Gestão de projetos - Tradução da 5ª edição norte-americana

TRADUÇÃO da 5a EDIÇÃO NORTE-AMERICANA

GESTÃOde projetos

James P. Clements

Jack Gido

James P. C

lements

e Jack Gido


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A

Outras obras

Organizações: Teoria e ProjetosTradução da 9ª edição norte-americana

Richard L. Daft

AdministraçãoTradução da 2ª edição norte-americana

Richard L. Daft

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Tradução da 4ª edição norte-americana

Martin Christopher

Estratégia CompetitivaTradução da 2ª edição norte-americana

Robert E. Hoskisson, Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Jeffrey S. Harrison

Trilha é uma solução digital, com plataforma de acesso em português, que disponibiliza ferramentas multimídia para uma nova estratégia de ensino e aprendizagem.

GESTÃO

de projetos

James P. Clementse Jack Gido

GESTÃO de projetos

Para suas soluções de curso e aprendizado,visite www.cengage.com.br

ISBN 13 978-85-221-1276-0ISBN 10 85-221-1276-2

9 7 8 8 5 2 2 11 2 7 6 0

Com esta obra, o leitor aprenderá tudo o que precisa saber para ter sucesso no ambiente corporativo atual, que está cada vez mais orientado a projetos, além de diversos segredos para organizar e gerenciar equipes de projeto de forma eficaz com ferramentas de gestão extremamente úteis.

O foco na comunicação ensina a documentar e comunicar com clareza os processos envolvidos em um projeto tanto dentro como fora de sua equipe. A abordagem aprofundada das etapas de planejamento, criação de cronograma e estimativas de custos vai prepará-lo para lidar com todos os aspectos da gestão de projetos com segurança. São fornecidos exemplos de como utilizar o Microsoft Project®, além de vários recursos didáticos, como resumos do conteúdo do capítulo, questões e estudos de caso.

Aplicações: Livro indicado para as disciplinas Planejamento, Gerenciamento, Gestão de Processos e Gestão de Projetos, e outras similares, em cursos de graduação e pós-graduação em Administração, Marketing e Engenharia.

Clements, James P.Gestão de projetos / James P. Clements, Jack

Gido ; [tradução Ez2translate]. -- São Paulo :Cengage Learning, 2013.

Título original: Effective project management.5. ed. americana.Bibliografia.ISBN 978-85-221-1665-2

1. Administração de projetos I. Gido, Jack.II. Título.

13-10528 CDD-658.404

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Índice para catálogo sistemático:1. Gestão de projetos : Administração de empresas 658.4042. Projetos : Gestão : Administração de empresas 658.404

Livro Gestão de Projetos.indb iiLivro Gestão de Projetos.indb ii 07/01/2014 18:24:1107/01/2014 18:24:11

Austrália • Brasil • Japão • Coreia • México • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos

Gestão de Projetos

Tradução da 5a edição norte-americana

J A M E S P. C L E M E N T SWest Virginia University

JACK GIDOPenn State University

EZ2 TRANSLATETradução

Prof. Dr. SILVIO B. MELHADORevisão técnicaEscola Politécnica – Universidade de São Paulo

Livro Gestão de Projetos.indb iiiLivro Gestão de Projetos.indb iii 07/01/2014 18:24:1207/01/2014 18:24:12

© 2014, 2007 Cengage Learning. Todos os direitos reservados.

© 2014 Cengage Learning Edições.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão, por escrito, da Editora. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106 e 107 da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998.

Esta editora empenhou-se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identificação de alguns deles, dispomo-nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos.

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ISBN-13: 978-85-221-1665-2ISBN-10: 85-221-1665-2

Gestão de Projetos – Tradução da 5a edição

norte-americana

James P. Clements e Jack Gido

Gerente Editorial: Patricia La Rosa

Supervisora Editorial: Noelma Brocanelli

Supervisora de Produção Gráfica: Fabiana Alencar Albuquerque

Editora de Desenvolvimento: Gisela Carnicelli

Título original: Effective Project Management (978-1-111-82405-1)

Tradução: EZ2 Translate

Revisão técnica: Silvio B. Melhado

Revisão: Rosângela Ramos da Silva, Raquel Benchimol, Iara A. Ramos, Ana Lucia Sant’Ana dos Santos, Rita Cruz

Índice remissivo: Silvana Gouveia

Diagramação: PC Editorial Ltda.

Projeto gráfico: Megaart Design

Capa: Cynthia Braik

Editora de direitos de aquisição e iconografia: Vivian Rosa

Analista de conteúdo e pesquisa: Javier Muniain

Imagem da capa: Sukiyaki/Shutterstock

Impresso no Brasil.Printed in Brazil.1 2 3 4 5 6 7 16 15 14 13

Livro Gestão de Projetos.indb ivLivro Gestão de Projetos.indb iv 07/01/2014 18:24:1207/01/2014 18:24:12

S umário

Prefácio ix

Sobre os autores ixx

Capítulo�1 Conceitos de gestão de projetos 1

Atributos do projeto 3

Equilibrando as restrições do projeto 5

Ciclo de vida do projeto 8

Processo de gestão de projetos 13

Gestão de projetos globais 19

Associações de gestão de projetos 21

Benefícios da gestão de projetos 21

Resumo 23

Questões 24

Pesquisa na internet 25

Referências 26

PARTE 1 Iniciando um projeto 27

Capítulo�2 Identificando e selecionando projetos 29

Identificação do projeto 31

Seleção do projeto 32

Termo de abertura de projeto 35

Preparando uma chamada de propostas 41

Solicitando propostas 48

Resumo 51

Questões 52


Referências 53

Capítulo�3 Desenvolvendo propostas de projetos 55

Construindo relações com clientes e parceiros 58

Marketing pré-CDP/proposta 60

Decisão de desenvolver uma proposta 61

Criando uma proposta vencedora 63

Preparação da proposta 65

Conteúdo da proposta 66

Considerações de precificação 71

Proposta de projeto simplificada 72

Apresentação e acompanhamento da proposta 75

Avaliação de propostas por parte do cliente 75

Contratos 78

Mensurando o sucesso da proposta 81

Resumo 83

Questões 85


Referências 86

Livro Gestão de Projetos.indb vLivro Gestão de Projetos.indb v 07/01/2014 18:24:1207/01/2014 18:24:12

V I GESTÃO DE PROJETOS

PARTE 2 Planejamento, execução e controle do projeto 89

Capítulo�4 Definindo escopo, qualidade, responsabilidades e sequência de atividades 91

Estabelecer o objetivo do projeto 93Definir o escopo do projeto 94Planejar a qualidade 99Criar a estrutura analítica do projeto 100Delegar responsabilidades 104Definir atividades 106Atividades sequenciais 107Planejando o desenvolvimento de sistemas de informação 114Sistemas de informação de gestão de projetos 117Resumo 121

Questões 122Pesquisa na internet 124Referências 124Apêndice: Microsoft Project 125

Capítulo�5 Desenvolvendo a programação 131

Estimar recursos das atividades 134Estimar duração das atividades 135Estabelecer datas de início e de término do projeto 137Desenvolver a programação do projeto 137Processo de controle do projeto 151Efeitos do desempenho real da programação 154Incorporar alterações na programação 155Atualizar a programação do projeto 156Controlar a programação 157Programando o desenvolvimento de sistemas de informação 162Sistemas de informação de gestão de projetos 168Resumo 173

Questões 175Pesquisa na internet 177Referências 177Apêndice 1: Durações probabilísticas das atividades 178Apêndice 2: Microsoft Project 188

Capítulo�6 Utilização de recursos 197

Planejamento com recursos limitados 199Planejamento de necessidades de recursos 201Nivelamento de recursos 204Programação de recursos limitados 205Necessidades de recursos para o desenvolvimento de sistemas de informação 211Sistemas de informação de gestão de projetos 214Resumo 215

Questões 216Pesquisa na internet 217Referências 218Apêndice: Microsoft Project 219

Capítulo�7 Determinando custos, orçamento e valor agregado 227

Estimar os custos das atividades 230Determinar o orçamento do projeto 233Determinar o custo real 237Determinar o valor do trabalho realizado 240

Livro Gestão de Projetos.indb viLivro Gestão de Projetos.indb vi 07/01/2014 18:24:1207/01/2014 18:24:12

SUMÁRIO VII

Analisar o desempenho de custo 242Estimar o custo final do projeto 245Controlar os custos 247Administrar o f luxo de caixa 249Estimativa de custo para o desenvolvimento de sistemas de informação 251Sistemas de informação de gestão de projetos 252Resumo 255

Questões 257Pesquisa na internet 258Referências 259Apêndice 1: Balanceamento Tempo-Custo 260Apêndice 2: Microsoft Project 264

Capítulo�8 Controlando riscos 273

Identificar riscos 276Avaliar riscos 278Planejar respostas a riscos 279Monitorar riscos 280Controlando riscos para o desenvolvimento de sistemas de informação 282Resumo 284

Questões 285Pesquisa na internet 285Referências 286

Capítulo�9 Encerramento do projeto 287

Ações de encerramento do projeto 289Feedback do cliente 295Encerramento antecipado do projeto 296Resumo 300


PARTE 3 Pessoas: a chave para o sucesso do projeto 303

Capítulo�10 O gerente do projeto 305

Responsabilidades do gerente do projeto 307Habilidades do gerente de projeto 309Desenvolvendo as competências do gerente do projeto 320Delegação 322Gestão de mudanças 325Resumo 331Questões 332Pesquisa na internet 332Referências 333

Capítulo�11 A equipe do projeto 305

Reunindo a equipe do projeto 338Desenvolvimento da equipe do projeto 340Reunião inaugural do projeto 344Equipes eficazes do projeto 347Comportamento ético 360Conf lito nos projetos 363Solucionando problemas 367Gestão de tempo 371

Livro Gestão de Projetos.indb viiLivro Gestão de Projetos.indb vii 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

V III GESTÃO DE PROJETOS

Resumo 375


Capítulo�12 Comunicação e documentação do projeto 381

Comunicação pessoal 383Reuniões 387Apresentações 396Relatórios 398Acompanhamento das alterações do documento 402Plano de comunicação do projeto 403Ferramentas colaborativas de comunicação 404Resumo 408


Capítulo�13 Estruturas organizacionais de gestão de projetos 413

Estrutura organizacional funcional 416Estrutura organizacional de projeto autônoma 418Estrutura organizacional matricial 420Vantagens e desvantagens de estruturas organizacionais 425Resumo 430


Estudo de casos 435

Apêndice A – Sistemas de informação para gestão de projeto 471

Características dos sistemas de informação para gestão de projeto 471Critérios para a seleção de sistemas de informação de gestão de projeto 477Vantagens do uso de sistemas de informação de gestão de projetos 478Preocupações a respeito do uso de sistemas de informação para gestão de projetos 479Vendedores de sistemas de informação de gestão de projeto 480Resumo 480Questões 480Pesquisa na internet 480Referências 480

Apêndice B – Sites sobre gestão de projetos 482

Apêndice C – Associações de gestão de projetos 483

Apêndice D – Siglas 485

Reforce sua aprendizagem – respostas 486

Glossário 500

Índice remissivo 504

Livro Gestão de Projetos.indb viiiLivro Gestão de Projetos.indb viii 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

Existem aqueles que fazem as coisas acontecerem, aqueles que deixam as coisas acontecereme aqueles que se perguntam o que aconteceu.

