Gestão de Pessoas

Levantamento de Expectativas

Expectativas em relação a disciplina

Expectativa em relação a minha participação

Expectativa em relação ao grupo

Expectativa em relação ao professor

Expectativa em relação a aplicabilidade dos conteúdos no meu trabalho

Objetivo

Conscientizar os participantes da importância do papel gerencial na gestão de pessoas e no

monitoramento do Clima e Cultura Organizacional , propiciando um melhor relacionamento e maior produtividade.

Gestão de Pessoas

COMUNICAÇÃO CONFLITOS

MUDANÇA

APRENDIZAGEM FEEDBACK

AUTOCONHECIMENTO

CORAGEM DETERMINAÇÃO

“Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós juntos “ ( Kenneth Blanchard )

“A Equipe é a grande estratégia de otimização do desempenho individual. A soma de conhecimentos , habilidades e competências , bem como , o valor das diferenças individuais , atuam como força produtiva para o crescimento das Pessoas , das Equipes e das Organizações “ ( Tereza Nunes )

Gestão de pessoas em ambiente dinâmico e complexo

Como atrair , manter e desenvolver bons empregados?

Como pensar e planejar estrategicamente?

Como manter uma atmosfera de alto desempenho ?

Como aumentar a satisfação dos clientes ?

Como administrar o tempo e o estresse ?

Como permanecer à frente da concorrência ?

Como alinhar visão, estratégia e comportamento ?

Como manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal ?

Como aperfeiçoar os processos internos ?

Como estimular a inovação ?

Papéis do GerenteDiretor – o gerente explicita expectativas por meio de processos , tais comoplanejamento e delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, q eudefine problemas , seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis etarefas, gera regras e políticas e fornece instruções.

Monitor – o gerente deve saber o que se passa em sua área, determinar se as pessoasestão cumprindo as regras e se ó seu setor está fazendo a sua parte . É um bomanalista , tem gosto pelos dados e formulários e revisa relatórios e outrosdocumentos.

Coordenador – espera-se que o gerente dê sustentação à estrutura e ao fluxo dosistema. Quem é digno desse papel deve ser digno de confiança e crédito; com traçoscomportamentais figuram recursos diversos para a facilitação do trabalho como :agendamento , organização dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e aresolução de dificuldades de ordem tecnológica e logística.

Facilitador – espera-se fornecer esforços coletivos , promove a coesão e o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. Nesse papel , o gerente é orientado a processos . Os comportamentos esperados incluem a intervenção em disputas interpessoais , o uso de técnicas de resolução de conflitos, o reforço ada coesão e do moral coletivo, a obtenção de colaborações e participação e a ajuda na solução dos problemas do grupo .

Mentor – dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e de empatia – interesse humano. Ele é solícito, atencioso sensível afável, aberto e justo, escuta , apoia reivindicações legítimas , distribui elogios e reconhecimentos , Desenvolvimento individual.

Inovador – é responsável de facilitar a adaptação e a mudança; deve prestar atenção ao ambiente em transformação , identificar tendências significativas , conceitualizar e projetar mudanças necessárias e tolerar as incertezas e riscos. Vislumbrar inovações e apresentá-las em embalagens convidativas e convencer os demais de que são necessárias e desejáveis.

Negociador – preocupa-se com a sustentação da legitimidade externa e com e a obtenção de recursos externos. Trabalha com seus clientes na concretização de novas ideias e no fechamento de acordos que agreguem valor para todas as partes envolvidas . Devem ter astúcias políticas , capacidade de persuasão , influência e poder.

Produtor – orientado para tarefa, mantem o foco do trabalho e exibe um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal. Aceita responsabilidades , realiza tarefas e sustenta uma elevada produtividade pessoal – o que costuma envolver a motivação dos membros da equipe de modo a aumentar a produção e atingir as metas estabelecidas. Desejo obsessivo por atingir determinado objetivo.

