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ELSEVIER

CLÓVIS NEUMRNN

GESTAD DE SISTEMAS __ PRDDUÇAD E· DPE~RÇDES_- ____,

•

PRDDUTIVIDRDE, LUCRRTIVIDRDE E CUMPEIITIVIDRDE

C 2013, Elsevier Editora Ltda.

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N411g

Neumann, Clóvis

Gestão de sistemas de produção e operações / Clóvis Neumann. - Rio de Janeiro : Elsevler, 2013. 248p.: n., 24cm

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-352-5581-2

1. Administração da produção 2. Engenharia da produção. 1. Titulo. 12-7708. CDD: 658.5

CDU; 658.5 23.10.12 29.10.12 040064

Sobre o autor

Clóvis Neumann é professor efetivo do Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) /MG. Leciona disciplinas relacionadas na área de Gestão de Sistemas de Produção e Operações, Planejamento e Controle da Produção e Projeto de Fábrica e Layout em cursos de graduação e pós -graduação da UFJE Possui graduação e mestrado em Engenharia Civil, doutorado em Engenharia de Produção, todos pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e especialização em Gestão e Liderança Universitária pela Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Avaliador Ad Hoc do Banco de Avaliadores do Sis tema Nacional de Avaliação da Educação Superior (BASis) do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP /MEC). Membro do Núcleo de Estudos e Pesquisas sobre Formação e Exercício Profissional em Engenharia (NUPENGE/UFJF). Atua na pesquisa de metodologias para projeto e gestão de sis temas de produção e operações com foco em micro, pequenas e médias empresas e novas metodologias de projeto de layouts. Desenvolve estudos e pesquisas sobre o perfil dos conteúdos específicos cobrados nos concursos públicos na área de Engenharia de Produção e do seu mercado de trabalho.

Gestão de Sistemas de Produção e Operações

tecnologia de gestão compatível com as suas necessidades gerenciais de controle dos elementos que compõem seus produtos.

• A gestão da qualidade é reconhecidamente uma área de conhecimento e atuação de importância estratégica para a melhoria de competitMdade e produtividade de negócios. Além do objetivo de conquistar mercados, melhorando sua eficácia no atendimento dos requisitos dos clientes, a gestão da qualidade também tem por objetivo melhorar a produtivídade e eficiência do negócio, reduzindo os desperdícios e os custos da não qualidade nas operações de produção.

• A gestão de estoques é a atividade encarregada de planejar e controlar os estoques dos itens comprados, avalia como a produção deve decidir quanto ao nível de sua localização; como a produção controla o tamanho e a composição de seus estoques, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema. Trata-se da gestão do fluxo de materiais ao longo do processo produtivo.

• A gestão de layout avalia como maximizar. por meio da gestão eficaz dos materiais, a utilização dos recursos da empresa e. assim, fornecer o nível de serviço requerido ao consumidor. Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina, numa fábrica ou dos bens em um supermercado ou a mudança de sala em um centro esportivo podem afetar positiva ou negativamente o fluxo de materiais e pessoas ao longo da operação, o que, por sua vez, poderá afetar os custos e a eficácia geral da produção.

• A gestão logística é a gestão de fluxos fisicos e informacionais de forma integrada e com o objetivo de servir e fidelizar clientes e consumidores, retendo mercado quando se disponibilizam produtos, materiais/serviços ou informação a clientes e consumidores.

• A gestão de manutenção é a atividade responsável pela administração dos fatores que afetam a manutenção em todos os estágios do ciclo de vida dos equipamentos, com o fim de se conseguir economias substanciais nos custos de manutenção.

• A gestão do valor agregado consiste em medir a performance pela comparação do custo orçado no projeto do processo com seu valor agregado. Uma questão-chave é identificar no processo de produção quais atividades que efetivamente criam valor, ou seja, devem-se questionar as atividades em termos de seu papel na satisfação das necessidades dos seus clientes internos e externos.

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Modelo para implantação da GESPO- longo prazo

Consolidadas as melhorias da primeira e segunda etapas, nesta terceira etapa o objetivo é propiciar as condições necessárias para que a empresa alcance o nível de desempenho quanto à efetividade e competitividade. Nesse sentido, foi selecionado o conjunto de áreas de decisão de Gestão de Sistemas de Produção e Operações (GESPO) que usualmente deve ser o foco de atuação das empresas que precisam melhorar tais indicadores de desempenho no longo prazo.

Faz-se a ressalva de que a opção por se tornar urna empresa classe A, alcançando o nível de efetividade e competitividade nas suas operações, deve ser feita depois de cuidadosa análise das suas condições e circunstâncias atuais. Para muitas empresas, ir até o final nesse processo de implementação é um esforço que pode não ser a melhor solução. As empresas podem considerar ser mais razoável para sua situação particular evoluir apenas até certo ponto no espectro. A Figura 17 .1 apresenta o conjunto de áreas de decisão que, atuando de forma integra da, possibilita que as empresas atinjam os indicadores de desempenho de efetividade e competitividade. Normalmente, essa terceira etapa do modelo para implantação demanda um ho rizonte de planejamento de até 24 meses, e, uma vez implementados, a empresa passa a alcançar altos níveis de efetividade e competitividade de suas operações, alcançando, então, a classificação de empresa classe A. Apresenta-se, na sequência, uma breve apresentação desse conjunto de áreas de decisões de GESPO que devem ser incorporadas às decisões de longo prazo para sua implantação e de suas principai: tecnologias de gestão.

Gestão de Sistemas de ProdUÇâo e Operações

Nível do deeempenho

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FIGURA17.l Conjunto de áreas de decisão para 3" etapa do modelo para implantação da GESPO.

17.1 Gestão Estratégica

Em um ambiente de mudanças descontínuas, a luta pela sobrevivência tornou-se uma tarefa complexa e difícil para as empresas. Sobrevivência está associada à im plementação de um.a estratégia competitiva, que depende fundamentalmente da viabilidade de sua implantação, bem como da forma como a empresa constrói seu sistema de informações gerenciais.

Entre os tipos de gestão, o mais tradicional é o modelo de gestão estratégica. A utili zação desse modelo leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar essas reali dades e descobrir suas inter-relações.

A partir desse processo de autocrítica organizacional, a empresa encontrará plenas condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos.

Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para a redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.

Medeio para implantação da GESPO - longo prazo

A gestão estratégica é um termo que se refere às técnicas de gestão, de avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível, pois todas as empresas precisam ter noção de para onde estão se dirigindo e de como podem chegar lá, ou seja, precisam de alguma direção estratégica. A gestão estratégica trata, em primeiro lugar, da formulação de estratégias que determi nem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que, por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à empresa.

O modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para a redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.

As ferramentas de análise estratégica auxiliam as Unidades de Negócios (UN) a melhor posicionarem-se e projetarem-se em um mercado em que a competitividade cresce a cada dia. A evolução desse ferramental dá-se de acordo com as mudanças que ocorrem não só nas empresas, mas também em todo o ambiente no qual está inserida.

