Gerenciamento Projetos - 80 Horas

8/13/2019 Gerenciamento Projetos - 80 Horas

1/218

Modulo III

Heron Santos, PMP, PMI-SP, MCTS

Gerenciamentode Projetos


2/218

Introduo ao Gerenc. de Projetos

Importncia de uma Metodologia

Conceitos de Projetos

As reas de conhecimento e seus Processos aplicados a GP

Os cinco grupos de processos

Iniciando o projeto:

- Termo de abertura do projeto

Planejando o projeto:- Envolvidos

- Equipe do projeto - RH

- Definir o ciclo de vida do projeto- As Fases do projeto

- Definindo o escopo

- Elaborando a EAP

- Elaborar Cronograma

- Elaborar diagrama de rede

MDULO I:


3/218

Planejando o projeto (continuao):

Elaborar matriz de responsabilidade

Elaborar Oramento do projeto

Custos - EVA

Elaborar o Plano de comunicaes

Elaborar o Plano de aquisies

Elaborar o plano de qualidade do projeto

Elaborar o plano de gerenciamento de riscos

Elaborar o plano de controle de mudanas do projeto

Consolidar e aprovar o plano do projeto

Executando, controlando e encerrando o projeto

Exemplos prticos de Planos de Projeto

MDULO II:


4/218


5/218

Existe uma tendncia para que todas as empresaspassem a trabalhar com projetos, motivadas pelanecessidade de mudanas e inovao.

Na contrapartida desta necessidade temos que:

31% de todos os projetos so cancelados;

88% ultrapassam seus prazos, custos, ou ambos;

Em mdia ultrapassam 189% dos custos originais; Em mdia ultrapassam 222% do prazo original.

Standish Group Internacional, 2002


6/218

6

Atrasos no cronograma

Custos alm do previsto

Falta de recursos

Mudanas de requisitos / especificaes

Qualidade abaixo da esperada

Produtos que no funcionam

Produtos entregues no satisfazem os

usurios


7/218

Cad oORAMENTO ECRONOGRAMA


8/218


9/218

n PMIn PMBoK

n Verso nova a cada 4 anos (1996, 2000, 2004,2009,...)n 9 reas de conhecimento (380 pg)n Disponvel em 11 idiomas

n Elaborado e atualizado por um time global de voluntriosn IPMA (International Project Management Association)

n ICB(International Competence Baseline)n Verso nica (1999)n 42 elementos (90 pg)n Disponvel em 3 idiomasn Elaborado por um seleto grupo de experts

n ISO 10.006 Qualidade em Gerenciamento de Projetos

n PRINCE2


10/218

Pessoas talentosas importante.

Essencial suport-las comprocessos efetivamente

aplicveis;

A importncia de uma metodologia


11/218

O objetivo da aplicao de

uma metodologia criar umesqueleto capaz de suportaras pessoas na criao deprodutos.

A importncia de uma metodologia


12/218

12

Passo-a-passo com processos eprocedimentos mostrando como o projetodeve ser iniciado, planejado, executado,controlado e encerrado

Modelos de documentos

Fluxos de responsabilidade

Adequao ao tipo (importncia estratgica,tamanho, complexidade) de projeto


13/218


14/218

O que um Projeto? Definio de PROJETO

Empreendimento no repetitivo Seqncia clara e lgica de eventos Incio e fim bem definidos Objetivo especfico claro, nico e bem definido Conduzido por pessoas Parmetros pr-definidos

tempo custo recursos envolvidos qualidade


15/218

15

Um projeto um esforo temporrio empreendidopara criar um produto, servio ou resultadoexclusivo.


16/218

Temporrio

Normalmente a equipe desfeita oudeslocada ao termino do mesmo

ProgressivoFases

nico Produto ou servio


17/218

17


18/218

18


19/218

Subprojeto

Subprojeto um componente gerencivelpertencente a um projeto maior,responsvel por desenvolver uma parte do

projeto principal ou por uma faseespecfica.

Quando o projeto precisa ser gerenciadoem partes menores, ele subdividido emsubprojetos.


20/218

Programa

Um grupo de projetos gerenciados

de forma coordenada, visando obter

benefcios difceis de seremalcanados quando gerenciadosisoladamente. Programa pode incluiroperaes


21/218

Programa X Projeto XSubprojetoPlanoEstratgico

Programa

Projeto A

SubprojetoA1

SubprojetoA2

Projeto B

SubprojetoB1

SubprojetoB2

BSC por exemplo


22/218

Gerenciamento de ProjetosConceitos bsicosUso do conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas com afinalidade de suprir as necessidades eexpectativas do empreendedor comrelao a um projeto (PMI)


23/218

Antes :

realizado no tempo, escopo e

custos previstos

O que um Projeto bemsucedido?


24/218

Agora :

Satisfaz os stakeholders ( financiador,

publico, cliente, usurios, equipe);

Atinge os objetivos;Cumpre as especificaes;

Gera os benefcios sociais previstos;

Prepara a organizao para o futuro;

O que um Projeto bemsucedido?


25/218

Atribuies do GerenteViso moderna:

Conduo com foco no pblico-alvo.

Identificar e atender as expectativas.

Qualidade dos entregveis (resultados).Resolver divergncias.

Novas habilidades:Negociao (contratos).

Anlise de riscos.

Aspectos econmicos.

Tolerncias.


26/218

PMBoK e o Methodware estobaseado em captulos e processos.


27/218

A viso do PMBoK

ENTRADAS FERRAMENTAS SAIDAS

Para cada captulo temos processos


28/218

Projetosproduzemalgo novoe tem

inicio etermino

Processosproduzemcontinuo eno tem

inicio etermino


29/218

Tarefas queagregam valorntradas Sadas

Processo uma seqncia de tarefas (ouatividades) que ao serem executadas transformaminsumosem um resultado com valor agregado.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Insumohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Insumo


30/218

Processos orientados ao produtose relacionam coma especificao e a criao do produto do projeto.

