GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROSrocha.forenaite.com.br/wp-content/uploads/2012/01/MBA_TCC_Gerencia... · Portfólio de 2006 e 2008, e dá continuidade a estudos

GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROS

ANDRÉ COVELINHAS DA ROCHA

Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro

RIO DE JANEIRO OUTUBRO/2011


ANDRÉ COVELINHAS DA ROCHA

Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro

Prof. ALBERTO SULAIMAN SADE JÚNIOR

Orientador


II


André Covelinhas da Rocha Trabalho de Conclusão de Curso desenvolvido durante o curso MBA em Gerência de Projetos, visão PMI, Pós Graduação lato sensu do Centro Universitário da Cidade, UniverCidade, como pré-requisito para obtenção do grau de Especialista em Gerência de Projetos de TI.

__________________________________

Prof Alberto Sulaiman Sade Júnior


III

Este trabalho reflete a opinião do autor e não

necessariamente a da UniverCidade. Autorizo por

meio desta a difusão deste trabalho.

____________________________________ André Covelinhas da Rocha

IV

DEDICATÓRIA

Este trabalho é dedicado a minha família,

especialmente minha mãe, que graças a sua

confiança, seu apoio, seu incentivo e principalmente

pela dádiva da vida, tenho mais uma vez a

oportunidade de expressar a minha opinião. Dedico

também a todos os meus professores, que tanto se

sacrificam para trazer conhecimentos que muitas

vezes excedem os limites do escopo das disciplinas

que ministram. A materialização deste trabalho

reflete todo o ensinamento que foi adquirido.

André Covelinhas da Rocha

V

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por mais esta oportunidade, a

minha mãe, a minha noiva Fabíola, ao meu

orientador, aos demais professores e a todos os meus

amigos, inclusive os de âmbito profissional e

acadêmico, por acreditarem em mim, me apoiarem,

confiarem, incentivarem e também pela

compreensão pelas faltas que deixei no período em

que me dediquei à extenuante tarefa que concluí

com a realização deste trabalho. A minha noiva,

agradeço pela paciência e pelo carinho, e por sempre

me incentivar a fazer e agir da melhor forma

possível, o que me empurra além do limite e faz com

que eu descubra novas capacidades.

André Covelinhas da Rocha

VI

EPÍGRAFE

A possibilidade de realizarmos um sonho é o que torna nossa

vida interessante.

Paulo Coelho

VII

RESUMO

Na constante busca por atualização e aprendizado, os Gerentes de Portfólio se deparam com a

dificuldade em encontrar tempo para pesquisar sobre as alterações realizadas periodicamente

pelo PMI. Tais mudanças são de grande importância e relevância para a área de

Gerenciamento de Portfólio. Com a publicação em 2008 da 2ª edição do Padrão PMI para

Gerência de Portfólio, esta realidade volta à tona.

Esta monografia enfoca a análise do conteúdo das edições dos Padrões PMI para Gerência de

Portfólio de 2006 e 2008, e dá continuidade a estudos realizados anteriormente, publicados em

artigos de profissionais da área, com o intuito de auxiliar pesquisadores e outros profissionais

na busca de informações importantes sobre a evolução histórica da Área de Gerenciamento de

Portfólio, segundo a visão do PMI.

Além disso, esse trabalho faz comparação com os conceitos apresentados por Kaplan e

Norton, no que se refere à implantação do plano estratégico.

Palavras chave: Portfólio, Gerenciamento de Projetos, PMI, Ferramentas e Técnicas.

VIII

ABSTRACT

In the constant search for upgrading and learning, the Portfolio Managers come across with

the difficulty in finding time to research about the changes of PMI, periodically made. These

changes are of great importance and relevance to the Portfolio Management Area. With the

2nd edition of PMI Standard for Portfolio Management, 2008 publication, this reality comes

back.

This monograph focuses on the contents analysis of the PMI Standard for Portfolio

Management 2006 and 2008 editions, and keeps on going previously performed studies,

published in articles of market professionals, in order to help researchers and other

professionals in the search of important information about the historical evolution of the

Portfolio Management Area, according to the vision of PMI.

Besides, this work compares the concepts presented by Kaplan and Norton, in relation to the

implementation of the strategic plan.

Keywords: Portfolio, Project Management, PMI, Tools & Techniques.

IX

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Contexto Organizacional .................................................................................. 51

Figura 2: Sistema Gerencial ............................................................................................ 52

Figura 3: Modelo de Componente ................................................................................... 53

Figura 4: Traduzindo Visão e Estratégia: As Quatro Perspectivas .................................... 58

Figura 5: Trecho do item Valores da Endeavour. .............................................................. 63

Figura 6: Contexto Organizacional da Gerência de Portfólio ........................................... 64

Figura 7: Organização Matricial Fraca ............................................................................ 65

Figura 8: Influências Organizacionais nos Projetos.......................................................... 65

Figura 9: Diagrama de Fluxo para Perda Total ................................................................. 69

Figura 10: Desafio Estratégico ........................................................................................ 70

Figura 11: BSC da Seguradora Endeavour ....................................................................... 71

Figure 4-3: Multi-Criteria Scoring Model, referenciada na Tabela 5 ............................... 29

Figure 4-4: Graphical Comparison Based on 2 Criteria, ref. na Tabela 6 ........................ 29

Figure 4-5: Single Criterion Priorization Model, referenciada na Tabela 8 ...................... 31

Figure 4-6: Multiple-Criteria Weighted Ranking, referenciada na Tabela 8 ...................... 31

Figure 4-7: Portfolio Balancing Using Indicators Criteria, ref. na Tabela 9 .................... 33

Figure 4-8: Portfolio Balancing Using SC & TBUnits, ref. na Tabela 9 ........................... 33

Figure 4-9: Graphical Representation of a Project (…), ref. na Tabela 12 ....................... 36

Figure 4-10: Graphical Representation of a Required (…), ref. na Tabela 13 .................. 37

Figure 5-2: Portfolio Risk Management Process Diagram, ref. na Tabela 14 ................... 38

Figure 5-3: Examples of a Risk Breakdown Structure (RBS), ref. na Tabela 14 ................ 39

Figure 5-4: Cause and Effect Diagram to Analyze (…), ref. na Tabela 14 ........................ 39

Figure 5-5: Influence Diagram Applied to Selection of (…), ref. na Tabela 14 ................. 40

Figure 5-7: Probability Distributions, referenciada na Tabela 15 ..................................... 41

Figure 5-8: Probability and Impact Matrix, referenciada na Tabela 15 ............................ 42

Figure 5-9: Na Example of Financial Metrics, referenciada na Tabela 15 ........................ 42

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Comparação Estrutural entre as Edições do SPM ............................................. 20

Tabela 2: Processos relacionados à Governança de Portfólio ........................................... 22

Tabela 3: Processos relacionados a Riscos de Portfólio.................................................... 25

Tabela 4: Ferramentas da Fase Identificação.................................................................... 27

Tabela 5: Ferramentas da Fase Categorização .................................................................. 27

Tabela 6: Ferramentas da Fase Avaliação......................................................................... 28

Tabela 7: Ferramentas da Fase Seleção ............................................................................ 30

Tabela 8: Ferramentas da Fase Priorização ...................................................................... 31

Tabela 9: Ferramentas da Fase Balanceamento ................................................................ 32

Tabela 10: Ferramentas da Fase Comunicação de Ajustes ................................................ 34

Tabela 11: Ferramentas da Fase Autorização ................................................................... 34

Tabela 12: Ferramentas da Fase Revisão e Relatório de Performance .............................. 35

Tabela 13: Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio ................................ 36

Tabela 14: Ferramentas dos Processos de GRP ................................................................ 37

Tabela 15: Ferramentas dos Processos de Analise dos Riscos de Portfólio ....................... 40

Tabela 16: Ferramentas dos Processos de Desenvolvimento de Resposta aos Riscos ....... 43

Tabela 17: Ferramentas dos Processos de M&C de Riscos de Portfólio ........................... 44

Tabela 18: Ocorrência de Ferramentas por PGP no SPM 2008......................................... 45

Tabela 19: Processos relacionados a Riscos de Portfólio .................................................. 46

Tabela 20: Ocorrência de Ferramentas por PGP no SPM 2006......................................... 47

Tabela 21: Ocorrência de Ferramentas por PGP entre as ed. 2006 e 2008 do SPM ........... 48

Tabela 22: Adições de áreas de conhecimento e ferramentas............................................ 49

Tabela 23: Matriz SWOT ................................................................................................ 55

Tabela 24: Pontos Fortes, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças ...................................... 56

LISTA DE SIGLAS

PMI – Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos.

PMBOK – Project Management Body ok Knowledge – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

F&T – Ferramentas e Técnicas

OPM3 – Organizational Project Management Maturity Mode – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais

SWOT – Sigla oriunda do idioma inglês. É um acrônimo de: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

BSC – Balanced Scorecard – Sem tradução formal. É uma metodologia de medição e gestão de desempenho.

KPI - Key Performance Indicator –Indicador-chave de desempenho.

FCS – Fatores Críticos de Sucesso.

MRC – Matriz de Riscos e Controles.

DFD – Diagrama de Fluxo de Dados.

SPM – The Standard For Portfolio Management, ou Padrão para Gerenciamento de Portfólio.

TI – Tecnologia da Informação.

M&C – Monitoramento e Controle.

GRP – Gerenciamento de Riscos do Portfólio.

PGP – Processos de Gerenciamento de Portfólio.

SC&TB – Strategic Categories and Targeted Business Units – Categorias Estratégicas e Unidades Alvo de Negócio.

UGE – Unidade de Gestão Estratégica

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 16

1.1 - OBJETIVO GERAL DO TRABALHO ............................................................. 17

2 - ASPECTOS FORMAIS ............................................................................................. 18

2.1 - CONCEITOS ..................................................................................................... 18

2.1.1 - Conceito de Gestão do Portfólio ............................................................... 18

2.1.2 - The Standart for Portfolio Management .................................................... 19

2.2 - ÁREAS DE CONHECIMENTO ........................................................................ 21

2.2.1 - Área de Conhecimento Governança de Portfólio ....................................... 21

2.2.2 - Grupo de Processos de Alinhamento ......................................................... 22

2.2.3 - Grupo de Processos de Monitoramento e Controle .................................... 22

2.2.4 - Desrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Governança .......... 23

2.2.5 - Descrição dos Processos do Grupo de M&C em Governança .................... 24

2.2.6 - Area de Conhecimento Riscos de Portfólio ............................................... 24

2.2.7 - Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Riscos ................. 25

2.2.8 - Descrição dos Processos do Grupo de M&C em Riscos ............................ 25

2.2.9 - Ferramentas da Área de Conhecimento Governança.................................. 26

2.3 - CONTAGEM DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS ........................................... 45

3 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS ............................................................................... 50

3.1 - SWOT ................................................................................................................ 54

3.1.1 - Combinação de Fatores ............................................................................. 56

3.2 - Balanced Scorecard ............................................................................................ 57

3.2.1 - Perspectivas do BSC ................................................................................. 59

3.3 - ALINHAMENTO DA MATRIZ SWOT COM O BSC ........................................ 59

4 - ESTUDO DE CASO .................................................................................................. 61

4.1 - ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA ENDEAVOUR ............................................. 62

4.1.1 - Estrutura Organizacional........................................................................... 64

4.2 - METODOLOGIAS ............................................................................................ 66

4.2.1 - Classificação de Riscos ............................................................................. 66

4.2.2 - Mapeamento de Riscos ............................................................................. 67

4.2.3 - Matriz de Riscos e Controles .................................................................... 68

4.2.4 - Diagrama de Fluxo de Dados .................................................................... 69

4.2.5 - Desafio Estratégico ................................................................................... 69

4.2.6 - O BSC Endeavour .................................................................................... 70

5 - CONCLUSÃO ........................................................................................................... 72

5.1 - CONSIDERAÇÕES SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ................ 73

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 75

APÊNDICE 1 - FLUXO OPERACIONAL DOS PROCESSOS .................................. 78

APÊNDICE 2 - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS .......................... 79

APÊNDICE 3 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS .......................... 80

APÊNDICE 4 - AVALIAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS ASSOCIADOS ....... 81

APÊNDICE 5 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS RESIDUAIS .................................. 82

APÊNDICE 6 - AÇÕES DE TRATAMENTO DOS RISCOS...................................... 83

16

CAPÍTULO 1

1 INTRODUÇÃO

Com a publicação de 2008 do Padrão PMI para Gerência de Portfólio, ou de

acordo com o título da publicação original, The Standard for Portfolio Management, as

organizações que baseiam seus trabalhos neste guia enfrentam a necessidade de entender o

conteúdo que foi modificado, para que seus Gerentes de Projetos possam adaptar suas técnicas

às novas práticas.

