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"Gestão de marketing pelas restrições dos negócios”BILL TAYLOR

 

Como fugir do ciclo vicioso das estratégias que resultam em guerra de preços

Criação e venda de ofertas irrecusáveis e o ciclo virtuoso do valor agregado

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Download desta e de Outras Apresentações sobre Teoria das

Restrições em: 

www.taylors-oc.com

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Domando e Treinando Elefantes

Bill Taylor

08 de novembro de 2010

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Escolas de Planejamento Estratégico*

DESENHOUm processo de concepção(SWOT/Balanced Scorecard)

EMPRESARIALUm processo visionário

COGNITIVOUm processo mental

PLANEJAMENTOUm processo formal centralizado

APRENDIZADOUm processo emergente

PODERUm processo de negociação

POSICIONAMENTOUm processo Analítico

CULTURALUm processo coletivo

(Michael Porter) AMBIENTALUm processo reativo

CONFIGURAÇÃOUm processo de transformação

*“Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1998

TRADICIONAISPrescriptivas, Deliberativas. Objetivas

Dominância 1965-2010

CONTEMPORÁNEASDescriptivas, Emergentes, Subjetivas

Aparição: 1985-presente

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Forbes Magazine – 08/2006

“82% dos CEOs Fortune 500 sentem que sua organização fez um bom trabalho no planejamento estratégico.

Apenas 14% dos CEOs, dos satisfeitos com o planejamento, indicou que sua organização fez um bom trabalho na implementação da estratégia.”

Conclusão:

(0,82 X 0,14 = 11,5%)

Quase 90% dos negócios mais importantes dos EUA não possuem

estratégias executáveis.

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DIR

ETRIZ

ESP

OL

ÍTIC

AS/

CO

NT

RO

LE

SM

ED

IDO

RE

S

PAR

AD

IGM

AS

PirâmideEstrutura Milenar de Comando e Controle

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Parceria com Fornecedores

Focar Equipe Projetos em

novos produtos

Desenvol-ver Novos Produtos

Implementar ISO 9000, TQM

etc

Focar Equipe Projetos em

melhoria produtos existentes

Melhorar Qualidade de

Produtos Atuais

Aumentar níveis de estoque

Garantir Disponibi-lidade de Insumos

Colaborar com poucos

Fornecedores

Reduzir Custos de Insumos

MelhorarProdutos

MelhorarProdução

Objetivo Estratégico

↑ Vendas

MelhorarCompras

Objetivo Estratégico

↓Custos

A META DO SISTEMA

Ganhar (mais) Dinheiro

Hoje e no futuro

NC 1

NC 2.1 NC 2.2

NC 3.1 NC 3.3NC 3.2

NC 4.1 NC 4.2 NC 4.3 NC 4.4

Conflitos organizacionais lógicos causados por REGRAS/PREMISSAS CONFLITANTES

Conflitos organizacionais físicos causados por RESTRIÇÕES FISICAS / FALTANTES

Nivel 1 - Meta

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Objetivo do sub sistema

Chão

Como uma empresa vira elefante

EIDE EIDE EIDE EIDE

Comprar do fornecedor

mais confiável

Comprar do fornecedor de

mais baixo custo

CONFLITOS INERENTES EM HIERARQUIASCONFLITOS INERENTES EM HIERARQUIAS

“40,000 pés de altura”

Objetivo do sub sistema

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Dilemas na Gestão de Marketing

Produto – Diversifi-cação

Produto - Inovação

Praça - "Supply Chain"

Promoção - Mix

Promoção - Vendas

Pessoas - Motivação

Praça - Estoques

Preço - Política

Ter Boa Gestão do “Mix” de Marketing

Preço Base Custo

Preço Base Valor

ConflitoPrêmiar

IndividuosPrêmiar Equipe

ConflitoFoco em “Sell In”

Foco em “Sell Out”

Conflito

Aumentar Volume

Aumentar Margem

Bater Quotas

Aumentar Fluxo

Motivar Pessoas

Motivar Equipe

Manter Baixo Estoque

Manter Alto Estoque

Conflito Inovar Standa-rizarConflitoConfrontarParceiro

Conflito

Reduzir Custo e Investimento

Garantir Venda

Garantir Margem

Ampliar Mercados

Melhorar Qualidade

Promoção ao Consumidor

Promoção na Cadeia

Conflito

Ter Sinergia

Ter Foco

Conflito

Alavancar Infra- Estruturra

Reforçar “Carro Chefe”

Aumentar Procura

Aumentar Oferta

Colaborar c/parceiro

Garantir Giro

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Gestão de Silos

Markt.

