Gestão do Conhecimento - moodle03.s3.amazonaws.commoodle03.s3.amazonaws.com/epub/web/gc/tema07/gestao_conhecimento... · 1 Gestão do Conhecimento Autor: Ronaldo Barbosa Tema 07:

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Gestão do ConhecimentoAutor: Ronaldo Barbosa

Tema 07: Conhecimento Interorganizacional. Inteligência Competitiva.

CONVITE À LEITURA

A internet tem revolucionado o funcionamento das empresas de inúmeras formas.

A análise de mídias sociais on-line, por exemplo, é uma das principais fontes atuais para extração de dados, informação e conhecimento. Com o uso adequado dessa ferramenta, pode-se, por exemplo, analisar o que as pessoas dizem de uma marca e utilizar essa informação para a tomada de decisões.

Mas a internet oferece ainda oportunidades para empresas menores competirem em redes globais ao participarem de redes colaborativas.

O estudo de configurações bastante distintas, de um lado a Toyota e seus fornecedores, do outro, as empresas do Vale do Silício, nos Estados Unidos, contribui para mostrar as diferenças estratégicas entre grandes corporações e estabelece dois cenários diferentes para a utilização das ferramentas de Gestão do Conhecimento que já conhecemos e que retomaremos nesta aula.

Portanto, analisaremos algumas ferramentas mais avançadas de Gestão do Conhecimento e as práticas de colaboração em rede entre empresas. Compararemos as configurações em rede da Toyota/fornecedores com as empresas do Vale do Silício, nos Estados Unidos.

Então, vamos lá!

TEXTO E CONTEXTO

Por que as empresas colaboram?

A rápida mudança econômica e tecnológica, a redução no crescimento da produtividade, o aumento na pressão competitiva, a interdependência global e o desaparecimento das fronteiras entre entidades diferentes: tudo isso facilita a colaboração em rede em resposta à turbulência que empresas individuais são incapazes de gerenciar em função da falta de recursos ou da inabilidade em controlar fatores externos. A melhor estratégia para as empresas passa a ser a colaboração e alta competição, com benefício de aprendizado para os participantes.

Redes colaborativas ocorrem onde os participantes têm um relacionamento recorrente de longa data e onde a confiança exerce um papel importante. Não há um único participante no controle, as empresas mantêm sua independência coordenando interações através de negociação e ampla troca de informações. Colaborações de sucesso combinam a força de duas ou mais empresas,

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criando uma competência geral essencial que seria inatingível individualmente.

A colaboração possibilita ainda habilidades ampliadas e economias de escala, suplanta a concorrência ao estabelecer padrões e evita o risco de grandes investimentos isolados. Os benefícios da rede podem incluir a venda em conjunto de produtos e serviços, compra de suprimentos e equipamentos, pesquisa conjunta e objetivos de qualidade aperfeiçoados. Podemos sintetizar a prática de empresas colaborarem em rede na forma de um slogan:

“Soluções conjuntas para problemas comuns por meio da colaboração.”

(CLEGG et al., 2009)

O livro de Nonaka e Takeuchi (2008), no intuito de apresentar diferentes configurações de como o conhecimento flui entre grandes empresas, apresenta duas configurações bem diferentes: Toyota e suas filiadas e o cluster tecnológico mais famoso do mundo, formado pelas empresas do Vale do Silício, nos Estados Unidos. Todos os conceitos e ferramentas que vimos até aqui atendem esses dois padrões de regência do conhecimento organizacional.

Sistema Toyota de Produção

Entre as empresas japonesas, a Toyota talvez seja aquela que mais influenciou os sistemas de gestão das empresas ocidentais. Entre as inúmeras lições que tratam do sucesso da marca Toyota no Ocidente está a ideia de errar e de aprender com os próprios erros. Um exemplo é o que aconteceu logo que a empresa resolveu exportar veículos para os Estados Unidos. Após a 2a Guerra Mundial, com o Japão devastado pela guerra, a Toyota lança nos Estados Unidos o modelo de veículo compacto Crown que começava a fazer grande sucesso no Japão. O lançamento foi um fracasso retumbante porque o veículo apresentou uma série de defeitos e limitações e acabou virando até piada no mercado americano da época. Um dos executivos japoneses sugeriu cancelar o envio de novos veículos porque a marca poderia se queimar para sempre na América. Para sua surpresa, a matriz não concordou e enviou a seguinte resposta, que dá uma ideia dos valores da Toyota:

A oportunidade é excepcional. Temos a melhor pesquisa de produto: algumas centenas de Toyotas rodando pelos Estados Unidos. Eles estão nos envergonhando, sim, mas também apontando as falhas nas palavras do próprio consumidor americano. Aqui, no Japão, temos engenheiros humilhados que não descansarão enquanto não resgatarem a imagem de competência provisoriamente abalada. Vamos prosseguir. (apud DOMINGOS, 2009).

O objetivo da matriz era identificar as causas do insucesso para evitar novo tropeço no futuro. Depois de meses de análises, levantamentos e entrevistas, a Toyota chegou à conclusão de que o produto não fez sucesso nos Estados Unidos por três razões principais:

1. O carro foi projetado para ruas estreitas, curtas e sinuosas do Japão: não combinava com as longas vias expressas americanas.


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2. O Crown foi desenvolvido para o povo japonês. Para o americano alto típico, o espaço interno era muito limitado.

