Gestão do Conhecimento - moodle03.s3.amazonaws.commoodle03.s3.amazonaws.com/epub/web/gc/tema06/gestao_conhecimento... · antagônicas, como arte, estratégia, criatividade, disciplina

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Gestão do ConhecimentoTema 6: Gestão do Conhecimento e Concorrência Global: ferramentas

clássicas, avançadas e redes sociais.Autor: Ronaldo Barbosa

CONVITE À LEITURA

Vamos pensar em um exemplo interessantíssimo de inovação empresarial e sucesso internacional: a empresa Cirque du Soleil.

Fonte: <http://www.brandsoftheworld.com/logo/cirque-du-soleil>. Acesso em: 21 jan. 2014.

Daniel Lamarre, presidente do Cirque du Soleil, diz que um dia típico na empresa começa com a pergunta:

“Qual será a coisa mais impossível que eu vou fazer hoje?”

O Cirque du Soleil, além de oferecer espetáculos circenses-teatrais de altíssima qualidade, é uma das empresas mais inovadoras do planeta: milhares de profissionais estão envolvidos em turnês pelo mundo todo, atua com sucesso vertiginoso por todos os lugares por onde passa, tem artistas de diferentes nacionalidades, é capaz de dialogar com o imaginário e a cultura de diferentes países. Acompanhe o que aponta a consultora Viviane Rodrigues:

No Cirque de Soleil o que mais se aprende é saber trabalhar bem em equipe, principalmente em um ambiente onde se lida com variáveis aparentemente antagônicas, como arte, estratégia, criatividade, disciplina e diversidade. Mesmo com a grande diversidade de pessoas, mostra que é possível, através de uma perfeita sincronia, atingir seus objetivos e superar os desafios do dia a dia. Lá todos os artistas são atores principais em seus números, mas atuam como coadjuvantes importantes nos números dos colegas.

(Disponível em: <http://caputconsultoria.com.br/2006/08/06/artigos123-licoes-do-cirque-du-soleil/#.Ut5k2dJTut8>. Acesso em: 21 jan. 2014).

Gestão do Conhecimento | Tema 6

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Saiba Mais!Conheça a análise completa de Viviane Rodrigues sobre as lições do Cirque du Soleil.

RODRIGUES, Viviane. Lições do Cirque du Soleil. Caput Consultoria. Disponível em: <http://caputconsultoria.com.br/2006/08/06/artigos123-licoes-do-cirque-du-soleil/#.Ut5k2dJTut8>. Acesso em: 21 jan. 2014.

Seguindo à risca todos esses pensamentos, o Cirque hoje chega à marca invejável de um crescimento médio de receita de 20% ao ano. A cada dia, cerca de 120.000 pessoas estão assistindo a espetáculos do Cirque du Soleil.

Diante desse cenário, podemos fazer os seguintes questionamentos:

Como é possível a esta empresa ter alcance mundial e, ao mesmo tempo, atender a públicos e culturas de países tão diferentes?

Onde estão os concorrentes desta empresa?

A dinâmica para atuar frente à concorrência no mercado globalizado certamente envolve Gestão do Conhecimento. Ao ler mais sobre a empresa Cirque du Soleil você encontrará diversos elementos do modelo de Nonaka e Takeuchi.

Saiba Mais!

Analise os materiais indicados e faça correlações entre as ações do Cirque du Soleil e os princípios da gestão do conhecimento.

Leia a entrevista com uma das principais executivas do Cirque du Soleil, a vice-presidente de recursos humanos, Linda Gosselin.

CONARH entrevista. A magia da gestão de pessoas. Revista Melhor. Disponível em: <http://www.revistamelhor.com.br/textos/249/artigo223361-1.asp>. Acesso em: 21 jan. 2014.

Estude o artigo de Ronaldo Guedes que aborda a estratégia e a inovação no Cirque du Soleil:

GUEDES, Ronaldo. Estratégia e inovação no Cirque du Soleil. Portal Administradores. 2 maio 2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/estrategia-e-inovacao-no-cirque-du-soleil/29759/ >. Acesso em: 21 jan. 2014.


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Mas para que empresas inovadoras como o Cirque du Soleil possam existir, é necessário que existam também, no interior dos países, condições estratégicas que expliquem o sucesso da criação do conhecimento organizacional e da inovação em escala global.

Nas aulas anteriores aprendemos bastante sobre o consagrado modelo de Gestão do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi, voltado para estimular o conhecimento organizacional, que é base para as inovações. Mas existem outras teorias e modelos da área da Administração também voltadas à inovação, como o “modelo losango ou modelo diamante” de Michael Porter, que permite olhar os processos de criação do conhecimento organizacional sob outros ângulos. Nesta aula, seguindo o Livro-Texto da disciplina, estudaremos a empresa japonesa Olympus, ligada a equipamentos fotográficos, cuja trajetória de sucesso e fracasso na inovação pode ser interpretada por meio de uma combinação do modelo de Porter com o modelo de Nonaka e Takeuchi.