DIR

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ESP

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OR

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RAIZ RAIZ

EIDE EIDERAIZEIDE

RAIZ EINTEINT

EIDE EINTEIDE

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EINT EINTEINTRAIZ

BEIDE

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EIDE

EIDE

EIDE

A

Qual sistema é mais simples?

ProblemasProblemas

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RAIZ RAIZ

EIDE EIDERAIZEIDE

RAIZ EINTEINT

EIDE EINTEIDE

EIDEEIDE

EINT EINTEINTRAIZ

BEIDE

EIDE

EIDE

EIDE

EIDE

A

AçõesAções

AbordagemLocal

AçãoAção

AbordagemGlobal

Gestão Local X Gestão Global

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RAIZ RAIZ

EIDE EIDERAIZEIDE

RAIZ

EIDEEIDE

EIDEEIDE

RAIZ

BEIDE

EIDE

EIDE

EIDE

EIDE

A

Qual sistema é mais simples?

SIMPLICIDADE INERENTENÃO EXISTE

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Controller X Gerente de Vendas• Medidor de sucesso do vendedor:

– Volume de vendas

• Medidor de sucesso do Controller:– Nível de inadimplência

• Resultado: Cliente Novo = Conflito

• Solução: – Adotar medidor global comum:

VENDAS

CONTRO

LADO

RIAMargem ou Valor Agregado (Truput ou Ganho) vendido e recebido

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Medidores Globais do Sistema

• Financeiros– Truput = Venda – Custos Totalmente Variáveis– Despesa Operacional = Custos Fixos– Investimento = Dinheiro Preso no Sistema

• Performance– Qualidade (Expectativa do Cliente)– Tempo de Resposta (Lead Time)– Confiabilidade (Cumprir o Prometido)

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CONTABILIDADE PADRÃO X

CONTABILIDADE DE TRUPUT

CONTABILIDADE PADRÃO

RENCEITA BRUTA- IMPOSTOS PAGOS

+ CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS

RECEITA LÍQUIDA- CUSTO DO CONCENTRADO

- EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS)

- DESPESA FIXA DA PRODUÇÃO

- DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO

LUCRO BRUTO- DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS

- DESPESA FIXA DE VENDAS

- DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO

- DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO

- DESPESAS DE MARKETING

- DESPESAS ADMINISTRATIVAS

+ INCENTIVOS DO FRANQUEADOR

- OUTRAS DEPRECIAÇÕES

- AMORTIZAÇÃO

LUCRO OPERACIONAL+ DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO

+ OUTRAS DEPRECIAÇÕES

+ AMORTIZAÇÃO

EBITDA

CONTABILIDADE DE TRUPUT

RECEITA BRUTA- IMPOSTOS PAGOS

+ CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS

- CUSTO DO CENCENTRADO

+ INCENTIVOS DO FRANQUEADOR

- EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS)

- DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS

- DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO

TRUPUT (RENDIMENTO BRUTO – TODOS OS CUSTOS VARIÁVEIS)

- DESPESA FIXA DE VENDAS

- DESPESA FIXA DE PRODUÇÃO

- DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO

- DESPESAS DE MARKETING

-DESPESAS ADMINISTRATIVAS

EBITDA (TRUPUT– DESPESAS DE CAIXA)- DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO

- OUTRAS DEPRECIAÇÕES

- AMORTIZATIZAÇÃO

LUCRO OPERACIONAL (EBITDA – DEPR./AM)

LUCRO = TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL

RSI = LUCRO/INVESTIMENTO =

(TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL)

INVESTIMENTO

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• Balanceando o “Marketing Mix”.

