GESTÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS: ESTUDO … CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 6 Fonte: BCG/WFPMA, 2008 3.1. PRÁTICAS DE GESTÃO/RETENÇÃO DE

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GESTÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS:

ESTUDO DE CASO NA CONSTRUTORA

PDG/CHL

Rosamaria Marins Restum

(LATEC/UFF)

Resumo A Globalização, a diminuição do headcount das empresas e a geração

Y trouxeram inúmeros desafios para as organizações no que se refere à

gestão e retenção de seus talentos.

A gestão de talentos passou a ser um foco primordial para o futurro

das organizações, que passaram, por conseguinte, a valorizar mais o

processo de avaliação de desempenho e de desenvolvimento dos seus

talentos.

Este artigo visa desenvolver um plano de ação para o

desenvolvimento de um programa de gestão e retenção de talentos na

empresa PDG CHL através da análise dos principais motivos de

desligamento, a visão que os funcionários possuem sobre a mesma e da

realização de pesquisas sobre as práticas de gestão de pessoas, a fim

de com base nestas informações, propor oportunidades de melhorias

para as práticas do setor de Recursos Humanos.

Palavras-chaves: Retenção de Talentos, Práticas de RH, Gestão de

Talentos.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. INTRODUÇÃO

Em um cenário empresarial cada vez mais globalizado e competitivo, a gestão de

talentos se transformou em um ponto crítico para as organizações.

O estudo em questão toma como base o referencial teórico para o tema Retenção de

Talentos, entretanto no âmbito da pesquisa de campo restringe-se à análise específica de uma

construtora com aproximadamente 1500 funcionários, a CHL.

A Incorporadora e Construtora CHL é reconhecida por ser uma empresa ágil e lançar produtos

diferenciados, com alto padrão de qualidade e criatividade.

Sediada no Rio de Janeiro, começou sua trajetória lançando empreendimentos na zona

sul da cidade. Hoje, a CHL tem conquistado novos nichos de mercado e apostado em várias

regiões e algumas cidades do Estado, desenvolvendo projetos para públicos com perfil

econômico e social distinto e em diversos segmentos como residenciais e comerciais.

Incorporada em 2007, pela PDG Realty, Companhia de investimento com foco no

mercado imobiliário brasileiro, a CHL teve crescimento notório e acelerado. Operando com

números acima da média de mercado, conquistou o mais importante prêmio da ADEMI-RJ, o

Master Imobiliário na categoria Empresa do Ano em 2008.

No ano de 2009, a CHL ingressou no mercado popular com o lançamento do

Programa Minha Casa, Minha Vida, e foi a incorporadora com o maior número de unidades

lançadas no Rio de Janeiro nesse segmento.

A faixa etária dos funcionários é um ponto que precisa ser considerado, pois a média

de idade dos gestores da organização atualmente está abaixo dos 30 anos.

A empresa trabalha com faixas salariais dentro da média de mercado e apresenta uma

política de bônus onde os cargos gerenciais, por exemplo, podem receber até 12 salários por

ano.

A situação problema é identificar formas para melhorar a gestão dos talentos e

aumentar a retenção dos mesmos na organização.

O número de pedidos de demissão no período entre agosto e dezembro de 2010 foi

significativo se comparado ao número de funcionários demitidos no mesmo período,

conforme tabela apresentada na página 4.

A empresa oferece uma política de bônus atraente em relação ao mercado. Existem as

metas corporativas e as departamentais que como qualquer meta, exige um esforço

considerável para serem alcançadas. E ambas impactam diretamente no valor do bônus anual.

Um ponto importante que precisa ser abordado é o clima da empresa. Apesar dos

desafios, prazos apertados, metas desafiadoras, o ambiente de trabalho é considerado positivo

pela maioria dos funcionários. Identificamos este fator através da análise da consolidação das

entrevistas de acompanhamento, Anexo 1, que são realizadas com os funcionários após três

meses de empresa, para medir a satisfação dos mesmos, através da identificação dos pontos

positivos e a melhorar. Dessa forma, a CHL busca as informações necessárias para

transformar a empresa e o ambiente de trabalho em um lugar cada vez melhor.

