Gestão da Polícia Militar

8/10/2019 Gesto da Polcia Militar

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Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao

Curso de Graduao em Administrao distncia

PRESLEY CRUZ NUNES

A Modernizao do Modelo de Gesto como Auxiliar paraMelhor Cumprimento do Papel Social da Polcia Militar.

Palmas (TO)2011


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PRESLEY CRUZ NUNES


Monografia apresentada a Universidade de Braslia (UnB) comorequisito parcial para obteno do grau de Bacharel em

Administrao.

Professor Orientador: M.Sc. Sidnei Alexandre Graciano

Palmas (TO)

2011


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Nunes, Presley Cruz.A modernizao do modelo de gesto como auxiliar para melhorcumprimento do papel social da Polcia Militar / Presley Cruz Nunes.Braslia, 2011.

48 f.: il.

Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia,Departamento de Administrao - EaD, 2011.

Orientador: Prof. M.Sc. Sidnei Alexandre Graciano,Departamento de Administrao.

1. Programa de Modernizao Gerencial. 2. Burocracia. 3.Gesto. 4. Polcia Militar do Estado do Tocantins. I. Ttulo.


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PRESLEY CRUZ NUNES


A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho deConcluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do

aluno

Presley Cruz Nunes

M.Sc. Sidnei Alexandre GracianoProfessor-Orientador

Esp. Douglas Schneider de Fries Esp. James Land KarthProfessor-Examinador Professor-Examinador

Palmas (TO), 3 de dezembro de 2011.


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Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem ele, nada

seria possvel.

Aos meus pais, Humberto e Maria Hlia, a quem devo a vida e

a formao moral. Minha imensa gratido pela pacincia,

confiana, compreenso e apoio constante durante toda minha

caminhada.

Aos meus irmos, Wesley, Asley e Ysley, por fazerem parte da

construo de minha vida.

A minha esposa Gleyde, pelo amor, compreenso e apoio

constante.

A minha princesa Priscilla e meu mais novo herdeiro, o prncipe

Pedro Lucas (5 meses), filhos queridos, pelo amor e inspirao.


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AGRADECIMENTOS

Ao professor e orientador Sidnei Alexandre Graciano por seu

apoio e pacincia na orientao e amadurecimento dos meus

conhecimentos, fatores estes que tornaram possvel a

concluso desta monografia.

Aos colegas de curso pelo apoio e incentivo de permanecer

nesta jornada, demais professores, tutores e servidores da

UnB, em Palmas e Braslia, ligados diretamente ao curso de

Administrao a Distncia da regio Norte, que no mediram

esforos para que o curso se realizasse a contento.


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RESUMO

O presente trabalho se constitui num estudo a respeito do modelo administrativo

tradicional adotado na Polcia Militar do Estado do Tocantins, em comparao com aimplantao do Programa de Modernizao Gerencial, com o escopo de identificar eanalisar as mudanas ocorridas na gesto. Durante a realizao da pesquisa foiverificado que existiram melhorias na gesto e nos servios prestados comunidade, bem como, alguns critrios do programa conseguiram obter resultadospositivos. O trabalho conta, portanto, com um delineamento dos princpios ecaractersticas do modelo atual. O trabalho conclui que o programa implantadopossui elementos que podem melhorar a prestao do servio comunidade e quealgumas aes implementadas aps o incio do programa apresentaram resultadossatisfatrios. Alm disso, evidencia-se a necessidade de pesquisas maisaprofundadas visando subsidiar a atuao da Polcia Militar em futuras implantaesdo programa em outras unidades da corporao.

Palavras-chave: Programa de Modernizao Gerencial. Burocracia. Polcia Militar.


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SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 8

1.1 Contextualizao ............................................................................................ 8

1.2

Formulao do problema ............................................................................... 81.3 Objetivo Geral ................................................................................................ 9

1.4 Objetivos Especficos ..................................................................................... 91.5 Justificativa ..................................................................................................... 9

2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 11

2.1 Burocracia e gesto ..................................................................................... 112.2 Efetividade organizacional ........................................................................... 132.3 Modelo Contemporneo de Gesto em implementao na PMTO .............. 17

3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA .......................................................... 20

3.1

Caracterizao da organizao .................................................................... 203.2 Participantes do estudo ................................................................................ 21

3.3 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa ............................................. 223.4 Procedimentos de coleta e de anlise de dados .......................................... 23

4 RESULTADOS E DISCUSSO .......................................................................... 25

4.1 Liderana ..................................................................................................... 264.2 Pessoas ....................................................................................................... 284.3 Estratgias e Planos .................................................................................... 304.4 Cidados ...................................................................................................... 314.5 Sociedade .................................................................................................... 32

4.6

Processos .................................................................................................... 33

4.7 Informaes e conhecimentos ..................................................................... 334.8 Resultados ................................................................................................... 344.9 Elementos que influenciam a gesto institucional ........................................ 34

5 CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................. 36

REFERNCIAS ......................................................................................................... 39

APNDICES .............................................................................................................. 43


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1 INTRODUO

1.1 Contextualizao

Desde o ano de 1956, o Governo Federal busca implementar aes que

promovam a simplificao da burocracia. Mais recentemente, foi promovida uma

juno do Programa Nacional de Desburocratizao (PND), de 1979, com o

Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), de 2000, resultando no

Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica),

desenvolvido pelo Ministrio do Planejamento, desde 2005 (ALMEIDA, sem data, p.

2).

A busca pela desburocratizao pressupe, portanto, que, de alguma forma, o

modelo burocratizado no est atendendo eficientemente s necessidades da

administrao pblica. No entanto, h muita confuso sobre o que de fato seja a

burocracia.

Segundo Weber (2002, p. 23-52), a burocracia nada mais do que a

descrio minuciosa e sistematizada a respeito da forma de gesto e organizao

da instituio militar e da igreja, ambas rigidamente hierarquizadas, com extremo

apego a normas e regulamentos e fechadas a mudanas. Na mesma linha, Martins

(1997, p. 32) define a burocracia como um modelo de gesto para organizaes

grandes e complexas que tende a otimizar os recursos e a manter o rgido controle

dos processos internos, com o foco nos objetivos institucionais.

Entende-se como relevante a afirmao de Pereira e Mota (apudMARTINS,

1997, p. 1) de que escrever sobre burocracia denncia e esperana,

arrematando que precisamos aprender a super-la.

1.2 Formulao do problema

As Polcias Militares no Brasil, por serem organizaes de estrutura

burocrtica disfuncional (bem como arcaica, no que tange a modelos de gesto)

acabam por no conseguir cumprir plenamente seu papel social.


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Este estudo no se limitou apenas a fornecer melhores instrumentos terico-

prticos em termos gerenciais organizao-alvo, como, acima de tudo, promover a

melhoria na promoo da segurana pblica e a modernizao do aparelho policial

brasileiro, de forma a assegurar uma das principais necessidades do ser humano.


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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Burocracia e gesto

O termo burocracia usualmente relacionado morosidade que provoca nos

processos gerenciais, por outro lado, em sua origem, o termo designa um modelo de

grande eficincia administrativa, tendo como caractersticas a completa

previsibilidade do funcionamento da organizao, as rotinas e os procedimentos

padronizados, a impessoalidade nas relaes, o carter racional e a diviso do

trabalho, a hierarquia da autoridade, o carter legal das normas e regulamentos,

entre outras (WEBER apud CHIAVENATO, 2003, p. 266).