Esta monografia propõe apresentar uma pesquisa bibliográfica sobre a evolução

da área de Gerência de Portfólio, utilizando como fonte as edições de 2006 e 2008 do The

Standard for Portfolio Management (SPM)1 do PMI, e outros artigos publicados (Revista

Mundo PM2).

No segundo capítulo será abordado o tema Gerência de Portfólio, bem como os

conceitos, ferramentas e técnicas utilizadas em suas áreas de conhecimento, seguido de um

detalhamento do SPM.

No terceiro capítulo será apresentada uma análise detalhada de algumas

Ferramentas e Técnicas (F&T) utilizadas no Gerenciamento de Portfólio, e também análises

realizadas a partir do livro “A Execução Premium” (Kaplan e Norton, 2009).

No quarto capítulo será apresentado um estudo sobre o uso do gerenciamento de

portfólio em uma seguradora de médio porte.

1 Padrão do PMI que tem por objetivo descrever as melhores práticas para a gestão de portfólio.

2 A Revista Mundo PM é uma publicação especializada em Gerenciamento de Projeto, Programas e Portfolio.

17

O quinto capítulo conclui a presente monografia e apresenta as considerações

finais.

1.1 OBJETIVO GERAL DO TRABALHO

Esta monografia tem como objetivo levantar informações relevantes ao

mapeamento da evolução dos processos do SPM entre as edições de 2006 e 2008, bem como

promover um estudo de caso sobre os processos empregados pela seguradora Endeavour.

Acredita-se que tal levantamento seja relevante aos profissionais de gerenciamento de

projetos.

18

CAPÍTULO 2

2 ASPECTOS FORMAIS

Este capítulo apresenta os conceitos relacionados à gestão de portfólio, seguido do

detalhamento do padrão de gerência elaborado pelo Project Management Institute

(PMI), desenvolvido com a finalidade de descrever melhores práticas associadas a gestão de

portfólio. Também serão apresentadas ferramentas e técnicas utilizadas no gerenciamento de

portfólio.

2.1 CONCEITOS

Para que possamos prosseguir neste estudo, é necessário que alguns conceitos

sejam explicados, a fim de obter subsídio suficiente para compor conhecimento.

2.1.1 Conceito de Gestão do Portfólio

Portfólios são uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, agrupados

com a finalidade de facilitar o gerenciamento efetivo, de modo a potencializar o alcance dos

objetivos estratégicos do negócio.

19

Segundo o PMI, a “gestão de portfólio de projetos” costuma ser referenciada

simplesmente como “gestão de portfólio”, que é o gerenciamento centralizado de

componentes do portfólio. A gerência central de um ou mais portfólios compreende em

identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas ou qualquer outro

trabalho, com a finalidade de atingir objetivos estratégicos organizacionais. Pode-se entender

então que o objetivo do gerenciamento de portfólios é assegurar que a organização está

“fazendo o trabalho certo”, e não somente “fazendo certo o trabalho”. (PMI The Standard for

Portfolio Management, 2008)

2.1.2 The Standard For Portfolio Management

Em tradução livre para o português, o “Padrão para Gestão de Portfólio”, foi

desenvolvido pelo PMI, e baseia-se no estabelecimento de processos que seguem uma

seqüência lógica de realização, apresentando um agrupamento por similaridade de função.

Tais processos são divididos em áreas de conhecimento.

Em 2006, foram publicados dois novos padrões ou referências pelo PMI, voltados

ao Gerenciamento de Portfólio e Gerenciamento de Programas, respectivamente. O

primeiro é uma expansão do compêndio de informações já fornecidas pelo PMBOK Guide3,

pelo The Standard for Program Management4, e pelo OPM3®5. (PMI The Standard for

Portfolio Management, 2006). O segundo refere-se à gestão de diversos projetos relacionados,

mas não será abordado nesta monografia por não ser o foco da pesquisa.

“The standard is a companion for A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Third Edition and builds on work postulated in the Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), and provides a foundational reference for anyone interested in portfoliomanagement of projects and programs.”

PMI The Standard for Portfolio Management, 2006.

3 O PMBOK Guide é o padrão proeminente global para gerenciamento de projetos.

4 O The Standard for Program Management ou Padrão para Gerenciamento de Programas, fornece um conhecimento detalhado do gerenciamento de programas, de forma a promover eficiência, comunicação e coordenação eficazes.

5 O OPM3 ou Organizational Project Management Maturity Model, é um modelo de referência sobre maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

20

No entanto, a primeira publicação do padrão voltado à gerência de portfólios, de

2006, ainda não levava em consideração o conceito de áreas de conhecimento.

A primeira edição do OPM3 foi publicada em 2003, e definiu três dimensões para

avaliar o grau de maturidade das organizações na aplicação das melhores práticas de

gerenciamento de projetos, programas e portfólios. O PMI até então, possuía somente um guia

de conhecimentos em gerenciamento de projetos: o PMBOK, edição de 1996.

Em 2008, o PMI apresentou a segunda edição do The Standard for Portfolio

Management, ou padrão de gerenciamento de portfólio, substituindo a edição anterior de

2006. A proposta básica é descrever de forma geral, boas práticas associadas ao

gerenciamento de portfólio.

Embora na 1ª edição não exista o conceito de áreas de conhecimento, a 2a edição

introduz este conceito, apresentando pela primeira vez as áreas de Governança de Portfólio e

Gerenciamento de Risco do Portfólio, estabelecendo uma correlação entre estas áreas de

conhecimento e seus grupos de processo.

Além da introdução destas áreas de conhecimento, estabeleceu-se uma

uniformização com os demais padrões do PMI, levando-se em consideração nomes de

processos, bem como a adição de dois novos capítulos. A Tabela 1 exemplifica mudanças

estruturais entre a primeira e a segunda edição do Padrão PMI.

PMI Standard For Portfolio Management (2006)

PMI Standard For Portfolio Management Second Edition (2008)

Section I The Portfolio Management Framework – Chapter 1: Introduction – Chapter 2: Portfolio Management Process Organization

Section I The Portfolio Management Framework – Chapter 1: Introduction – Chapter 2: Portfolio Management Process Organization

Section II The Standard For Portfolio Management – Chapter 3: Portfolio Management Process

Section II The Standard For Portfolio Management – Chapter 3: Portfolio Management Process

-

Section III The Portfolio Management Knowledge Areas – Chapter 4: Portfolio Governance – Chapter 5: Portfolio Risk Management

Section III Appendices

Section IV Appendices

Section IV Glossary and Index

Section V Glossary and Index

Tabela 1: Comparação estrutural entre as edições do The Standard for Portfolio Management Fonte:Adaptado do SPM, 1st and 2nd Editions (PMI, 2006 e 2008)

21

2.2 ÁREAS DE CONHECIMENTO

É interessante notar que o trabalho de gestão de uma forma geral, depende de

conhecimento prévio, e este se assemelha a sua definição formal, pois de acordo com o

Oxford English Dictionary6, conhecimento é definido como: (I) especialidade e habilidades

adquiridas por uma pessoa através de experiência ou educação; compreensão teórica ou

prática de um assunto; (II) o que é conhecido em um determinado campo ou no total; fatos e

informações; ou (III) experiência adquirida pela familiaridade ou conhecimento de um fato ou

situação.

2.2.1 Área de Conhecimento Governança de Portfólio

Governança de portfólio é um conjunto de processos organizacionais inter-

relacionados pelos quais uma organização prioriza, seleciona e aloca recursos internos

limitados, para melhor realizar os objetivos organizacionais.

A governança do portfólio inclui processos necessários à seleção e realização de

investimentos no portfólio, monitoramento e controle dos investimentos realizados,

comunicação de decisões referentes a esses investimentos e a segurança de que os mesmos

continuem alinhados aos objetivos estratégicos da corporação.

Os gerentes de portfólio são responsáveis pela governança de alto nível de um

conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser independentes. Os comitês de

análise de portfólios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam

como um painel de seleção de projetos (PMBOK, 2008).

De acordo com a segunda edição do SPM, é importante que a organização aceite e

possua habilidades para implementar as mudanças recomendadas no processo de

gerenciamento de portfólio. A resistência em lidar com tais mudanças pode ser um obstáculo

na realização completa das melhorias pretendidas pela gerência de portfólio.

6 Dicionário publicado pela Oxford University Press (OUP), considerado um dos mais conceituados dicionários da Língua inglesa (não deve ser confundido com o Oxford Dictionary of English, que possui apenas um volume, e que antes era conhecido como New Oxford Dictionary of English, 1998).

22

2.2.2 Grupo de Processos de Alinhamento

Os processos de alinhamento são responsáveis pela disponibilidade de

informações, considerando as metas estratégicas que devem ser suportadas pelo portfólio, bem

como pelo estabelecimento de regras para avaliar seus componentes.

2.2.3 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho geral

do portfólio está orientado para atingir as métricas previamente estabelecidas pela

organização. Tais processos são responsáveis pela revisão periódica dos indicadores e a

verificação dos benefícios que os componentes do portfólio estão trazendo para a organização.

Os processos relacionados à governança do portfólio para os grupos de

alinhamento, monitoramento e controle serão listados na Tabela 2.

Área de Conhecimento

Grupo de Processos de Alinhamento

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Go

vern

an

ça d

e P

ortf

ólio

Identificação de Componentes Revisão e Relatório de Performance

do Portfólio

Categorização de Componentes Monitoramento das mudanças de

Estratégia do Negócio

Avaliação de Componentes Comunicação de Ajustes de

Portfólio

Seleção de Componentes -

Priorização de Componentes -

Balanceamento de Portfólio -

Autorização de Componentes -

Tabela 2: Processos Relacionados à Governança de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

É importante ressaltar que os processos listados na Tabela 2 são sequenciais, e que

todas as etapas do grupo alinhamento devem ser executadas na ordem apresentada. Algumas

23

destas etapas são eliminatórias, e ao final do processo, apenas terão continuidade os

componentes (projetos, programas ou sub-portfólios) que possuírem sua viabilidade

mensurada.

2.2.4 Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Governança

Para que se possa entender melhor a Tabela 2, os processos do grupo de

alinhamento nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for Portfolio

Management, 2008)

Identificação de Componentes: Tem como propósito manter uma lista de

componentes que sejam relevantes, com informações suficientes para permitir seu

gerenciamento.

Categorização de Componentes: Associa componentes a categorias

relevantes, através das quais um conjunto comum de filtros e critérios de decisão podem ser

aplicados para avaliação, seleção, priorização e balanceamento.

Avaliação de Componentes: Os componentes são avaliados para proporcionar

parâmetros de comparação, a fim de facilitar o processo de seleção.

Seleção de Componentes: Produzir um subconjunto dos componentes, com

base nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização.

Priorização de Componentes: Permite que uma organização compare

objetivamente cada componente em relação a todos os outros componentes selecionados,

utilizando critérios definidos pela organização.

Balanceamento de Componentes: Resulta no conjunto de componentes com

maior potencial para suportar coletivamente as iniciativas estratégicas da organização e

alcançar os objetivos estratégicos.

Autorização de Componentes: O propósito deste processo é alocar

formalmente os recursos necessários para desenvolver planos de negócios ou executar os

componentes selecionados e comunicar formalmente as decisões de balanceamento do

portfólio.

