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Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class
Modulo 07 – Recursos Humanos do Projeto
Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC
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Direitos autorais
© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serviços Gerenciais Ltda.Aviso: Esta Apostilha é protegida por leis de direi tos autorais. A
reprodução ou distribuição não autorizada desta apos tilha ou de qualquer parte dela, poderá resultar em severas pun ições civis e criminais. Todos os direitos reservados. Nenhuma pa rte deste apostilha poderá ser reproduzida, transmitida e grav ada, por qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrita, do autor.
Varias Marcas Registradas aparecem no decorrer dest a apostilha. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar q uem possui seus direitos de exploração, ou ainda imprimir os l ogotipos das mesmas, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editorais, em beneficio exclusivo do dono da M arca Registrada, sem intenção de infringir as regras de sua utilizaçã o.
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OBJETIVO DO MÓDULO
Este módulo tem por objetivo apresentar as 9 áreas de conhecimento requeridas na Gestão
de Projetos: seus requisitos, seus produtos, suas ferramentas, suas técnicas e seus
relacionamentos.
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AquisiçõesAquisições
TempoTempoCustoCusto
PessoasPessoas
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicação
IntegraçãoIntegração
As Áreas de Conhecimento
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Gerenciar dos Recursos Humanos do Projeto
� O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetoinclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
� O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planeja-mento e fortalece o compromisso com o projeto.
PessoasPessoas
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Gerenciar dos Recursos Humanos do Projeto
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� Existe um substancial corpo de literatura sobre com o lidar com pessoas no contexto produtivo e operacional. Al guns dos principais tópicos incluem:
�Liderar, comunicar, negociar e demais habilidades d a administração geral
�Delegar, motivar, treinar, monitorar e outros assun tos relacionados ao trato com indivíduos
�Formação da equipe, tratamento de conflitos, e outr os assuntos relacionados ao trato com grupos
�Avaliação do desempenho, recrutamento, manutenção, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à administ ração da função de recursos humanos
Gerenciar dos Recursos Humanos do Projeto
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� Apesar da aplicabilidade destes conceitos nos proje tos, alguns cuidados devem ser tomados por parte da equi pe de gestão de projeto:
�A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam, geralment e, temporárias e novas
�A natureza e o número de interessados no projeto freqüentemente se altera quando o projeto percorre as fases do seu ciclo de vida
�As atividades administrativas de recursos humanos raramente são uma responsabilidade direta da equipe de gestão
Gerenciar dos Recursos Humanos do Projeto
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Gerenciar dos Recursos Humanos do Projeto
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
9.1Desenvolver o plano
de recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do
projeto
9.3 Desenvolver a equipe
do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
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9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos - O proc esso de identificação e documentação de funções, responsabi lidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
9.2 Mobilizar a equipe do projeto - O processo de con firmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
9.4 Gerenciar a equipe do projeto - O processo de ac ompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Gerenciar dos Recursos Humanos do Projeto
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Influenciar a equipe do projeto� Ambiente� Localização geográfica� Comunicação� Questões políticas internas e externas� Questões culturais� Singularidade organizacional
Comportamento profissional e ético
Interações:� Geração e/ou alterações na EAP ���� Novas contratações� Novas contratações ���� Alterações nos riscos identificados� Mudanças na equipe ���� Mudanças no cronograma
Gerenciar dos Recursos Humanos do Projeto
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Desenvolver o Plano deRecursos Humanos
Entradas• 1 Requisitos de
recursos das atividades (6.3.3.1)
• 2 Fatores ambientaisda empresa
• 3 Ativos de processosorganizacionais
Ferramentas e Técnicas• 1 Organograma e
descrições de cargos
• 2 Rede de relacionamentos
• 3 Teoria organizacional
Saídas• 1 Plano de recursos
humanos
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Desenvolver o Plano deRecursos Humanos
� O planejamento de recursos humanos envolve identifi car, documentar e designar os papéis, responsabilidades e relacionamentos dentro do projeto.