Somente para ilustrar como o conceito inicial se reveste de significado

diametralmente oposto, nos dias de hoje, vale a transcrio a seguir, retirada de um

site popular1:

Podemos definir burocracia como um excesso de procedimentos que umapessoa ou empresa deve tomar para obter algo. Geralmente, resultado deuma falta de eficincia por parte dos rgos governamentais. A burocraciadificulta a criao de empresas e o funcionamento da economia. Outroproblema que, num mercado internacional disputado, a burocraciabrasileira torna o produto nacional mais caro e menos competitivo.

Cita-se essa fonte justamente pelo fato de se constituir numa manifestao

que no atende aos critrios acadmico-cientficos e retrata perfeitamente o

entendimento do pblico leigo a respeito do assunto. Trata-se de uma forma de

mostrar a dicotomia presente na concepo do real significado do termo burocracia.

Maximiano (2006, p. 164) afirma que as disfunes da burocracia levam ao

mecanicismo, interrompem o fluxo de informaes, desestimulam a inovao e,

ainda, deixam indefinida a responsabilidade. Diante disso, cumpre frisar que a

definio de burocracia, em maior parte difundida, usualmente est arraigada,

exatamente, no que o autor chama de disfunes do modelo e no propriamente de

suas caractersticas.

1 Disponvel em http://www.suapesquisa.com/historia/dicionario/burocracia.htm. Acesso no dia19/05/2011.


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Existem diversos entendimentos quanto vantagem ou desvantagem da

utilizao de um modelo burocrtico, sendo que Chiavenato (2003, p. 258) afirma

que a Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administrao por volta da dcada

de 1940, a partir do estudo das obras de Max Weber.

O mesmo Chiavenato (2003, p. 268) ensina que Merton2foi quem identificou

algumas consequncias da burocracia que conduzem ineficincia e imperfeio,

chamando-as de disfunes da burocracia, aspectos que no foram considerados

por Weber, sobretudo no que se refere operacionalizao dos dois pilares bsicos

do conceito, que so o formalismo e a racionalidade.

Dialeticamente ficou demonstrado, especialmente por Weber e Merton que a

burocracia pode ser um modelo, ou parmetro, que sustente organizaescomplexas eficientemente, mas que apresenta algumas dificuldades de

implementao que acabam imprimindo a conceituao que se popularizou como

um sistema de baixssimo grau de eficincia administrativa (CHIAVENATO, 2003, p.

258).

Merton (apud CHIAVENATO, 2003, p. 268) mostrou que a burocracia

ocasionava a exagerada internalizao das normas, o excesso de formalismo e

papelrio e a resistncia a mudanas, entre outros aspectos disfuncionais e nodesejados, mas, na maioria das vezes, inevitveis.

Ao comentar o assunto, Chiavenato (2003, p. 271) afirma que:

Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se aocliente, que seu prprio objetivo, e impede a mudana, a inovao e acriatividade. As causas das disfunes da burocracia residem no fato deque a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal queexiste em todo tipo de organizao humana (diferenas individuais entre aspessoas) que introduz variaes no desempenho das atividades

organizacionais.

Entende-se que fica evidenciado, portanto, um dos principais pressupostos da

pesquisa desenvolvida, pois possui por premissa a plena materializao tanto de tais

disfunes, quanto das prprias caractersticas listadas por Weber, no universo da

organizao-alvo deste estudo.

2Robert King Merton, socilogo estadunidense, considerado um terico fundamental da burocracia,da sociologia e da comunicao de massa.


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2.2 Efetividade organizacional

Pode ser citada como caracterstica mais marcante de toda instituio militar,

a hierarquia de autoridade. Em grande parte das legislaes especficas referentes

Polcia Militar h a explcita referncia hierarquia e disciplina como pilares

organizacionais, sobre o que versa a Constituio Federal de 1988 (CF), no artigo

42, que diz: [...] das Polcias Militares [...], instituies organizadas com base na

hierarquia e disciplina [...].

Outra caracterstica intrnseca Polcia Militar e que a identifica como

organizao burocrtica, segundo Chiavenato (2003, p. 127) relaciona-se

afirmao de que a burocracia fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e

impede a mudana, a inovao e a criatividade.

So abundantes, na crnica brasileira, reiterados confrontos entre policiais e

cidados, nos quais, na maioria das vezes, os policiais militares, alm de no

cumprirem com o papel preventivo para o qual se destinam, acabam por lesar os

direitos e as garantias individuais. Silva (s.d.) ilustra perfeitamente essa realidade:

Um triste captulo do desrespeito aos direitos humanos, no pas, sempre foia violncia policial. Durante a ditadura militar essa violncia foiinstrumentada, especialmente pela ao das polcias militares dos Estados,j que as Secretarias de Segurana estaduais eram dirigidas porrepresentantes das foras armas, do exrcito principalmente, com aincumbncia de manter a ordem nos Estados em funo do regime. Aviolncia contra civis era estimulada, criaram-se mecanismos ou unidadespoliciais com o propsito de eliminar delinqentes civis. Em So Paulo, osSecretrios de Segurana que dirigiram o aparelho policial nos anos de

1970 e incio de 1980 estimularam a violncia da polcia militar medianteatribuio de prmios de bravura, quando o policial eliminava civis,geralmente pobres e negros. H ex-policiais daquele tempo que ainda segabam de ter matado mais de 50 civis, tidos como bandidos, no raro pormera execuo, e se orgulham das promoes por bravura que receberam.Os anos de 1987 a 1994 foram de grande violncia da polcia militar em SoPaulo.

Peralva (2000, p. 20-21) aponta para a necessidade de uma reviso em tais

organizaes, quando afirma que:

[...] medida que a transio democrtica ocorreu sob a forma de umaruptura progressiva com a experincia autoritria, importantes demandas


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relativas reconstruo das instituies responsveis pela ordem pblicaforam deixadas de lado.

A contribuio da autora luminar para o trabalho, pois demonstra que a no

reviso legal a respeito do funcionamento das organizaes policiais foi um dos

fatores preponderantes para a realidade citada por Silva (s.d.).

Dessa forma, considera-se possvel inferir, com base nessas informaes,

que a ineficincia policial, e at mesmo o desvirtuamento do seu papel precpuo, se

deve ao fato de que a inrcia legislativa foi condio para falhas gerenciais internas.

Resumindo, entende-se que a Polcia Militar no cumpre seu papel fundamental de

preservao da ordem pblica (artigo 144, 5 da CF/1988), porque, na transio

democrtica, simplesmente foi ignorada e esse processo acabou por desregular o

gerenciamento das aes corporativas.

No enlace desse entendimento, Rezende (2009, p. 345) afirma que um dos

desafios centrais para as sociedades contemporneas o de como produzir

sistemas hierrquicos de autoridade compatveis com a expanso das liberdades.

Pensando nisso, torna-se plausvel inferir que o tratamento legal dispensado

instituio policial militar ocasiona a permanncia de um modelo de gesto que no

atende s atuais necessidades organizacionais e, sobretudo, sociais. Pensar aorganizao vinculada ao Exrcito (artigo 144, 6 da CF/1988) a principal

expresso dessa viso distorcida do verdadeiro papel social que desempenha.

A Polcia Militar possui como finalidade precpua, a polcia ostensiva e a

preservao da ordem pblica (artigo 144, 5 da CF/1988), ou seja, esta entidade

existe exclusivamente para evitar que crimes e perturbaes ocorram, agindo de

forma a preveni-los.

Percebe-se que o fechamento e a ausncia de mudanas significativas noseio das Polcias Militares se devem tambm falta de uma ateno maior por parte

do prprio constituinte brasileiro de 1988 (MUNIZ, 2001), de maneira que seria

incompleta qualquer anlise que considere apenas o aspecto administrativo como

fator de eficincia.