Segue na Tabela 1, os resultados obtidos através da análise das mesmas:

Tabela 1 – Consolidação das entrevistas de desligamento

INDICADORES Sim Parcialmente Não


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Houve Integração e Receptividade ao ingressar na empresa?

94% 3% 3%

Você recebeu Treinamento ou Orientação? 68% 18% 14%

Apresentou dificuldades para adaptar-se ao ambiente de trabalho?

4% 10% 86%

Feedback durante o período de experiência 34% 9% 57%

Você consegue ser Ouvido pelo seu gestor, expondo ideias e opiniões?

93% 4% 3%

Satisfação Geral com o trabalho 90% 9% 1%

Transparência na Admissão 94% 3% 3%

Encontrou dificuldades em interagir com os outros setores?

31% 17% 52%

INDICADORES Ótimo Regular Ruim

Relacionamento com os colegas 94% 6% 0%

Relacionamento com a liderança 94% 6% 0%

INDICADORES Cooperação espontânea

Não existe cooperação

Coopera quando

solicitado

Cooperação entre a equipe de trabalho 73% 0% 27%

INDICADORES Muito

Satisfeito Satisfeito Insatisfeito

Grau de Satisfação com a CHL 85% 6% 9%

Os resultados apresentados indicam um alto grau de satisfação do funcionário em relação à

empresa, a existência de cooperação entre a equipe e o ótimo relacionamento entre o gestor e

a equipe. Os pontos que precisam ser melhorados são o feedback entre gestor e funcionário e

a interação entre os setores.

Outro ponto relevante é a análise do conteúdo das entrevistas de desligamento, Anexo

2, realizadas no período entre agosto e dezembro de 2010, com os funcionários

administrativos da Sede, estagiários, auxiliares, assistentes, analistas, coordenadores, gerentes,

e com estagiários e engenheiros das Obras que pediram demissão ou foram demitidos da

empresa. Constatamos que os principais motivos para os pedidos de demissão envolvem

novas oportunidades e questões pessoais, conforme tabela 2.

Tabela 2 – Fatores de desligamento de funcionários

no período entre agosto e dezembro de 2010


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Pela tabela 2, verifica-se que o percentual de desligamento voluntário é maior do que

involuntário e que o principal motivo destes desligamentos é o aparecimento de outra

oportunidade profissional. Torna-se necessária também a realização de um estudo salarial da

estrutura de cargos da empresa para identificar se a remuneração dos profissionais está

adequada.

2. OBJETIVOS DO ESTUDO

2.1 Objetivo Geral

Segundo (LAKATOS e MARCONI, 2007): “Toda pesquisa deve ter um objetivo

determinado para saber o que se vai procurar e o que se pretende alcançar”. Conclui: “O

objetivo torna explicito o problema, aumentando os conhecimentos sobre determinado

assunto”. “Respondem as perguntas: Por quê? Para quê? Para quem?”

Nesse sentido o principal objetivo deste estudo é desenvolver um plano de ação para a gestão

e retenção de talentos na empresa, pesquisando as práticas de gestão de pessoas para com base

nestas informações propor oportunidades de melhorias.

2.2 Objetivo Específico

Conforme (LAKATOS e MARCONI, 2007) os objetivos específicos “Têm função

intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral e, de outro,

aplicá-lo a situações particulares.”

Dentre os objetivos específicos desta pesquisa figuram:

Realizar o diagnóstico da situação atual na Organização através da análise das

entrevistas de desligamento e de acompanhamento realizadas.

Analisar as estratégias praticadas no mercado para a retenção de talentos.

Correlacionar a situação identificada no estudo de caso com as melhores práticas

existentes.

Identificar as melhores estratégias aplicáveis ao estudo de caso apresentado.


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3. GESTÃO DE TALENTOS: DESAFIOS

A globalização traz uma enorme concorrência entre as empresas e estimula as mesmas

a realizarem a contratação de profissionais cada vez mais qualificados. É essencial que estes

sejam capazes de exercer a gestão do negócio em um ambiente cada vez mais complexo.