Processos de gerenciamento de projetosserelacionam com a descrio, a organizao e aconcluso do trabalho do projeto.

Processos de gerenciamento

Processos orientados ao produto

Interao esobreposio


31/218

31

O Ciclo de Vida do Projeto Os Projetos so divididos em Fases

O conjunto das Fases constitui o Ciclo deVida

Ao final de cada Fase feita uma avaliao Cada Fase caracterizada pela entrega de

um ou mais subprodutos

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Marcos


32/218

Custos e equipe so pequenos no inicio,aumentam durante a execuo e voltama cair consideravelmente no final. A probabilidade de sucesso muitopequena no inicio. A influncia dos st kehol ers bastantealta no inicio.


33/218

TEMPO

ESFORO

I

P

E

C E


34/218


35/218

Iniciao Relacionados com a autorizao do projeto ou

fase

I P

E

C E


36/218

Planejamento Relacionados com a definio e o refinamento dos

objetivos e seleo da melhor alternativa de aopara atingir os objetivos do projeto

I PE

C E


37/218

Execuo Relacionados com a coordenao dos recursos

para executar o plano

IP

E

C E


38/218

Controle Voltados a assegurar que os objetivos do projeto

sejam alcanados, atravs da monitoraoregular de seu progresso identificando variaesdo plano de forma que possam se aplicar aes

corretivas quando necessrio.

I P

E

C E


39/218

FechamentoRelacionados a formalizar a aceitao doprojeto ou fase e finaliz-lo de maneiraorganizada

IP

E

C E


40/218


41/218

Viso Geral doGerenciamento de ProjetosIniciando oProjeto Planejamentodetalhado

Controle Execuo

Encerramento


42/218

Processos de Iniciao


43/218

Solicitaode proposta

Methodware Iniciando oprojetoI 1- Elaborar

Proposta de ProjetoI2 Obter Aprovao

do Cliente

Aprovado?I4 Autorizar oProjeto

Termo deAbertura

do ProjetoN

N

S

S

Planejando


44/218

Informaesnecessrias

Solicitao deproposta

Metodologia deGerenciamento

de projetos

ComoFazer?

Elaborar oPlanejamento

Preliminar

Desenvolver aproposta

Resultados

Proposta


45/218

I1 Elaborar a proposta deProjeto Solicitao de proposta (deve ser oficial por escrito)

Apoio de Metodologia de gerenciamento de projetos

Exemplo : Classificao de projetos

Oramento

Prazo em meses

4 2 15 3 2

6 5 4


46/218

I1 Elaborar a propostade Projeto Para cada tipo de projeto relacionar os documentos

necessrios. Ex : declarao de escopo preliminar,EAP, Dicionrio da EAP, Cronograma, Oramento,etc.

Relacionar as aprovaes necessrias


47/218

Informaesnecessrias

Proposta

aprovada

ComoFazer?

Negociar com

o cliente

Resultados

Proposta aceitapelo cliente

Contrato

Revises daproposta


48/218

Informaesnecessrias

Propostaaceita pelo

cliente

Contratoassinado (sefor o caso)

ComoFazer?

Elaborar otermo de

abertura doprojeto

Resultados

Termo deabertura do

projeto


49/218

Processo de autorizao formal de um novo projetoou da continuao de um projeto j existente emuma nova fase.

Importncia do processo: Garante que o projeto est alinhado com os objetivos

estratgicos da organizao; Estabelece formalmente a adeso da alta gerncia da

organizao com o projeto; Designa e d autoridade ao Gerente do Projeto.


50/218

Deve abordar as seguintes informaes, dentreoutras: Propsito e justificativa do projeto

Necessidades empresariais

Retorno sobre o investimento Requisitos que atendam s expectativas do cliente,

patrocinador e outras partes interessadas Premissas e restries

Cronograma de marcos sumarizado Oramento sumarizado

Metas e objetivos Gerente de projetos designado e nvel de autoridade

Termo de Abertura doProjeto - TAP


51/218

Objetivo Geral

Objetivo Especfico #1 Objetivo Especfico #2

Meta #1 Meta #2 Meta #3 Meta #4


52/218

Objetivo Geral Descreve o benefcio que o projeto visa oferecer Redigido com termos qualitativos Geralmente com sentido de contribuio ou auxlio para a

soluo de um problema complexo

Objetivo Especfico Objetivos do projeto Claros (foco) e realistas (dentro dos recursos disponveis)

Metas

Estabelece os resultados ( tangveis e mensurveis) a serembuscados/alcanados (quantidades e prazos)


53/218


54/218

Resumindo


55/218

...voc est aqui junto com a equipe doprojeto, pensando e programando o comoequandoexecutar, controlar e encerrar o projeto.


56/218

Iniciao

P1 Levantar as partesinteressadas

P4 Elaborar a EAPP5 Elaborar o

Cronograma

P6 Calcular o custodas atividades e doprojeto (Oramento)

P11 Planejar RecursosHumanos

P12 Planejar aIntegrao do projeto

Execuo & ControleP13 Consolidar eAprovar o Plano do

projeto

P8 Planejar asAquisies

P9 Planejar as Resposta aRiscos

P10 Planejar a Qualidade

P2 Estabelecer aorganizao e formar a

equipe do projetoP3 Definir o Escopo

P7 Criar o Plano deComunicaes


57/218

57


58/218

P1 Levantar as partesinteressadasInformaesnecessrias

Termo deabertura do

projeto

Comofazer?

Levantar aspartes

interessadas

Resultados

Relao daspartes

interessadas

do projeto


59/218


60/218

Financiadores /parceiros / beneficirios Investidores, diretores, supervisores, gerentes,pblico-alvo.

Participantes

Gerente ou lder e equipe do projeto, agnciasreguladoras, fornecedores, empreiteiros,especialistas.

