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Gestão do ConhecimentoAs sete dimensões para GC
Acadêmicos: Augusto Fleith Comitti
Carlos Augusto Capelari
Gestão do Conhecimento
Segundo José Cláudio Terra:
“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compressão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, USO e PROTEÇÃO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os colaboradores e stakeholders.”
O modelo das 7 Dimensões:
Traz uma perspectiva abrangente, sistêmica e multidimensional para Gestão do Conhecimento.
Contempla em cada uma das dimensões, diversas questões fundamentais para realização de uma gestão do conhecimento efetiva
O Modelo das 7 Dimensões:
D1 - Estratégia e Alta Administração - Nível Estratégico
D2 - Cultura Organizacional - Nível Organizacional
D3 - Organização e Processos de Trabalho - Nível Organizacional
D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos - Nível Organizacional
D5 - Sistemas de Informação e Comunicação - Nível de Infraestrutura
D6 - Mensuração do Resultado - Nível de Infraestrutura
D7 - Aprendizado com o Ambiente - Nível Ambiental
D1 - Estratégia e Alta Administração
Definição e foco nas competências estratégicas
Mapeamento do conhecimento organizacional
Estratégias de conhecimento
Identificação e proteção de ativos intangíveis
Alinhamento organizacional
Liderança favorável à gestão do conhecimento
D2 - Cultura Organizacional
Valores Organizacionais
Comportamentos valorizados
Confiança
Aprendizado
Colaboração
Inovação
Perspectiva Sistêmica
D2 - Cultura Organizacional
Superestrutura organizacional que junto ao coletivo humano da organização possibilita a existência da geração, uso e compartilhamento do conhecimento
Esquema interpretativo
D2 - Cultura Organizacional Algumas características da cultura organizacional que possibilitam a gestão do
conhecimento: Crença nas capacidade da organização de gerenciar o ambiente onde está inserida
As pessoas são capazes de entender e modificar o ambiente pela sua atuação
A postura de que não há apenas um modo de se gerenciar questões que se apresentam na organização, cada questão deve ser trabalhada separadamente
As pessoas podem sofrer processos de desenvolvimento pessoal e grupal
As idéias grupais podem gerar e implementar soluções para a organizaçao
Trocas de informações devem ser completas e confiáveis
Criação, respeito e tolerância às variadas subculturas organizacionais
Permanente análise dos multiplos fatores das questões que são apresentadas à organização
D2 - Cultura Organizacional
A essencia da cultura organizacional está localizada no domínio psiquico dos colaboradores
Arquétipos:
Modelos que servem de orientação aos pensamentos.
Estrutura de pensamentos e experiências.
Está inserido no inconsciente coletivo, influenciando diretamente na cultura organizacional
Mapas mentais
D2 - Cultura Organizacional Mudanças culturais revolucionárias: antagônicas aos esquemas interpretativos
anteriores
Traumática, arriscada e potencialmente destrutiva
Mudanças culturais graduais: graduais, complementando esquemas anteriores
Possibilita a adaptação aos novos esquemas interpretativos
Há duas formas de se trabalhar a questão da cultura nas organizações: externa (estilo gerencial) ou interna (modelos mentais)
Estilo gerencial:
Contratar e manter subordinados com perfil igual ao seu ou ao desejado
Doutrinar e socializar os subordinados de acordo com o seu modo de pensar e agir
Sinalizar em seu próprio comportamento um modelo de papel funcional que estimula e guia os subordinados em direção a determinado esquema interpretativo
Pode redefinir processos e rotinas rumo à gestão do conhecimento. Embora seja autoritário, pode levar a resultados concretos
D3 - Organização e Processos de Trabalho
Trabalho em equipe
Flexibilidade Organizacional
Novas formas organizacionais
Processos para organização da informação
Processos estruturados para reflexão e aprendizado
Processo decisório
Documentação de processos
D3 - Organização e Processos de Trabalho
As estruturas organizacionais tradicionais – fonte de controle
Burocracia
tarefas rotineiras operacionais, divisões funcionais, multiplos níveis hierárquicos, alta normatividade e comunicação formalizada
Condições estáveis e rotina
Sistema inflexível, não-reativo a mudanças
Suprime a iniciativa e a sociabilidade
Forças-tarefa
Grupos multi-funcionais criados para enfrentar problemas
Busca ser mais dinâmica, flexível, adaptável e participativa
Quando se fazem muitas forças-tarefa, enfrenta-se dificuldade com metas
Estruturas mistas
D3 - Organização e Processos de Trabalho
Estruturas mistas: objetivos Menos burocratização e mais flexibilidade em comparação com as
estruturas tradicionais
Manter parte da estrutura tradicional: hierarquia e divisão funcional. Grande eficiencia em lidar com questões cotidianas
Equipes multifuncionais
Integração entre a estrutura tradicional e a paralela
Busca por uma visão mais ampla da empresa de todos os colaboradores
Valorização do desenvolvimento contínuo dos indivíduos
D3 - Organização e Processos de Trabalho
As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias Organização inovadora
Duas estruturas na empresa: operacional e inovadora. Inovadora cria, operacional faz
Patrocinadores: fornecem autoridade e recursos para levar a idéia adiante – gerentes
Orquestrador: dão às idéias oportunidades para serem testadas – alta gerência