Para que haja uma administração estratégica eficaz, os administradores necessitam de instrumentos para guiá-los no processo de formulação estratégica. No momento de fazer todo um mapeamento da situação da empresa, tanto interna como externamente, os administradores contam com inúmeras ferramentas que permitem a otimização de todo o processo. A seguir, apresentam-se algumas das mais conhecidas tecnologias para gestão es tratégica:

• Balanced Scorecard (BSC); • Mapa estratégico; • Cadeia de valor; • Análise SWOT; • Matriz produto/mercadoAnsoff; • Matriz de atratividade (Matriz Ge/Mckinsey); • Matriz de priorização; • Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia (matriz GUT); • Diagrama de Cadeia de Valor Agregado (Value Added Chain- VAC); • Benchmarking; • Key Performance Indicators - KPL Key success indicators - KSI; • Gerenciamento por Diretrizes - GPD (planejamento hoshin kanrí ou desdobra-

mento das diretrizes); • Matriz Boston Consulting Group-BCG (matriz de crescimento/participação).

Gestão de Sistemas de Produção e 0peraÇÕ$$

17.2 Gestão de Projetos

A Gestão de Projetos (GP) oferece uma visão integrada de todos os fatores envolvidos em um projeto e, com a aplicação de uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, atua na elaboração de atividades relacionadas para que seja atingido um conjunto de objetivos previamente planejados.

Esse tema está diretamentie relacionado ao tipo de sistemas que trabalham com demandas extremamente baixas (muitas vezes, uma única unidade) e que, dada a natureza não repetitiva dos produtos, a experiência adquirida tem valor limitado e grandes esforços de gerenciamento são demandados para planejar, monitorar e con trolar as atividades.

Tem um enfoque humanístico e participativo, orientado para a obtenção de resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho de pessoas. A GP compreende a concepção de metas e objetivos do projeto, a elaboração de um plano, a sua execução e a revisão e o controle do projeto.

O gerenciamento de projetos manipula um conjunto de recursos para atingir um objetivo traçado. A ideia é estabelecer medidas de desempenho e selecionar a es trutura organizacional, os recursos requeridos e as pessoas da equipe responsável para atingir os objetivos traçados.

Todos os projetos são Inclinados a ter diferentes problemas e falham por diferentes razões. Há aJguns pontos em comum nos sucessos e nas falhas, todavia, que nos permitem identificar alguns pontos gerais, que parecem minimízar as chances de falha de um projeto em atingir seus objetivos. Os fatores seguintes são particularmente Importantes:

• Metas claramente definidas; • Gerentes de projeto competentes; • Apofo da administração superior; • Membros do grupo de projeto competentes; • Suficiente alocação de recursos; • Canais de comunicação adequados; • Mecanismos de controle; • Capacidades de retroallrnentação; • Respostas ao cliente; • Mecanismos de ataque de problemas; • Continuidade do pessoeí de projeto.

Em um projeto, os conflitos normalmente resultam de objetivos que se chocam. Esses choques ocorrem ínclusrve no ambiente profissional, sendo mais latentes em projetos porque reúnem pessoas de diferentes culturas (sociais e/ou organizacionais), com pouco tempo de convivência e reladonamento, que juntas buscarão cumprir metas utilizando tecnologias e metodologias (das quais possuem conhecimentos diferentes), em um curto período de tempo.

Modelo para implantação da GESPO - longo prazo

como agravante, projetos são alavancas para grandes mudanças nas empresas e, em situações que envolvem pessoas e mudanças, conflitos são inevitáveis. As categorias de conflitos em um projeto são: tempo, admínístração, comunicação, prioridades, recursos, relacionamento, tecnologia, poder e personalidade. os fatores crítícos típicos que influenciam o progresso e resultado de um bom geren ciamento de projeto são: • Gerenciamento do escopo; • Gerenciamento da tecnologia (especificações, desempenho); • Gerenciamento do tempo (datas críticas, instantes de controle); • Gerenciamento do custo (investimento total, fluxo de caixa); • Gerenciamento da qualidade; • Gerenciamento das comunicações; • Gerenciamento dos recursos humanos; • Gerenciamento dos contratos e fornecimentos.

Dentre as tecnologias utilizadas para GP, estão as seguintes:

• Gráfico de Gantt (gráfico de barras); • Método do Caminho Crítico (CriticalPath Method-CPM); • Técnica PERT de Revisão e Avaliação de Programa (Program Evaluation andReview Iechniquei;

• Gerenciamento do Valor Agregado (GVA); • Estrutura Analítica do Projeto- EAP (Work Breakdoum Strnctl'Jre-WBS); • Técnicas para identificação de riscos em projetos:

• brainstorming; • método Delphi; • checklists aistas de verificação); • análise/validação de premissas; • entrevístas com especialistas: • nominal group technology.

17.3 Gestão de Investimentos Não é possível instalar e colocar em funcionamento uma indústria sem recursos financeiros, pois são eles que dão subsídios para construção da edificação, obtenção da área, aquisição de equipamentos e máquinas e todos recursos necessários para o início da produção.

De forma geral, denomina-se investimento o capital empregado na compra de bens ou serviços, tangíveis ou intangíveis, circulantes ou não circulantes, cujo objetivo é, direta ou indiretamente, gerar receitas para a empresa. Do ponto de vista microeconômico, investimento é aquela aplicação de recursos econômico-financeiros no presente. obj.e tivando obter receitas líquidas ou lucros futuros, por meio da produção/elaboração de novos produtos/ serviços, como a expansão de uma atividade econômíca já existente.


A gestão de investimentos inclui um conjunto de atividades de âmbito financeiro que procuram assegurar a rentabilidade (relação entre os capitais investidos e os resultados por eles gerados) e a solidez financeira quer no curto quer no longo prazo, bem como o financiamento da atividade e dos investimentos e a aplicação de fundos cedentes.

Quanto a natureza econômica-técnica, podem ser classificados em: • Implantação; • Substituição; • Modernização; • Expansão etc.

Para implementar a operação de uma empresa, é inevitável que haja gastos, no caso, de duas naturezas: de investimentos e de consumo. Os gastos de investimentos re presentam os ativos da empresa e são divididos em dois tipos:

I. Os investimentos não circulantes que, entre outros, citam-se como exemplos equipamentos, prédios e tecnologias; e

2. Os investimentos circulantes como disponibilidades, clientes e estoques.

Os gastos de consumo dizem respeito às despesas como salários, aluguéis, concessio nárias de luz, água e telefone etc.

A gestão de investimentos ensina, por meio de fórmulas matemáticas e exemplos, como avaliar as oportunidades de crescimento da empresa, quais são as diferentes estratégias e como buscar maior rentabilidade.

Tem-se também os investimentos:

I. Mutuamente excJusivos: frente a uma análise de rentabilidade, o escolhido será o mais rentável, excluindo os demais;

2. Independentes: frente a uma análise de rentabilidade, os mais rentáveis serão executados em uma escala de prioridades decrescentes e até o limite fornecido pelas restrições orçamentárias.

17.3.1 Fontes de recursos para investimentos REJNVERSÃO DE LUCROS

A reínversão de lucros é a forma mais importante de financiamento; o lucro futuro será planejado de acordo com a quantidade de investimentos que a empresa deseja financiar.

APORTE DE CAPITAL

É quando a empresa está com o caixa reduzido e tem muitas despesas para cobrir, então o sócio injeta dinheiro na empresa para cobrir as despesas.


FINANCIAMENTO Consiste na realização de um investimento mediante um empréstimo de uma fonte externa correspondente a uma fração do montante a ser investido. Nesse caso, diminui, então, o valor a ser gasto pela própria empresa, mas, em compensação, aumentam as despesas financeiras em virtude dos juros monetários.