3. Mesmo para adquirir um segundo automóvel, os americanos optavam por marcas que transmitiam confiança de qualidade e assistência técnica (as marcas orientais não ofereciam).

Com base nessas conclusões, a equipe Toyota passou a desenvolver produtos especialmente para o mercado americano. Nos anos seguintes lançou o Corolla, que até hoje é um dos modelos mais comercializados nos Estados Unidos.

Com o episódio do modelo Crown, a Toyota aprendeu que não se deve lançar um produto em um novo mercado sem antes conhecer as preferências e hábitos dos consumidores locais. De alguma maneira, a Toyota antecipou em algumas décadas o que seria dito depois sobre a era da globalização: valorizar a opinião dos clientes, priorizar a qualidade, olhar a cadeia produtiva como um todo (GOLEMAN, 2008).

O Sistema Toyota de Produção tem uma abordagem diferente da produção, em diversos aspectos. A ênfase da Toyota recai sobre a redução de custos, e não sobre o aumento do preço de venda. Mas o ponto importante está na valorização do conhecimento em todos os fundamentos da produção.

O sistema Toyota está apoiado em três princípios, que simplificamos aqui:

1, Produção Just-in-time

Não tem sentido produzir carros ou qualquer outra coisa sem ter nenhuma previsão a respeito de quem irá comprá-los; a produção deve estar estritamente ligada aos requisitos do mercado. Nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Esse princípio deve ser aplicado em qualquer organização para reduzir estoques e os custos decorrentes.

2. Responsabilidade mais ampla pela qualidade

A responsabilidade pela qualidade deve ser uma preocupação de cada um e de todos os funcionários de uma organização. Qualquer problema relacionado à qualidade deve ser corrigido assim que for identificado.

3. Conceito da corrente de valores

A empresa não deve ser vista como uma série de produtos e processos dissociados. Deve ser vista como um todo contínuo e uniforme, uma corrente que inclui tanto os fornecedores quanto os clientes.

Na Toyota existe o forte sentimento de valorização de ideias dos funcionários, o que provoca maior comprometimento e proatividade. Com esses valores, o padrão de qualidade da Toyota e das empresas japonesas conquistou a admiração do mundo todo.

Para se ter uma noção, o número de ideias dadas anualmente por funcionários de empresas japonesas chega a ser 100 vezes maior do que nas empresas americanas. (DOMINGOS, 2009; GOLEMAN, 2008).


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Saiba Mais!Pesquise como a própria Toyota explica o seu sistema de produção:

Como o Sistema de Produção Toyota (TPS) beneficia a sua organização. Toyota. Disponível em: <http://www.toyota-forklifts.com.pt/Pt/company/Toyota-Production-System/Pages/default.aspx>. Acesso em: 22 jan. 2014.

Vamos dar um zoom no funcionamento da Toyota e compará-la com outro importante modelo.

Conhecimento interorganizacional: caso Toyota

A Toyota está sediada em uma cidade de mesmo nome no Japão, isso já dá uma ideia da força do sentimento de identidade, cultura e valores da empresa com seus fornecedores.

Vista da cidade de Toyota no Japão: possui

cerca de 500 mil habitantes

Vista de uma das plantas principais da fábrica

Toyota, em Toyota no Japão.

Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Toyota_City_skyline.jpg>. Acesso em: 21 jan.

2014.

Fonte: <http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_

business/production/production/japan/general_status/toyota_motor_east_japan.html>. Acesso em:

21 jan. 2014.

A empresa compartilha com seus fornecedores não somente o desenvolvimento de novos modelos de veículos, mas, sobretudo, os processos de fabricação e distribuição de produtos durante o ciclo de vida do produto. O ba do modelo Toyota para criação do conhecimento interorganizacional ocorre baseado em empresas fornecedoras, através da troca de pessoal em todos os níveis, da história compartilhada, dos vínculos de propriedade e dos esforços para difundir cultura e valores, bem como o conhecimento, através das associações formais de grupos de colaboradores. O conhecimento tácito flui, por exemplo, através da troca de pessoal entre as empresas afiliadas: executivos da matriz atuam periodicamente nas empresas afiliadas e vice-versa. Assim, o ba para a criação do conhecimento ocorre entre conjuntos relativamente fixos de empresas, vinculados intimamente por meio de múltiplos laços. Outro dado importante é que diversos fornecedores da “Toyota matriz” pertencem em parte ao próprio grupo Toyota, que tem participação acionária em seus fornecedores


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principais. Em resumo, a Toyota procura criar um sentimento forte de “identidade Toyota” entre seus fornecedores e garantir compromisso constante entre eles.

A criação do conhecimento organizacional mais visível não está exatamente na criação de novos produtos, mas no aprimoramento de processos para redução de custos e elevação da qualidade, produzindo inovações incrementais em um produto preexistente.

Conhecimento interorganizacional: caso das empresas do Vale do Silício

O ba neste caso é definido segundo uma indústria e uma região, e não por uma empresa específica em torno da qual orbitam fornecedores, como no caso da Toyota. Os vínculos entre as empresas do Vale do Silício, nos Estados Unidos, são mais fluidos e variados, assim como a relação com as universidades e os institutos de pesquisa.

Visão geral de algumas empresas presentes no Vale do Silício – Califórnia/EUA.

Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Firmen_im_Silicon_Valley.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2014.

