Gestão Empresarial - Conceito de Gestão

Gestão é atividade empreendedora de alguém que está engajado num empreendimento,

reconhece viável uma idéia para um produto ou serviço, um negócio, e o leva adiante. O

comprometimento com o empreendedorismo leva à inovação, que se nutre na mudança para

criar valor. Vivemos em uma sociedade de caráter empreendedor, em uma economia

empreendedora – o que conduz a uma Gestão empreendedora, pois o empreendedor não é

apenas um dinamizador: é também um gestor eficiente. Outro conceito essencial da gestão do

milênio é o de organizações que aprendem, mudando o paradigma de uma organização que

trabalha rotineiramente para o de uma organização que aprende, adotando uma filosofia

permanente que permeia e envolve toda a empresa, tendo como técnicas de gestão o

compartilhamento da informação, do conhecimento, a disseminação das melhores práticas, o

empowerment e o aprendizado permanente.

Empresa

Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma actividade

particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o

objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na visão moderna das empresas

privadas, é consequência do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As

empresas de titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade social. As

empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do número de sócios que as

compõem.

Categorias de empresas

A concepção de uma empresa, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, não se

torna possível sem a adoção de uma série de princípios administrativos que irão engendrar a

organização e o conseqüente desenvolvimento da empresa.

Segundo a Teoria Sistemica, esses princípios administrativos são dados por quatro fatores:

Planejamento ,

Organização

Coordenação

Controle .

Ainda segundo essa Teoria, também chamada de Organicista porque aplica nas Ciências

Sociais algumas teorias das Ciências Biológicas (tomando como referência a relação Célula-

Tecido-Órgão-Sistema-Organismo), o conceito de Administração pode ser dado pelo ato ou

efeito de organizar, de criar organismos, que compreendem um conjunto de órgãos constituindo

uma empresa.

A racionalização, importante fator de organização, é toda ação reformadora que visa a substituir

processos rotineiros e arcaicos por métodos baseados em raciocínios sistemáticos. Hoje,

porém, a palavra organização é comumente substituída pelo termo “Organização e Método”

(O&M).

A organização pode ainda ser divida em duas fases:

Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produção, artesanal, falta de

organização.

Economia Evoluída: aumento do consumo, produção empresarial, desenvolvimento da

organização.

É inegável a contribuição das organizações militares no enriquecimento do processo

organizacional, como a pesquisa operacional e o PERT.

Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produção, construtora e a de serviços.

As empresas ainda podem ser classificadas quanto à:

Objetivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços).

Tamanho (grande, média, pequena, micro).

Estrutura: (individuais, coletivas, públicas, mistas).

Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).

Organização (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou “Staff”).

"Produzir" é o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade

comercial.

"Desperdício" é a perda de materiais por negligencia, imperícia ou imprudência do agente

administrativo. O desperdício pode ser causado por tipos de origem, fator material, humano ou

racional.

Pelo setor econômico

Dependendo do tipo de prestação da empresa, tem-se as seguintes categorias:

Setor primário , correspondendo à agricultura;

Setor secundário , correspondendo à indústria;

Setor terciário , correspondendo ao setor de serviços.

Pelo número de proprietários

O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como

podem ser mais de uma, formando sociedades.

Existem as seguintes modalidades nas legislações portuguesa e brasileira:

Empresa em nome individual

Sociedade por quotas

Empresa de Responsabilidade Limitada , (Ltda ou Lda - terminação no nome da

empresa)

Sociedade Anônima , (SA - terminação no nome da empresa)

Cooperativas , (CRL - terminação no nome da empresa)

Em Comandita ,

Pelo tamanho

A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma série de

critérios, como o número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma rápida para

traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser:

Microempresa

Macroempresa

Pequena empresa

Empresa de médio porte

Grande empresa

Pelo fim

fim lucrativo

fim não lucrativo

Essa divisão, parte da antiga conceituação de Empresa, uma associação organizada ou

empreendimento ou ainda uma firma ou pessoa jurídica que explora uma determinada atividade

com objetivo de lucro.

Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relação a uma certa confusão sobre o que é uma

empresa sem fim lucrativo. Uma empresa ao declarar que ter lucros não é um fim em si próprio,

não implica que a empresa não crie lucros, mas antes que esses lucros não irão ser

redistribuídos pelos dono(s) da empresa. A empresa pode aplicar esses lucros para poder

suportar os custos da sua actividade, e o restante (o chamado lucro) poderá muito bem ser

aplicado na expansão da sua actividade (alargamento), aumentos de eficiência (melhoria da

qualidade de funcionamento), ou ainda como também tem sido muito praticado: praticar um

preço igual ao custo. Esta é uma das razões muito apontadas para falência financeira deste tipo

de empresas, pois não incorporam o custo de inovação e de eficiência.

Organização

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Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para

arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.

Em Administração, organização tem dois sentidos:

1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associações,

órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são

compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.

2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos

essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.

A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma.