Na década de 90, as organizações aumentaram a sua rentabilidade diminuindo o seu

headcount, sobretudo no quadro gerencial. A preocupação era gerar lucro no curto prazo sem

levar em consideração as conseqüências posteriores, como a caça por talentos enfrentada

atualmente.

Outro ponto relevante foi a mudança na mentalidade do profissional, representado hoje

pela Geração Y (nascida no período1978-1994) que não possui planos de permanência na

mesma empresa por um longo período, sendo fiéis a suas carreiras somente. Com isso, houve

aumento do turnover, sendo a tendência do mesmo aumentar especificamente quando se tratar

de profissionais talentosos.

A gestão de talentos passou a ser um foco primordial para o futuro das organizações,

que passaram, por conseguinte, a valorizar mais o processo de avaliação de desempenho e de

desenvolvimento dos seus talentos.

O Boston Consulting Group (BCG), em conjunto com a Federação Mundial da

Associação de Gestão de Pessoal, realizou em abril 2008 - um estudo global com 4.741

executivos seniores de 83 mercados e países sobre suas maiores prioridades na área de

Recursos Humanos.

O relatório fornece rankings e análises de 17 desafios em Recursos Humanos em sete

grandes regiões do mundo. A principal conclusão foi que a gestão de talentos é o tema mais

crítico e permanece no topo ou perto do topo na agenda de todas as regiões e mercados para o

futuro próximo.

A tabela 3 na página seguinte mostra as cinco primeiras prioridades por país. A gestão

de talentos só não está classificada em primeiro lugar na França – onde a maior preocupação

dos CEOs é o desempenho de sua equipe de Recursos Humanos - na Alemanha, onde ela foi

classificada em segundo lugar, após a preocupação em gerir limitações demográficas e na

China, onde a maior preocupação é o desenvolvimento da liderança.

Tabela 3 – As cinco prioridades do RH

por Zona Geográfica


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Fonte: BCG/WFPMA, 2008

3.1. PRÁTICAS DE GESTÃO/RETENÇÃO DE TALENTOS

De acordo com Porter (1999) para desenvolver uma estratégia nítida em geral, a

liderança tem um papel fundamental que vai muito além de administrar funções individuais.

A essência é a estratégia onde o líder deverá proporcionar a disciplina para as decisões

relativas às mudanças ao mesmo tempo em que evita a dispersão organizacional e garante a

diferenciação.

Em seu livro “O Espírito do Líder”, Ken O´Donnel, apresenta os resultados de um

estudo mundial realizado por Kohn Ferry, com cerca de quinhentos mil executivos.


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Seguem abaixo as características que um líder deve ter de acordo com o estudo:

Tabela 4 – Características do Líder

Característica do Líder Definição

Controlados Lidam com frustrações de forma equilibrada

Conciliadores São abertos nos relacionamentos e com base na confiança, conciliam os interesses conflitantes de seus executivos.

Confiantes Demonstram segurança mesmo em situações em que precisam tomar decisões de alto risco.

Entusiásticos Encaram situações adversas mantendo o entusiasmo e a persistência.

Discernidores São concentrados, metódicos e têm a capacidade de organizar idéias, além de possuir critérios definidos para resolver situações complexas.

Flexíveis Não se perdem diante de situações ambíguas ou obscuras, nem ao enfrentar decisões difíceis.

Compreensivos Tentam entender as equipes e aquilo que os motiva. Também sabem identificar seus pontos fortes e fracos.

Envolventes Exibem um estilo participativo de liderança e buscam perspectivas inovadoras e o consenso da equipe para resolver problemas.

No mundo conectado de hoje, os líderes precisam estimular o espírito de colaboração

na equipe e tornar a mesma, adaptável à mudança.

Sendo assim, para desenvolver uma estratégia de gestão e retenção dos talentos na

empresa, a liderança deverá estar preparada e diretamente engajada e no projeto para que os

resultados esperados sejam alcançados.