Nas palavras de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 208):

O Vale do Silício tem sido caracterizado por redes de empresas relativamente pequenas, ligadas por relacionamentos pessoais, laços compartilhados com universidades e empresas de capital de risco, e com uma força de trabalho de engenheiros e administradores extremamente flexíveis. Muitas inovações que surgiram no Vale do Silício ocorreram pelas interações através das fronteiras dessas empresas – pela recombinação do conhecimento existente entre elas. Engenheiros, administradores e os capitalistas de risco desenvolveram uma cultura compartilhada através de interações, de educação compartilhada (mesma universidade) e mesmo através de suas interações em ba’s físicos mais concretos [...].


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Assim, o Vale do Silício usa diversas redes compartilhadas para acessar e combinar conhecimento, o que também é uma tendência na indústria emergente da biotecnologia e em outras áreas novas da indústria mundial. Nota-se nessa configuração um conjunto amplo de redes e uma cultura compartilhada. Por exemplo, projetos que fracassaram em uma empresa podem ser um sucesso em outras, conversa-se abertamente sobre isso.

Soluções criadas por uma empresa procuram problemas e oportunidades que outras empresas encontraram. Assim, a cultura não é propriamente das empresas, mas da própria região, baseando-se na educação, experiências de trabalho, sucessos e insucessos, etc. Isso ultrapassa completamente a fronteira entre as empresas e permite fluir o conhecimento organizacional.

Comparação entre os modelos da Toyota/fornecedores e das empresas do Vale do Silício

Os dois modelos apresentam interessantes características de um ba em rede, interorganizacional: ambiente físico, mental e social que promove a criação do conhecimento, mas são modelos que possuem também diferenças muito marcantes.

O modelo da Toyota é eficiente para captar as inovações de processos criados nas empresas afiliadas e difundi-las para as demais. Esse modelo está mais identificado com a noção de inovações incrementais, isto é, aperfeiçoamentos de produtos e processos já existentes. Já o modelo do Vale do Silício é mais efetivo na recombinação do conhecimento a partir de uma ampla variedade de fontes visando à criação de conhecimento completamente novo ou ao encontro de novos usos para as inovações preexistentes. Na espiral de criação de conhecimento organizacional, o modelo da Toyota está relacionado à transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, já o modelo do Vale do Silício está mais concentrado na recombinação de conhecimentos explícitos. Pode ser difícil passar de um modelo para outro, o que constitui um grande desafio, por exemplo, para a inserção das empresas japonesas no mercado altamente competitivo do século XXI.

Vale aqui um ponto de atenção. Se na indústria eletrônica e de informática do Vale do Silício encontramos um exemplo vitorioso de ba interorganizacional, o mesmo não se pode dizer da indústria automobilística americana. A própria Toyota conquistou importante espaço no mercado norte-americano enquanto as principais montadoras americanas acumularam prejuízos de mais de 40 bilhões de dólares em 2007.

Inteligência Competitiva

Os exemplos de modelos de negócios e inovação da Toyota e das empresas do Vale do Silício são extremamente importantes e têm sido continuamente copiados. Mas grandes empresas desenvolvem também suas próprias políticas de Gestão do Conhecimento em rede.

O trabalho em rede da empresa Cisco possibilitou que ela desenvolvesse relacionamentos interativos baseados em conhecimento com clientes potenciais, clientes efetivos, parceiros, fornecedores e empregados, de tal forma que é hoje uma das empresas mais integradas e colaborativas do mundo. A empresa possui 10 mil patentes registradas nos Estados Unidos!


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Para tudo isso, certamente a Cisco possui alta “inteligência competitiva”.

Inteligência Competitiva (IC) é uma ferramenta estratégica que permite aos tomadores de decisão aumentar a competitividade de suas organizações, mediante identificação das suas forças-chave, e antecipar as direções do mercado para o futuro.

Retomando o que aprendemos no início desta disciplina sobre a evolução:

Dados > Informações > Conhecimento, podemos acrescentar mais um nível: Ação.

Para que isso aconteça, atividades como o acompanhamento das intenções dos concorrentes e ocorrências imprevistas no mercado, atenção constante à internet e outros meios de comunicação em massa, contato com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas e outras fontes confiáveis, participação em congressos e feiras, criação de perfis psicológicos de tomadores de decisão de alto nível, entre outras ações, fazem parte do dia a dia dos profissionais da área de Inteligência Competitiva.

A inteligência competitiva passa a ser uma das ferramentas para se enfrentar a concorrência entre as empresas e os esforços de marketing são um dos cenários mais visíveis.

Observar como evoluiu a área de marketing ajuda a compreender também a multiplicidade de fontes de onde provém a informação e o conhecimento atualmente.

Os profissionais do marketing frequentemente tem que lidar com a seguinte realidade: “devemos investir 5% do faturamento em marketing”.

Mas investir onde?