• Tecnologias para avaliação de projetos de investimentos: • Regra do Período de Payback- PBP; • Valor Presente Líquido-VPL (Net PresentValue- NPV); • Taxa Mínima de Atratividade -TMA; • Taxa Interna de Retorno -TIR (Jnternal Rate of Return - TRR); • Razão Benefício/Custo- RBC • Método do Valor Anual Equivalente Uniforme (VAEU).

• Tecnologias para análise do desempenho de investimentos: • Retorno sobre Investimentos (Return Over Inuestiment= ROI); • Retomo Sobre Ativo ( Return on Assets - ROA); • Taxa de Retomo sobre o Patrimônio Líquido -TRPL (Return on Equity- ROE); • Retomo Sobre os Ativos Líquidos (RONA); • Lucro por Ação (LPA); • índice Preço/Lucro (P/L).

17.lf Gestão de Marketing Marketing é uma via de duas mãos entre o mercado e as empresas. Uma busca no mercado por informações sobre seus desejos e necessidades, trazendo como retomo, nessa primeira fase, as informações sobre previsão de vendas, por estar mais próxima dos clientes externos.

Como passo seguinte, as empresas passam a identificar quais são os produtos e serviços que devem oferecer ao mercado de acordo com os desejos e as necessidade dos clientes, tendo como retorno recursos financeiros e clientes satisfeitos.

É também um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a empresa e seu público interessado.

A gestão do marketing é definida como processo social e gerencial, por meio do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. A questão central da gestão de marketing é identificar ou desenvolver as melhores ferramentas aos seus diferente mercados.

Na gestão de marketing as funções mais importantes são o estudo do mercado e da suas principais tendências, especificamente a análise da evolução das necessidade

Gest&o da Sistemas de Produção e Operações

e preíerêncías dos consumidores, das estratégias e políticas de marketing desenvol vidas pelos concorrentes, a avaliação das diferentes medidas de marketing levadas a cabo pela empresa, o estudo do mercado dos fornecedoras, e ainda a preparação e execução de políticas específicas de âmbito comercial e de marketing por forma a maximtzar o volume de vendas por meio da adequada satisfação das necessidades dos consumidores.

O processo de gestão de marketing está diretamente relacionado a três pontos prin cipais, a saber:

1. Capactdade de estoque de produtos, diversidade de serviçns, tendo um mix (em quantidades e variedades) que atenda às necessidades e/ou aos desejos do cliente;

2. Capacidade de disnibuição, velocidade de entregar produtos ou serviços; a. Capacidade de atendimento com pessoas em quantidade e com competências

suficientes para um atendimento diferenciado.

A gestão de marketing é responsável por fazer o planejamento de marketing, no qual se prevê a melhor estratégia para a promoção dos produtos e serviços, e é fundamental prura a conquista de novos clientes e manutenção dos atuais. Assim, pode-se pensar em termos de um processo de marketing com três objetivos: L Criar ou identificar valor; 2. Desenvolver e entregar valor; 3. Alinhar pessoas ao valor.

Está relaeínnada ao desempenho de atividades essenciais, tais como:

• Especificar o portfólio de produtos e serviços ofertados ao mercado; • Selecionar a. forma como os produtos serão ofertados; • Desenvolver sistemas de comunicação com o mercado (público-alvo, parceiros,

investidores etc.); • Orientar a tomada de decisões sobre os preços dos produtos e serviços ofereci-

dos; • Gerenciar os esforços promocionais e de prospecção de novos clientes. São objetivos do departamento de marketing:

• Desenvolver uma estratégia competitiva de longo prazo para o produto; • Preparar um plano anual de marketing e previsões anuais de vendas; • Trabalhar com agências de propaganda para desenvolver textos, programas e

campanhas; •· Estimular o apoio ao produto entre a força de vendas e os distribuidores: • Reunir continuamente informações sobre o desempenho do produto, sobre o

comportamento dos clientes e dos intermediários e sobre novos problemas e oportunidades;

• Começar a aperfeiçoar os produtos para atender a novas necessidades do mercado.

J. IS

o a :s

MOdelO pare Implantação da GESPO - longo prazo

Destacam-se como tecnologias de gestão de marketing:

• Merchandising (propaganda); , Localização e medição da demanda; • Disponibilização do produto; • Marketing de relacionamento; • Customer Relationship Management= CRM; • Geomarketing; • Database marketing; • Data mining (mineração de dados).

17.5 Gestão de Portfólio Segundo Archer e Ghasemzadeh(l999). portfólio de projetos é o conjunto de pro jetos novos e em andamento que estão sob responsabilidade de um patrocinador (sponsor) e que competem por recursos (pessoas, investimentos financeiros, tempo etc.).

Normalmente não se tem recursos disponíveis para que todos os projetos sejam execu tados simultaneamente e ainda consigam atingir as metas dentro do prazo necessário. Por sua vez, Mikkola {2001) argumenta que as técnicas de análise de portfólio atuam como ferramentas poderosas que permitem analisar o desempenho de produtos e projetos de uma maneira sistemática, oferecendo uma oportunidade para a otimização do crescimento de longo prazo e rentabilidade de uma empresa

Segundo Cooper et al. (2001), nessa direção, surge a gestão de portfólio de projetos para estabelecer critérios de priorização e seleção de projetos, de forma a otímízar a alocação de recursos e atingir os resultados esperados. É um processo dinâmico deve ser constantemente revisado, baseando-se nas mudanças de mercado, amea competitivas, necessidades e desejos dos clientes e objetivos estratégicos. p projetos são selecionados, priorizados, acelerados, cancelados ou reprioriza se adaptar às incertezas e mudanças de direção.

Segundo Mader (2004), os objetívos da gestão de portfólio incluem também o UdJi:UIL~d

mento e o direcionamento estratégico. O balanceamento tem como objetivo nn~T o mix de projetos, considerando duração, fases do desenvolvímento, · e tecnologias. Já o direcionamento estratégico busca alinhar o portfólio em tomo tecnologias ou mercados fundamentais para o plano estratégico da emp

:e muito importante que existam métodos para a seleção dos projetos. Sem método formal de seleção, as decisões podem não ser baseadas em falos e critérios obj · mas apenas em política, opiniões e emoções. É comum, nas empresas, não haver pontos de decisão para dar continuidade ou cancelar um projeto. Quando não b critérios para isso, muitos projetos são executados por poucos recursos e muitos di projetos falham (Cooper et al., 1999).


Pesquisa realizada por Cooper et al. (2001) revela que empresas com bons resultados possuem portfólio balanceado, alinhado com a estratégia, de alto valor, com número correto de projetos e bom time-tomarket. Possuem ainda método explícito para todos os projetos e contam com o apoio da gerência.

Uma importante corrente de estudo que possui o mesmo objetivo é o estudo das plataformas. É comum encontrar, nas empresas, a divisão de produtos por familias, tendo como critério plataforma - base comum de tecnologia. A importância reside principalmente no fato de as plataformas serem a primordial fonte de resultado financeiro das empresas. Alguns autores têm sugerido a revitalização das linhas de produto por intermédio de uma renovação contínua do produto plataforma. um detalhamento das estratégias possíveis, como também os passos de implementação, ao todo nove, tem sido apresentado.

17.6 Gestão da Inovação

Entende-se a Gestão da Inovação como parte do sistema geral de gestão das empresas que inclui sua estrutura organizativa, o planejamento das atividades, as responsabi lidades, as práticas, os procedimentos, os processos e os recursos para desenvolver, implementar, rever e atualizar a política de gestão da empresa, com o objetivo de apoiar a Gestão da Inovação.