Em outras palavras, veremos um exemplo do que acontece com a Gestão do Conhecimento em um ambiente de concorrência interna e externa, no qual aparecem fatores nacionais que apoiam a inovação e a criação do conhecimento nas organizações.

Após isso, trataremos das ferramentas colaborativas que facilitam o processo da Gestão do Conhecimento e que são impulsionadas com os avanços da internet: comunidades de prática, registro de lições aprendidas, banco de melhores práticas, entre outras. Essas ferramentas estão sendo implementadas por meio de redes sociais, fóruns, blogs e outros recursos com os quais já estamos habituados, mas que talvez não tenhamos percebido como facilitadores da Gestão do Conhecimento.

Então, bons estudos!

TEXTO E CONTEXTO

Modelo de Porter

O pesquisador Michael Porter, autor do livro clássico A Vantagem Competitiva das Nações, é um dos estudiosos das teorias da inovação e da competitividade. Porter desenvolveu um famoso modelo ligado à dinâmica da concorrência global entre empresas e países denominado modelo Diamante ou modelo do Losango Nacional. O modelo sugere quais são os fatores que tornam as economias dos países mais competitivas e bem-sucedidas em relação a outros países.

As perguntas gerais que o modelo procura responder são as seguintes:

O que torna a indústria de um país mais competitiva no mercado globalizado?

Por que alguns países lideram determinados setores da atividade econômica mundial? Por exemplo: chocolates na Suíça, robôs no Japão, etc.

Observe que esse contexto de competição internacional pode envolver tanto exportações quanto a produção local em outros países.


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De acordo com o autor, “as nações não competem, as nações podem apenas facilitar ou dificultar a concorrência”. Assim, segundo Porter, a forma como as nações podem tornar suas empresas mais competitivas é indireta e está relacionada ao padrão de vida da população, ao estímulo à mão de obra e à produtividade, etc. Apesar das grandes empresas cada vez mais tornarem-se internacionais ou internacionalizadas, a intensidade da concorrência interna em um país estimula o sucesso de uma inovação em um estágio global.

Vamos primeiro dar uma olhada no diagrama que resume o modelo:

Adaptado de PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1989.

Observe cada um dos fatores do modelo losango de Porter:

Fator 1: Condições de Fatores

As condições de fatores representam os insumos necessários para competir e são inputs para as empresas inovarem, isto é, disponibilidade de serviços profissionais especializados, infraestrutura de logística e de energia, conhecimento, capital. Podemos incluir ainda comunicações de dados, pesquisa universitária, disponibilidade de cientistas, engenheiros e especialistas em um determinado campo.

Fator 2: Condições de Demanda

Já quando falamos de condições de demanda, é preciso destacar que a demanda interna pelos produtos ou serviços também representa importante fator para a competitividade de um país ou de uma região e fortalece as estratégias para a inovação. Dito de outro modo, a existência de uma forte demanda nacional interna para um produto ou serviço pode dar ao setor vantagem inicial na competição global.


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Fator 3: Indústrias Correlatas e de Apoio

Indústrias correlatas e de apoio estão relacionadas à disponibilidade de indústrias parceiras que atuam em atividades que complementam direta ou indiretamente as atividades da empresa em estudo. Cabe mencionar que essas indústrias correlatas devem ser competitivas internacionalmente. Lembre-se de que o acesso rápido e eficiente a produtos e insumos economicamente rentáveis agrega valor e competitividade a empresas que atuam na mesma região.

Isso porque, além dessa disponibilidade de insumos, a coordenação também é facilitada pela atuação de empresas e suas relações entre os gestores dessas empresas. O relacionamento oriundo da facilidade de se coordenarem localmente gera possibilidades importantes em termos de ajustes, novos desenvolvimentos e adoção de processos e inovações que se materializam em toda a cadeia produtiva.

Fator 4: Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas

O contexto nacional influencia a forma como as empresas são criadas, organizadas e dirigidas. O ambiente do país afeta a rivalidade entre as empresas que disputam os mercados. A competição torna-se um resultado de decisões que direta ou indiretamente são tomadas considerando esse contexto do país ou da região. Diversas ações são influenciadas pelo ambiente, como as de treinamento, formação profissional, liderança, estruturas organizacionais e hierarquia, natureza do relacionamento corporativo – individualismo ou coletivismo.

Esses quatro fatores do modelo losango de Porter acabam gerando condições de vantagens ou desvantagens competitivas em cada país ou região.

Países em que o individualismo se mostra mais forte que o coletivismo, por exemplo, podem gerar mais atividades empreendedoras, em especial aquelas relacionadas à inovação. Por outro lado, países em que prevalece o senso de coletivismo podem se mostrar mais adequados para operações que dependem de mais mobilização e treinamento.

Saiba Mais!Consulte a clássica obra de Michael Porter sobre a vantagem competitiva das nações:

PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1989.

Sinopse oficial: saiba como é possível impulsionar toda a economia de um país com empresas competitivas. As respostas encontradas por Porter são ricas tanto para as empresas como para os governos. Um livro indispensável para todas as futuras discussões sobre competição global.


