iniciar o desenvolvimento do projeto.

De acordo com Casarotto (2010), empresas grandes e bem administradas

normalmente possuem, de forma organizada, a função planejamento ou, mais

restritamente, possuem a função expansão, responsável pela coordenação de

estudos e projetos de expansão industrial.

Estudo das necessidades do

cliente

Desenvolvimento da solução

Desenvolvimento de procedimentos e treinamento do

pessoal

Operação paralela

Operação terceirizada


Conforme vimos no início deste tópico, o ciclo de vida dos projetos pode ser

estruturado de diversas formas. Para projetos de construção e montagem isto não é

diferente.

Nos projetos de construção e montagem, o ciclo de vida do projeto é moldado de

acordo com a parte do projeto que o está definindo. Por exemplo: para o cliente,

normalmente, o ciclo de vida se inicia no plano de negócio e termina com o início

da operação; já para a empresa projetista, o projeto se inicia com uma proposta

técnica e termina com a aprovação da engenharia. Por outro lado, para a empresa

de construção e montagem, após a contratação, a primeira fase normalmente é a

construção civil e a última é a fase de testes e comissionamento.

No entanto, a divisão do escopo dos projetos industriais nem sempre ocorre conforme

indicado acima. É também comum que o cliente contrate todo o projeto de uma

única empresa (engenharia + construção e montagem) ou ainda que, pelo

contrário, o pacote seja mais dividido. Pode-se, por exemplo, ter uma empresa para

elaborar a engenharia básica e uma diferente para elaborar a engenharia

detalhada. Pode-se se contratar a construção civil de uma empresa e montagem

eletromecânica de outra.

Esses são apenas alguns exemplos de formas nas quais um projeto industrial pode ser

dividido. Formas diferentes irão representar formas de controle diferentes e,

consequentemente, em um conjunto de fases (e, por conseguinte, em um ciclo de

vida) diferentes.

Por outro lado, de uma forma geral, as fases abaixo representam bem a maioria dos

projetos de construção e montagem:

Plano de Negócio, Orçamentos e Propostas Técnicas e Comerciais;

Anteprojeto;

Engenharia Básica;


Engenharia Detalhada;

Suprimentos;

Construção e Montagem;

Comissionamento e startup.

As grandes empresas necessitam de decisões rápidas e assertivas no atual cenário

da economia mundial. Nesse cenário, nem todos os projetos que a empresa

possui serão implantados. As decisões sobre a implantação dos projetos precisam

ser constantemente refinadas e revisadas.

O processo de avaliar, selecionar e priorizar os projetos que as empresas possuem

no seu portfólio visa proporcionar para as empresas uma carteira de projetos

sólida e com riscos reduzidos.

Nesse contexto, os projetos do portfólio das empresas precisam ser avaliados de

maneira isolada, sendo aprovados ou rejeitados de maneira independente.

Metodologia FEL (Front End Loading)

Primeiro, o que é FEL?

FEL é uma metodologia de desenvolvimento de projetos de

capital que visa minimizar mudanças durante a fase de

execução do projeto, resultando em projetos mais rápidos e

eficientes, capazes de agregar valor ao negócio.

Ela define uma estratégia de competitividade com base na

gradual e adequada definição do projeto, pela integração

em todas as disciplinas e comprometimento de todos

stakeholders, antes da autorização para construção.


A metodologia FEL (Front End Loading), normalmente, é constituída de três fases,

possui etapas formais de análises e aprovação do conceito gerado entre essas

etapas, também chamadas de gates. É como se em cada etapa abrisse um novo

Gate para que novas atividades sejam feitas.

Modelo de implantação FEL (Fonte: VALE)

A etapa de FEL1 implica na definição dos objetivos do projeto, que devem estar

alinhados com as estratégias empresariais. FEL1 tem o objetivo de desenvolver e

avaliar a oportunidade de investimento e atratividade do negócio, criando valor

através da análise do negócio. Nessa etapa são feitas:

Verificação da aderência do projeto à estratégia da empresa;

Análise de mercado e de cenários;

Análise (preliminar) de riscos.

Também em FEL1 são gerados indicadores, em função de projetos anteriores. Estes

indicadores são:


VPL (Valor Presente Líquido);

TIR (Taxa Interna de Retorno);

VPI (Valor Presente do Investimento);

Outros.

A etapa intermediária, chamada de FEL2, aplica a seleção da melhor alternativa

conceitual, saída da etapa anterior, visando uma melhor definição de escopo,

critérios e restrições.

Em FEL2, após a seleção de oportunidades estudadas em FEL1, tem-se o objetivo de

estudar o melhor conjunto de alternativas a serem desenvolvidas na etapa seguinte

(FEL3).

Em FEL2 se iniciam o desenvolvimento dos projetos selecionados. Para essa etapa são

estudados os seguintes aspectos para a alternativa que será detalhada na fase de

FEL3:

Equipe e a sua estruturação;

Estudos completos de alternativas;

Avaliações econômicas;

Projetos conceituais de engenharia (FEL1);

EAPs/WBSs;

Cronogramas macro;

Detalhamento de impactos das alternativas selecionadas.