Segundo Maximiano(1992)uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem

por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível

perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa

ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola

são todos exemplos de organizações.

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos

financeiros e outros.A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos

orientados a um objetivo comum.

Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades

administrativas). A forma de organizar estes orgãos chama-se de departamentalização.

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De acordo Bilhim (2006) "a

organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras

delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de

objectivos comuns". Sobrevivência e crescimento (metas e objectivos) é o que a maioria

ambiciona. Objectivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre

eles relações de cooperação, acções formalmente coordenadas e funções diferenciadas,

hierarquicamente hierárquica.

Os conceitos relativos à organização fazem alusão ao termo sistema. Sistema este formado por

pessoas, recursos financeiros, recursos materiais atuando de forma conjunto para o alcance de

objetivos. De acordo com Chiavenato (2002) para que uma organização possa existir deve

atender aos seguintes pré-requisitos: existirem pessoas aptas a se comunicarem; atuarem de

forma conjunta; e atingirem um objetivo comum.

Stoner & Freeman (1985;) comentam alguns aspectos que fazem menção ao papel das

organizações na vida de qualquer indivíduo. Segue breve explanação desses comentários.

As organizações atendem necessidades da sociedade – dada a complexidade que circunda a

vida das pessoas, principalmente daquelas que habitam as grandes cidades, é inquestionável o

papel desempenhado pelas instituições sociais, sob vários aspectos, seja na saúde, educação,

transporte, geração de empregos, lazer, dentre outros serviços que as mesmas prestam.

As organizações alcançam objetivos – as organizações com a participação de seus

colaboradores, em diversos setores da atividade humana, permitem a realização de objetivos

dificilmente alcançáveis, caso fossem desempenhados por indivíduos de forma isolada.

As organizações mantêm o conhecimento – através das universidades, dos museus e

corporações todo o conhecimento adquirido pela humanidade é preservado e transmitido para

as presentes e futuras gerações.

As organizações oferecem carreiras – além de atingirem objetivos organizacionais, promovem o

alcance de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho de seus administradores,

facilitam seu crescimento profissional.

Porém, para que as organizações atinjam os objetivos elencados anteriormente é necessário a

participação nessas empresas de administradores capazes de satisfazerem às demandas

internas concernentes ao tipo e porte de organizações por eles administradas. O desempenho

do administrador está diretamente relacionado à eficiência e eficácia na formulação e alcance

dos objetivos propostos para uma determinada organização.

É interessante ressaltar a observação de Maximiano (2004; p. 27), quando faz alusão aos

objetivos de uma organização. “As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados

para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e

serviço”. Desse modo, se evidencia que uma organização não é um grupo aleatório de pessoas

que estão juntos ao acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente para atingir certos

objetivos que seus membros não estariam capacitados a atingirem sozinhos.

Entretanto, para uma organização ser bem sucedida no alcance de seus objetivos é necessário

a atuação de administradores capazes de satisfazerem as demandas internas e externas no que

diz respeito ao tipo e porte da instituição por eles administrada. Nesse sentido, Maximiano,

relata o seguinte: “os gestores das organizações desempenham papéis, funções e tarefas

planejadas e estruturadas para obter resultados operacionais que garantam a sobrevivência das

organizações em harmonia com o ambiente externo e com as condições internas”.

Missão das Organizações e seus quatro componentes básicos: Finalidade, Estratégia e

Espaço Estraté

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A Missão das Organizações e seus quatro componentes básicos:Finalidade, Estratégia e

Espaço Estratégico, Políticas / Padrões de Comportamento e Valores / Cultura.

A Missão é o “Objetivo ou propósito básico e permanente da organização; está sempre ligada ao

oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades do cliente”.

É necessário que a missão da empresa esteja clarificada para seu melhor desempenho, assim

como que as crenças e valores dos principais executivos que compõem o sistema institucional

da empresa sejam aceitos de modo geral por todos os que dela fazem parte.”

Masayuki ressalta ainda que a Missão de uma empresa é a sua razão de ser e pode ser

expressa em diversos níveis.

 Exemplos de Missões:

-         Nosso negócio é serviço;

-         Desejamos ser a melhor organização de serviços do mundo;

-         Satisfação pública com nosso serviço.

Mintzberg define missão como a função básica das organizações na sociedade, nos termos dos

produtos e dos serviços que produz para seus clientes.

Nos dias atuais ainda encontramos empresas que não definiram a suas missões, por outro lado

outras definem missões de forma inadequada. A missão é a base sobre a qual a empresa deve

desenvolver suas estratégias. Comportamentos ou ações não compatíveis são automaticamente

bloqueados pelas empresas que definem e respeitam suas missões estratégicas.

As missões não dizem respeito apenas às empresas com fins lucrativos, mas também a todas

as entidades que existem com fins determinados.

As organizações com fins lucrativos ou não precisam definir as suas missões e divulgá-las e,

sobretudo desenvolverem estratégias compatíveis.