24

2.2.5 Descrição dos Processos do Grupo de Monitoramento e Controle em Governança


monitoramento e controle nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for


Revisão e Relatório de Performance do Portfólio: O objetivo é coletar

indicadores de desempenho, relatá-los e revisar o portfólio numa freqüência já determinada

para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional, e também a utilização efetiva

dos recursos.

Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio: Permite que a

equipe do gerenciamento de portfólio responda às mudanças na estratégia de negócios.

Comunicação dos Ajustes do Portfólio: O objetivo é comunicar as mudanças

no portfólio para as partes interessadas, a fim de alinhar expectativas e prover um

entendimento claro quanto ao impacto da mudança.

2.2.6 Área de Conhecimento Riscos do Portfólio

O gerenciamento de riscos refere-se à análise de condições ou eventos que, uma

vez ocorridos, possam causar efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo

estratégico do portfólio. O objetivo da gestão de riscos no portfólio de projetos de uma

organização é maximizar a probabilidade ou o impacto de eventos positivos e minimizar esses

mesmos fatores, uma vez que possam influenciar negativamente o portfólio.

De acordo com o PMBOK, edição 2008, página 226, o risco de um projeto é

sempre futuro. O risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo

menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e

qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.

De acordo com o PMI, condições de risco podem incluir aspectos do ambiente

organizacional, como por exemplo, práticas gerenciais deficientes (aspecto negativo ou

agravante) ou existência de sistema de gerenciamento integrado (aspecto positivo ou

atenuante). A Tabela 3 lista os processos de gerenciamento de portfólio relacionados a Risco.

25



Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Ge

rên

cia

de

Ris

co

de

Po

rtfó

lio

Identificação dos Riscos do Portfólio

Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio

Análise dos Riscos do Portfólio -

Desenvolvimento das Respostas aos Riscos do Portfólio

-

Tabela 3: Processos relacionados a Riscos de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

2.2.7 Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Riscos


alinhamento nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for Portfolio

Management, 2008)

Identificação dos Riscos do Portfólio: Determina e documenta os riscos que

possam afetar o portfólio.

Análise dos Riscos do Portfólio: Avalia e prioriza os riscos identificados.

Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio: Desenvolve ações para

potencializar riscos positivos e minimizar o impacto dos negativos.

2.2.8 Descrição dos Processos do Grupo de Monitoramento e Controle em Riscos


monitoramento e controle nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for


Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio: O objetivo é rastrear

riscos identificados ou residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia dos planos

estabelecidos.

26

É importante saber que todos os processos apresentados interagem entre si, e

também com outros processos em outras áreas de conhecimento de gestão de portfólio. Cada

processo citado requer o esforço de uma ou mais pessoas de acordo com o componente ou

elemento do portfólio, sendo que na prática, há uma interação entre os processos, pois

normalmente não são elementos discretos (PMI, 2008).

Riscos conhecidos podem ser gerenciados proativamente, pois foram identificados

e analisados. Riscos desconhecidos podem ser tratados, por exemplo, através de reservas de

contingência. Esta alternativa também é aplicável caso o risco conhecido não possua um plano

adequado de mitigação ou resposta preventiva. A resposta aos riscos reflete a condição da

organização em balancear riscos aceitáveis e não aceitáveis (PMI, 2008).

2.2.9 Ferramentas da Área de Conhecimento Governança

Ferramentas e Técnicas (F&T) para identificação de componentes ajudam as

organizações a produzirem listas de componentes caracterizados por um conjunto comum de

chaves descritivas, a fim de realizar uma posterior comparação, avaliação e seleção. Algumas

destas chaves descritivas também podem ser usadas como filtros preliminares, permitindo a

aceitação ou rejeição de componentes para posterior avaliação e implementação.

Para os diversos estágios do processo de gerenciamento de portfolio, diversas

F&T podem ser utilizadas. Nesta monografia, a fim de facilitar o entendimento, optou-se por

utilizar um formato tabelar na descrição das ferramentas e técnicas. Neste formato, é possível

identificar a quantidade de ferramentas existentes para cada processo. Vale ressaltar que o

documento fonte destas informações utiliza um formato diferente, que não facilita o processo

de contagem de ferramentas. Também é importante informar que a língua utilizada no

documento fonte é o inglês, e que se optou por não traduzir o texto que descreve as F&Ts a

fim de preservar a informação original, pois divergências de interpretação e tradução

poderiam ocorrer.

A fase que possui o nome de Identificação, possui 4 ferramentas. Estas

ferramentas serão melhor descritas na Tabela 4. As informações estão em inglês, que é o

idioma utilizado nos padrões do PMI pesquisados.

27

01

Documentation of All Inventoried Components Based on Key Descriptors

The component sponsor provides documentation of all inventoried components based on key descriptors to ensure a common base of comparison. Acceptance levels, if and whenever required to filter/eliminate components, might be predetermined for some of the descriptors.

02

Comparisons of All Inventoried Components with Component Definition

A preliminary comparison of all inventoried components against the component definition is used to identify components that meet requirements for consideration. As mentioned in Section 4.1.1.27, the component definition is used to make a first screening on the component list. For example, to be part of the portfolio, a component should be greater than a predetermined minimum size and be in line with the basic strategic objectives.

03 Identification of Components

The identification of components is to list all components that qualify to be part of the portfolio.

04

Expert Judgment

Expert judgment is often used to identify the components. Such judgment and expertise can be applied to any technical and management details during this process.

Tabela 4: Ferramentas da Fase Identificação Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

A fase que possui o nome de Categorização, possui 2 ferramentas. Estas

ferramentas serão melhor descritas na Tabela 5.

01

Categorization of Components

Each identified component along with the key descriptors is compared to the categorization criteria and is assigned to a given category for the purpose of comparing, evaluating, measuring, and selecting between similar components.

02

Expert Judgment

The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to categorize the components. Such judgment and expertise is applied to any technical and management details during this process.

Tabela 5: Ferramentas da Fase Categorização Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

7 Section 4.1.1.2 of The Standard for Portfolio Management 2nd Edition

28

A fase que possui o nome de Avaliação, possui 3 ferramentas, que serão melhor

descritas na Tabela 6.

01

Scoring Model Comprising Weighted Key Criteria

Scoring models constitute one possible method used to evaluate components and make them comparable. As illustrated in Figure 4-3, a scoring model consists of a series of evaluation criteria having a weight expressed as a percentage and a score. The evaluation criteria may comprise items such as strategic alignment, business unit priorities alignment, contractual requirement, financial benefits, soft benefits, risks, etc. The weight for each criterion is expressed in percentages (that in total must add up to 100%) and determines the relative importance of each criterion in the component evaluation. The score applies to each criterion and should be discriminating (such as 0, 5, and 10). The score measures if each criterion is met or not. Each score level must be clearly defined to ensure consistent evaluation from component to component. The score multiplied by the weight provides a value for each criterion and the total of all these criteria values is the total value of the component.

02

Graphical Representations

Various graphical representations may also be used to facilitate comparisons between the components being evaluated. Graphical representations include such things as histograms, pie charts, line charts and bubble charts. Two-criterion comparison grids, like the example illustrated in Figure 4-4, are among the most utilized and effective graphical tools to compare components that must meet more than one selection criterion. A typical pair of criteria used by organizations is benefits (Criterion 1) vs. strategic alignment (Criterion 2).

03

Expert Judgment

The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to compare the components and to apply it to any technical and management details during this process. The portfolio management team also applies expert judgment to identify relationships between components which are under consideration. Such relationships may be independent components or components coupled together which include: • Dependencies, • Redundancies, • Partial overlap, and • Mutual exclusivity of components.

Tabela 6: Ferramentas da Fase Avaliação Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

29

“Figure 4-3: Multi-Criteria Scoring Model”, referenciada na Tabela 6 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

“Figure 4-4: Graphical Comparison Based on 2 Criteria”, referenciada na Tabela 6

Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

As imagens de nome “Figure-4-3” e “Figure-4-4” foram incluídas nesta

monografia por serem referenciadas na Tabela 6, e fazem parte de seu entendimento.

30

A fase que possui o nome de Seleção, possui 4 ferramentas, que serão melhor


01

Human Resource Capacity Analyses

The human resource capacity will be a limiting factor for the number of projects or the size of projects the organization can execute. The portfolio management team must conduct a human resource capacity analysis to understand the capacity of the organization to source and execute the selected projects. The portfolio management team should perform the analysis on organizational skill sets to determine the constraint generated by certain skill-set limitations. Internal resource capacity must be measured and external resource availability must be established to complete the picture.

02

Financial Capacity Analyses

The portfolio management team must conduct a financial resource capacity analysis to understand the capacity of the organization to finance the selected projects. The analysis must be done through the financial and/or budget process of the organization. Internal financial capacity must be measured and external financial resource availability must be established to have a complete picture. The financial resource capacity will be a constraining factor for the number of projects or the size of projects the organization can execute. Financial capacity interacts with Human Resource Capacity Analysis and Asset Capacity Analysis including the potential for training budgets, hiring outside resources and make or buy decisions.

03

Asset Capacity Analyses

An asset resource capacity analysis must be conducted to understand the physical needs of the organization to support the selected projects. The analysis must be done by type of assets (equipment, buildings, etc.) to understand the constraint generated by certain asset limitations. The asset capacity will be a limiting factor for the number of projects and the size of projects the organization can execute.

04

Expert Judgment

The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to select the components. The portfolio management team uses expert judgment to assign a component score which will provide a foundation for determining the list of components that will be selected for prioritization and balancing. The portfolio management team applies such judgment and expertise to any technical and management details during this process.

Tabela 7: Ferramentas da Fase Seleção Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

A fase que possui o nome de Priorização, possui 3 ferramentas, que serão melhor


31

01

Weighted Ranking

Weighted ranking ranks components within each category based on values assigned. Components are ranked from high to low (or low to high depending upon the organization’s preference) according to pre-established criteria. Ranking can be done using one or more criteria as illustrated in Figures 4-5 and 4-6.

02

Scoring Techniques

The numerical methods that are used to consolidate ranked components within each category as shown in Figure 4-6.

03

Expert Judgment

Expert judgment is often used to assess the inputs needed to determine how to prioritize components. Such judgment and expertise is applied to any technical and management details during this process.

Tabela 8: Ferramentas da Fase Priorização Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

“Figure 4-5: Single Criterion Priorization Model”, referenciada na Tabela 8


“Figure 4-6: Multiple-Criteria Weighted Ranking”, referenciada na Tabela 8


32



A fase que possui o nome de Balanceamento, possui 6 ferramentas, que serão

melhor descritas na Tabela 9.

01

Cost Benefit Analysis

Any financial analytical method preferred by the organization. These methods may include: Net Present Value (NPV), Discounted Cash Flow (DCF), Internal Rate of Return (IRR), cost benefit ratio, payback, and options analysis.

02

Quantitative Analysis

Quantitative analysis may include the use of spreadsheets or other tools to examine factors of interest, such as resource loading requirements over time or cash flow.

03

Scenario Analysis

This analytical method enables decision makers to create a variety of portfolio scenarios using different combinations of both potential components and current components. The analysis can be further enhanced by incorporating numerous baselines.

04

Probability Analysis

These methods may include decision trees, flowcharts, and Monte Carlo simulation. Components are evaluated using success and failure probabilities for estimated cost, anticipated revenues, risk, and other criteria.

05

Graphical Analytical Methods

These are graphical methods such as risk vs. return charts, histograms, pie charts, and other methods to evaluate the portfolio. The figures 4-7 and 4-8 illustrates two of the graphical representations often used by organizations to balance and monitor their portfolios.

06

Expert Judgment

The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to determine how to balance the portfolio. Such judgment and expertise are applied to any technical and management details during this process.

Tabela 9: Ferramentas da Fase Balanceamento Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

33

“Figure 4-7: Portfolio Balancing Using Indicators Criteria”, referenciada na Tabela 9 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

“Figure 4-8: Portfolio Balancing Using SC & TB Units”, referenciada na Tabela 9 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)



A fase que possui o nome de Comunicação de Ajustes, possui 1 ferramenta, que

será melhor descrita na Tabela 10.