Externos

Ambientalistas, lderes e grupos de comunidades,mdia, familiares dos integrantes do projeto


61/218

61


62/218

62

Nome Quadrante domapa Infl x inter

Cargo/Funo Endereo -e-mail

Tel. FatoresCrticos


63/218

Iniciao


P4 Elaborar a EAPP5 Elaborar oCronograma





projeto







sta e ecer a rgan za o o


64/218

Projeto e Formar Equipe dePlanejamentoInformaesnecessrias

Relao dasPartes

interessadas doProjeto

Comofazer?

Negociar com aspartes

interessadas

Resultados

Organograma daEquipe de

Planejamento doprojeto

Relao daEquipe de

Planejamento doProjeto


65/218

65

Patrocinador

Gerente doProjeto

Representantedo Depto deEngenharia(Joo dasNeves)

Equipe

Representantedo Depto de TI(Maria da Silva)

Equipe

Representantedo Depto de RH

(Gloria S)

Equipe

Comit de Mudanas


66/218

Iniciao


P4 Elaborar a EAPP5Elaborar o

CronogramaP6 Calcular o custodas atividades e doprojeto (Oramento)




projeto








67/218

P3.1 Definir oescopo do

projeto

P3.2 Emitir aDeclarao de

Escopo

P3 Definir o escopo do cliente


68/218

P3.1 Definir o escopo doprojetoInformaesnecessrias

Termo deAbertura

do Projeto

Contratocom oCliente

Comofazer?

Definir oEscopo do

Cliente

Resultados

Lista deProdutos e

servios doCliente


69/218

Escopo doProduto/Cliente

Entrega principal doprojeto ou Escopo doCliente (Produtos docliente).

Trabalho deGerenciamento

do Projeto(Cronograma, Planos, EAP

Relatrios, etc).

Escopo do Projeto


70/218

Como detalhar o escopo do produto?

Conhecer o produto

Pesquisar sobre o produto

Verificar projetos similares


71/218

Como detalhar o escopo do projeto?

Descrever os trabalhos a serem executadosdentro de uma lgica temporalpara aentrega do produto final.

Ateno: o escopo do produto deve estar

bem definido para permitir o detalhamentodo escopo do projeto.

P3.2 Emitir a Declarao


72/218

de EscopoInformaesnecessrias

Termo de Abertura

do Projeto

Lista de Produtos eServios do Cliente

Ata de Reunio deDefinio daEstratgia

Comofazer?

Emitir a Declaraode Escopo

Resultados

Declarao deEscopo


73/218

Necessidades dos interessados soconvertidas em requisitos

As restries e premissas so analisadas

Mais informaes sobre o projeto soadquiridas e documentadas

A declarao do escopo do projeto

descreve, em detalhes, as entregas doprojeto e o trabalho necessrio para criaressas entregas.


74/218

Iniciao







projeto








75/218

EEscopo do

Cliente

Escopo doProjeto

Plano degerenciamentodo Projeto

Produtos aserementregues aocliente

P4 Elaborar Estrutura


76/218

Analtica do Projeto EAPInformaesnecessrias

Termo de Abertura doProjeto

Declarao de Escopo

Informaes Histricas

e Modelos de EAP

Outros Resultados doPlanejamento

Como fazer?

Elaborar a EAP e seudicionrio

Resultados

Estrutura Analtica doProjeto (EAP)

Dicionrio da EAP


77/218

Importncia da Ferramenta - EAP

A EAP decompe o esforo do projeto em produtosbem definidos e gerenciveis a base para criao do cronograma, oramento e

relatrios de progresso do projeto

Aumenta a exatido das estimativas

Organiza o escopo de modo a facilitar a atribuioe comunicao das responsabilidades


78/218

I. Colocar no primeiro nvel o nome do projeto;II. Colocar no segundo nvel o ciclo de vida do projeto;III. Colocar no terceiro nvel os produtos do projeto;IV. Identificar os subprodutos que compem cada um

dos produtos do projetoV. Verificar se as estimativas de custo e tempo, aidentificao de riscos e atribuio deresponsabilidades podem ser desenvolvidas nestenvel de detalhe. Se negativo, decompor o

subproduto, at que at que isso seja possvel.


79/218

ltimo nvel da EAP chamado de

pacotes de trabalhoe devem ser descritos no

dicionrio


80/218

3oNvel: Produtos4oNvel: Subprodutos

Pacotes de Trabalho

1oNvel: Nome do Projeto

2oNvel: Ciclode Vida +

gerenciamento


81/218

O dicionrio da EAP descreve cadacomponente da estrutura analtica do projeto.


82/218

Para cada Etapa do projeto,podemos criar tabelas

especficas


83/218

83


84/218

Iniciao







projeto








85/218

P5.1 Identificar Atividades

P5.2 Identificar

Dependncias entre asatividades

P5.3 Levantar os Recursosnecessrios e estimar adurao das atividades

P5.4 Gerar o Cronograma


86/218

P5.1 Identificar AtividadesInformaesnecessrias

Estrutura Analtica doProjeto (EAP)

Dicionrio da EAP

Informaes histricase Modelos de EAP com

atividades

Comofazer?

Decomposio ematividades

Resultados

EAP com atividades


87/218

Vamos decompor os pacotesde trabalho em atividades e ai

detalhar melhor o trabalho(atividades) deve ser feito paragerar cada deles?


88/218

Pacotes de trabalho :O que temos queentregar.

Atividades :Como vamosfazer.


89/218

P5.2 Identificar Dependncias


90/218

entre as atividadesInformaesnecessrias

EAP comatividades

Comofazer?