Esperamos que o livro Gestão de Projetos ajude-o a ter uma experiência agradável, empolgante e bem-sucedida à medida que for crescendo através de empreendimentos de projetos futuros e que este seja o catalisador que permita que você faça as coisas acontecerem!

Os melhores votos de alegria, satisfação e sucesso em tudo aquilo que fizer.

James P. Clements

Jack Gido

Nossa abordagemA gestão de projetos é mais que meramente delegar atribuições de trabalho a indivíduos e esperar que,

de alguma forma, eles alcancem o resultado desejado. Na realidade, projetos que poderiam ter sido bem-

-sucedidos muitas vezes fracassam em função de abordagens que precipitadamente têm o bom resultado

como certo. Os indivíduos necessitam de informações concretas e habilidades reais para trabalhar com

êxito no ambiente de um projeto e para atingir seus objetivos. Este livro foi escrito a fim de equipar seus

leitores com ambas habilidades, explicando conceitos e técnicas e usando diversos exemplos para mos-

trar como eles podem ser habilmente aplicados.

Embora o enfoque do livro seja justamente os aspectos práticos sobre os quais os leitores essencial-

mente precisam ter conhecimento para prosperar em ambientes de projetos, o livro não deixa de abor-

dar a aprendizagem objetiva; simplesmente desafia os leitores a pensarem de forma crítica a respeito

dos princípios da gestão de projetos e a aplicarem esses princípios no contexto do mundo real. Duran-

te anos, apreendemos lições gerindo projetos, ensinando a gestão de projetos e escrevendo extensiva-

mente sobre o tema.

Gestão de Projetos é destinado a estudantes, bem como a profissionais e voluntários atuantes. O livro

foi desenvolvido para apresentar as habilidades essenciais de que os leitores necessitam a fim de contri-

buir de forma eficaz e ter um impacto imediato na realização de projetos nos quais estão envolvidos.

Ele provê os estudantes de habilidades de negociação e transferíveis e os envia ao mercado de trabalho

prontos para aplicar o conhecimento sobre gestão de projetos. Apoia também o desenvolvimento do ta-

lento do empregador e de programas de aprendizagem vitalícios para desenvolver e treinar funcionários

para que trabalhem eficazmente em equipes multifuncionais e para aplicar ferramentas e técnicas da ges-

tão de projetos com a finalidade de atingir os objetivos do projeto com êxito.

O livro foi escrito para todos aqueles envolvidos na área de projetos, não apenas para gerentes de

projetos. Projetos com gerentes bons ou mesmo ótimos podem, ainda assim, não ter êxito, de modo

que os esforços de todos os envolvidos são essenciais. Todas as pessoas da equipe devem ter as habilida-

des e o conhecimento necessários para trabalhar juntas em um ambiente de projeto. As pessoas não se

tornam gerentes de projeto lendo livros, mas, antes de tudo, sendo membros eficazes da equipe de pro-

jeto. Este livro oferece os fundamentos dos quais os indivíduos precisam para ser membros de equipes

de projeto eficazes e, desse modo, aumenta o potencial de todos para superar o desafio de gerenciar tais

equipes e projetos.

Para os leitores assimilarem a terminologia de gestão de projetos gradativamente, o livro foi escrito

em um estilo direto e de fácil compreensão, com uma quantidade mínima de termos técnicos. A ma-

P refácio

Livro Gestão de Projetos.indb ixLivro Gestão de Projetos.indb ix 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

X GESTÃO DE PROJETOS

temática é mantida de forma simples propositalmente. Não são utilizados teorias ou algoritmos mate-

máticos complexos para descrever as técnicas de programação, nem foram incluídos projetos altamente

técnicos como exemplos. Uma abordagem excessivamente técnica pode criar uma barreira à aprendi-

zagem de indivíduos que não possuem uma profunda compreensão de matemática avançada ou forma-

ção técnica. Apêndices separados são fornecidos para aqueles leitores que desejam uma abordagem mais

aprofundada de considerações de probabilidade e balanceamento de tempo-custo. Nosso livro inclui

uma ampla variedade de exemplos de fácil compreensão que se baseiam em projetos encontrados em si-

tuações do dia a dia. Exemplos do mundo real incluem: conduzir um levantamento de mercado, cons-

truir um sistema de informação e organizar um festival comunitário.

Novidades desta ediçãoCom base nos excelentes comentários que recebemos de nossos examinadores, temos o prazer de incor-

porar os seguintes aprimoramentos a esta tradução da 5a edição do livro Gestão de Projetos:

Foram revistos os conceitos e conteúdos dos capítulos para servir de base para as áreas de conhecimen-

to de gestão de projetos de acordo com o Project Management Body of Knowledge (guia PMBOK®)1.

O antigo Capítulo 4 foi excluído e foram utilizadas partes de seu conteúdo para criar dois novos ca-

pítulos: Capítulos 8 e 9.

As novas seções a seguir foram adicionadas:

• Equilibrando as restrições do projeto (no Capítulo 1).

• Associações de gestão de projetos (no Capítulo 1).

• Termo de abertura do projeto (no Capítulo 2).

• Proposta de projeto simplificada (no Capítulo 3).

• Definir o escopo do projeto (no Capítulo 4).

• Planejar a qualidade (no Capítulo 4).

• Estimar recursos das atividades (no Capítulo 5).

• Reunindo a equipe do projeto (no Capítulo 11).

• Reunião inaugural do projeto (no Capítulo 11).

• Plano de comunicação do projeto (no Capítulo 12).

A seção “Desenvolvimento de sistemas de informação” e o exemplo associado, “Desenvolvimento

de aplicativos de internet para a ABC Office Designs”, também foram estendidos para três capítulos

adicionais:

• Necessidades de recursos para o desenvolvimento de sistemas de informação (no Capítulo 6).

• Estimativa de custo para o desenvolvimento de sistemas de informação (no Capítulo 7).

• Controlando riscos para o desenvolvimento de sistemas de informação (no Capítulo 8).

Foram estendidos dois Estudo de Casos: um centro de pesquisas médicas sem fins lucrativos e o ca-

samento, ambos relacionados ao Capítulo 8 (“Controlando riscos”).

Um novo Estudo de Caso foi adicionado ao Capítulo 9 (“Encerramento do projeto”): projeto de

relatório de pesquisa de mercado.

Todas as seções Mundo Real – Gestão de Projetos foram substituídas por exemplos mais atualiza-

dos.

Os apêndices do Microsoft Project® dos Capítulos 4 a 7 foram aprimorados e atualizados com base

no Microsoft Project® 2010, incluindo todos os novos números de capturas de tela que minimi-

zam o espaço não utilizado. Imagens com a interface do programa em inglês.

O ciclo de vida do projeto foi alterado para início-planejamento-execução-encerramento.

1. Para mais informações, acesse o site www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-standards. aspx. Acesso em: 1 ago. 2013.

Livro Gestão de Projetos.indb xLivro Gestão de Projetos.indb x 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

PREFÁCIO XI

CapítulosÁreas de conhecimento de gestão de projetos do PMBOK®

Integração Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos humanos Comunicações Risco Aquisição

1. Conceitos de gestão de projetos

2. Identificando e selecionando projetos

3. Desenvolven-do propostas de projetos

4. Definindo escopo, qualidade, responsa-bilidades e sequên-cia de atividades

5. Desenvolvendo a programação 6. Utilização de recursos 7. Determinando custos, orçamento e valor agregado

8. Controlando riscos 9. Encerramento do projeto 10. O gerente do projeto 11. A equipe do projeto 12. Comunicação e documentação do projeto

13. Estruturas organizacionais de gestão de projetos

Todo o material relacionado ao formato “atividade na seta” foi transformado em diagramas de rede.

Foram incluídos “Resultados de aprendizagem” no início de cada capítulo.

Foi feita uma série de pequenas mudanças nos capítulos para oferecer base para áreas de conheci-

mento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK® e para garantir consistência de concei-

tos e terminologia entre os capítulos.

Os Capítulos 6 e 7 (na 4a edição), “Cronograma” e “Controle de cronograma”, foram combina-

dos em um único capítulo na 5a edição: “Desenvolvendo a programação”.

Os títulos das Partes 1 e 2 foram alterados da 4a para a 5a edição:

• Parte 1: “Iniciando um projeto” (“A vida de um projeto”, na 4a edição).

• Parte 2: “Planejamento, execução e controle do projeto” (“Planejamento e controle do proje-

to”, na 4a edição).

Os títulos de alguns capítulos foram alterados da 4a para a 5a edição:

• Capítulo 2: “Identificando e selecionando projetos” (“Identificação de necessidades”, na 4a edi-

ção).

• Capítulo 3: “Desenvolvendo propostas de projetos” (“Soluções propostas”, na 4a edição).

• Capítulo 4: “Definindo escopo, qualidade, responsabilidades e sequência de atividades” (“O

projeto”, na 4a edição).

Livro Gestão de Projetos.indb xiLivro Gestão de Projetos.indb xi 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

XII GESTÃO DE PROJETOS

• Capítulo 5: “Desenvolvendo a programação” (anteriormente, dois capítulos: “Cronograma” e

“Controle do cronograma”, na 4a edição).

• Capítulo 6: “Utilização de recursos” (“Considerações sobre recursos”, na 4a edição)

• Capítulo 7: “Determinando custos, orçamento e valor agregado” (“Planejamento e desempenho

de custos”, na 4a edição).

• Capítulo 13: “Estruturas organizacionais de gestão de projetos” (“Tipos de organização de pro-

jeto”, na 4a edição).

Características distintivasEste livro possui muitas características distintivas para melhorar a aprendizagem e desenvolver habilidades.

Suporte do guia PMBOK® (PMBOK® Guide) - Os conceitos nos capítulos fornecem a base para

as áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK® do Project Manage-

ment Institute.

Resultados de aprendizagem - O começo de cada capítulo identifica resultados específicos que o es-

tudante irá alcançar após estudar o material.

Seção “Mundo real – Gestão de projetos” – Cada capítulo contém exemplos do mundo real que

ilustram seus tópicos. Esses exemplos não apenas reforçam os conceitos do capítulo, mas também estimu-

lam os leitores à discussão e despertam seu interesse pelas aplicações da gestão do projeto.

Exemplos e aplicações - Exemplos e aplicações relevantes específicos do mundo real são incorpora-

dos ao longo deste livro para reforçar os conceitos apresentados.