Quando Maex (2013) afirma que houve mudanças radicais na identificação dos possíveis alvos, certamente está falando de inteligência competitiva também. O autor comenta sobre a mudança da natureza do marketing (adaptado):

Costumávamos anunciar onde sabíamos existir grandes grupos de possíveis clientes. Comprávamos espaço no jornal que sabíamos que eles liam ou em um programa de televisão ao qual sabíamos que eles assistiam. É claro que nem todos aqueles que alcançávamos eram possíveis clientes, mas esse “desperdício” simplesmente fazia parte do processo de negócios. Hoje temos como individualizar as pessoas. Por exemplo, um “cookie” no computador de uma pessoa pode nos dizer


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que ela passou pela CNN.com para um site de informações sobre carros novos e ali gastou um bom tempo pesquisando veículos híbridos. Ciente disso, a Toyota pode se assegurar de que essa pessoa – e somente essa pessoa – verá um banner publicitário do Toyota Pris na próxima vez que acessar o CNN.com. (MAEX, 2013, p. 123)

A internet se tornou espaço para rastrear as preferências dos usuários, que podem ser pessoas ou outras empresas, o que confi gura uma espécie de nova gama de ferramentas de gestão do conhecimento. São ferramentas que podemos incluir em duas categorias gerais: ferramentas de análise de mídia social e ferramentas de rastreamento.

Ainda de acordo com Maex (2013), podemos apontar as seguintes ferramentas, entre outras:

1. Bancos de dados transacionais: são bancos de dados geralmente agregados aos sistemas fi nanceiros corporativos. Para cada empresa que adquiriu produtos de uma segunda empresa há uma gama de dados como: data de compra, produto adquirido, valor da compra, frequência com que as compras foram efetuadas. Os dados estão nos bancos de dados de quem comprou e de quem vendeu, mas não fazem parte de uma ferramenta tipo CRM.

2. CRM (Customer Relationship Management ou, em português, Gestão do Relacionamento com o Consumidor): é um sistema que tem como principal objetivo identifi car, desenvolver e manter um relacionamento lucrativo e de longo prazo com os clientes; os famosos sistemas de gestão do relacionamento com o cliente armazenam toneladas de dados sobre as interações diretas com os clientes. Os bancos de dados transacionais podem ser um ótimo complemento para os CRM.

Saiba Mais!Para saber mais sobre o papel do CRM nas empresas, leia o artigo que o aponta como uma maneira abrangente de maximizar o valor dos relacionamentos com os clientes.

O que é CRM? Portal Salesforce. Disponível em: <http://www.salesforce.com/br/products/what-is-crm.jsp>. Acesso em: 22 jan. 2014.

3. Pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites: em contraposição às pesquisas de mercado tradicionais baseadas em questionários, surgem novas formas de pesquisa de mercado pela observação do comportamento do usuário, mais diretas, rápidas e baratas. Digamos que você trabalhe com a venda de cortadores de grama. Se você enviar questionários sobre o interesse de cortadores de grama em certa área da cidade, poderá descobrir depois que desperdiçou papel e selos porque há muitos apartamentos por lá e as pessoas que moram em apartamentos não têm interesse nesse tipo de produto. Por outro lado, se você publicar no site da rede WalMart uma enquete para a pessoa responder, cada vez que clicar na busca por cortadores de grama, a pesquisa será mais efetiva. Se o cortador de grama for de um tipo específi co, digamos, com proteção para


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evitar acidentes com crianças pequenas, você poderá tornar a pesquisa ainda mais focada, pois é possível fazer com que a enquete aparece apenas para as pessoas que tenham procurado antes brinquedos e depois, na sequência, cortadores de grama.

4. Análise de dados da internet: recentemente surgiram empresas especializadas em extrair dados da internet. Essas empresas automatizaram muitas das tarefas de manipulação de dados que precisam ser executadas para criar a análise. Um exemplo desse tipo de ferramenta é o Google Analytics, que faz rastreamento de sites de vendas na internet e fornece uma série de relatórios.

5. Análise de Redes Sociais: um número cada vez maior de interações está acontecendo nas redes sociais e na blogosfera. Softwares especializados monitoram não só o volume de conversas, mas também o que as pessoas falam de uma marca. No Facebook há o Faceboook Insight que mostra quantos fãs tem a sua página, quantos visitantes, quanto tempo ficaram por lá, etc. Nele, milhões de pessoas expressam suas opiniões sobre todo tipo de assunto todos os dias. A equipe de análise de dados do Facebook utiliza essa enorme riqueza de dados para descobrir tendências em relação às marcas. Além disso, o Facebook é capaz de oferecer acesso em tempo real ao rastreamento de informações de suas marcas.

Existem muitas metodologias sendo criadas para extrair dados de redes sociais e também de redes sociais presentes no interior das organizações. Uma prática que começa a ganhar força é “análise de redes organizacionais”, também um dos recursos da Inteligência Competitiva e da Gestão do Conhecimento.

Análise de Redes Organizacionais

Existem redes de relacionamento no interior de qualquer empresa.

Algumas redes são muito claras, outras são um tanto ocultas.

Vamos dar uma olhada em um organograma simples de uma empresa.

Fonte: <http://www.sedes.org.br/Departamentos/Psicodrama/sobre_o_dps.htm>. Acesso em: 22 jan. 2014.


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O organograma é a estrutura formal mais tradicional para representar hierarquia e poder em uma organização. Embora não seja exatamente uma rede, ele determina como ocorrem muitos fluxos de informação em uma empresa.