Em seu livro “A nova guerra pelo Talento: como o modelo asiático da gestão de

talentos está revolucionando o jeito de fazer negócio”, Kerry Larkan, apresentou algumas

ações que empresas utilizam para gerir e reter os talentos na Organização. Em uma entrevista

com Peter Sullivan, CEO da Standard Charted Bank, ele apresenta quais ações foram

realizadas para conseguir chegar a uma mentalidade compartilhada por todos que conduza a

uma mesma direção. Ele afirma que o tema desenvolvimento e retenção de talentos é

discutido com freqüência, em quase todas as reuniões do comitê executivo. São realizados

vários eventos informais. Pelo menos um executivo participa do treinamento na admissão de

funcionários, abordando pontos como a história do banco e sobre as equipes de trabalho. São

oferecidos cafés da manhã e almoços para funcionários high potential, pessoas com formação

internacional e todo o tipo de classificação de talento. E também cafés e almoços mais

informais para as equipes com o objetivo de transmitir mensagens consistentes. Dessa forma,

além da comunicação formal da organização e as ações da área de Recursos Humanos existem

várias práticas acontecendo que servem para reforçar o conceito de uma maneira mais

informal, mas bastante eficaz.

Ao ser questionado sobre a idéia de que um líder de banco de investimento tem como

único foco os seus analistas de investimentos e seu próprio plano de opções sobre ações ou

bônus, Peter explica que no banco eles possuem uma visão diferente, pois acreditam que se o

foco for apenas o resultado certo, não procurando juntar todas as outras variáveis, o risco de


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destruir todas as outras partes é muito maior, gerando o retrabalho. Os executivos têm a

convicção de que se todos os aspectos como o recrutamento, retenção, motivação, empenho,

recompensas forem dosados, o resultado esperado será alcançado.

Outro ponto que se destaca na postura desta Instituição financeira é o foco que possuem em

relação aos valores pessoais.

No workshop que realizam sobre o desenvolvimento de talento e employment brand,

uma boa parte do tempo é destinada ao tema valores e sua importância no sucesso da marca

da empresa como própria empregadora em atrair e manter candidatos qualificados. O

processo de avaliação de desempenho leva em conta muito mais que o resultado financeiro,

que é quantitativo, mas também a forma como as pessoas aplicam os valores do banco.

O desempenho passa a ter um papel fundamental. Ao analisar a pessoa como um todo,

há uma chance melhor da mesma estar altamente envolvida e conseqüentemente com elevado

nível de desempenho.

Para que os funcionários saibam contextualizar a importância do seu trabalho para a

organização, a empresa procura esclarecer os motivos das operações realizadas e como cada

função se encaixa no esquema do banco. Essa visão faz parte de uma abordagem holística à

gestão de pessoas em contraste à gestão por resultados.

Larkan (2010) apresentou uma empresa gigante, a Hong Kong NWS Holdings, que

realizou várias iniciativas para atrair profissionais bacharéis e desenvolver líderes nos

negócios, preservando o estilo de liderança chinês e buscando integração e harmonia entre as

suas unidades de negócio.

A gerente do Grupo de RH da NWS, Elina Lam, acredita que os funcionários são a

riqueza da organização. Existem vários indicadores quantitativos para análise do desempenho,

mas em relação aos qualitativos, nas conferências gerenciais, a diretoria se reúne com os

gerentes, o vice presidente do conselho e os controllers para aprimorar a comunicação com a

diretoria do grupo.

Em relação às práticas da empresa para retenção de talentos, a mesma destacou o

programa que realizam como uma forma de atrair os jovens recém formados. Existem

programas de treinamento e conscientização do planejamento de longo prazo, além de outras

ações desenvolvidas como o “fruit for care”, programa onde os funcionários recebem durante

o expediente, frutas da estação como forma de cuidar da saúde e do controle de peso.