Identificar asdependncias

entre as

atividades

Resultados

Dependnciasentre as

atividades


91/218

Identificar e documentar os relacionamentosde dependncia entre atividades

Cavar Buraco Erguer rvore

Predecessora Sucessora

Dependncia


92/218

Tipo deRelacionamento SignificadoTrmino a Incio (TI) A atividade A deve ser concluda

para que a B inicie

Incio a Incio (II) A atividade A deve iniciar para quea B inicie

Incio a Trmino (IT) A atividade A deve iniciar para quea B termine

Trmino a Trmino (TT) A atividade A deve terminar paraque a B termine


93/218

Tipos de precedncia


94/218

SequenciamentoPrimeira Etapa

Desce colocando assucessoras obrigatriasRelaes Mandatrias

Sequenciamento


95/218

Sequenciamento

Segunda Etapa

Sobe colocando aspredecessoras de

acordo com algica escolhida.

Mtodo do diagrama de


96/218

Incio

A

D

B

E

C

F

Fim

precedncia (MDP)

Retngulos representam as atividades

Setas representam as dependncias entre atividades

Tambm conhecida como Atividade no n

Encontrando o caminho


97/218

crticoA (1)

D (4)

B (2)

E (1)

C (6)

F (3)

FimIncio

+

-



98/218

crticoA (1)

D (4)

B (2)

E (1)

C (6)

F (3)

FimIncio

Atividade (durao)

IMT TMT

IMC TMC

Folga



99/218

crticoA (1)

D (4)

B (2)

E (1)

C (6)

F (3)

Fim

0 4

0 4

6 7

4 5

1 2

0 1

5 8

7 10

2 4

1 3 4 10

4 10

1 1 0Incio

Atividade (durao)

IMT TMT

IMC TMC

Folga

0 1 2


100/218

Programao SemanalProgramao Semanal dos Servios

O PLANEJAMENTO define onorte a ser seguido....

A PROGRAMAO SEMANALaponta o caminho

Programao Semanal


101/218

Programao Semanal

Programao Semanal


102/218

Programao Semanal

P5.3 Levantar Recursos Necessrios


103/218

e Estimar Durao das AtividadesInformaesnecessrias

EAP com atividades

Dicionrio da EAP

InformaesHistricas eEspecialistas

Como fazer?

Levantar recursosnecessrios e

estimar durao dasatividades

Resultados

Estimativa dedurao de cada

atividade

Recursosnecessrios paracada atividade


104/218


105/218

Determinar tipos de recursos e quantidades que sonecessrios para executar a atividade

Tipos de recursos: Mo de obra (pessoas) Ferramentas/equipamentos Materiais

Estimar a durao ( inicio e termino da atividade)


106/218

Consiste em determinar perodo de tempo necessrio execuo das tarefas. Vrios fatores influenciamesta estimativa: recursos escopo grau de risco quantitativo fsico da tarefa natureza da tarefa histrico de projetos anteriores

Melhor prtica: usar inicialmente as duraes mdiashistricas (mais provvel).


107/218

Indica o tempo (dias teis e carga horria)disponvel para a realizao do trabalho doprojeto. Calendrio do projeto

Calendrio de recursos

P5.4 Gerar o Cronograma


108/218

Informaesnecessrias

EAP com atividades

Dependncias entre as atividades

Estimativa de durao de cadaatividade

Recursos necessrios

Plano de Resposta aos Riscos

Calendrio do projeto e dosrecursos

Pool de Recursos (disponibilidade)

Restries de datas

Comofazer?

Alocar os recursos

Nivelar ou conciliar Recursos

Calcular o Caminho Crtico

Rever a durao do Projeto

Resultados

Cronograma do Projeto

Recursos alocados a atividade


109/218

Determinar as datas de incio e trmino das

atividades e do projeto.

Por princpio no h restries, para

posteriormente adequar o cronograma ideal s

restries existentes.


110/218

Atividades

Durao (

esforo) Seqncia Recursos


111/218

Restries esto sendo cumpridas ? Tarefa no pode se concluda depoisde um determinado dia devido a

indisponibilidade de recursos ;

Tarefa no pode ser iniciada antes deum determinado dia devido a

indisponibilidade de recursos

Anlise


112/218

Superalocao de recursos Estamos utilizando os recursos mais do que

podemos ?

Anlise


113/218

Distribuies dos recursos Anlise do histograma, vivel ?

Anlise


114/218

WBS

Pacotes

Atividades

Sequenciamentorecursos

Durao

Anlise


115/218


116/218


117/218

A durao de uma atividade no pode sersuperior a dois perodos de medio deacompanhamento do cronograma.

Evitar muito paralelismo de atividades, poisisto tira o foco do caminho crtico


118/218

Funes Parte do projeto pela qual os indivduos ou equipes

so responsveis

Autoridade O nvel de autoridade do recurso na tomada dedecises, direcionamentos e aprovao do trabalho

Responsabilidade O trabalho necessrio concluso da atividadesdo projeto

Competncia As habilidades necessrias na execuo das

atividades do projeto


119/218

R = Responsvel A = Reporta-se C = Consultoria I = Informar

Grficos matriciais. Uma matriz de responsabilidades (MR) usada parailustrar as conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da

equipe do projeto.


120/218

Iniciao



P6 Calcular o custo

das atividades e doprojeto (Oramento)




projeto








121/218

Levantamento de todos osrecursos necessrios aexecuo das atividades.


122/218


123/218

Estimativa dos custos dos recursosnecessrios para a implementaodas atividades do projeto.

O clculo do custo do projeto normalmente feito atravs dosomatrio do custo de gerao decada produto do projeto.


124/218

Custo: 1.250

Mo-de-obra: 1.000Material: 250

Projeto

Produto A

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Produto B

Custo: 800 Custo: 575 Custo: 5.000

Custo: 5.575Custo: 2.050

Custo: 7.625


125/218


126/218

Iniciao



P6 Calcular o custo





projeto








127/218

P7.1 Planejar aDistribuio das

informaes

P7.2 Planejar o

Controle deDesempenho do Projeto

P7.3 Planejar oGerenciamento das

Partes Interessadas

P7.4 Elaborar o Planode Gerenciamento das

Pastes Interessadas


128/218

Determinar as necessidades de informao ecomunicao dos stakeholders:

Quemprecisa de qualinformao, quandoprecisa,e comolhe ser levada a informao.


