Gerenciamento_de_Projetos__

8/3/2019 Gerenciamento_de_Projetos__

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PROJETOS I

Prof. Olavo Luiz Kleveston

Prof. Antnio Carlos Valdiero

2011

GERENCIAMENTO DE PROJETOS


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Viso Histrica

- Gerenciamento de projetos no uma disciplina nova;

- As pirmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram das

habilidades de planejamento e coordenao de um gerente de projetos;


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Gesto de Projetos no Mundo Contemporneo

- Modernas Tcnicas de gerenciamento de projetos foram definidas na dcada de40 e 50;

- Muitas desenvolvidas do governo americano em seus programas de defesadurante a guerra fria;

- Endeream atividades que normalmente no seriam alcanveis atravs do usode tcnicas tradicionais de gesto.


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Projetos Importantes Alavancaram o uso de Tcnicas de Gesto de Projetos

- Projeto homem na lua (levar e trazer)

- Bomba atmica (Manhattan)

- Brasil em ao (FHC).


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Gerente do Projeto Pessoa responsvel para gerenciar o projeto

- Pr ativo;

- tem a autoridade de dizer no;

- responsvel pelo fracasso do projeto;

- entende a responsabilidade profissional;

- encarregado do projeto mas no encarregado dos recursos;

- no necessita de ser um perito tcnico;

- deve ser designado o mais cedo possvel.


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Caractersticas Chave do Gerenciamento Geral que o Gerente de Projetodeve incorporar

- Liderana;

- comunicao;

- negociao;

- resoluo de problemas;

- influncia na organizao;

- mentoring;


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O que um projeto?

- Um projeto empreendimento nico, com inicio e fim determinado,que utiliza recursos e conduzidos por pessoas, visando atingir objetivospredefinidos

- Temporrio tem um comeo e um fim bem definidos. Tem um ciclo de vida.

- nico O produto ou servio produzido de alguma forma diferente de todosos outros produtos ou servios semelhantes.


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Gerenciamento de Projetos

a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicascom o objetivo de atingir ou at mesmo exceder s necessidades eexpectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto(STAKEHOLDERS).


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Outras Caractersticas dos projetos

- Feito para um propsito Um projeto uma atividade com um conjunto bem

definido de resultados finais.

- tem interdependncia Atividades interdependentes.

- progressivamente elaborado Caractersticas de cada projeto soprogressivamente detalhadas conforme o projeto melhor entendido.


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Tendncias em projetos

- A tecnologia exerce um efeito acelerado junto aos projetos

- incremento do ambiente de time e da importncia de habilidade inter-pessoais

- h grande preocupao com o gerenciamento de mltiplos projetos em ambientemulticultural

- o que funciona no passado pode no funcionar no futuro

- busca crescente de certificao profissional.

TOM PETERS Fast Company, 1998 Na organizao de hoje, 70% do tempo daspessoas deve ser dedicado a trabalhar em projetos.


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Relao Homem Ambiente de Trabalho Tecnologia

A estrutura da maioria das empresas burocrtica e lenta e esses modelosno conseguem dar uma resposta rpida a um ambiente em constante

mutao.Portanto a estrutura tradicional deve ser substituda por uma estrutura deprojetos que seja capaz de responder rapidamente s situaes criadas dentroe fora das organizaes.

Harold Kerzner


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Na prtica...

- Projetos nas organizaes sendo conduzidos por pessoas no

capacitadas- pouca nfase em treinamento

- miopia gerencial, no desempenhando o papel de agente de

mudanas

- Dimensionamento inadequado de sistema de controle

- falta de apoio superior

- projetos que falham.


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Problemas Tpicos de Projetos

- Atraso no cronograma

- custos acima do previsto

- falta de recursos de pessoal

- mudanas de requisitos e especificaes

- qualidade abaixo da esperada

- complexidade acima da capacidade

- produtos mal projetados

- produtos que no funcionam

- projetos que so cancelados.


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Um Projeto Bem Sucedido

- Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado

- se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha noplanejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma

vitria ou economia


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Projeto x Operaes

- Organizaes executam trabalho

- o trabalho envolve operaes e/ou projetos

- ambos possuem muitas caractersticas comuns: Executados por pessoas restringidos por recursos limitados planejados, executados e controlados

- Em que eles so diferentes?* Operaes rotineiras e projetos diferem principalmente porque enquanto asprimeiras so contnuas e repetitivas, os projetos so temporrios e nicos.


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Subprojetos

- Subprojetos fazem parte de um projeto maior que foi dividido para facilitar seugerenciamento

- Subprojetos so frequentemente subcontratados junto a um fornecedor

externo ou a outra unidade funcional da prpria organizao.


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Influncia da Estrutura Organizacional nos Projetos


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FUNCIONAL

A organizao funcional aquela claramente dividida em reasde conhecimento ou departamentos, e que define uma hierarquiaclara nessas reas.

aquela empresa que possui um departamento deengenharia, um de produo, um financeiro, um de informtica equalquer outro que voc j tenha visto. Cada um destesdepartamentos possui um gerente (que chamamos de gerentefuncional).

Todo mundo que trabalha no (digamos) departamento deinformtica um profissional de informtica.

Alm disso, todo mundo em uma organizao funcional possui

somente um chefe que possui um chefe, e assim subimos nahierarquia at o presidente.