Divulgação da Missão

As missões estão estampadas nas paredes das recepções, salas de reuniões e outros locais,

estão nos sites e até nos cartões de visita dos executivos das organizações. Grandes

organizações divulgam suas missões dentro da empresa para seus funcionários, e fora da

empresa para clientes, fornecedores e comunidade.

Não ter uma missão é sinal de desconhecimento do momento atual que vive o mundo das

organizações, no entanto pior do que não ter uma missão definida e ter e não respeitar, pior do

que não ter uma missão é ter uma missão apenas de fachada, no entanto ter uma prática

diferente daquilo que estabelece a sua missão.

Uma missão adequada deve ter cada um dos seguintes elementos:

1-Finalidade; 2-Estratégia e espaço estratégico; 3-Políticas e padrões de comportamentos e 4-

valores culturais.

Elementos que a Missão deve conter

Os seguintes elementos devem ser considerados na definição das missões:

Finalidade

Finalidade é a razão de ser da empresa, implica em saber por que o negócio existe.

Exemplo de finalidade: criar riqueza e satisfazer às necessidades de todos os acionistas,

empregados e a sociedade em geral.

Estratégia e espaço estratégico

A estratégia e espaço estratégico fornecem indicação da lógica comercial para o negócio e

define tres coisas:

            - produtos ou os serviços oferecidos ( e conseqüentemente sua posição no mercado)

            -  as competências que a organização pratica no seu dia a dia.   

            - espaço estratégico do negocio de forma a definir os limites de suas operações.

Políticas e padrões do comportamento

Uma missão necessita ser traduzida em ações diárias.

Exemplos:

A MISSÃO DO NOSSO NEGÓCIO É ENTREGAR BOM SERVIÇO AOS CLIENTES,

SEGUINDO POLÍTICAS E PADRÕES DE QUALIDADE ADEQUADOS.

 

COMUNICAMO-NOS DE FORMA CLARA E ATIVA.

 

 

Valores e cultura

Os valores de um negócio são as práticas básicas, representam a opinião do grupo que

gerencia e trabalha no negócio.

Valores e Cultura devem incluir:

- Princípios do negócio - por exemplo: política social, compromissos aos clientes.

- lealdade e compromisso. Exemplo: são os empregados e dirigentes inspirados a sacrificar

seus objetivos pessoais para o bem do negócio como um todo? Demonstram os colaboradores

um nível elevado de compromisso e lealdade?

De agora em diante passe a prestar mais atenção no conteúdo, forma de divulgação das

MISSÕES das organizações, veja também se adotam práticas compatíveis com suas missões,

certamente isso lhe dará importantes subsídios para melhor conhecer seus fornecedores,

clientes e outras entidades do seu relacionamento direto ou indireto. 

Curso: Organização, Sistemas e Métodos

(conteúdo baseado no Capítulo 3 de Sistemas, Organização & Métodos - uma abordagem

gerencial, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira - Atlas, 1990)

Estrutura Organizacional

Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de

alguns aspectos:

estrutura organizacional

rotinas e procedimentos administrativos

Além da organização da empresa, o administrador tem três outras funções básicas:

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados

estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas

a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou

liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e

controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em

relação aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:

identificação das tarefas necessárias

organização das funções e responsabilidades

informações, recursos e feedback aos empregados

medidas de desempenho compatíveis coom os objetivos

condições motivadoras

Estrutura Informal da Organização

Estrutura informal é a rede de relações sociais e pesoais que não é estabelecida ou requerid

pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve

espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não

aparecem no organograma.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades

e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente

oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento

diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da

estrutura informal é não poder ser extinta.

Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na

maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio que um

direito. É geralmente mais instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos

pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da

direção, como o está a estrutura formal.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores,

de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas

estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas

são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à

empresa.

Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade,

competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho,

personalidade agradável e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabaho possa

ser líder de alguma pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está acima

dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar com essa pessoa a

fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de

antagonizá-los.

Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem

experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem

bem com a responsabilidade formal.

O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o

desenovolvimento e manutençao da cultura do do grupo, o desenvolvimento e manutenção de

sistemas e canais de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o

comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social acontece interna e

externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de

acordo com a cultura do grupo. O controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como

diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por

ocasião de alguma greve.

Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o

trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir

itemiza as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização.

Vantagens Desvantagens

proporciona maior rapidez no

processo

reduz distorções existentes na

estrutura formal

complementa a estrutura formal

reduz a carga de comunicação dos

chefes

motiva e integra as pessoas da

empresa

desconhecimento das chefias

dificuldade de controle

possibilidade de atritos entre

pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através

deles, passam a sintonizar-se mais intimamente

a interação provocada pela própria estrutura formal

os defeitos na estrutura formal

a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo

sociais informais

períodos de lazer

disputa do poder

Estrutura Formal da Organização

A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos básicos

são apresentados e discutidos a seguir.