Reforce sua aprendizagem - Perguntas breves aparecem ao lado do texto para garantir que os estu-

dantes assimilem conceitos-chave e que os fundamentos não sejam ignorados. Essas perguntas aparecem

ao longo do livro para oferecer reforço positivo e ajudar a avaliar a compreensão do material.

Fatores essenciais para o sucesso - Cada capítulo contém uma lista concisa dos fatores importan-

tes que os gerentes e membros de equipes precisam conhecer a fim de ajudar no êxito de seus projetos.

Linhas gerais do capítulo - Cada capítulo é iniciado com um resumo dos tópicos-chave que serão

abordados. Essas linhas gerais esclarecem as expectativas e permitem que os leitores visualizem o fluxo

de informações rapidamente.

Gráficos e modelos - Inúmeras apresentações e modelos aparecem no livro para ilustrar a aplicação de

conceitos importantes e ferramentas de gestão de projetos.

Resumos dos capítulos - No fim de cada capítulo, há um resumo conciso do material apresentado -

uma apresentação final dos principais conceitos.

Questões - Cada capítulo possui um grupo de perguntas e problemas que testam e aplicam os conceitos

de seu conteúdo, auxiliando os resultados de aprendizagem e reforçando a compreensão e a assimilação.

Pesquisa na internet - Cada capítulo possui um conjunto de exercícios que estimula os estudantes a

pesquisar e a rever informações em aplicações do mundo real de diversos tópicos da gestão de projetos

e a resumir aquilo que encontraram.

Estudos de caso - No fim do livro, para cada capítulo, estudos de caso fornecem situações que incen-

tivam a reflexão, tanto para análise individual quanto em grupo. A variedade nos formatos dos casos ga-

rante que todos os estudantes possam se relacionar com as situações apresentadas. Os casos são divertidos

e se destinam a provocar debates interessantes. Ao promover a discussão de diversos pontos de vista, os

casos oferecem oportunidade para que os participantes expandam seu pensamento sobre como agir de

forma bem-sucedida quando visões divergentes surgem no ambiente de trabalho. Portanto, os estudantes

adquirem uma compreensão valiosa a respeito de que é o trabalho de equipe.

Livro Gestão de Projetos.indb xiiLivro Gestão de Projetos.indb xii 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

PREFÁCIO XIII

Microsoft Project® 2010 - Exemplos de como usar e aplicar o Microsoft Project® 2010 estão incluí-

dos nos apêndices dos Capítulos 4 a 7. Instruções detalhadas e uma série de apresentações de tela de

exemplo estão incluídas.

Sistemas de informação de gestão de projetos - Um apêndice abrangente discute o uso dos siste-

mas de informação de gestão de projetos como uma ferramenta para planejar, acompanhar e gerenciá-

-los. Características comuns desses sistemas são discutidas juntamente com critérios de seleção.

Sites de gestão de projetos - Um apêndice de sites de gestão de projetos é fornecido como um bom

recurso para a obtenção de informações adicionais, aplicações, ferramentas e pesquisa a respeito da ges-

tão de projetos.

Associações de gestão de projetos - Uma lista de associações de gestão de projetos em todo o mun-

do é fornecida em um apêndice para aqueles que desejam contatar essas organizações a respeito de desen-

volvimento profissional, ter acesso a periódicos e a outras publicações, ou a oportunidades profissionais.

Organização e conteúdoO livro Gestão de Projetos compreende 13 capítulos mais apêndices: um capítulo fundamental de abertu-

ra sobre os conceitos de gestão de projetos e 12 capítulos restantes divididos em três partes:

A Parte 1, Iniciando um projeto, discute a identificação e a seleção de projetos e o desenvolvimento de

propostas de projetos.

A Parte 2, Planejamento, execução e controle do projeto, aborda a definição de escopo, qualidade, respon-

sabilidade e sequência da atividade; desenvolvimento da programação; utilização de recursos; deter-

minação de custos, orçamento e valor ganho; controle de riscos; e encerramento do projeto.

A Parte 3, Pessoas: a chave para o sucesso do projeto, trata do gerente, equipe de comunicação e docu-

mentação e estruturas organizacionais da gestão do projeto.

O Capítulo 1, Conceitos de gestão de projetos, é um capítulo básico que discute a definição de um pro-

jeto e seus atributos; a gestão de um projeto dentro das restrições de escopo, qualidade, programação,

orçamento, recursos, riscos e satisfação do cliente; o ciclo de vida do projeto, compreendendo início,

planejamento, execução e encerramento, bem como monitoramento e controle do projeto, além da

gestão de mudanças; a definição e as etapas do processo de gestão do projeto; implicações da gestão de

projetos globais; associações da gestão de projetos; e os benefícios da gestão de projetos. Os conceitos

desse capítulo são a base para a área de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PM-

BOK® em relação à gestão de integração do projeto.

A Parte 1, Iniciando um projeto, discute a identificação e seleção de projetos e o desenvolvimento de

suas propostas. Ela inclui dois capítulos:

Capítulo 2, Identificando e selecionando projetos, aborda como os projetos são identificados, selecionados,

autorizados e terceirizados. O termo de abertura do projeto também é discutida. Os conceitos des-

se capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia

PMBOK®: integração do projeto e gestão de aquisições.

Capítulo 3, Desenvolvendo propostas de projetos, trata do desenvolvimento de relações eficazes com

clientes e parceiros; estratégias de marketing de propostas; tomada de decisão para ir adiante com

uma proposta; criação de propostas vencedoras; preparação da proposta e conteúdos, incluindo pro-

postas simplificadas; considerações de precificação; avaliação da proposta por parte do cliente; tipos

de contratos; e mensuração do sucesso dos esforços da proposta. Os conceitos desse capítulo são a

base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos, de acordo com o guia PMBOK®, em re-

lação à gestão de aquisições do projeto.

Livro Gestão de Projetos.indb xiiiLivro Gestão de Projetos.indb xiii 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

XIV GESTÃO DE PROJETOS

A Parte 2, Planejamento, execução e controle do projeto, abrange as técnicas e ferramentas de gestão de pro-

jetos. Ela inclui seis capítulos:

Capítulo 4, Definindo escopo, qualidade, responsabilidades e sequência de atividades, discute claramente co-

mo definir o objetivo do projeto; a preparação de um documento do escopo do projeto; a impor-

tância do planejamento de qualidade; a criação de uma estrutura analítica do trabalho; a atribuição

de responsabilidades para os elementos do trabalho; a definição de atividades específicas e a criação

de um diagrama de rede. Os conceitos desse capítulo são a base para quatro áreas de conhecimento de

gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: integração, escopo, qualidade e gestão de tempo.

Capítulo 5, Desenvolvendo a programação, aborda a estimativa de recursos e durações das atividades; o

desenvolvimento de uma programação que indique tempos inicial e final mais cedo e mais tarde para

cada atividade; e a determinação da folga e identificação do caminho crítico das atividades. Ele tam-

bém explica o processo de controle do projeto, incluindo o progresso do monitoramento; os efeitos

do desempenho real; a atualização da programação; e abordagens para o controle da programação.

Esse capítulo também inclui um apêndice a respeito do uso de durações da atividade probabilística.

Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acor-

do com o guia PMBOK®: integração do projeto e gestão de tempo.

Capítulo 6, Utilização de recursos, aborda a consideração sobre limitações de recursos ao desenvolver

um plano de rede e a programação do projeto; a preparação de um plano de necessidades de recur-

sos; o nivelamento do uso de recursos na estrutura de tempo necessária para um projeto; e a deter-

minação da menor programação possível de um projeto quando o número de recursos disponíveis é

limitado. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de proje-

tos de acordo com o guia PMBOK®: gestão de tempo do projeto e de recursos humanos.

Capítulo 7, Determinando custos, orçamento e valor agregado, trata da estimativa dos custos das atividades;

criação de um orçamento em fases; acumulação de custos reais; determinação do valor agregado de

acordo com o trabalho realmente executado; análise do desempenho de custo; estimativa de custos

do projeto em sua conclusão; abordagens sobre o controle de custos; e gestão do fluxo de caixa. Es-

se capítulo também inclui um apêndice sobre o balanceamento de tempo-custo. Os conceitos desse

capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PM-

BOK®: integração do projeto e gestão de custos.

Capítulo 8, Controlando riscos, inclui a identificação e a categorização de riscos e seu potencial impac-

to; a avaliação da probabilidade de ocorrência e o grau do impacto; priorização de riscos; preparação

de planos de resposta a riscos; criação de uma matriz de avaliação de riscos; e monitoramento de ris-

cos. Os conceitos desse capítulo são a base para áreas de conhecimento de gestão de projetos, de acor-

do com o guia PMBOK®, em relação à gestão de riscos.

Capítulos 4 a 8 incluem exemplos integrados multicapítulos contínuos e estudo de casos (encontra-

dos no fim do livro) que aplicam os conceitos e ferramentas discutidos. Os exemplos e estudo de ca-

sos são introduzidos no Capítulo 4 e se desenrolam ao longo dos Capítulos 5, 6, 7 e 8. Os Capítulos

4 ao 7 também incluem apêndices sobre o Microsoft Project®, que ilustram como usá-lo e aplicá-lo

a um dos exemplos integrados multicapítulos.

O último capítulo da Parte 2, Capítulo 9, Encerramento do projeto, discute quais medidas devem ser

tomadas para encerramento de um projeto; a condução de uma avaliação pós-projeto; a importância

de documentar e comunicar as lições aprendidas; a organização e o arquivamento dos documentos

do projeto; a obtenção de feedback dos clientes; e encerramento antecipado dos projetos. Os concei-

tos desse capítulo são a base para áreas de conhecimento de gestão de projetos, de acordo com o guia

PMBOK®, em relação à gestão de integração.

A Parte 3, Pessoas: a chave para o sucesso do projeto, enfoca a importância das pessoas envolvidas em um

projeto. Ela inclui quatro capítulos:

Livro Gestão de Projetos.indb xivLivro Gestão de Projetos.indb xiv 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

PREFÁCIO XV

Capítulo 10, O gerente do projeto, discute as responsabilidades do gerente; as habilidades necessárias

para gerenciar os projetos de maneira bem-sucedida; formas de desenvolver a competência; abor-

dagens para a delegação eficaz; e como gerenciar e controlar as mudanças no projeto. Os conceitos

desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia

PMBOK®: gestão de integração do projeto e de recursos humanos.

Capítulo 11, A equipe do projeto, aborda o desenvolvimento e o crescimento das equipes; a reunião

inaugural do projeto; características de equipes de projeto eficazes, barreiras à eficácia da equipe,

membros de equipe eficazes, construção da equipe e valorização da diversidade da equipe; compor-

tamento ético; fontes de conflito durante o projeto e abordagens para lidar com conflitos; resolução

de problemas, incluindo brainstorming; e gestão eficaz de tempo. Os conceitos desse capítulo são a ba-

se para áreas de conhecimento de gestão de projetos, de acordo com o guia PMBOK®, em relação à

gestão de recursos humanos do projeto.