� Os papéis, responsabilidades e relacionamentos pode m ser atribuídos a indivíduos ou a grupos do projeto.
� Os indivíduos ou grupos podem ser parte da organizaç ão do projeto ou externos a ela.
� Os grupos internos, freqüentemente, estão associado s a áreas funcionais específicas
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Desenvolver o Plano deRecursos Humanos
� Na maioria dos projetos, a maior parte do planejame nto de recursos humanos é feita como parte das fases iniciais do projeto
� Entretanto, os resultados deste processo devem ser revistos, regularmente, durante o projeto, para ass egurar uma aplicação contínua
� Se a organização inicial não é mais eficiente, ela d eve ser prontamente revista
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EmpreendedorInovadoresCriativosAnalíticos
Planejadores
FacilitadoresLíderes
TécnicosIntegradoresPlanejadores
Líder de TimesOrganizadores
GerentesControladores
Chefes
FacilitadorInstrutor
Finalizador
Tipo de Tipo de Profissional Profissional RequeridoRequerido
Nív
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Nív
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Fin
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Fas
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Fin
aliz
ação
Fase de ControleFase de Controle
Tipos de Profissionais RequeridosTipos de Profissionais Requeridos
Desenvolver o Plano deRecursos Humanos
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� Requisitos de recursos das atividades
� Fatores ambientais
� Cultura e estrutura organizacional
� Recursos humanos existentes
� Políticas de administração de pessoal
� Condições de mercado
Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Entradas
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� Ativos de processos organizacionais
� Processos e políticas padrão da organização e descrição de papéis padronizados
� Modelos para organogramas e descrições de cargos e
�Informações históricas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores
Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Entradas
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Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Ferramentas
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C
C
C
AA
Rv
Rv
BB
Rs
Rs
C
Rv
C
CC
P
P
P
Rs
Rs
DD
P
E
E
EE
P
Rs
P
FF
P
P
P
......
Pessoas
RequerimentosRequerimentos
FuncionalFuncional
TesteTeste
ProjetoProjeto
DesenvolvimentoDesenvolvimento
Fase
P = Participante / Rs = Responsável / Rv = Requ erido na Revisão / E = Requerido no Início C = Requerido na comunicação do final da fase
Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Ferramentas
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Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Ferramentas
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Luiza Daliga Salim Barganha Pedro Cardinal
Formação:Eng. Mecânica
Formação:Administrador
Formação: Eng. Mecânico
Características Pessoais:Capacidade de Liderança, Empreendedora,Bom relacionamento interpessoal, Dinamismo.
Características Pessoais:Boa expressão oral , criatividade acima da média e bom relacionamento pessoal
Características Pessoais:Pró- ativo; Empreendedor
Habilidades: Visão Holística do Negócio; Engenharia Simultânea; Equipe virtual e multifuncional; Energização de equipes; Técnicas de Projeto; Desenho Técnico; e Benchmarking
Habilidades: Visão Holística do Negócio; Benchmarking; Configuração dos produtos; Estratégia Competitiva; Energização de equipes
Habilidades: Ensaios de Desempenho; Elementos Finitos
Ferramentas:Office; CAPP; CAD; e PDM/EDM
Ferramentas : Office; Conferência Eletrônica
Ferramentas:Office; CAD;e CAPP
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Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Ferramentas
Informações em outras seções do plano de gerenciame nto do projeto
� Registro dos Riscos ���� Dono dos Riscos
� Plano de Gerenciamento de Comunicações ���� Responsáveis
� Plano de Gerenciamento de Qualidade ���� Responsáveis