Muniz (2001, p. 177) ainda afirma que h hoje no Brasil, um consenso quanto

necessidade de se promover mudanas substantivas no nosso atual sistema de

segurana pblica. Ao longo de toda a sua obra a autora citada demonstra

claramente que o processo histrico de formao das Polcias Militares foi marcado


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por diversas orientaes poltico-partidrias que, intencionalmente, recusaram uma

reforma ampla no perodo de transio democrtica.

Sobre isso, parece conclusiva a passagem:

Uma incurso, ainda que breve, na evoluo constitucional do Estadobrasileiro conduz constatao mais acertada da existncia, intangida esecular, de males que se podem dizer crnicos. Por trs das aparncias,no tm sido nossas vicissitudes produto de situaes agudas e decisivas -crticas -, mas de reincidentes disfunes orgnicas, perenizadas pelosbeneficirios da falta de amadurecimento e contemporaneidade da vidanacional (BARROSO, 2003, p. 8).

E, ainda, esta:

Quando se d a transio para a democracia, h uma preocupao dosnovos governantes em tirar a polcia do controle das Foras Armadas. Oobjetivo tornar ntida a separao de suas funes: a polcia responsvel pela ordem interna, ou seja, pelos problemas de seguranapblica, enquanto os militares federais se encarregam dos problemasexternos, leia-se, da guerra. A Constituio de 1988 no procurou fazeressa separao. Ao contrrio, dificultou-a (ZAVERUCHA, 1994, p. 42).

Apresenta-se clara a necessidade de reformulaes legais que viabilizem aoperacionalizao de um sistema de segurana pblica que de fato atenda s atuais

demandas sociais. Sobretudo se levados em conta os altssimos ndices de violncia

e criminalidade dos grandes centros urbanos brasileiros.

Contudo, imperioso ressaltar que tais transformaes legais tornam-se

inviveis num ambiente organizacional extremamente fechado ao dilogo e

autocrtica, j que um dos pressupostos essenciais do regime democrtico

justamente a participao (HABERMAS, 1997, p. 172).

Tais caractersticas so marcantes tambm na teoria apresentada por Weber

ao explanar sobre a burocracia, mencionando inclusive a relao de mando e

obedincia que deve sustentar a organizao burocrtica (CHIAVENATO, 2003, p.

268).

Nessa linha de raciocnio, importante destacar que a corporao policial

militar integra a administrao pblica, de sorte que no pode se furtar da obrigao

legal, inclusive, de cumprir todos os ritos processuais aplicveis ao Poder Pblico

como um todo (ROSA, s.d.).


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Tal aporte extremamente relevante, pois identifica esta organizao de

gesto altamente centralizada, com uma longa, e altamente formal, cadeia de

comunicao, que implica automaticamente na demora de tramitao do processo

decisorial (HAWERROTH FILHO, 2010).

Discutindo sobre essa ineficincia do Poder Pblico, Rezende (2009, p. 351)

afirma que uma nova Administrao Pblica construda a partir de flexibilidade

gerencial, descentralizao, autonomia, e novas formas de gerenciamento so

indispensveis elevao da performance.

Identificando, portanto, a organizao policial militar dentro da administrao

pblica (NASSARO, 2005), intui-se de larga aplicabilidade recomendao de

Rezende (2009) suso citada, uma vez que a dinmica social contemporneainviabiliza essa jornada to longa da informao at que seja processada e sirva

tomada de deciso, pois as organizaes criminosas esto exercendo um

verdadeiro domnio sobre as entidades do Estado, tanto nos campos da poltica, da

tcnica e at da economia (FERRO, 2007).

Alm disso, uma tendncia em diversos pases a busca por uma gesto da

segurana pblica, e das instituies policiais, compartilhada com a prpria

comunidade, que, invariavelmente, quem detm a principal ferramenta de trabalhopara prevenir o crime e a violncia, que a informao (JORGE, 2010).

Infere-se que tais pressupostos se coadunam com a busca da adoo de

mecanismos de gesto que se afastem das disfunes burocrticas, no sentido de

oferecer melhores condies de atendimento ao pblico em geral e conseguir

produzir resultados satisfatrios.

Coadunando com o posicionamento de Lima (2010, p. 2) quando preleciona

que preciso:

[...] tornar a gesto pblica mais voltada para o cidado e para a sociedadedo que para a burocracia, em outras palavras, colocar a burocracia aservio do cidado, tirando dela todas as exigncias desnecessrias; dar gesto pblica as caractersticas da gesto contempornea de excelnciaou de classe mundialsem contudo ferir sua essncia pblica.

Complementa tal afirmao, o pensamento de Carneiro (2010, p. 111) quando

diz que essa nova viso e iniciativa implica em pensar em um servio pblico

voltado ao resultado e no ao processo.


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Este entendimento, contudo, no prejudica a possibilidade de incluso de

alguns elementos da Teoria das Relaes Humanas no intuito de locupletar o

cabedal terico aqui descrito, sobretudo no aspecto do relacionamento interpessoal,

gerando um clima organizacional mais harmnico, no qual todos se sintam parte

fundamental de uma equipe e comunguem dos objetivos corporativos, alm do

decorrente aumento da confiana mtua entre superiores e subordinados, facilitando

a descentralizao decisorial (CHIAVENATO, 2003, p. 107-110).

Em suma, tal teoria um rompimento com a nfase nas tarefas da estrutura

administrativa clssica, que vigorou fortemente at pouco antes da Segunda Guerra

Mundial, para o surgimento de prticas voltadas para a nfase nas pessoas e para

a democratizao do universo administrativo (CHIAVENATO, 2001, p. 150).Vislumbra-se, como perfeitamente possvel e necessria elevao da

eficincia administrativa, atravs de uma gesto que valorize as relaes

interpessoais e procure estabelecer vnculos afetivos slidos com os interlocutores,

a aplicao de princpios tanto de uma quanto de outra teoria, com o fim maior de

promover o cumprimento da funo social da Polcia Militar, de forma que subsidie

sua administrao a partir do compromisso de melhor servir ao cidado.

2.3 Modelo Contemporneo de Gesto em implementao naPMTO

O Programa de Modernizao Gerencial (PMG) da Polcia Militar do Estado

do Tocantins (PMTO) foi institudo em 17 de dezembro de 2008, tomando por

referncia o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao do governo

federal, o Gespblica, cujos princpios e critrios norteiam as aes na PMTO.

As principais caractersticas do programa so: o desempenho (administrao

por resultados); a satisfao dos usurios; a valorizao das pessoas; a

comparabilidade; a melhoria e o aprendizado contnuos; e a pr-atividade.

O modelo de gesto composto por oito partes, a saber:

1) Liderana;

2) Estratgias e Planos;

3) Cidados;

4) Sociedade;


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5) Informaes e conhecimento;

6) Pessoas;

7) Processos;

8) Resultados.

A implementao do programa possui como principais objetivos a serem

perseguidos pela corporao:

a) Mudanas na cultura organizacional e estratgias de reorganizao das

atividades;

b) Desenvolvimento dos planos necessrios orientao das mudanas em todos

os nveis;

c) Implementao de aes para alinhar os subsistemas organizacionais aosobjetivos da organizao como um todo;

d) Desenvolvimento de instrumentos para acompanhamento e avaliao dos

progressos da implementao com toda a base estatstica necessria sua

validao;

e) Antecipao de bices sua implantao;

f) Satisfao dos anseios de segurana da sociedade tocantinense, tendo por

base a capacitao dos recursos humanos e caracterizada por aes voltadaspara a otimizao dos processos;

g) Permanente estmulo para motivao de todos os integrantes da instituio.