A inovação pode ser caracterizada pela introdução de um novo produto; introdução de um novo método de produção; abertura de um novo mercado; uma nova fonte de oferta de matéria-prima; uma novidade na organização industrial; ou por urna com binação desses fatores.

Atualmente, a inovação é vista não mais como um ato isolado, mas como um processo, derivando de complexas interações entre o ambiente socioeconômico e as mudanças tecnológicas, urna vez que é definida como processo não linear, composto de diferentes inter-relações entre as diversas fases desde a pesquisa básica até a comercialização e difusão e entre as diferentes organizações.

Desfaz-se também o entendimento de que a inovação deve ser algo absolutamente novo, em termos mundiais, passando a ser percebida como o processo pelo qual as empresas dominam e implementam o desenvolvimento e a produção de bens e serviços, que sejam novos para elas, independentemente do fato de serem novos para seus concorrentes-domésticos ou internacionais.

De forma geral, os pesquisadores dizem que uma nova ideia é inventada quando funciona comprovadamente em laboratório. Para a Engenharia de Produção, ela só se toma uma inovação quando puder ser reproduzida de modo confiável em uma escala significativa a custos razoáveis.

A empresa é considerada o ponto mais importante nesse processo. Porém, uma em· presa não inova sozinha, pois o processo de inovação é interativo e de natureza social,

Modelo para ímplantação da GESPO - longo prazo

contando com a contribuição de vários agentes econômicos e sociais, detentores de diferentes tipos de informações e conhecimentos, dentro e fora da empresa. Tais abordagens sobre o caráter e o papel da inovação foram desenvolvidas particular mente pela corrente evolucionária do pensamento econômico, calcada nos trabalhos de Hichard Nelson, SidneyWinter, Christopher Freeman e Giovanni Dosi, entre outros. Essa corrente parte dos seguintes pressupostos centrais: • O conhecimento é a base do processo inovativo, e sua criação e difusão alimentam

a mudança econômica e tecnológica, constituindo-se em fonte de competitividade sustentada. O aprendizado é o mecanismo-chave no processo de acumulação do conhecimento;

, As inovações em produtos, processos, empresas, organizações etc. possibilitam a geração de ganhos competitivos e implicam mudanças qualitativas e o aumento da diversidade no sistema econômico;

• As empresas influenciam e são influenciadas pelos processos de aprendizado, desempenhando papel fundamental na evolução produtiva e inovativa.

A partir do início da década de 1980, particular atenção passou a ser dada ao caráter localizado da inovação e do conhecimento. Constatam-se grandes assimetrias na distribuição espacial da capacidade de gerar, adquirir, usar e difundir inovações, com algumas regiões, setores e empresas tendendo a desempenhar o papel de principais indutores de inovações, e outras relegadas ao papel de adotantes. Ressalta-se que os mecanismos específicos de aprendizado, formados por um qua dro institucional local específico, levam a processos inovativos qualitativamente diversos. A geração, implementação, seleção e adoção de novas tecnologias são in fluenciadas pelas características das tecnologias e pelos conhecimentos que estão sendo utilizados no âmbito da própria firma, bem como pela experiência acumulada no passado. A geração e a aquisição de conhecimentos são vistos como o resultado de um processo conjunto que envolve a contratação de recursos humanos, a realização de atividades de treinamento e pesquisa e desenvolvimento, assim como as demais atividades e ex periências acumuladas pela empresa a partir de sua própria atuação e de sua interação com outros agentes e com o ambiente que a cerca. A inovação, atualmente, é reconhecida como fator básico de competitividade econô mica sustentável, associando-se às transformações de longo prazo na economia e na sociedade.

17.7 Gestão do Conhecimento A crença de que os mais valiosos bens da sociedade atual são os recursos in tangíveis (informação, conhecimento e propriedade intelectual) encontra-se amplamente difundida e discutida. As novas tecnologias da informação eco municação também ocupam lugar de destaque nas análises da nova era, já que

Gestão da Sistemas de Produção e Operações

representam o seu instrumental por excelência e são vistas como essenciais para a competitividade.

Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada in formação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. o onhecimento é criado dinamicamente a partir da interação entre os indivíduos que

formam as empresas e engloba aquisições obtidas de diferentes maneiras, experiências vividas, competências aprendidas, memória histórica e mitos.

Os resultados que podem advir dos processos de tratamento e do uso do conhecimento organizacional são apontados como vantagens competitivas significativas para as empresas. Práticas de sistematização do tratamento da informação, envolvendo

0 mapeamento do que é coletivamente conhecido, têm sido propostas sob a denomi nação de gestão do conhecimento. É primordial que a troca de informações dentro da empresa gere a construção de novos conhecimentos, daf a importância de uma cultura de Gestão do Conhecimento (GC).

A intenção é a de descrever e motivar a cognição dos grupos, o que é considerado mais vaJioso e produtivo do que a soma dos conhecimentos individuais dos mem bros constituintes. O objetivo da gestão do conhecimento é identificar, desenvolver, disseminar, controlar, facilitar o acesso e atualizar o conhecimento estrategicamente n levante para a empresa, por intermédio de processos internos ou externos à em presa e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios.

A partir do gerenciamento de informações e do conhecimento, possibilita-se que haja o aproveitamento de todo o potencial existente na empresa, bem como a transformação do conhecimento tácito em explícito, impedindo que os mesmos se percam com as demissões e transferências que possam vir a acontecer.

A gestão do conhecimento nas empresas se constrói por meio de informações. Nonaka e Takeuehi 0997) afirmam que a informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna visível significados antes invisíveis. Assim, a informação como meio ou material para extrair e construir o conhecimento, acrescentando algo ou reestruturando-o, constitui um fluxo de mensagens.

As práticas de gestão do conhecimento estão intimamente ligadas à ideia de que informação e tecnologia são valiosos bens que podem ser usados como recursos estratégicos para a obtenção de vantagem competitiva pelo fato de as inovações viabilizadas pelo tratamento de ínformações, quando alimentadas no processo produtivo, tornarem-se importante fator para garantir a competitividade. Sob essa ótica, é incentivada a geração de valor a partir de bens intangíveis, numa tentativa de gerir o conhecimento coletivo e transformá-lo em uma inteligência de grupo que gira em torno do aprendizado recíproco, da sinergia de competências e da imaginação.

Modelo para Implantação da GESPO - longo prazo

ra 17.8 Gestão da Sustentabilidade Ambiental Nesse novo contexto, as empresas assumem papel de agentes transformadores da sociedade, imbuídas de responsabilidade em desenvolver ações que visem à dignidade humana, sem recorrer a ações que possam prejudicar o seu público, seus clientes, seus fornecedores e a sociedade em que está estabelecida.

Relações éticas e transparentes com parceiros e fornecedores, clientes e funcionários, governo, organizações não governamentais (ONGs) e a sociedade tornam-se necessá rias uma vez que esse espectro está cada vez mais exigente com a qualidade de vida e a preservação do meio ambiente.

Em paralelo ao desenvolvimento tecnológico e metodológico, questões ambientais de sustentabilidade e de responsabilidade social assumem importância vital para os sistemas de gestão das empresas, impactando diretamente as funções da produção, em especial o planejamento, considerando a implantação da produção mais limpa, para atender às demandas de adesão das empresas aos princípios do desenvolvimento sustentável, ou comumente denominado de sustentabilidade empresarial,

Para um melhor entendimento do papel das empresas frente às questões sociais e ambientais, é necessário compreender o conceito do desenvolvimento sustentável, que incorpora em suas decisões o uso de recursos naturais e o impacto dos recursos no meio ambiente. Esse conceito se toma a base para as empresas fundamentarem sua gestão, comprometida com a responsabilidade social. Desenvolvimento sustentável e sustentabilidade são termos muito utilizados em discussões atuais acerca das questões econômicas, sociais e ambientais.

