Gestão de carreiras nas organizações

7/22/2019 Gesto de carreiras nas organizaes

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Gesto de carreiras nas organizaesA expresso "Plano de carreira", nas organizaes, sempre corre o risco de serinterpretada como algo antiquado, retrgrado, que interessa aos funcionrios e,

principalmente, sindicatos, mas que na prtica das empresas, no traz benefcios, pelocontrrio, a imagem de elevao de custos de mo de obra, de forma desnecessria eautomatizada ao longo do tempo.

Nesta viso de carreira, existe aquela perspectiva de promoes e aumentos salariaisdecorrentes simplesmente do tempo de casa, que provocam rigidez para a gesto derecursos humanos, frente obrigaes trabalhistas assumidas, aumento da folha de

pagamento, envelhecimento do quadro de colaboradores, entre outros aspectos.

Porm, apesar da imagem acima colocada, a "Gesto de Carreiras" uma prtica atual,encontrada em organizaes de ponta, bem estruturadas e voltadas a aes de

planejamento de recursos humanos, vinculadas aos macro-objetivos empresarias.

Mas ento possvel falar-se em "Gesto de Carreiras" dentro das atuais tendnciasempresariais?

Sim. E ela deve estar respaldada e utilizar-se dos preceitos e sistemas empregados namodernidade da Gesto de RH, quais sejam:

Gesto de Talentos Gesto de Resultados Gesto de Competncias e Habilidades Gesto de Conhecimentos Remunerao Estratgica.

Dentro do atual contexto, a Gesto de carreiras deve ser vista como a gesto de planos eexpectativas individuais frente aos planos e demandas organizacionais. Ou seja, as

pessoas que constituem o quadro de colaboradores da empresa, possuem competncias,habilidades, expectativas e interesses de desenvolvimento profissional e pessoal,enquanto a empresa, tendo em vista o alcance de seus objetivos e metas, demanda

pessoas com perfil, conhecimentos, competncias e habilidades especficas quepermitam a viabilizao de seus planos. Desta forma, o aproveitamento e conciliaodestes aspectos individuais e empresariais pode ser um importante aliado para a gestode ambiente favorvel a motivao e desenvolvimento, baseado nos interesses comuns.

importante esclarecer que, nesta viso de Gesto de carreira, alm dos interesses eexpectativas de ambas as partes, estaremos tratando das responsabilidades dos doislados, ou seja, os profissionais devem planejar seu desenvolvimento profissional,definindo metas e objetivos de carreira, e buscar o preparo necessrio para o alcancedessas metas estabelecidas, enquanto a empresa, pelo seu lado, procurar: identificar as

caractersticas de profissionais necessrios para alcance dos resultados previstos,considerando aspectos de perfil psicolgico, competncias e demais pr-requisitos;
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avaliar dentro de seus quadros de pessoal, aqueles que atendam de forma adequada aestes perfis traados; acompanhar e avaliar os resultados alcanados por seus

profissionais, dando feed-back e, dentro de seus interesses, favorecendo odesenvolvimento e capacitao profissional; priorizar recrutamento interno eimplementar aes de planejamento e direcionamento do potencial de seu quadro de

pessoal, tendo em vista os planos empresariais de mdio e longo prazo.

Com estas aes, a Gesto de Carreiras pode se tornar um instrumento estratgico,possibilitando empresa obter o nvel de contribuio esperado de seus colaboradores,ao mesmo tempo que oferece espaos e contrapartidas frente ao crescimento eamadurecimento profissional, preservando o seu domnio tecnolgico, preparando ossucessores, principalmente, para as posies estratgicas e otimizando a suacompetitividade e capacidade de atuao num mercado, em que a capacidade de anteverou ao menos reagir com prontido, de suma importncia.

Administrador de EstgiosAdministrao e regulamentao completa dos estagirios de sua empresa.

Artigo / Gesto de Pessoas e Relaes do Trabalho

Desenvolvimento de carreira nasorganizaes -diretrizes para uma gestode carreira eficienteEsse artigo foi desenvolvido para concluso do meu curso de MBA emGesto de Recursos Humanos. Todos os pontos levantados nesseestudo tm como objetivo identificar as aes necessrias para uma

boa Gesto de carreira, abordar o que os colaboradores esperam dasorganizaes e as atitudes que as organizaes esperam doscolaboradores. Nos dias atuais, o departamento de Recursos Humanos visto com outros olhos, ele essencial e faz parte do planejamentoestratgico da organizao. Tal mudana faz com que seja necessriauma grande mudana nos meios de contratao, desenvolvimento ereteno de seus colaboradores.

Michele D'Almeida,23 de maio de 2013
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Desenvolvimento de Carreira nas Organizaes: Diretrizes para uma Gesto deCarreira Eficiente

Michele DAlmeida Rodrigues da Silva[1]

Fernanda Cagol [2]

RESUMO

Muda-se o mercado de trabalho, e junto com ele mudam-se as pessoas. Hoje asorganizaes buscam colaboradores participativos e que tenham interesse nocrescimento da organizao. As pessoas buscam empresas e cargos que lhe

proporcionem crescimento, algo que gostem de fazer, as pessoas buscam evoluo. Deacordo com esse novo cenrio organizacional, tanto as organizaes como as pessoas

devem assumir diretrizes que iro guiar esse novo caminho de forma eficiente. Todos ospontos levantados nesse estudo tm como objetivo identificar as aes necessrias parauma boa Gesto de carreira, abordar o que os colaboradores esperam das organizaes eas atitudes que as organizaes esperam dos colaboradores. Nos dias atuais, odepartamento de Recursos Humanos visto com outros olhos, ele essencial e faz partedo planejamento estratgico da organizao. Tal mudana faz com que seja necessriauma grande mudana nos meios de contratao, desenvolvimento e reteno de seuscolaboradores.

Palavras-chave: organizao. colaboradores. recrutamento. carreira.

Introduo

Ao longo dos anos observa-se o crescimento constante das organizaes no Brasil e aoredor do mundo. Crescimento proveniente do capital humano, do esforo e inovaodos colaboradores que atuam nessas grandes, mdias e pequenas empresas. O capitalhumano o maior bem que uma organizao pode ter, porm em muitos casos no feito o investimento necessrio e a contratao correta desses profissionais.

O mercado de trabalho atual est repleto de pessoas da chamada Gerao Y, pessoasnascidas entre 1978 e 1990. Esse novo tipo de profissional altamente ligado s novastecnologias, redes sociais e buscam cada vez mais uma formao superior. Soexigentes, esto sempre em busca de uma ascenso rpida no mercado, queremliberdade para exercer seu trabalho, procuram trabalhar em funes que lhe

proporcionem prazer, que tenham um sentido e acrescentem novos desafios eexperincias.

Esse o grande desafio das organizaes. Como contratar, reter e desenvolver de formaeficiente esse novo perfil de colaborador?

Um novo conceito da Gesto de Recursos Humanos apoia-se na ideia das pessoas comoseres humanos, que possuem personalidades, conhecimentos, habilidades e


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competncias diferentes umas das outras. Hoje elas so vistas como colaboradores, quefazem parte do desenvolvimento da organizao. O RH passou a exercer um papelestratgico dentro das empresas, devendo assim, utilizar-se dos modelos atuais degesto, tais como: Gesto de talentos, gesto de competncias e habilidades, gesto deresultados, remunerao estratgica entre outros.

Anlise do Trabalho

Antes de iniciar qualquer tipo de contratao o departamento de recursos humanos deveser orientado quanto aos diferentes tipos de trabalho dentro da organizao e quaiscaractersticas humanas so necessrias para desempenh-los.

Para Spector (2006, p.74), a anlise do trabalho um mtodo utilizado para descrever ostipos de trabalho e as caractersticas humanas necessrias para o desenvolvimento dasatividades. Ela baseia-se em duas abordagens:

Abordagem Orientada ao trabalho: Transmite informao referente natureza dastarefas realizadas no trabalho e suas caractersticas. Abordagem Orientada pessoa:Define as caractersticas necessrias para que uma pessoa desenvolva um determinadotrabalho.

Atravs da abordagem orientada pessoa ns chegamos ao CHAOs, que se refere aoconhecimento, habilidades, aptides e outras caractersticas necessrias para arealizao de um determinado trabalho.

Quadro 1 - Explicao do CHAOs.

Conhecimento Conhecimento necessrio para desempenhar determinado trabalho.

Habilidade Tarefas que uma pessoa capaz de realizar no trabalho.

Aptido Talento ou capacidade de desempenhar tarefas e/ou aprend-las.

Outrascaractersticas

Caractersticas pessoais relevantes ao trabalho e que no fazem partedas caractersticas citadas acima

Fonte: Spector (2006, p.77)

Quadro 2Exemplo de CHAOs para um vendedor de computadores.

ConhecimentoConhecimentos sobre sistemas de computadoresconhecimento sobre

programas de computadores

HabilidadesHabilidade para lidar com pagamentos em caixas registradorashabilidade para realizar transaes em dinheiro

Outras Boa aparnciaPersonalidade socivel e simptica

Fonte: Spector (2006, p.155)

Portanto, atravs da anlise do trabalho que sero definidos quais conhecimentos,

habilidades, aptides e outras caractersticas sero necessrias para que o colaboradordesenvolva da melhor forma as funes atribudas ao cargo e tenha um desenvolvimento


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efetivo de carreira. Alm de nortear outras funes, tais como: Avaliao dedesempenho, recrutamento e seleo, definio de salrios e etc.