– Decisões de investimento em Marketing:

– A equação RSI-M= ∆T/ (∆DO+WACC* ∆ I)

• Fluxo de Valor Agregado e Gestão das Restrições ao Fluxo de Valor no “Marketing Mix”

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Wilbur e Orville Wright

Suas aeronaves originais, o 14-bis e o Wright Flyer, usaram abordagens diferentes para a questão de estabilidade vs. controle.

http://www.first-to-fly.com

Alberto Santos-Dumont

http://www.dominiopublico.gov.br

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• Santos-Dumont possuía uma extensa habilidade e experiência

com balões antes de desenhar aeronaves.

• Balões são fundamentalmente estáveis.

• Seu recorde do primeiro avião, o 14-bis, foi desenhado para ser

estável, porém pouco controlável.

http://www.dominiopublico.gov.br

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http://www.centennialofflight.gov/media/photo/congress/display/8congress.htm

• Os irmãos Wright eram mecânicos de bicicleta.

Bicicletas são instáveis sem a entrada de um

ciclista.

• O Wright Flyer foi desenhado para ser controlável,

porém era muito instável.

Era extremamente difícil de manter a

aeronave no céu, devido a sua

instabilidade relativa

Taylors Of Curitiba0

50

100

150

200

250

1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1993 1996 1999 2002

1 1 1 1 4 5 12 16 19

36

57

103

135

250PARANÁ REF. S.A./SPAIPA S.A.

Stock Keeping Units (SKU´s) Over the Years

SK

US

Diversificação de Itens de EstoqueAumento da Complexidade

Gestão de FluxosGestão Funcional Balanceada

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MUDANÇA DE FOCO DAS FRANQUIASDe: Engarrafadoras de Refrigerantes >> Para: Distribuidoras de Bebidas

Coca-Cola Refrigerante 1942 Produção Distribuição

Fanta Refrigerante 1965 Produção Distribuição

Sprite Refrigerante 1975 Produção Distribuição

Schweppes Refrigerante 1998 - Distribuição

Kaiser Cerveja 1983 - Distribuição

Heineken Cerveja 1994 - Distribuição

Kapo “Suco” 2001 - Distribuição

Nestea Cha 2002 - Distribuição

Burn Energético 2001 - Distribuição

Del Valle/Suco Mais Sucos. 2004 - Distribuição

Leão Mate 2010 - Distribuição

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“Árvore”Modelo Holístico1995

CONSUMIDORES

COM SEDE

= $$$$$Equipe Da Frente

Supervisorese Gerentes

DiretoriaDiretoria

CLIENTES

ACIONISTAS

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PROJETOS DE MELHORIAPROJETOS DE MELHORIA

PROCESSO DE ENTREGA

PROCESSO DE ENTREGA

PROCESSOS DE VENDAS

PROCESSOS DE VENDAS

PROCESSOS PRODUZIR/FORNECER

PROCESSOS PRODUZIR/FORNECER

PROCESSOS DE SUPORTEPROCESSOS DE SUPORTE

Re-organização por Processos e Projetos 1998 – Gestão post SAP-R3

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Tran

spor

te

Arm

azen

agem

Vend

as

Dist

ribu i

ção

Cadeia Logística

Prod

ução

Esto

que

MP

Com

pra

Atividade Industrial

Atividade AdministrativaAtividade Financeira

Atividade IndustrialAtividade Administrativa

Atividade Logística

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Dist

ribui

ção

Arm

azen

agem

Tran

spor

te

Cadeia Logística

APOIO

Faturamento

Controles

(APOIAR)

TRANFERÊNCIA

(TRANSFERIR)

REMESSA

(MOVIMENTAR)

ENTREGA

(DISTRIBUIR)

CONTROLE E

MANUTENÇÃO DE

FROTA

(MANTER FROTA)

Dist

ribui

ção

Arm

azen

agem

Tran

spor

te

OPERAÇÕES

Prod

ução

Esto

que

MP

Com

pra

PLANEJAMENTO

(PLANEJAR)

Vend

a (G

arga

lo/T

ambo

r)

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Estoque

CanaisFabricação

Estoque

Produtor

Estoque

Insumos

Cash Output(Custo Variável)