Outra empresa apresentada no mesmo livro é a Tata Steel, empresa do mercado de aço

fundada na Índia e atualmente está entre as dez primeiras do mundo. As suas estratégias para

retenção de talentos envolvem a identificação e enriquecimento do pool de talentos, ser uma

empresa na qual as pessoas queiram trabalhar, selecionar as pessoas certas, fazer os novos

contratados terem um excelente começo, dar orientação e conceder recompensas, a fim de

manter o compromisso dos recém chegados e daqueles que já trabalham na empresa há mais

tempo, assegurar o crescimento e desenvolvimento dos funcionários, pois se os mesmos

conseguirem identificar que estão crescendo, sentir-se-ão motivados e a remuneração e

recompensas são baseadas no mérito, no mercado e no cargo.

4. MOTIVAÇÃO E RECOMPENSAS

Em seu livro “Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um

excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de

trabalho”, Idalberto Chiavenatto reforça que a motivação está contida dentro da própria

pessoa, podendo ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu

trabalho na empresa. A motivação intrínseca e a extrínseca deverão se complementar por


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meio do trabalho gerencial. Ambas precisam ser compreendidas pelo gerente e utilizadas

como ponto de apoio para potenciar e alavancar a satisfação das pessoas. O gestor deve

conhecer o potencial de cada funcionário e procurar extrair do ambiente de trabalho as

condições para elevar a satisfação profissional.

As pessoas devem receber estímulos durante a realização de atividades para que se

sintam incentivadas na realização de suas tarefas, como receber reconhecimento pelo trabalho

feito, prêmio pelo alcance de metas e resultados, prestígio e status pelo que faz pela empresa,

apoio e encorajamento do chefe e dos colegas, orientação do chefe sobre a direção que deverá

tomar em situações futuras e as informações necessárias para tomar as decisões corretas.

A gestão das recompensas vem através da avaliação do desempenho e dos resultados.

O salário é a base do contrato de trabalho formalizado entre a empresa e o funcionário. Além

deste, são agregados serviços sociais e os benefícios. O salário, estes serviços e os benefícios

formam a remuneração.

Da ótica do empregador, o sistema de remuneração tem os seguintes objetivos: atrair e

manter pessoas altamente qualificadas, recompensar os serviços prestados como forma de

reconhecer o desempenho passado, motivar o desempenho futuro, assegurar a equidade do

ponto de vista interno e externo e o atendimento das normas legais. .

Da ótica do empregado, atende as seguintes funções: a recompensa proporciona um

sentimento de segurança, sendo uma fonte de reconhecimento e um objetivo a ser alcançado

pela pessoa. Dessa forma, para a empresa o sistema de remuneração é um investimento

enquanto que para as pessoas é uma recompensa.

A maioria das empresas adota os seguintes tipos de recompensas: recompensas

diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial, recompensas

decorrentes do tempo de serviço ou dedicação da pessoa à empresa, recompensas pelo

desempenho claramente excepcional e recompensas decorrentes de resultados grupais,

departamentais ou divisionais.

O sistema de recompensas tem que proporcionar realimentação do comportamento

desejado, o que para Skinner seria o reforço positivo.

As pesquisas têm demonstrado que as pessoas desejam dinheiro porque o dinheiro

satisfaz as necessidades fisiológicas, de segurança e proporciona condições de estima e auto-

realização e que se as pessoas acreditam que o seu desempenho é possível e necessário para

obter dinheiro, elas se empenharão neste desempenho. Dessa forma, o salário funcionará

como um ótimo motivador do desempenho.

O dinheiro representa uma recompensa extrínseca, mas para que os sistemas de

recompensas sejam realmente motivadores do comportamento, será necessário possuir as

seguintes características: importância, ou seja, ser percebida como relevante para as pessoas;

flexibilidade, podendo ser ajustadas de acordo com as pessoas e às quantidades

proporcionadas; freqüência, precisando ser freqüente para gerar motivação e satisfação e

visibilidade que é o grau de exposição e perceptibilidade da recompensa.

No caso específico da CHL, o benefício mais atraente é a política de bônus anual por

meritocracia, onde o gerente, por exemplo, pode receber até 12 salários a mais por ano. As

metas corporativas, as metas departamentais e a avaliação de desempenho que é totalmente

comportamental definem o valor do bônus do funcionário. O gestor possui a flexibilidade para

fechar o valor anual que deverá ser pago ao funcionário de acordo com a sua contribuição

para o atingimento das metas e a sua postura perante a empresa.