Capítulo 12, Comunicação e documentação do projeto, aborda a importância da comunicação eficaz, ver-

bal e escrita, incluindo sugestões para o aprimoramento da comunicação pessoal; escuta eficaz; tipos

de reuniões de projeto e sugestões para reuniões produtivas; apresentações do projeto e sugestões pa-

ra que estas sejam eficazes; relatórios de projeto e sugestões para sua preparação de forma útil; acom-

panhamento de alterações nos documentos do projeto; criação de um plano de comunicação para o

projeto; e ferramentas de comunicação colaborativas. Os conceitos desse capítulo são a base para três

áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: gestão de comunica-

ções, integração e recursos humanos do projeto.

Capítulo 13, Estruturas organizacionais da gestão de projetos, explica as características, vantagens e des-

vantagens das estruturas organizacionais autônomas, funcionais e de matriz do projeto e discute o pa-

pel do departamento de gestão de projetos. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de

conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: gestão de integração do proje-

to e de recursos humanos.

O Apêndice A, Sistemas de informação da gestão de projetos, discute as características comuns dos sistemas

de informação; critérios para a seleção de um sistema de informação; e vantagens das preocupações so-

bre o uso de tais sistemas. O Apêndice B fornece uma lista de sites que são boas fontes para informações

adicionais, aplicações, ferramentas e pesquisa a respeito da gestão de projetos. O Apêndice C é uma lista

de associações de gestão de projetos ao redor do mundo. O Apêndice D é uma lista de siglas comuns da

gestão de projetos. O livro também inclui respostas às perguntas da seção “Reforce sua aprendizagem”

de cada capítulo e um glossário dos termos de gestão de projetos usados aqui.

AgradecimentosSomos muito gratos às pessoas que nos ajudaram na publicação deste livro. Gostaríamos de agradecer es-

pecialmente à Dra. Rose Baker, PMP, da Penn State University, que fez contribuições significativas. Aci-

ma de tudo, agradecemos suas avaliações e edições meticulosas, sua receptividade e seu entusiasmo. Ela

desenvolveu a seção “Mundo Real” para cada capítulo; atualizou e aperfeiçoou os apêndices do Microsoft

Project®, incluindo todas as novas capturas de tela; atualizou as referências para cada capítulo; e atualizou e

aperfeiçoou os recursos do instrutor, incluindo slides de PowerPoint® e o Test Bank. Também somos espe-

cialmente gratos a Wes Donahue e Beth McLaughlin, da Penn State University, por fornecerem materiais

de apoio e sugestões. Jason Oakman realizou um trabalho meticuloso na preparação dos gráficos originais.

Queremos agradecer também a todos os membros da equipe de projeto da Cengage Learning/Sou-

th-Western que ajudaram a direcionar nossa visão para a realidade e contribuíram para a conclusão

bem-sucedida deste projeto. Reconhecimentos especiais vão para Charles McCormick Jr., editor de

aquisições sênior; Joanne Dauksewicz, editora de desenvolvimento de gestão; Jacquelyn K. Featherly,

gerente de conteúdo de projetos; Jeanne Yost, revisora; e Sreejith Govindan, gerente de projetos da In-

tegra Software Services.

Livro Gestão de Projetos.indb xvLivro Gestão de Projetos.indb xv 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

XV I GESTÃO DE PROJETOS

Gostaríamos de agradecer as contribuições do Project Management Institute por impulsionar a pro-

fissão de gestão de projetos e, particularmente, aos muitos voluntários e funcionários por seu trabalho

diligente nas edições anteriores e na atual do guia PMBOK®.

Gostaríamos de agradecer as importantes contribuições dos revisores a seguir pelos comentários

construtivos e incentivadores para o aprimoramento desta 5a edição:

Daniel BrandonChristian Brothers University

Daketima BriggsSaint Mary’s University of Minnesota

Tyson BrowningTexas Christian University

Michael CatheyGeorge Washington University

Paul ChaseBecker College

Robert CohnLong Island University – C.W. Post

Comfort CoverAdams State College

Bari DzombaPenn State University

Geoffrey Egekwu

James Madison University

Lynn Fish

Canisius College

Valarie Griep

Metropolitan State University – Minneapolis

Ronald Grossman

Central Connecticut State University

William Hayden

State University of New York – Buffalo

Kimberly Hurns

Washtenaw Community College

Chung-Shing Lee

Pacific Lutheran University

Larry Maes

Davenport University – Warren

Herbert Moskowitz

Purdue University – West Lafayette

Jim Murrow

Drury University

Michael Okrent

University of Bridgeport

George Radu

Chancellor University

Sandra Robertson

Thomas Nelson Community College

Sophia Scott

Southeast Missouri State University

Al Skudzinskas

Towson University

Sudhi Upadhyaya

Bemidji State University

Henri Van Bemmelen

University of Bridgeport

Linda Volonino

Canisius College

Agnieszka K. Waronska

Colorado State University – Pueblo

Cindy Wessel

Washington University

Somos gratos também aos seguintes revisores das quatro primeiras edições por seus comentários valio-

sos que enriqueceram e contribuíram para o progresso do livro:

Kwasi Amoako - Gyampah

University of North Carolina at Greensboro

Ed Arnheiter

Rensselaer Polytechnic Institute – Hartford

Fred K. Augustine Jr.

Stetson University

Mehmet Barut

Wichita State University

Charles Bilbrey

James Madison University

Vicki Blanchard

Gibbs College of Boston

Dr. Dorothy Brandt

Brazosport College

Victoria Buenger

Texas A&M University

Thomas Bute

Humboldt State University

Tim Butler

Wayne State University

Livro Gestão de Projetos.indb xviLivro Gestão de Projetos.indb xvi 07/01/2014 18:24:1307/01/2014 18:24:13

PREFÁCIO XVII

John H. Cable

University of Maryland

David T. Cadden

Quinnipiac University

David E. Clapp

Florida Institute of Technology

Craig Cowles

Bridgewater State College

Sam DeWald

Penn State University

Charlene A. Dykman, Ph.D.

University of St. Thomas – Houston

Ike Ehie

Southeast Missouri State University

Mike Ensby

Clarkson University

James Ford

Ford Consulting Associates

Philip Gisi

DePaul University

Darryl S. Habeck

Milwaukee Area Technical College

Mamoon M. Hammad

The George Washington University

Joan E. Hoopes, Ph.D

Marist College

Margaret Huron

Lone Star College – North Harris

Bhushan L. Kapoor

California State University, Fullerton

Barbara Kelley

St Joseph’s University

Laurie J. Kirsch

University of Pittsburgh

Brian M. Kleiner

Virginia Tech

Shawn Krest

Genesee Community College

Richard E. Kust


Lois M. Lemke

Northeast Wisconsin Technical College

Ardeshir Lohrasbi

University of Illinois – Springfield

Mary Jo Maffei

MQ Associates

Nicoleta Maghear

Hampton University

Reza Maleki

North Dakota State University

David M. Marion

Ferris State University

James Marlatt, PMP

University of Colorado

Kirsten Mast

Albertson College of Idaho

William Milz

Northeast Wisconsin Technical College

David Moore

Colorado School of Mines

William A. Moylan

Eastern Michigan University

Dr. Philip F. Musa

The University of Alabama at Birmingham

Carl Nelson

Polytechnic University

Hameed G. Nezhad, Ph.D.

Metropolitan State University

Tony B. Noble

Mohave Community College

John Olson

DePaul University

Shrikant S. Panwalkar

Purdue University

Fariborz Y. Partovi

Drexel University

Reed E. Pendleton

DeVry University – Fremont

Joseph A. Phillips

DeVry University

Tim Ralston

Bellevue Community College

H. Dan Reid

University of New Hampshire

Pedro M. Reyes

Baylor University

Eltgad Roces

Penn State University

Carl. R. Schultz

University of New Mexico

Wade H. Shaw

Florida Institute of Technology

Kevin P. Shea

Baker University

Dr. Yosef S. Sherif


Livro Gestão de Projetos.indb xviiLivro Gestão de Projetos.indb xvii 07/01/2014 18:24:1407/01/2014 18:24:14

XV III GESTÃO DE PROJETOS

Gostaríamos de agradecer a todas as pessoas com as quais trabalhamos na área de projetos e a todos

que participaram de nossos vários cursos e workshops de gestão de projetos. Eles propiciaram um ambien-

te de aprendizagem para testar as lições práticas incluídas neste livro.

William R. Sherrard

San Diego State University

P. K. Shukla

Chapman University

A. P. Skudzinskas

Towson University – Maryland

Anne Marie Smith

La Salle University

Taverekere Srikantaiah

Dominican University

Jimmy C. Stallings

Webster University

Christy Strbiak

New Mexico State University

Fredrick A. Tribble

California State University, Long Beach

Anthony P. Trippe

Rochester Institute of Technology

Livro Gestão de Projetos.indb xviiiLivro Gestão de Projetos.indb xviii 07/01/2014 18:24:1407/01/2014 18:24:14

S obre os autores

James P. Clements atua hoje como o 23o presidente da West Virginia University e é professor li-

vre-docente do Lane Department of Computer Science and Electrical Engineering. Antes de se tor-

nar presidente da WVU, Jim foi reitor e vice-presidente de Assuntos Acadêmicos, vice-presidente de

Desenvolvimento Econômico e Extensão Comunitária, chefe do Departamento de Ciências da Com-

putação e da Informação e professor emérito da Robert W. Deutsch de Tecnologia da Informação na

Towson University. Ele é Ph.D em Análise de Operações pela University of Maryland, Baltimore,

mestre em Ciências da Computação pela Johns Hopkins University e bacharel e mestre em Ciências

da Computação pela University of Maryland, Baltimore. É autor de mais de 50 publicações científicas.

Durante os últimos 20 anos, o Dr. Clements atuou como consultor em uma série de organizações pú-

blicas e privadas. Ele também foi quatro vezes ganhador do Faculty Member of the Year Award ofere-

cido pelos alunos da Towson University.

Jack Gildo foi recentemente diretor de Desenvolvimento Econômico e da Força de Trabalho e diretor

do PennTAP, Pennsylvania Technical Assistance Program, da Penn State University. Nesse cargo, ele

dirigiu um programa, obtendo financiamento e liderando uma equipe estadual que oferece assistência

tecnológica e desenvolvimento da força de trabalho para que empresas e indústrias da Pensilvânia apri-

morem sua competitividade global. Jack possui 20 anos de experiência na gestão industrial, incluindo a

gestão de melhoria da produtividade e projetos de desenvolvimento tecnológico. É MBA pela Univer-

sity of Pittsburgh e bacharel em Engenharia Elétrica pela Penn State University. Jack é membro do Pro-

ject Management Institute e antigo presidente do Upstate New York Chapter, além de ministrar cursos

sobre gestão de projetos.