A anlise do trabalho contribui para ascenso profissional, j que fornece ascaractersticas pessoais necessrias para cada etapa do plano de carreira. O

conhecimento desses requisitos definidos por CHAO pode ser incorporado aosprogramas de treinamento e desenvolvimento de funcionrios, que podem estardirecionados s habilidades necessrias para o aprimoramento da carreira. Isso beneficiaos funcionrios, porque eles sabem exatamente o que precisam fazer para serem

promovidos; e beneficia tambm as organizaes, que sempre tm candidatosdisponveis para ocuparem os cargos mais altos.(SPECTOR, 2006, p.79)

comum observarmos funcionrios estagnados na mesma funo h anos, geralmenteso funcionrios que sabem de tudo um pouco dentro da organizao e acabam atuandoem vrias reas, porm no sabem ao certo o que fazer para conseguir uma promoo. Ecomo j dizia o gato no filme Alice no Pas das Maravilhas:

- Para que no sabe aonde vai, qualquer caminho serve.

Quando a pessoa tem claras as exigncias que a empresa busca, ela sabe exatamente quecaminho trilhar dentro da organizao.

Recrutamento e Seleo

Nos dias de hoje o RH no deve ser mais visto apenas como um setor da empresa quecontrata pessoas, mas sim um setor que desenvolve um papel estratgico, atuando juntocom o planejamento da organizao. Para Pitteri (2008, p. 27.), o planejamentoestratgico passa a ser uma ferramenta de gesto adotada pelas empresas, tendo afinalidade de buscar elementos que diminuam os ricos e incertezas para organizao.

Planejamento estratgico o processo de desenvolver a estratgia, ou seja, a relaopretendida da organizao com o seu ambiente. O processo de planejamento estratgicocompreende a tomada de decises que afetam a empresa no longo prazo, especialmenteem decises sobre produtos e servios que a organizao pretende oferecer e osmercados e clientes que pretende atingir. (PITTERI, 2008, p.39.)

A contratao deve ter o intuito de admitir colaboradores capazes de realizar de forma

eficiente sua funo e que possuam um perfil capaz de agregar valor organizao. Asformas de recrutar e selecionar pessoas no devem ser vistas somente com a inteno depreencher vagas. Partindo desse preceito, Spector (2006), afirma que

Um sistema correto de contratao deveria ser baseado nos CHAOs que fossemrelevantes ao trabalho em questo. Decises sobre promoo deveriam ter como base

pelo menos alguns dos CHAOs dos possveis candidatos ao cargo.

Somente aqueles que possussem as caractersticas estabelecidas e necessrias para otrabalho deveriam ser considerados. Quando os CHAOs resultam de uma anlise detrabalho conduzida adequadamente, as aes dos funcionrios baseadas nesses CHAOs

tendem a ser legitimadas. Alm disso, tanto os funcionrios quanto os candidatos ao


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emprego provavelmente acreditaro que so tratados com justia e estaro menospropensos a mover um processo por discriminao. (SPECTOR, 2006, p.80)

Os mtodos utilizados para contratao tambm devem ser levados em conta. O mesmodeve ser compatvel com as exigncias da vaga. Em muitos lugares a contratao feita

de forma muito vaga, ocasionando assim uma falta de conhecimento necessrio dapessoa a ser contrata. Acaba que, a empresa s vai perceber se a pessoa tem o perfil ouno no dia-a-dia, ocasionando na maioria das vezes um descontentamento para aorganizao, e para o funcionrio, que no tinha claro o requisito exigido pela vaga emquesto. Uma vez identificados os CHAOs, podem ser escolhidos os procedimentosque iro determinar se os candidatos se encaixam nos requisitos estabelecidos(SPECTOR, 2006, p.81)

Recrutamento

Segundo Chiavenato (2008, p.114.), o recrutamento um processo de duas mos, ele

tem a funo de comunicar e divulgar oportunidades de emprego, assim como atraircandidatos para o processo seletivo. O recrutamento pode se dar de duas formas:

Interno - No recrutamento interno a organizao busca preencher a vaga atravs doremanejamento de funcionrios.

Externo - Buscam-se profissionais somente no mercado de trabalho.

Atualmente as organizaes procuram utilizar as duas formas de recrutamento. Poisambos possuem seus prs e contras. O recrutamento interno aproveita o potencialhumano dentro da organizao, tem um custo menor e motiva seus colaboradores a sedesenvolverem profissionalmente. Porm, no incentiva a entrada de novas ideias,mantendo assim a mesma rotina.

J o recrutamento externo, agrega novos talentos organizao, incentiva a interao,aumenta o capital intelectual e renova a cultura organizacional. Em relao aos contras,o seu custo muito maior, seu processo se torna mais demorado e afeta negativamente amotivao dos atuais colaboradores da organizao.

Portanto, de extrema necessidade que o departamento de Recursos Humanos encontreum ponto de equilbrio na necessidade de contratao de funcionrios. Existem muitostalentos no mercado de trabalho, mas h muitos talentos bem prximos que merecem

ateno.Seleo

Chiavenato (2008, p.133) relata que a seleo busca em vrios candidatos selecionados,os mais adequados aos cargos ou que possuem as competncias necessrias para o

preenchimento da vaga, visando sempre aumentar a eficincia e o desempenho humano.

No mercado de trabalho existem vrias tcnicas utilizadas para a seleo defuncionrios, das mais simples as mais complexas. Seguindo pelo conceito decontratao baseada no CHAOs resultante da anlise do trabalho, a empresa deve

utilizar o mtodo adequado para determinada vaga. Quanto mais responsabilidadesatribudas ao cargo, mais complexo ser o processo de contratao de funcionrio.


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Entrevista a interao entre duas ou mais pessoas, onde uma das partes estinteressada em conhecer melhor a outra (CHIAVENATO, 2008, p.144). Ela pode serfeita de forma no-estruturada, onde o entrevistador faz perguntas de forma abertaao entrevistado, criando uma interao maior com o entrevistado, parecendo maisuma conversa. J a entrevista estruturada planejada com antecedncia pelo

entrevistador, que j possui perguntas planejadas acerca do que ser tratado.

Testes psicolgicosPara Spector (2006, p.156) o teste psicolgico formado por umasrie padronizada de problemas ou questes que avaliam uma caracterstica individualespecfica. Os testes psicolgicos podem ser realizados em grupos, onde oentrevistado interage com vrias pessoas de uma vez, tornando-o mais prtico.

Teste de AptidoAptido a capacidade que o ser humano possui paradesempenhar ou aprender determinada tarefa.

A aptido cognitiva, como a inteligncia, relevante para tarefas que envolvem oprocesso de informaes e o aprendizado. A aptido psicomotora, como a destreza

manual, envolve movimentos corporais e a manipulao de objetos. A importncia decada aptido depende da natureza das tarefas de interesse. (SPECTOR, 2006, p.158)

Teste de PersonalidadeRevelam certos aspectos das caractersticas superficiais daspessoas, como aqueles determinados pelo carter e aqueles determinados pelotemperamento. (CHIAVENATO, 2006, p.156)

Novas tcnicas de seleo

Com a popularizao da Internet e a constante informatizao de processos na reaadministrativa, cada vez mais constante o uso de recursos eletrnicos na seleo de

pessoas. Esse grande uso de tecnologia e meios eletrnicos trouxe mais praticidade e apossibilidade da organizao se conectar com pessoas de qualquer lugar do mundo.Sites de emprego, como a Catho, j utilizam formulrios eletrnicos para candidaturass vagas, muitas empresas adotaram o Skype para entrevistas com pessoas de outrascidades e estados.

Treinamento

Aps a entrada do funcionrio na organizao necessrio que ele conhea o cenrioonde ir atuar. Atravs do treinamento ele ir obter instrues necessrias para realizarseu trabalho. O treinamento e a interao com a organizao essencial para que o novo

colaborador aprenda a cultura da empresa, misso, viso e valores, alm dosprocedimentos especficos ao cargo. Em alguns casos h a necessidade de treinamentopara os colaboradores que j atuam na organizao. Mas antes de o treinamento serimplantado, necessrio que seja avaliada a necessidade real do mesmo, determinandoquem precisa e que treinamento ser aplicado. Todo treinamento necessita de umobjetivo, pois esse gera encargos, e no pode ser aplicado sem um planejamento prvio.A prxima etapa projetar o programa de treinamento, estudar a forma que essetreinamento ser ministrado. Passando assim pela aplicao do treinamento, que deveser feita prioritariamente por um especialista e por fim a avaliao do mesmo,certificando que ele gerou algum impacto e atingiu o objetivo esperado.

Uma empresa que no pense na formao de um multiespecialista fratura a condio deir adiante com maior perenidade. Afinal de contas, a velocidade da alterao dos


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processos produtivos, dos conhecimentos, dos nichos de mercado tamanha que aquesto no estar o tempo todo partindo para outro lugar. Ela tem de estar de

prontido, em estado de aptido para partir para uma outra direo, se assim fornecessrio. E formar pessoas para autonomia exige que elas desenvolvam asensibilidade, a capacidade de acumulao de conhecimento e informao, a capacidade

de apropriar-se desse conhecimento e dar a ele aplicabilidade. (CORTELLA, 2008,p.35)

Mtodos de Treinamento

Existem vrios mtodos de aplicao de treinamento no h nenhuma regra especificapara sua aplicao. Porm necessrio adequar o mtodo aos indivduos, podendo atutilizar enfoques diferentes, pois as pessoas aprendem de formas distintas. Dentrealguns mtodos temos:

Instruo audiovisualUtiliza recursos de imagem e som para apresentar o material

proposto. PalestraApresentao feita por um instrutor a um grupo de pessoas. Treinamento no trabalhoUtilizado para demonstrar ao funcionrio a forma de

realizar um trabalho, enquanto os mesmos estiverem no ambiente. Treinamento eletrnicoConhecido tambm como e-learrning, utiliza ferramentas

eletrnicas para o treinamento. Muito utilizado em Universidade e atualmente muitasorganizaes esto adotando essa ferramenta. O uso da internet possibilidade umainterao maior do aluno com o material de estudo, tendo a liberdade de acess-lo dequalquer lugar.

Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho, por se tratar de um processo demorado, no muitoutilizada nas organizaes. Porm os dados obtidos nessa avaliao podem beneficiar osfuncionrios e a organizao. Eles podem ser utilizados para efeitos de decisesadministrativas, desenvolvimento e feedback aos funcionrios, e tambm na pesquisa

para determinar a eficincia das prticas e dos procedimentos organizacionais.(SPECTOR, 2006, p.112)

Essa avaliao levanta dados importantes para as tomadas de decises de cunhoadministrativo. Empresas com uma administrao mais rgida utilizam-se do sistema de

penalidade e recompensa, baseados nos dados da avaliao.

Visando melhorar e manter o desempenho, necessrio que o superior imediato forneainformaes sobre o desempenho do funcionrio. Deixar claro suas expectativas e exporelogios faz com que o funcionrio se sinta reconhecido.

de extrema importncia que o funcionrio tenha o conhecimento do seu desempenho.Sendo pontuado nas reas que necessitam de uma melhora, e elogiado quando realiza otrabalho de forma eficiente. Esse retorno ao funcionrio acontece por meio do

feeadback.Os funcionrios precisam saber quando esto apresentando bomdesempenho, de modo que possam mant-los e, quando no mostram desempenho

satisfatrio, para que modifiquem seu procedimento. (SPECTOR, 2006, p.113)


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Cortella (2008, p.36) diz que a responsabilidade pelo desenvolvimento da trajetriaprofissional atribuda a cada homem e cada mulher.

Mas essa condio, por sua vez, fragilizou a relao de lealdade do funcionrio com aempresa, o que culminou com um dos desafios cruciais para quem lida com a gesto do

capital humano: a reteno de talentos. (CORTELLA, 2008, p.36)

Importncia do lder para o desenvolvimento.

Liderana a habilidade de influncia sobre atitudes, comportamento e sentimento deoutras pessoas.

A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingirobjetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter.(HUNTER, 2006,

p.18)

Partindo da ideia que liderana nada mais que influncia, um bom lder deve sabercomo influenciar sua equipe, de forma que a mesma trabalhe para alcanar os objetivostraados. Porm muitas pessoas confundem uma boa liderana com uma boa gerncia.

Nem sempre um bom gerente um bom lder. H pessoas com timas competnciasgerenciais, mas com pssimas habilidades com pessoas. De nada adianta ser um grandegerente, se a pessoa no consegue lidar com as pessoas da equipe. Fazer com que elastrabalhem buscando um bem comum. O ser humano vive em busca de uma liderana,seja com suas crenas ou em qualquer meio da sua vida. E no ambiente de trabalho noseria diferente. As pessoas se desenvolvem melhor quando esto na presena de umlder que lhes transmitem segurana e inspirao.

Hunter (2006, p.20) enfatiza que no preciso ter um cargo de chefia importante paraser um lder e influenciar outras pessoas. Isso comprova o que vivemos no dia-a-dia,muitas vezes dentro do ambiente de trabalho quem exerce grande influencia nas pessoas uma pessoa fora do meio gerencial, geralmente o prprio colega de trabalho. Oaprendizado deve ser constante, bons gerentes precisam aprender se tornarem bonslderes.

As teorias comportamentais abordam caractersticas e vrios conceitos de liderana,dentre as mais recentes temos a liderana transformacional, que relata lideres que

possuem uma influncia considervel sobre seus seguidores. Os lderes

transformacionais tambm so chamados de lderes carismticos, que so capazes deinfluenciar e ter seguidores dedicados de forma incomum.

Um lder carismtico que tem profundo efeito em seus seguidores transformacional.Este lder pode modificar as aspiraes, as necessidades, as preferncias e os valores deseus seguidores, fornecendo uma viso de algo que valha a pena ser alcanado. Osseguidores sentem-se motivados a fazer sacrifcios pessoais para alcanar os objetivosdefinidos pelo lder. (SPECTOR, 2006, p.517)

Fatores pessoais que influenciam no desenvolvimento da carreira.

No basta apenas falarmos das atitudes necessrias pelas organizaes para odesenvolvimento de carreira, sem abordarmos as atitudes que os colaboradores tambm


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devem ter. Dentro do desenvolvimento de uma carreira temos a organizao e ocolaborador. No basta a organizao apresentar ao funcionrio os meios e ferramentas,se ele no buscar seu desenvolvimento.

Definio de Objetivos e metas

Assim como no planejamento, para um desenvolvimento de carreira necessrio que seestabelea objetivo e metas. Ter fixo aonde se quer chegar e o que alcanar em suacarreira. Muitas pessoas esto estagnadas em seus cargos, simplesmente por no teremum objetivo especfico.

Desenvolvimento de habilidades e competncias pessoais

de grande necessidade que o colaborador tenha fixo quais habilidades e competnciasso necessrias desenvolver para que haja uma evoluo na carreira. SegundoChiavenato (2006, p.98), Quando voc possui um conjunto integrado de habilidades,

passa a ter competncia.

Competncia significa tudo aquilo que voc consegue fazer e realizar, mesmo emcondies inadequadas ou negativas. a competncia que vai diferenci-lo das demais

pessoas ao seu redor. No fundo, competncia representa um pacote inteiro de muitashabilidades que lhe permitem cumprir metas e alcanar resultados e objetivos. No seesquea de que boa parte das empresas est falando agora em gesto de competnciascomo um novo modelo para gesto de funcionrios. (CHIAVENATO, 2006, p.98)

Motivao

A busca pela motivao e satisfao deve ser constante. As pessoas possuemnecessidades diferentes, e ao contrrio de que muitas pessoas dizem, uma pessoa nomotiva a outra, pois a motivao intrnseca a cada indivduo. Baseando-se pela teoriadas necessidades humanas de Maslow, o homem se motiva a partir do momento quesuas necessidades humanas so supridas de forma hierrquica. (Robbins, 2002, p.152)

A motivao influencia diretamente o comportamento das pessoas. O individuo possuinecessidades, e para chegar aos seus objetivos necessrio supri-las. Para Robbins(2002, p.152), necessrio identificar o nvel de satisfao que o individuo se encontrano momento e procurar satisfazer este nvel. Com seu nvel de satisfao concludo o

individuo passar a visualizar novos objetivos, e conseqentemente passar para outronvel da pirmide.

O novo perfil do funcionrio

O mercado muda e necessrio que a as pessoas mudem com ele. Hoje as empresasbuscam colaboradores, e no apenas um empregado que exerce suas tarefas de formaburocrtica e automatizada. O novo perfil do funcionrio aquele que buscaconhecimento, que agrega valor a empresa, possui esprito empreendedor e criativo etenha uma viso de negcio. Segundo Chiavenato (2006, p.39) as pessoas no soapenas recursos empresariais, mas colaboradores profissionais preocupados em alcanar

metas e resultado objetivos.


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CONCLUSO

Ao longo dos anos observamos constante e rpida evoluo do mundo. A cada dia ainternet e as novas tecnologias esto mais presentes no nosso dia-a-dia. Empresas estomudando seus conceitos e informatizando seus mtodos de gerenciamento. Esse novo

mundo globalizado exige que nossa mudana seja constante.

As organizaes no querem apenas preencher vagas, e sim contratar pessoas queagreguem valor organizao, pessoas com um esprito empreendedor e que possuemuma viso de negcio. Tendo em vista esse novo cenrio, o departamento de RecursosHumanos passa a ocupar uma nova funo na organizao, sendo essencial para o

planejamento estratgico da organizao. E para que sua funo estratgica funcionecorretamente, seus mtodos devem ser inovados. Recrutar, selecionar, treinar e reterseus colaboradores de forma eficiente, esse o grande desafio do RH. Contratar a

pessoa certa, para a vaga apropriada e investir no crescimento desse profissional.

O objetivo desse estudo foi levantar os meios pelos quais o RH deve utilizar-se paraproporcionar um gerenciamento de carreira eficiente aos seus colaboradores. Com basenesse levantamento e observao nos meios de contratao atuais, percebe-se que nemtodas as organizaes utilizam os mais variados recursos disponveis, causando assimum grande nmero de contrataes erradas, colaboradores estagnados e desmotivadoscom suas funes.

O colaborador hoje tem um novo perfil, ele busca o conhecimento e a informao. Essenovo colaborador passou de um mero recurso para uma fonte ativa que agregaconhecimento e participa das aes da organizao. Esse o novo cenrioorganizacional e toda organizao deve adaptar-se ao novo ambiente, deixar de ter umRH obsoleto para ter um RH inovador, estratgico e participativo.

REFERNCIAS:

CORTELLA, Mario Sergio. Qual a tua obra: inquietaes propositivas sobregesto, liderana e tica.Petrpolis: Vozes, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Carreira: voc aquilo que faz. So Paulo: Saraiva, 2006.

HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor: os princpios de lideranade o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

PITTERI, Sirlei. Planejamento Estratgico em Comunicao Empresarial. SoPaulo: Editora STS, 2008.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional.So Paulo: Prentice Hall,2002.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.


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[1]Aluna curso de MBA em Gesto de Recursos Humanos do Centro UniversitrioUninter.

[2]Administradora (Universidade Tecnolgica Federal do Paran), Especialista emGesto Contbil e Financeira (Universidade Tecnolgica Federal do Paran),orientadora de TCC do Grupo Uninter.