Por exemplo, alguém da área de comunicação talvez não possa delegar atividades ou ter atividades delegadas por alguém da área científica, sem passar antes pela coordenação geral. Isso talvez precisasse ser autorizado por alguém acima na hierarquia. E talvez alguém da área científica não possa nem mesmo trocar informações técnicas com alguém da área de relacionamento. O organograma demonstra estabilidade, mas também rigidez. Na realidade, talvez não traduza fielmente os fluxos de informação na empresa: pode ser que neste momento alguém da área de relacionamento já esteja trocando informações técnicas com alguém da área científica e que a área científica já tenha delegado tarefas para alguém da área de comunicação, tudo sem passar pela coordenação geral. Isso não só é possível como é provável na maioria das organizações. Por esse motivo, o organograma rígido não “dá conta” dos fluxos reais de informação.

A visão dos colaboradores em rede convida a mudanças de percepção. Permite que as organizações identifiquem oportunidades e desafios e que coordenem respostas apropriadas em cada caso. Dependendo do projeto que a organização tem pela frente, alguns subordinados podem alçar a posição de superiores em relação a seus colegas, ou podem ter suas competências específicas melhor aproveitadas, pelo menos enquanto durar o projeto. Assim, começamos a enxergar melhor as redes nas empresas. Por meio de redes podemos gerar oportunidades para canalizar esforços das pessoas no sentido de elevar eficácia e eficiência na realização de projetos.

Mas antes precisamos ver as redes em um sentido mais genérico.

Existem basicamente três tipos mais comuns de rede presentes em nossas vidas independente dos computadores, mas, claro, o conceito se aplica a eles também:

1. Rede Centralizada 2. Rede Descentralizada 3. Rede Distribuída


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Imagine que cada ponto da rede é uma pessoa e que as ligações entre os pontos são ligações entre as pessoas; pessoas “ligadas” têm facilidades de interação. O padrão de rede centralizada representa uma grande parcela das organizações que conhecemos: igrejas, salas de aula, relações patrão-empregados. Se João tem que falar com Luiza, precisa antes falar com o chefe, que é o centro da rede, para só então chegar até Luiza. Já o padrão de rede descentralizada é diferente. Não significa que não existam centros, ao contrário, existem vários centros na mesma rede. Mais uma vez estamos lidando com uma grande quantidade de situações em organizações: cada sala de aula é uma pequena rede, a escola é uma rede descentralizada; cada departamento nas empresas possui sua própria rede centralizada, na organização como um todo há vários centros, etc.

Já o padrão de rede distribuído é relativamente novo na vida das pessoas e das relações entre elas e é o que mais nos interessa. Agora, para João falar com Luiza, ele não precisa passar pelo chefe, pode contatar diretamente a Luiza. Ao mesmo tempo, João pode participar de várias redes, assim como a Luiza e o próprio chefe. Fica muito mais difícil controlar quem interage com quem.

Observe que com os mesmos nós da rede podemos ter redes completamente diferentes.

Na ilustração a seguir, vemos que nos três padrões de rede anteriores (centralizada, descentralizada, distribuída) temos os mesmos nós!

Mas o que muda, afinal de contas?

A diferença é drástica. Significa, por exemplo, que com as mesmas pessoas podemos ter três organizações completamente diferentes!

Se você “se enxergar” e “for enxergado” em uma rede distribuída, muda muita coisa também.

Uma mudança importante é que, em algumas situações, quanto mais conexões você tiver em rede, mais importante você será para a empresa ou para futuros empregadores: por exemplo, se você for um vendedor e tiver contato com muitos clientes em potencial.


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Rede de colaborações entre funcionários de uma empresa. Os pontos vermelhos representam supervisores de venda, os pontos azuis são vendedores, os pontos roxos são auditores, os pontos brancos são fiscais de qualidade, os pontos amarelos são gestores do departamento. Note como alguns vendedores são menos independentes de supervisão do que outros. A rede poderia demonstrar, por outro lado, o que pode acontecer com a saída de supervisores de venda: quantos vendedores ficarão sem supervisão.

Porém, olhando por outro ângulo, dentro de uma empresa, um colaborador que está conectado a muitos outros colaboradores pode ter uma produtividade menor justamente por ter excesso de conexões. Um fato importante sobre a percepção de redes nas empresas é que a rede pode ser reconfigurada dependendo do projeto ou da rotina de trabalho daquele grupo.

Vamos ver isso melhor e aproveitar para conhecer uma das fórmulas para análise de redes. Existem muitas fórmulas de análise de redes e novas estão sendo pesquisadas neste momento. A que apresentaremos aqui foi publicada por Rob Cross e Robert J. Tomas em um livro que foi sucesso instantâneo: Redes Sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados. Lembramos aqui que os autores publicaram o livro após consultorias e pesquisas em redes organizacionais em centenas de empresas americanas. Portanto, a obra trata de redes nas organizações, e não redes sociais tipo Facebook e LinkedIn, que têm estudos mais específicos.

Saiba Mais!Para se aprofundar na análise de redes, leia:

CROSS, Rob; TOMAS, Robert J. Redes Sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados. São Paulo: Editora Gente, 2009.

Sinopse oficial: Redes Sociais revela aos empresários e executivos como obter excelência em inovação e atingir os resultados com mais facilidade por meio do uso inteligente das redes sociais nos seus negócios. Rob Cross e Robert J. Thomas trabalharam ao lado de executivos de mais de cem empresas de alto nível e entidades governamentais e, nesse livro pioneiro, eles descrevem em detalhes como esses líderes utilizam as redes para incrementar as receitas, reduzir os custos e acelerar a inovação.