Cash Input (Vendas)

Gestão De Fluxos Produto/Dinheiro/Informação

Produto Físico

Dinheiro

Consu-midor Final

Estoque WIP

R$ 56,80 R$ 43,20R$ 9,30

R$ 47,50

R$ 100,00

Cash Throughput

Despesa Operacional

Lucro

Informação

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“Um centavo mais um centavo mais um… acumularão para criar

uma fortuna…”J. P. Morgan

Melhoria Global = ∑ Melhorias Locais

“Um centavo mais um centavo mais um… acumularão para criar

uma fortuna…”J. P. Morgan

Melhoria Global = ∑ Melhorias Locais

“Se posso econtrar um ponto de apoio e uma alavanca posso mover o mundo...”

ArquimedesMelhoria Global ∑ Melhoria Local

“Se posso econtrar um ponto de apoio e uma alavanca posso mover o mundo...”

ArquimedesMelhoria Global ∑ Melhoria Local

ENFOQUE DOS PROCESSOS DE MELHORIA ENFOQUE SISTÉMICO TOC PARA A MELHORIA

Fluxo

Gargalo

Fluxo

RETRABALHOGESTÃO DE SILOS

Abordagem Local X Abordagem Global

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Planos de Canal

Ativos de Mercado

Geração de Caixa

15.000.000 Consumidores – 150 MM de consumos diarios

Estratégias de Valor : Produto, Preço, Embalagem, Promoção, Mídia, Atividades ao Consumidor - “Channel Marketing”

Gestão Central Gestão Territorial – “Empowerment”

RetornáveisNão-Retornáveis

Supermercados/Autoserviços

CadeiasEducação, Saúde, Trabalho, Em Tránsito etc.

Cold Drink“Horeca”

“Small Stores”, Mercearias, etc.

CMA= Cooperative Marketing Agreements

Marketing de LiderançaCategory Management, ECR,"Market Vision”, Intercept,

CAM, MET 3.0, etc.

Investmento Exclusivos

Serviço,Retornáveis,

Atacados, PVA

Clube Coca-Cola

Ponto Econo-mico

PequenoVarejo D

eliv

ery

Ven

din

g

Execução Processos Vender, Fornecer e Entregar - TRP

Fluxo Livre de

Caixa

VendasGeral

&Admin %

RetornoSobre

Investimento %

Valor EconómicoAgregado

CrescimentoTruput

Gestão da Restrições ao Fluxo na Cadeia de Valor Agregado (“Value Chain”)

Equipamento de Mercado

Modelo deGestão 1998

Q40

Processos Suporte -Sistemas - SAP -R/3

Foco no Cliente e Consumidor

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“Project Share”

1999-2001

Reduzir Preço Coca-Cola 2L PET para Recuperar Share

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Injeções - 2002

• A “The Coca-Cola Company” parou com incentivos para redução de preços

• TCCC apoia aumentos no preço de PET 2l• TCCC monitora preços mínimos para PET 2l• Combate às invasões territoriais das multas TCCC• SPAL vendida para FEMSA• Quatro engarrafadoras vendidas para Consolidadores• Des-enfatizar ABC Costing• Re-introduzir Garrafas Retornáveis• Introduzir Múltiplas Embalagens Descartáveis• Incentivar Execução de Mercado• Introduzir novos Refrigerantes e Bebidas.

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The Coca-Cola Company

DIVISÃO BRASIL 2003-2010

• A melhor performance em Volume, Share, Lucro, Qualidade e Inovações dentre todas as Divisões Operacionais da Coca-Cola no mundo

32

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Ciclo Vicioso da Guerra de Preços =

Seleção da Estratégia Errada

e/ou

Execução Errada da EstratégiaCerta

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SOLUÇÃO “ROAD TO MARKET”

PRODUTOS DE CONSUMO MASSIVO

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“ROAD TO MARKET”BRASIL

Produto de Consumo Massivo

DISTRIBUIDORES ATACADISTAS PEQUENO VAREJO

Gra

ndes

Auto

-serv

iços

CONSUMIDORESFORNECEDORES DE BENS DE CONSUMO

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Sintoma # Causa Raíz

Nos falta capacidade para capturar oportunidades com inovação.