Gesto de carreira: uma

responsabilidade da empresa ou

do funcionrio?*Meiry Kamia

Maio de 2012 - At a dcada de 80, a gesto de carreira era tida comoresponsabilidade exclusiva da empresa. A partir da, mudanassignificativas, trazidas com a globalizao, causaram um grande impactonas estruturas e processos das empresas.

A possibilidade de se comunicar com o mundo todo, em tempo real,trouxe uma grande diversificao do mercado de produtos e servios,consequentemente, um aumento da concorrncia e a necessidade dediferenciao atravs da personalizao dos produtos e servios. Issoforou um processo que ficou conhecido como downzing, ou

achatamento da hierarquia das empresas, isso foi necessrio para tornaras empresas mais dinmicas no processo e rpidas na resposta ao

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mai/2012 |Inovaes constantese tecnologia de ponta aoencontro da sustentabilidade

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mercado.

Diante desse novo cenrio, a relao entre empresa e funcionrio tambmse modificou. O potencial humano passou a ser valorizado, uma vez que ainovao era a chave do sucesso. O funcionrio deixou de ser passivo,esperando uma brecha para crescer, e passou a ter postura mais ativa,conversando e negociando com a empresa. A empresa, por outro lado,

para atrair e reter talentos, passou a investir nos melhores para cresceremjuntos.

Nesse cenrio atual, segundo Dutra (2009), sobressaem-se os funcionriosmais empreendedores e inovadores. O aumento da diversificao domercado e a necessidade de especializao tecnolgica tambm foram osfuncionrios a serem mais conscientes de sua prpria carreira. Almdisso, ainda segundo Dutra, o aumento da valorizao social tambm

incentiva o trabalhador a demonstrar crescimento contnuo, mobilidade,flexibilidade e notoriedade. E isso faz com que ele tome aresponsabilidade da carreira para si.Dessa forma, podemos dizer que, hoje, o maior responsvel pela gesto decarreira o prprio funcionrio. Entretanto, poucos profissionais sabem oque fazer para alcanar o sucesso profissional. Ento, deixo aqui algumasdicas que devem ser levadas em considerao na hora de se fazer um

planejamento de carreira:

Conhea a si mesmo: esse o ponto principal da gesto de carreira. preciso conhecer o seu talento e o que voc gosta de fazer. Lembre-se que

dinheiro consequncia do trabalho e do talento. Ele uma ferramentapara voc alcanar sua meta principal. Perguntas podem ajudar a refletirnesse momento. Pergunte-se: o que te motiva? Como voc se imaginadaqui a 5 anos? E dez anos? Onde voc pretende chegar e em quantotempo?*Ateno!: Talento desejo: muitas pessoas, por falta deautoconhecimento, confundem o que gostam de fazer com talento. Porexemplo, h pessoas que gostam de cantar, mas no tm talento nenhum

para isso. Para no cair nessa armadilha, oua o feedback natural daspessoas sua volta. Elas normalmente elogiam os seus talentos naturais.

Programe sua escalada: Uma vez definido o que voc quer da vidaprofissional, chegou a hora de planejar. Para voc alcanar seu objetivoquais competncias voc deve ter? que tipo de curso voc deve ter? quetipo de conhecimento prtico deve dominar? Escreva seu plano de ao! Mostre seu talento: outro grande erro da maioria das pessoas nodemonstrar seus talentos. Fazem um lindo planejamento, mas nocolocam em prtica. Mostrar o talento significa ter iniciativa para agir, fazer o que tem que ser feito, no temer o julgamento do outro, trabalharcom foco no resultado observvel. Ao final de cada dia, pergunte a simesmo o que voc realmente fez (e no apenas teve inteno de fazer)em busca do seu sonho?.
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Saiba escolher a empresa: ningum cresce sozinho. Empresasprecisam de talentos e voc precisa de empresas que lhe tragamexperincias e conhecimentos necessrios para voc chegar onde deseja.

No escolha apenas visando o ganho financeiro, leve em conta asoportunidades de crescimento que a empresa oferece. Crie e mantenha sua rede social: ter amigos, estar no mercado emanter bons contatos sempre muito vantajoso, principalmente parasaber das novidades e ser indicado para vagas interessantes. A mximaquem visto lembrado verdadeira nesse caso. Utilize suasferramentas de relacionamento: telefone, e-mail, facebook, twitter, etc.

Trabalhe seu Marketing Pessoal: lembre-se, marketing pessoal no oque voc fala sobre voc mesmo, e sim, o que as pessoas falam quandovoc no est presente. Pense! O que seu chefe diz quando voc no est

presente? O que seus colegas dizem sobre voc? As pessoas indicam seu

trabalho? Fazer o Marketing Pessoal ser responsvel pela imagem quevoc passa e isso vai alm de uma boa vestimenta e um cabelo alinhado.

Envolve a tica, o respeito a si e aos colegas, a coerncia entre o que vocdiz e faz. Portanto, seja responsvel, trabalhe sempre para voc, como secada empresa pela qual voc passar fosse sua! Comprometa-se com oresultado e, com certeza, o sucesso ser seu!

Gesto de carreira: lio tambm vale para as empresas

A gesto de carreira uma ferramenta fundamental para uma vida profissional desucesso. Justamente por isso, diz respeito tanto aos colaboradores de uma empresa oucandidatos a vagas, quanto s prprias organizaes, responsveis por adequar seusinteresses s expectativas de desenvolvimento das pessoas. Uma companhia que contacom a gesto de carreira bem definida consegue manter seus profissionais motivados ealinhados aos seus objetivos, retendo talentos que sabem que podem crescer naqueleambiente e que, por isso mesmo, naturalmente contribuiro para que a empresa sejadiferenciada no mercado.

J falamos aqui sobre a importncia da gesto de carreira para os profissionais,quedevem planejar seu desenvolvimento, definindo metas e buscando o preparo necessrio

para alcan-las. Mas e quanto s empresas, quais so suas responsabilidades? O diretorde Consultoria da Idee Consult, Jorge Viani, responde: As organizaes devemestar

preparadas para identificar o potencial desses profissionais, levando em considerao asnecessidades dos dois lados.

O especialista percebe que comum encontrar nas empresas profissionais que investemem sua carreira, fazendo cursos e participando de workshops, por exemplo. Embora
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essas sejam aes sempre vlidas, Viani chama a ateno: Se esse aperfeioamento noestiver conectado com a realidade da organizao, o crescimento no se concretiza e aschances dos colaboradores permanecerem infelizes muito grande. O scio-gerente daFesaGlobal Executive Search, Gino Oyamada, enfatiza que colocar em prtica agesto de carreira responsabilidade do profissional, mas que a empresa que deve

viabilizar essa execuo, atentando a posturas e atitudes que sejam condizentes com omundo corporativo. As organizaes que no agirem assim, no conseguiro reter seustalentos, destaca.

E nesse processo, quem tem um papel muito importante, segundo Jorge Viani, so osgestores, que devem ser preparados pela equipes de Recursos Humanos. Muitas vezesos colaboradores no tm clareza sobre o que fazer para se desenvolver. Ento, o gestordeve fazer a leitura do cenrio e interagir com os profissionais, orientando-os sobre asaes que podem tomar para seu aperfeioamento, sempre de acordo com o desejado

pela organizao, indica. Da a importncia da empresa contar com uma gesto decarreira estruturada, de forma a saber direcionar os talentos.

Jorge Viani, diretor de Consultoria da Idee Consult, e Gino Oyamada, scio-gerente daFesaGlobal Executive Search

Processo contnuo

Assim como no h um momento exato para o profissional estruturar a gesto de suacarreira, para as empresas a regra a mesma. um processo contnuo. Os profissionaisque entram em uma organizao buscam uma carreira. E essa organizao precisa estaratenta a isso, contribuindo com o planejamento desde que o colaborador ingressa,sabendo avaliar e delinear quais so os caminhos que ele poder trilhar, indica o diretorde Consultoria da Idee Consult, acrescentando que essa percepo permite ainda que aempresa consiga j atrair pessoas com o perfil mais adequado.

Ferramenta estratgica


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A gesto de carreira, sob a tica das empresas, pode assegurar aos colaboradores maismotivao, aoperceberem que seu trabalho ali reconhecido. Por isso esse

planejamento estratgico, uma vez que a organizao que entende seus profissionais,monitora o clima e define aes que podem ajudar no seu desenvolvimento, como aoferta de treinamentos, conquista grandes benefcios, afirma Viani.

Se isso no acontecer, provvel que as pessoas no contribuam para o sucesso daorganizao de forma to intensa ou cheguem a procurar outra empresa que permitaisso. Gino Oyamada lembra do papel estratgico da gesto de carreira em um contextono qual sobram vagas e falta mo de obra qualificada. A guerra por talentos umarealidade, a liderana no futuro das organizaes algo muito crtico. Nesse cenrio, aempresa que oferecer uma boa gesto de carreira reter profissionais, pois geraroportunidades para que possam ir galgando patamares, destaca.

O PAPEL DO RH E DAS EMPRESAS NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOASTer, 24 de Maio de 2011 09:32

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Por muitos anos tenho visto muitas empresas entenderem que profissionais com

formao e diplomas de universidades tidas como de "1 linha" trazem a elas a garantiade futuros excelentes profissionais. As instituies de renome so usadas como critriosem recrutamento e seleo para muitos momentos da empresa, desde a formaouniversitria at especializaes. Dessa forma, as empresas buscam profissionais queacreditam serem bem formados, atualizados e prontos para os desafios dentro daempresa.

As empresas tm transferido s Universidades a capacidade de aumentar ascompetncias de seus profissionais. Tem deixado de lado a criao de um Departamentointerno de Desenvolvimento de Pessoas e o esforo de formar profissionais. Esquecemque tambm dever (e interesse) delas desenvolver internamente seus profissionais.