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Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Ferramentas
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� Papéis e responsabilidades�Função�Autoridade�Responsabilidade�Competência
� Organograma
� Plano de gerenciamento de pessoal�Recrutamento e seleção�Tabela de horários
Plano de Recursos Humanos
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� Plano de gerenciamento de pessoal�Critérios de liberação
�Necessidades de treinamento
�Reconhecimento e premiação
�Conformidade
�Segurança
PLANEJAMENTO DE RH - SAÍDAS
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9 16 23 30
Jan
6 13 20 27
Fev
6 13 20 27
Mar
3 10 17 24
Abr
1 8 16 22
Mai
0
300275250225200175150125100755025
Analistas Sênior
Horas Alocadas
Util
izaç
ão d
o R
ecur
so
Histograma de RecursosHistograma de Recursos
PLANEJAMENTO DE RH - SAÍDAS
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Mobilizar a Equipe do Projeto
Entradas• 1 Plano de
gerenciamento do projeto 4.2.3.1
• 2 Fatores ambientaisda empresa
• 3 Ativos de processosorganizacionais
Ferramentas e Técnicas• 1 Pré-designação• 2 Negociação• 3 Contratação• 4 Equipes virtuais
Saídas• 1 Designações de
pessoal do projeto• 2 Calendários de
recursos• 3 Atualizações no plano
de gerenciamento do Projeto 4.2.3.1
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Mobilizar a Equipe do Projeto
� A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto
� Na maioria dos ambientes, o “melhor” recurso pode não estar disponível
� A equipe de gestão do projeto deve então se certifi car de que os recursos que estão disponíveis satisfarão os requisitos do projeto
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Mobilizar a Equipe do Projeto
� Negociar com eficácia e influenciar quem poderia fornecer os recursos
� Não mobilização ���� cronograma, orçamento, satisfação, qualidade e riscos ���� cancelamento do projeto
� Indisponibilidade ���� recursos alternativos!!! Requisitos jurídicos, regulatórios, outros crit érios !!!
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Mobilizar a Equipe do Projeto -Entradas
� Plano de Gerenciamento do Projeto
� Papeis e responsabilidades� Cargos, Habilidades e Competências demandadas
� Organogramas� Quantidades
�Plano de Gerenciamento de Pessoal� Períodos de alocação
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Mobilizar a Equipe do Projeto -Entradas
� Fatores ambientais
� Informações referente a:� Disponibilidade, Capacidade, Experiência, Interesse s,
Custo
� Políticas, p. expl. referente terceirização
�Estrutura organizacional� Local ou Virtual
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Desenvolver a Equipe do Projeto
Entradas• 1 Designação de
pessoal do projeto 9.2.3.1
• 2 Plano de gerenciamento do projeto 4.2.3.1/9.1.3.1
• 3 Calendários de recursos
9.2.3.2/12.2.3.3
Ferramentas e Técnicas• 1 Habilidades Inter-
pessoais• 2 Treinamento• 3 Atividades de
construção de equipe• 4 Regras básicas• 5 Agrupamento• 6 Reconhecimento e
recompensas
Saídas• 1 Avaliação do
desempenho da equipe• 2 Atualizações nos
fatores ambientais da empresa
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Desenvolver a Equipe do Projeto
� Aprimorar os conhecimentos e as habilidades� Aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, � reduzir os custos, � reduzir os cronogramas e � melhorar a qualidade;
� Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso� melhorar a motivação, � reduzir os conflitos e � aumentar o trabalho em equipe e
� Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa � aumentar a produtividade individual e da equipe,� aumentar o espírito de equipe e a cooperação, e � habilitar o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe
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� O desenvolvimento da equipe envolve tanto o aumento da capacidade das partes envolvidas para contribuir individualmente, quanto o aumento da capacidade da equipe para funcionar como um time.
� O crescimento individual (gerencial e técnico) é a fundação necessária para desenvolver a equipe.