Elaboração da estrutura organizacional

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus

aspectos informais provenientes da caracterização das pesoas que fazem parte de seu

esquema. Deve ser delineada consideranedo as funções de administração como um

instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

Tipos de Estrutura Organizacional

Na consideração dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes são os

resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos,

matricial, etc.).

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa

(Drucker, 1962) estão:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos

a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e

clientes desejam ou necessitam

as funções administrativas a desempenhar

as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas

as necesidades sociais dos membros da empresa

tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os

seus componentes, condicionates e níveis de influência que podem ser assim resumidos:

A- componentes da estrutura organizacional

sistema de responsabilidade (resultado da alocação deatividades), constituído por:

departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho

sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude

administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização

sistemas de comunicações (resultado da interação entre inidades organizacionais),

constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de

decisão (resultado da ação sobre as informações).

B- condicionantes da estrutura organizacional

Vasconcellos (1972:1) resume em:

objetivos e estratégias

ambiente

tecnologia

recursos humanos

C- níveis de influência da estrutura organizacional

estratégico

tático

operacional

Considerações Básicas sobre Componentes, Condicionantes e Níveis de Influência da Estrutura

Organizacional

A- COMPONENTES

Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para

outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)

O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação

(Vasconcelos, 1972:154)

Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) Linha e

Assessoria c) Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados

futuramente).

Sistema de Autoridade

Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar

ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi

designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

LIMITES DEAUTORIDADE

AMPLITUDE DEAUTORIDADE

NÍVELHIERÁRQUICO

MAIS ALTO

MAIS BAIXO

Teorias básicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48)

teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma

hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas,

religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições mudam à medida que os

costumes, tradições e leis do povo mudam.

teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que

sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível,

porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.

teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência

técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba

transformando os outros em subordinados, apensar de não possuir autoridade devida.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A hierárquica

segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. A autoridade

funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades

organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para

evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar

correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas.

Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) dentralização e

descentralização c) níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados

futuramente).

Sistema de Comunicações

Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um missor, através

de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)

No sistema de comunicações deve ser considerado:

que/como/quando deve ser comunicado?

de quem deve vir a informação?

para quem deve ir a informação?

por que deve ser comunicado?

quanto deve ser comunicado?

Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído, que

compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais

desejados pelo emissor. Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas

são:

presidente

diretoria de marketing

diretoria das regionais

diretoria financeira

Regional Norte

setor de vendas

setor de caixa

AutoridadeFuncional

CB

D E

A

AutoridadeHierárquica

1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge

espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros).

Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da

empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados

artifícios, entre os quais: alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou

de café; alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas.

2) Fluxos da Comunicação

As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:

horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo nível

hierárquico

diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes

vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área

3) Custo da Comunicação

No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em

consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações

mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas

de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras

que acarreta (Litterer, 1970:82).

Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível.

O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional

(Lodi, 1972:51):

demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes

a curto prazo;

demasiado número de estágios na elaboração das decisões

existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria

complexidade da estrutura, responsablidades diluídas, comissões de coordenação, etc.

unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem

agressividade;

unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos

unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano

Fayol (1976:27) enumera que ão necessárias determinadas qualidades humanas cuja

importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes

capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

Fator Ambiente Externo

Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.

Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo

O fator sistema de objetivos e estratégias tem inflência na estrutura organizacional à medida

que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois

se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias

Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são

utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser

alcançados.

C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência:

nível estratégico

nível tático

nível operacional

Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser

visualizados numa "pirâmide empresarial":

nível estratégico

nível operacional

nível tático

planejamento estratégico

planejamento tático

planejamento operacional

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita

ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de

otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência

considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o

ambiente.

Exemplo: necesidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de

um produto ao seu mercado.

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a

empresa como um todo.

Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor

administração dos recursos da empresa.

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através

de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.

O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da

empresa.

Plano de Implantação da Estrutura Organizacional

Três aspectos básicos devem ser considerados:

a mudança da estrutura organizacional

o processo de implantação

as resistências que podem ocorrer

1) Mudança na estrutura organizacional

Aspectos a serem considerados

ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual

atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e proipulsoras que podem ter

influência no processo

a importância do fator humano

a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da

mudança

a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis problemas

maiores na sua efetivação

antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa mais

adequada

ter sempre em mente a importância da participação

antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será

mudado e quais as variáveis a serem consideradas

2) Processo de implantação

Aspectos a serem considerados:

análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais)

análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos

conceiturais e principalmente descritivos)

implantação efetiva

acompanhamento e avaliação do processo

3) Resistências que podem ocorrer

Avaliação da Estrutura Organizacional

É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de

ruim. Para tanto deve-se fazer:

levantamento da estrutura atual

delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura

organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos

de:

resultados apresentados

problemas evidenciados

nível de satisfação dos funcionários da empresa

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional

1) Levantamento

identificação dos problemas evidenciados pelos usuários

entrevista com os elementos-chave da empresa

2) Análise

análise dos dados levantados anteriormente

interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários

subsistemas da empresa

estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação

identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura

organizacional da empresa

3) Avaliação

estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na

empresa

verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura

organizacional

verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional

- para o delineamento da estrutura organizacional.

Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se estabeleça,

anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo

decisório. Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido

adotar podem visar uma estrutura organizacional

adequada aos mercados existentes

adequada às novas tecnologias

descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle

voltada para resultados

racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas

administrativos

Estratégia organizacional

O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças

contra um dado inimigo. Em termos organizacionais passa pela mobilização de recursos para

atingir objectivos, definindo um plano para o futuro.

Conceito

O termo estratégia tem a sua origem na guerra, derivando etimologicamente da palavra grega

strategos que se entende como "a arte do general". Ao termo estratégia estão associados

alguns outros conceitos que nos auxiliam a definir e a compreender o seu âmbito de actuação.

Por ser "a arte do general" não tem que ser necessariamente generalista mas deverá ser

suficientemente abrangente para se distinguir da "táctica", ou seja, a estratégia tem um maior

alcance, é mais duradoura e movimenta maiores recursos. Sobretudo, as acções estratégicas

dirigem-se directamente aos objectivos políticos. Assim a estratégia não é mais que a forma de

emprego dos diferentes recursos que a organização dispõe, de modo a atingir os objectivos

definidos pela política dessa organização, tendo sempre em conta o "opositor". A estratégia

envolve decisões sobre as metas/objectivos a curto, médio e longo prazo, a distribuição dos

recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objectivos.

Enquanto processo, a estratégia diz respeito ao modo como programamos as actividades da

organização para a consecução dos objectivos definidos pelas políticas da organização. São

inúmeras as possíveis divisões do termo "estratégia" bem como a possibilidade de agrupá-las. A

divisão mais clássica divide a estratégia segundo três áreas de actuação: a estratégia estrutural,

a estratégia operacional e a estratégia genética. A estratégia estrutural é a que permite

conceber a estrutura da organização a partir dos conceitos definidos pela política dessa

organização tendo em conta os recursos disponíveis e o ambiente exterior; a estratégia

operacional é a que estabelece os objectivos que as acções práticas (do domínio da táctica) vão

concretizar; a estratégia genética (apenas ao alcance das grandes organizações) que permite

desenvolver actividades que concretizem ideais (por exemplo no campo da investigação). Mas

existem outras formas de ver a estratégia designadamente no campo da estratégia

organizacional: estratégias pretendidas, as que são explicita e formalmente planeadas, as

estratégias realizadas, as que emergem de um série de decisões tomadas e implementadas,

estratégias não-realizadas, que foram planeadas mas não implementadas, e estratégias

retroactivas que dizem respeito a um conjunto de decisões que podem ser designadas a

posteriori como sendo estratégicas, embora não tenham sido formuladas como tal.

Atributos básicos da estratégia organizacional

O alinhamento interno da organização- entendido como a consistência no que se refere a

processos, acções, informações e decisões entre as suas diferentes unidades funcionais; O

posicionamento da organização no seu ambiente, condição sine qua non para a sobrevivência

em ambientes competitivos, como o é a maioria dos ambientes de actuação das organizações

de hoje; A visão de longo prazo, que proporciona maiores condições para a manutenção da

coerência da organização ao longo do tempo.

Evolução do pensamento sobre estratégia organizacional

Na evolução do pensamento sobre estratégia organizacional podemos distinguir dois momentos:

o momento do posicionamento e o momento do movimento. No primeiro momento a estratégia

organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma

posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Este momento inicia-se com a

análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (análise SWOT). O segundo

momento da estratégia organizacional assume-se como uma ruptura, colocando em evidência

uma estratégia centrada na intenção e no movimento. Neste segundo momento, a estratégia

visa essencialmente a transformação permanente do jogo concorrencial e da própria empresa.

Movimento do posicionamento

Momento do posicionamento.

A sua filosofia de base era a adequação estratégica, o que pressupunha dois princípios

fundamentais: para assegurar a sua sobrevivência a empresa necessita de se adaptar à sua

envolvente; para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem competitiva e

seguidamente defendê-la. Esta corrente de pensamento estrutura-se à volta de dois conceitos

chave: a análise SWOT e a vantagem competitiva.

Análise SWOT

A análise SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) é um modelo que visa o

diagnóstico das forças e fraquezas internas, bem como as oportunidades e as ameaças

externas, para formular uma estratégia.

Vantagem competitiva

Michael Porter começa por precisar as modalidades de análise de um sector de actividade.