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Redes sociais nos negócios apresenta diversos cases de empresas bem-sucedidas, como Procter & Gamble, Microsoft e Novartis, os quais também ajudarão o leitor a implementar em suas empresas as ideias, estratégias e ações expostas no livro.

Como dissemos, a análise de redes organizacionais pode ajudar a mapear o fluxo de informações e de colaborações entre departamentos de uma empresa. Isso significa que perceber tarefas em rede pode ser uma grande ferramenta também para a Gestão do Conhecimento!

O processo de análise de redes organizacionais é capaz de responder a seguinte pergunta: a rede existente hoje na empresa está alinhada aos objetivos empresariais?

A resposta pode significar que a gestão da empresa está ou não no caminho certo e depende de um processo de análise de redes que se divide em três passos:

1o Passo – inventário cultural: percepção dos valores e das atitudes dos funcionários em diversas dimensões.

2o Passo – análise de rede organizacional: observar a projeção desses valores e dessas atitudes em rede.

3o Passo – reconfigurar a rede com base nos objetivos da empresa.

Parece complicado, mas a ideia é bastante simples. Como dissemos antes, as pessoas já estão em rede. E as pessoas têm valores expressos na rede atual em que participam. Se esses valores projetados em rede não estão de acordo com a empresa, se eles não estão alinhados, a rede tem que ser reconfigurada para que passem a estar. Note que o organograma não permitiria mudar a configuração tão rapidamente e essa é a grande novidade. Para dar exemplos, vamos considerar que existam dois tipos gerais de rede: rede de resposta rotineira e rede de resposta personalizada.

Exemplo 1: imagine uma empresa de seguros. Normalmente uma empresa de seguros não precisa se preocupar com muitas situações inusitadas, ela trabalha com riscos e previsões de riscos. Não existem projetos muito diferentes, mas sim uma rotina diária de cálculos, análises, cobrança e faturamento. Uma central de atendimento ao cliente é outro exemplo de empresa desse tipo, que não precisa gerar conhecimento novo. Dizemos que esse tipo de empresa necessita de uma rede


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de resposta rotineira. Essa rede pode ser estável, e é melhor que seja; funcionários criativos ou inovadores não terão muito o que fazer. Se após o processo de análise de rede organizacional for constatada uma rede de resposta rotineira nesse tipo de empresa, tudo bem: a rede não precisa ser reconfigurada.

Redes de resposta rotineira

- Enxergar as tarefas operacionais em rede.

- Não gera conhecimento novo!

Vamos pensar em outro tipo de organização.

Exemplo 2: uma empresa de consultoria é o tipo de empresa que não sabe muito bem que projeto terá que enfrentar. O mesmo cabe a bancos de investimentos ou a uma empresa que desenvolva novos produtos. Neste caso, cada projeto pode exigir habilidades específicas de certos funcionários e a necessidade de que trabalhem com outros especificamente para uma dada tarefa. Aqui parece claro que a rigidez do organograma não é suficiente. Chamamos esse tipo de rede de rede de resposta personalizada. A rede é uma resposta específica para cada projeto. A análise de rede ajudará a reconfigurar a rede de colaboradores segundo as necessidades do projeto.

Se a análise de redes detectar que a rede atual da empresa é rígida, a empresa não está pronta para encarar projetos novos. O próximo passo é mudar isso, reconfigurando a rede.

Podemos ir ainda mais longe. Uma empresa que necessite criar conhecimento novo ganharia eficácia e eficiência se adaptasse a rede organizacional interna ao tipo de projeto que precisa enfrentar. Talentos, comunicação, energia e esforços seriam melhor aproveitados em diversas redes simultâneas.

Resumindo os tipos de rede organizacionais:

Redes Operacionais

Devem existir dois tipos de famílias de redes nas empresas:

Rede de resposta rotineira

- Problemas e soluções bem definidos e previsíveis, trabalho padronizado.

Exemplos: companhia de seguro, centrais de atendimento a clientes.

Rede de resposta personalizada

- Depende de um enquadramento do problema e da criação de uma resolução inovadora.

Exemplos: escritórios de consultoria, bancos de investimentos, desenvolvimento de novos produtos.


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A grande questão e a grande dificuldade estão no primeiro passo, ou seja, como fazer o tal “inventário cultural”.

Para fazer o inventário cultural, a direção da empresa poderia dirigir aos funcionários um questionário com perguntas como:

Para que serve a sua função?

O que você faz de mais importante no seu dia?

Você vê a relação com seu superior como rígida ou flexível?

Você esperaria que a relação com seu subordinado fosse rígida ou flexível?

Lembre-se do segundo passo (análise das redes) e do terceiro passo (mudar a rede se necessário).

A análise de redes organizacionais foi apenas ilustrada aqui e extraímos essas ideias de Cross e Thomas (2009).

O assunto se aprofunda porque não há limites para algo tão novo e desafiador.

Como dissemos antes, são conceitos recentes que inspiram estudos completamente novos. Para alguns, estamos às portas de uma nova ciência!

Saiba Mais!Para compreender outros aspectos relacionados à análise de redes sociais, você pode consultar os seguintes artigos:

Análise de redes sociais. Terra Forum – Globant. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/consultoria/Lists/areasdeatuacao/DispForm_gestaoconhecimento.aspx?ID=13>. Acesso em: 22 jan. 2014.