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Acompanhe a análise de Karmel Alves sobre o modelo de Michael Porter e a busca por vantagens competitivas:

ALVES, Karmel. Porter e as vantagens competitivas – Modelo Diamante. Portal Administradores. 28 nov. 2010. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/porter-e-as-vantagens-competitivas-modelo-diamante/50160/>. Acesso em: 21 jan. 2014.

Aproveite para ler uma entrevista com o próprio Michael Porter, que apresenta seu olhar sobre a realidade brasileira:

MANO, Cristiane. O Brasil pode ficar para trás, afirma Michael Porter. Exame.com. 11 abr. 2012. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1013/noticias/o-brasil-pode-ficar-para-tras-afirma-michael-porter>. Acesso em: 21 jan. 2014.

Olympus: aplicação do modelo de Porter e a Gestão do Conhecimento

Como vimos, a rivalidade interna das empresas nos países está diretamente relacionada à competitividade das empresas, em nível global.

A história que vamos contar dá uma ideia de Gestão do Conhecimento em escala global: empresas devem competir ou se aliar? Quando e como? Como os governos e arranjos locais podem apoiar suas empresas a fim de torná-las inovadoras?

Estudaremos o caso de uma importante empresa japonesa, a Olympus, que já foi gigante do mercado de câmeras fotográficas e hoje tem uma participação relativamente pequena nesse mercado, lutando para recuperar o terreno perdido.

A Olympus migrou do mercado de máquinas fotográficas analógicas para o mercado de máquinas fotográficas digitais. Em um primeiro momento, a Olympus deu as cartas no mercado de câmeras fotográficas digitais (entre os anos de 1997 e 1998), mas perdeu enorme espaço após 1999 com a concorrência em escala global. Se nos primeiros tempos a Olympus foi beneficiada pelas peculiaridades do cluster tecnológico japonês, posteriormente ela teve que repensar suas estratégias e ainda hoje luta para reencontrar seu espaço. Você não vê muitas câmeras Olympus à venda nas lojas, certo? Como uma das gigantes do setor praticamente desapareceu ou sucumbiu à concorrência?


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Vamos começar falando da Ascensão da Olympus.

Fase 1: 1995 – 1997

Em 1995, a Casio apresenta a primeira câmera digital com visor de cristal líquido (conhecido como LCD); era um periférico de computador pessoal. A aceitação pelo mercado japonês foi muito alta e outros fabricantes ingressaram rapidamente nesse negócio, entre eles a Sony, Sanyo, Sharp, Olympus, Canon e Fuji.

Fase 2: 1997 a 1999

A segunda fase é a fase do posicionamento da câmera digital como câmera fotográfica “com boa qualidade de fotos”, e não mais como acessório de computador. A Olympus, anteriormente focada em acessórios para fotógrafos profissionais, tinha um conhecimento acumulado na área e soube expandir os negócios para o mercado de câmeras não profissionais. A empresa aliou-se a outros fabricantes para acelerar o desenvolvimento de seus produtos. Assim, a geração das câmeras digitais estava estabelecida com grande participação da Olympus.

Podemos destacar então que existem três razões para o sucesso inicial da Olympus. A primeira razão do sucesso da empresa está relacionada ao favorecimento do “sistema ou modelo de diamante” de Porter. Veja no quadro a seguir como o sistema diamante de Porter se relaciona ao que ocorreu no Japão naquela época:

Quadro 6.1: “Sistema de diamante ou losango” e Câmeras digitais no Japão: caso da Olympus.

Condições de demanda Mercado japonês ansiava por inovações em tecnologia de imagem (fotos boas e nítidas), isso coincidiu com a

profusão de imagens na internet.Indústrias correlatas e de apoio Colaboravam engenheiros de diferentes indústrias.

Condições de fatoresDiferentes indústrias dominavam segmentos específicos da tecnologia de imagem, havia um sentido de união de

esforços.

Estratégia, estrutura e rivalidadeO mercado livre, sem regulamentos e com concorrentes com diferentes perfis que tinham estratégias variadas,

empurrou as inovações.

A segunda razão para a ascensão da Olympus diz respeito ao favorecimento do conhecimento tácito.

Havia o conhecimento tácito das necessidades do mercado, pois os japoneses ansiavam por “fotos nítidas” na internet.

Além disso, a sensibilidade e o insight subjetivo do que constituía naquela época uma boa foto com boas cores era um conhecimento tácito, não facilmente quantificável: era um conhecimento acumulado e enraizado nos engenheiros espalhados pelas empresas com histórico de experiências com produtos ópticos e eletrônicos, herdados ainda do mundo analógico.


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Por fim, a terceira razão se refere à forte coordenação do ba físico.

A Olympus se beneficiou da facilidade de interação com o mercado através da proximidade com os clientes e do entendimento dessas necessidades, isso facilitou a conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito.

Ainda nesse sentido, houve um trabalho fortíssimo do processo de Combinação entre os engenheiros da empresa com fornecedores e indústrias relacionadas, em um ba físico: a Olympus buscou fontes externas para muitas atividades envolvendo design, produção e vendas/marketing. Finalmente, vamos à segunda parte da nossa análise, voltada para a Queda da Olympus, ou seja, a perda de espaço da Olympus no mercado de câmeras digitais, após um sucesso inicial vertiginoso.