A política de remuneração variável funciona como forma de atrair e reter os talentos

na empresa.

5. PLANO PARA RETENÇÃO DE TALENTOS


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Através do estudo do tema proposto, das ações praticadas em relação à política de

retenção e gestão de talentos nas organizações citadas anteriormente e do mapeamento

realizado na CHL, segue abaixo um plano com as ações propostas para melhor gerir e reter os

talentos da organização.

Importante ressaltar que a visão dos executivos e consultores analisados também

contribuiu para o desenvolvimento das ações apresentadas a seguir.

1. Desenvolver um Programa de Desenvolvimento de Gestores com o objetivo de

preparar os mesmos para os desafios diários da gestão de equipe, reforçar a

importância da postura e das responsabilidades do mesmo para o sucesso dos

projetos da empresa. Realizar treinamentos e vivências voltados ao

desenvolvimento de competências gerenciais como liderança, feedback,

comunicação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, etc.

2. Participar de pesquisas salariais com empresas do mesmo ramo pelo menos uma

vez por ano como forma de mapear o mercado e identificar as principais práticas

de remuneração utilizadas, tendo assim a possibilidade de analisar se a tabela

salarial e a folha de pagamento estão atualizadas em relação às práticas do

mercado.

3. Realizar reuniões freqüentes com os diretores para discutir práticas de retenção dos

talentos e envolver os mesmos nas ações que serão desenvolvidas pelo RH para

que os projetos tenham mais força. Uma delas será a inclusão de um diretor no

Treinamento de Integração, que é realizado quinzenalmente, solicitando que o

mesmo fale sobre a empresa, a sua trajetória na mesma, os fatores que o

transformaram em diretor, o que é necessário para assumir um cargo executivo e

quais as práticas auxiliam para alcançar o sucesso na empresa. Outra ação é a

realização de um café da manhã mensal com um grupo de gestores para discutir

assuntos relacionados à gestão dos talentos, os principais desafios encontrados

pelos mesmos no dia a dia e as melhores práticas para enfrentar tais desafios.

4. Implantar uma comunicação interna mais eficaz com o objetivo de transmitir as

informações importantes relacionadas à empresa para o funcionário antes que os

mesmos fiquem sabendo por meio do que é chamado “rádio corredor” ou

diretamente pela imprensa. A empresa lançará a intranet para que os funcionários

estejam sempre atualizados sobre os principais assuntos, tudo que é publicado na

mídia, apresentação dos setores, lançamentos, projetos relevantes, aniversários,

agenda cultural e etc.

5. Aprimorar o processo semestral de avaliação de desempenho através da realização

de workshop com os gestores para prepará-los para o processo de feedback que

atualmente é o maior desafio do processo, pois muitos gestores não agendam as

reuniões de feedback com os funcionários e dessa forma, os mesmos não sabem

como o gestor os avalia e não possuem a possibilidade de melhorar as suas

práticas.

6. Realizar o processo de recrutamento e seleção com a utilização de mais

instrumentos, como testes psicológicos, metodologia DISC, grafologia, realização

constante de técnicas de dinâmicas de grupo para melhorar o mapeamento das

competências comportamentais dos candidatos e verificar se os mesmo possuem

valores que se ajustarão aos da empresa e dessa forma, aumentar a retenção dos

mesmos.

7. Realizar o programa “Conhecendo o nosso negócio” que será a realização de

Workshops com a apresentação de todos os setores, sua missão e principais


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responsabilidades de acordo com o macro fluxo do processo construtivo da

empresa. Dessa forma, os funcionários entenderão melhor a importância do seu

setor e conseqüentemente do seu trabalho para os resultados da organização.