TERRA, José Cláudio. Análise de redes sociais: melhorando o desempenho individual e organizacional. Terra Forum – Globant. Disponível em: < h t t p : / / b i b l i o t e c a . t e r r a f o r u m . c o m . b r / P a g i n a s /An%C3%A1lisedeRedesSociaismelhorandoodesempenhoindividualeorganizacional.aspx>. Acesso em: 22 jan. 2014.

Tudo o que vimos até aqui está relacionado a um novo contexto em que as empresas extraem dados continuamente para formular decisões. É uma espécie de conjunto de novas engrenagens de Gestão do Conhecimento turbinadas pela internet, novas formas de lidar com o conhecimento organizacional.

Vimos nesta aula o lado construtivo do conhecimento interorganizacional, mas existe também um outro lado, quando empresas sonegam informação ou criam realidades que não existem a fim de atender exclusivamente interesses de seus controladores, e não estar ao lado de seus clientes e investidores. Podemos aprender com histórias desse gênero também, como a retratada no documentário premiado Os Mais Espertos da Sala.


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Saiba Mais!

Os Mais Espertos da Sala (2005, dir. Alex Gibney).

Documentário que apresenta alguns mecanismos que movimentam os bastidores das grandes empresas quando há ausência do controle do estado. Pode-se concordar ou não com o intervencionismo do estado na economia, mas este filme enriquece o debate ao mostrar o caso real de uma empresa americana cujas fraudes, mentiras e omissões, descobertas por jornalistas, causaram bilhões de dólares de prejuízo ao mercado.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Ba: vimos que o ba é o ambiente físico, mental e social onde as interações ocorrem para a criação do conhecimento.

Ciclo de vida do produto: ciclo que abrange todas as etapas de desenvolvimento do produto, desde a ideia inicial até o protótipo, e depois ao produto, até que este deixe de ser produzido.

Conhecimento interorganizacional: conhecimento que é trocado entre organizações.

CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o Consumidor): define toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente. Tais ferramentas compreendem sistemas informatizados e, fundamentalmente, uma mudança de atitude corporativa, que busca ajudar as empresas a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes, armazenando e inter-relacionando de forma inteligente informações sobre suas atividades e interações com a empresa.

Marketing: é o processo usado para determinar quais produtos ou serviços poderiam interessar aos consumidores, assim como a estratégia que se iria utilizar nas vendas, nas comunicações e no desenvolvimento do negócio. A finalidade do marketing é criar valor e satisfação para o cliente, gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes. As ocupações de um gestor de marketing abrangem um leque muito amplo de atividades, desde o estudo de mercado, a definição de uma estratégia, a publicidade, as vendas e a assistência pós-venda.


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Rede: a rede é um mapa de conexões. Ela é formada por nós e arestas, e cada nó pode ser uma entidade qualquer, uma pessoa, uma cidade, um país ou uma empresa. Já uma aresta lembra conectividade, pode ser uma conexão entre duas pessoas ou um canal de interação entre duas empresas.

AGORA É SUA VEZ

Questão 01Comparando os modelos de negócio da empresa japonesa Toyota e seus filiados, com o modelo das empresas pertencentes ao Vale do Silício, nos Estados Unidos, podemos afirmar, em termos de Gestão do Conhecimento:

a) A Toyota e seus fornecedores têm um modelo mais aprimorado do que o das empresas do Vale do Silício porque valorizam o conhecimento interorganizacional praticado com seus fornecedores.b) As empresas do Vale do Silício desenvolveram um modelo mais aprimorado de Gestão do Conhecimento do que a Toyota e filiadas porque desenvolvem produtos novos que são capazes de revolucionar o mercado.c) São modelos distintos que lidam de forma diferente com a Gestão do Conhecimento. A Toyota promove conhecimento por meio de interações com seus fornecedores, para incrementar a linha de produção e os produtos já existentes. Já as empresas do Vale do Silício promovem conhecimento entre si para criar novos produtos e soluções.d) Os modelos são muito parecidos e buscam os mesmo objetivos, mas a Toyota criou um sistema de produção revolucionário que não pôde ser aplicado nas empresas do Vale do Silício em razão das culturas orientais/ocidentais serem muito diferentes.e) A Toyota e seus fornecedores têm dificuldades para inovar porque a valorização do conhecimento explícito não é o forte da empresa, por esse motivo muitos gestores da Toyota tentaram criar um modelo semelhante ao modelo das empresas do Vale do Silício, mas não obtiveram sucesso.

Resposta: C

Questão 02

Existem muitos exemplos de como as tecnologias e a internet estão presentes nas empresas modernas quando buscam conhecer melhor as preferências de seus clientes. Maex (2013) cita um interessante exemplo da rede de hotéis Caesars, que costuma retirar periodicamente do site de avaliações de viagens TripAdvisor as 50 avaliações cinco estrelas (mais altas) mais recentes sobre seus hotéis e as examina no intuito de aprender com os clientes, de gerar conhecimento organizacional para expandir o negócio. Na sequência, a empresa organiza os comentários por tema – atributos físicos, localização, comodidades, serviço – e investiga melhor o que as pessoas dizem sobre o que realmente as agradou enquanto estavam hospedadas. Um dos comentários mais comuns com relação a um dos hotéis na França é sobre a vista da janela dos quartos. Por


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esse motivo, a equipe do marketing decidiu incluir foto da vista dos quartos no site do hotel. Como consequência dessa estratégia, o número de reservas aumentou. Note que a ferramenta utilizada foi simplesmente ler os comentários postados nos fóruns do TripAdvisor.