Ao traar tais objetivos, observa-se que essa nova forma de gesto se

aproxima do que diz Putnan (1996). Para o autor, as instituies so tanto mais

eficazes quanto maior a sua capacidade de desenvolver e implementar polticas

pblicas capazes de atender as demandas sociais. Nesse sentido, complementa oautor que o foco das aes do Estado deve estar no cliente, no atendimento s suas

reais necessidades. Essa capacidade de adequao ao ambiente externo e de

pronta resposta aos anseios sociais, so atributos de organizaes modernas, com

tecnologias gerenciais de vanguarda, dissociadas de modelos imobilizantes.

A Polcia Militar do Tocantins passa, assim, por meio dos critrios de

excelncia, a mensurar de que forma todos os processos ligados ao cumprimento de

sua funo constitucional e a utilizar de metodologia para verificar de forma contnua

em que aspecto chega ao seu cliente a qualidade do servio prestado.


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O contexto de mudana gerencial traz algumas aspiraes organizao

militar. Muitas delas j identificadas pelos estudiosos de Administrao3, e descritas

no documento analisado, tais como:

Uma administrao aberta evoluo permanente e flexvel para adaptar-se

com rapidez a novas metodologias gerenciais e s evolues de cenrios;

A valorizao da criatividade, do comportamento pr-ativo e da auto-avaliao

contnua, para inovao e melhoria permanentes;

A adoo e incorporao por todos os integrantes da Corporao, de maneira

consciente, confiante e voluntria, da metodologia de gesto de recursos aqui

apresentada, tendo como ideal a busca da excelncia de desempenho e

resultados;

Consolidar a imagem da PMTO como Instituio modelar no gerenciamento

dos recursos a ela disponibilizados.

Como Unidade-piloto para implantao do novo modelo de gesto, o

Comando da Polcia Militar do Tocantins adotou o 6 Batalho, sendo que aps a

efetividade do programa na Unidade, a meta a seguir expandi-lo a toda a

Corporao de forma a consolidar, em anos posteriores, as prticas gerenciaisadotadas.

3Os autores clssicos da administrao moderna a que se refere so: Peter Drucker, Alwin Tofler,Kotler, Kaplan, Norton e outros.


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3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA

3.1 Caracterizao da organizao

A organizao-alvo da pesquisa foi a instituio policial militar estadual do

Estado do Tocantins, pois a que se encontra mais acessvel ao pesquisador

devido ao fato de o mesmo fazer parte do quadro de pessoal da instituio.

Uma de suas principais caractersticas que se trata da Polcia Militar de

criao mais recente, quando comparada com as demais unidades da federao.

Foi criada no ano de 1988, quando da emancipao do Estado do Tocantins. Conta,

hoje, com cerca de 4.000 integrantes e est presente nos 139 municpios do Estado,

sendo que as maiores unidades operacionais (Batalhes e Companhias

Independentes), como so chamadas, so em nmero de quatorze, situando-se nas

cidades com maior nmero de habitantes.4

Seu rgo central de gesto o Quartel do Comando Geral, situado na

capital do Estado, a cidade de Palmas. A organizao conta com uma administrao

estruturada atravs da hierarquia de autoridade, na qual todas as decises so

tomadas de forma centralizada, em todas as esferas. Assim, as unidades,

localizadas nas diversas cidades, reportam-se, atravs de seus comandantes, aos

denominados grandes comandos, que so o Comando de Policiamento da Capital,

abrangendo cerca de 40 cidades do entorno da capital, como uma espcie de regio

metropolitana; e o Comando de Policiamento do Interior, ao qual esto subordinadas

as demais unidades. Acima destes dois rgos de direo, que so ocupados por

dois oficiais do ltimo posto na escala hierrquica (Coronel), esto apenas as

funes de Subchefe do Estado Maior Geral, Chefe do Estado Maior Geral e

Comandante Geral, que tambm ocupada por Coronel, sendo estes os gestores

mximos da instituio, reportando-se diretamente ao Chefe do Poder Executivo (Lei

Complementar n 44/2006).

Em resumo, toda a corporao est subordinada ao Governador do Estado,

que seu comandante-em-chefe, conforme a legislao em vigor, e gerida pelos

4 Informaes retiradas do endereo eletrnico www.pm.to.gov.br (site da corporao em estudo).Acesso em 10 de junho de 2011.


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Coronis, que ocupam as funes citadas, alm das diretorias e rgos de

assessoria e apoio (Lei n 125/1990 e Lei Complementar n 44/2006).

Particularmente, dentro da organizao Polcia Militar, ser analisada a

unidade operacional 6 Batalho de Polcia Militar (6 BPM), criado pelo Decreto n

1.723, de 14 de maro de 2003, sendo implantando atravs da Portaria n 105, de

08 de maio de 2003, e sua instalao ocorrida em 18 de outubro do mesmo ano. A

sede da unidade fica situada no setor Morada do Sol, na capital Palmas-TO, fora de

seu plano diretor.

A unidade atende a uma populao de aproximadamente 103.669 (cento e

trs mil, seiscentos e sessenta e nove) tocantinenses, de acordo com informaes

do Censo 2010, englobando toda a regio sul da capital e os distritos de Taquarue Buritirana, alm dos municpios de Aparecida do Rio Negro, Novo Acordo, Santa

Tereza, Lagoa do Tocantins e So Felix do Tocantins.

A atividade fim do 6 Batalho de Policia Militar o policiamento ostensivo e a

preservao da ordem pblica, atravs da preveno e represso imediata de atos

atentatrios a lei e a ordem. Hierarquicamente, o 6 Batalho de Policia Militar um

aparelho para aes de manuteno da ordem publica, a partir do Governador do

Estado, Comandante Geral, Chefe do estado Maior e Comandante do Policiamentoda Capital.

3.2 Participantes do estudo

Os participantes deste estudo foram alguns militares lotados na unidade

operacional denominada de 6 Batalho de Polcia Militar (6 BPM), situado naregio sul da capital do Estado. Esta escolha derivou da necessidade de buscar

identificar, em um local determinado, os principais avanos na gesto gerados pela

adoo do modelo intitulado de Programa de Modernizao Gerencial (PMG), visto

que desde o ano 2009 esta unidade aderiu ao mencionado programa e j possvel

mensurar as repercusses das mudanas na vida corporativa.

Pretendeu-se abordar a alta e a mdia gerncia, no intuito de encontrar

relatos de experincias que evidenciem o objeto de estudo proposto para esta

pesquisa. Os participantes do estudo foram selecionados de acordo com a

participao que tiveram no processo de implantao do referido modelo, durante a


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em implantao em toda a corporao. Para tanto, algumas perguntas puderam ser

respondidas a partir do roteiro de anlise documental [Apndice A].

Diante dos questionamentos, durante o processo de investigao, surgiram

outras perguntas, alm das elencadas no roteiro, que se relacionaram ao objeto de

estudo, de forma que o que se pretendeu foi fazer uma pesquisa aprofundada nos

registros documentais da instituio, conforme a disponibilidade e autorizao que

se obteve para acess-los.