Isso ocorreu em virtude do crescimento da concorrência e da Gestão do Conhecimento insuficiente para os tempos de mercado globalizado.

O ponto mais importante é o seguinte: enquanto a concorrência transferiu sua produção para países com custos de fabricação mais baixos, a Olympus manteve sua cadeia de valor restrita ao Japão.

Além disso, a Olympus foi lenta no lançamento de novos produtos e também não identificou os movimentos da concorrência e as mudanças nas regras da competição no mercado americano, mantendo preços acima da média do mercado global. Essas razões combinadas quase faliram a empresa, que agora luta para se reerguer no mercado.

Com essa história, vimos como o modelo de Porter ajuda a entender o sucesso inicial da Olympus, mas que uma fraca estratégia de Gestão do Conhecimento por pouco não fez a empresa desaparecer. Dito de outro modo, ainda que as condições de cluster sejam facilitadoras da inovação, a Gestão do Conhecimento deve integrar as estratégias das empresas para o sucesso da inovação em uma escala de concorrência global.

Ferramentas clássicas de GC

Os livros e sites que tratam de aplicação prática da Gestão do Conhecimento geralmente apontam um conjunto de ferramentas consagradas para esse fim. Estamos falando sobre formas de criar, disseminar e aplicar conhecimentos organizacionais.

Vamos conhecer um pouco algumas dessas ferramentas.

1. Comunidade de Prática

É um grupo de pessoas que se une em torno de um mesmo tópico ou interesse profissional. Essas pessoas trabalham juntas para achar meios de melhorar o que fazem na resolução de um problema da comunidade ou no aprendizado diário, através da interação regular. Dito de outra forma, a comunidade de prática é capaz de gerar e agregar aprendizagem organizacional.

As pessoas na comunidade de prática buscam, juntas, formas de superar um problema. Pense em um grupo de trabalhadores que se reúne para discutir problemas técnicos relacionados ao trabalho.

As pessoas podem se reunir presencialmente para trocar ideias, receber treinamento, discutir


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soluções para problemas, além de agilizar o processo de decisão ou ação. Elas podem ter diferentes níveis hierárquicos, exercerem até profissões diferentes, mas têm desafios em comum.

Com a internet é possível reunir pessoas que estejam em países diferentes, via comunidades virtuais.

Para montagem de comunidades de prática virtuais podemos utilizar blogs, fóruns, redes sociais, videoconferência e outros recursos.

Exemplo: imagine uma comunidade de médicos que tem recém-formados e médicos muitos experientes. Após algumas semanas de prática clínica, estudantes e residentes percebem que frequentemente existem diferenças entre as descrições de doenças nos casos em que trabalham e as encontradas em livros e materiais de estudo. O objetivo da comunidade de prática, nesse contexto, é debater os casos médicos que aparecem segundo a experiência dos profissionais.

2. Registro de Lições Aprendidas

É uma base de dados derivada de projetos que a empresa desenvolveu.

As experiências vivenciadas em um projeto são muito ricas e podem interessar a outras áreas da empresa. O registro de lições aprendidas tem o objetivo de mostrar os pontos positivos, mas também os possíveis riscos em projetos semelhantes no futuro. O objetivo aqui não é avaliar o andamento do projeto, mas obter o relato espontâneo das experiências coletivas, por meio da difusão das informações para todos.

O registro de lições aprendidas ajuda a esclarecer os seguintes pontos:

O que deu certo? O que deu errado? O que faríamos novamente da mesma forma? O que faríamos de forma diferente? O que não sabíamos antes e agora sabemos?

Exemplo: uma empreiteira do ramo de construção civil está preocupada em aperfeiçoar os seus projetos: diminuir acidentes de trabalho, elevar qualidade, diminuir custo e diminuir prazo de entrega. O registro de lições aprendidas em cada projeto torna-se um valioso instrumento.

3. Banco de Melhores Práticas

O banco de melhores práticas é uma base de dados de fácil consulta e atualização em que as melhores práticas do dia a dia da organização estão armazenadas. É o compartilhamento do conhecimento explícito que estudamos anteriormente.

Práticas testadas podem ser reproduzidas em outras áreas da organização, com menor esforço, evitando a “reinvenção da roda”. As melhores práticas podem ser atualizadas por um grupo de colaboradores ou pelo gestor do banco de dados e podem estar relacionadas a uma ou mais atividades específicas.


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Exemplo: imagine que uma empresa esteja preocupada com a satisfação dos clientes no pós-venda e em receber feedbacks de cada um deles, sejam elogios ou críticas. Há um grupo de colaboradores encarregado dessa tarefa. Com o tempo, a experiência ensina que é uma boa prática telefonar para os clientes em vez de enviar e-mails, que raramente são respondidos. Depois, percebe-se quais horários são mais adequados, descobre-se também que os clientes mais exigentes são os melhores e mais fiéis e merecem uma atenção especial, como uma visita pessoal, por exemplo. Assim, com o tempo, vão surgindo as melhores práticas para lidar com os clientes no pós-venda. Reúnem-se essas informações em um banco de dados para facilitar a consulta por todos os colaboradores, o que também vai facilitar o treinamento dos novos colaboradores que chegarem. Com isso, criamos um “banco de melhores práticas”.