• Valores indefinidos

• Valores

opostos

Compromisso,

Moral,

Desenvolvimento

humano

Participação,

Abertura,

Discussão

Permissividade

extrema,

Individualismo

descontrolado

C

A

O

S

Participação

inadequada,

Discussão

improdutiva

Apatia

Indiferença

lutar

Hostilidade

RIGIDEZ

Gerência de

informações,

Documentação

Procedimentos

estéreis,

Rigor trivial

Estabilidade,

Controle,

Continuidade

Repetição

por hábito,

Tradição

férrea

Resposta

prematura,

Experimentação

desastrosa

Inovação,

Adaptação,

Mudança

Apoio externo,

Aquisição de

recursos,

Crescimento

Conveniência

política,

Oportunismo

aético

Direção,

Clareza de objetivos,

Planejamento

Conquista de

produtividade,

Impacto

Regulamentação

arbitrária,

Dogmas cegos

Esforço

perpétuo,

Exaustão

humana

Zona negativa na eficácia organizacional

Zona negativa na eficácia do líder

• Sem consciência

• Grosseiro

Solícito, Simpático

(Demonstra consideração)

Foco em processos

Coração mole,

Permissivo (Abdica

da autoridade)

Excessivamente

democrático,

Demasiadamente

participativo

(Retarda a

produção)

Competente

tecnicamente,

Bem preparado

(Coleta informações)Sem

Imaginação,

Tedioso

(Negligência

possibilidades)

Digno de crédito e confiança

(Mantém a estrutura)

Cético, Cínico

(Sufoca o progresso)

Sem realismo, Pouco prático

(Desperdiça energia)

Criativo, Inteligente

(Vislumbra mudanças)

Foco em recursos,

Astuto politicamente

(Levanta recursos)

Oportunista,

Excessivamente

ambicioso (Rompe

a continuidade)

Decisivo, Diretivo

(Proporciona estrutura)

Foco em tarefas

(Deflagra a ação)

Pouco receptivo, Insensível

(Ofende os indivíduos)

Desempenho

exacerbado,

Individualista

(Destrói a

coesão)

MENTOR

FACILITADOR

(Facilita a

interação)

MONITOR

COORDENADOR

INOVADOR

NEGOCIADOR

• Inábil

DIRETOR

PRODUTOR

Papéis da liderança e suas respectivas competências – chave

Papel de mentor

Compreensão de si mesma e dos outros

Comunicação eficaz

Desenvolvimento dos empregados

Papel de facilitador

Construção de equipes

Uso do processo decisório participativo

Administração de conflitos

Papel do monitor

Monitoramento do desempenho individual

Gerenciamento do desempenho e processos coletivos

Análise de informações com pensamento criativo

Papel do coordenador

Gerenciamento de projetos

Planejamento do trabalho

Gerenciamento multidisciplinar

Papel do diretor

Desenvolvimento e comunicação de uma visão

Estabelecimento de metas e objetivos

Planejamento e organização

Papel do produtor

Trabalho produtivo

Propiciar um ambiente de trabalho produtivo

Gerenciamento do tempo e do estresse

Papel do negociador

Construção e manutenção de uma base de poder

Negociação de acordos e compromissos

Apresentação de ideias

Papel do inovador

Convívio com a mudança

Pensamento criativo

Gerenciamento da mudança

Como desenvolver pessoas de alta desempenho

Por que as equipes fracassam ?

- Falta de propósito central e normas operacionais suficientemente claras;

- Incerteza quanto aos requisitos do trabalho de equipe,

- Falta de responsabilidade recíproca entre os membros da equipe ;

- Falta de recursos;

- Falta de liderança compartilhada eficaz;

- Falta de Planejamento;

- Falta de apoio gerencial;

- Inabilidade para lidar com conflitos;

- Falta de foco na criatividade e busca da excelência;

- Falta de treinamento.

Como evitar estas armadilhas ?

Propósitos e valores

Empoderamento

Relacionamento e comunicação

Flexibilidade

Ótima produtividade

Reconhecimento

Moral da equipe

Caminho para o alto Desempenho

Os membros da equipe precisam desenvolver uma postura de aprendizagem;

A equipe precisa desenvolver um ambiente baseado na confiança ;

A equipe precisa respeitar as diferenças individuais ;

As pessoas precisam ver a equipe com um conjunto;

Os membros da equipe precisam torna-se ao mesmo tempo participantes e observadores;

Todas as equipes são sistemas vivos , complexos e únicos.