A partir da anlise documental do Relatrio de Autoavaliao do modelo de

gesto no 6 Batalho, escolhida como unidade-piloto para implantao do PMG, foi

realizado um estudo de caso a fim de analisarem-se as mudanas ocorridas com o

novo modelo de gesto, visto o mtodo do estudo de caso ser, de acordo com Yin(2001, p. 32):

[...] uma investigao cientfica que investiga um fenmeno contemporneodentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entreo fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

O questionrio [Apndice B] aplicado foi composto de 12 questes, entre elas,

10 (dez) fechadas e 2 (duas) abertas, das quais se obteve respostas quantitativas e

qualitativas. Vale ressaltar que antes de responder ao questionrio o entrevistado

assinou um termo de consentimento [Apndice C] certificando ter cincia do objetivo

da pesquisa bem como de sua participao voluntria.

3.4 Procedimentos de coleta e de anlise de dados

De acordo com Barros (1990, p. 87), analisar significa buscar o sentido mais

explicativo dos resultados da pesquisa, ou seja, fazer uma leitura dos dados atravs

dos ndices, dos percentuais e das medies obtidas.

Aps a manipulao dos dados e a obteno dos resultados, realizaram-se

sua anlise e interpretao como fatores principais da pesquisa, pois, segundo

Lakatos (2007, p. 169), a importncia dos dados no est em si mesmos, mas em

proporcionarem respostas s investigaes.


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Conforme destaca Barros (1990), existem duas abordagens metodolgicas

para a anlise dos dados:

a) Anlise quantitativa: utilizada nas cincias exatas e da natureza, parte da

organizao e descrio dos dados at a realizao de testes estatsticos

(anlise descritiva dos dados, anlise estatstica);

b) Anlise qualitativa: utilizada em estudos em que os dados so apresentados

de forma verbal, oral ou em forma de discurso (anlise de contedo, anlise

documental).

Para tanto, na anlise das questes fechadas procedeu-se a anlise

descritiva dos resultados obtidos aps a aplicao dos questionrios e tabulao dosdados.

No que tange s questes qualitativas utilizou-se a anlise de contedo das

respostas e consideraes sobre os tpicos elencados no roteiro da entrevista.

Conforme descrito nos instrumentos de pesquisa, foi realizada, ainda, a

anlise documental junto a relatrios e documentos inerentes ao modelo de gesto

apresentado e ao prprio plano de modernizao gerencial.


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4 RESULTADOS E DISCUSSO

Nesta seo os resultados sero apresentados com o intuito de demonstrar o

modelo de gesto tradicional adotado na PMTO, representado pelo sistema utilizado

antes da implantao do Programa de Modernizao Gerencial no 6 BPM em

Palmas-TO, e as mudanas ocorridas na unidade depois de implantado o atual

modelo.

O modelo de gesto anterior ao PMG foi identificado por meio de questionrio

aplicado junto aos oficiais do batalho que compem o staffda unidade. O staff

composto pelos oficiais e aspirantes a oficial5 que so os chefes de seo,

comandantes de companhia e de peloto6. A proposta era entrevistar 9 (nove)

oficiais pertencentes ao 6 BPM, entretanto a entrevista foi efetivada com apenas 6

(seis) oficiais visto serem estes os que trabalham diretamente com o PMG e esto

lotados na unidade desde antes da implantao do programa.

O questionrio aplicado aos participantes da pesquisa foi composto de dez

questes fechadas e duas abertas, visando atingir o primeiro objetivo especfico

traado, ou seja, descrever o modelo de gesto adotado na Polcia Militar,

identificando os elementos principais que influenciam diretamente a prestao doservio que oferece.

A primeira questo tratou do perfil do participante: seu nvel dentro do

processo decisrio da organizao, todos pertencentes linha de staff do comando.

Nas questes de nmero 2 a 9, buscou-se avaliar se os critrios de

excelncia preceituados no PMG eram identificados na gesto tradicional antes da

implantao do programa, distribudos da seguinte forma:

a) Liderana: questes 2 e 3;b) Pessoas: questo 4;

c) Estratgias e planos: questo 5;

d) Cidados: questo 6;

5Na hierarquia da Polcia Militar existem os oficiais, com maior grau hierrquico, e as praas, queocupam os menores graus hierrquicos. O Aspirante a Oficial o militar que concluiu o Curso deFormao de Oficiais e aguarda para ser promovido ao primeiro posto do oficialato, que na PMTOesse estgio tem a durao mnima de um ano.6 As companhias e os pelotes so subunidades dentro de um batalho. O conjunto de pelotesforma uma companhia e o conjunto de companhias forma um batalho.


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e) Sociedade: questo 7;

f) Processos: questo 8;

g) Informaes: questo 9;

h) Resultados da organizao: questo 10.

As questes 11 e 12 complementaram a anlise dos dados para a

consecuo do primeiro objetivo especfico.

Quanto ao modelo atual, ou seja, ao modelo de gesto contempornea, este

ser apresentado de acordo com os resultados do relatrio da primeira

autoavaliao da gesto realizada aps um ano da implantao do PMG, a fim de

identificarem-se as mudanas ocorridas.O Relatrio de Auto-avaliao do 6 BPM foi realizado, no perodo de junho a

setembro de 2009, ou seja, 1 (um) ano aps a implantao do programa na unidade.

Conforme as diretrizes do programa de modernizao adotado pelo Comando da

Polcia Militar, a auto-avaliao consiste em fazer um levantamento do perfil da

unidade-piloto por meio de anlise metodolgica dos critrios de excelncia

adotados.

Em cada item desta subseo, sero abordados os 8 (oito) critrios doModelo de Excelncia em Gesto Pblica comparando a sua existncia no modelo

tradicional e no em implementao na PMTO.

4.1 Liderana

Antes da implantao do PMG, de acordo com os entrevistados, a lideranaera exercida apenas pelo Comandante e Subcomandante da unidade, os quais

compem a alta administrao (50%), e por seu staff (50%).

Segundo o relatrio de autoavaliao, a liderana continua sendo exercida

pelo comando, subcomando e staff, entretanto, passaram a serem realizadas

reunies semanais entre esses oficiais nas quais os assuntos discutidos so

registrados em ata (incio do registro aps o PMG, mais precisamente em maro de


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2009) e posteriormente repassados tropa7 durante prelees dirias com os

Comandantes do Policiamento Urbano (CPU), chamadas gerais realizadas uma vez

por ms e educao fsica8.

O desenvolvimento do aspecto liderana dentro de uma organizao

essencial dentro da gesto moderna. Chiavenato (2003, p.117) chama ateno para

de que forma essa liderana deve ocorrer no ambiente da Organizao. Para ele, o

comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e

liderana. O supervisor eficaz aquele que possui habilidade para influenciar seus

subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto

compromisso com os objetivos da organizao.

Coadunando com Chiavenato, Harrison (2005, p. 88) acrescenta que o

verdadeiro papel de um lder captar a energia criativa de uma pessoa, de forma

que a organizao como um todo aprenda com o tempo. Os lderes devem criar um

ambiente organizacional atuando como tcnicos, professores e facilitadores. Para

tanto, sugere o autor, que as organizaes modernas devem romper com a

concepo tradicional de liderana, que aquela na qual o lder decide para onde ir

e, ento, por meio da combinao de persuaso e ordem, dirige os outros no

processo de implementao. Nesse contexto, eficaz uma liderana, em que older se relaciona somente com uma linha de staff, no sendo acessvel s demais

pessoas sob sua liderana.

Dentro do critrio de liderana, foi avaliado o item tomada de deciso.