Acabam delegando aos cursos de bacharelado, especializaes e MBAs a funo de"melhorar" os profissionais da empresa.

Ningum deve questionar o quanto o impacto do "on the job training" nodesenvolvimento organizacional importante, pois grandes partes do conhecimentocorporativo tm origem nica no relacionamento com os lderes, pares e equipes. Ouseja, as pessoas aprendem juntas, ensinam umas as outras e garantem o aprimoramentode parte do conhecimento organizacional devido a essa interao. Mas, sem oacompanhamento da empresa, ser que fazem isso corretamente? nesse momento que as empresas perdem uma grande oportunidade: a de seorganizarem internamente para potencializar a aprendizagem interna. Claro que esse

processo precisa ser estruturado pela organizao num projeto de desenvolvimento queconsidere a proposta de desenvolver pessoas - e no apenas de receber pessoas quesupostamente tem um desenvolvimento externo, feito pelas universidades. Na prtica,
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empresas que planejam programas de desenvolvimento interno possuem mais sucessona aprendizagem originada no relacionamento entre os profissionais.

Acredito que possvel desenvolver competncias na organizao dando s pessoas aoportunidade de aprender, entender, compreender e mudar a forma como pensam e

interagem, e no simplesmente obrig-las a fazer algo.

As empresas que se propem ao planejamento de processos de desenvolvimento internopodem criar mecanismos de aprendizagem formais ou no para atender essa realidade,desde a utilizao de padres simples com a aplicao de procedimentos instrucionais(sala de aula, cadeiras para treinando e currculo fixo) at as experincias de estudos decaso. Agindo assim podem se afastar cada vez mais da "instruo" propriamente dita,deixando essa misso s instituies externas da empresa.

Ao absorver novos formatos educativos, as organizaes transformaram os eventoseducacionais internos em programas de mdia e longa durao, estruturados a partir de

diagnstico de necessidades, interdisciplinaridade e avaliao de impacto no negcio. Oprocesso, que antes focava o indivduo, tem agora como objetivo o desenvolvimento daprpria organizao, por meio da criao de situaes que facilitam a aquisio, areteno e a transferncia da aprendizagem para o trabalho.Logicamente, esses programas de desenvolvimento internos requerem planejamento,gesto e investimento - e tudo isso, muitas vezes, muito mais trabalhoso do quesimplesmente investir em um MBA para um grupo gerencial. Lembro que os impactos

positivos dos programas internos so muitos e mais duradouros: garantia dealinhamentos estratgicos e linguagem, socializao da aprendizagem, incorporaoautomtica de contedos, ferramentas mais eficazes para a realidade do negcio etc. dessa forma que a empresa passa a ser agente atuante no processo de aprendizagem (eno apenas um simples adquirente ou financiador): ela constri e concretiza sua prpria

proposta de desenvolvimento dos seus profissionais. Cabe aos Gestores de RH ter acompetncia de conseguir convencer os empresrios das vantagens que a criao da reade Desenvolvimento de Pessoas um investimento mais do que rentvel para a prximadcada. O que voc acha?

Comentarios (2)

"Quando falar, cuide para que suas palavras sejam melhores que o silncio.Provrbio Indiano

"A arte de ser ora audacioso, ora prudente, a arte de vencer."Napoleo Bonaparte

Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitria o desejo de vencer.Gandhi

"A medida da qualidade a opinio do cliente, seja ele externo ou interno."Joel Ramich

"Lderes no foram pessoas a os seguir eles as convidam para uma jornada."Charles Lauer

Ns aprendemos a voar com os pssaros, a nadar com os peixes, mas no aprendemos a

conviver como irmos.Martin Luther King
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O louvor vale pela pessoa que o d.Miguel Cervantes

"A bondade o nico investimento que nunca vai falncia."Henry Thoreau

Um homem que possui uma grande riqueza interior capaz de grandes e de mltiplas

realizaes.M. Juritsch

"No sabera dizer qual esse poder, tudo o que sei que este existe"Graham Bell

MOTIVAO DE FUNCIONRIOS NAS EMPRESAS

No futuro as empresas competiro no s por clientes, mas tambm por Recursos

Humanos, disse Clauss Moller. Como podem ver j estamos entrando nessa era!O sentimento de ser "s mais um", aliado a outros fatores, pode fazer com que os

profissionais percam a motivao nas tarefas e no emprego.

Pesquisas indicam que o nmero de funcionrios motivados cai a cada dia em todo omundo. Apenas 34% dos profissionais no mundo esto plenamente motivados com seutrabalho e com a organizao a qual pertence. A pesquisa, desenvolvida com 30 mil

profissionais, de 10 segmentos de atuao, em 15 pases, verificou que as empresas queoferecem oportunidades de carreira so seis vezes mais propensas a motivar seusfuncionrios do que aquelas que no oferecem essa expectativa.

Esse resultado representa que tais organizaes possuem 2,5 vezes mais chances deserem produtivas e esto quatro vezes menos sujeitas a perder talentos. Os profissionaisquerem sentir que contribuem de maneira importante para o sucesso da organizao, eno apenas serem analisados como meros colaboradores.

O desenvolvimento de oportunidades na carreira inspira o colaborador a dar o melhor desi e a usar todos os seus recursos e habilidades, o que, consequentemente, eleva o nvelde desempenho organizacional.

Empresas que no motivam seus funcionrios fatalmente estaro sujeitas a no

renderem tudo o que podem e arriscam-se a perder seus funcionrios mais talentosos,sua capacidade de reagir com rapidez e eficcia s mudanas do mercado e sua margemcompetitiva.

Para estimular os funcionrios no basta ser chefe, tem de desenvolver um talento!Este um tema complexo que exige providncias em vrias frentes, mas iniciativas deaprendizado e desenvolvimento de carreira podem dar uma contribuio importante para

promover a permanncia e a produtividade de um colaborador. Os trs maioresindicadores de desenvolvimento so estimular os funcionrios a assumirresponsabilidade pelo seu trabalho; promover o desenvolvimento que propicie umamelhor atuao e mostrar-lhes como podem progredir na organizao.
http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/fala-rh/motivacao-de-funcionarios-nas-empresas-2.htmlhttp://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/fala-rh/motivacao-de-funcionarios-nas-empresas-2.html


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Algumas medidas bsicas para o desenvolvimento de carreiras e motivao defuncionrios podem passar por:

Demonstrar o compromisso da empresa para com os funcionrios, preferindo investirneles a recrutar algum de fora. O progresso profissional baseia-se simplesmente no

mrito e no potencial. Com a ajuda e acompanhamento do Gerente da rea e do RH, possvel assumir o controle do desenvolvimento da carreira. Assegurar que o investimento em aprendizado e desenvolvimento seja relevante. O

planejamento cuidadoso garante construir uma base slida na qualificao profissionale o ganho de experincia em diferentes ambientes e processos operacionais,desenvolvendo habilidades na rea de especializao escolhida. Ter um bomdesempenho traz oportunidades para assumir funes novas ou desafiadoraspermitindo aprofundar conhecimentos e ampliar habilidades e experincias.

Incentivar o desenvolvimento dos funcionrios, mostrando-lhes como podemprogredir. A profundidade da experincia diz respeito ao desenvolvimento decompetncias profissionais ao desempenhar e exercitar seu papel. Encorajando a

construo dessa amplitude de habilidades logo no incio da carreira permite uma baseslida para um maior progresso. Ampliar experincia significa aumentar oconhecimento e entendimento do negcio como um todo para que tenha condiesde avaliar questes complexas sob diferentes ngulos. Obviamente, isso se torna maisimportante medida que a maturidade profissional aumenta.

Capacitar seus funcionrios - torn-los parceiros do seu prprio desenvolvimento. Asexperincias nacionais e internacionais so essenciais em muitos cargos dentro deuma organizao e as atividades atribudas oferecem oportunidades valiosas dedesenvolvimento. Em cargos de nvel superior, cujas funes tm uma maiorabrangncia geogrfica, a experincia internacional, em diferentes categorias, e comdiferentes tipos de consumidores, pode ser vital para alavancar a escala global.

Como vem o papel de motivar os funcionrios no apenas do RH e sim de todos osque desempenham funes de chefias. Se no comeou ainda a desenvolver esse papel:faa agora!

Comentarios (3)

Conversa com especialistas: gesto de

carreiras (III)No h empregospara toda a vida por isso a gesto da carreira hoje um grande desafio

para todos os profissionaisque querem ser disputados no mercado de trabalho.

18:00Quinta feira, 13 de maio de 2010

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H uns anos, a gesto de carreiras era uma responsabilidade das organizaes para comos colaboradores, at porque estes depois de l entrarem nunca mais mudavam deemprego. Com as profundas transformaes ocorridas no mercado de trabalho, cada

profissional responsvel pela sua carreira, independentemente de trabalhar numa ouem vrias organizaes.

O mesmo dizer que temos hoje que tomar decises que nos levam a seguirdeterminados caminhos profissionais em detrimento de outros, a experimentar osentimento de perda e a gerir tenses associadas ao risco da nossa escolha.

Este , sem dvida, um grande desafio ao qual devemos dar resposta com muitaresilincia, pois mesmo que sejam muitas as adversidades temos que ter uma grandecapacidade de adaptao mudana e, acima de tudo, vontade de vencer.

Mas afinal como se gere uma carreira hoje?

Conversamos mais uma vez com as trs especialistas da rea de Recursos Humanos everificamos que h muitos aspectos a considerar.