Revisor Técnico:

Sílvio B. Melhado graduou-se em Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (1984), cursou

mestrado em Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (1990) e doutorado em Engenharia Ci-

vil, também pela Universidade de São Paulo (1994), além de ter realizado pós-doutoramentos na Fran-

ça, no Canadá e na Inglaterra. Atualmente é livre-docente e Professor Associado III da Universidade de

São Paulo. Tem experiência na área de Engenharia de Construção Civil, com ênfase em construção de

edifícios, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão do processo de projeto, gestão de empre-

sas de projeto, gestão da qualidade, sistemas de gestão e certificação de sistemas.

Para minha mãe e meu pai, por todo o amor e apoio durante toda minha vida;

e para Beth, o amor da minha vida,

e nossos quatro filhos incríveis – Tyler, Hannah, Maggie e Grace.

Amo muito todos vocês.

J. P. C.

Para minha família maravilhosa: minha esposa, Rosemary;

meus filhos, Steve e Jeff; nossas “filhas”, Teresa e Wendy;

e nossos maravilhosos netos, Matthew, Alex, Allison, Meghan e Sophie.

J. G.

Livro Gestão de Projetos.indb xixLivro Gestão de Projetos.indb xix 07/01/2014 18:24:1407/01/2014 18:24:14

Livro Gestão de Projetos.indb xxLivro Gestão de Projetos.indb xx 07/01/2014 18:24:1407/01/2014 18:24:14

Os conceitos abordados neste capítulo apoiam as seguintes áreas de conhecimento de gestão de projetos do PMBOK® Guide

Gestão de integração de projetos

≥ M U N D O R E A L G E S TÃO D E P RO J E T O S

Federais e contratada compartilham a culpa pelos atrasos de fábrica afegã

Programada para ficar pronta em abril de 2009, a usina Tarakhil, de 105 megawatts e de combus-

tível duplo, passou por muitos atrasos e excedentes de custos. O inspetor geral especial dos EUA

para a reconstrução afegã culpou as falhas de gestão federal e da contratada em uma entrevis-

ta concedida em janeiro de 2010. A data de finalização esperada foi atrasada por mais de um ano.

No descritivo de serviços original havia falta de resultados e prazos parciais específicos, que le-

vou o projeto a uma sequência de ordens de tarefa sem programação estabelecida e recursos ga-

rantidos. Os custos iniciais foram estimados em $ 125 milhões para 18 geradores de diesel em uma

Susan Law Cain/Shutterstock

C onceitos de gestão de projetos

1

Atributos do projeto Equilibrando as restrições

do projeto Ciclo de vida do projeto Iniciação Planejamento Realização Encerramento Processo de gestão de

projetos Gestão de projetos globais Associações de gestão de

projetos Benefícios da gestão de

projetos Resumo Questões Pesquisa na internet Referências

Livro Gestão de Projetos.indb 1Livro Gestão de Projetos.indb 1 07/01/2014 18:24:1407/01/2014 18:24:14

2 GESTÃO DE PROJETOS

usina existente. Quinze modificações de contrato resultaram em mudanças de escopo e aumen-

tos de orçamento. O plano final ficou estimado em $ 260 milhões com a construção de uma no-

va instalação. O custo típico estimado para construção de usina a diesel no Oriente Médio e na

Ásia tem sido de $ 105 milhões, $ 1 milhão por megawatt planejado.

Modificações e soluções de problemas levariam meses e anos, resultando em um atraso de

seis meses para a execução no local. Para acelerar o projeto, turbinas foram construídas na Ale-

manha, por um custo elevado, e transportadas até a usina. O total de custos do projeto se apro-

ximou de $ 300 milhões, um excedente final de $ 40 milhões com relação ao planejado.

Críticas ao projeto sugerem que a usina talvez nunca seja usada em razão do alto custo de

operação; espera-se que a operação desse projeto custe aos contribuintes afegãos três vezes mais

que projetos similares. Supõe-se que a Agência dos Estados Unidos para Desenvolvimento In-

ternacional e suas contratadas cometeram os mesmos erros que haviam cometido em projetos

semelhantes, porque não aplicaram o que foi aprendido em outros projetos. Os planejadores

ignoraram recomendações alternativas de tecnologias mais econômicas propostas por funcio-

nários locais, optaram por tecnologias mais caras e que podem ser menos sustentáveis ao esco-

lherem um sistema complexo e de alto custo de múltiplas contratações, associado a expectativas

de tempo irrealistas para a conclusão dos trabalhos.

O documento original garantiu um lucro para a contratada localizada em Kansas por meio

de um contrato por administração (em que o cliente paga todos os custos incorridos para a

execução do serviço ou da obra, acrescido de uma taxa de administração). Subcontratos foram

estabelecidos com bases fixas de preço para uma rede de empresas. E os subcontratados nunca

serão reembolsados pelas mudanças e atrasos que o contratado original causou.

A falha da empresa contratada em identificar corretamente as necessidades, examinar e ga-

rantir recursos, gerir riscos e garantir uma programação de desempenho colocou o projeto em

risco. Essas falhas residem nos componentes críticos de planejamento, programação, organiza-

ção, trabalho em equipe, comunicação e liderança. O desenvolvimento dessas habilidades de

gestão de projetos será discutido detalhadamente neste livro.

As suas chances de evitar as armadilhas na relação com contratadas e subcontratadas serão

melhoradas de forma eficaz ao se especializar nos conceitos de gestão de projetos, e, ao fazer is-

so, você aumentará suas chances de realizar e gerir um projeto com sucesso.

Com base em informações de Buckley, B. Feds and Contractor Share Blame for Afghan Delays, Engineering News

Record 264, n. 4, p. 16, 2010; e Chatterjee, P. Iraq Lessons Ignored at Kabul Power Plant, disponível em: http://

ipsnews.net/news.asp?idnews=50219. Acesso em: 4 de feb. 2010.

Este capítulo apresenta uma visão geral de conceitos de gestão de projeto. Você ficará familiarizado com:

Definição de um projeto e seus atributos. Restrições-chave dentro das quais o projeto deve ser gerido. Ciclo de vida de um projeto. Definição de gestão de projetos. Elementos do processo de gestão de projetos. Implicações da gestão global de projetos. PMI – Project Management Institute. Benefícios da gestão de projetos.


CAPÍTULO 1 – CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS 3

Atributos do projetoProjeto é um esforço para se alcançar um objetivo específico por meio de um conjunto úni-

co de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos.1 Os atributos a seguir aju-

dam a definir projeto:

Um projeto tem objetivo claro, que estabelece o que deve ser realizado. É o produto final

tangível que a equipe deve produzir e entregar. O objetivo do projeto geralmente é defini-

do em termos de produto final ou entrega, cronograma e orçamento. Isso implica completar seu

escopo de trabalho e realizar todas as entregas no tempo estipulado e dentro do orçamento.

Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser o lançamento de um novo eletrodomésti-

co portátil para cozinha em dez meses e dentro de um orçamento de $ 2 milhões.

O objetivo do projeto deve também incluir um demonstrativo dos benefícios e resultados

desejados que serão alcançados em sua implementação. Esta é a razão pela qual ele está sen-

do feito. Por exemplo, um projeto com objetivo de desenvolver um novo produto deve ter o

resultado esperado para vender um número estipulado de unidades desse novo produto em

um ano ou aumentar a quota de mercado em um percentual específico. O objetivo do pro-

jeto poderia ser expandir a quota de mercado em 3% ao introduzir um novo eletrodomésti-

co portátil para cozinha em dez meses e dentro de um orçamento de $ 2 milhões. Nesse caso,

o resultado de quota de mercado aumentada seria desconhecido por um período de tempo

decorrido após a finalização do novo projeto de desenvolvimento de produto. Outro exem-

plo é um projeto com o objetivo de organizar um evento para levantar fundos para uma cau-

sa particular, como pesquisa de diabetes, mas o benefício esperado do evento é levantar uma

determinada quantia de dinheiro, como $ 20.000. Nesse caso, a realização do projeto – orga-

nização do evento de arrecadação de fundos – possibilita o ganho do benefício.

1 No Brasil, o termo “projeto” é empregado tanto no sentido adotado neste livro (que equivale ao termo project, em

inglês) quanto no sentido de concepção técnica (design). Em determinados setores de negócios, o emprego do ter-

mo “empreendimento” pode ser mais adequado (em substituição a project), reservando-se, nesses casos, o uso do termo

“projeto” para designar o conjunto dos elementos descritivos das soluções técnicas adotadas, ou seu processo de desen-

volvimento. Isso ocorre, por exemplo, no setor da construção civil. Feita esta ressalva quanto à terminologia, observe-

se que todos os conceitos e métodos da gestão de projetos são aplicáveis a qualquer setor, indiscriminadamente. (NRT)

RESULTADOS DE

APRENDIZAGEM≈

Após o estudo deste capítulo, você estará apto a:

Definir o que é um projeto.

Listar e discutir seus atributos.

Explicar o que significa

“objetivo de projeto”.

Definir o que significam as

entregas (deliverables) de projeto.

Dar exemplos de projetos.

Discutir suas restrições.

Descrever suas fases de ciclo de

vida.

Definir e aplicar gestão de

projetos.

Discutir as etapas do processo

de planejamento.

Identificar os três elementos do

processo de execução.

Discutir algumas implicações

de gestão de planejamento

global.

Discutir sobre o PMI.

Listar os benefícios de técnicas

de gestão de projetos.



O projeto é executado por meio de uma série de tarefas interdependentes – que é um núme-

ro de tarefas não repetidas que devem ser concluídas em determinada sequência, a fim de se

alcançar o objetivo do projeto.

Um projeto utiliza vários recursos para executar as tarefas. Tais recursos podem incluir pes-

soas diferentes, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por exemplo, para rea-

lizar uma série de operações cirúrgicas complexas, um projeto deve envolver médicos com

competências especiais, enfermeiras, anestesistas, instrumentos cirúrgicos, equipamentos de

monitoramento, próteses ou órgãos para transplante e instalações cirúrgicas especiais.

Possui um período de tempo específico ou tempo de vida finito. Ele tem uma data de início e uma

data em que seu objetivo deve ser concluído. Por exemplo, a reforma de uma escola de en-

sino fundamental deve ser completada entre 20 de junho e 20 de agosto.

Deve ser um esforço único, realizado uma só vez. Alguns projetos, como planejar e construir

uma estação espacial, são únicos, porque eles nunca foram tentados previamente. Outros

projetos, como desenvolver um novo produto, construir uma casa ou planejar um casamen-

to, são únicos em razão da personalização exigida. Por exemplo, um casamento pode ser

uma ocasião informal e simples com alguns amigos em uma capela ou um evento espetacu-

lar, preparado nos padrões da realeza.