34

01

Communication Requirements Analysis

Analyzing communication requirements results in the sum of the needs of all stakeholders, the type and format of information are combined with the value of that information based on the needs of each stakeholder and group of stakeholders.

Tabela 10: Ferramentas da Fase Comunicação de Ajustes Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

A fase que possui o nome de Autorização, possui 3 ferramentas, que serão melhor


01

Portfolio Management Roles and Responsibilities Document

The portfolio management roles and responsibilities document identifies stakeholders and then defines roles and specifies responsibilities for all participants in the portfolio management process.

02

Portfolio Management Communication Plan

The portfolio management communication plan defines all communication needs, establishes communication requirements, specifies communication frequency, and identifies recipients for information associated with the portfolio management process.

03

Portfolio Authorization Process

The authorization process specifies the formal authorization of the portfolio and its components, expectations, budgets, timing, and revisions.

Tabela 11: Ferramentas da Fase Autorização Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

A fase que possui o nome de Revisão e Relatório de Performance, possui 6

ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 12.

35

01

Project/Portfolio Management System

The portfolio management system is the central, typically electronic, repository for component-level information that can be rolled up for management analysis and decisions. It can exchange information with the systems and applications used by components.

02

Financial Reporting Systems

Like the portfolio management system, the financial reporting systems provide data that managers use to determine whether components should be removed, reprioritized, or realigned within the portfolio.

03

Performance Measurement Techniques

Each portfolio should specify performance measurement techniques that can be utilized via a reporting tool with defined and repeatable business rules. The performance measurement techniques should include analytical and/or business rules that will support measurement of the project and its business case. • Progress measurement techniques. The tools and techniques used at the portfolio level are similar to those used in a component, such as earned value. • Value measurement techniques. The portfolio is also interested in the value resulting from the component's progress and how the component is contributing to the strategic goals. This is where management applies performance indicators and models which the organization may be using to measure strategic performance.

04


Progress measurement techniques can also use graphical representations to help compare desired and/or planned situations with actual situations. A typical graphical tool used is the “traffic light” analogy. Performance results are compared to planned/desired values for different indicators using a three-color coding representation with an identified scale acceptable by all and defined in the graph: • GREEN: Evolution/forecast situation in line with desired results. • YELLOW: Some difficulty encountered/perceived but effective corrective action possible or being implemented. • RED: Critical situation calling for re-planning, an urgent intervention, that might even include postponing implementation or terminating the component. “Radar” graphs can also be used to compare a project evolution with its desired performance and/or global portfolio performance criteria as illustrated in Figure 4-9.

05

Portfolio Management Resources

Depending upon the size and complexity of an organization, a single person or a team may manage the portfolio, and senior management or a specially chartered review board may make decisions regarding components. The portfolio manager should aligned performance review and reporting roles and responsibilities across each component.

06

6 Portfolio Management Performance Variance/Alert Techniques

Performance Variance/Alert Techniques should support content and be in a format that is standardized across each program and project within the portfolio.

Tabela 12: Ferramentas da Fase Revisão e Relatório de Performance Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

36

“Figure 4-9: Graphical Representation of a Project and How it Performs Compared to Preset Performance Criteria”, referenciada na Tabela 12 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

A imagem de nome “Figure-4-9” foi incluída nesta monografia por ser

referenciada na Tabela 12, e faz parte de seu entendimento.

A fase que possui o nome de Monitoramento das Mudanças de Estratégia do

Negócio, possui 3 ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 13.

01

Expert Judgment

Use expert judgment often to assess whether a strategic change will occur and what will be its effect on the current portfolio.

02

Criteria Re-weighting

Changing business conditions might necessitate reconsideration of the original criteria used for both aligning and monitoring the project portfolio and its components. This will result in a change in the weights assigned to key indicators and criteria and/or inclusion of new criteria for the subsequent realignment of the components to address new business conditions.

03


The portfolio management team can use graphical representations to illustrate required changes to portfolio management criteria following a change in business conditions. The example illustrated in Figure 4-10 shows that strategic changes, seen with dark circles at Criterion A and Criterion B, call for changes to the original weighting to occur due to new business conditions. This causes re-weighting of two of the six criteria used for portfolio management by the impacted organization.

Tabela 13: Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

37

“Figure 4-10: Graphical Representation of a Required Change in the Weighting to Use for 2 Criteria”, referenciada na Tabela 13




A fase que possui o nome de Ferramentas dos processos de Gerenciamento de

Riscos do Portfólio, possui 5 ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 14.

01

Documentation Reviews

A structured review may be performed of component documentation, including plans, assumptions, files from prior projects, and other information. Risks can be identified not only from the content of the individual documents but also from the level of alignment between those plans and the portfolio requirements and assumptions.

02

Information Gathering Techniques

Examples of information gathering techniques used in identifying risk can include: • Brainstorming. The goal of brainstorming is to obtain a comprehensive list of risks. The portfolio team often performs brainstorming with a multidisciplinary set of experts not on the team. The group generates ideas about portfolio and component risks under the leadership of a facilitator. Categories of risk as detailed in a risk breakdown structure (RBS) (Figure 5-3) can be used as a framework. The group then assigns categories and refines definitions for identified risks. • Delphi technique. The Delphi technique is a way to reach a consensus within a group of experts. Risk experts participate in this technique anonymously. A facilitator uses a questionnaire to solicit ideas about the important portfolio risks. The facilitator summarizes the responses and then redistributes them to the experts for further comment. Consensus may be reached in a few rounds of this process. The Delphi technique helps reduce bias in the data and ensures that each participant’s input is taken into account objectively. • Interviewing. Interviewing experienced component participants, stakeholders, and subject matter experts can help identify risks. Interviews are one of the main sources of risk identification data gathering.

38

• Root cause identification. This is an inquiry into the essential causes of a risk or set of risks. It can help to enhance the definition of the risk and allows grouping risks by causes. Effective risk responses can be developed if the root cause of the risk is addressed. • Strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis. This technique ensures examination of the portfolio from each of the SWOT perspectives to increase the breadth of considered risks.

03

Checklist Analysis

Risk identification checklists can be developed based on historical information and knowledge that has been accumulated from previous projects and from other sources of information. The lowest level of the RBS can also be used as a risk checklist. While a checklist can be quick and simple, it is impossible to build an exhaustive one. Care should be taken to explore items that do not explicitly appear on the checklist. The checklist should be reviewed during component closure to improve it for use on other components within the portfolio.

04

Assumptions Analysis

The portfolio team conceives and develops every portfolio based on a set of hypotheses, scenarios, or assumptions. Assumptions analysis is a tool that explores the validity of assumptions as they apply to the portfolio and its components. It identifies risks due to inaccuracy, inconsistency, or incompleteness of assumptions. In a similar way, the portfolio team may identify additional risks by considering the possibility of relaxing one or more constraints.

05

Diagramming Techniques

Risk diagramming techniques may include the following: • Cause-and-effect diagrams. These are also known as Ishikawa or fishbone diagrams, and are useful for identifying causes of risks (Figure 5-4). • System or process flow charts. These are charts that are used to describe the sequence and relationships of various elements of a system or process, such as Figure 5-2. • Influence diagrams. These are representations of situations showing causal influences, chronological ordering of events, and other relations among variables and outcomes (Figure 5-5).

Tabela 14: Ferramentas dos processos de Gerenciamento de Riscos do Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

“Figure 5-2: Portfolio Risk Management Process Diagram”, referenciada na Tabela 14 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

39

“Figure 5-3: Examples of a Risk Breakdown Structure (RBS)”, referenciada na Tabela 14 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)



“Figure 5-4: Cause and Effect Diagram to Analyze Potential Contributions to Portfolio Sucess”, referenciada na Tabela 14


40

“Figure 5-5: Influence Diagram Applied to Selection of a Category of Investment”, referenciada na Tabela 14 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)



A fase que possui o nome de Analise dos Riscos de Portfólio, possui 2


01

Risk Probability and Impact Assessment

Risk probability assessment determines the likelihood of occurrence of each specific risk. Risk impact assessment investigates the potential effect, both negative effects for threats and positive effects for opportunities, on one or more of the portfolio’s objectives. Probability and impact are assessed for each identified risk. Risks can be assessed in interviews or meetings with participants who have been selected for their familiarity with the risk categories on the agenda. Portfolio team members and knowledgeable persons from outside the portfolio are included. Expert judgment is required since there may be little information on risks from the organization’s database of past portfolios, programs, and projects. An experienced facilitator may be required to lead the discussion since the participants may have little experience with risk assessment. The level of probability for each risk and its impact on each objective is evaluated during the interview or meeting. Explanatory details, including assumptions justifying the levels assigned, are also recorded. Risk probabilities and impacts are rated according to the definitions given in the risk management plan. Sometimes, risks with obviously low ratings of probability and impact will not be retained for additional work, but will be included in a general category for monitoring (a “watchlist”). Typical tools are: • Interviewing techniques; • Probability distributions (Figure 5-7); • Probability and Impact Matrix as described in the PMBOK® Guide – Fourth Edition (Figure 5-8); • Financial analysis tools (expected monetary value, economic value added, etc.) as shown in Figure 5-9.

41

02

Risk Combining and Modeling Techniques

Portfolio risk is the result of the risks generated by the components as well as those due to the structure and composition of the portfolio. The interaction and combined effects of these risks also need to be evaluated in order to understand the total set of portfolio-level risks. Typical tools are as follows: • Sensitivity analysis. Sensitivity analysis helps determine which risks have the most potential impact on the portfolio. It examines the extent to which the uncertainty of each element affects the respective objective when all other uncertain elements are held at their baseline values. One typical graphical output of sensitivity analysis is the tornado diagram; this is useful for displaying which parameters lead to a high degree of variability and which have less effect. • Modeling and simulation. Simulation uses a model that translates the uncertainties specified at a detailed level of the portfolio into their potential combined impact on portfolio objectives. Simulations are typically performed using the Monte Carlo technique. In a simulation, the model is computed many times (iterated). At each iteration, the input values (such as cost of project elements or duration of schedule activities) are randomized in accordance with the probability distribution of the corresponding variable. The outputs of each iteration are consolidated to provide a frequency distribution for the values of each key parameter (such as total cost or completion date) (Figure 5-9).

Tabela 15: Ferramentas dos processos de Analise dos Riscos de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

“Figure 5-7: Probability Distributions”, referenciada na Tabela 15 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

42

“Figure 5-8: Probability and Impact Matrix”, referenciada na Tabela 15 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)



“Figure 5-9: Na Example of Financial Metrics”, referenciada na Tabela 15 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)