KEN BLANCHARD

GERENCIANDO

MUDANÇAS

Sem Mudanças não surgem Oportunidades

Considerando o ritmo em que o comércio , indústria e serviços é realizado atualmente, raramente ocorre de Organizações conseguirem se manter sem mudanças durante muito tempo.

Em ambientes altamente competitivos , em que a competição é global e a inovação é contínua, mudar tem se tornado uma competência vital das Organizações e Pessoas.

Tipos de Mudanças Mudança Reativa – Mudanças que ocorrem depois que forças externas já afetaram o desempenho.

Mudança Proativa – Mudança iniciada para tirar vantagem das oportunidades almejadas

Gerenciando Mudanças por meio de Pessoas

As principais razões pelas quais os esforços de mudança podem falhar relacionam-se as questões de Pessoas:

- Não estabelecer noção de urgência ;- Não criar coalizão poderosa para orientar o esforço;- Falta de líderes que tenham visão;- Falta de líderes que comuniquem a visão;- Não remover obstáculo para a nossa visão;- Não planejar sistematicamente nem conseguir “ vitórias “

em curto prazo;- “Cantar “ vitória antes do tempo;- Não ancorar mudanças na cultura corporativa.

“A mudança é contínua- faz parte do trabalho - , e não temporária. No entanto , as pessoas costumam resistir à mudança , porque mudanças exigem que os indivíduos modifiquem ou abandonem processos de trabalho que os levaram ao sucesso ou, ao menos , lhe são familiares.”

( Marilyn Buckner , presidente de RH da Planning Society em Nova York )

O problema mais frequente nos projetos de mudanças fracassados não são os fatores técnicos, mas sim os fatores humanos não considerados.

Para gerenciar a mudança os executivos devem imaginar o futuro, comunicar essa visão aos empregados, estabelecer expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la , reorganizando as pessoas e realocando ativos.

Empresa com sucesso na engenharia das mudanças incluem :

- Vincular a mudança à estratégia corporativa;- Criar benefícios quantificáveis;- Desde o início , engajar seus empregados mais importantes,

seus clientes e fornecedores;- Integrar as mudanças de comportamento que forem

necessárias;- Liderar de forma clara , inequívoca e consistente;- Investir para implementar e sustentar o processo de

mudança;- Manter a comunicação de modo contínuo e pessoal;- Assumir o compromisso com a mudança, e não

comunicação sobre a mudança.

COMUNICAÇÃO

Feedback

• É um processo de ajuda mútua para

mudanças de comportamento, por meio

da comunicação verbalizada ou não entre

duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no

sentido de passar informações, sem

julgamento de valor, referentes à como

sua atuação afeta ou é percebida pelo

outro e vice e versa..

Como iniciar o feedback

• Dê feedback de forma construtiva;

• Evite frases vagas e subjetivas: “ Parece quevocê...” “Eu acho” ou se referir à ´personalidade` dapessoa: “você é muito...”

• Realize a avaliação citando incidentes, datas,horários e evidências objetivas tanto do bom quantodo mau desempenho. (fatos e dados)

• Os fatores avaliados devem ser pontuados de formaobjetiva e não subjetiva.

Como iniciar o feedback

Crie um clima favorável, deixe a pessoa à vontade

Comece desenvolvendo a autoconfiança da pessoa, elogiando as realizações e as qualidadessignificativas

Depois aborde as áreas que precisam de melhoriase as ações específicas que ele pode realizar paracorrigir ou aumentar o seu desempenho na área.

Como iniciar o feedback

Não permita interrupções. Não atenda celular .

Faça um bom “rapport” com a pessoa. Quebre o gelo.

Dirija-se diretamente a pessoa , olho no olho.

Esteja atento aos sinais verbais e não verbais emitidos pela pessoa.