Ponto importante:

Bancos de melhores práticas são relativamente fáceis de implementar, mas não são fáceis de se encontrar em muitas empresas. Exigem um investimento de tempo para catalogar e sistematizar informações, exigem também organização e se não forem utilizados regularmente, não vão ajudar em nada. Além disso, precisam ser atualizados com frequência para estar “em fase” com as demandas internas da companhia. Alguns consideram que esses bancos podem “vazar segredos” que enfraquecem certas práticas profissionais. Com isso, o que seria uma simples e excelente ferramenta de Gestão do Conhecimento, muitas vezes, é deixada para trás.

4. Storytelling

Você se lembra do fator Barreiras organizacionais, que estudamos na aula 5? Vimos que histórias bloqueiam a inovação quando relatam fracassos do passado. Aqui, o objetivo é oposto, buscar nas histórias a motivação para avançar. É uma técnica que se baseia em contar histórias, forma ancestral de aprendizado, anterior à escrita.

Uma história bem contada pode transformar relatos técnicos em uma atraente maneira de aprender. Deve-se utilizar uma estrutura de narração tradicional, com argumento, definição de tempo, lugar, personagens, desenvolvimento e conclusão. O objetivo é engajar o colaborador pelo lado sentimental e histórico das atividades realizadas. A técnica ajuda a preservar a história da instituição, cria uma cultura organizacional, reforça valores, a geração de ideias e a disseminação do conhecimento.

Exemplo: com o objetivo de integrar as equipes, funcionários mais experientes contam as suas histórias mais significativas na empresa para os recém-contratados.

5. Páginas Amarelas

Trata-se de uma rede social mais direcionada.

Vamos entender melhor com um exemplo simples e real:

Exemplo: o grupo Wal-Mart é um dos maiores grupos varejistas do mundo. Só no Brasil, existem cerca de 80.000 colaboradores. A empresa tinha necessidade de que os muitos funcionários se conhecessem e soubessem acessar, cada um, a especialidade dos outros, conforme a situação. Para tanto se valeu do recurso páginas amarelas.


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Algumas ferramentas on-line de GC

As ferramentas a seguir podem servir à área de Gestão do Conhecimento nas empresas, embora não tenham sido criadas para esse fim.

1. Podcasts são arquivos de áudio disponibilizados para serem ouvidos ou baixados na internet por qualquer usuário.

Exemplo: podem ter os mais variados conteúdos, desde um programa de rádio até o pronunciamento de um líder de uma organização.

2. Videocasts são arquivos de vídeo que podem ser assistidos pela internet ou baixados pelo usuário. São postagens de vídeo em que outro usuário pode comentar. Dependendo do site, qualquer pessoa pode baixar ou fazer upload de arquivos, que podem ser disponibilizados para que todos possam assistir e compartilhar, o que promove a democratização de vídeos e favorece aproximações entre os usuários habituais e seus públicos.

Exemplo: Museu da Pessoa. O desafio do Museu é o de reunir e registrar histórias de brasileiros, de forma a resgatar a memória das pessoas e lugares. É uma maneira de manter a identidade cultural do país, apoiada pelo Ministério da Cultura. Qualquer internauta pode entrar e disponibilizar depoimentos, as histórias podem ser contadas por textos ou fotos e existem estúdios de gravação itinerantes que percorrem o país, nos quais qualquer pessoa pode gravar sua história.

3. Videoconferência é uma ferramenta de comunicação em vídeo para a realização de reuniões. Essa ferramenta é capaz de diminuir gastos com viagens e agilizar a comunicação.

Exemplo: conversa entre funcionários que trabalham em regiões diferentes.

4. Chats são páginas na web utilizadas para conversas em tempo real com uma ou mais pessoas. Essa é uma ferramenta que pode ser acessada apenas por meio de sites. Isso facilita muito a comunicação entre colaboradores geograficamente dispersos.

Exemplo: o chat tem sido muito utilizado para o suporte e atendimento on-line, estreitando o relacionamento entre as empresas e o público em geral.

Fonte: Tela do ambiente de atendimento on-line da Anhanguera Educacional.


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5. Blogs: o que diferencia a estrutura de um blog de uma página normal na internet é que as postagens novas não substituem as antigas, apenas aparecem em ordem cronológica. Qualquer indivíduo pode criar um blog e outras pessoas podem comentar a postagem, normalmente composta por textos, imagens, links e vídeos. O blog se tornou uma ferramenta tanto para o público interno de uma empresa quanto para o público externo, criando um importante canal de comunicação, ao possibilitar uma troca de informação mais pessoal e direta.