Com base nessa descrição, podemos afirmar:a) Só é possível extrair informações sobre clientes na internet utilizando softwares sofisticados.b) A simples leitura do que as pessoas escrevem na internet já pode fornecer indícios importantes de como os clientes se relacionam com uma marca ou o que pensam sobre os produtos. Isso dá uma ideia do potencial da internet em termos de Gestão do Conhecimento para as empresas.c) Grandes redes de hotéis têm optado exclusivamente por pesquisas tradicionais por meio de entrevistas pessoais para saber o que pensam os clientes sobre os serviços que oferecem.d) Pesquisas formais de opinião são mais importantes do que depoimentos espontâneos dos clientes.e) A internet não é útil para extrair informações sobre os comportamentos de consumo dos clientes das empresas.

Resposta: B

Questão 03

Questões de privacidade, confiabilidade e segurança dos dados pessoais e organizacionais são exemplos de que nem tudo são flores na internet.

Um exemplo de como os problemas podem se ocultar nas soluções está exatamente no site de buscas mais famoso do mundo. O Google gerencia atualmente mais de 200 milhões de buscas por dia (dados de 2009). Apesar de ter se tornado rapidamente popular, durante muito tempo havia dúvidas sobre a real capacidade da companhia em ser rentável. Afinal, as pessoas não pagam absolutamente nada por utilizá-lo. A rentabilidade do portal vem da publicidade. A forma de vender anúncios foi inovadora. Em vez de simplesmente vender espaços e banners, como fazem os portais, a empresa resolveu tratar a publicidade como se fosse conteúdo. Funciona assim: quando você faz uma busca pelo Google, as respostas aparecem em ordem de importância, das mais relevantes para as menos relevantes. Anunciar no buscador significa “cortar a fila” e aparecer em posição privilegiada. Ou seja, o anunciante aparece no topo das respostas mais relevantes. É o chamado “link patrocinado”. Esse formato quebrou alguns paradigmas da publicidade ao evitar a dispersão da mensagem e permitir anúncios mais baratos (afinal, são milhares de anunciantes).

Adaptado de Domingos (2009).

Associe a alternativa que complementa a ideia do início da descrição:a) Essa estratégia de publicidade colocou incertezas na confiabilidade e isenção do sistema, uma vez que os principais links possuem informações que foram pagas para aparecer


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primeiro, suscetíveis a todo tipo de interesse.b) Essa estratégia dinamizou a publicidade convencional porque a tela de entrada do buscador ficou repleta de anúncios.c) Essa estratégia dificultou a entrada de anunciantes menos expressivos no sistema.d) O sucesso do Google se deve ao fato de que a empresa tornou-se o maior gerador de conteúdo da internet.e) O sucesso do Google vem da repetição de antigas fórmulas da publicidade.

Resposta: A

Questão 04

Comparando a configuração em rede da Toyota e seus fornecedores com a configuração em rede das empresas do Vale do Silício, podemos atribuir a cada uma dessas configurações qual topologia de redes (centralizada, descentralizada ou distribuída)?

Resposta: A Toyota e seus fornecedores têm uma configuração de rede mais próxima da rede do tipo centralizada, enquanto as empresas do Vale do Silício têm uma configuração do tipo distribuída/descentralizada.

Questão 05

Cenário 1: Uma rede de floriculturas está interessada em aplicar a técnica de análise de redes organizacionais entre suas afiliadas e colaboradores. O interesse é saber se as pessoas estão alinhadas com os objetivos da organização.

Cenário 2: Uma indústria farmacêutica que investe muito em pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos está interessada em aplicar a técnica de análise de redes organizacionais entre suas afiliadas e colaboradores. O interesse é o mesmo: saber se as pessoas estão alinhadas com os objetivos da organização.

Pergunta-se: quais técnicas de análise de redes sociais você irá sugerir? Que tipos de rede cada uma das organizações espera encontrar?

Qual a diferença de uma rede para outra?Resposta: A técnica de análise de redes organizacionais poderia ser empregada e esperaria encontrar no cenário 1: “rede de resposta rotineira”, e, no cenário 2: “rede de resposta personalizada”.

A rede de resposta rotineira está mais de acordo com o ramo de negócios (ramo de floricultura), ao passo que a rede de resposta personalizada está mais de acordo com um ambiente voltado para a inovação (pesquisa farmacêutica). Dependendo do projeto de inovação, uma ou mais redes de conexões específicas entre as pessoas poderão ser projetadas.


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FINALIZANDO

Vimos nesta aula como o conhecimento interorganizacional está configurado de forma diferente na Toyota/fornecedores e nas empresas do Vale do Silício.

Analisamos também algumas ferramentas avançadas de Gestão do Conhecimento que começam a ser utilizadas seriamente pelas empresas, entre elas a análise de redes organizacionais e de mídias sociais.

Até a próxima aula!

REFERÊNCIAS

CLEGG, S.; HERMENS, A.; PORRAS, S.; Colaboração Virtual. In: GOLEMAN, D. (org.). Tecnologia e gestão da informação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CROSS, R., THOMAS, R. J. (Orgs.) Redes sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados. São Paulo: Editora Gente, 2009.

DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.

GOLEMAN, D. Textos Fundamentais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Saraiva, 2013.

NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

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