43

A fase que possui o nome de Desenvolvimento de Resposta aos Riscos, possui 2


01

Response Strategy Selection

Selection of the strategy involves examining each of the potential response strategies and then selecting the most appropriate approach. This needs to be carried out for threats and for opportunities, and the set of resultant actions needs to be integrated and analyzed. • Strategies for Threats. Three strategies typically deal with risks that may have negative impacts on portfolio objectives if they occur. These strategies are to avoid, transfer, or mitigate the risk: - Avoid. Risk avoidance involves changing the portfolio management plan to eliminate the threat posed by an adverse risk, to isolate the portfolio’s objectives from the risk’s impact, or to relax or abandon the objective that is in jeopardy. - Transfer. Risk transference requires shifting the negative impact of a threat with, potentially, ownership of the response, to a third party. Transferring the risk simply gives another party responsibility for its management; it does not eliminate it. Transferring liability for risk is most effective in dealing with financial risk exposure. Risk transference nearly always involves payment of a risk premium to the party taking on the risk. Transference tools can be quite diverse and include, but are not limited to, the use of insurance, performance bonds, warranties, guarantees, etc. The portfolio manager may use contracts to transfer liability for specified risks to another party. - Mitigate. Risk mitigation implies a reduction in the probability and/or impact of an adverse risk event to an acceptable threshold. Taking early action to reduce the probability and/or impact of a risk occurring is often more effective than trying to repair the damage after the risk has occurred. • Strategies for Opportunities. Three responses are suggested to deal with risks with potentially positive impacts on portfolio objectives. These strategies are to exploit, share, or enhance the risk. - Exploit. This strategy may be selected for risks with positive impacts where the organization wishes to ensure that the opportunity is realized. It seeks to eliminate the uncertainty associated with a particular upside risk by making the opportunity happen. Example of such responses would be assigning more talented resources to a component to reduce the time to completion. - Share. Sharing a positive risk involves allocating some or all of the ownership to a third party more likely to be able to exploit the opportunity, in exchange for a participation in the corresponding benefits. Examples of sharing actions include forming risk-sharing partnerships, joint ventures, with the express purpose of managing opportunities. - Enhance. This strategy modifies the “size” of an opportunity by increasing probability and/or positive impact and by identifying and maximizing key drivers of these positive-impact risks. Seeking to facilitate or strengthen the cause of the opportunity and proactively targeting and reinforcing its trigger conditions might increase probability. Impact drivers can also be targeted, seeking to increase the component’s susceptibility to the opportunity. • Strategies for Both Threats and Opportunities: - Acceptance. Some risks have to be accepted because it is not possible to respond to all of the risks in a portfolio and remain viable. Acceptance indicates that the portfolio team has decided not to change the portfolio management plan to deal with a risk or is unable to identify any other suitable response strategy. It may be adopted for either threats or opportunities. Acceptance can be either passive or active. Passive acceptance requires no action leaving the portfolio team to deal with the threats or opportunities as they occur. The most common active acceptance strategy is to establish a contingency reserve, including amounts of time, money, or resources to handle known—or even sometimes potential, unknown—threats or opportunities. - Contingent Response Strategy. The portfolio manager designs some responses for use only if certain events occur. For some risks, it is appropriate for the portfolio team to make a response plan that will only be executed under certain predefined conditions, if it is believed that there will be sufficient warning to implement the plan. The portfolio manager should define and track events or conditions that trigger the contingency response, such as missing intermediate milestones or gaining higher priority with a supplier.

44

02

Scenario Analysis

Once the set of actions based on the selected strategies has been defined, the potential result of these actions must be assessed with respect to the success criteria of the portfolio. This may entail repeating the processes for identifying and analyzing portfolio risks. It also entails modifying the existing plans where necessary in order to ensure that the response actions become an integral part of the portfolio plan.

Tabela 16: Ferramentas dos processos de Desenvolvimento de Resposta aos Riscos Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

A fase que possui o nome de Monitoramento e Controle de Riscos de Portfólio,

possui 4 ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 17.

01

Portfolio Risk Reassessment

The Monitor and Control Portfolio Risk process often requires identification of new risks and analysis and response planning, using the other processes of this chapter as appropriate. Portfolio risk reassessments should be scheduled either at fixed periods or in conjunction with specific events in the project life cycle. The amount and detail of repetition that is appropriate depends on how the portfolio progresses relative to its objectives. For instance, if a risk emerges that was not anticipated in the risk register or included on the watchlist, or if its impact on objectives is different from what was expected, the planned response may not be adequate. It will then be necessary to perform additional response planning to control the risk.

02

Portfolio Risk Audits

Risk audits examine and document the effectiveness of risk responses in dealing with identified risks and their root causes, as well as the effectiveness of the risk management process.

03

Variance and Trend Analysis

The portfolio manager should review trends in the portfolio’s execution using performance data. Outcomes from these analyses may help forecast potential longer-term deviation of the portfolio from strategic targets. Deviation from the baseline plan may indicate the potential impact of threats or opportunities. Trends are also useful for evaluating the effectiveness of earlier response actions.

04

Status Meetings

Portfolio risk management should be an agenda item at periodic status meetings. The duration of the discussion may vary depending on the risks that have been identified, their priority, and difficulty of response.

Tabela 17: Ferramentas dos processos de Monitoramento e Controle de Riscos de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

45

2.3 CONTAGEM DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS

A primeira edição do SPM não contempla áreas de conhecimento, de forma que

não é possível realizar uma comparação entre elas. No entanto, existe uma sessão de

apêndices, que apresenta algumas ferramentas e técnicas que podem ser contabilizadas e

comparadas, apesar de não fazerem parte de uma área de conhecimento.

Na segunda edição do SPM temos um total de 40 ferramentas diferentes que

auxiliam o Gerenciamento de Portfólio, sendo que algumas são indicadas para mais de um

processo, conforme apresentado na Tabela 18. Vale ressaltar que não existe contagem de

ferramentas e técnicas nos documentos do PMI, o que dificulta a identificação de diferenças

entre os documentos publicados por este instituto.

Nome da F&T Ocorrências

Diagramming Techniques 1

Performance Measurement Techniques 1

Asset Capacity Analyses 1

Identification Of Components 1

Human Resource Capacity Analyses 1

Graphical Analytical Methods 1

Financial Reporting System 1

Financial Capacity Analyses 1

Weighted Ranking 1

Documentation Of All Inventoried Components Based On Key Descriptors 1

Portfolio Authorization Process 1

Criteria Re-Weighting 1

Cost Benefit Analysis 1

Comparison Of All Inventoried Components With Component Definition 1

Communication Requirements Analysis 1

Checklist Analysis 1

Categorization Of Components 1

Assumptions Analysis 1

Documentation Reviews 1

Quantitative Analysis 1

Variance And Trend Analysis 1

Status Meetings 1

46

Scoring Techniques 1

Scoring Model Comprising Weighted Key Criteria 1

Scenario Ananlysis 1

Scenario Analysis 1

Risk Probability And Impact Assessment 1

Risk Combining And Modeling Techniques 1

Information Gathering Techniques 1

Response Strategy Selection 1

Portfolio Management Communication Plan 1

Project/Portfolio Management System 1

Probability Analysis 1

Portfolio Rislk Assessments 1

Portfolio Risk Audits 1

Portfolio Management Roles And Responsibilities Document 1

Portfolio Management Resources 1

Portfolio Management Performance Variance/Alert Techniques 1

Graphical Representations 3

Expert Judgment 7

Tabela 18: Ocorrência de Ferramentas por Processos de Gerenciamento de Portfólio no SPM de 2008. Fonte: Adaptado do artigo “A Natalidade e Mortalidade das F&T no PMBOK” (MundoPM, 2006)

De forma semelhante a segunda edição, será apresentada agora uma lista dos

grupos de processo que estão contemplados no Apendix D da primeira edição do SPM. Os

termos são semelhantes e não sofreram alterações relevantes.



Grupo de Processos de Monitoramento

Nã

o A

plic

áve

l

Identificação Revisão e Relatório de Portfólio

Categorização Mudança Estratégica

Avaliação -

Seleção -

Priorização -

Balanceamento de Portfolio -

Autorização -

Tabela 19: Processos relacionados a Riscos de Portfólio Fonte:O Autor

47

Na primeira edição do SPM temos um total de 24 ferramentas diferentes que

auxiliam o Gerenciamento de Portfólio, sendo que algumas são indicadas para mais de um

processo, conforme apresentado na Tabela 20.


Performance Measurement Techniques 1

Asset Capacity Analyses 1

Identification Of Components 1

Human Resource Capacity Analyses 1

Graphical Analytical Methods 1

Financial Reporting System 1

Financial Capacity Analyses 1

Weighted Ranking 1

Documentation Of All Inventoried Components Based On Key Descriptors 1

Criteria Re-Weighting 1

Cost Benefit Analysis 1

Comparison Of All Inventoried Components With Component Definition 1

Categorization Of Components 1

Quantitative Analysis 1

Scoring Techniques 1

Scoring Model Comprising Weighted Key Criteria 1

Scenario Ananlysis 1

Portfolio Management Communication Plan 1

Project/Portfolio Management System 1

Probability Analysis 1

Portfolio Management Roles And Responsibilities Document 1

Portfolio Management Resources 1

Graphical Representations 3

Expert Judgment 7

Tabela 20: Ocorrência de Ferramentas por Processos de Gerenciamento de Portfólio no SPM de 2006 Fonte: Adaptado do artigo “A Natalidade e Mortalidade das F&T no PMBOK” (MundoPM, 2006)

Para as ferramentas comuns entre as duas edições, os termos usados são os

mesmos, sendo que a única diferença é a quantidade de processos. A Tabela 21 apresenta um

comparativo de ocorrências de F&T.

48


2006 Ocorrências

2008

Diagramming Techniques 0 1

Performance Measurement Techniques 1 1

Asset Capacity Analyses 1 1

Identification Of Components 1 1

Human Resource Capacity Analyses 1 1

Graphical Analytical Methods 1 1

Financial Reporting System 1 1

Financial Capacity Analyses 1 1

Weighted Ranking 1 1

Documentation Of All Inventoried Components Based On Key Descriptors 1 1

Portfolio Authorization Process 0 1

Criteria Re-Weighting 1 1

Cost Benefit Analysis 1 1

Comparison Of All Inventoried Components With Component Definition 1 1

Communication Requirements Analysis 0 1

Checklist Analysis 0 1

Categorization Of Components 1 1

Assumptions Analysis 0 1

Documentation Reviews 0 1

Quantitative Analysis 1 1

Variance And Trend Analysis 0 1

Status Meetings 0 1

Scoring Techniques 1 1

Scoring Model Comprising Weighted Key Criteria 1 1

Scenario Ananlysis 1 1

Scenario Analysis 0 1

Risk Probability And Impact Assessment 0 1

Risk Combining And Modeling Techniques 0 1

Information Gathering Techniques 0 1

Response Strategy Selection 0 1

Portfolio Management Communication Plan 1 1

Project/Portfolio Management System 1 1

Probability Analysis 1 1

Portfolio Rislk Assessments 0 1

Portfolio Risk Audits 0 1

49

Portfolio Management Roles And Responsibilities Document 1 1

Portfolio Management Resources 1 1

Portfolio Management Performance Variance/Alert Techniques 0 1

Graphical Representations 3 3

Expert Judgment 7 7

Tabela 21: Ocorrência de Ferramentas por PGP entre as ed. 2006 e 2008 do SPM Fonte: Adaptado do artigo “A Natalidade e Mortalidade das F&T no PMBOK” (MundoPM, 2006)

Na edição de 2006, tínhamos 24 ferramentas, contra 40 ferramentas da edição de

2008. Foram adicionadas 16 ferramentas, além da inclusão de 2 áreas de conhecimento. A

Tabela 22 exemplifica as adições de áreas de conhecimento e ferramentas.

PMI Standard for Portfolio Management

Edição de 2006 Edição de 2008

Ferramentas 24 40

Área de Conhecimento 0 2

Tabela 22: Adições de áreas de conhecimento e ferramentas. Fonte: O Autor

A segunda edição do SPM realiza o mapeamento de grupos e processos por área

de conhecimento, tal qual são encontradas no PMBOK, 2008. No entanto, quando se

observam os itens entradas, ferramentas e saídas, compreende-se que estes estão relacionados

à gerência de portfólios, e não de projetos, conforme o último citado. (Artigo Mundo PM,

parte 1, 2006)

Em análise, a evolução do conhecimento dentro do PMBOK ocorre quando as

F&Ts sofrem alguma transformação entre as versões publicadas. Normalmente, isso ocorre

por inovação (natalidade) ou desuso (mortalidade) das F&T, devido à necessidade de

especialização do conhecimento ou pela ampliação/restrição do significado de uma F&T

(Artigo Mundo PM, parte 2, 2006). Poderíamos aplicar este mesmo conceito de evolução do

conhecimento para o Padrão PMI de Gerenciamento de Portfólio. Contudo, até a data de

publicação desta monografia, não existia material suficiente para realizar a análise de dados,

visto que a primeira edição deste padrão, não possui o conceito de áreas de conhecimento para

Gerenciamento de Portfólio. Assim, temos apenas o conhecimento descrito na segunda edição

do padrão PMI para Gerência de Portfólio, não cabendo, portanto, o conceito de evolução.

50

CAPÍTULO 3

3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

“Uma estratégia sem táticas é o caminho mais lento para a vitória. Táticas sem estratégia representam o caos que antecede uma derrota.”