129/218

Canais de Comunicaes

PM

Comunicaocom a GerenciaSuperior

ComunicaoLateral comAmigos egrupo Social(organizaesformais einformais)ComunicaocomSubordinados epessoal doEscritrio deProjetos

ComunicaoLateral compares, outrosgruposfuncionais eclientes

Fonte: Kerzner systems approach to Project Management 8 edition


130/218

Tipos de Comunicaes com Clientes

Fonte: Kerzner systems approach to Project Management 8 edition

Executivo ouPatrocinador do

Projeto

Gerente do Projetoou Responsvel pelo

Contrato

Empregados

Executivo ouPatrocinador do

Projeto

Gerente do Projetoou Responsvel pelo

Contrato

Empregados

ContratadaCliente

Informal

Formal

Informal



131/218

O Plano de Comunicao pode ser mais ou menos detalhado, dependeda necessidade do Projeto.

O Plano de Comunicao deve fornecer:1. os requisitos de comunicao dos envolvidos;2. as informaes que sero comunicadas, o formato, e o contedo;

3. os responsveis pela comunicao das informaes;4. a pessoa ou grupo que receber as informaes;5. o formato usado (ata de reunio, relatrios, memorando,

comunicados imprensa);6. o meio usado para a transmisso das informaes (papel, e-mail,

verbal);7. a freqncia ou periodicidade da comunicao;8. o mtodo para atualizar e refinar o Plano na medida que o projeto

se desenvolve.PMBOK


132/218

Evento Periodicidade Documento Mdia Origem ReceptoresReunies de

Acompanhamento

Semanal Ata deReunio

Cronograma

Papel

E-mail

GerentedoProjeto

Financiador

Equipe

Relatrio deDesempenho

Quinzenal Ver modelo Papel

E-mail

Gerentedo

Projeto

Diretoria

Equipe

Relatrio deLies Aprendidas

Ao final doprojeto

Memorando E-mail

Papel

Gerentedoprojeto

Diretoria

Relatrio deComprovao dedespesas

mensal Ofcio Papel GerentedoProjeto

Financiador


133/218

Iniciao



P6 Calcular o custodas atividades e do

projeto (Oramento)




projeto








134/218

Planejar O QUE ser adquirido atravs de compras ouparcerias

Decidir fazer/comprar, (alugar/leasing), etc.

COMOser adquirido


135/218

Ex: Alugar ou fazer leasing:Normalmente Leasing a mais longo termo que o aluguel.

Considere uma companhia que alugar um equipamento a umcusto de R$100/dia. Imagine que voc pode fazer um leasing a

R$60/dia mais um fixo de R$5.000.At quantos dias negcio alugar ou fazer leasing?Vejamos quando que o custo empata (aluguel=leasing):

X= nmero de dias

R$100X = R$5.000 + R$60X X= R$5.000/R$40 = 125 dias

Ento, se a empresa quer usar o equipamento por mais de 125 dias melhor fazer leasing.

P8 Criar o Plano de Aquisies


136/218

Descrio dos Produtos e Servios a serem obtidos; Planejamento (quando contratar/captar);

O qu ser contratado?

Documentos para solicitao de propostas; Critrios de avaliao/seleo Modalidades a serem utilizadas;

Convnios (Parcerias/Apoio) Contrapartidas

Quando ser adquirido

Como ser contratado?

P8 Criar o Plano de Aquisies


137/218

CONTRATOS POR CUSTO RE-EMBOLSVEL CPFF( Cost Plus Fixed Fee) CPPC (Cost Plus % Costs) CPIF (Cost Plus Incetive Fee)

CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL CONTRATOS DE PREO FIXO

FPIF (Fixed Price Plus Incentive Fee) FPEPA (Fixed Price Plus Economic Adjustment clause)

ORDEM DE COMPRA

Quais os tipos de contrato?


138/218


139/218

Os Riscos de projetoso um conjunto deeventos que podem ocorrer sob a forma deameaas ou de oportunidades que, caso seconcretizem, influenciam o objetivo do projeto,

negativamente ou positivamente,respectivamente.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto


140/218

P9.1 Definir Responsveispelo Gerenciamento dos Riscos

P92 Identificar os riscos

P9.3 Analisar os Riscos

P9.4 Definir respostas aosRiscos


141/218


142/218

Tcnicos

Gerenciamento de ProjetosInternos

Economia

Polticas

RegulamentaesExternos


143/218

EAR Estrutura Analtica de Risco


144/218


145/218

Figura 8-6 do PMBOK guide. Diagrama de causa e efeito

Diagramas espinha de peixe (Ishikawa), ilustramcomo diversos fatores podem ser ligados apossveis problemas ou efeitos


146/218


147/218

Muito ProvvelProvvelPouco Provvel

MdioBaixoBaixoBaixo

AltoMdioBaixoMdio

AltoAltoMdioAlto

Impa

cto

Probabilidade


148/218

ProttipoR$ 200.000,00

Sem ProttipoR$ 0,00

Sem falha

70% de chance de falharR$ 450.000 (Impacto)

35% chance de falharR$ 120.000,00 (Impacto)

Sem falha


149/218

Mitigar

Aceitar

Transferir

Evitar


150/218

Evitar Eliminar a possibilidade do risco

acontecer.

Mitigar Diminuir a possibilidade do risco

acontecer


151/218

Aceitar No vamos fazer nada para tratar o

risco.

TransferirColocar para outra partes asconseqncias do risco, caso ele venhaacontecer.


152/218

Explorar

Compartilhar

Melhorar

Aceitar


153/218

Compartilhar Alocao integral ou parcial a alguem

que tenha mais capacidade do riscoacontecer.