Paula Baptista, Managing Directora da Hays em Portugal, considera que "o quecaracteriza uma carreira bem sucedida a capacidade de estabelecer e cumprir as metasa que se prope", pois apesar de parecer um processo simples "exige o estabelecimentode vrias regras, sempre associadas a uma atitude perseverante". De certa forma, "adefinio de objectivos claros e concretizveis permite obter resultados num menorespao de tempo e modificar os planos de aco, caso algo no ocorra conforme o

planeado".

A responsvel da Hays em Portugal lembrou ainda que o profissional deve "manter-seactualizado e integrado no meio onde quer desenvolver a sua carreira, de modo areciclar conhecimentos", "desenvolver a sua rede de contactos (networking) na medidaem que estes podem proporcionar novas ideias para o seu trabalho e indicar novasoportunidades, a partir da troca de experincias" e "procurar estar sempre em contactocom fontes que considere importantes, de modo a tornar visvel o seu trabalho".

Para Paula Calmeiro, Directora de Delegao da Sales Hunters, as decises alusivas carreira no devem ser tomadas de nimo leve. Segundo esta especialista, "uma carreira

deve apresentar coerncia e consistncia, ou seja, deve ser mantida dentro de umamesma linha. valorizada a especializao e a estabilidade, pelo que as mudanasconstantes de emprego e de reas de actuao e funes no so valorizadas. J noexiste o emprego de toda a vida, mas devem ser avaliadas e ponderadas as mudanasefectuadas".

A Directora da Sales Hunters, fez questo de recordar que todo o profissional deve"investir em formao profissional nas reas em que actua" e "manter-se atento aomercado de trabalho, pois as melhores oportunidades podem surgir quando existeestabilidade e satisfao, para alm de que um profissional mais valorizado quandoest no activo".


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Lcia Silva, Responsvel pela rea de Recruitment, Selection & Assessment da SHLPortugal - People Solutions, deixou algumas dicas teis para quem est a trabalhar e

pretende gerir de forma eficaz a sua carreira:

Ser esforado, persistente e contribuir para os resultados da organizao;

Ser flexvel e adaptar-se mudana; Adquirir experincia em diferentes reas, de forma a ter uma viso cada vez mais

abrangente.

Segredo das decises de carreira

Parece ficar claro que para tomarmos boas decises na carreira essencial dedicartempo suficiente a esta questo, saber exactamente o que pretendemos alcanar e tercoragem para agir.

Diramos que ao invs de esperarmos que as portas do mercado de trabalho se abrampara ns, devemos ser ns prprios a abri-las na altura certa. As oportunidades noexistem para quem no as procura. Por isso, sejamos proactivos em relao nossacarreira!

Conversa com especialistas: gesto de

carreiras (III)

No h empregospara toda a vida por isso a gesto da carreira hoje um grande desafiopara todos os profissionaisque querem ser disputados no mercado de trabalho.

18:00Quinta feira, 13 de maio de 2010

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H uns anos, a gesto de carreiras era uma responsabilidade das organizaes para comos colaboradores, at porque estes depois de l entrarem nunca mais mudavam deemprego. Com as profundas transformaes ocorridas no mercado de trabalho, cada

profissional responsvel pela sua carreira, independentemente de trabalhar numa ouem vrias organizaes.

O mesmo dizer que temos hoje que tomar decises que nos levam a seguirdeterminados caminhos profissionais em detrimento de outros, a experimentar osentimento de perda e a gerir tenses associadas ao risco da nossa escolha.

Este , sem dvida, um grande desafio ao qual devemos dar resposta com muitaresilincia, pois mesmo que sejam muitas as adversidades temos que ter uma grandecapacidade de adaptao mudana e, acima de tudo, vontade de vencer.
http://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459#comentarioshttp://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459#comentarioshttp://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459http://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459http://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459http://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459http://%20void%28openpopup%28%27/gen.pl?p=print&op=view&fokey=ex.stories/582459&sid=ex.sections/25277%27,%27print%27,1024,768));http://%20void%28openpopup%28%27/gen.pl?p=print&op=view&fokey=ex.stories/582459&sid=ex.sections/25277%27,%27print%27,1024,768));http://%20void%28openpopup%28%27/gen.pl?p=stories&fokey=ex.stories/582459&op=sendform%27,%27printci%27,%27710%27,%27381%27))http://%20void%28openpopup%28%27/gen.pl?p=stories&fokey=ex.stories/582459&op=sendform%27,%27printci%27,%27710%27,%27381%27))http://%20void%28openpopup%28%27/gen.pl?p=stories&fokey=ex.stories/582459&op=sendform%27,%27printci%27,%27710%27,%27381%27))http://%20void%28openpopup%28%27/gen.pl?p=stories&fokey=ex.stories/582459&op=sendform%27,%27printci%27,%27710%27,%27381%27))http://%20void%28openpopup%28%27/gen.pl?p=print&op=view&fokey=ex.stories/582459&sid=ex.sections/25277%27,%27print%27,1024,768));http://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459http://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459http://expresso.sapo.pt/conversa-com-especialistas-gestao-de-carreiras-iii=f582459#comentarios


22/50

Mas afinal como se gere uma carreira hoje?

Conversamos mais uma vez com as trs especialistas da rea de Recursos Humanos everificamos que h muitos aspectos a considerar.

Paula Baptista, Managing Directora da Hays em Portugal, considera que "o quecaracteriza uma carreira bem sucedida a capacidade de estabelecer e cumprir as metasa que se prope", pois apesar de parecer um processo simples "exige o estabelecimentode vrias regras, sempre associadas a uma atitude perseverante". De certa forma, "adefinio de objectivos claros e concretizveis permite obter resultados num menorespao de tempo e modificar os planos de aco, caso algo no ocorra conforme o

planeado".

A responsvel da Hays em Portugal lembrou ainda que o profissional deve "manter-seactualizado e integrado no meio onde quer desenvolver a sua carreira, de modo areciclar conhecimentos", "desenvolver a sua rede de contactos (networking) na medidaem que estes podem proporcionar novas ideias para o seu trabalho e indicar novasoportunidades, a partir da troca de experincias" e "procurar estar sempre em contactocom fontes que considere importantes, de modo a tornar visvel o seu trabalho".

Para Paula Calmeiro, Directora de Delegao da Sales Hunters, as decises alusivas carreira no devem ser tomadas de nimo leve. Segundo esta especialista, "uma carreiradeve apresentar coerncia e consistncia, ou seja, deve ser mantida dentro de umamesma linha. valorizada a especializao e a estabilidade, pelo que as mudanasconstantes de emprego e de reas de actuao e funes no so valorizadas. J no

existe o emprego de toda a vida, mas devem ser avaliadas e ponderadas as mudanasefectuadas".

A Directora da Sales Hunters, fez questo de recordar que todo o profissional deve"investir em formao profissional nas reas em que actua" e "manter-se atento aomercado de trabalho, pois as melhores oportunidades podem surgir quando existeestabilidade e satisfao, para alm de que um profissional mais valorizado quandoest no activo".

Lcia Silva, Responsvel pela rea de Recruitment, Selection & Assessment da SHLPortugal - People Solutions, deixou algumas dicas teis para quem est a trabalhar e

pretende gerir de forma eficaz a sua carreira:

Ser esforado, persistente e contribuir para os resultados da organizao; Ser flexvel e adaptar-se mudana; Adquirir experincia em diferentes reas, de forma a ter uma viso cada vez mais

abrangente.

Segredo das decises de carreira


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Parece ficar claro que para tomarmos boas decises na carreira essencial dedicartempo suficiente a esta questo, saber exactamente o que pretendemos alcanar e tercoragem para agir.

Diramos que ao invs de esperarmos que as portas do mercado de trabalho se abram

para ns, devemos ser ns prprios a abri-las na altura certa. As oportunidades noexistem para quem no as procura. Por isso, sejamos proactivos em relao nossacarreira!

GESTO DE CARREIRAS

Durante muito tempo, a gesto de carreiras no fez parte das preocupaes

dominantes dos gestores de pessoal. Nos ltimos anos, porm, tem-se assistido a umcrescendo de interesse relativamente a este tema, o qual estar, por certo,

estritamente relacionado com a emergncia de uma nova concepo da natureza

humana no local de trabalho: a do Homem Psicolgico.

No entanto, existem casos de pessoas que, depois de terem entrado numa

organizao motivadas e com elevadas expectativas quanto ao seu futuro profissional,

se transformaram em profissionais pouco implicados e nada interessados nem pelo

trabalho nem pela organizao.

Estes trabalhadores pouco interessados so, simultaneamente, profissionais pouco

interessantes do ponto de vista da empresa.

Para combater esta falta de interesse por parte do pessoal, as organizaes deverocriar planos de carreirasque contribuam para o desenvolvimento das pessoas e para

o crescimento da organizao.

A gesto de carreiras pode assegurar uma contribuio preciosa no que a essa

finalidade diz respeito: ela poder dar aos trabalhadores de uma organizao uma

perspectiva, ou seja, no melhor interesse da organizao, as pessoas devero sempre

estar motivadas para acreditar que valeu e continuar a valer a pena trabalhar nesta

empresa. Se assim no acontecer, se no existirem perspectivas de carreira, ento


24/50

provvel que as pessoas no contribuam para o sucesso da organizao de uma

forma to intensa ou que procurem uma organizao onde isso acontea.

Para l desta vantagem, a qual no de forma alguma negligencivel, a gesto de

carreiras permitir ainda assegurar a continuidade da qualidade dos seus quadros,

possibilitando que os indivduos mais capazes progridam nos quadros da empresa at

aos limites das suas potencialidades. Com este procedimento, a organizao facilita o

desenvolvimento dos seus colaboradores e leva-os a actualizar em permanncia a sua

contribuio para o desenvolvimento empresarial.