� O funcionamento como equipe é crítico no que se ref ere à capacidade do projeto alcançar seus objetivos
� O desenvolvimento da equipe num projeto é freqüentemente complicado quando os membros individuais da equipe respondem tanto à gerência funcional como à gerência do projeto
Desenvolver a Equipe do Projeto
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Desenvolver a Equipe do Projeto
Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos� Liderança� Desenvolvimento da Equipe� Motivação� Comunicação� Influência� Processo decisório� Conhecimento político e cultural� Negociação
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Desenvolver a Equipe do Projeto
� Formação ( Forming )
� Conflito ( Storming )
� Acordo ( Norming )
� Desempenho ( Performing )� Resolução eficiente de conflitos� Compromisso com o Projeto� Compromisso com os integrantes da equipe e com o ge rente� Alta satisfação profissional� Melhoria de comunicação� Sentimento de participação e idéia de finalidade
� Dispersão
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Teorias da Motivação
“ Entre um sonho e um projeto realizado, há muito, muito trabalho.
As chances de sucesso aumentam bastantese esse trabalho seguir uma estratégia e for
realizado por pessoas qualificadas e motivadas ”
Henrique Meirelles – presidente do FleetBoston GlobalVocê S/A – Março/2001-04-03
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Teorias da Motivação
DEFINIÇÃO :
« ... ÂNIMO INTERIOR QUE LEVA UMA PESSOA A AGIR...»
O GESTOR ESPERA DE UMA PESSOA MOTIVADA :
•QUE TRABALHE ARDUAMENTE ;•QUE MANTENHA ESSE RITMO DE TRABALHO ;
•QUE TENHA UM COMPORTAMENTO AUTO-DIRIGIDOPARA AS METAS IMPORTANTES .
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Teorias da Motivação
�Teorias X e Y de McGregorFalecido em 1964, McGregor partilhou as suas idéias sobre as necessidades do indivíduo com Maslow e Likert. Psic ólogo social especialista em comportamento humano, professor do MIT, tornou-se famoso pela sua teoria
X (gestão autoritária) e teoria Y (gestão participativa)
criada em 1960. Esta última desafia as empresas a i novar na gestão dos recursos humanos e preconiza que as pessoas têm uma necessidade psicológica de trabalhar e aspiram a te r realização profissional e responsabilidade. A teoria X nega a existência de qualquer potencial na força de trabalho e assume qu e as pessoas são preguiçosas, imaturas e precisam de ser control adas para ter resultados
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Teorias da Motivação
�Teorias X e Y de McGregor
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Teorias da Motivação
� Teorias de Maslow –Hierarquia de Necessidades ( Pirâmide de Maslow)Abraham MASLOW - Falecido em 1970, psicólogo e estud ioso do comportamento, Abraham Maslow licenciou-se na Unive rsidade de Wisconsin e lecionou na Brandeis University, Massac husetts. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades, s egundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas bás icas - da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estru turado -, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizaç ão pessoal podem ser preenchidas. Para Maslow existe uma hiera rquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas é a bsoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Maslow salientou-se ao provar a insufic iência da teoria Y, que procurou tornar mais exigente.
“Se você se contentar com menos do que pode ser, será infeliz pelo resto da vida”
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Teorias da Motivação
FISIOLÓGICAS
SEGURANÇA / ESTABILIDADE
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZAÇÃO
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOWHIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOW
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Teorias da Motivação
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOWSEGUNDO MASLOW
� Fisiológicas: Fome, sede, sono, etc.;
� Segurança: Proteção;
� Sociais: Amizade, inclusão em grupos;
� Estima: Reputação, reconhecimento...;
� Auto-realização: Utilização plena dos talentos individuais.
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Teorias da Motivação
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOWSEGUNDO MASLOW
Satisfação
� Fisiológicas: Remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas;
� Segurança: Tipo e ambiente de trabalho bem-estruturados e políticas estáveis;
� Sociais: Interação com colegas, chefia e subordinados elevad a;� Estima: Prestígio na profissão;
� Auto-realização: Sucesso na profissão, prazer no trabalho .