Explorar Procura eliminar a incerteza associada

ao risco.


154/218

Aceitar Aceitar a possibilidade do risco

acontecer, porem nada faz para isto.

Melhorar Aumentar a probabilidade e os retornos

do risco.

Programao Semanal


155/218


156/218

Iniciao



P6 Calcular o custo





projeto








157/218

Identifique os padres de qualidade relevantespara o projeto e determine:Atividades de Garantia da Qualidade

Como controlar (medir) a Qualidade

Aplica-se aos produtos do projeto incluindo os

de gerenciamento.


158/218

GRUPO REQUISITO CRITRIO DE ACEITAO MTODO DE VERIFICAODesempenho doaluno

ndice deaproveitamento do aluno

Igual ou superior a 75% Aplicao de uma prova tericaindividual ao final do curso

Desempenho docurso

ndice deaproveitamento daturma

Mnimo de 90% da turmaaprovada

Aplicao de uma prova tericaindividual ao final do curso

Avaliao do curso Ao menos 85% de avaliao

como bom ou excelente

Aplicao de formulrio de

avaliao do curso pelos alunos

Avaliao do Instrutor Ao menos 85% de avaliaocomo bom ou excelente

Aplicao de formulrio deavaliao do curso pelos alunos

Projeto Cronograma Cumprimento do prazo Anlise do relatrio final do projeto

Oramento Custo final com desvio mximode 10% do custo orado Anlise do relatrio final do projeto


159/218

Iniciao



Cronograma

P6 Calcular o custo





projeto








160/218

Descrever como e quando seroatendidas as necessidades de pessoas

no projeto.


161/218

Iniciao


P4 Elaborar a EAP

P5 Elaborar oCronograma

P6 Calcular o custo





projeto








162/218

Planejamento Inicial(linha de base):

EscopoTempoCusto

Novo Planejamento:

EscopoTempoCusto

Mudana

Controlar mudanas.Influenciar os fatores que criam mudanasno escopo para garantir que as mudanassejam discutidas e combinadas.

Determinar que uma mudana ocorreu.Gerenciar as mudanas no momento em queocorrem.


163/218

Com controle O impacto das

mudanas antecipado

A deciso de aceitar a

mudana tomadacom base noconhecimento doimpacto no projeto

Os baselinessoatualizados paraincorporar asmudanas

Os desvios tendem aser menores

Sem controle A mudana

identificada DEPOISque aconteceu

O impacto sobre oprojeto imprevisvel

O resultado do projeto medido contra osbaselinesiniciais Os desvios tendem a

ser maiores.


164/218

Identificao daMudana

Anlise do Impacto

Aprovao

Implementao

Os membros da equipe ou parceiros doprojeto identificam as mudanas, que podemse aplicar a escopo, tempo, custo, qualidadee aquisies.

Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo,custo, escopo, qualidade e interesses dos

stakeholdersdo projeto?

Comit de Controle de Mudanas

As mudanas so aceitveis? Os objetivos doprojeto continuam vlidos para a

organizao/parceiros? Os planos do projeto so atualizados (WBS,

cronograma, oramento, riscos, aquisies,qualidade);

Novas linhas de base so criadas.


165/218

Iniciao



Cronograma

P6 Calcular o custo





projeto








166/218

Agregar os produtos de todos osprocessos de planejamento em um nicodocumento, coerente e consistente, que

serve de base para a implementao doprojeto.


167/218

Consolidar o Plano do Projeto

1. Termo de Abertura do Projeto2. Declarao de Escopo, EAP, Dicionrio da EAP;3. Cronograma;

4. Oramento;5. Mapa de Comunicaes6. Plano de Aquisies;7. Plano de Riscos;8. Plano da Qualidade;

9. Equipe do Projeto, Matriz de responsabilidades,Organograma;10. Plano Integrado de Mudanas


168/218

A execuo do projeto

consiste em fazer acontecero que foi planejado(Plano do Projeto).

Methodware Executando oprojeto

Pl j d


169/218

E2 DistribuirInformaes

E1 Gerenciar aExecuo do

Projeto

E3 Garantir aQualidade

E4 SolicitarPropostas deFornecedores

E7 Desenvolvera Equipe do

Projeto

E6 Contratar ouMobilizar a

equipe

E5 ContratarFornecedores

Controlando Encerrando

Planejando


170/218

Com base no plano de

comunicaes, realizarperiodicamente o envio de

documentos e informaes.


171/218

A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de

atividades de qualidade planejadas e sistemticaspara garantir que o projeto ir empregar todos osprocessosnecessriospara atender aos

requisitos.

Fornece uma base para a melhoria contnuados processos => reduo de desperdcios,

melhora eficincia e eficcia


172/218

Auditorias de qualidade - anlise estruturada eindependente para determinar se as atividades doprojeto esto de acordo com polticas, processos eprocedimentos do projeto e da empresa.

Confirmam a implementao de solicitaes de

mudana aprovadas, aes corretivas, reparo dedefeito e aes preventivas.


173/218

Tipos de contratao:Custo Reembolsvel

Contratante recebe os custos mais um

percentual pela administrao;Preo Unitrio

Valor unitrios so utilizados; Hora, Kg,Tonelada, Dia

Preo FixoPreo acordado para todo o escopo.


174/218

Preo Fixo Preo Unitrio CustoReembolsvel

IndefinidoDefinido

Alto

Alto

Baixo

Baixo

Risco do Fornecedor

Risco do Contratante


175/218

Contratar/montar a equipe possvel para atender asnecessidades do projeto : considerando adisponibilidade das pessoas, habilidades eexperincia, interesses e custos.

Fator determinante : Estrutura organizacional daempresa.


176/218

Pr-designao Negociao

Contratao ou mobilizao Equipes virtuais.