Gerir Carreiras: Aumentar a Mobilidade Intra-OrganizacionalDurante o boomeconmico dos anos sessenta, muitas organizaes se aperceberam

da necessidade de criar instrumentos de gesto que lhes permitisse aumentar a

mobilidade interna ao nvel de quadros superiores e intermdios, como forma de

garantir a qualidade da produo e da gesto.

Com esta necessidade de fluidez posicional (Mudana de posio (funo) dentro da

estrutura organizacional), alterou-se sensivelmente a ideia dominante at ao princpio

dos anos setenta, segundo a qual os quadros (mdios ou superiores) das

organizaes procuravam desenvolver-se na sua actual posio.

Todavia, e medida que a turbulncia dos mercados aumentava, tornou-se claro que

tinha de ser reduzida a profundidade do fosso que separava os quadros com

responsabilidades de gesto daqueles que a no tinham. Isto porque a distncia entre

aqueles dois grupos comeava a transbordar da rea de trabalho e a espalhar-se

pelos interesses recprocos em termos pessoais e pelo estatuto social, que comeava

a distanciar-se perigosamente.


25/50

Perigosamente, porque algumas organizaes se comearam a aperceber que a

qualidade da gesto dependia fortemente da existncia de pontes entre os quadros

gestores e no gestores. Da que muitas organizaes se tenham preocupado em

construir desenvolvimento de gesto.

Com estes programas de desenvolvimento, visavam assegurar a transio suave dos

no gestores para as posies de gesto. Criava-se, assim, a oportunidade que

permitiria aos indivduos tidos como dotados de elevado potencial ascenderem a

cargos de gesto.

Para conciliar os objectivos das pessoas e os das organizaes, tornou--se necessrio

atribuir s pessoas alguma capacidade de deciso naquilo que a elas mesmas dizia

respeito.

Assim surgiu o chamado aconselhamento de carreiras, com o qual se propunham as

organizaes a transmitir informao relativa aos lugares que previsivelmente iriam

vagar, s exigncias requeridas para ocupar esses lugares (experincia, formao,

etc.) e s perspectivas individuais de carreira.

deste leque de preocupaes que nasce, finalmente, o interesse pela gesto de

carreiras.


26/50

CONCEITO DE CARREIRA :

Programas Organizacionais de Gesto de Carreiras

Dada a complexidade e o impacto da gesto de carreiras, parece importante que asorganizaes dediquem a maior ateno a este assunto. Na realidade, porm, no

isso que vulgarmente acontece, podendo-se assistir, pelo contrrio, quilo a que se

pode chamar de gesto concorrente de carreiras: os problemas tendem a ser

resolvidos medida que vo surgindo.


27/50

Esta estratgia de resoluo circunstancial de problemas acaba por provocar, na

prtica, a perda de uma excelente oportunidade para resolver, de uma s vez, alguns

dos problemas cruciais que s organizaes se colocam:

Criar uma poltica de carreiras consequente e ajustada;

Proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores da organizao;

Resolver, antes de eles surgirem, os problemas relacionados com as futuras

necessidades da organizao em termos de pessoal.

Vantagens da gesto de carreiras

Desenvolvimento dos colaboradores que possam vir a ser promovidos: a gestode carreiras deve facultar/facilitar o desenvolvimento dos talentos individuais da

organizao.

Diminuio da rotatividade: a preocupao da organizao com o futuro dos seus

colaboradores tende a provocar a sensao de lealdade e a reforar o sentimento

de pertena organizao, no surpreendendo, por isso, que a taxa de

rotatividade diminua.

Aproveitamento do potencial dos empregados: a gesto de carreiras encoraja os

trabalhadores a desenvolverem as suas possibilidades, na medida em que existem

objectivos de desenvolvimento pessoal a serem alcanados.

Satisfao das necessidades dos colaboradores: as necessidades de crescimento

e desenvolvimento tendem a ser mais facilmente resolvidas no caso de existir uma

poltica de gesto de carreiras.


28/50

OBJECTIVOS DA GESTO DE CARREIRAS

Desenvolver pessoas com qualificaes capazes, quer para executar

correctamente as suas funes presentes, quer para fazer face s necessidades

futuras;

Prevenir a obsolescncia e a estagnao individual a um determinado nvel;

Manter uma reserva de potenciais gestores e outros profissionais, capazes de

fazer face s necessidades de pessoal da organizao;

Criar um clima favorvel ao desenvolvimento, auto-realizao e ao crescimento

pessoal no interior da organizao;

Implementar objectivos e linhas de actuao reguladores dos comportamentos e

das metas individuais.

PROGRAMA DE GESTO DE CARREIRAS

necessrio apoiar os trabalhadores na avaliao/definio das suasnecessidades individuais de carreira;

preciso desenvolver e publicitar a existncia das oportunidades de carreira que

na organizao se vo revelando;

sempre conveniente alinhar as necessidades individuais com as oportunidadesde carreira que surgem.

Estas trs verdades, embora conhecidas de todos, acabam, na prtica, por seesquecidas com alguma frequncia.

Con sid eraes fin ais:

Em suma, e para concluir a discusso respeitante gesto de carreiras, poderemos

concluir que a progresso do indivduo na sua carreira profissional depende, quer da

pessoa, quer da organizao.


29/50

AS FUNES DO PESSOAL INFORMTICOSurgem aqui as principais profisses na rea da informtica. Sendo uma rea em

frequente actualizao, outras profisses podem surgir enquanto estudamos estas; por

exemplo, a 3 gerao de telemveis e a categoria 6 em termos de cabelagem

estruturada nas redes de computadores, ir trazer certamente outras profisses ao

mercado da informtica.

Director Informtico este o elemento mximo coordenador de todas as

actividades. ele quem se encarrega, entre outras funes, de:

Traar objectivos a atingir;

Coordenar o funcionamento de todas as seces da organizao;

Seleccionar o pessoal para a organizao;

Planear a gesto dos recursos financeiros, face ao desenvolvimento da

organizao, em termos de pessoal, instalaes e equipamentos;

Analista de Sistemaseste um elemento da seco de sistemas e procedimentos

cujas principais funes so:


30/50

Planificar e conceber novas aplicaes que optimizem o funcionamento da

empresa e da organizao;

Exercer um controlo constante sobre os resultados, de modo a tornar as

aplicaes mais fiveis;

Estabelecer alternativas para os mtodos de processamento que se encontram em

funcionamento.

Engenheiro de sistemaseste elemento tambm pertence seco de sistemas e

procedimentos. Encontra-se ligado directamente ao hardware, estando encarregado

de:

Definir a soluo hardware adaptada definio do problema feita pelo analista de

sistemas;

Traar as regras de operao do sistema de acordo com o pretendido;

Vigiar o funcionamento do equipamento e propor, quando necessrio, as

expanses (upgrades) mais adequadas.

Programadoreste um elemento da seco de programao que ter como funo

conceber os programas que estejam de acordo com as directrizes traadas na seco

de sistemas e procedimentos. Estes programas so normalmente concebidos sob a

forma de diagramas (fluxogramas, Modelo Entidade/relao, Infolog, DFDs), que

simulam o desenrolar do processamento e que servem de base ao programa final.

Actualmente, embora j no seja muito habitual, em algumas empresas o programador

exerce funes de analista de sistemas.


31/50

Codificadoreste outro elemento da seco de programao que codifica, introduz

no computador e testa o programa que lhe foi esquematicamente transmitido, em

forma de cdigo de linguagem, pelo programador, escrevendo as respectivasinstrues na linguagem de programao escolhida.

Na maior parte das empresas, o prprio programador que faz igualmente a parte de

codificao e testa no computador os seus prprios programas, no existindo,

portanto, duas pessoas para essa funo.

Operadores estes so os elementos da seco de operao que esto

encarregados de lidar com todo o equipamento. Alguns destes operadores

especializam-se no processamento de determinadas aplicaes (packages), estando

encarregados de fornecer dados de entrada (operadores de terminal) para o

processamento e ainda recolher os resultados.

Outras profisses na rea da Informtica, foram surgindo nos ltimos anos, pararesponder a necessidades das organizaes, tais como:

Gestor/Administrador de Bases de Dados;

Tcnico de Comunicaes;

Gestor/Administrador de Redes de Computadores;

Designers/Implementadores de Pginas Web (WEB Developers);

Tcnico de Segurana, Biometria e Criptagem;

(...)


32/50

Reviso do Estatuto das Carreiras e Funes Especficas do Pessoal deInformtica

Decreto-lei n 97/2001 de 26 de Maro

Natureza, estrutura e dinmica das carreiras de informtica

Desenvolvimento das carreiras de informtica

Categoria e funes especficas

Quadros de pessoal e reas e contedos funcionais

Regime especial de prestao de trabalho

Disposies transitrias e finais

GESTO DE CARREIRAS

Durante muito tempo, a gesto de carreiras no fez parte das preocupaes

dominantes dos gestores de pessoal. Nos ltimos anos, porm, tem-se assistido a um

crescendo de interesse relativamente a este tema, o qual estar, por certo,

estritamente relacionado com a emergncia de uma nova concepo da naturezahumana no local de trabalho: a do Homem Psicolgico.

No entanto, existem casos de pessoas que, depois de terem entrado numa

organizao motivadas e com elevadas expectativas quanto ao seu futuro profissional,

se transformaram em profissionais pouco implicados e nada interessados nem pelo

trabalho nem pela organizao.


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Estes trabalhadores pouco interessados so, simultaneamente, profissionais pouco

interessantes do ponto de vista da empresa.

Para combater esta falta de interesse por parte do pessoal, as organizaes devero

criar planos de carreirasque contribuam para o desenvolvimento das pessoas e para

o crescimento da organizao.