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Teorias da Motivação
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOWSEGUNDO MASLOW
Não Satisfação
� Fisiológicas: Confinamento no trabalho, remuneração inadequada; � Segurança: Tipo e ambiente de trabalho mal-estruturados, polít icas
da empresa imprevisíveis;� Sociais: Pouco relacionamento com colegas e chefia� Estima: Falta de reconhecimento (segundo Adriano Perone);
� Auto-realização: Insucesso na profissão
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Teorias da Motivação
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOWSEGUNDO MASLOW
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Teorias da Motivação
� Frederick HERZBERG
Nascido em 1923, é psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estud os sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoa l), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabal ho (job enrichment). O seu artigo da Harvard Business Revie w sobre motivação foi dos mais pedidos de sempre.
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Teorias da Motivação
PRÁTICAS ENSAIADAS PELO GESTORPRÁTICAS ENSAIADAS PELO GESTOR
VERSUS TEORIAS DE HERZBERG VERSUS TEORIAS DE HERZBERG
•DESAFIOS NO TRABALHO ;•INCENTIVOS À CRIATIVIDADE ;•RECONHECIMENTO PÚBLICO
PELO BOM DESEMPENHO ;•RESPONSABILIDADE ;
•ENCORAJAMENTO DA COOPERAÇÃO ;•ESTABILIDADE DA EQUIPE;
•CONDIÇÕES DE TRABALHO SEGURAS ;•SEGURANÇA DE EMPREGO ;
•SALÁRIO JUSTO ;•TRABALHO COM CONFORTO .
PRÁTICAS DO EMPRESÁRIO FATORES DE HERZBERG
FATORES DE MOTIVAÇÃO
FATORES DE MANUTENÇÃO
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Teorias da Motivação
RECOMPENSAS FINANCEIRAS
QUAL O IMPACTO DA NÃO UTILIZAÇÃO DE RECOMPENSASFINANCEIRAS ?
N U L O
O PAPEL DAS RECOMPENSAS FINANCEIRAS É UMA DAS DÚVID ASENTRE AS TEORIAS DE MASLOW E DE HERZBERG ,
•“...PODEM MOTIVAR...” ( hierarquias das necessidades de MASLOW)
•“...NÃO É UM MOTIVADOR-CHAVE...” ( teoria dos dois f atores de HERZBERG)
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Desenvolver a Equipe do Projeto
� Avaliação de Desempenho� Formal ou Informal� Mensurado em termos de
� Êxito técnico� Cumprimento do prazo� Desempenho do orçamento
� Indicadores de eficácia� Melhorias em habilidades� Melhorias em competências de equipe� Redução na taxa de rotatividade� Aumento na coesão
���� Identificação de treinamentos, orientação, mentoria , assistencia ou mudanças necessárias
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Desenvolver a Equipe do Projeto
Entradas• 1 Designação de pessoal do projeto 9.2.3.1
• 2 Plano de gerenciamento do projeto 4.2.3.1/9.1.3.1
• 3 Avaliação do desempenho da equipe 9.3.3.2
• 4 Relatórios de desempenho 10.5.3.1
• 5 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas• 1 Observação e
conversa• 2 Avaliação do desem-
penho do projeto• 3 Gerenciamento de
conflitos• 4 Registro das
questões• 5 Habilidades Inter-
pessoais
Saídas• 1 Atualizações nos
fatores ambientais da empresa
• 2 Atualizações em ativos de processos organizacionais
• 3 Solicitações de mudanças
• 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
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Conflitos
� Prazos
� Prioridades de Projeto
� Recursos
� Questões técnicas
� Procedimentos administrativos
� Choques de personalidade
� Custos
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Conflitos
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Conflitos
� Retirada / Evitar
� Panos Quentes / Acomodação
� Negociação
� Imposição
� Compromisso
� Solução do problema, Confronto
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Conflitos
Técnica Estilo de
Solução
Resultado Importância p/
Metas pessoais
Importância no
Relacionamento
Retirada Temp P - P Baixa Baixa
Panos Quentes Temp P - P Baixa Alta
Colaboração/Negociação
Perm P – P Média Média
Imposição Perm G – P Alta Baixa
Solução Perm G – G Alta Alta
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Liderança
“ Liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às
tarefas dos membros de um grupo. ” STONER & FREEMAN
“ Liderança parece ser a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que você está
convencido de que deve ser feito. ” VANCE PACKARD in: Carvalho & Ferreira
“ Liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na
direção dos objetivos. ” DAVIS & NEWSTROM
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Liderança
Liderança e Poder
PoderHabilidade de levar
alguém a fazer o que você acha certo
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Liderança
Tipos de Poder de Posição
Recompensa (Reward)
Penalidade/Coercitivo (Coercive)
Formal (Legitimate)
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Liderança
Tipos de Poder Pessoal
Especialista (Expert)
Referência (Referent)
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Liderança
Competênciaconhecimento de si mesmo da natureza humana conhecimento do trabalho conhecimento da Unidade
ResponsabilidadeCapacidade de assumir e enfrentar as
con seqüências de suas atitudes e decisões
DecisãoCapacidade de tomar posição diante de várias opçõesA percepção e sensibilidade são elementos críticos para a tomada de decisões.
IniciativaCapacidade de agir face a situações inesperadas, sem depender de ordem ou decisão superior
Equilíbrio emocional Autoconfiança
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Liderança
DireçãoCapacidade de conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcançar um objetivo
DisciplinaCapacidade de proceder conforme as normas, leis e padrões regulamentares
CoragemCapacidade de controlar o medo e continuar desempenhando com eficiência a missão
ObjetividadeCapacidade de selecionar, dentre várias possibilidades. o essencial necessário para atingir urna determinada meta
Dedicação, Imparcialidade, Persistência
Coerência - Capacidade de agir de acordo com as próprias idéias e pontos de vista em qualquer situação.
OrganizaçãoCapacidade de desenvolver suas atividades, sistematizando tarefas.
PersistênciaCapacidade de utilizar argumentos capazes de influenciar ações e opiniões de outros
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Liderança
Foco de Liderança
Foco na Atividade– Planeja e define o trabalho a ser feito
– Aloca tarefas e responsabilidades– Define padrões de serviços– Prioriza finalização da tarefa
– Monitora resultados
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Liderança
Foco de Liderança
Foco nas Pessoas– Age empático e suportivo
– Desenvolve relações sociais– Respeite as emoções
– É sensível às necessidades– Mostra confiança
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Liderança
Estilos de Liderança
Liberal
Autoritário
Humanista
Democrático
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Liderança
Fiedler’s Contingency ModelA Liderança depende de uma junção
as necessidades situacional e o estilo de liderança.
Diagnose do controle situacional• Relação líder – equipe (good or poor)• Nível estrutural da tarefa (high or low)
• Força da posição (strong or weak)
Estilo de liderança e contexto• Orientado por tarefas
– Situações favoráveis (high control)
– Situações muito críticas (low control)• Orientado por pessoas
– Situações intermediárias
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Liderança
•Hersey e Blanchard (1974)
•Modelo Tridimensional de Eficiência do Líder
•Baseado no Modelo de Contingência de liderança (Fiedler)
•Comportamento adaptativo do líder
“Quanto mais o administrador adapta seu estilo de comportamento de líder para atender à
situação específica e às necessidades de seus seguidores, mais eficiente tenderá a ser para atingir objetivos pessoais e da organização”
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Liderança
Hersey-Blanchard Situational Leadership ModelLíderes ajustem o seu estilo dependendo da prontidã o da equipe
Prontidão– Nível da aptidão, vontade e confiança da equipe de realizar
as suas tarefas.