Certifique-se que ele está bem para participar do feedback.

Receba bem a pessoa, com empatia e bom humor. Deixe o clima

agradável.

Saiba ouvir com atenção e respeito as expectativas e ansiedades do

colaborador.

Como conduzir o Feedback:

Mantenha o foco no propósito da entrevista – o desenvolvimento do

colaborador.

Destaque primeiramente os pontos positivos, isto é, reconhecendo e

valorizando os pontos fortes do colaborador com ênfase, transparência e

sinceridade.

Depois aborde as áreas que precisam de melhorias e as ações específicas

que ele pode realizar para corrigir ou aumentar o seu desempenho na área.

• “Nunca faça de conta que não percebeu um erro para parecer bonzinho. SER BOM é

ajudar o outro a aprender.” Ana Maria Leandro

Mantenha o foco no propósito da conversa – o desenvolvimento do

colaborador.

Como conduzir o Feedback:

Utilize fatos, dados concretos e não inferências.

Não faça julgamento de valor.

Cuidado para não atingir de forma negativa a autoestima do

colaborador.

Quando notar que está difícil mudar uma atitude, pergunte ao

colaborador: O que você faria se estivesse no meu lugar ?

Solicite ao colaborador que fale sobre sua autoavaliação e sobre o

feedback que acaba de receber.

Questione o mesmo sobre suas expectativas e metas .

Como receber o feedback

Ouça atentamente sem interromper.

Faça perguntas para entender o que o outro espera de

você.

Não replique. Não retruque. Não se justifique.

Coloque-se no lugar do outro e imagine como conduziria

esta situação.

Não omita suas necessidades, nem defenda-se antes mesmo de

ouvir uma orientação para não permanecer na carência ou erro.

Como receber o feedback

Só responda depois que ouvir tudo o que o outro tem a dizer.

Em caso de dúvidas, solicite esclarecimentos. Não saia da reunião

sem ter certeza de que entendeu tudo o que foi abordado na

conversa.

Solicite ao outro sugestões para melhorar o seu desempenho .

Faça uma análise profunda de tudo o que ouviu e defina as ações

para direcionar o desenvolvimento.

Como encerrar o feedback

Tire todas as possíveis dúvidas que possam existir.

Certifique-se de que o outro entendeu todos os aspectos

abordados durante a entrevista.

Deixe claro que a avaliação terá continuidade através do

acompanhamento do seu desenvolvimento.

Demonstre com sinceridade o interesse e disponibilidade de

contribuir com o desenvolvimento e crescimento da pessoa

Agradeça a colaboração do colaborador durante o feedback e

encerre a reunião num clima positivo e motivador.

Orientação para o Desenvolvimento

Destaque e registre no feedback suas orientações

para desenvolvimento da pessoa e solicite ao

mesmo que opine e dê suas contribuições.

Combine uma forma de acompanhar

periodicamente a evolução e o desenvolvimento.

•

DIFERENÇAS

INDIVIDUAIS

Diferenças Individuais

O que é diversidade dos empregados?

Diversidade dos empregados é a mistura de sexo, raça e etnia, idade e capacidade física dos empregados;

As forças de trabalho no mundo estão se tornando mais diversificada, e a valorização e a administração dessa diversidade está se tornando cada vez mais importante para o aumento da competitividade organizacional e para atingir o desenvolvimento individual

Quais são as diferenças de aptidão e habilidade entre pessoas ?

- Aptidão é a capacidade de aprender alguma coisa;

- Habilidade é a capacidade existente para fazer alguma coisa ;

- Aptidões são habilidades potenciais;

- Tanto aptidões mentais e físicas quanto habilidades são usadas para combinar pessoas com organizações e trabalhos.

Quais são as diferenças de personalidade entre as pessoas ?