Possui um patrocinador ou cliente. O patrocinador/cliente é a entidade que fornece os

fundos necessários para a realização do projeto. Pode ser uma pessoa, uma organização ou uma

parceria de duas ou mais pessoas ou organizações. Quando uma empreiteira constrói o anexo

de uma casa, o proprietário da casa é o cliente que está financiando ou pagando pelo proje-

to. Quando uma empresa recebe fundos de uma agência governamental para desenvolver um

dispositivo robótico para manuseio de material radioativo, o patrocinador é a agência gover-

namental. Quando um conselho de administração de uma empresa fornece fundos para uma

equipe de empregados a fim de aprimorar o sistema de informação dessa empresa, o conse-

lho é o patrocinador do projeto. Neste último caso, o termo cliente pode tomar uma defini-

ção mais ampla, incluindo não apenas o patrocinador do projeto (a administração da empresa),

mas também outras partes interessadas (stakeholders), assim como as pessoas que serão os usuá-

rios finais do sistema de informação. A pessoa encarregada da gestão e a equipe do projeto de-

vem alcançar com sucesso seu objetivo para satisfazer o patrocinador, bem como os usuários

do produto final – um sistema de informação aprimorado.

Finalmente, um projeto envolve um grau de incerteza. Antes de seu início, um plano é pre-

parado e baseado em algumas hipóteses e estimativas. É importante documentar essas hi-

póteses, porque elas influenciarão o desenvolvimento do escopo do projeto, programação e

orçamento. Um projeto é baseado em um único conjunto de tarefas e estimativas interde-

pendentes com relação ao tempo que cada tarefa deve levar, vários recursos e hipóteses so-

bre a disponibilidade e a capacidade desses recursos e estimativas de custos associadas aos

recursos. Essa combinação de hipóteses e estimativas causa a incerteza da conclusão total do

objetivo do projeto. Por exemplo, o escopo do projeto deve ser cumprido na data-alvo de

realização, mas o custo final poderá ser muito maior do que o previsto, em

razão das estimativas iniciais baixas para o custo de determinados recur-

sos. Com o decorrer do projeto, algumas das hipóteses serão refinadas ou

substituídas por informação real e atualizada. Por exemplo, uma vez que

o projeto conceitual de um relatório anual de uma empresa for finalizado,

Reforce sua aprendizagem

1. Quais são os

atributos de

um projeto?



a quantidade de tempo e custos necessários para finalizar o projeto detalhado e produzir o

documento final poderá ser estimada de maneira adequada.

A seguir estão alguns exemplos de projetos:

Realizar uma produção teatral.

• Desenvolver e introduzir um novo produto.

• Planejar um casamento.

• Projetar e implementar um sistema de computador.

• Emitir uma nova moeda de $ 1,00.

• Modernizar uma fábrica.

• Consolidar duas fábricas de produção.

• Transformar um porão em quarto de família.

• Sediar uma conferência.

• Projetar e produzir um panfleto.

• Executar a limpeza ambiental de um local contaminado.

• Realizar uma reunião do ensino médio.

• Construir um shopping center.

• Realizar uma série de cirurgias em uma vítima acidentada.

• Organizar um festival comunitário.

• Reconstruir uma cidade após um desastre natural.

• Fazer um jantar para 20 pessoas.

• Projetar um programa de estágio de negócios para estudantes do ensino médio.

• Construir uma casa na árvore.

Equilibrando as restrições do projetoA realização bem-sucedida do objetivo do projeto pode ser condicionada por diversos fatores,

incluindo escopo, qualidade, programação, orçamento, recursos, riscos e satisfação do cliente.

O escopo de projeto é o trabalho que deve ser feito com a finalidade de produzir todas as suas

entregas ou deliverables (itens, produtos ou serviços tangíveis a serem fornecidos), satisfazer o clien-

te, de maneira que a entrega esteja de acordo com os requisitos e critérios de aceitação, e realizar

o objetivo do projeto. Por exemplo, o escopo do projeto de uma construção deve incluir todo o

trabalho envolvido em limpar o terreno, construir uma casa e realizar o paisagismo para as espe-

cificações acordadas entre a empreiteira contratada e o comprador; ou um projeto de instalação

de equipamento de automação especializado de alta velocidade em uma fábrica pode abranger

o projeto do equipamento, sua construção, sua instalação e seu teste, para garantir que atenda aos

critérios de aceitação, treinamento de trabalhadores para operar e manter o equipamento e forne-

cimento de toda a documentação técnica e operacional para esse mesmo equipamento.

Expectativas de qualidade devem ser definidas no início do projeto. O escopo de trabalho

do projeto deve ser realizado visando à qualidade e especificações adequadas. Por exemplo, em

um projeto de construção de casa, o cliente espera que a mão de obra seja da mais alta qualida-

de e que todos os materiais atendam às especificações. Finalizar o escopo de trabalho deixando

janelas que sejam difíceis de abrir e fechar, torneiras que vazam ou um ambiente cheio de en-

tulho resultará em um cliente insatisfeito e provavelmente em dificuldade de receber o paga-


2. Identifique

três projetos

em que você

ficou envolvido

durante sua vida.



mento ou contestação jurídica do contrato. Mecanismos, como padrões, inspeções, auditorias,

e assim por diante, devem ser colocados em prática para assegurar que as expectativas de qua-

lidade estejam sendo atendidas durante o projeto, e não apenas verificadas ou inspecionadas ao

final dele, já que seria mais caro ter de corrigir tudo ao final. Todas as entregas de um projeto

devem ter critérios de aceitação quantitativos.

A programação para um projeto é o calendário que especifica quando cada tarefa ou ati-

vidade deve começar ou terminar. O objetivo do projeto geralmente declara o tempo em que

seu escopo deve ser finalizado de acordo com a data estipulada entre o patrocinador e a orga-

nização encarregada de sua realização. A programação do projeto indica as datas nas quais as

tarefas específicas devem ser iniciadas e finalizadas, a fim de atender à data de conclusão do pro-

jeto (por exemplo, quando uma nova ponte precisará estar pronta para ser aberta ao tráfego ou

quando um novo produto deverá ser lançado em uma exposição industrial).

O orçamento de um projeto é a quantia que os patrocinadores ou clientes concordaram

em pagar por entregas aceitáveis de projeto. É baseado em custos estimados associados às quan-

tidades dos diversos recursos que serão usados para a realização do projeto. Este deve incluir os

salários das pessoas que irão trabalhar nele, materiais e suprimentos, equipamentos, aluguel de

instalações e honorários das subcontratadas e dos consultores que irão realizar algumas tare-

fas de tal projeto. Por exemplo, para um projeto de casamento, o orçamento deve incluir cus-

tos estimados das flores, vestido, terno, fornecedor, bolo, aluguel de limusine, cinegrafista, local

da recepção etc.

Vários recursos são necessários para a realização das tarefas do projeto e conclusão de seu

objetivo. Recursos incluem pessoas, materiais, equipamento, instalações e assim por diante. Re-

cursos humanos incluem pessoas com competências e habilidades específicas. Determinadas

quantidades de profissionais com competências específicas são necessárias em períodos tam-

bém específicos no decorrer do projeto. De maneira similar, equipamentos específicos podem

ser necessários durante uma determinada parte do projeto, como os equipamentos apropriados

para escavar o terreno antes que se possa começar a construção de um novo prédio de escritó-

rios. As necessidades de recursos para um projeto devem estar alinhadas com os tipos e quan-

tidades de recursos disponíveis nos períodos em que eles são necessários.

Pode haver riscos que afetam de forma adversa a realização do objetivo do projeto. Por

exemplo, projetar um sistema de informação usando a mais nova tecnologia pode gerar um risco

de esta não funcionar como esperado. Ou pode haver o risco de um novo produto farmacêuti-

co não receber aprovação regulamentar. Um plano de gestão de risco deve ser desenvolvido de

forma que identifique e avalie riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrência e impacto po-

tencial, e que estabeleça ações para lidar com esses riscos potenciais, caso ocorram.

Finalmente, a responsabilidade do gestor do projeto é garantir que o cliente esteja satis-

feito. Isso vai além de apenas realizar o escopo do projeto dentro do orçamento estipulado

e cumprir prazos, ou ainda perguntar se o cliente ou o patrocinador está satisfeito ao final do

projeto. Significa não somente atender às suas expectativas, mas também desenvolver e man-

ter uma excelente relação de trabalho durante o projeto. Isso requer comunicação contínua

com o cliente ou patrocinador para mantê-lo informado e detectar se as expectativas muda-

ram. Reuniões programadas regularmente ou relatórios de progresso, discussões por telefone

e e-mail são exemplos de maneiras para se realizar tal comunicação. Satisfação do cliente re-

quer envolvê-lo como parceiro no resultado bem-sucedido do projeto por meio de uma par-

ticipação ativa durante o processo. O gestor de projetos deve estar constantemente atento ao



grau de satisfação do cliente. Ao manter

a comunicação regular com este, o ges-

tor de projetos demonstra preocupação

real sobre suas expectativas; isso tam-

bém previne futuras surpresas desagra-

dáveis.

Completar com êxito o projeto re-

quer terminar o escopo de trabalho

dentro do orçamento e de um período

estipulado enquanto é administrada a

utilização de recursos, atendendo às es-

pecificações de qualidade e administran-

do riscos; e tudo deve ser feito de modo

que garanta a satisfação do cliente ou

do patrocinador. Durante o projeto, al-

gumas vezes é desafiador equilibrar ou

conciliar esses fatores que, com frequên-

cia, se restringem e podem prejudicar a

realização do objetivo do projeto. Veja a

Figura 1.1. Para ajudar a garantir o al-

cance do objetivo do projeto, é importan-

te que se desenvolva um plano antes de iniciar

o trabalho do projeto, em vez de entrar de

cabeça e começar sem um plano. A fal-

ta de plano diminui as chances de realizar com êxito todo o escopo do projeto dentro do orça-

mento e da programação.

Uma vez iniciado o projeto, circunstâncias não previstas podem prejudicar o alcance de seu

objetivo no que se refere a seus escopos, orçamento e programação. Elas incluem, por exemplo:

Custo de alguns dos materiais maior que o estimado previamente.

Atrasos causados por problemas climáticos.

Modificações e reestruturações de um novo instrumento médico sofisticado necessário pa-

ra fazê-lo atender às especificações e requisitos de qualidade governamentais.

Entrega de um componente crítico para um sistema de controle de aviação atrasada por vá-

rios meses.

Um membro essencial da equipe de projeto, com conhecimento técnico único, que decide

se aposentar e que cria uma lacuna na competência essencial.

Qualquer um dos exemplos acima poderia afetar o equilíbrio do esco-

po, da qualidade, da programação, do orçamento, dos recursos, dos riscos e

da satisfação do cliente (ou impactar esses fatores individualmente), preju-

dicando a conclusão bem-sucedida do objetivo do projeto. O desafio para

o gestor de projetos não é somente equilibrar constantemente esses fato-

res durante o desempenho do projeto, mas também prevenir, antecipar e

superar tais circunstâncias se e quando ocorrerem. Bom planejamento e boa

Qualidade

ProgramaçãoRiscos

Satisfação do cliente

Escopo

OrçamentoRecursos

F I G URA�1.1 Sucesso de projeto de restrição.