1 As práticas de logística e vendas dos fornecedores de produtos de consumo massivo impactam no espaço de

prateleira e caixa do varejo.

Ha um aumento constante das exigencias de serviços por parte dos

clientes

2 O cliente foca nas margens dos produtos e categorias

Temos dificuldade na gestão logística de um número crescente de

SKUs

3 A logística atual depende de uma previsão de vendas confiável

O Vendedor é gargalo 4 O vendedor é compensado principalmente por volume

Estamos patinando em novas categorias

5 As práticas de logística e vendas dos fornecedores de produtos de consumo massivo impactam o espaço de

prateleira e caixa do varejo.

A dinâmica variável do comportamento do consumidor atrapalha o “Road to Market”

6 Nossa logística é baseada em previsão de vendas

Não conseguimos atender bem o crescimento de valor na cauda dos

SDKUs e Varejos.

7 Nossa logística é baseada em previsão de vendas

Fornecedores viram gargalos 8 Nossa logística é baseada em previsão de vendas

“GAPS” NO “ROAD TO MARKET” E SUAS CAUSAS RAÍZES

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Paradigmas do antigo “Road To Market”

Logística Baseada em Previsão de Vendas

Práticas para manter os estoques o mais próximo possível do consumidor final

Lote de tamanho econômico, tamanho mínimo, multipacks

Lotes de Compra Min-Max/EOQ, negociação por pedido

Acreditar que a Venda ocorre na transferência para o próximo Elo do canal (Sell-in)

Métricas de Custo e Volume

Racionalizar Visitas ao Cliente/Reduzir a frequência de serviços (Custo)

Foco do cliente nas margens/descontos

Pilares para o novo “Road To Market”

Logística Baseada em Re-Suprimento

Práticas para manter os estoques o mais próximo possível da fonte

Desconsiderar tamanho do lote, vender unidades se possível

Re-Suprimento e Gestão dinâmica de pulmões (azul/verde/amarelo/vermelho)

A Venda ocorre quando o consumidor final comprou e pagou (Sell Out)

Métricas de ganho, valor agregado (Margem totalmente variável)

Maximizar frequência de serviço (Re-Suprimento/ baixo estoque)

Foco do cliente em RSI, fluxo de caixa

NECESSIDADES DE MUDANÇAS DE PARADIGMA

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Ciclo Virtuoso da Vantagem Competitiva Sustentável

Processos (Visão e Gestão de Fluxos e

Restrições)

Projetos/Pessoas - C4

Valor Agregado (Truput)

Produtividade da Despesa Operacional

Retorno Sobre Investimento

Qualidade

Confiabilidade

Velocidade de Resposta

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Variabilidade e Cultura na Gestão

CULTURA/ESTILO

VARIABILIDADE/INCERTEZA

Previsivel/Estável

ImprevisivelMutante

AutoritáriaHierárquica

ParticipativaSistemica

Comando

Consenso

Controle

Colaboração

Cobrança

Comunicação

Culpa

Comprometimento

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Soluções SintomáticasGestão C4-

Sintomas Medida Corretiva Usual

Ha falhas nos projetos (qualidade, escopo, orçamento)

Trocar Pessoas, Treinar, Software, Mais reuniões, Mais Cobrança, Mais acompanhamento

Há atraso nas datas de entrega Acompanhar cronogramas de perto. Ações de recuperação. Emergências

Não podemos ajudar uns aos outros Cada um cuida do seu

Ha perda de flexibilidade Não inventar modas

Há mais pressão e mutitarefa nociva Pedir mais recursos. Não assumir novos compromissos

Temos necessidade de controles mais rigorosos Paineis de controles. Software. Mais medidores

Os responsáveis estão pressionados a colocar segurança nas estimativas

Dar estimativas conservadoras (>90% segurança)

Os chefes estão pressionados a remover segurança nas estimativas

Negociação (usualmente Ganha-Perde ou troca de favores) entre departamentos e chefe-subordinado