Segundo os entrevistados, antes do PMG as principais decises eram baseadas nas

diretrizes repassadas nas reunies semanais com a alta cpula (83,33%) que

envolve o Comandante Geral da PMTO, comandantes de batalhes e companhias

independentes de todo o estado do Tocantins e de Sees do Estado Maior (rgos

7Termo utilizado para tratar do efetivo, neste caso os policiais militares pertencentes ao batalho.8O CPU o oficial responsvel pela coordenao do policiamento dirio da unidade policial militar; apreleo a reunio feita antes de os policiais militares assumirem o servio; a chamada geral uma

reunio em que se convoca para participarem todos os policiais militares da unidade a fim derepassar informaes de carter geral; a educao fsica realizada com os policiais militares defolga com o intuito de proporcionar e manter a aptido fsica do efetivo.


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do batalho (66,67%). Verificamos, ainda, que 33,33% dos entrevistados

consideram que a unidade no via a avaliao de satisfao do pblico interno como

relevante.

Da mesma forma que anteriormente implantao do programa, este quesito

continua sendo avaliado com base no empirismo atravs de exposies individuais

dos colaboradores diretamente aos escales superiores durante as prelees e

chamadas gerais em que dado espao para os policiais militares se manifestarem

por meio de reclamaes, sugestes e elogios.

O comando do 6 BPM implementou aes com vistas a aumentar a

satisfao do pblico interno. Os mecanismos utilizados foram:

a) dispensa do servio como recompensa por prises em flagrante efetuadas;b) elogios individuais registrados em fichas10;

c) confraternizaes de final de ano com a participao de todos;

d) entrega de cartes de aniversario;

e) disposio de assistncia religiosa ao efetivo;

f) adequao nas escalas de servio para facilitar a frequncia de policiais

militares faculdade.

Dentro deste critrio, percebeu-se ainda que o batalho define as funes de

cada policial militar e servidor civil de acordo com as necessidades e

responsabilidades de cada setor, tomando como base para o exerccio das funes

os regulamentos militares, as leis especficas aplicveis PMTO e as normas gerais

de ao do 6 BPM.

Para Chiavenato (2003, p 353), a satisfao do pblico interno tem relao

direta com o que produzido por ele dentro da empresa. As pessoas ingressam efazem parte da organizao para obter satisfao de suas necessidades pessoais

por meio de sua participao nela. O autor ainda afirma que para obter essas

satisfaes, as pessoas esto dispostas a fazer investimentos pessoais na

organizao ou a incorrer em certos custos.

10 Todos os policiais militares da PMTO possuem uma ficha individual de alteraes que o

acompanha por toda a carreira militar. Nessa ficha so registradas todas as frias, dispensas,atestados mdicos, comparecimentos perante a justia, elogios, procedimentos dos quais foi parte,dentre outros.


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Ainda segundo o mesmo autor, a satisfao obtida pelo indivduo funciona

como reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou

frustrao funciona como um reforo negativo. Como forma de melhoria desse

quadro, Motta e Vasconcelos (2004, p. 81) sugere a valorizao do desempenho

sistemtico de habilidades e capacidades das pessoas na organizao, bem como,

a eliminao contnua no ambiente organizacional daquilo que possa contribuir

negativamente para o desempenho satisfatrio do seu pblico interno.

4.3 Estratgias e Planos

Considerando as necessidades das partes interessadas e as demandas do

governo, apenas 16,67% dos entrevistados consideraram que, antes da implantao

do PMG, no havia um plano estratgico do batalho, mas cada seo possua um

plano individual, que auxiliava no processo de gesto. Entretanto, verificou-se que

esse plano era informal e representava as metas do chefe da seo, modificando-se

quando outro oficial era designado para a funo. J 83,33% dos entrevistados

avaliaram que o 6 BPM no possua qualquer matriz de planejamento operacionalnem logstico.

Aps a implantao do programa o batalho continua sem uma matriz de

planejamento estratgico a seguir, nem planos de gesto especficos para as

sees.

No que tange s necessidades das partes interessadas e s demandas do

governo, estas so repassadas ao comandante da unidade durante as reunies com

a alta cpula da PMTO e posteriormente as informaes a cada gerente setorial.Dentro de sua atribuio, cada oficial participante da reunio apresenta sugestes

ou crticas que so analisadas, com o objetivo de implementar melhorias e

mudanas.

Mesmo no havendo uma matriz de planejamento, a organizao passou a

desenvolver aes com o escopo de reduzir os ndices de criminalidade em sua

circunscrio, dar maior celeridade ao atendimento de ocorrncias, aumentar a

interao com a comunidade local, melhorar o atendimento ao pblico interno,principalmente por estudos sobre as escalas de servio, e, ainda, elaborou projetos


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em consonncia com a Secretaria Nacional de Segurana Pblica para a

implantao de bases comunitrias, escolas de treinamento desportivo e, ainda, o

projeto de Ateno Mltipla Vitimizao11.

Segundo Bateman (1998, p. 124) o planejamento estratgico um

instrumento essencial para uma organizao, pois envolve a tomada de decises

sobre objetivos e estratgias de longo prazo. Os planos estratgicos tm uma

orientao externa forte e envolve as partes principais da organizao.

Diante desse contexto, Ansoff (1977, p. 95) alerta que (...) na ausncia de

estratgia, no haver regras para orientar a busca de novas oportunidades, tanto

dentro quanto fora da empresa. Ainda segundo o autor, (...) a empresa como um

todo esperar passivamente pelo surgimento de oportunidades, ou adotar umatcnica de busca completamente desorientada.

4.4 Cidados

Segundo os oficiais entrevistados, antes do incio do PMG, a avaliao das

necessidades e expectativas dos cidados-usurios, com o fim de definir osprodutos e servios a serem oferecidos a estes e a sua melhoria, era realizada

apenas com base em informaes prestados pelos cidados quando procuravam as

bases comunitrias e atravs dos dados de ocorrncias registradas (50%) e,

tambm, atravs de reportagens crticas que a mdia vinculava apresentando

reclamaes de cidados (50%).

Percebe-se que no havia um estudo efetivado por meio da elaborao de

uma mancha criminal12

nem tampouco pesquisas diretas junto comunidade.Aps a implantao do programa, a avaliao das necessidades e

expectativas dos cidados-usurios continua sendo realizada da mesma forma,

valendo destacar que aderiram elaborao de uma mancha criminal baseada em

relatrios mensais oriundos das bases comunitrias de segurana. Aps

11 O Projeto de Ateno Mltipla Vitimizao constitui-se em visitas ps-ocorrncias a vtimasreincidentes de crimes.12

Relatrio que fornece uma anlise dos delitos e sua intensidade, geralmente representado pormapas da localidade, indicados por formato de cores e percentuais, que representam a situaocorrente da rea, bem como das variaes observadas de um perodo para outro.


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4.6 Processos

Os processos finalsticos e de apoio visam satisfazer as necessidades da

instituio e proporcionar o bem-estar social a todos os pblicos. Para a metade dos

entrevistados, os processos finalsticos e os de apoio possuam controle e

formalizao das atividades inerentes em cada seo da unidade. Outros 50%

concordaram que os processos no eram projetados seguindo formalidades

especficas e comprovadamente necessrias.

Verificou-se que, aps a implantao do programa de modernizao, os

processos passaram a ser projetados, mesmo sem formalidades especficas, com

base na misso do batalho, bem como em leis, diretrizes do governo e

regulamentos de forma que satisfaam as necessidades da organizao. Os

processos utilizados no 6 BPM so: controle de pessoal, publicaes internas,

policiamento ostensivo, procedimentos de trnsito, logstica, oramento,

planejamento e instruo.