Trata-se de compreender com precisão os contornos e os determinantes do jogo concorrencial

no seio de uma indústria (ou sector de actividade), de modo a identificar os factores chave de

sucesso e o binário rentabilidade/risco. Por outro, a noção de grupos estratégicos alerta-nos

para formas concorrenciais diferenciadas, no seio de uma indústria. Em segundo lugar propõe

as estratégias genéricas (ou as grandes estratégias) que conduzem a uma posição dominante, o

que nos remete para as três formas principais de criação de valor: a dominação pelos custos, a

diferenciação e a focalização. Finalmente, a cadeia de valor (outro dos instrumentos propostos

por Michael Porter) permite-nos compreender como uma empresa constrói a sua estratégia e a

sua vantagem competitiva (no seguimento da escolha de uma estratégia genérica), sem perder

o controlo e a coerência da cadeia de valor.

Momento do movimento

Momento do movimento.

A ideia de hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está

condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente

ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal ordem que torna a

envolvente muito instável, (turbulenta) de modo que a única "posição defensável" é o

movimento, com o objectivo central de viver a perturbação, em permanência. A empresa deverá,

para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas múltiplas e não duráveis,

e por outro lado, o principal objectivo da estratégia não é mais a adaptação às condições da

concorrência, mas a sua transformação e renovação. Com efeito, a intenção leva-nos a

considerar que uma posição concorrencial não é nem durável nem defensável e que a única

solução consiste em mudar a posição antes que a concorrência tome a iniciativa.

Estratégia baseada em recursos

Wernerfelt define recurso como “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou

uma fraqueza de uma empresa”. Segundo ele, as organizações conseguem uma vantagem

competitiva ao adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinação de

recursos superior. Deste modo o objectivo de uma empresa consiste em obter ou organizar

recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. De acordo com esta perspectiva, as

competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que podem

ser representados por activos tangíveis, tais como sistemas de distribuição, invenções

patenteadas ou economias de escala ou por activos intangíveis, tais como reputação, imagem

de marca ou o potencial dos recursos humanos.

Transformação Permanente

A era da transformação necessita de uma organização capaz de perseguir objectivos que

mudam, e de se reposicionar rapidamente no tempo. Mesmo a plataforma estratégica se torna

instável, só sendo permanente a mudança. A empresa é comparada a um ser vivo, que muda e

evolui constantemente. As empresas disputam, essencialmente, zonas de lucro. Para ocupar

estas zonas de lucro, cada empresa baseia-se numa “configuração estratégica”. A configuração

estratégica deverá centrar-se sobre o cliente e não somente sobre os recursos e competências

da empresa. A necessidade do cliente deverá determinar a cadeia de valor e não o inverso. Esta

postura obriga-nos a organizar a escuta permanente dos clientes para obter uma vantagem

competitiva. Antecipa-se a qualidade. A antecipação da qualidade consiste em inovar, para

desenvolver um produto, um serviço que satisfaça as necessidades actuais e futuras dos

consumidores.

Dimensões para a avaliação da estratégia organizacional

A estratégia organizacional pode ser analisada sob três diferentes perspectivas ou, dimensões

para avaliação: formalização da estratégia, enfoque estratégico e implementação da estratégia.

Enfoque estratégico

Visa identificar a existência dos três atributos relacionados com a estratégia na organização,

independentemente desta estar ou não formalizada.

Formalização da estratégia

Nesta dimensão a estratégia organizacional deve estar formalizada através de documentos. A

evidência da existência de estratégia formalizada na organização é: a missão da organização,

visão de futuro, valores organizacionais, objectivos/metas estratégicos e políticas da

organização (de meio ambiente, da qualidade, entre outras).

Implementação da estratégia

Pretende-se verificar a implementação da estratégia ao longo da estrutura da organização.

Outras dimensões da estratégia: o factor ambiental

Actualmente, em função da pressão dos sectores da sociedade e da legislação específica sobre

o assunto, os aspectos relacionados ao meio ambiente têm ganho presença no negócio da

empresa. Não agredir, sujar ou poluir está na agenda de muitas empresas que, para tanto,

aumentam investimentos no controlo da poluição, reciclagem dos resíduos gerados,

recuperação de áreas degradadas e outras acções nessa direcção. Arango-Alzate cita alguns

autores como Porter, que defende a possibilidade da existência de uma indústria “verde” e obter

competitividade ao mesmo tempo. Argumenta que, ao responder às exigências ambientais com

criatividade e pró-atividade, as companhias não só eliminam o desperdício fazendo um uso mais

eficiente dos recursos materiais, como também, muitas vezes, melhoram o processo de

produção, diminuem custos e produzem bens de melhor qualidade.

Conceito de Agente Económico

Um agente económico é um indivíduo, conjunto de indivíduos, instituição ou conjunto de

instituições que, através das suas decisões e acções, tomadas racionalmente, influenciam

de alguma forma a economia. Tradicionalmente são considerados como agentes

económicos os seguintes:

Famílias - tomam decisões sobre o consumo de bens e a oferta de trabalho;

Empresas - Tomam decisões sobre o investimento, sobre a produção de bens

intermédios e de consumo e sobre a procura de trabalho;

Estado - Toma decisões de consumo, de investimento e de política económica;

Exterior - representa todos os agentes externos à economia e questão e toma

decisões sobre todas as questões anteriores.