Kaplan & Norton, 2009

A gestão dentro de uma organização está diretamente ligada às competências de

seus diretores e gerentes. A competência nada mais é que a capacidade de cada indivíduo de

executar determinada tarefa corretamente. Podemos entender competência como uma

combinação de habilidades, conhecimentos e atitudes, objetivando melhoria de desempenho

de tarefas (Dicionário Webster, 2008, página 17143). Assim, percebemos que a competência

está associada ao recurso humano. Os valores representam princípios, crenças e diretrizes que

orientam as atitudes e comportamento dos seres humanos, seja no âmbito pessoal ou

profissional. De certa forma, eles são os parâmetros e as normas sociais e éticas, que servem

como guia às atividades cotidianas. Assim como as pessoas, empresas também possuem seus

valores, filosofia e forma de conduzir suas ações. Tudo isso se enquadra dentro de um

Contexto Organizacional. A Figura 1 exemplifica esse contexto.

51

Figura 1: Contexto Organizacional Fonte: Artigo Comparando Escritório de Gerenciamento de Projetos e UGE (MundoPM, 2010)8

Na Figura 1, a parte mais alta da pirâmide representa o nível estratégico de uma

organização, onde são tomadas decisões e realizados planejamentos. Neste nível, encontram-

se a missão, visão e valores da empresa. A faixa central ilustra o nível tático, que assessora o

nível estratégico. Neste nível ocorre a interação entre o topo (estratégico) e a base

(operacional), e é nele que são elaboradas metas para alcançar o objetivo estratégico, através

de Planejamento, Gestão de Operações de Alto Nível, e Gestão de Portfólio. A base da

pirâmide representa o nível operacional, onde ocorrem todas as atividades necessárias para

alcançar metas, e assim realizar o objetivo desejado pelo nível estratégico. Nela, encontram-se

as operações rotineiras, os programas e os projetos.

A implementação de estratégias modernas depende de processos operacionais e de

governança muito bem estruturados. Se estes não forem maduros o suficiente, haverá muita

dificuldade na implantação da estratégia. Em contrapartida, um aprimoramento operacional

contribui para a redução de custos, melhoria de qualidade, simplificação e aperfeiçoamento de

processos, e redução de prazos. No entanto, se não houver visão e orientação estratégicas, as

melhorias operacionais que forem implementadas não serão suficientes para uma empresa

alcançar sucesso e se manter no mercado.

Os diversos setores de uma organização não podem operar de forma

independente. As saídas de um processo quase sempre são entradas para outros, de forma que

existe uma relação de interdependência muito forte. Funcionários, dirigentes, acionistas e

prestadores de serviços são igualmente interdependentes, e devem colaborar entre si, de forma

que exista uma concórdia interna e externa na organização. Uma estratégia bem pensada

8 Adaptado da Figura 1.3 do livro “A Execução Premium”, Kaplan e Norton, página 8.

52

considera o entrosamento entre as partes. Dentro de um sistema gerencial, é possível perceber

claramente uma relação de interdependência. A Figura 2 exemplifica esta relação.

Figura 2: Sistema Gerencial Fonte: Artigo Comparando Escritório de Gerenciamento de Projetos e UGE (MundoPM, 2010)9

A Figura 2 representa o sistema gerencial apresentado no livro “A Execução

Premium, Kaplan e Norton, 2009”, e refere-se a um ciclo fechado, como no PDCA10. Neste

ciclo são alimentados os Planos Estratégicos e Operacionais. A sequência deste ciclo se dá a

partir dos estágios 1, 2 e 3, que é onde acontece toda a fase de planejamento. Após estes

estágios, executa-se o planejamento realizado. Esta execução é o estágio 4. No estágio 4, são

fornecidos dados para processos e iniciativas, e após a composição deste conhecimento, os

planos são revistos (estágios 5 e 6), alimentando então o Plano Estratégico e o Plano

Operacional. Vale ressaltar que processos são operações, e iniciativas são projetos ou

programas.

9 Adaptado da Figura 1.3 do livro “A Execução Premium”, Kaplan e Norton, página 8.

10 PDCA: Plan, Do, Check, Act. Técnica utilizada com o intuito de atingir resultados dentro de um sistema de gestão. Pode ser utilizado em qualquer empresa, de forma a garantir o sucesso nos negócios. Sua aplicação independe da área de atuação.

53

Adequando a Figura 2 ao conceito de “processos” e “iniciativas”, temos a Figura

3, que é um diagrama de classes da Unified Modeling Language (UML)11, que ilustra o

conceito de componente.

Figura 3: Modelo de Componente

Fonte: Artigo Comparando Escritório de Gerenciamento de Projetos e UGE (MundoPM, 2010)

O padrão de portfólio se baseia no conceito de componentes. O próprio padrão de

portfólio é um conjunto destes componentes.

Na Figura 3 é possível visualizar funções, metas, ações e resultados. Cada função

pode ter uma ou mais ações, que podem gerar serviços ou produtos. Do mesmo modo, metas

também podem ter mais de uma ação. Chamamos de componente uma ação que pode ser

simples ou composta. Quando se trata de uma ação simples, ela pode ser uma operação ou um

projeto. Operações são atividades rotineiras que apoiam o funcionamento da organização,

correspondem a processos, e em alguns casos é a própria linha de produção. Projeto é um

11 UML: Linguagem de modelagem de terceira geração. Permite a geração de diagramas padronizados, utilizados por desenvolvedores a fim de visualizar os produtos de seus trabalhos.

54

trabalho temporário com um objetivo exclusivo. Normalmente projetos correspondem às

iniciativas. Uma ação composta pode ser um programa ou um portfólio, e também

corresponde as iniciativas. Programas são um grupo de projetos relacionados, gerenciados em

conjunto para o alcance de benefícios que não seriam alcançados individualmente. Portfólio é

um conjunto de programas e projetos que não são necessariamente relacionados, mas que são

gerenciados em grupo para atender objetivos estratégicos.

O grande número de ferramentas de formulação estratégica e melhorias

operacionais disponíveis no mercado gera uma lacuna entre estratégia e operações. Se estas

não estiverem alinhadas e integradas, não será possível alcançar melhorias contínuas nos

processos empresariais.

Existem várias ferramentas de planejamento e gestão estratégica. No entanto,

nesta monografia serão abordadas apenas duas, que são de extrema importância: A análise

SWOT e o BALANCED SCORECARD.

3.1 SWOT

Vivemos em tempos de extrema complexidade, aceleração e mudanças. Tomar a

decisão certa é extremamente importante para o planejamento estratégico. É correto dizer que

todas as organizações e indivíduos têm seu conjunto de forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças.

A técnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats)12 auxilia na

elaboração do planejamento estratégico das organizações.

A análise SWOT é uma ferramenta de análise estratégica muito antiga e

elementar, utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma empresa, identificar

oportunidades emergentes, e também ameaças preocupantes a uma determinada organização

(A Execução Premium, Kaplan e Norton, 2009). Estas variáveis podem ser colocadas em uma

matriz chamada “Matriz SWOT”, conforme exemplificado na Tabela 23.

12 Em tradução livre para o português: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

55

SWOT Favorável à realização da Visão

Organizacional Desfavorável à realização da

Visão Organizacional

Atributos Internos Pontos Fortes Pontos Fracos

Atributos Externos Oportunidades Ameaças

Tabela 23: Matriz SWOT Fonte: A execução Premium (Kaplan e Norton, 2009), página 50.

Na tabela apresentada, os atributos externos e internos são classificados,

respectivamente, como oportunidades e ameaças, e os atributos internos, como pontos fortes e

pontos fracos.

Quando bem conduzidas, as análises externas e internas fornecem grande

quantidade de informações à equipe gerencial, embora muitas delas possam gerar confusão se

examinadas em agregado.

Para a implementação de uma análise SWOT como ferramenta voltada à

elaboração de um conjunto de estratégias, algumas diretrizes devem ser observadas. Nesta

monografia optou-se por utilizar um formato tabelar para descrição destas diretrizes, a fim de

manter o padrão utilizado no Capítulo 2. Junto às descrições, foram sugeridas questões de

auxílio ao levantamento dos pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças, conforme

descrito na Tabela 24.

O diferencial do SWOT é a combinação de fatores externos e internos, que criam

uma matriz estratégica.

Vale lembrar, que os Fatores Internos estão sob o controle da própria organização,

e normalmente são identificados como operações, finanças, marketing, etc.

Os Fatores Externos estão fora do controle de uma organização, e normalmente

são identificados como fatores políticos, econômicos, concorrência, tecnologia, etc.

56

PONTOS FORTES

Determinar os pontos fortes da organização, através dos clientes internos e externos. - Há alguma vantagem única ou diferente que faz com que sua organização se destaque na multidão? - O que faz os clientes escolherem a sua organização ao invés da concorrência? - Existem produtos ou serviços que a concorrência não pode imitar (agora ou futuramente)?

FRAQUEZAS

Determinar as fraquezas de organização, não só de seu ponto de vista, mas também e, mais importante, dos seus clientes. Embora possa ser difícil para uma organização conhecer seus pontos fracos, é o melhor para lidar com uma situação adversa, sem adiamentos. - Existem operações ou procedimentos que possam ser racionalizados? - O que e por que a concorrência faz melhor que a sua organização? - Existe alguma situação que possa ser evitada, que sua organização deve ficar atenta? - A sua concorrência tem algum determinado segmento conquistado no mercado?

OPORTUNIDADES

Determinar como a organização pode continuar a crescer dentro do segmento do mercado. Afinal, as oportunidades estão em qualquer lugar, como: mudanças na tecnologia, política de governo, padrões sociais e assim por diante. - Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu segmento de mercado? - Existem novas tendências surgindo no mercado? - O que faz a sua organização prever no futuro, que possa representar novas oportunidades?

AMEAÇAS

Ninguém gosta de pensar sobre ameaças, mas nós temos que enfrentá-las, apesar delas serem fatores externos e estarem fora de nosso controle. É vital estar preparado e encarar ameaças mesmo durante as situações turbulentas. - O que a sua concorrência faz que reduz ou impede o desenvolvimento da sua empresa? - Existe alguma mudança na demanda de seus clientes externos que exija mudança nos seus produtos ou serviços? - As mudanças na tecnologia prejudicam a sua organização dentro do mercado?

Tabela 24: Pontos Fortes, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Fonte: Adaptado de Managerial Auditing Journal (Lee e Ko, 2000)

3.1.1 Combinação de Fatores

Os fatores que compõe uma matriz SWOT podem ser combinados, com a

finalidade de levantar informações relevantes à elaboração de estratégias. Existe um total de

quatro combinações, que serão descritas a seguir (Lee e Ko, 2000).

57

Forças/Oportunidades (Maxi-Maxi): Esta combinação mostra os pontos

fortes e oportunidades da organização. A organização deve procurar maximizar seus pontos

fortes, a fim de transformá-los em novas oportunidades.

Forças/Ameaças (Maxi-Mini): Esta combinação mostra os pontos fortes da

organização, levando em consideração as ameaças, como por exemplo, os concorrentes. A

organização deve se esforçar para usar seus pontos fortes para reduzir ou minimizar as

ameças.

Fraquezas/Oportunidades (Mini-Maxi): Esta combinação mostra as

fraquezas da organização em conjunto com as oportunidades. É um esforço para não sucumbir

aos pontos fracos da organização, fazendo o máximo para transformá-los em novas

oportunidades.

Fraquezas/Ameaças (Mini-Mini): Esta combinação mostra os pontos fracos

da organização pela comparação com as ameaças externas atuais. Esta é a maior estratégia de

defesa utilizada para minimizar uma fraqueza interna de uma organização, fazendo o possível

para evitar as ameças externas.

3.2 BALANCED SCORECARD

Tradicionalmente, a maioria das organizações verifica suas performances

corporativas revisando aspectos financeiros. No entanto, aspectos financeiros isoladamente

não são uma visão balanceada dos fatores críticos de sucesso de qualquer organização, pois

revisões financeiras tendem a avaliar apenas o passado.