• A personalidade capta o perfil geral , ou a combinação de características que representam a natureza singular de um indivíduo conforme este interage com outros;

• A personalidade é determinada tanto por hereditariedade como pelo meio ambiente; nas características de personalidade, a proporção é de cerca de 50%hereditariedade e 50% de ambiente;

• As características de personalidades são importantes em virtude de sua interação de previsibilidade com o comportamento dos indivíduos. Junto com as diferenças demográficas e de aptidão/ habilidade , as características de personalidade devem ser combinadas com as organizações .

Quais são as diferenças de valor e atitude entre as pessoas ?

• Valores são preferências gerais relativas a rumo de ação ou resultados;

• As atitudes são uma predisposição de responder positiva ou negativamente em relação a alguém ou a alguma coisa no ambiente da pessoa; são influenciadas por valores , mas são mais específicas;

• As pessoas desejam que haja consistência entre suas atitudes e seus comportamentos;

• Os valores e atitudes são importantes porque indicam predisposição a comportamentos;

• Junto com as diferenças demográficas( sexo , idade ...), de aptidão / habilidade e diferenças de personalidades, os valores e as atitudes precisam ser combinados com as organizações e empregos.

O que envolve a administração da diversidade e das diferenças individuais ?

• Administrar a diversidade e as diferenças individuais envolve a busca de uma combinação entre a empresa, os cargos específicos e as pessoas recrutadas, contratadas e desenvolvidas, reconhecendo ao mesmo tempo a existência de uma força de trabalho diversificada;

• Ação afirmativa, considerações éticas, pressões competitivas locais, nacionais e globais e uma mudança projetada na natureza da força de trabalho geram o aumento da diversidade das pessoas;

• Depois de obtida uma combinação entre os requisitos organizacionais e de trabalho e as características individuais , é necessário administrar a diversidade cada vez maior dos seus colaboradores;

• As empresas atualmente estão realizando uma ampla variedade de práticas para administrar a diversidade dos seus colaboradores, que podem ser divididas nas categorias de atribuição de responsabilidade, desenvolvimento e recrutamento.

CULTURA

E CLIMA

ORGANIZACIONAL

Variedade e desafio

Deve conter sempre desafios e variedades de tarefas.

Aprendizagem contínua

Deve oferecer uma perspectiva de aprendizagem regular.

Margem de manobra e autonomia

Deve estimular a capacidade de decisão

Reconhecimento e apoio

Deve ser reconhecido e apoiado pelos outros na organização

Contribuição social quefaz sentido

Deve conter o prazer de contribuir para a sociedade.

Futurodesejável

Deve permitir vislumbrar um futuro desejável e atividades de aperfeiçoamento e orientação.

Propriedades do trabalho

Obtenção da aprovação e do apoio da direção

Planejamento da pesquisa

Definição das variáveis a serem pesquisadas

Montagem e validação dos questionários de pesquisa

Parametrização para tabulação das opções de respostas

Divulgação/comunicação sobre a pesquisa

Aplicação da pesquisa (coleta de dados)

Tabulação e emissão de relatórios

Divulgação de resultados

Definição dos planos de ação

ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA

Cultura Organizacional

Culturaorganizacional

Valores

Histórias

Mitos

Normas

Sanções

Vínculos

Pessoas reproduzem

e recriam a

cultura

Clima Organizacional

“ Resultado do estado de espírito ou de ânimo das pessoas , que predomina em um ambiente organizacional em um determinado período. “ -

( LUZ 1995 )

O clima Organizacional representa a forma como os empregados percebem o ambiente da organização; é um retrato do momento atual da empresa é a percepção dos empregados em relação a diversos fatores presentes nas organizações e se estes

estão satisfazendo ou não.

O clima organizacional é abstrato , ele se materializa por meio de indicadores que fornecem sinais sobre sua qualidade, indicando se o clima está bom ou não

Variáveis para medir o clima

Tipo de trabalho realizado;

Salário e benefícios;

Integração entre as pessoas;

Integração entre departamentos;

Liderança;

Comunicação;

Treinamento;

Estabilidade de emprego;

Progresso profissional;

Participação dos empregados.

O CLIMA INFLUENCIA NA CULTURA E POSSUI UMA PESPECTIVA DE CURTO PRAZO; É UM RETRATO DA ORGANIZAÇÃO EM UM DETERMINADO MOMENTO.