3. Quais são os

sete fatores que

restringem o

êxito de um

objetivo de

projeto?



comunicação são essenciais para a prevenção de problemas ou para minimizar seus impactos na

realização do objetivo do projeto, quando eles ocorrerem. O gestor de projetos deve ser proa-

tivo no planejamento e na comunicação e prover liderança para a equipe do projeto de modo

que mantenha esses fatores restritivos em equilíbrio e conclua seu objetivo.

Ciclo de vida do projetoO ciclo de vida genérico do projeto tem quatro fases: iniciação, planejamento, realização e en-

cerramento. A Figura 1.2 mostra as quatro fases, o nível relativo de esforço e o tempo dedicado a

cada fase. A duração temporal de cada fase e seu nível de esforço irão variar dependendo do pro-

jeto específico. Ciclos de vida de projeto podem ter duração de poucas semanas até vários anos,

dependendo de seu conteúdo, complexidade e magnitude.

Na fase de iniciação, os projetos são definidos e selecionados. Logo após, são autorizados

por meio de um documento denominado termo de abertura do projeto. A fase de plane-

jamento inclui definir o escopo do projeto, identificar recursos, desenvolver a programação e

orçamento e identificar riscos que, somados, estruturam o plano-base para execução do traba-

lho. Na fase de realização, o plano de projeto é executado e tarefas de trabalho são realizadas

a fim de produzir todas as entregas do projeto e atingir seu objetivo. Durante essa fase, o pro-

gresso do projeto é monitorado e controlado para garantir que o trabalho permaneça dentro da

programação e do orçamento; o escopo é completamente atendido de acordo com especifica-

ções e todas as entregas atendem aos critérios de aceitação. Da mesma forma, quaisquer mudan-

ças necessitam ser documentadas, aprovadas e incorporadas dentro de um plano-base atualizado,

se necessário. Na fase de encerramento, avaliações do projeto são conduzidas, lições aprendi-

das são identificadas e documentadas para ajudar a melhorar o desempenho em futuros projetos,

e os documentos de projeto são organizados e arquivados.

F IGURA�1.2 Esforço de ciclo de vida de projeto.

Esforço

Tempo

Iniciação Planejamento Realização Encerramento

Termo de abertura

do projeto Plano-base Entregas

aceitas

Documentos de projeto arquivados



INICIAÇÃO

Esta primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de

uma necessidade, um problema ou uma oportunidade e pode resultar na

autorização do projeto pelo patrocinador para atender tais demandas. Pro-

jetos são iniciados quando uma necessidade é identificada pelo patrocina-

dor – as pessoas ou a organização que deseja fornecer fundos para ter essa

necessidade satisfeita. Por exemplo, uma empresa pode precisar reduzir a

alta taxa de sucata de seu processo de fabricação, o que torna seus custos

mais elevados e aumenta o tempo de produção em relação a seus compe-

tidores, ou uma comunidade com uma população em crescimento pode

precisar construir uma nova escola. Em alguns casos, pode levar vários me-

ses para definir claramente uma necessidade, coletar dados e definir o ob-

jetivo do projeto. A gestão de um hospital, por exemplo, pode criar uma

creche no local para os filhos de seus empregados como parte de sua estra-

tégia para atraí-los e retê-los. No entanto, pode levar um tempo para cole-

tar dados referentes à necessidade e analisar várias soluções para atendê-las.

É importante definir a real necessidade. Por exemplo, a necessidade é pro-

ver uma creche no local ou fornecer cuidados maternais às crianças dos

funcionários do hospital? Isto é, fazer a creche “no local” é realmente uma

parte dessa necessidade?

A necessidade de projetos é frequentemente identificada como parte de

um processo de planejamento estratégico de uma organização. Projetos são

formas de implementar elementos de estratégias específicas ou ações, tais

como construir uma fazenda eólica em alto mar, estender um programa de

assistência nutricional em um país desenvolvido, construir uma nova fábri-

ca na América do Sul ou implementar um programa de treinamento on-line de extensão cor-

porativa. As organizações podem ter interesse em muitos projetos, porém elas são limitadas em

razão da quantidade de fundos disponíveis. Apesar de um indivíduo precisar de um acréscimo

para reformar sua casa, de um novo carro ou querer fazer uma viagem de duas semanas, ele po-

de não ter o dinheiro para fazer todas essas coisas. Por isso, organizações devem empregar um

processo para selecionar quais serão os projetos a serem desenvolvidos. Uma vez que os proje-

tos forem selecionados, eles são formalmente autorizados por meio de um documento deno-

minado termo de abertura do projeto. Esta autorização deve incluir a justificativa para o projeto, o

objetivo e os benefícios esperados, os requisitos gerais e condições – tais como quantidade de

fundos autorizada, data de realização requerida, entregas cruciais, análises exigidas e aprovações

– e hipóteses-chave.

Se a organização decidir usar recursos externos para executar o projeto (uma contratada),

deve prepar um documento chamado edital de chamada de propostas. Por

meio do edital, o patrocinador ou o cliente pede às empresas interessadas

que submetam propostas sobre como devem atender suas necessidades, in-

formando os custos associados e a programação. Um indivíduo que preci-

se de uma casa nova pode gastar tempo identificando requisitos – tamanho

da casa, estilo, número de quartos, localização, quantia máxima que quer

gastar e data em que gostaria de se mudar para lá. Ele, então, deve escre-

ver esses requisitos e pedir a várias empresas de construção que forneçam


5. Um projeto é

autorizado por

meio de um

documento

chamado

_____________

_____________.


6. O resultado

da fase de

planejamento é

um

_____________

_____________.


4. Combine as

fases do ciclo

de vida do

projeto, listadas

previamente,

com as descrições

seguintes:

– Primeira fase

– Segunda fase

– Terceira fase

– Quarta fase

A. Planejamento

B. Execução

C. Iniciação

D. Encerramento


1 0 GESTÃO DE PROJETOS

projetos residenciais e respectivos custos estimados. Uma companhia que tenha identificado a

necessidade de desenvolver uma campanha de propaganda multifacetada para um novo produ-

to alimentício deve documentar seus requisitos em um edital e enviá-lo a diversas agências de

propaganda. As agências submetem propostas à companhia e esta avalia as propostas da concor-

rência e seleciona uma delas (a contratada) para fazer a campanha de propaganda (o projeto),

assinando um acordo ou contrato com aquela empresa.

PLANEJAMENTO

Antes de começar um projeto, a equipe ou a contratada deve ter tempo suficiente para plane-

já-lo adequadamente. É necessário dispor de um roteiro ou planejamento que mostre como o

escopo do projeto será realizado dentro do orçamento e da programação. Tentar realizar um

projeto sem plano é como tentar montar um móvel sem ter lido as instruções. Indivíduos que

pensam que planejamento é desnecessário ou desperdício de tempo invariavelmente precisarão

perder tempo mais adiante para refazer as coisas. É importante planejar o trabalho e então trabalhar

no plano. De outra forma, caos e frustração ocorrerão, e o risco de falha do projeto será maior.

Uma vez que o projeto estiver autorizado e/ou um contrato for assinado com uma contratada

externa, a próxima fase do ciclo de vida do projeto é elaborar um planejamento detalhado de

como cumpri-lo. O planejamento envolve determinar o que deve ser feito (escopo, entregas),

como será feito (atividades, sequência), quem o fará (recursos, responsabilidade), quanto tempo será

necessário (duração, programação), quanto custará (orçamento) e quais são os riscos. O resultado

desse esforço é um plano-base, que consiste em um roteiro para realização do projeto dentro dos

requisitos e restrições contidos no termo de abertura ou no contrato. Esse plano será também

usado como referência, que servirá para comparação em relação ao progresso real.

Aproveitar o tempo para desenvolver um plano bem pensado é crucial para a realização

bem-sucedida de qualquer projeto. Muitos projetos excedem seus orçamentos, excedem suas

datas de realização ou atendem parcialmente suas especificações técnicas porque não tiveram

um plano-base viável estabelecido antes de serem iniciados. É importante que as pessoas en-

volvidas na realização do projeto também participem no planejamento do trabalho. Elas, geral-

mente, são as que conhecem detalhadamente as atividades a serem feitas. Também, ao participar

no planejamento do trabalho, esses indivíduos tornam-se comprometidos em realizá-lo con-

forme o plano. Participação constrói comprometimento.

REALIZAÇÃO

A terceira fase do ciclo de vida do projeto é sua realização. Uma vez que o plano-base esti-

ver elaborado, o trabalho pode continuar. A equipe, liderada pelo gestor de projetos, executa-

rá o plano e fará as atividades para realizar todas as entregas e concluir o objetivo do projeto.

O ritmo da atividade aumentará assim que mais recursos diversos surgirem e forem envolvi-

dos na execução das tarefas do projeto. Durante o curso da realização do projeto, tipos dife-

rentes de recursos serão utilizados. Por exemplo, se o projeto envolver planejar e construir um

edifício de escritórios, o esforço do projeto deve primeiramente englobar uma equipe de ar-

quitetos e engenheiros na concepção e desenvolvimento de desenhos e documentos para a sua

construção. Depois, no decorrer da construção, os recursos necessários aumentarão substancial-

mente, gerando a necessidade de incluir armadores, carpinteiros, eletricistas, pintores e outros



profissionais. O nível de esforço diminuirá depois que a construção estiver

finalizada e outros profissionais concluirão, então, o paisagismo e os aca-

bamentos finais.

Esta fase resulta na conclusão do objetivo do projeto, deixando o clien-

te satisfeito com todo o escopo do trabalho e as entregas feitas de acordo

com as especificações, dentro do orçamento e no prazo. Por exemplo, a fa-

se de realização estará completa quando uma equipe de projeto de uma

companhia completar o projeto que consolidou duas de suas instalações

em uma, ou quando uma contratada externa completar a instalação de um

sistema de informação customizado que satisfaça testes de desempenho e

seja aceito pelo cliente.

Enquanto o trabalho estiver sendo realizado, é necessário monitorar e

controlar o progresso do projeto para assegurar que tudo está evoluindo de acordo com o plano e

que o objetivo será concluído. Isso envolve medir o progresso atual e compará-lo ao progres-

so planejado de acordo com o plano-base. Para medir o progresso atual, é importante manter

um acompanhamento de quais tarefas foram iniciadas e concluídas, quando foram iniciadas e

concluídas, o valor agregado do trabalho completado, se as entregas do projeto estão atenden-

do aos critérios de qualidade esperados e quanto dinheiro já foi gasto ou comprometido. Se, a

qualquer momento, a comparação entre o progresso atual e o planejado revelar que o projeto

está atrasado, excedendo o orçamento ou não atendendo às especificações técnicas, ações cor-

retivas devem ser tomadas para regularizá-lo.