No contexto de desenvolvimento sustentável, a gestão da sustentabilidade ambiental é composta por um conjunto de ações sociais, ambientais e econômicas que devem fazer parte das estratégias, formando assim um tripé que consiste em que todo negócio é alicerçado pelos três pilares (o econômico, o ambiental e o social) que são inter-rela cionados e devem ser integrados à estratégia de negócios.

O desenvolvimento sustentável requer mudança de paradigma no modelo de gestão empresarial, urna vez que o negócio deve ir além dos cumprimentos legais e a busca pelo interesse do acionista ou proprietário. Para tanto, a responsabilidade da empresa transcende para além da viabilidade econômica. A seguir, relacionam-se algumas das mais utilizadas tecnologias de sustentabilidade ambiental.

• ISO 14000 (Nrm 14000): normas para gestão da qualidade e garantia da qualidade. • Sistema de Gestão Ambiental (SGA). • Realização de Avaliações do Ciclo de Vida (ACV). • Guia ISO 64:1997. • TSO/TR 14062:2002. • ISO 19011 - diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou

ambiental.

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Gestão dê Sistemas de Produção e Operações

17.9 Responsabilidade Social

Responsabilidade social diz respeito ao cumprimento de deveres e obrigações de in mpresas para com a sociedade em geral. É um conceito segundo o qual as

rnpresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e um ambiente mais limpo.

Com base nesse pressuposto, a gestão das empresas não pode e/ ou não deve ser norteada apenas para o cumprimento de interesses de seus proprietários, mas também pelos de outros detentores de interesses como os trabalhadores, as comunidades locais, os clientes, os fornecedores, as autoridades públicas, os concorrentes e a sociedade em geral.

Situa-se o conceito de responsabilidade social em dois níveis:

• Nível interno: relaciona-se com os trabalhadores e, mais genericamente, a todas as partes interessadas afetadas pela empresa e que, por seu turno, podem influenciar os seus resultados;

• Nível externo: tem em conta as consequências das ações de uma empresa sobre os seus componentes externos, nomeadamente, o ambiente, os seus parceiros de negócio e o meio envolvente.

A empresa socialmente responsável adota processos que incorporam escuta e nego ciação com seus parceiros de negócios, internos e externos, fortalecendo uma cultura institucional voltada à democratização das relações de trabalho. E também estabelece relações de comprometimento, por meio dessas parcerias, com uma agenda social voltada à sustentabilidade, por meio de projetos de interesse público que apontam para a crucial questão da desigualdade de renda no Brasil.

Urna empresa que se preocupa em minimizar a emissão de resíduos, que utiliza papel reci clado, que promove ações sociais, que promove o apoio à educação, à cultura e aos esportes, que recolhe material para reciclagem e reutilização, entre tantas outras práticas, antecipa-se às demandas sociais e à própria fiscalização, eximindo-se de problemas futuros, além de permanecer próxima daqueles que irão consumir os seus produtos e serviços.

É a forma de gestão ética e transparente que tem a empresa com suas partes in teressadas, de modo a minimizar seus impactos negativos no meio ambiente e na comunidade. Ser ético e transparente quer dizer conhecer e considerar suas partes interessadas objetivando um canal de diálogo. Os gestores precisam entender que tornar a empresa em uma entidade socialmente responsável aproxima-a da sociedade e do seu próprio público-alvo, construindo uma imagem positiva de sua marca.

17.10 Sistemas de Gestão Integrada

Os Sistemas de Gestão Integrada (SGT) são a combinação de processos, procedimentos e práticas adotados por uma empresa para implementar suas políticas e atingir seus objetivos de forma mais eficiente do que por meio de múltiplos sistemas de gestão.


A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as ativida des inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos.

Os SGis são a forma de gestão que permite integrar de forma mais eficiente os diversos ambientes de gestão e, assim, evitar que decisões importantes em uma função sejam tomadas isoladamente sem considerar e avaliar suas implicações nas demais funções. decisões estas relacionadas a processos com a produção, os custos, a qualidade, o ambiente, a segurança da informação etc. Por meio de um SGJ, as UN podem adotar uma abordagem completa para o aperfeiçoamento de seus processos, especialmente para os de médio prazo nas empresas.

Quaisquer empresas que queiram e precisem melhorar seus processos internos e ex ternos de forma competitiva podem passar a garantir o atendimento de indicadores de desempenho reconhecidos como de alto desempenho em sua área de atuação com a implantação dos SGis de forma gradual, sob o princípio do aperfeiçoamento contínuo.

Os benefícios dos SGis são vários, a saber: Estado de Goiás ACADEMIA DE POlÍCIA ~!illlAF.

BIBLIOTECA (62) 3201-1614

• Realização de objetivos e metas da empresa; • Aumento da competitividade; • Economia de tempo e custos; • Melhoria de qualidade em produtos e serviços; • Fortalecimento da imagem da empresa e a participação no mercado; • Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes, acionistas,

fornecedores, governo e funcionários); • Transparência dos processos internos; • Prevenção de falhas em vez de correções.

A operacionalização de uma estrutura integrada de gestão deverá estar apoiada na utilização dos diversos recursos das comunicações eletrônicas e das TI, notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e nas ferramentas de apoio à decisão, os quais procuram otimizar e integrar os processos internos e externos da empresa de forma a disponibilizar o sustentáculo indispensável, em âmbito de informações, para uma acertada tomada de decisão.

São sistemas/ softwares" inteligentes" de TI e das comunicações eletrônicas, mais usuai e comuns, utilizados por empresas de todo o mundo, especialmente por "empresa Virtuais":

• ERP (Sistema de Gestão Empresarial); • Business Intelligence (Data Warehouse. OLAP, Data Mirzing); • CRM (Gerenciamento das Relações com os Clientes); ' SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento); ' EAI (Integração de Aplicações Corporativas); ' GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos);


• Worjlow (Gerenciamento Eletrônico do Fluxo de Trabalho); • COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatórios); • Document Management, entre outros.

17.11 Gestão de Desempenho Organizacional O mundo direciona-se para uma nova ordem econômica, na qual diversos fatores (ambientais, organizacionais e tecnológicos) criam um cenário altamente competitivo. esse cenário, a excelência no atendimento às crescentes e diversas demandas do

mercado torna-se mais importante para as empresas e, em virtude das constantes mudanças nesses fatores, pressões diversas são geradas sobre as empresas.

A visão tradicional, com abordagem mais concentrada nas medidas de eficiência e nos resultados de curto prazo, atende parcialmente às necessidades das empresas e dos seus gestores. Com as mudanças que estão acontecendo nas empresas de ma nufatura nesse ambiente empresarial mais competitivo são requeridos métodos que indiquem, além dos resultados financeiros, uma relação mais ampla tipo causa e efeito e/ou se o que está sendo feito é de maneira correta.

Exist~m outros elementos, de curto, médio e longo prazos, tais como: satisfação de clientes, ciclo de vída de produtos, grau de motivação das pessoas, participação no mercado, qua lidade, e outros mais, alguns até circunstanciais, dependendo do produto ou serviço.