Indicadores de Clima Organizacional

Rotatividade ;

Absenteísmo;

Depredação do patrimônio da empresa;

Programas de sugestões com baixa ou nenhuma participação;

Resultados de avaliações de desempenhos;

Desperdício de materiais ;

Greves;

Conflitos entre colaboradores e departamentos;

Queixas na área médica.

Entrevista de desligamento

Identifica o grau de satisfação com diversos motivos que podem levar um empregado a ser demitido ou solicitar demissão

Pontos abordados na entrevista de desligamento

O trabalho em si;

Remuneração;

Liderança;

Tipo de trabalho desenvolvido;

Relacionamento interpessoal;

Comunicação;

Desenvolvimento e oportunidade de progresso profissional;

Condições físicas no trabalho;

Demissão foi iniciativa do empregado;

Empresa demitiu o empregado;

Demissionário saiu da empresa para trabalhar em outra.

Cultura Organizacional

É o conjunto de normas , regras , valores e atitudes . É o modo particular de ser da organização com características próprias que a diferem das demais.

“Cultura organizacional é o padrão compartilhado de crenças e, suposições e expectativas dos membros da organização e a maneira de perceber a organização, suas normas, papéis , valores e ambiente . A cultura disponibiliza formas de pensamentos , sentimento, e reação que guiam a tomada de decisão e as ações “. ( Bowditch e Buono )

A cultura organizacional é como um filme: possui a perspectiva de longo prazo e representa a personalidade da organização.

A cultura exerce uma forma de controle e representa a identidade da organização .

A cultura organizacional é uma das principais causas do clima: a cultura é a causa e o clima a consequência , sendo os dois fenômenos complementares.

O clima é instável e refere-se ao nível de satisfação dos empregados em um dado momento, enquanto a cultura decorre de práticas estabelecidas ao longo do tempo.

“A cultura como um todo é menos explícita que os procedimentos e as regras,

podendo ser comparada a um iceberg em que , nasuperfície , estão os aspectos visíveis, formais , e abaixo dela os aspectos ocultos e não formais “

(Stoner , Freeman e Gilbert )

Aspectos visíveis e formais da cultura – os objetivos , a estrutura , a tecnologia , os recursos financeiros, e as políticas e procedimentos representando a cultura patente.

Abaixo da superfície – representando a cultura latente com aspectos informais : percepção , atitudes , sentimentos , valores , interação e normas grupais.

Aspectos patentes – de mais fácil percepção e compreensão, normalmente são explicitados no discurso e em documentos dos membros de uma organização.

Níveis da cultura organizacional

Artefatos – corresponde ao nível mais superficial e perceptível, que representam os aspectos visíveis , tais como organograma, políticas e diretrizes, produtos e serviços , rituais de integração, padrões de comportamento e vestuário das pessoas.

Valores compartilhados – valores importantes que definem a razão pela qual as coisas são feitas.

Pressuposições básicas – representam o nível mais profundo e oculto da cultura ; são as crenças inconscientes , percepções e sentimentos; são as regras não inscritas.

“Os Dirigentes do nosso tempo só procuram usar o Homem a fim de realizarem grandes coisas. Eu gostaria que eles tentassem um pouco mais : PRODUZIR GRANDES HOMENS “ Marilyn Ferguson

Bibliografia

- Competências Gerenciais - Robert E. Quinn, Michel P. Thompson , Sue R. Faermane Michel McGrath . Editora Elsevier- Campos.

- Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho – Patrícia Itala Ferreira. Editora Gem – Grupo Gerencial Nacional LTC

- Práticas de Recursos Humanos PRH – Ana Maria Limongi França Editora Atlas.

- Manual de Gestão de Pessoas e Equipes Estratégias e Tendências . Coordenação de Gustavo Boog e Magdalena Boog .Editora Gente –

- Fundamentos de Comportamento Organizacional – John R. Schermerhorn,jr –James G. Hunt e Richard N. Osborn

OBRIGADA !

Ana Maria