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FUNCIONAL

Vantagens Desvantagens

- A organizao - Pessoal pe mais

composta por nfase em suaespecialistas especialidade funcionalem detrimento do projeto

- Membros do timereportam a somente - Sem carreira no projeto

um supervisor - Gerente de projeto no- Recursos similares tem autoridade

centralizados(Companhias agrupadas

por especialidades)

- Carreira definida nasreas de especializao


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Gerenciando Projetos em Organizaes Funcionais

Este um ambiente bastante rido para o gerenciamento de projetos,porque: Projetos interdepartamentais so virtualmente inexistentes. O mximo que seconsegue que cada departamento trate o projeto como uma atribuio interna e ainterface entre eles seja feito pelos gerentes. O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade: seu poder literalmenteesmagado pelos gerentes funcionais. Os funcionrios no priorizam projetos, porque no fundo so avaliados pela suaperformance no trabalho operacional (que o foco real deste tipo de empresa). muito comum haver atrasos justificados por "ocorreu uma emergncia na minha rea".Isso acontece tambm porque normalmente esses funcionrios no so alocados emprojetos em tempo integral. Alis, esse tambm o caso do gerente de projetos. Na verdade, normalmente em organizaes funcionais no existe a posio de"gerente de projetos". O comum alocar um funcionrio que um tcnico reconhecido

na rea de atuao do projeto e indic-lo como "expedidor de projetos", e o que pior,praticamente sem autoridade e alocado nesta funo em tempo parcial. uma piadacorrente que a nica pessoa realmente interessada no projeto neste ambiente o

pobre do expedidor.


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MATRICIAL

A estrutura matricial tambm dividida em departamentos,como a funcional, mas essa diviso no to rgida: na matricial,encontramos representantes de alguns departamentos alocados emoutros. Assim , o departamento financeiro pode ter um funcionrio darea de informtica, que cuida de suas necessidades de tecnologia ena verdade atrelado aos dois departamentos ao mesmo tempo.Como neste exemplo, a matricial possibilita qualquer cruzamentopossvel entre funcionrios de seus departamentos, com bonsresultados. Considera-se que atualmente na maior parte das vezesvoc estar gerenciando projetos em empresas matriciais.

Considera-se que existem trs tipos de empresas matriciais: asmatriciais fracas, balanceadase fortes.A matricial fraca um modelo bastante prximo da empresa

funcional.A matricial forte comum existir um departamento de

gerenciamento de projetos, cujos funcionrios so gerentes deprojeto qualificados e possuem um gerente prprio.A matricial balanceada, j existe um cargo formalizado de

gerente de projetos, que uma alocao em tempo integral e tratado como um gerente como qualquer outro, inclusive com o

mesmo nvel de autoridade.


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MATRICIAL


- Objetivos dos projetos - Pessoal administrativodefinidos com maior extraclareza

- Mais de um chefe- Aumento do controle doGP sobre os recursos - Mais complexo de

monitorar e controlar- Utilizao mxima de

recursos escassos - Problema com alocaode recursos- Melhor coordenao

- Necessita poltica e- Melhor disseminao de procedimentos

informaes que nafuncional - Prioridade dos gerentesfuncionais diferentes dos

- Quando o projeto encerra GPa equipe re-alocada

- Esforo duplicado epotencial de conflito


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Gerenciando Projetos em Organizaes Matriciais

Esta estrutura mais amigvel para a realizao de projetos do que afuncional. No entanto, ainda h cuidados a serem tomados:

Os recursos devem ser bastante negociados para serem obtidos; se voc operanuma matriz balanceada, isso costuma levar a conflitos mais difceis porque suaautoridade ser igual a de um gerente funcional.

A identificao de stakeholders (aqueles diretamente envolvidos no projeto oudiretamente afetados por seu resultado) e seu gerenciamento deve ser mais

cuidadoso e demanda mais trabalho. Normalmente, na maior parte das organizaes matriciais voc no ter problemasem alocar a equipe em tempo integral para o projeto, nem em realizarempreendimentos que envolvam vrios departamentos.

A no ser que voc opere em uma matricial fraca, normalmente o cargo de gerentede projetos e seu plano de carreira bem definido. A empresa pode contar inclusivecom um PMO(escritrio de gerenciamento de projetos).


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POR PROJETO

Este ao contrrio da estrutura funcional o menos utilizado.Neste os gerentes de projetos tem nveis de hierarquia a cima dosgerentes funcionais.

Ela indicada para grandes projetos e envolve diversastecnologias.

Nessa estrutura a empresa organizada em reparties,onde cada colaborador responde a um gerente de projeto.

Existem algumas reparties que do suporte a todos osprojetos.


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POR PROJETO


- Eficiente organizao - Quando o projetodo projeto encerra a equipe

desalocada

- Lealdade ao projeto - Difcil especializao- Comunicao maisefetiva que na funcional - Duplicao de funes

ou facilidades

- Uso menos eficientedos recursos


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Ciclo de Vida do Projeto

- Projetos possuem caractersticas nicas e distintas e esto associadosa um certo grau de incerteza

- projetos so normalmente divididos em vrias fases, com objetivoelaborao progressiva e melhoria de controle e gerenciamento

- o conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida deprojeto


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Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

Descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos paragerenciar o projeto


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Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projeto


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Interao Entre as Fases do Projeto


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Partes Interessadas

- So os indivduos e as organizaes ativamente envolvidos ou cujosinteresses podem ser positivamente ou negativamente impactados peloprojeto.

- Pode incluir aqueles que podem exercer influncia sobre o projeto

- Quem so?

- Gerente de Projeto- Cliente Indivduo/organizao que vai usar o produto do projeto- Organizao, donos, agncias governamentais- Patrocinador

- Time- Usurio final- Sociedade, cidados- Internos, externos- Financiadores, fornecedores, etc.


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EAP estrutura analtica do projeto


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If you fail to plan,You plan to fail

(Se voc falha em planejar,

voc planeja para falhar).

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