177/218

Pr-designao: Alguns membros da equipe j podem ser

conhecidos antecipadamente Fazem parte da proposta

So alocados por habilidades especficas

Desnecessrio o Agendamento deRecursos Quem est disponvel e quando? Cuidado com desperdcio de tempo e dinheiro (cdigo de tica

profissional)


178/218

Negociao Alocaes de pessoal so geralmente

negociadas Gerentes funcionais (interno) Gerentes de outros projetos (interno) rea de RH (Capital Humano) terceiros, projetos financiados

(externo)

Voc deve considerar na negociao Polticas organizacionais (frias, compromissos com outrosprojetos), prioridades dos projetos e visibilidade


179/218

Equipes Virtuais Exploso das tecnologias de Comunicao -nova

forma de trabalho Uma das cinco grandes mudanas em projetos em

2006 (ComputerWorld): equipes globais, offshoring Desenvolve seus papis com um mnimo ou sem

nenhum contato pessoal Usa ferramentas eletrnicas para reunies e contatos

com outros membros da equipe (ex: email, skype,video conferncia)


180/218

Atualizar o plano do projeto com a lista daequipe Nome Papel Responsabilidade

Telefones de contato Sexo Nacionalidade MSN, Skype, Endereo para correspondncia Endereo web

Foto Outras informaes (conforme natureza do projeto e culturada organizao/ empreendimento)


181/218

O gerente do projeto deve garantir que os membros sejamtreinadose equipadospara trabalhar de forma confivel ecoesa

O gerente do projeto deve guiar, direcionar e liderar osmembros da equipe como um time

E7-Como Desenvolver aEquipe


182/218

Habilidades de gerenciamento geral (soft skills)

Treinamento (formal e informal)

Atividades de formao de equipe (EAP, reunies,

comunicao, eventos informais) Regras bsicas (o que pode, o que no pode)

Agrupamento (war room)

Reconhecimento e premiaes (motivao, hora extra X

planejamento fraco, avaliao de desempenho)

Habilidades Fundamentais doGerente de Projeto


183/218

Comunicao Negociao Tomada de Deciso Influncia na Empresa Liderana

Methodware Controlando oprojeto


184/218

Controlar oDesempenho doProjeto (prazo, custo,escopo e qualidade)Realizar o Controleintegrado demudanas

Monitorar e ControlarRiscos

Obter a aceitao doescopo

AdministrarContratos Gerenciar a Equipe

Controlar a Qualidade Gerenciar PartesInteressadas

PlanejandoExecutando

Fechando


185/218

O controle deve ser planejado dentro dasatividades definidas para o projeto.

O que pode dar

errado em um

projeto?


186/218

Monitorar o progresso Analisar os desvios Criar alternativas de soluo

Analisar o impacto Tomar aes corretivas Atualizar o plano


187/218

Relato de Desempenho Avaliar o resultado Comunicar aosparceirosa situao do

projeto em relao ao planejado

Inclui: Situao atual

o que foi realizado

Progresso comparao do que foi realizado com oplanejado

Previses Estimativas para o futuro (prazo e custo)

R l t d D h d C


188/218

Relato de Desempenho do Cronograma % Executado do tempo % Executado Ponderado Durao restante Quantitativos realizados


189/218

% Executado do tempo O padronos softwares de controle de

cronogramas

Quando informamos o %, estamos informando oquando j gastamos do tempo.

CUIDADO COM A SUA UTILIZAO


190/218

% Executado Ponderado Cada atividade tem o seu peso em relao ao

projeto como um todo.

Difcil de fazer a ponderao

EAP


191/218

ITEM Peso PonderadoEAP

Niveis da EAPNIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

Obra Completa 100%

1 Fundaes 10%1.1 Movimento de Terra 20%1.1 Armao da Fundao 30%1.2 Forma da Fundao 10%

1.3 Concreto da Fundao 20%1.4 Vigas Baldrames 20%2 Super-estrutura 50%

2.1 Pilares 25%2.1 Vigas 25%2.1 Lajes 50%3 Acabamento 40%

3.1 Chapisco e Reboco 20%3.2 Pisos e Azuleijos 40%3.3 Esquadrias e Postas 20%3.4 Pintura 20%


192/218

Durao restante Controla o cronograma pela estimativa de tempo

para a concluso das tarefas

Produz variaes constantes de prazo e tempo

Maior participao do Gerente.


193/218

Quantitativos realizados Controla o cronograma pelo Quantitativo previsto

e realizado

Variaes dependendo do clculo daprodutividade futura.


194/218

Anlise de Valor Agregado uma tcnicapara controle de projetos que integra custos,prazos e progresso.


195/218

Cada Lado:

-Custa R$ 1000-Demora um dia-Pagamento pordia


196/218

PV Valor Planejado(planned value) Valor que indica a parcela do

oramento que deveria sergasta, considerando o custo delinha da base da atividade,

atribuio ou recurso.


197/218

AC Custos Reais (actual costs)

Mostra os custos reaisincidentes para o trabalho jrealizado por um recurso ouatividade, at a data de status,ou data atual do projeto.


198/218

EV Valor Agregado (earned value) Valor que indica a parcela do

oramento que deveria sergasta, considerando o trabalhorealizado at o momento e o

custo originalmente oradopara esse trabalho.


199/218

PV Valor Planejado(planned value) Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser

gasta, considerando o custo de linha da base daatividade, atribuio ou recurso.

AC Custos Reais (actual costs) Mostra os custos reais incidentes para o trabalho jrealizado por um recurso ou atividade, at a data destatus, ou data atual do projeto.

EV Valor Agregado (earned value) Valor que indica a parcela do oramento que deveria sergasta, considerando o trabalho realizado at omomento e o custo originalmente orado para essetrabalho.