Nesse contexto, observou-se que so empecilhos para um avano nesse

critrio: a falta de formalizao das atividades inerentes a cada departamento ou

seo, assim tambm como o envolvimento de todos os participantes do processo, eum mapeamento dos processos finalsticos e dos processos de apoio.

4.7 Informaes e conhecimentos

Os sistemas de informaes devem ser utilizados para apoiar a operaes

dirias e a tomada de deciso. Nesse contexto, 50% dos entrevistadosconsideraram que os sistemas de informao so definidos e implantados por meio

de relatrios de ocorrncia, informaes do servio de inteligncia13 e das

assessorias jurdica e de comunicao enquanto que 16,67% avaliaram que so

definidos e implantados atravs do levantamento das necessidades junto ao pblico

interno. De outro lado, para 33,33%, antes da implantao do PMG, as tomadas de

decises no eram baseadas em sistemas de informaes.

13O servio de inteligncia responsvel por investigaes e pela guarda e manuteno de arquivose documentos sigilosos.


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Aps o incio o programa, os sistemas de informao continuaram a ser

definidos e implantados por meio do servio de inteligncia e de relatrios de

ocorrncia. Ainda, passaram a ser empregados por:

a) Mapas do efetivo;

b) Ordens de servio;

c) Intranet;

d) Sistema de Gesto Integrada (SGI);

e) Assessoria de comunicao;

f) Assessoria jurdica;

g) Diretrizes do Comandante Geral; e,

h) Sees do batalho.

4.8 Resultados

Quanto busca por resultados, tanto na rea operacional quanto

administrativa, 66,67% dos oficiais entrevistados avaliaram que no havia a

estipulao de metas a serem alcanadas. Os outros entrevistados consideraramque havia o estabelecimento de metas, porm apenas em curto prazo no havendo

uma continuidade. Esse ltimo resultado se deve ao fato das diversas mudanas de

comando que ocorrem, inexistindo metas da unidade, mas apenas do comando em

atividade.

Aps a implantao do PMG, apesar de no existir uma meta ou estratgia

pr-definida dentro de uma viso de comando, so desenvolvidas aes com o

escopo de reduzir ndices de criminalidade, melhorar o atendimento ao pblicoexterno, maior celeridade no atendimento das ocorrncias e aumentar a interao

com a comunidade local.

4.9 Elementos que influenciam a gesto institucional

Esta foi uma questo aberta em que foi realizada uma anlise de contedodas respostas obtidas. Conforme indicado pelos entrevistados, os principais


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elementos que dificultam a gesto institucional e influenciam diretamente na

prestao do servio que a Polcia Militar oferece sociedade foram:

a) Constante interferncia poltica na administrao da PM por parte do Poder

Executivo;

b) Ausncia de planejamento estratgico, com o envolvimento do pblico

interno. Os entrevistados destacaram que o planejamento deveria ser mais

coerente com as reais necessidades jurdicas, administrativas e polticas da

instituio;

c) Disponibilidade precria de oramento de acordo com as necessidades da

Polcia Militar e, tambm, ausncia de autonomia financeira.

Em menor ndice de citao, os entrevistados apontaram como outros fatores

dificultosos na gesto:

a) Resistncia a mudanas na cultura administrativa;

b) Administrao centralizada aliada a gesto autoritria;

c) Baixa capacitao profissional de alguns gestores.

Ainda, de acordo com a anlise documental tambm foram detectadas comodificuldades a falta de oportunidade aos policias militares para que participem de

cursos que os qualifique a fim de desempenharem as funes dentro da instituio

conforme a necessidade de pessoal qualificado. E mais, a falta de incentivo e

facilidade em buscar-se novos recursos, instrumentos e mecanismos para a

melhoria das atividades desenvolvidas.


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5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Neste estudo buscou-se descrever o modelo de gesto tradicional adotado na

Polcia Militar do Estado do Tocantins, analisando as mudanas ocorridas aps a

implantao do modelo de gesto contempornea (Programa de Modernizao

Gerencial), bem como identificar os principais elementos que influenciam

diretamente a prestao do servio que a Polcia Militar oferece ao cidado.

O referencial terico apresentado demonstrou que o termo burocracia, em sua

origem, indica um modelo de grande eficincia, entretanto, usualmente,

relacionado morosidade e excesso de procedimentos. Destarte, as disfunes da

burocracia, conforme argumenta Maximiano (2006, p. 164), interrompem o fluxo de

informaes e, de acordo com Merton (apudChiavenato, 2003, p. 268) conduzem

ineficincia e imperfeio.

Quanto efetividade dos servios da organizao, verifica-se a necessidade

de mudanas substantivas na cultura da instituio com vistas eficincia dos

processos administrativos (Muniz, 2001, p. 177). Entretanto, a literatura mostra que

se no houver mudanas na cultura reduzindo o ambiente fechado ao dilogo, as

transformaes na estrutura legal da Polcia Militar torna-se invivel (Habermas,1997, p. 172).

Aps anlise, constatou-se que todos os objetivos foram alcanados. Na

Seo 4, o modelo de gesto tradicional adotado na PM foi descrito, por meio de

aplicao de questionrios junto aos oficiais da linha de staff do 6 Batalho,

concomitante com a apresentao e anlise dos resultados obtidos (mudanas

ocorridas) aps a implantao do PMG identificados no relatrio de autoavaliao.

Posteriormente, foram apresentados os elementos que, de acordo com osparticipantes da pesquisa, influenciam diretamente na prestao do servio que a

Polcia Militar oferece ao cidado-usurio, sendo identificados, principalmente:

constante interferncia poltica na administrao da corporao, ausncia de

participao do pblico interno em planejamentos estratgicos e disponibilidade

precria de oramento de acordo com as necessidades da Polcia Militar

acompanhada de ausncia de autonomia financeira.

Dessa forma, o objetivo geral foi confirmado, j que, verificou-se, aps a

anlise das mudanas ocorridas com a implementao do PMG, que a adoo do

novo modelo de gesto mostrou ser capaz de introduzir melhorias na prestao de


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de avaliao de desempenho (administrao por resultados), da busca pela

satisfao dos usurios, como tambm, a valorizao do pblico interno e a melhoria

do aprendizado contnuo e a pr-atividade.

Para desenvolver o estudo foram encontradas algumas limitaes no que

tange aos participantes do estudo, os quais se apresentaram em nmero restrito

devido ao baixo quantitativo de oficiais da linha de staff(populao escolhida) que

trabalhem diretamente, na unidade operacional, com o programa de modernizao.

Outra limitao foi o bice ao acesso a um relatrio de autoavaliao mais

recente que o avaliado (2009), devido a restries divulgao de informao,

caracterstica da burocratizao ainda existente. Contudo, apesar dessa dificuldade,

mesmo aps um ano de implantao do programa, este j apresentou resultadospositivos e que puderam responder ao problema proposto.

Tendo em vista essa realidade, a instituio deveria rever os pontos em sua

cultura organizacional que possam ser causas dos problemas gerenciais,

visualizando a importncia da desburocratizao no s na unidade-piloto do

programa, mas em toda a corporao com o intuito de no apenas melhorar a

gesto administrativa, mas tambm, oferecer melhores produtos e servios

populao em geral, cumprindo sua funo constitucional. Nesse contexto, deveriamser ampliadas as oportunidades de participao do pblico interno nas decises e,

ainda, novas pesquisas deveriam ser realizadas abordando, principalmente, as

possibilidades de melhoria na gesto e nos desempenhos da instituio.