Diante desses fatos, justifica-se a necessidade de se adotar modelos de avaliação de desempenho que contemplem os aspectos financeiros e não financeiros de uma empresa. Também não se pode estabelecer mecanismos de avaliação que indiquem apenas o que está acontecendo, os impactos que têm causado sob o ponto de vista econômico-financeiro e na imagem da organização. É necessário que se saiba as causas das ocorrências dos fatos.

As empresas modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o funcional, pois o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes aos indivíduos, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da empresa.

A gestão de desempenho organizacional faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de traba lho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à empresa.

Nesse sentido, surgiram os Sistemas de Gestão do Desempenho (SGD), que consistem em sistemas que contemplam todos os aspectos de desempenho da empresa, que, de forma global, assegure o alcance de seus objetivos e a sua continuidade.

O SGD é um eficaz instrumento de gestão para promover a partilha dos objetivos de gestão e simultaneamente fomentar o papel do gestor como oríentador dos seus


colaboradores, estabelecendo, na empresa, uma verdadeira cadeia de compromisso na satisfação dos objetivos, na medida da responsabilidade e no desempenho de cada um. Com o SGD, pode-se obter um sistema que se caracteriza pela sua proatividade e que tem como objetivo principal aumentar os resultados da sua empresa, por meio da oti mização dos resultados das direções, departamentos e colaboradores. Para estruturar o SGD da área de manufatura, é necessário, primeiramente, definir as dimensões do desempenho exigido por tal área, diante da estratégia de negócio estabelecida.

Esses novos sistemas possuem uma abordagem mais ampla, com ênfase na eficácia empresarial e estruturada de maneira que possa predizer o resultado de desempenho, isto é, se o objetivo está sob controle, envolvendo dimensões como:

• Foco na visão e estratégia de negócio; • Alcance de resultados no longo prazo; • Otimização dos recursos; • Melhoramento contínuo; • Satisfação do cliente; • Acompanhamento das ações dos competidores.

Assim, o modelo de avaliação empresarial adequado a essa situação tem de facilitar e permitir o processo de identificação, a fim de que os gestores dos recursos possam chegar até a causa do problema.

Ao mesmo tempo em que se verifica uma tendência de ampliar a abordagem dos indicadores de desempenho, também se recomenda que o número de indicadores não deve ser elevado, e deve ser mantida a simplicidade na obtenção dos dados e a objetividade na avaliação dos resultados.

A avaliação de desempenho global é um instrumento valioso, tanto para a análise da performance da empresa para os stakeholders, quanto para auxílio na tomada de decisões pelo corpo gerencial da própria empresa.

Um sistema de avaliação de desempenho global eficaz não deve apenas mensurar e medir performances. Deve ser capaz de auxiliar no processo de gestão, permitindo ao administrador tomar decisões adequadas para que a empresa atinja sua excelência, por meio da identificação de necessidades ou oportunidades.

Um programa formal de avaliação de desempenho dinamiza o planejamento da empresa, melhora a produtividade, favorece o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa e dá urna orientação constante sobre o desempenho das pessoas.

Sobre o desempenho global da empresa são requisitos indispensáveis ao controle de desempenho:

• Adequação ao planejamento estratégico; ' Descentralização operacional.


Por essas e outras razões, as empresas adotam programas de avaliação de desempenho, recorrendo a várias metodologias, a depender da filosofia e cultura organizacional, de uas conexões com as metas do negócio, das atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-los.

Pontes (2005) afirma que o programa formal de avaliação de desempenho consiste em dinamizar o planejamento da empresa, melhorar a produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização, dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho, e identificar talentos em conjugação com a avaliação de potencial.

Dentre as várias tecnologias utilizadas para a gestão do desempenho organizacional, destacam-se:

• Modelo Balanceâ Scorecarâ (BSC); • Modelo McKinsey 7-S; • Modelo Baldrige; • Modelo três níveis de desempenho; • Modelo Family Nevada; • Modelo quantum; • . 'etodología multicritério de apoio à decisão;

DataEnvelopment Analysis (DEA); • 'Mapa estratégico.

17.li! Desenvolvimento de Fornecedores

O desenvolvimento de fornecedores avalia como a empresa deve escolher seus for necedores e corno ela se relaciona e monitora o desempenho dos seus fornecedores. Vê-se aqui uma dinâmica semelhante nos sistemas de estoque just-in-time, que dependem de novos relacionamentos de confiança entre fornecedores e fabricantes.

Um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) depende de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia: • Envolvimento da alta gerência; • Avaliação do desempenho dos fornecedores; • Emprego de times multifuncionais; • Ampla comunicação entre as partes envolvidas; • Perspectiva de longo prazo; • Foco no custo total de propriedade.

Os problemas de desempenho do fornecedor podem ocorrer nas dimensões de ca pacidades requeridas:

• Técnica; • Produção;


• Qualidade; • Entrega; • Financeira; • Gerencial.

Em função da falta de infraestrutura, alguns fornecedores não possuem recursos de engenharia, equipamentos, sistema de informação, competência dos empregados ou demais necessidades para implementar as ideias identificadas no programa de desenvolvimento.

Para contornar essas lacunas que comprometem o programa, muitas empresas investem significativos esforços para melhorar a infraestrutura do fornecedor por meio de:

• Suporte técnico com pessoal do comprador; • Treinamento do pessoal do fornecedor; • Investimento financeiro para aumento de capacidade.

As principais estratégias de negociação são:

• Modelo de preços baseado no custo do fornecedor: o fornecedor abre a sua contabili dade ao comprador e o preço é fixado com base nos custos fixos e num custo variável, que acomodará alterações dos custos de mão de obra e das matérias-primas;

• Modelo de preços baseado no mercado: o preço é baseado em um preço referência ou índice publicado;

• Leilão: os potenciais fornecedores fazem lances respeitantes a um dado contrato de fornecimento.

Quando uma empresa decide comprar determinado material, o primeiro estágio consiste em encontrar fornecedores potenciais e determinar a probabilidade de eles se tornarem bons fornecedores. Os estágios seguintes envolvem o desenvolvimento de fornecedores e as estratégias de negociação. Nesse contexto, deve-se ater também às seguintes questões:

• O desenvolvimento de fornecedores pode incluir o treinamento e o fornecimento de suporte técnico;

• O desenvolvimento de fornecedores deve estar em sintonia com os requisitos de qualidade da empresa;

• As estratégias de negociação incluem o modelo de preços, com base nas publicações ou nos índices de preços;

• As estratégias de negociação envolvem o modelo de preços. com base nos custos do fornecedor.

17.13 Gestão de Riscos

A gestão de riscos deve estar inserida nos processos organizacionais. Levar em conta riscos durante projetos e mudanças em situações de trabalho pode contribuir para uma operação mais segura e confíãvel. Executar tarefas ciente dos riscos envolvidos também

13


é fundamental para o sucesso no dia a dia, evitando acidentes, baixa produtividade e impactos ambientais. A gestão de riscos busca sempre o melhor equilíbrio entre riscos custos e vem sendo praticada durante décadas pelas mais variadas organizações.

A gestão de riscos está diretamente ligada aos objetivos de um negócio. Estratégia e risco em geral são dois termos que aparecem juntos. Qual é o risco de eu não atender o meu plano financeiro? Qual é o risco de o meu projeto atrasar? Qual é o risco de um novo produto não atingir sucesso comercial? Tradicionalmente costuma-se associar a gestão de riscos aos riscos relacionados aos ativos financeiros (seguros, créditos, taxas de câmbio, empréstimos etc.). A gestão de riscos financeiros propicia o auxílio no desenvolvimento de processos para o gerenciamento dos riscos associados aos instrumentos financeiros.