Tendo como motivação inicial desafiar o uso exclusivo de indicadores financeiros

para motivação de pessoal e avaliação do desempenho, os professores Robert Kaplan e David

Norton desenvolveram o BSC no início dos anos 90.

De acordo com Kaplan e Norton, “O Balanced Scorecard traduz a missão e a

estratégia da organização em um conjunto de medidas de performance, fornecendo assim

estruturas para medição estratégica e gerenciamento”. Eles indicaram que o primeiro passo da

execução efetiva do BSC é abordar de forma clara a visão e a estratégia da empresa.

O Balanced Scorecard ou BSC, como também é conhecido, reflete o equilíbrio

entre objetivos de curto e longo prazo; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre

58

indicadores de tendências e ocorrências; e ainda, entre as perspectivas internas e externas de

desempenho (Using the BSC as a Strategic Management System, Kaplan e Norton, 1996).

Segundo Kaplan, o Balanced Scorecard ajuda as empresas a traduzir, comunicar e

medir suas estratégias. Auxilia também no alinhamento das unidades organizacionais, como

as de linhas de negócios e de administração central, ou ainda, as de serviços de apoio, como

as de estratégia corporativa ou de estratégia empresarial.

O BSC traduz a visão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados em

quatro perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e do aprendizado e

crescimento. Estas perspectivas não são exaustivas ou exclusivas. Elas normalmente são

suficientes para a maioria das organizações. Porém, não há nenhum impedimento que outra

perspectiva relacionada a resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa venha a

ser incorporada ao BSC (Kaplan e Norton, 2001).

A Figura 4 exemplifica um modelo de medição de performance, de acordo com as

perspectivas do BSC.

Figura 4: Traduzindo Visão e Estratégia: As Quatro Perpectivas. Fonte: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Kaplan & Norton, 1996)

59

3.2.1 Perspectivas do BSC

Para um melhor entendimento e visualização de como o BSC traduz visão e

estratégia em objetos e medidas, quatro perspectivas fundamentais percisam ser analisadas:

Como devemos olhar para os nossos clientes internos?

Como devemos olhar para os nossos clientes externos?

Quais processos internos devemos priorizar?

Como a organização pode aprender e melhorar?

O que faz com que o BSC se destaque é o fato de ser um sistema holístico13 de

gestão de desempenho. Tal sistema é voltado à definição de medidas de desempenho, medidas

de comunicação de objetivos e medidas de visão da organização.

CRÍTICA: O BSC faz um ótimo trabalho no fortalecimento da ligação entre as iniciativas de

melhoria do cliente e a estratégia da organização. No entanto, o BSC não indica como novos

clientes e mercados podem ser identificados.

3.3 ALINHAMENTO DA MATRIZ SWOT COM O BSC

O alinhamento da matriz SWOT com o BSC produz um sistema de gerenciamento

estratégico organizado e completo. A matriz SWOT (A Execução Premium, Kaplan e Norton,

2009, página 53) identifica claramente os fatores críticos de sucesso que podem ser

implementados na identificação dos diferentes aspectos em relação ao BSC, representando

uma abordagem mais estrutural voltada ao desenvolvimento deste, não se limitando a

simplesmente identificar os principais indicadores de performance (KPI)14 de forma intuitiva,

ou ainda por brainstorming15.

13 Relativo ao holismo. Aquele que prega a compreensão integral dos fenômenos, não apenas das suas partes separadas.

14 KPI: Key Performance Indicator. É um indicador-chave de desempenho. Mede o nível de desempenho de um processo. PMI, 2011.

15 O brainstorming ou tempestade de idéias, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.

60

É muito importante que uma organização determine os seus pontos fortes, fracos,

oportunidades e ameaças, assim como os da concorrência.

Associando a análise SWOT ao BSC, uma organizacão pode equilibrar seus

pontos fortes em relação às fraquezas dos seus competidores, transformando-as em

oportunidades que podem ser otimizadas para melhor exploração do mercado.

61

CAPÍTULO 4

4 ESTUDO DE CASO

Será examinada neste capítulo a aplicabilidade das ferramentas e técnicas do

gerenciamento de portfólio no mundo real, tendo como base, uma seguradora de médio porte

presente no mercado a mais de 10 anos. Tal seguradora se mostrou solícita em divulgar

algumas informações, desde que se mantivesse anônima. Para ilustrar a identidade da

empresa, adotaremos o codinome de Seguradora Endeavour16.

O estudo de caso apresentado neste capítulo não se destina a apontar erros e

acertos, mas aproximar processos organizacionais às ferramentas, técnicas e conceitos

apresentados nesta monografia. O objeto de estudo, está sediado no Rio de Janeiro, e possui

diversas unidades organizacionais que operam de forma similar e estão geograficamente

dispersas. Os dados deste estudo foram obtidos através de entrevistas realizadas com alguns

colaboradores da Seguradora Endeavour.

As empresas de seguro adotam diferentes estratégias competitivas. No caso da

Seguradora Endeavour, manter o custo de operação do negócio baixo é uma forma de se

manter competitiva no mercado, pois a redução de despesas reflete no valor final do produto

fornecido: o seguro. Outra abordagem que se mostrou eficiente foi a diminuição de

burocracias e tempo para pagamento do prêmio do seguro, o que provê um atendimento mais

16 Traduzindo do inglês para o português: Esforço, Empenho.

62

ágil a seus clientes. Também é interessante citar que existe uma política interna de

desenvolvimento humano, que foca no exercício da criatividade e utilização dos erros

cometidos como forma de aprendizado, e não como justificativa para aplicar punições. Uma

preocupação constante da Endeavour é a imagem que a empresa possui no mercado.

Baseando-se nestes dados, podemos destacar como fatores críticos de sucesso (FCS):

1) Manter baixo o custo de operção do negócio;

2) Política de menor burocracia no atendimento e pagamento de prêmios;

3) Preocupação constante em manter uma imagem positiva da empresa no

mercado;

4) Política de desenvolvimento humano, com incentivo de criatividade.

É possível perceber que os FCSs representam o posicionamento estratégico da

empresa no mercado, que é competir por diferenciação. Também se pode perceber a

preocupação com o desenvolvimento do recurso humano, que representa um papel importante

na operação do negócio.

4.1 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA ENDEAVOUR

Na Seguradora Endeavour estão bem definidos itens como Valores, Missão,

Rumo, Identidade, Processos, Recursos, Relações e Visão. Todos estes itens são divulgados

internamente, sendo de fácil acesso a todos os colaboradores. Podemos destacar os itens

Missão, Visão e Valores (MVV), pois dentro de um contexto organizacional, estão no topo da

estratégia empresarial17. A Figura 5 exemplifica o item Valores (representado como Filosofia)

da MVV da Seguradora Endeavour. Outros itens do MVV não serão exemplificados por

motivos de confidencialidade.

17 Melhor visualizado na Figura 1, Capítulo 3.

63

Figura 5: Trecho do item Valores da Endeavour Fonte: Seguradora Endeavour (Endeavour, 2011)

De acordo com a 2ª edição do SPM, 2008, organizações constroem estratégias para

definir como sua visão será alcançada. A visão é ativada pela missão, que dirige a execução da

estratégia. Para os efeitos desta estratégia, o padrão organizacional é um plano que descreve

como pontos fortes da empresa e suas competências essenciais serão utilizadas para:

Aproveitar as oportunidades;

Minimizar o impacto das ameaças;

Responder a mudanças no mercado; e

Reforçar o foco em atividades operacionais críticas.

O objetivo de vincular a gestão de portfólio com a estratégia é equilibrar o uso dos

recursos para maximizar o valor na execução de atividades estratégicas e operacionais (SPM,

2008).

A estratégia organizacional é um resultado do ciclo de planejamento estratégico,

onde a visão e missão são traduzidas em um plano estratégico. O plano estratégico é

subdividido em um conjunto de iniciativas que são influenciadas pela dinâmica de mercado,

solicitações de parceiros e clientes, stakeholders, regulamentações do governo e ações dos

concorrentes. Essas iniciativas estabelecem os portfólios estratégicos e operacionais que

devem ser executados em um determinado período (SPM, 2008).

A Figura 6 mostra uma relação geral entre os processos estratégicos e

operacionais de uma organização.

64

Figura 6: Contexto Organizacional da Gerência de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)

4.1.1 Estrutura Organizacional

Em gestão de projetos, as estruturas organizacionais definem como tarefas são

formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas (PMBOK, 2008). Desta forma, o tipo de

estrutura organizacional determina a forma como um projeto será executado e conduzido

dentro de uma organização. Na Seguradora Endeavour, a estrutura organizacional vigente é a

Matricial Fraca. Uma estrutura Matricial Fraca possui algumas características de uma

Estrutura Funcional, como o agrupamento de tarefas em comum, que sugere que a divisão do

trabalho deve ser realizada por categorias ou funções específicas. Todavia, em uma Estrutura

Matricial Fraca, a função de um gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador

ou facilitador, do que como um gerente de fato (PMBOK, 2008). Neste modelo existem

desvantagens, como relativo potencial de conflitos ou divergência de prioridades entre

gerentes funcionais e gerentes de projetos. No entanto, vantagens como alta visibilidade de

objetivos de projeto, melhor utilização de recursos, melhor coordenação e possibilidade de

desenvolvimento da equipe, compensam as desvantagens. A Figura 7 exemplifica a

organização de uma estrutura Matricial Fraca.

65

Figura 7: Organização Matricial Fraca Fonte: PMBOK Guide (PMI, 2008)

Como a Seguradora Endeavour está em constante crescimento, é possível que o

tipo de estrutura organizacional sofra alterações, com a finalidade de suportar pressões e

demandas do mercado, viabilizando a continuidade do crescimento. A Figura 8 exemplifica

como uma estrutura organizacional influencia nos projetos.

Figura 8: Influências Organizacionais nos Projetos Fonte: PMBOK Guide (PMI, 2008)

66

4.2 METODOLOGIAS

Serão analisadas algumas metodologias que são utilizadas na Seguradora

Endeavour. Tais metodologias muito se assemelham as suas descrições formais, apresentadas

no Capítulo 2.

4.2.1 Classificação de Riscos

Em 2011, a Endeavour adotou uma nova metodologia de Mapeamento de

Classificação de Riscos. Esta metodologia considera a classificação de riscos de acordo com a

Circular SUSEP nº 253/0418. De acordo com a 2ª edição do PMI The Standards for Portfolio

Management (PMI, 2008), os riscos de portfólio são eventos incertos, um conjunto de eventos

ou condições, que se ocorrerem terão um ou mais efeitos, sejam positivos ou negativos, em

pelo menos um objetivo estratégico do portfólio. Um risco pode ser interno ou externo, e ter

uma ou mais causas. Os efeitos correspondentes têm um impacto sobre um ou mais critérios

de sucesso do portfolio. Um exemplo de uma causa interna seria o limite do número de

funcionários disponíveis para o desenvolvimento de um software, e um exemplo de uma causa

externa poderia ser alguma exigência de uma nova legislação, que exigiria um trabalho extra e

imediato em um determinado projeto. De fato, isso acontece com a Endeavour, pois além da

equipe de profissionais de informática ser reduzida, frequentemente surgem novas circulares

que devem ser atendidas no prazo estipulado pela SUSEP19, caracterizando assim riscos

externos e internos.

18 Circular SUSEP nº 253/04: Tem como objetivo conhecer quais os procedimentos utilizados pelas seguradoras para tratar riscos.

19 A SUSEP (uma autarquia) é o órgão responsável pelo controle e fiscalização dos mercados de seguro, previdência privada aberta, capitalização e resseguro.

67

4.2.2 Mapeamento de Riscos

O foco do mapeamento de riscos da Endeavour é o Risco Operacional, que é a

possibilidade de ocorrência de perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de

processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos, incluindo o risco legal

associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pela instituição, bem como a

sanções em razão de descumprimento de dispositivos legais e a indenizações por danos a

terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas pela instituição (Resolução 3.380. BCB,

2006). No capítulo 2 foram abordadas F&Ts utilizadas no mapeamento de riscos de portfólio.