Com o desenvolvimento do estudo pode-se dar subsdio Polcia Militar do

estado do Tocantins em futuras implementaes do PMG em outras unidades da

corporao e nas que se encontram em andamento. Com os resultados que

corroboram os princpios elencados como metas do programa a instituio podeconcluir pelas aes que esto dando certo e, nos critrios em que no houve

melhorias, pode-se buscar a origem da disfuno e formas de reverter os resultados.

Em suma, fica evidente que a implementao do Programa de Modernizao

Gerencial trouxe resultados positivos ao 6 BPM e que a continuidade do processo

de enorme importncia para a obteno de resultados ainda melhores.


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APNDICE B Questionrio

Este questionrio fundamentado em oito componentes que, juntos,

compem um sistema atual de gesto para as organizaes do setor pblicobrasileiro. So eles: Liderana; Estratgias e Planos; Cidados; Sociedade;Informaes e conhecimento; Pessoas; Processos; e Resultados da organizao. Asquestes versam sobre a forma como estes componentes eram trabalhados dentrodo Sistema de Gesto do 6 Batalho da Polcia Militar do Tocantins (6 BPM) antesda implantao do Programa de Modernizao Gerencial (PMG).

1. Qual o nvel ocupado no processo decisrio de sua Unidade?

ComandoSubcomandoLinha de staffLinha de execuo

2. Antes da implantao do PMG no 6 BPM, como a Alta Administrao exercia a

liderana, no intuito de interagir e promover o comprometimento com todas as partes

interessadas?

somente era exercida pelo Comandante e Subcomandante que so a AltaAdministrao

alm do Comando e Subcomando, era exercida pelo Staff da alta administrao(Oficiais e Aspirantes a Oficial) que so Chefes de Seo, Comandantes de

Companhia e Comandantes de Peloto

a liderana era naturalmente exercida por influncia do grau hierrquicono h como se mensurar a liderana em virtude da rgida escala hierrquica

3. Antes do PMG, como as principais decises eram tomadas, comunicadas e

implementadas pela Alta Administrao?

eram baseadas nas diretrizes repassadas nas reunies de comandantes de Unidadeda Polcia Militar do Estado do Tocantins (PMTO) e nas reunies dos Comandantes

de Unidade da Capital e Chefes de Sees do Estado Maior da PMTO

envolviam todo o efetivo na tomada de certas decises, por meio de Referendos


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as decises se limitavam somente s reunies com Comandantes de Destacamentose das Bases Comunitrias.

as decises eram centralizadas na Alta Administrao (Comando e Subcomando) edepois repassadas ao efetivo.

4. Antes do PMG, como a satisfao do pblico interno era mais avaliada?

por caixa de sugestespor pesquisa peridica de opinio

de forma emprica, pelo convvio com os militares

uma avaliao de satisfao do pblico interno no era relevanteoutros: (Citar)

______________________________________________

______________________________________________

5. Antes do PMG, como eram definidas as estratgias da organizao,

considerando-se as necessidades das partes interessadas, as demandas do governo

e as informaes internas? Apresentar as principais estratgias.

cada seo possua um plano de gesto especifico, o que auxiliava em todo esseprocesso

por meio de Plano de Comando disponibilizado pelo Comandante do Batalhopor meio de mais de um plano de gesto do qual a Unidade fazia usoo 6 BPM no possua qualquer matriz de planejamento operacional e logstico

6. Antes do PMG, como as necessidades e expectativas dos cidados-usurios

eram identificadas, analisadas e utilizadas para definio e melhoria dos produtos,

servios e processos da organizao?

atravs das ocorrncias atendidas ou quando o cidado procurava as basescomunitrias de segurana

somente por meio da Mdia (noticirios, matrias crticas, etc.)


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somente eram analisadas por meio da mancha criminalsomente por meio de feedback emitido pela comunidade em pesquisas e caixa de

sugesto

outros: (Citar)______________________________________________

______________________________________________

7. Como a organizao orientava e estimulava a sociedade a exercer o controle

social?

Por meio da participao direta nos planejamentos da instituio para a atividade-fimsomente por meio de pesquisa de opinio realizada periodicamentePor meio de aes sociais e principalmente trabalhos realizados nas bases

comunitrias

ainda no havia por parte da Unidade um trabalho especfico visando atingir esse fim

8. Antes do PMG, como eram estabelecidos os processos finalsticos e os

processos de apoio (Controle de Pessoal, Publicaes Internas, Policiamento

Ostensivo, Procedimentos de Trnsito, Logstica, Oramento, Planejamento e

Instruo):

eram todos rigorosamente controlados, visando assegurar o atendimento dosrequisitos aplicveis

cada seo ou departamento estabelecia seu prprio controle e formalizao dasatividades inerenteshavia o envolvimento de todos no que diz respeito ao controle desses processos;no eram projetados seguindo formalidades especficas e comprovadamente

necessrias

9. Antes do PMG, como eram definidos e implantados os sistemas de

informaes para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em todos osnveis e reas da organizao?


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por meio de pesquisa de tecnologia de informaespor meio de levantamento das necessidades junto ao pblico internopor meio de relatrios de ocorrncias, informaes do servio de inteligncia e das

assessorias (jurdica, de comunicao)

a tomada de decises no era baseada em sistemas de informaes, ou seja, eramapenas empricas

10. Quanto a busca por resultados em todas as reas da Unidade (operacional e

administrativa):

eram estabelecidas metas alcanveis baseadas em um plano de aoeram estabelecidas metas, porm inalcanveis com os recursos disponveiseram estabelecidas metas, porm apenas a curto prazo, inexistindo uma

continuidade

no havia a estipulao de metas a serem alcanadas

11. Aponte os principais problemas que, em seu ponto de vista, dificultam a gestoinstitucional e influenciam diretamente na prestao do servio que a PM oferece.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. Conhece outros modelos de gesto que no so empregados na PMTO e que

poderiam ser aplicados?

SimNo

Se sim, qual (is) modelo (s) conhece e que poderiam ser aplicados na PMTO?

____________________________________________________________________________________________________

Obrigado pela colaborao.


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APNDICE C Termo de Consentimento para Aplicao do Questionrio

Prezado colaborador(a),

Estamos realizando um estudo no efetivo do 6 Batalho de Polcia Militar que

trabalha diretamente com o Plano de Modernizao Gerencial com o propsito de

demonstrar que a utilizao de modelos de gesto de tendncia contempornea

pode melhorar a prestao do servio oferecido pela Polcia Militar. Conscientes da

situao temos o dever de obter o seu consentimento e de esclarecer que sero

respeitados todos os princpios ticos relacionados s pesquisas com seres

humanos, conforme o Conselho Nacional de Sade.Gostaramos de informar que no existem respostas certas nem erradas,

apenas pedimos que expresse o que pensa da maneira mais sincera possvel. Estes

dados sero tratados de modo sigiloso.

Desde j, agradecemos enormemente sua ateno e a colaborao dada a

esta solicitao. Colocamo-nos a sua disposio para eventuais esclarecimentos.

Para qualquer informao, um contato direto poder ser feito atravs do e-mail e

telefone citados:Presley Cruz Nunes - e-mail: [email protected]. Tel: (63) 8445-0085.

CONSENTIMENTO PARA PARTICIPAR DO ESTUDO

Certifico haver lido o anteriormente descrito, compreendo que os dados sero

mantidos em sigilo e que estou participando voluntariamente. Dou meu

consentimento para participar do estudo.

Palmas, _______ de __________________ de 2011.

____________________________________________________________

Assinatura do Colaborador