O valor em risco (Value at Risk-VaR) é, atualmente, usado para controlar e gerenciar, de maneira ativa, tanto o risco de crédito como o risco operacional. O risco de crédito surge quando as contrapartes não desejam ou não são capazes de cumprir suas ob rigações contratuais.

O risco operacional é oriundo de erros humanos, tecnológicos ou de acidentes, in cluindo fraudes, falhas de gerenciamento e procedimento adequados. O VaR pode ser definido como a maior perda esperada dentro de determinado período de tempo e •• itervalo de confiança.

17.lll Localização Industrial Toda UN, nova ou não, necessita de uma planta industrial composta por uma ou mais edificações que contemplem as necessidades de espaço para operacionalização de suas atividades fabris, ou seja, essa instalação deverá permitir implementar a estratégia de produção de forma otimizada em seus processos produtivos internos, portanto, todo o seu sistema de produção, sistema de gestão, logística etc.

As edificações devem ser paralelamente projetadas à planta industrial, tal qual ocorre para um novo produto, para que, ao final, esta seja localizada em local adequado, possua nível de tecnologia necessário, capacidade instalada, instalações de apoio e um arranjo físico (layout) adequado aos produtos e processos a serem fabricados.

A seleção do local para implantação de uma nova planta é uma decisão ligada à estratégia empresarial. Para uma decisão adequada quanto à localização, deve-se determinar qual é o foco da empresa, sua capacidade, onde e quando, ao longo de sua vida útil, esta será necessária. Uma análise adequada deve considerar a forma de medir a capacidade, determinar a demanda para os próximos anos e determinar qual deve ser a capacidade a instalar.

Determinar a localização índustríal significa encontrar a localização da capacidade de produção, ou seja, a posição geográfica de uma operação relativamente aos recursos, a outras operações ou clientes com as quais interage.

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As decisões a respeito da localização de uma nova fábrica, assim como qualquer ou tra UN, são bastante complexas, envolvendo muitas varíãvels e incertezas, tornando difícil entender todas as informações simultaneamente. Estabilidade do governo, disponibilidades e custos de mão de obra, cotas de exportação e importação, taxas de câmbio da moeda, sistemas de transporte e comunicação, oferta de energia, de clima, de incentivos, restrições governamentais e peculiaridades culturais e econômícas são fatores que afetam as decisões quanto à localização.

A análise dos mecanismos determinantes para a localização industrial das empresas se configura entre as principais preocupações da Geografia Econômica, da Engenharia de Produção e da Administração Empresarial para o desenvolvimento regional. Ao longo das quatro últimas décadas, ela assume uma dimensão particular: o avanço da tecnologia que fez surgir novas atividades cuja lógica da organização espacial é menos conhecida.

Nesse sentido, diversos conjuntos de variáveis têm sido apresentados na literatura por diferentes autores. Apresenta-se a seguir um conjunto de variáveis qualitativo e quantitativo, considerado de importância crucial para a localização industrial:

• Concentração de clientes/fornecedores; • Custos gerais - material, mão de obra, transportes, serviços; • Fatores operacionais diretos - disponibilidade de insumos e custos operacionais

(energia, água, segurança, transportes etc.); • Infraestrutura interna de utilidades e serviços (educação, saúde, lazer, igrejas,

atrações culturais etc.); • Tamanho do terreno/custo de preparação/custo de construção/possibilidade de

expansão; • Legislação tributária e incentivos fiscais; • Impostos territoriais e incentivos.

Esses conjuntos de fatores devem ser considerados apenas corno uma ilustração, visto que eles variam em função do setor produtivo ou do setor de negócios. Assim, outro aspectos ou fatores podem (e devem) ser considerados como fatores críticos para o sucesso organizacional. Por exemplo: boas práticas de relacionamento com as partes interessadas (ética e transparência organizacional), patentes, relações com funcionários, imagem da empresa ou do produto, canais de distribuição, relações com distribuidores, manutenção de instalações e equipamentos etc.

A avaliação da localização da UN segundo esses fatores gera uma estrutura favorável à condições de implantação de estratégias focadas para a melhoria do posicionamento competitivo da empresa.

O método de comparação dos custos fixos e variáveis, método do centro de gra vidade, método da ponderação qualitativa e método da análise dimensional são alguns dos métodos mais conhecidos para auxiliar na seleção da melhor localização industrial.

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17.15 Redes de Empresas O conceito de rede de empresas refere-se a arranjos interorganizacionais baseados em vínculos sistemáticos formal ou informal de empresas autônomas. Essas redes nascem por meio da consolidação de vínculos sistemáticos entre firmas, os quais assumem diversas formas: aquisição de partes de capital, alianças estratégicas, ex ternalização de funções da empresa etc.

Essas redes podem estar relacionadas a diferentes elos de uma determinada cadeia produtiva (conformando redes de fornecedor-produtor-usuário), bem corno estarem vinculadas a diferentes dimensões espaciais (a partir das quais se conformam redes locais, regionais. locais, nacionais ou supranacionais).

A atuação em redes vem sendo considerada uma alternativa eficaz para enfrentar o processo acelerado de mudanças nas relações econômicas. No caso das redes de fornecedores, geralmente as pequenas firmas se concentram em tomo de grandes empresas para o fornecimento de insumos ou serviços.

O termo redes de empresas é característica da sociedade no século XXI, significando uma predominância e abrangência dos diferentes tipos de redes, sejam digitais, sociais ou organizacionais.

A palavra rede tem um grande número de definições em diversos campos de aplicação. Elas vão desde a computação, passando pela teoria das organizações, pesquisa opera cional e teoria da comunicação. De acordo com Nohria e Eccles (1992), a utilização da noção de rede (network) para o estudo das organizações e dos seus comportamentos está fundamentada em cinco premissas básicas:

.- (Odas as organizações ligadas a um conjunto de relações sociais; • O ambiente de uma organização pode ser visto como uma rede de outras organi-

zações; • As ações dos atores podem ser explicadas por suas relações dentro da rede; • Redes condicionam e são condicionadas pelas ações de seus atores integrantes; • Nas comparações das organizações, deve ser considerada a característica de redes

em que elas estão inseridas, ou seja, suas características próprias.

Mediante ampla revisão da literatura existente sobre esse tema, constata-se que o conceito de rede é, de forma geral, muito abrangente e complexo.

Segundo Porter (1998), esse termo (redes) aliado a tal definição não é utilizado apenas na teoria organizacional, mas também em uma ampla gama de outras ciências, tais como pesquisa operacional, teoria da comunicação e teoria dos pequenos grupos. No caso presente, definem-se redes como sendo o método organizacional de atividades econômicas por meio de coordenação e/ou cooperação interfirmas.

Outra definição considera as redes como conjuntos de relações externas, incluindo uma teia global de alianças e joint uentures. Grandori e Soda (1995) chamaram essas


de redes ínterfirmas ou interempresas, ou seja, formas de coordenação entre unidades organizacionais especializadas de empresas diferentes.

Uma rede, tanto intraempresa quanto intcrempresas, pode representar uma forma organizacional adaptada a um ambiente em que a concorrência está cada vez mais disputada, no qual sobrevivem os melhores. A rede pode (e na maioria das vezes o fará) viabilizar a ruptura com o passado de práticas muito antigas e ultrapassadas, sendo isso uma tarefa árdua para os atores da rede.