Exemplo: irritada com problemas da escola onde estuda, uma adolescente da Escócia cria uma solução via blog, acreditando que ao expor os problemas, eles terão mais chances de serem resolvidos. Uma estudante brasileira se inspirou no caso, e começou mostrando maçanetas quebradas, fios de eletricidade expostos e outros problemas na escola municipal onde estudava, na capital catarinense – as soluções logo apareceram. Este exemplo é real.

6. Microblogs são blogs que permitem ao usuário o envio de apenas pequenas mensagens, cerca de 140 caracteres, além de possibilitar que outros usuários respondam às mensagens e as reenviem para sua própria rede de contatos. O usuário dessa ferramenta pode escolher visualizar ou não as postagens de outros internautas, assim como autorizar ou não que outros vejam as suas. O microblog foi criado para servir como um espaço para o usuário falar o que estava fazendo naquele instante, mas acabou se tornando um espaço para divulgação de novidades, compartilhamento, troca de opiniões, engajamento em discussões, aproximação entre clientes e parceiros. Ou seja, ele permite construir uma relação de transparência das organizações com seus públicos, consolidando uma marca.

Exemplo: o gestor de um projeto pode informar a equipe sobre o andamento de uma obra via Twitter.

7. Wiki é uma ferramenta que funciona como um editor de texto on-line. Nela, é possível que qualquer usuário crie um documento e o edite com outros internautas de qualquer parte do mundo. A edição wiki é relativamente fácil e dinâmica. Dentre os benefícios estão o ganho de produtividade e maior agilidade interna para a redação e aprovação de documentos dos mais variados, assim como a segurança da informação, velocidade na correção e melhor compartilhamento do conhecimento.

Exemplo: ambiente Wikipédia.

8. Fórum é uma ferramenta da internet que permite ao usuário debater um tema com outros usuários, por vezes localizados em diferentes pontos do mundo. Na prática, ele funciona como uma lista de mensagens: o primeiro usuário cria um tópico a ser debatido e os demais, inclusive o criador, desenvolvem a discussão nas postagens seguintes, que aparecem normalmente em ordem de publicação.

Os participantes de um fórum podem ser divididos em três categorias: usuário, moderador e administrador. O usuário apenas publica mensagens em tópicos abertos; o moderador pode editar, mover e eliminar mensagens que possam ferir a política de uso do fórum. Já o administrador desempenha funções como configuração e adequação das novas salas e tem permissão para enviar mensagens em massa, assim como bloquear, suspender ou excluir membros.


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Além de trazer frequentemente rápidas soluções para dúvidas e ser um ponto de encontro com interesses em comum, os fóruns servem para fins organizacionais, análise de temas internos por parte de todos os colaboradores, realizar brainstorming e promover a democratização dos debates. Em outras palavras, fóruns podem ser verdadeiros laboratórios de inovação nas organizações.

Exemplo: um grupo de professores de uma escola quer trocar experiências e projetos bem-sucedidos com professores de outras escolas. Eles sonham desenvolver projetos em comum e por isso criaram um fórum dedicado ao tema.

Tela do ambiente para criação de fóruns: <www.forumeiros.com>.

Saiba Mais!Quem pensa que os fóruns de discussão na web morreram por causa das redes sociais está enganado. Os fóruns estão por aí, especializados nos mais diversos assuntos, e não vão desaparecer tão cedo. Nenhuma rede social conseguiu roubar os usuários desses debates na internet, que têm um público bem específico.

Sobre esse cenário, leia o artigo de Pedro Katchborian:

KATCHBORIAN, Pedro. Fóruns de discussão: eles não morreram e podem até ser melhores do que o Facebook. Youpix. 27 ago. 2013. Disponível em: <http://youpix.com.br/comportamento/foruns-de-discussao-eles-nao-morreram-e-podem-ate-ser-melhores-do-que-o-facebook/>. Acesso em: 21 jan. 2014.


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9. Redes Sociais On-line

Rede social é um grupo de pessoas/empresas conectadas através da internet e de interesses em comum. Esse grupo forma uma estrutura de relacionamentos horizontal e direta.

Exemplo: moradores do entorno de uma praça resolvem se unir em uma rede social para discutir propostas de conservação e melhorias do espaço público. Denúncias e fiscalização também podem ser veiculadas.

Saiba Mais!Rede Social – Facebook

O Facebook ocupou o espaço das antigas comunidades on-line (como o Orkut), embora sua proposta fosse diferente, e consagrou a expressão “rede social”, que hoje é vista com seriedade pelas empresas. Por meio de redes sociais, as empresas conhecem os hábitos e valores dos seus colaboradores, atuais e futuros. Podem ainda ter uma ideia de como está a imagem da empresa junto à sociedade. Mas o principal foco de interesse das empresas nas redes sociais é que podem perceber quais vontades rondam a cabeça dos consumidores, portanto, que novos negócios podem ser criados. Em redes sociais há compartilhamento tanto de conhecimento explícito quanto de conhecimento tácito, portanto, a espiral da inovação pode ocorrer nas redes sociais em diferentes níveis.

Assista ao filme que descreve a história da fundação da empresa que mudou o mundo: o Facebook.