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É necessário um trabalho de alta

qualidade ser feito no tempo, no escopo e no orçamento prometido

Desejamos fazer dinheiro agora e no

futuro

Temos preocupação de aumentar as

vendas

Desejamos otimizar o uso de recursos

É necessário aumentar a eficiência e produtividade dos

recursos

Desejamos otimizar/maximizar o

uso de recursos

Há aumento contínuo do trabalho a ser feito

Desjamos satisfazer a demanda de todos os

clientes

Temos preocupação de aumentar as

vendas

É necessário um trabalho de alta

qualidade ser feito no tempo, no escopo e no orçamento prometido

Estamos pressionados a

colocar segurança

Existe muita incerteza que pode atacar o

projeto

As pessoas são responsáveis

É necessário aumentar a eficiência e produtividade dos

recursos

Estamos pressionados a remover segurança

Desejamos fazer dinheiro agora e no

futuro

Apesar da pressão para colocar

segurança, às vezes é necessário remover

segurança

Conflito

Existe muita incerteza que pode atacar o

projeto

Há atraso nas datas de entrega

Muitos comportamentos humanos desperdiçam segurança (Parkinson,

Estudante, etc.)

Ha aumento contínuo do trabalho a ser feitoe de controle, cobrança, comando, e culpa

Realidade Atual do Gerenciamento de Projetos

Há trabalho Inconcluso e

começamos novos trabalhos mais cedo

Há aumento contínuo do trabalho a ser feitoHá aumento contínuo do trabalho a ser feito

Não conseguimos colocar e manter

prioridades

Desjamos satisfazer a demanda de todos os

clientes

Temos preocupação de aumentar as

vendas

Estamos pressionados a remover segurança

Temos necessidade de controles mais

rigorosos

Há mais pressão e mutitarefa nociva

Ha perda de flexibilidade

Não podemos ajudar uns aos outrosNão conseguimos

apoio dos outros e da gerência

Não temos suficiente consenso

Não podemos ajudar uns aos outros

Há atraso nas datas de entrega

Estamos pressionados a

colocar segurança

Estamos pressionados a remover segurança

Há aumento contínuo do trabalho a ser feito

Temos necessidade de controles mais

rigorosos

Existe muita incerteza que pode atacar o

projeto

Ha falhas nos projetos (qualidade, escopo,

orçamento)

Temos necessidade de controles mais

rigorosos

Aumentamos acompanhamento de status quantificado e

detalhado

Taylors Of Curitiba

Remover segurança dos estimados

Colocar segurança nos estimados

Fazer um trabalho de alta qualidade no

tempo, no escopo e no orçamento prometido

Aumentar a eficiência e produtividade dos

recursos

Ter projetos bem sucedidos

Dilema da “Gestão de Projetos”

Conflito

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Solução Holística C4+

• Gestão de Projetos pelos 4 Consensos:1. Consenso ORECS

• Consenso sobre Objetivos, Resultados a Serem Entregues e Critérios de Sucesso

2. Consenso Dandori• Planejamento Consensuado a partir do ORECS

3. Consenso Yutori• Metas agressivas, porém possiveis (APP) e revisão

4. Consenso através de Gestão por Pulmões• Focar em Projetos com Penetração de Pulmão de

Segurança em vermelho

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Gestão por Pulmões C4+Critical Chain Cloud Computing

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Ajude o seu elefantea levá lo onde você quer ir

Gestão deFluxo de

Valor pelasRestrições

Gestão deProjetos

C4+

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Referências TOCBibliografia

• A Meta – Eliyahu Goldratt Editora Nobel• Não é Sorte – Eliyahu Goldratt - Editora

Nobel• Corrente Crítica – Eliyahu Goldratt

Editora Nobel• Necessário Sim, Mas Não Suficiente –

Eliyahu Goldratt, Eliyakim Schragenheim, Carol Ptak - Editora Nobel

• Bússola Ginanceira – Thomas Corbett - Editora Nobel

• WA, gestão da mudança com Harmonia – Yuji Kishira – Edição por Demanda, Taylors Of Curitiba

Sites

• www.taylors-oc.com

• www.exepron.com• www.neogrid.com.br• www.agentrics.com.• www.tocico.orgContatos• taylors@taylors-oc.com• bill@taylors-oc.com