A gesto de carreiras pode assegurar uma contribuio preciosa no que a essa

finalidade diz respeito: ela poder dar aos trabalhadores de uma organizao uma

perspectiva, ou seja, no melhor interesse da organizao, as pessoas devero sempre

estar motivadas para acreditar que valeu e continuar a valer a pena trabalhar nesta

empresa. Se assim no acontecer, se no existirem perspectivas de carreira, ento

provvel que as pessoas no contribuam para o sucesso da organizao de uma

forma to intensa ou que procurem uma organizao onde isso acontea.

Para l desta vantagem, a qual no de forma alguma negligencivel, a gesto de

carreiras permitir ainda assegurar a continuidade da qualidade dos seus quadros,

possibilitando que os indivduos mais capazes progridam nos quadros da empresa at

aos limites das suas potencialidades. Com este procedimento, a organizao facilita o

desenvolvimento dos seus colaboradores e leva-os a actualizar em permanncia a sua

contribuio para o desenvolvimento empresarial.

Gerir Carreiras: Aumentar a Mobilidade Intra-Organizacional

Durante o boomeconmico dos anos sessenta, muitas organizaes se aperceberam

da necessidade de criar instrumentos de gesto que lhes permitisse aumentar a

mobilidade interna ao nvel de quadros superiores e intermdios, como forma de

garantir a qualidade da produo e da gesto.

Com esta necessidade de fluidez posicional (Mudana de posio (funo) dentro da

estrutura organizacional), alterou-se sensivelmente a ideia dominante at ao princpio


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dos anos setenta, segundo a qual os quadros (mdios ou superiores) das

organizaes procuravam desenvolver-se na sua actual posio.

Todavia, e medida que a turbulncia dos mercados aumentava, tornou-se claro que

tinha de ser reduzida a profundidade do fosso que separava os quadros com

responsabilidades de gesto daqueles que a no tinham. Isto porque a distncia entre

aqueles dois grupos comeava a transbordar da rea de trabalho e a espalhar-se

pelos interesses recprocos em termos pessoais e pelo estatuto social, que comeava

a distanciar-se perigosamente.

Perigosamente, porque algumas organizaes se comearam a aperceber que a

qualidade da gesto dependia fortemente da existncia de pontes entre os quadros

gestores e no gestores. Da que muitas organizaes se tenham preocupado em

construir desenvolvimento de gesto.

Com estes programas de desenvolvimento, visavam assegurar a transio suave dos

no gestores para as posies de gesto. Criava-se, assim, a oportunidade que

permitiria aos indivduos tidos como dotados de elevado potencial ascenderem a

cargos de gesto.

Para conciliar os objectivos das pessoas e os das organizaes, tornou--se necessrio

atribuir s pessoas alguma capacidade de deciso naquilo que a elas mesmas dizia

respeito.

Assim surgiu o chamado aconselhamento de carreiras, com o qual se propunham as

organizaes a transmitir informao relativa aos lugares que previsivelmente iriam

vagar, s exigncias requeridas para ocupar esses lugares (experincia, formao,

etc.) e s perspectivas individuais de carreira.


35/50

deste leque de preocupaes que nasce, finalmente, o interesse pela gesto de

carreiras.

CONCEITO DE CARREIRA :

Programas Organizacionais de Gesto de CarreirasDada a complexidade e o impacto da gesto de carreiras, parece importante que as

organizaes dediquem a maior ateno a este assunto. Na realidade, porm, no

isso que vulgarmente acontece, podendo-se assistir, pelo contrrio, quilo a que se

pode chamar de gesto concorrente de carreiras: os problemas tendem a ser

resolvidos medida que vo surgindo.


36/50

Esta estratgia de resoluo circunstancial de problemas acaba por provocar, na

prtica, a perda de uma excelente oportunidade para resolver, de uma s vez, alguns

dos problemas cruciais que s organizaes se colocam:

Criar uma poltica de carreiras consequente e ajustada;

Proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores da organizao;

Resolver, antes de eles surgirem, os problemas relacionados com as futuras

necessidades da organizao em termos de pessoal.

Vantagens da gesto de carreiras

Desenvolvimento dos colaboradores que possam vir a ser promovidos: a gestode carreiras deve facultar/facilitar o desenvolvimento dos talentos individuais da

organizao.

Diminuio da rotatividade: a preocupao da organizao com o futuro dos seus

colaboradores tende a provocar a sensao de lealdade e a reforar o sentimento

de pertena organizao, no surpreendendo, por isso, que a taxa de

rotatividade diminua.

Aproveitamento do potencial dos empregados: a gesto de carreiras encoraja os

trabalhadores a desenvolverem as suas possibilidades, na medida em que existem

objectivos de desenvolvimento pessoal a serem alcanados.

Satisfao das necessidades dos colaboradores: as necessidades de crescimento

e desenvolvimento tendem a ser mais facilmente resolvidas no caso de existir uma

poltica de gesto de carreiras.


37/50

OBJECTIVOS DA GESTO DE CARREIRAS

Desenvolver pessoas com qualificaes capazes, quer para executar

correctamente as suas funes presentes, quer para fazer face s necessidades

futuras;

Prevenir a obsolescncia e a estagnao individual a um determinado nvel;

Manter uma reserva de potenciais gestores e outros profissionais, capazes de

fazer face s necessidades de pessoal da organizao;

Criar um clima favorvel ao desenvolvimento, auto-realizao e ao crescimento

pessoal no interior da organizao;

Implementar objectivos e linhas de actuao reguladores dos comportamentos e

das metas individuais.

PROGRAMA DE GESTO DE CARREIRAS

necessrio apoiar os trabalhadores na avaliao/definio das suasnecessidades individuais de carreira;

preciso desenvolver e publicitar a existncia das oportunidades de carreira que

na organizao se vo revelando;

sempre conveniente alinhar as necessidades individuais com as oportunidadesde carreira que surgem.

Estas trs verdades, embora conhecidas de todos, acabam, na prtica, por seesquecidas com alguma frequncia.

Con sid eraes fin ais:

Em suma, e para concluir a discusso respeitante gesto de carreiras, poderemos

concluir que a progresso do indivduo na sua carreira profissional depende, quer da

pessoa, quer da organizao.


38/50

AS FUNES DO PESSOAL INFORMTICOSurgem aqui as principais profisses na rea da informtica. Sendo uma rea em

frequente actualizao, outras profisses podem surgir enquanto estudamos estas; por

exemplo, a 3 gerao de telemveis e a categoria 6 em termos de cabelagem

estruturada nas redes de computadores, ir trazer certamente outras profisses ao

mercado da informtica.

Director Informtico este o elemento mximo coordenador de todas as

actividades. ele quem se encarrega, entre outras funes, de:

Traar objectivos a atingir;

Coordenar o funcionamento de todas as seces da organizao;

Seleccionar o pessoal para a organizao;

Planear a gesto dos recursos financeiros, face ao desenvolvimento da

organizao, em termos de pessoal, instalaes e equipamentos;

Analista de Sistemaseste um elemento da seco de sistemas e procedimentos

cujas principais funes so:


39/50

Planificar e conceber novas aplicaes que optimizem o funcionamento da

empresa e da organizao;

Exercer um controlo constante sobre os resultados, de modo a tornar as

aplicaes mais fiveis;

Estabelecer alternativas para os mtodos de processamento que se encontram em

funcionamento.

Engenheiro de sistemaseste elemento tambm pertence seco de sistemas e

procedimentos. Encontra-se ligado directamente ao hardware, estando encarregado

de:

Definir a soluo hardware adaptada definio do problema feita pelo analista de

sistemas;

Traar as regras de operao do sistema de acordo com o pretendido;

Vigiar o funcionamento do equipamento e propor, quando necessrio, as

expanses (upgrades) mais adequadas.

Programadoreste um elemento da seco de programao que ter como funo

conceber os programas que estejam de acordo com as directrizes traadas na seco

de sistemas e procedimentos. Estes programas so normalmente concebidos sob a

forma de diagramas (fluxogramas, Modelo Entidade/relao, Infolog, DFDs), que

simulam o desenrolar do processamento e que servem de base ao programa final.

Actualmente, embora j no seja muito habitual, em algumas empresas o programador

exerce funes de analista de sistemas.


40/50

Codificadoreste outro elemento da seco de programao que codifica, introduz

no computador e testa o programa que lhe foi esquematicamente transmitido, em

forma de cdigo de linguagem, pelo programador, escrevendo as respectivasinstrues na linguagem de programao escolhida.

Na maior parte das empresas, o prprio programador que faz igualmente a parte de

codificao e testa no computador os seus prprios programas, no existindo,

portanto, duas pessoas para essa funo.

Operadores estes so os elementos da seco de operao que esto

encarregados de lidar com todo o equipamento. Alguns destes operadores

especializam-se no processamento de determinadas aplicaes (packages), estando

encarregados de fornecer dados de entrada (operadores de terminal) para o

processamento e ainda recolher os resultados.

Outras profisses na rea da Informtica, foram surgindo nos ltimos anos, pararesponder a necessidades das organizaes, tais como:

Gestor/Administrador de Bases de Dados;

Tcnico de Comunicaes;

Gestor/Administrador de Redes de Computadores;

Designers/Implementadores de Pginas Web (WEB Developers);

Tcnico de Segurana, Biometria e Criptagem;

(...)


41/50

Reviso do Estatuto das Carreiras e Funes Especficas do Pessoal deInformtica

Decreto-lei n 97/2001 de 26 de Maro

Natureza, estrutura e dinmica das carreiras de informtica

Desenvolvimento das carreiras de informtica

Categoria e funes especficas

Quadros de pessoal e reas

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