A Rede Social (2010, dir. David Fincher)

Sinopse oficial: Em uma noite de outono em 2003, Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg), analista de sistemas graduado em Harvard, senta-se em seu computador e começa a trabalhar em uma nova ideia. Apenas seis anos e 500 milhões de amigos mais tarde, Zuckerberg se torna o mais jovem bilionário da história com o sucesso da rede social Facebook. O sucesso, no entanto, leva-o a complicações em sua vida social e profissional.

Assista ao trailer oficial. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=6VtX6przSlI>. Acesso em: 21 jan. 2014.


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Você conhece o LinkedIn?

Entenda melhor essa rede profissional, atualmente muito utilizada para o estabelecimento de contatos e busca por oportunidades no mercado de trabalho.

Disponível em: <https://br.linkedin.com/>. Acesso em: 21 jan. 2014.

Assista a uma palestra com Osvaldo Barbosa de Oliveira, representante do LinkedIn no Brasil, e saiba mais!

http://pos_aedu.s3.amazonaws.com/547/Palestras_2013-08-08/v10/video.html

E para finalizar, vamos conhecer um exemplo de aplicação de Gestão do Conhecimento para desenvolver um conceito novo a partir da vontade dos clientes.

Fique por dentro!

Projeto carro do futuro da Fiat

Em agosto de 2009, a Fiat lançou o Projeto Fiat Mio, convidando as pessoas a pensar em um carro para o futuro. A partir daí, ela assumiu o compromisso de materializar as ideias dos usuários em um carro-conceito para o futuro. Foram mais de 11.000 ideias enviadas por mais de 17.000 participantes de todo o mundo. Essas ideias foram estudadas e interpretadas pela Fiat e deram origem a um briefing para construção de um carro-conceito, o primeiro carro colaborativo do mundo, baseado nas ideias e necessidades dos usuários.

A Fiat trabalhou a toda velocidade para tirar essas ideias do papel. Foram meses de muito estudo e trabalho para fazer o Fiat Mio do jeito que os mais de 17 mil participantes queriam.

Este carro-conceito, baseado nas ideias de milhares de usuários de todo mundo, foi lançado oficialmente no Salão do Automóvel de São Paulo que aconteceu em outubro de 2010.

Fonte: <http://www.fiatmio.cc/>. Acesso em: 21 jan. 2014.

Este é um exemplo moderno de gestão do conhecimento que buscou capturar a vontade dos usuários para externalizar coletivamente um novo conceito usando ferramentas contemporâneas.


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Conheça mais sobre o Fiat Mio, o carro-conceito do futuro feito por todos, lendo o artigo de Eduardo Karasinsk:

KARASINSK, Eduardo. Fiat Mio, o carro-conceito do futuro feito por todos. Tecmundo. 20 maio 2010. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/car-tech/4267-fiat-mio-o-carro-conceito-do-futuro-feito-por-todos.htm>. Acesso em: 21 jan. 2014.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Cadeia de valor: conjunto de atividades da empresa com seus fornecedores e empresas parceiras.

Cluster; refere-se a um sistema local de produção e inovação em uma região geográfica que concentra empresas de um mesmo setor. Ele reúne empresas que figuram como fornecedoras, canais e compradoras umas das outras, podendo ainda compartilhar habilidades comuns e tecnologia, por exemplo.

Conhecimento explícito: conhecimento formalizado, fácil de compartilhar por meio de diálogos, livros, manuais, imagens e narrativas.

Conhecimento tácito: conhecimento pessoal, difícil de comunicar, proveniente da experiência, mais voltado à ação e ao compromisso do indivíduo em um contexto específico.

Insight subjetivo: equivalente a uma “sacada” ou ideia.

Máquinas fotográficas analógicas: máquinas mais antigas que utilizam filme tradicional e dependem de revelação em laboratório para obtenção de imagens.

Máquinas fotográficas digitais: máquinas que utilizam tecnologia digital semelhante a de computadores; não é necessário revelar as fotos em laboratório.

AGORA É SUA VEZ

Questão 01

As descrições a seguir tratam de ferramentas de Gestão do Conhecimento. Associe cada sentença à ferramenta correta:

I. A técnica de ________ permite que histórias, casos e soluções sejam compartilhados entre as pessoas até se tornarem parte do repertório de cada colaborador. A história, uma vez de posse da comunidade, pode ser usada na prática.

II. ________ possuem natureza espontânea e informal, e esses fatores desafiam a sua integração ao restante da organização.

III. No Facebook os grupos parecem jogados no meio da rede, não há uma organização clara e


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podem existir vários grupos que falam sobre o mesmo assunto. Já no Twitter, o debate é muito limitado pelo número de caracteres e é difícil de acompanhar o começo e o fim de uma discussão. No ________, os próprios usuários costumam se autorregular. Além disso, há nichos diversos, que podem funcionar muito bem como fontes de notícias, já que trazem diferentes pessoas que têm um interesse em comum. Você pode iniciar uma discussão sobre algum tópico.

a) I – páginas amarelas; II – fóruns; III – comunidades de prática.b) I – redes sociais; II – páginas amarelas; III – registro de boas práticas.c) I – páginas amarelas; II – comunidades de prática; III – fóruns.d) I – storytelling; II – comunidade de prática; III – fóruns.

e) I – comunidade de prática; II – fóruns; III – redes sociais.