200/218

Tarefa Status ao final do terceiro dia

Lado 1 Completo, gastou $1.000

Lado 2 Completo, gastou $1.200

Lado 3 Pela metade, gastou $600

Lado 4 No foi iniciado

Varivel Valor

PV (valor planejado) 1000+1000+1000 = 3000

EV (Valor agregado) 1000+1000+500 = 2500

AC (Custos reais) 1000+1200+600 = 2800

Construir uma cerca de quatro ladosPlanejamento: Um dia por lado, R$ 1.000 por lado


201/218

CV Variao de custo (cos t var iance)= EV AC a medio da performance de custo de um projeto

a diferena entre o custo previsto para atingir o nvel atual deconcluso (EV) e o custo real (AC), at a data em anlise.

Se a CV for positiva, o custo estar abaixo do valor previsto (ou

linha de base); se for negativa, a atividade ter ultrapassado ooramento.

SV Variao de cronograma (schedule variance) = EV PV a medio da performance de custo de um projeto a diferena, em termos de custo, entre o valor agregado (EV) e a

agenda de linha de base (PV).

Se a SV for positiva, o projeto estar antecipado; se for negativa, oprojeto estar atrasado em termos de custo.


202/218

Varivel Valor



AC (Custos reais) 1000+1200+600 = 2800

Varivel Valor

CV 2500 - 2800 = -300

SV 2500 - 3000 = -500

AC (Custos reais) 1000+1200+600 = 2800


203/218

CPI

ndice de performance de custos (cost performance index) = EV / AC

a relao entre o valor agregado (EV) e custo real (AC).

Se o CPI < 1, Projeto acima do orado.

Se o CPI > 1, Projeto abaixo do orado.

Se o CPI = 1, Projeto conforme orado.

SPI ndice de performance de Prazo (schedule performance index)= EV / PV

a relao entre o valor agregado (EV) e a agenda da linha de base(PV).

Se o SPI < 1, Projeto em atraso.

Se o SPI > 1, Projeto adiantado.

Se o SPI = 1, Projeto no prazo.


204/218

Varivel Valor



AC (Custos reais) 1000+1200+600 = 2800

Varivel Valor

CPI 2500 / 2800 = 0,89

SPI 2500 / 3000 = 0,83


205/218

EAC = BAC/CPIOnde:BAC(budget at completion) o oramento completo

planejado.

Situao de uso:Quando as variaes detectadas at omomento so vistas como tpicas e se espera

que elas se repitam ao longo do projeto.


206/218

O EVvem sempre frente em todas as frmulas. Se for variao, a frmula EVmenos alguma coisa. Se for um ndice, a frmula EVsobre alguma coisa.

Se a frmula se refere a custos, use AC. Se a frmula se refere a cronograma, use PV. Interpretao dos valores das variaes:

positivo bom, negativo ruim.

Interpretao dos valores dos ndices:

maior que 1 bom, menor que 1 ruim.

Reunies de Acompanhamento


207/218


Realizadas regularmente, ao longodo projeto.

Avaliao do progresso do projeto Corrige eventuais desvios. Define alteraes necessrias. Decises so documentadas em ata.



208/218


Anlise dos riscos j registrados elevantamentos de outros.


209/218

Encerrar osContratos Encerrar oProjetoAceitao formal do produtosAvaliao do projeto (analisar indicadores)Relatrio de Lies AprendidasAvaliao da equipe

planejamento

execuo

fechamentoinicio

controle


210/218

Objetivo Geral

Objetivo Especfico

Metas

Como o projeto influenciou arealidade?

O projeto atingiu os objetivos a quese props?

Planejamento Encerramento

Recursos Tempo Escopo Qualidade

RH Parcerias Riscos Comunicao

Indicadores antes e depois Contribuio do Projeto


211/218

Relatrio de Lies Aprendidas

Deve registrar, no mnimo, as varinciassignificativas por trs das aes corretivasescolhidas no projeto:

No escopo do produto Nas solicitaes do patrocinador / parceiro Nas ocorrncias identificadas nas fases do projeto. Aprendizados, experincias e recomendaes de

aperfeioamento de processos


212/218

O Plano de Projeto deve ser revisado durante oprojeto:

Atualizar e fechar o cronograma

Adicionar os riscos no identificados Atualizar a planilha de custos Rever a Matriz de Responsabilidades Revisar a relao dos envolvidos.

Revendo as fases do projeto


213/218

Proposta/Termo

de Abertura do

Projeto

Voc Iniciouo seu Projeto com Objetivos Claros, umpatrocinador comprometido, uma Proposta/TAP aprovadoe reconhecido pela Organizao.



214/218

Plano

do Projeto

... Na fase de Planejamentovoc preparou a sua EAP,Cronograma, Oramento de Recursos e Custos, Planopara Riscos e reas Auxiliares e agregou num Plano doProjeto.



215/218

Relatrio

desempenho

Controle de

mudanas

... Na fase de Execuo e Controle, utilizou um Relatriode Desempenho efetivo, controlou as mudanasadequadamente e manteve seu Plano de Projeto sempreatualizado.

Relatrio



216/218

Relatrio

defechamento

... Finalizandoo Projeto, voc reuniu a equipe para aavaliao final, e preparou o seu Relatrio de Fechamentodo Projeto.


217/218

... agora voc est aqui - comemorando com a equipe osucesso do projeto
http://localhost/var/www/Filmes%20-%20Musicas%20-%20Filmes%20-%20Livros/Filmes/Filmes%20curso%20gerenciemento%20de%20projetos/Palestra%20-%20Video%20Motivacional%20-%20Motiva%C3%A7ao%20Para%20O%20Sucesso%20-%20O%20Gladiador.mpg


218/218
http://localhost/var/www/Filmes%20-%20Musicas%20-%20Filmes%20-%20Livros/Filmes/Filmes%20curso%20gerenciemento%20de%20projetos/Palestra%20-%20Video%20Motivacional%20-%20Motiva%C3%A7ao%20Para%20O%20Sucesso%20-%20O%20Gladiador.mpg

Documents

Gerenciamento Projetos - 80 Horas