De forma semelhante e respeitando a Circular SUSEP nº 253/0418, a Endeavour realiza a

classificação de riscos da seguinte forma:

1) Risco de Subscrição (CNSP 158/06)20;

2) Risco de Crédito (CNSP 228/10)21;

3) Risco de Mercado;

4) Risco Legal;

5) Risco Operacional;

A abrangência do Risco Operacional é única em toda a empresa Endeavour, e

compreende a consideração dos seguintes riscos:

Fraudes;

Demandas trabalhistas e segurança deficiente do local de trabalho;

Práticas inadequadas relativas a clientes, produtos e serviços;

Danos a ativos físicos próprios ou em uso pela instituição;

Eventos que acarretem a interrupção das atividades da instituição;

Falhas em sistema de tecnologia da informação;

Falhas na execução, cumprimento de prazos e gerenciamento das atividades da

instituição;

Risco Legal associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pela

20 A resolução CNSP 158/06 da SUSEP considera a utilização de modelos matemáticos desenvolvidos internamente, para o desenvolvimento de conceitos determinantes à quantidade de capital adequada da empresa.

21 A resolução CNSP 228/10da SUSEP considera um capital mínimo requerido, com base no risco de crédito existente para todas as sociedades supervisionadas por esta autarquia.

68

Instituição;

Sanções em razão de descumprimento de dispositivos legais;

Indenizações por danos a terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas

pela instituição.

Todo este mapeamento de riscos gera um produto: a Matriz de Riscos e Controles.

4.2.3 Matriz de Riscos e Controles

Uma matriz de riscos é uma ferramenta que pode ser utilizada na análise de riscos

de processos de várias naturezas, como por exemplo, a avaliação de riscos operacionais e

ambientais (PMI, 2004). Existem diversas etapas a se considerar na elaboração de uma matriz

de riscos. Porém, nesta monografia, serão exemplificadas apenas as etapas utilizadas pela

Endeavour na elaboração de suas matrizes de riscos e controles (MRCs). Tais etapas são

descritas da seguinte forma:

1) Análise do fluxo operacional dos processos;

2) Identificação de riscos operacionais;

3) Classificação dos riscos operacionais;

4) Avaliação dos controles internos associados;

5) Classificação dos riscos residuais;

6) Ações de tratamento dos riscos.

Os diagramas de Fluxo Operacional dos Processos, Identificação de Riscos

Operacionais e Classificação de Riscos Operacionais, podem ser melhor entendidos nos

Apêndices 1, 2 e 3, respectivamente. Os documentos de Avaliação dos Controles Internos

Associados, Classificação de Riscos Residuais e Ações de tratamento dos Riscos, podem ser

melhor entendidos nos Apêndices 4, 5 e 6, respectivamente. Todos estes apêndices são de

autoria da Seguradora Endeavour.

É possível perceber que estas etapas estão alinhadas com as metodologias do PMI

e do PMBOK, e podem ser assimiladas às F&Ts da Gestão de Portfólio apresentadas no item

2.3 do capítulo 2.

69

4.2.4 Diagrama de Fluxo de Dados

Um DFD é uma ferramenta de modelagem que nos permite visualizar um sistema

como uma rede de processos funcionais, interligados por “dutos” e “tanques de

armazenamento de dados". (Edward Yourdon, 2006). A Figura 9 exemplifica um dos DFDs da

Seguradora Endeavour. Este DFD mostra o fluxo do tratamento de casos de perda total22,

onde uma indenização integral deve ser paga ao cliente caso seu veículo não possa ser

recuperado.

Figura 9: Diagrama de Fluxo para Perda Total Fonte: Seguradora Endeavour (Endeavour, 2011)

4.2.5 Desafio Estratégico

Segundo Kaplan, a estratégia deve ser preparada em mapas que se divididem em

grandes temas, que por sua vez, são detalhados em objetivos estratégicos. Cada tema

22 Situação em que o bem segurado não pode ser recuperado, ou o reparo se equipara aos gastos com o pagamento de um bem novo.

70

estratégico é decomposto em metas financeiras, que devem refletir a visão da empresa em

objetivos tangíveis (Having Trouble With Your Strategy? Then Map It. Kaplan e Norton,

2000). Caso o objetivo seja o aumento de lucros, em uma determinada porcentagem restrita a

um determinado espaço de tempo, por exemplo, esta meta poderia ser dividida em metas de

operações, metas de gestão de clientes e metas de crescimento. A Figura 10 exemplifica o

desafio estratégico operacional do ano 2011 da Seguradora Endeavour.

Figura 10: Desafio Estratégico Fonte: Seguradora Endeavour (Endeavour, 2011)

4.2.6 O BSC Endeavour

Analisando o BSC da Seguradora Endeavour, observa-se que foram utilizadas

medidas de performance, possibilitando assim o fornecimento de estruturas para a medição

estratégica do gerenciamento. Pode-se observar também, consideração quanto às perpectivas

financeiras, de clientes externos, de processos internos e do aprendizado e crescimento. Todas

estas percepções foram anteriormente descritas por Kaplan e Norton (Using the BSC as a

Strategic Management System, Kaplan e Norton, 1996), e podem ser analisadas em mais

71

detalhes no item 3.2 do Capítulo 3. A Figura 11 apresenta o BSC da Seguradora Endeavour.

Com base em todas as informações coletadas da Seguradora Endeavour, pode-se

concluir que a implementação de estratégias nesta empresa é baseada no estudo do Padrão

para Gerenciamento de Portfólios do PMI, do PMBOK Guide e também nas teorias de Kaplan

e Norton.

Figura 11: BSC da Seguradora Endeavour Fonte: Seguradora Endeavour (Endeavour, 2011)

72

CAPÍTULO 5

5 CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa referente à evolução do

gerenciamento de portfólio, bem como o uso das teorias de Kaplan e Norton, associando-as

com um caso real de aplicabilidade.

Durante o estudo, foi possível levantar informações relevantes, que comprovam a

evolução dos padrões publicados pelo PMI, além da verificação do uso, por uma empresa real,

das teorias de gestão pesquisadas.

No primeiro capítulo, foi apontada a necessidade de atualização de conhecimento

prévio, alcançada através da comparação das diferenças entre as edições de 2006 e 2008 do

Padrão PMI para Gerenciamento de Portfolio. Também foi incentivada a busca de novas

idéias para compor o conhecimento, utilizando-se para isso pesquisas realizadas por

profissionais da área, publicadas como artigos da revista MundoPM.

No segundo capítulo, foram explorados os conceitos relacionados às ferramentas e

técnicas do gerenciamento de portfólio, apontando as diferenças de conceito entre as

publicações disponíveis do padrão PMI para Gerência de Portfólio. Também foi realizada uma

contagem destas F&Ts, viabilizando um melhor entendimento das mudanças realizadas pelo

PMI.

No terceiro capítulo, foi analisado o uso de ferramentas e técnicas como SWOT e

BSC, a fim de obter subsídio para implementação de estratégias organizacionais. Destacou-se

também, que dentro de um contexto organizacional, é preciso que as áreas internas e externas

73

colaborem entre si, pois como existe uma relação de interdependência, as saídas de processos

de um determinado departamento quase sempre são entradas para outro.

No quarto capítulo foi abordado um estudo de caso, correlacionando teorias,

ferramentas e técnicas a processos organizacionais de uma empresa de seguros. Neste

capítulo, foi possível comprovar a aplicabilidade dos temas estudados, pois diversos processos

internos da referida seguradora estão alinhados ao estudo apresentado nesta monografia.

Esta pesquisa não é definitiva e deve ser expandida no futuro, pois como disse

Claud Edmond23 em seu artigo The Standard for Portfolio Management – Something Big is

Missing!, 2010, ainda existem elementos que devem ser estudados, padronizados e

melhorados. Elementos estes, segundo Edmond, que não estão incluídos na 2ª edição do PMI

The Standards for Portfolio Management, que foi utilizada como foco de pesquisa nesta

monografia. O contínuo estudo, leitura, experimentação e observação de resultados facilita a

criação das direções preferenciais no sentido do progresso dos padrões de boas práticas para o

gerenciamento de portfólio.

Devido ao cronograma apertado, não foi realizada uma análiese criteriosa dos

processos em uso na empresa do estudo de caso, o que fica como sugestão para trabalhos

futuros. Também se sugere que este trabalho seja atualizado quando novos padrões forem

publicados pelo PMI.

5.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

Esta monografia foi objetivamente destinada a buscar resultados de obtenção de

competências nas seguintes áreas:

Contribuição para a atualização do conhecimento, através do estudo das

diferenças entre novos padrões de gestão;

Contribuição para a melhor utilização de recursos, através da priorização de

projetos de maior retorno e menor risco;

Contribuição com o gerenciamento otimizado, possibilitando a utilização de

ferramentas e técnicas proativas;

23 Claude Edmond é um dos autores da segunda edição do PMI Standards for Portfolio Management.

74

Contribuição para o desenvolvimento de melhores produtos, através da

utilização do conceito de gestão de portfólio;

Contribuição para a melhoria do alinhamento da estratégia, através da tomada

de decisões em um contexto mais amplo de metas e objetivos empresariais;

Contribuição para o aumento da colaboração para o alcance de objetivos

comuns, através da implantação do conceito de gestão de portfólio para toda a empresa;

Contribuição para a comprovação da aplicabilidade dos conceitos, ferramentas

e técnicas da gestão de portfólio.

A luz destes objetivos pode-se entender que:

Os resultados obtidos permitem afirmar que os objetivos definidos no início do

trabalho em termos de contribuição na área de gerenciamento de projetos de portfólio foram

alcançados.

75

REFERÊNCIAS

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78

APÊNDICE 1 - FLUXO OPERACIONAL DOS PROCESSOS

79

APÊNDICE 2 - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS

80

APÊNDICE 3 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS

Probabilidade Descrição Impacto Descrição

Muito Baixa Improvável de

ocorrer

Muito

Baixo

Até 1% da representatividade

financeira (*)

Baixa

Baixa probabilidade de

ocorrer

Baixo De 2% à 5%

Média Provável de

ocorrer

Médio De 6% à 10%

Alta Muito provável

de ocorrer

Alto De 11% à 20%

Muito Alta Ocorrência esperada

Muito Alto Acima de 21%

81

APÊNDICE 4 - AVALIAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS ASSOCIADOS

Controle Descrição

Bom

1) Controles totalmente automatizados e integrados;

2) Possui alçadas e parametrização de limites;

3) Requer automaticamente que as atividades de execução e aprovação ocorram de forma segregada e formalizada.

4) Possui informações tempestivas que possibilitam a identificação oportuna de erros preventivamente

Regular

1) Controles parcialmente automatizados;

2) Possui alçadas e parametrização de limites ;

3) Requer que as atividades de execução e aprovação ocorram de forma segregada e formalizada;

4) Permite através de relatórios a identificação de erros após sua ocorrência.

Fraco

1) Controles manuais mediante a utilização de aplicativos e planilhas;

2) Não possui alçadas e parametrização de limites;

3) Permite que as atividades de execução e aprovação ocorram sem a devida segregação e/ou formalização;

4) Possui poucas informações gerenciais que permitam a identificação de erros.

Inexistente Não possui atividade de controle para o risco identificado.

82

APÊNDICE 5 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS RESIDUAIS

83

APÊNDICE 6 - AÇÕES DE TRATAMENTO DOS RISCOS

Tratamento dos Riscos Identificados Alçada

Aceitação: nas situações em que a implementação de controles mais sofisticados implique um custo maior do

que as eventuais perdas.

Diretor responsável pelo processo e/ou afetados

Transferência: nas situações em que haja a possibilidade de transferência total ou parcial de riscos operacionais a

terceiros, presumivelmente melhor capacitados a administrá-los.

Diretor responsável pelo processo e/ou afetados

Mitigação: nas situações em que haja necessidade da adoção de medidas que minimizem a probabilidade e/ou

o impacto da ocorrência de determinado risco operacional.

Gerente Responsável pelo controle

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