Resposta: D

Questão 02

A técnica Storytelling baseia-se em uma técnica ancestral: o prazer de contar e ouvir histórias. Uma empresa decide valorizar essa técnica ao permitir que os funcionários mais antigos e experientes contem histórias que considerem importantes sobre as experiências profissionais que viveram na empresa.

As melhores histórias ficarão disponíveis no site da empresa e os demais colaboradores poderão comentar e conversar entre eles sobre as histórias e aprender com elas.

Quais ferramentas/tecnologias são adequadas a essa situação, típica de Gestão de Conhecimento?a) As histórias são divulgadas em forma de texto em uma Rede Social porque as pessoas ficam mais à vontade para dialogar, para expor sua vida pessoal, suas vontades, preferências e opiniões. b) As histórias são gravadas e postadas em forma de texto em um Fórum especial porque as pessoas podem discutir abertamente o que acharam das histórias. c) As histórias são gravadas e postadas em formato Videocast e Podcast no site da empresa, que está incorporando um blog exclusivo para que os funcionários possam comentar sobre as histórias e partilhar opiniões; estima-se debates via fórum e troca de informações via redes sociais.d) Wiki porque as histórias serão escritas e publicadas coletivamente, mesmo os que não as vivenciaram terão sua chance de participar.e) Chats porque as histórias têm que ser ouvidas “ao vivo”. Isso facilita a integração dos novos colaboradores que, de outro modo, teriam dificuldades para interagir.

Resposta: C


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Questão 03

O modelo de competitividade entre nações de Porter (modelo losango ou diamante), combinado ao contexto Ba favorável à valorização do conhecimento tácito, explica o sucesso inicial da empresa japonesa Olympus no mercado de câmeras fotográficas digitais.

Marque a alternativa que associa corretamente um dos fatores do modelo de Porter, que se descreve como uma espécie de conhecimento tácito: “o mercado japonês desejava boas fotos”:

a) Fator Condições de demanda.b) Fator Indústrias correlatas e de apoio: mercado japonês deseja boas fotos.c) Fator Estratégia, estrutura e rivalidade de empresas.d) Fator Condições de fatores.e) Fator Concorrência interna.

Resposta: A

Questão 04

Veículo off-road para mulheres

Apresente uma estratégia, com base nas ferramentas de Gestão do Conhecimento estudadas, para elaborar o conceito de um protótipo de carro off-road a ser desenvolvido especialmente para mulheres. Especialistas em análise de redes sociais acompanharão o projeto.

Resposta: O primeiro passo pode ser a criação de um site dedicado a abrigar a troca livre de ideias (ambiente Ba) entre os interessados no assunto. O site deve ser capaz de capturar as “vontades” (conhecimento tácito) femininas em relação a um carro desse tipo. Para a troca de ideias mais concretas (combinação de conhecimento explícito), o site pode conter várias das ferramentas vistas nesta aula: fórum, redes sociais, blogs, etc. O site vai incluir entre os participantes tanto especialistas na área de inovações automotivas e design quanto leigos.

Questão 05

Pense na seguinte frase, entendida como verdadeira:

É um erro comum tentar comandar ou gerenciar uma comunidade de prática de forma convencional.

Em outras palavras, existe uma dificuldade para incorporar ambientes como comunidades de prática à administração de uma empresa.

Por que isso acontece?Resposta: Vimos desde o início desta disciplina que a criação do conhecimento envolve fatores humanos que não podem ser completamente controlados, sob pena de matarem a própria criação do conhecimento. Comunidades de prática envolvem profissionais de


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diferentes empresas, de diferentes níveis hierárquicos, talvez até de diferentes países e culturas. Essa diversidade de opiniões fornece a riqueza necessária para permitir criação do conhecimento novo. Incluir comunidades de prática em uma empresa, na perspectiva da Gestão do Conhecimento, poderia limitar as discussões, dar um caráter oficial, limitar a “autonomia” dos participantes, eliminar a “redundância”, “flutuação” e “variedade” das discussões. Em resumo, incorporar comunidades de prática à administração das empresas consiste em, equivocadamente, querer controlar a criação do conhecimento.

FINALIZANDO

Nesta aula vimos o exemplo da Olympus, do que acontece com uma empresa quando submetida à concorrência global sem desenvolver a área de Gestão do Conhecimento em escala global.

Vimos também as ferramentas clássicas de Gestão do Conhecimento, todas potencializadas com novas ferramentas que não param de aparecer e se desenvolver na internet.

Na próxima aula veremos que os novos espaços de interação, como redes sociais, blogosfera e os percursos que as pessoas fazem quando navegam na internet são também espaços privilegiados para extração e criação de conhecimento.

Bons estudos!

REFERÊNCIAS

DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.

GOLEMAN, D. Textos Fundamentais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1989.

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