Busca-se viabilizar ganhos de eficiência coletiva por meio da indução de comporta mentos cooperativos, em que normalmente haveria perda coletiva em virtude dos ganhos individuais em não cooperar. As redes de agentes passam a ser estudadas como organismos com característícas próprias de funcionamento. O entendimento do funcionamento dessas redes assume importância em diversas áreas. Nessa linha, acredita-se que a competitividade depende da coordenação das cadeias ou redes de produção, sendo essa coordenação construída por meio de estratégias coletivas nas quais a disponibilidade e a simetria de informações representam papéis importantes tanto na construção de competências individuais e organizacionais quanto na redução dos custos de transação.

Questões e tópicos para discussão

1. Quais são os indicadores de desempenho a ser alcançados na terceira etapa da implantação da GESPO?

2. Quais são as áreas de decisão que possibilitam que as empresas atinjam os indicadores de desempenho na terceira etapa da implantação da GESPO?

3. Qual a importância da gestão estratégica para melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas?

4. Quais os problemas que a falta da gestão de projetos podem acarretar para os indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas?

5. Descreva como a gestão de investimentos auxilia na melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas.

6. Como a gestão de marketing auxilia na melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas?

7. Qual a importância da gestão de portfólio na melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas?

8. Quais os fatores envolvidos com a Gestão da Inovação?

9. Descreva porque a gestão de conhecimentos é uma das principais áreas de decisão para melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas.

Gestêo de Sistemas de Produção e Operações

10. Qual o papel da gestão da sustentabilidade ambiental para melhoria dos Indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas?

11. Descreva como a responsabilidade social auxilia para melhoria dos Indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas.

12. Qual a importância dos sistemas de gestão integrada para melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas?

13. Descreva como a gestão de desenvolvimento global auxilia na melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas.

14. Quais os fatores envolvidos com o desenvolvimento dos fornecedores?

15. Descreva porque a gestão de riscos é uma das principais áreas de decisão para melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas.

16. Quails os problemas que a falta do estudo da localização industrial podem acarretar para os indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas?

17. Como a gestão de redes de empresas auxilia na melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas?

.18. Identifique um caso no qual duas ou mais áreas de decisão da terceira etapa de implantação da GESPO agem de forma integrada para melhoria dos indicadores de desempenho, efetividade e competitividade nas empresas.

Resumo

• Nesta terceira etapa do modelo de implantação da GESPO, o objetivo é propiciar as condições necessárias para que a empresa alcance o nível de desempenho quanto à efetividade e competitividade. Nesse sentido, foi selecionado o conjunto de áreas de decisão de GESPO que usualmente deve ser o foco de atuação das empresas que precisam melhorar tais indicadores de desempenho no longo prazo.

• O modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para a redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.

• A gestão de projetos oferece uma visão integrada de todos os fatores envolvidos em um projeto e, com a aplicação de uma grande variedade de príncípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, atua na elaboração de atividades relacionadas para que sejam atingidos um conjunto de objetivos prevíamente planejados.

• A gestão de investimentos Inclui um conjunto de atividades de âmbito financeiro que procuram assegurar a rentabilidade (relação entre os capitais investidos e os resultados por eles gerados) e a soíldez financeira quer no curto quer no longo prazo, bem como o financiamento da atMdade e dos investimentos e a aplicação de fundos excedentes.


• Na gestão de marketing as funções mais Importantes são o estudo do mercado e das suas principais tendências, especificamente a análise da evolução das necessidades e preferências dos consumidores, das estratégias e políticas de marketing desenvolvidas pelos concorrentes, a avaliação das diferentes medidas de marketing levadas a cabo pela empresa, o estudo do mercado dos fornecedores.

• A gestão de portfólio de projetos, para estabelecer critérios de priorização e seleção de projetos, de forma a otimizar a alocação de recursos e atingir os resultados esperados. Ê um processo dinâmico que deve ser constantemente revisado, baseando-se nas mudanças de mercado, ameaças competitivas, necessidades e desejos dos clíentes e objetivos estratégicos.

• Entende-se a Gestão da Inovação como parte do sistema geral de gestão das empresas que inclui a sua estrutura orqanizativa, o planejamento das atividades, as responsabilidades, as práticas, os procedimentos, os processos e os recursos para desenvolver, implementar, rever e atualizar a política de gestão da empresa, com o objetivo de apoiar a Gestão da Inovação.

• O objetivo da gestão do conhecimento é identificar, desenvolver, disseminar, controlar, facilitar o acesso e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, por intermédio de processos Internos ou externos à empresa e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios.

• A gestão da sustentabilidade ambiental é composta por um conjunto de ações sociais, ambientais e econômicas que devem fazer parte das estratégias, formando assim um tripé que consiste em que todo negócio é alicerçado pelos três pilares {o econômico, o ambiental e o social) que são inter-relacionados e devem ser integrados à estratégia de negócios.

• Responsabilidade social diz respeito ao cumprimento de deveres e obrigações de indivíduos e empresas para com a sociedade em geral. É um conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais Justa e um ambiente mais limpo.

• Os sistemas de gestão integrada são a combinação de processos, procedimentos e práticas adotados por urna empresa para implementar suas políticas e atingir seus objetivos de forma mais eficiente do que por meio de múltiplos sistemas de gestão. A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atMdades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos.

• A gestão de desempenho organizacional faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à empresa.

• O desenvolvimento de fornecedores avalia como a empresa deve escolher seus fornecedores e corno ela se relaciona e monitora o desempenho dos seus fornecedores. Vê-se aqui uma dinâmica semelhante nos sistemas de estoque Just-ln-tlme, que dependem de novos relacionamentos de confiança entre fornecedores e fabricantes.

• Para uma decisão adequada quanto à localização, deve-se determinar qual é o toco da empresa, sua capacidade, onde e quando, ao longo de sua vida útil, esta será necessária. Uma análise adequada deve considerar a forma de medir a capacidade, determinar a demanda para os próximos anos e determinar qual deve ser a capacidade a instalar.

• A gestão de riscos deve estar inserida nos processos organizacionais. Levar em conta os riscos durante projetos e mudanças em situações de trabalho pode contribuir para uma operação mais segura e confiável. Executar tarefas ciente dos riscos


envolvidos também é fundamental para o sucesso no dia a dia, evitando acidentes, baixa produtividade e impactos ambientais. A gestão de riscos busca sempre o melhor equlllbrio entre riscos e custos e vem sendo praticada durante décadas pelas mais variadas organizações.

• O conceito de rede de empresas refere-se a arranjos interorganizaclonais baseados em vínculos sistemáticos formal ou informal de empresas autônomas. Essas redes nascem por meio da consolidação de vínculos sistemáticos entre firmas, os quais assumem diversas formas: aquisição de partes de capital, alianças estratégicas, externalização de funções da empresa etc.

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s

Respostas às questões objetivas

Capítulo3 5) e 6) e 7) E

1) E a> e 2) E 3) E 4) e Capítulo9 5) D 6) E 1) E 7) B 2) e

3) B

Capítulo'+ 4) E 5J e 6) E

6} E 1) e 7) D 8) B 8) e 9) E

10) E CapítulolO II) E 12) A 5) A

6) D

Capítulo& 7) A 8) B

9) D 9) e

Capítulo7 Capítuloll

1) D 6) E 2) e 7) E 3) e 4) E

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