8. Investir mais em treinamento e desenvolvimento dos seus funcionários. O mercado

encontra-se cada vez mais competitivo e os profissionais, muitas vezes, não estão

preparados para assumir novas funções. Atualmente a empresa possui o Programa

de concessão de bolsas de estudos para funcionários com mais de 18 meses de casa

em cursos de graduação e pós- graduação, desde que estejam diretamente

relacionados à área de atuação na empresa. Entretanto é necessário implantar um

programa que tenha como foco os funcionários que possuem menos tempo de

empresa. Dessa forma, torna-se necessário realizar o levantamento de necessidade

de treinamento com todos os gestores para mapear os gaps existentes, buscar

fornecedores para atender a demanda identificada e aprovar o orçamento junto às

diretorias para que seja possível prover o desenvolvimento das competências

necessárias como forma também de valorizar o funcionário através do

investimento no mesmo.

9. Desenvolver mais ações voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho.

Atualmente a empresa disponibiliza a ginástica laboral duas vezes na semana para

todos os funcionários. A participação em corridas e caminhadas na cidade pode ser

uma boa opção, pois além de estimular a prática da atividade física, que é tão

importante para a saúde, aumenta a integração entre os funcionários que

participarem. Outra prática que poderá auxiliar neste objetivo é a contratação de

uma empresa que forneça alimentos saudáveis durante o expediente, como frutas,

iogurtes, sucos, sanduíches naturais, etc. que trará como beneficio uma

alimentação mais saudável.

As práticas acima apresentadas visam o desenvolvimento de um programa para gerir

melhor os talentos na empresa e como conseqüência aumentar a retenção dos mesmos. O

objetivo é desenvolver as ações propostas e medir os resultados semestralmente para

avaliar se os resultados esperados foram alcançados.

Para apresentar os resultados deste programa e verificar a sua eficácia, identifica-se a

necessidade de dar continuidade ao estudo, colocar em prática as ações propostas, mesurar

os resultados e como conseqüência dar continuidade à pesquisa sobre o tema através de

entrevistas com profissionais de outras empresas do ramo e de segmentos diferentes e a

busca de maior bibliografia em outros países.

6. CONCLUSÕES

A estratégia sugerida para a PDG CHL é o início de um programa que envolve sensibilização

e envolvimento direto dos executivos da empresa e de todo a equipe gerencial, pois conforme

apresentado anteriormente, a liderança está diretamente envolvida no sucesso dos projetos,

uma atitude assertiva da equipe de Recursos Humanos no que diz respeito à comunicação com

os funcionários, incluindo a elaboração de um plano de comunicação eficaz onde os mesmos

estejam sempre atualizados sobre as estratégias, campanhas, lançamentos e políticas internas e

por último, mas não menos fundamental, o investimento financeiro da empresa para o

desenvolvimento de um programa de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

Ao desenvolver este trabalho, foi identificado que ainda não temos no Brasil uma bibliografia

significativa sobre o tema apresentado e que os exemplos aqui citados referem-se a empresas

internacionais. Sendo assim, passa a ser uma oportunidade estudar este assunto, pois cada vez

mais as empresas precisarão de práticas para atrair, reter e desenvolver seus talentos para


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alavancar os resultados e se manter no mercado atendendo as exigências do consumidor, dos

funcionários e dos acionistas.

O tempo disponível para a confecção deste artigo não permitiu o desenvolvimento mais

aprofundado de um modelo de Gestão de Talentos que permitisse a formulação de um modelo

de referência. Entende-se que tal aprofundamento é igualmente relevante e pode ser proposto

para a continuidade a este estudo através da realização de uma pesquisa de campo com

empresas de diferentes segmentos no Brasil e suas práticas de sucesso em relação à gestão de

pessoas enfocando as práticas de retenção de talentos.

Entretanto, o conteúdo apresentado neste estudo pode contribuir com os passos nos quais

algumas conceituadas empresas vêm caminhando nesse sentido e também pretende oferecer

uma direção para implantação do programa de gestão de talentos.

ANEXO 1

Acompanhamento e Desenvolvimento de Colaboradores

Nome: ___________________________________________________________

Setor:_____________________ Chefia Imediata: ________________________

Cargo: ____________________ Data de Admissão: ____/____/____

1) Ao ingressar na empresa você recebeu as informações suficientes com relação às normas

internas?

( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não

2) Se não, o que faltou?