Gerador de idéias: deve trabalhar o mais distante possível da rotina da organização durante o processo de geração de idéias (em reservas). Quando terminam sua tarefa na organização inovadora, retornam à organização operacional
D3 - Organização e Processos de Trabalho
Organização inovadora
D3 - Organização e Processos de Trabalho
As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias Organizações colaterais
Misto de organização inovadora e tradicional
2 estruturas: organização colateral e desenho operacional cotidiano
Desenho operacional padrão: problemas comuns autoridade-produção, estrutura padrão da empresa
Organização colateral: novas idéias e inovação; criativas e viáveis
Gerentes da organização colateral são os mesmos do desenho operacional padrão
Estruturas em interação: ciclo PDCA
D3 - Organização e Processos de Trabalho
D3 - Organização e Processos de Trabalho As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de
idéias Organização em hipertexto
Misto de organização de forças-tarefa e organização burocrática
Se dá através de 3 níveis interconectados:
Sistema de negócios: tarefas rotineiras (burocrática)
Equipe de projeto: exclusivamente o projeto (forças-tarefa)
Base de conhecimento: conexão entre equipe de projeto e sistema de negócios. Reclassifica, recontextualiza, registra e dissemina o conhecimento gerado por ambas entre toda a organização – disponível a todos da organização
Indivíduos constantemente alternando entre os 3 níveis
D3 - Organização e Processos de Trabalho
D3 - Organização e Processos de Trabalho
Sugestão - organização orientada a processos interfuncionais
Sistema de gestão do conhecimento
Não substitui, mas complementa as estruturas organizacionais
Divisão da organização por processos
Divisão: equipes de processos e centros de excelência
Equipes de processos: onde as atividades são executadas
Centros de excelência: onde os profissionais das equipes de processos são treinados pelo proprietário do processo e por treinadores
D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos
Praticas de recrutamento
Estratégias de treinamento
Planos de Carreira
Competência individual e imperativos estratégicos
Mapeamento de competências, experiências e “expertises”
Planos de reconhecimento e recompensa
Retenção de talento e conhecimentos
D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos
Práticas de administração de recursos humanos para a gestão do conhecimento
Atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e competencias que adicionem e incrementem os fluxos de conheciment
Estimular comportamentos de aprendizado e fortalecimento de competências através de planos de carreira, treinamentos, planos de carreira, etc.
Criar um grau de identificação dos colaboradores com a organização (vestir a camisa da empresa)
D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos
Aprendizagem organizacional
Capacidade de criar novas idéias e generalizá-las para toda a empresa
Ação individual -> ação organizacional -> reação ao ambiente -> aprendizado individual -> memória organizacional
A organizações apresenta dois níveis de aprendizado: operacional (como) e conceitual (porquê)
Empresas tradicionais: Aprendizado operacional
Empresas que aplicam gestão do conhecimento: Aprendizado operacional e conceitual
D5 - Sistemas de Informação e Comunicação
Canais de Comunicação
Transparência
Políticas de informação
Estrutura de tecnologia de informação
Usabilidade de sistemas
Taxonomia
Segurança da Informação
Espaço Colaborativo
D6 - Mensuração do Resultado
Perspectivas para mensuração de resultados
Foco no impacto nos clientes
Impacto e uso dos sistemas de informação
Avaliação de competências individuais e organizacionais
D7 - Aprendizado com o Ambiente
Aprendizado com clientes
Relacionamento com fornecedores e parceiros
Mapeamento de “expertises” externas
Benchmarking
Comparação entre as dimensões e as atitudes nacionais e mundiais:
D1 - Estratégia e Alta Administração
D2 - Cultura Organizacional
D3 - Organização e Processos de Trabalho
D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos
D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos
D5 - Sistemas de Informação e Comunicação
D6 - Mensuração do Resultado
D7 - Aprendizado com o Ambiente
D7 - Aprendizado com o Ambiente
Estudo de Caso - Empresa de Comunicações
Sobre: Estudo de caso realizado numa empresa de grande porte do ramo de comunicações em Ponta Grossa - PR, como um trabalho acadêmico da UTFPR.
Objetivo do estudo: Analisar como a empresa interpreta internamente as 7 dimensões da gestão do conhecimento e qual e o grau de aceitabilidade dentro da própria empresa sobre a metodologia aplicada atualmente.
Conclusões: Entre outros resultados, destaca-se positivamente, a mensuração dos resultados com 100% de concordância pelos gestores pesquisados e com o menor percentual de concordância, 69% ficou a cultura organizacional. Os resultados levam a crer que existe uma preocupação com as práticas gerenciais da gestão do conhecimento, mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimensões da GC, sendo possível observar aspectos positivos, negativos e que a empresa está aprendendo, buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital intelectual
Bibliografia
TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 3. ed. São Paulo: Negocio Editora, 2001.
ANGELONI, Maria T. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologia. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008