Além disso, são selecionadas técnicas para o desenvolvimento dos projetos. Alguns

exemplos são:

Simulação de riscos;

Análises de Construtibilidade (VIP);

Análise de Valor (VIP);


Modelagem da Confiabilidade de Processos (VIP);

Outras.

A fase FEL3 refina os parâmetros de design e alternativas de engenharia estudadas

nas etapas anteriores. Toda a sequência de desenvolvimento da metodologia FEL

é um refinamento de alternativas que são estudadas e consideradas viáveis para

a continuidade do desenvolvimento.

Em FEL3 ocorre a preparação da alternativa em termos de escopo, custos, prazos

e outros parâmetros relacionados à rentabilidade do empreendimento.

O objetivo dessa fase é o desenvolvimento do projeto básico e o planejamento

da fase execução. Nesse caso, as atenções serão voltadas para estudos mais

detalhados relacionados à definição completa do escopo, conclusão dos

levantamentos de engenharia (tipografia, geotécnica, etc.), bem como para o

desenvolvimento da atividade projetual básica.

FEL2 e FEL3 adicionam valor ao projeto. Esse valor deve ser mantido durante o

detalhamento e construção. O objetivo é que durante as fases de operação e

manutenção o empreendimento continue produzindo, ao menos, o valor

planejado inicialmente às partes interessadas.

Portões (Gates)

É muito importante que cada uma das etapas citadas anteriormente (FEL1, FEL2 e

FEL3) seja validada no contexto de gestão do portfólio da empresa. Os portões ou

gates, como também são conhecidos, existem para definir se os estudos do

projeto, ou empreendimento em questão, irão avançar ou não para as etapas

seguintes.


Portões (Gates) (Fonte: VALE)

Vários podem ser os motivos para que o empreendimento avance ou não dentro do

portfólio existente dentro da organização. Após cada uma das etapas, é feita uma

análise de desempenho, através do benchmarking entre projetos semelhantes.

Resumo dos conceitos apresentados (Fonte: IPA)


Projeto Conceitual (FEL2)

Conforme vimos anteriormente, o Projeto Conceitual se insere dentro do contexto da

fase FEL2 no desenvolvimento de projetos e empreendimentos. Essa etapa consiste

na elaboração de atividades e estudos que irão suportar a seleção de alternativas

de implantação desses projetos/empreendimentos.

Os objetivos dos estudos desenvolvidos nessa etapa visam mostrar que os projetos são

tecnicamente viáveis (ou não). Logo, é na etapa de projeto conceitual que as

alternativas técnicas devem ser estudadas. Também nessa etapa é feita a seleção

da alternativa técnica que será implantada. Essa seleção, formalizada no projeto

conceitual, o qual reúne a consolidação dos estudos de engenharia das diversas

alternativas analisadas, formalizando, assim, a alternativa técnica selecionada.

Processo FEL 3 - Projeto Básico

Durante a Fase FEL 3, será desenvolvido o Projeto Básico, com o qual teremos a

planta de arranjo (layout) aprovada, as dimensões definitivas dos equipamentos, e os

diagramas de fluxo (fluxogramas de processo e fluxogramas de tubulação e

instrumentação, conhecidos como P&Is). Dessa forma, poderemos obter cotações

firmes dos equipamentos e principais materiais, melhores estimativas do consumo de

mão de obra direta e demais custos, permitindo a elaboração do chamado

Orçamento Detalhado, correspondente à Classe 2, com margem de erro de -5% a

+15%.

Com o Orçamento Detalhado, procurar evidenciar que o projeto é rentável segundo

os parâmetros do empreencimento, será, juntamente com o Plano de Execução do

Projeto, um dos insumos a serem avaliados pelo terceiro e último portão, antes do

início da Execução Física dos serviços.


Nesse portão, APENAS 2% dos projetos apresentados serão abortados ou reavaliados,

e o custo destes projetos estará na faixa de 8% do TIC.

Evolução dos projetos ao longo dos portões FEL

Portanto, é evidente que a criteriosa utilização da metodologia dos portões permite

que apenas os projetos factíveis e viáveis sigam seu curso, evitando gastos

desnecessários em projetos que mais tarde poderiam se revelar sem adequado

retorno financeiro. A utilização desta metodologia é fundamental para garantir um

dos pilares do crescimento do empreendimento, que é a Disciplina de Capital.


Chegamos ao final da primeira parte do

Módulo I!

O que vimos?

Orçamento da Engenharia;

Conceitos, preço, custo e orçamento;

Características de projetos indústrias, processos do FEL.

Qual a próxima etapa?

Retorne à sala virtual, onde você irá acessar o material didático da

segunda parte do Módulo I. Falaremos sobre Coleta de Etapa de

Engenharia, Softwares de Orçamento, Métodos de Orçamentação e

Estimativas, RFQ, RFP e Cotação de Preços.

Até lá!

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Gerenciamento de Projetos Industriais de Construção e Montagem · O preço não é mais do que a expressão monetária do valor de um bem transacionado no mercado. Uma das questões