( ) Informações de ordem técnica ( ) Informações de ordem administrativa

3) Você recebeu algum treinamento ou orientação para executar seu trabalho?


4) Você apresentou dificuldades para adaptar-se ao ambiente de trabalho?


5) Como você avalia a sua adaptação no seu setor?

( ) Acima do esperado ( ) Dentro do esperado ( ) Abaixo do esperado

Por quê?

6) Como está o seu relacionamento com seus colegas?

( ) Ótimo ( ) Regular ( ) Ruim Por que?

7) E com a sua chefia imediata?

( ) Ótimo ( ) Regular ( ) Ruim Por quê?

8) Você já recebeu informações sobre o seu desempenho neste período?



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9) Quando você tem alguma dúvida ou dificuldade no trabalho, qual é a sua atitude?

( ) Resolve sozinho ( ) Solicita ajuda ao colega ( ) Dirige-se a chefia imediata

Justificativa:

10) Como você vê o seu grupo de trabalho?

( ) Existe cooperação espontânea ( ) Não existe cooperação ( ) Existe cooperação

quando solicitado.

11) Seu gestor mantém um diálogo com você a respeito de seu trabalho, permitindo-lhe expor

suas idéias, dificuldades etc.?


12) Você está satisfeito com o trabalho que executa?


Se não, por quê?

13) As atividades que você desempenha correspondem ao que lhe foi descrito na sua admissão?


14) Em que, o RH poderia auxiliá-lo? Justificativa:

15) Em algum momento você encontrou dificuldades em interagir com os outros setores, para

o bom desenvolvimento do trabalho?


Justificativa:

16) De 0 a 10, qual o seu grau de satisfação com a PDG-CHL neste período?

17) Sugestões:

Assinatura do funcionário Assinatura do entrevistador

Data da entrevista: ____/____/____

ANEXO 2

Entrevista de Desligamento

Nome: ____________________________________________________________

Setor: ______________________ Chefia Imediata: ________________________

Data de Admissão: ___/___/___ Cargo Inicial: ____________________________

Data de Demissão: ___/___/___ Cargo Final: _____________________________

Desligamento: ( ) voluntário ( ) involuntário ( ) demitido por justa causa

Motivo: _________________________________________________________________

1) No momento da sua admissão, a função que lhe foi proposta, foi a exercida?

( ) Sim ( ) Não Em caso negativo, justifique.

2) Durante a sua permanência na Empresa, você foi transferido de setor?


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( ) Sim ( ) Não

3) Você recebeu alguma promoção?

( ) Sim ( ) Não Qual?__________________________

4) Quando admitido você recebeu treinamento antes de assumir a sua função e/ou no período

de experiência?

( ) Sim ( ) Não

5) Foi adequado para exercer as atividades?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não houve treinamento

Se não, o que faltou? _________________________________________________________

6) Como era o seu relacionamento com seu (s) gestor (es)?

( ) bom ( ) regular ( ) ruim

7) Você recebia informações sobre seu desempenho?

( ) Sim ( ) Não

8) Como era o seu relacionamento com sua equipe de trabalho?


9) De acordo com os benefícios abaixo citados, como você os avalia?

Plano de Saúde ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Nunca utilizou

Plano Odontológico ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Nunca utilizou

Visa Vale ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Nunca utilizou

Participação nos Lucros ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim

10) Quais são as imagens que você está levando da empresa?

( ) Positivas ( ) Negativas ( ) Ambas

Justifique:

11) Você voltaria a trabalhar nesta empresa?

( ) Sim ( ) Não

12) Como você considera o clima organizacional da PDG-CHL?


13) Quais sugestões você daria em relação a Empresa como um todo?

_____________________________________________________________________

Assinatura do entrevistado: Assinatura do entrevistador:

____________________________ _____________________________

Observações do entrevistador:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________


15

Data da entrevista: _____/_____/_____

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em

um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua

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GESTÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS: ESTUDO … CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 6 Fonte: BCG/WFPMA, 2008 3.1. PRÁTICAS DE GESTÃO/RETENÇÃO DE