Antes que a decisão seja tomada para implementar ações corretivas, talvez seja necessário

avaliar diversas alternativas para assegurar que tal ação trará o projeto de volta ao escopo, pro-

gramação e restrições orçamentárias que fazem parte do objetivo do projeto. Esteja atento, por

exemplo, ao fato de que a adição de recursos para compensar o tempo perdido e se manter

dentro da programação pode resultar em excesso de orçamento planejado.

Se um projeto ficar fora de controle, talvez seja difícil concluir seu objetivo sem sacrificar o

escopo, o orçamento, a programação ou a qualidade. Como foi dito, a chave para um controle

eficaz do projeto é medir o progresso atual e compará-lo ao progresso planejado em uma base

oportuna e adequada durante a fase de execução e tomar imediatamente qualquer ação corre-

tiva necessária. Esperar que um problema desapareça sem intervenção corretiva é uma atitude

ingênua. Quanto mais cedo um problema é identificado e corrigido, melhor. Baseando-se no

progresso atual, é possível prever a programação e o orçamento para realização do projeto. Se

esses parâmetros estão além dos limites do objetivo do projeto, ações corretivas necessitam ser

implementadas imediatamente.

Mudanças ocorrerão durante a fase de execução. Então é importante administrar e contro-

lar mudanças para minimizar qualquer impacto negativo na conclusão bem-sucedida do objeti-

vo do projeto. Um sistema de controle de mudança deve ser estabelecido para definir como as

mudanças serão documentadas, aprovadas e comunicadas. Um acordo deve ser feito entre o pa-

trocinador ou cliente e o gestor de projetos ou contratado, bem como entre o gestor de pro-

jetos e sua equipe no que se refere ao trataemto dado às mudanças. Os procedimentos devem

abordar a comunicação entre o gestor de projetos e o patrocinador ou cliente e entre o gestor

de projetos e sua equipe. Se as mudanças são consentidas verbalmente em vez de aprovadas por

escrito e não é dada indicação do impacto que elas terão no escopo, no orçamento ou na pro-

gramação do trabalho, provavelmente haverá problemas no decorrer do projeto. Membros da


7. Na fase de

execução, o plano

de projeto é

_____________

para produzir

todas as

_____________

e alcançar o

_____________

_____________.



equipe do projeto devem ser cautelosos sobre concordar casualmente com mudanças sem sa-

ber se necessitarão de horas/pessoas adicionais para o trabalho. Se o cliente não concordar em

pagar por um esforço extra, a contratada deve absorver os custos adicionais e também arriscar

custos excedentes para uma tarefa particular ou para o projeto.

Algumas mudanças são triviais, mas outras podem afetar de maneira significativa o escopo, o

orçamento ou a programação do trabalho. Decidir mudar a cor de um quarto antes que ele se-

ja pintado é uma mudança trivial. Decidir que você quer uma casa de dois andares depois que a

empresa de construção contratada já detalhou o projeto para uma casa de um andar é uma gran-

de mudança e certamente aumentaria o custo e provavelmente atrasaria a data de finalização.

O impacto que uma mudança tem na conclusão do objetivo do projeto pode ser evitado

quando a mudança é identificada. Geralmente, quanto mais tarde essas mudanças forem identificadas,

maiores serão seus efeitos na conclusão do objetivo do projeto. Os aspectos mais prováveis de serem afe-

tados são o orçamento do projeto e a data de entrega. Isso é particularmente verdadeiro quan-

do um trabalho que já foi finalizado necessita ser “desfeito” para acomodar a mudança necessária.

Por exemplo, seria muito caro mudar os eletrodutos ou a fiação de um prédio novo depois que

as paredes e o teto estão acabados, pois teriam de ser quebrados para instalar os novos. Entretan-

to, se tal mudança fosse feita mais cedo no projeto – por exemplo, enquanto o prédio estava ain-

da sendo projetado –, a acomodação seria mais fácil e mais econômica. Os desenhos poderiam

ser modificados e, assim, eletrodutos e fiação teriam sido instalados corretamente da primeira vez.

O gestor de projetos, a equipe de projeto, o contratante ou o patrocinador/cliente devem

iniciar as mudanças. Algumas mudanças poderiam ser necessárias como um resultado da ocor-

rência de um risco previamente definido, como um desenvolvimento de produto novo que

não atende certos critérios de teste, os quais significariam trabalho de replanejamento adicional.

Quando é determinado que ações corretivas ou mudanças são necessárias, decisões sobre

como atualizar o plano-base devem ser tomadas. Essas decisões frequentemente significam uma

compensação que envolve tempo, custos, escopo e qualidade. Por exemplo, reduzir a duração

de uma atividade requer um aumento de custos ao pagar por mais recursos ou diminuir o es-

copo da tarefa (e, possivelmente, não atender aos requisitos técnicos do cliente). De maneira si-

milar, reduzir custos do projeto pode levar a usar materiais de qualidade inferior em vez de os

especificados originalmente. Uma vez que uma decisão é tomada sobre quais ações devem ser

conduzidas, elas devem ser incorporadas dentro da programação e do orçamento. É necessário

desenvolver uma programação revisada e determinar o orçamento caso as medidas corretivas

planejadas ou as mudanças resultem em programação e orçamento aceitáveis. Se não, revisões

ulteriores devem ser feitas até que um plano-base revisado aceitável seja acordado.

A fase de execução do ciclo de vida do projeto termina quando o patrocinador ou o clien-

te ficam satisfeitos com o fato de o objetivo do projeto ter sido concluído e os requisitos aten-

didos e aceita a entrega do projeto.

ENCERRAMENTO

A fase final do ciclo de vida do projeto é o encerramento. O processo de encerramento envolve

várias ações, incluindo coletar e fazer pagamentos finais, avaliar e reconhecer pessoas, conduzir

uma avaliação pós-projeto, documentar lições aprendidas e arquivar documentos.

A organização do projeto deve garantir que cópias apropriadas da documentação sejam ade-

quadamente organizadas, arquivadas e guardadas, assim elas podem ser prontamente recupe-



radas para uso no futuro. Por exemplo, usar algum custo atual ou informação de programação

de um projeto finalizado pode ser útil ao desenvolver a programação e os custos estimados de

um projeto novo.

Uma tarefa importante durante esta fase é avaliar o desempenho do projeto. A equipe de-

ve identificar lições aprendidas e fazer recomendações para melhorar o desempenho em futu-

ros projetos. Para encorajar o uso dessa informação, deve ser estabelecido um sistema de base

de conhecimento que inclua fácil acesso a um repositório para recuperar lições aprendidas e

informações de projetos anteriores.

Um feedback do patrocinador e do cliente também deve ser obtido para determinar se os be-

nefícios antecipados do projeto foram alcançados, avaliar o nível de satisfação do cliente e obter

qualquer retorno que possa ser útil em relações de negócios posteriores com esse cliente e outros.

Processo de gestão de projetosGestão de projetos significa planejar, organizar, coordenar, liderar e controlar recursos para

concretizar o objetivo do projeto. O processo de gestão de projetos envolve planejar o trabalho e

trabalhar no planejamento. Uma equipe técnica pode levar horas preparando

um único plano para um jogo; a equipe então executa o plano para ten-

tar realizar o objetivo “vitória”. De forma semelhante, o processo de ges-

tão de projetos envolve duas funções maiores: primeiro estabelecer o plano e

então executá-lo para concretizar o objetivo do projeto.

Tendo o patrocinador preparado o termo de abertura do projeto, o es-

forço em geri-lo deve ser focado em estabelecer um plano-base realista

que contenha um roteiro de como o escopo do projeto será concretizado

a tempo e dentro do orçamento. O objetivo do projeto estabelece o que

deve ser concretizado. O processo de planejamento determina o que é ne-

cessário ser feito (escopo, entregas), como será feito (atividades, sequência),

quem o fará (recursos, responsabilidade), quanto tempo será necessário (durações, programação),

quanto custará (orçamento). Isso inclui os seguintes passos:

1. Estabelecer o objetivo do projeto. O objetivo deve ser acordado entre o patrocinador ou clien-

te e a organização que irá realizar o projeto.

2. Definir o escopo. Um documento de escopo de projeto deve ser preparado. Isso deve in-

cluir exigências dos clientes, definir as tarefas ou elementos de trabalho

maiores, bem como prover uma lista de entregas e critérios de aceita-

ção associados que possam ser usados para verificar que o trabalho e as

entregas atenderam às especificações.

3. Criar uma estrutura analítica do trabalho. Subdividir o escopo do proje-

to em pedaços ou pacotes de trabalho. Apesar de projetos parece-

rem opressivos quando vistos por completo, uma forma de melhor

visualizá-lo é desmembrá-lo em componentes menores. Uma estru-

tura analítica de projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica

do escopo do projeto em elementos ou itens de trabalho a serem exe-


8. Gestão de projeto

envolve primeiro

_____________

_____________

e então

_____________.


9. O ___________

do projeto deve

ser acordado

entre o

_____________

e o cliente ou a

organização que

irá

_____________

o projeto.



cutados pela equipe que irá produzir as entregas do projeto. A Figura 1.3 é um exemplo de

estrutura analítica de projeto.

4. Delegar responsabilidades. A pessoa ou organização responsável por cada item na estrutura de

análise do trabalho deve ser identificada a fim de informar à equipe do projeto quem é respon-

sável e encarregado do desempenho de cada pacote de trabalho e quaisquer entregas associa-

das. Por exemplo, a Figura 1.3 indica quem é o responsável para cada item de trabalho.

5. Definir atividades específicas. Revisar cada pacote de trabalho na estrutura analítica do proje-

to e desenvolver uma lista de atividades detalhadas que precisam ser realizadas para cada pa-

cote de trabalho e produzir quaisquer entregas requeridas.

6. Atividades sequenciais. Criar um diagrama de rede que mostre a sequência necessária e re-

lacionamentos dependentes das atividades detalhadas que precisam ser realizadas para con-

cretizar o objetivo do projeto. A Figura 1.4 é um exemplo de um diagrama de rede.

Propagandas de jornal

Lynn

1.1Pôsteres

Keith

1.2Ingressos

Andrea

1.3Cabines

Jim

3.1Jogos

Steve

3.2Prêmios

Jeff

3.3Contratada de

entretenimentoP at

4.1Licenças

Neil

4.2

Promoção

Lynn

1Voluntários

Beth

2Jogos

Steve

43Passeios

Pat

FestivalNível 0

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Lynn

F IGURA�1.3 Estrutura analítica de projeto.



GESTÃOde projetos

James P. Clements

Jack Gido

James P. C

lements

e Jack Gido


TR

AD

UÇ

ÃO

da 5a EDIÇ

ÃON

ORT

E-AM

ERIC

AN

A

Outras obras

Organizações: Teoria e ProjetosTradução da 9ª edição norte-americana

Richard L. Daft

AdministraçãoTradução da 2ª edição norte-americana

Richard L. Daft

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Tradução da 4ª edição norte-americana

Martin Christopher

Estratégia CompetitivaTradução da 2ª edição norte-americana

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de projetos

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Gestão de projetos - Tradução da 5ª edição norte-americana