“ Não é uma questão de estilo “melhor” de liderança, mas de estilo mais eficiente para determinada situação”
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Liderança
Foco em tarefas Alto
Alto
Delegating
Participating
Selling
Telling
Alta prontidão
Média prontidão Baixa prontidão
Muito Baixa prontidão
Foc
o em
Rel
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em R
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ções
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Liderança
• Tarefa: definir papéis, explicar atividades (como e quando), padrões bem definidos de organização, canais de
comunicação e formas de realizar serviços
• Relações: relações pessoais ao abrir canais de comunicação, delegar responsabilidade, oportunidades, apoio
sócio-emocional, amizade e confiança
“a diferença entre estilo eficiente e ineficiente está freqüentemente não no comportamento real do líder, mas na adequação desse comportamento à situação em que é usado”
“em organizações basicamente orientadas para crises – por ex. militares ou policiais – há muitas provas de que o estilo mais adequado seria o de elevada tarefa e baixas relações”
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Liderança
Liderança Transformacional
Carisma
Consideração individualizada
Estimulação intelectual
Levando pessoas e Sistemas para novos padrões elevados
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Liderança
Liderança Transacional
Utiliza Tarefas, Recompensas e Estruturas para guiar a equipe a
atender suas necessidades, trabalhando na realização dos
objetivos organizacionais .
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Influência
� Persuasivo e articulado
� Escuta ativa e eficaz
� Consideração
� Coletar informação mantendo Confiança mutua
Vitima
Actor
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Influência
� Seja exemplo e cumpre os compromissos
� Transparência na tomada de decissão
� Flexibilidade, ajuste se à auiência
� Uso do Poder com Habilidade, Melhor: Colaboração
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Processo decisório eficaz
� Foco nas metas
� Aderência ao Processo
� Análise dos fatores ambientais
� Desenvolver qualidades dos membros da equipe
� Estimular criatividade
� Gerenciar Oportunidades e Riscos
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Teoria de jogos
Neumann e MorgensternJogoVários agentes tomam suas decisõesO resultado depende do conjunto das decisões tomadas
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Teoria de jogos
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Teoria de jogos
Cooperação e Altruísmo� Sociedade das formigas� Simbiontes (fungo, algas, vespas, ...)� Canto do pássaro avisando um predador� Doações, Gorjeta(?)
Estratégias� TFT Tit For Tat� JOST (TFT, mas começa com Trair)
Estratégias� Bondade� Retaliação� Perdoar� Não Invejoso� Clareza
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Processo decisório
Modelo de Simon
1. Inteligência ou Investigação
2. Desenho ou Concepção
3. Escolha
4. Feedback
Herbert Simon, Prêmio Nobel 1978
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Processo decisório
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Processo decisório eficaz
• Aceitação• Qualidade
• Confiança• Restrições de tempo
Comando Consulta
AleatórioConsenso
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Processo decisório eficaz
• Definição do Problema• Explorar, Esclarecer, Definir
• Geração de Solução• Brainstorming, Desencorajar decisões prematuras
• Idéias para Ação• Definir critério, avaliar Pro e Contra, Selecionar
• Planejamento da Ação• Envolver, ganhar aceitação, fazer com que a solução seja efetiva
• Planejamento da Avaliação• Análise, Avaliação, Lições aprendidas
• Avaliação• Problema foi resolvido? (extensão do anterior)
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Negociação
Analise
Desejos e Necessidades
Foque em Questões
Solicite muito, Oferece pouco
Se cede, mostre o valor
Faça todos se sentir vencedor
Escutando e Articulando
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GUUS HIDDINK - Liderança eficaz
1998 1998 HolandaHolanda(Semifinal)
2002 2002 Corrêa Corrêa do do SulSul(Semifinal)(Semifinal)
2006 2006 AustráliaAustrália(Oitavas de Final)(Oitavas de Final)
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Uma pessoa que não quer ler não tem nenhuma vantagem sobre uma
pessoa que não pode ler.Mark Twain
Aplique, Aperfeiçõe e Multiplique
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OBRIGADO
Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes
Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611E-mail: [email protected]: pm-3PTA