Conceito de Agente Económico

Um agente económico é um indivíduo, conjunto de indivíduos, instituição ou conjunto de

instituições que, através das suas decisões e acções, tomadas racionalmente, influenciam

de alguma forma a economia. Tradicionalmente são considerados como agentes

económicos os seguintes:

Famílias - tomam decisões sobre o consumo de bens e a oferta de trabalho;

Empresas - Tomam decisões sobre o investimento, sobre a produção de bens

intermédios e de consumo e sobre a procura de trabalho;

Estado - Toma decisões de consumo, de investimento e de política económica;

Exterior - representa todos os agentes externos à economia e questão e toma

decisões sobre todas as questões anteriores.

AS DIFERENTES FUNÇÕES DA GESTÃO

Gestão de Aprovisionamento

Definição de Aprovisionamento:

Aprovisionamento organizado pode definir-se como a função responsável pela aquisição de

equipamento, mercadorias e serviços requeridos para cada operação de produção;

Por stock, entende-se a existência de qualquer artigo ou recurso usado numa organização.

A necessidade de detenção de stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de sincronizar

de forma perfeita a procura e oferta de bens e serviços. Mais concretamente, as razões que

conduzem à criação de stocks são:

Prover a procura do consumidor; Permitir flexibilidade na programação da produção; Comprar de

forma mais económica e; Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos.

O objectivo da gestão de stocks é o de maximizar o seu serviço ao consumidor, minimizando-se o

custo de detenção.

GP - Gestão de Produção

Introdução

A gestão de produção determina o comportamento e coordenação de atividades relacionadas ao

planejamento empresarial, operações fabris, de controle e programas de produção, engenharia

industrial, cadeia de suprimentos e logística de distribuição, além da implantação de programas de

aumento de produtividade, desenvolvimento de técnicas e equipamentos, visando melhor

desempenho, adequação de custos e atenção com a qualidade.

Gestão em Marketing

A grande competitividade do mercado tem levado as empresas a constantes investimentos em

tecnologias, desenvolvimento humano e comunicação com seus clientes.

Muitas destas empresas não dimensionam corretamente estes investimentos e os resultados

que eles podem proporcionar em relação a sua participação no mercado, aumento de

produtividade, entre outros.

A gestão em marketing tem como objetivo a articulação eficiente de ferramentas e recursos

disponibilizados pela empresa, para proporcionar a maior lucratividade, reduzindo-se custos e

otimizando processos, sem abrir mão da qualificação e motivação pessoal e profissional de seus

colaboradores.

A KMA Marketing Integrado oferece, em seu segmento de Gestão em Marketing, o

desenvolvimento de planos que contribuam para a sinergia entre os departamentos afim de

obter desses os melhores resultados, a solidificação de sua Marca/Produto no mercado,

aumento na participação do mercado (aumento de vendas), treinamento para qualificação e

motivação dos funcionários, dentre outros serviços.

Gestão de recursos humanos

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Portal de Administração

Gestão de recursos humanos é uma atividade executada pelo departamento de recursos

humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar

para a empresa diante de uma série de candidatos.

Na gestão organizacional, é chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos

colaboradores dessa organização. Mas o mais freqüente deve chamar-se assim à função que

ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização.

Estas tarefas eles podem realizar uma pessoa ou um departamento no concreto (profissionais

em recursos humanos) ao junto dos diretores da organização.

O objectivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas é

alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, que reservará para implanta a

estratégia através dos povos.

Gestão da cadeia logística

A gestão da cadeia logística, também conhecida como gerenciamento da cadeia de suprimentos

(Brasil), gestão da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logístico ou rede logística, tem,

desde o final dos anos 1980, ganho bastante popularidade, apesar de existir confusão sobre o

seu significado. Muitas pessoas utilizam esta noção como um substituto ou sinónimo de

logística. No entanto, a definição de gestão da cadeia logística é mais abrangente que o

conceito de logística.

A gestão da cadeia logística é a integração dos processos do negócio do consumidor através

dos fornecedores de produtos, serviços e informação, com o objectivo de acrescentar valor para

o cliente (Lambert et al., 1998, p. 504).

Na cadeia logística padrão, as matérias-primas são procuradas e os bens são produzidos em

uma ou mais fábricas, transportadas para armazéns como armazenamento intermédio, e depois

transportadas para os retalhistas ou clientes. As estratégias utilizadas para obter uma cadeia

logística eficaz consideram as interacções entre os vários níveis da cadeia logística, de forma a

reduzir o custo e melhorar o serviço prestado. A cadeia logística consiste nos fornecedores,

centros de fabricação, armazéns e centros de distribuição, assim como matérias-primas,

produtos no processo de fabricação, e produtos finais que circulam entre as fábricas.

A gestão da cadeia logística consiste numa série de aproximações utilizadas para integrar

eficazmente, fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e

distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo correcto, com o objectivo de

satisfazer o nível de serviço e diminuir os custos ao longo do sistema (Simchi-Levi et al., 2003,

p. 1).

A cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos físicos entre

empresas. Envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre as mesmas companhias. A

comunicação é um factor chave para a manutenção e gestão da cadeia logística. Os membros

da cadeia logística têm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operações

da cadeia, pois são essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas

(Fredendall et al., 2001, p. 4).

O que é gestão financeira?

A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos, envolvendo o

planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os

resultados econômicos - financeiros decorrentes de suas atividades operacionais.

Gestão ambiental

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A Wikipédia possui o:

Portal de Ambiente

A Gestão Ambiental é a administração do exercício de atividades econômicas e sociais de forma

a utilizar de maneira racional os recursos naturais, renováveis ou não. A gestão ambiental deve

visar o uso de práticas que garantam a conservação e preservação da biodiversidade, a

reciclagem das matérias-primas e a redução do impacto ambiental das atividades humanas

sobre os recursos naturais. Fazem parte também do arcabouço de conhecimentos associados à

gestão ambiental técnicas para a recuperação de áreas degradadas, técnicas de

reflorestamento, métodos para a exploração sustentável de recursos naturais, e o estudo de

riscos e impactos ambientais para a avaliação de novos empreendimentos ou ampliação de

atividades produtivas.

A prática da gestão ambiental introduz a variável ambiental no planejamento empresarial, e

quando bem aplicada, permite a redução de custos diretos - pela diminuição do desperdício de

matérias-primas e de recursos cada vez mais escassos e mais dispendiosos, como água e

energia - e de custos indiretos - representados por sanções e indenizações relacionadas a

danos ao meio ambiente ou à saúde de funcionários e da população de comunidades que

tenham proximidade geográfica com as unidades de produção da empresa. Um exemplo prático

de políticas para a inserção da gestão ambiental em empresas tem sido a criação de leis que

obrigam a prática da responsabilidade pós-consumo.

À medida que a sociedade vai se conscientizando da necessidade de se preservar o meio

ambiente, a opinião pública começa a pressionar o meio empresarial a buscar meios de

desenvolver suas atividades econômicas de maneira mais racional. O próprio mercado

consumidor passa a selecionar os produtos que consome em função da responsabilidade social

das empresas que os produzem. Desta forma, surgiram várias certificações, tais como as da

família ISO14000, que atestam que uma determinada empresa executa suas atividades com

base nos preceitos da gestão ambiental.

Em paralelo, o aumento da procura pelas empresas de profissionais especializados em técnicas

de gestão ambiental motivou o surgimento de cursos superiores voltados para a formação

desses profissionais, tais como os de Tecnólogo em gestão ambiental, de Engenharia

Ambiental, Bacharelado em Gestão Ambiental[1][2] e Tecnologia do Meio Ambiente; além de

Especializações em Gestão Ambiental.

Empresa Orientada a Processos

Uma das mudanças mais importantes ocorridas ao final dos anos 80, promovida pelo advento

da reengenharia, foi a forma como os executivos passaram a enxergar suas empresas: de um

conjunto de unidades distintas, com fronteiras muito bem definidas, para um agrupamento

flexível de unidades de trabalho, com fluxos de informação que cruzam horizontalmente pelo

empreendimento, indo diretamente aos pontos de contato com os clientes.

Embora a mudança de visão tenha oferecido benefícios imediatos, poucas empresas avançaram

na integração dos seus processos principais de modo a permitir que acontecessem mudanças

fundamentais no gerenciamento das suas organizações. Na maior parte das empresas, o poder

ainda reside nas suas unidades verticais, estruturadas em regiões, em produtos ou em funções.

Estes feudos ainda guardam de modo ferrenho seus territórios, suas pessoas e seus recursos.

O binômio processos integrados X empresa verticalizada é uma contradição interessante. Os

processos horizontais colocam as pessoas em uma direção, a administração vertical tradicional

as coloca em outra. Confusão e conflito que afetam diretamente a performance da organização.

No entanto, todos sabemos que este não é o modo como as coisas devem acontecer. Cada vez

mais e mais empresas estão fazendo a transição entre o simples design dos processos, com

enfoque documentacional, apoiados por transferência de dados entre aplicativos ( EAI ), para a

verdadeira gestão dos processos.

Estas empresas elegeram seus melhores executivos para liderar diretamente seus processos,

oferecendo-lhes autoridade completa sobre os recursos e sobre o seu budget. Elas mudaram o

foco dos seus sistemas de aferição de objetivos das unidades para objetivos dos processos e

baseram seus sistemas de remuneração diretamente sobre a performance dos seus processos.

Também alteraram a maneira como recrutaram e treinaram seus colaboradores, com ênfase nos

macro processos e não nas pequenas tarefas. E ainda trabalharam em mudanças pequenas,

porém fundamentais, na sua cultura.

Elas transpuseram uma série de dificuldades durante sua transição para apresentar-se ao

mercado como Empresas Orientadas a Processos, companhias que gerenciam suas estruturas

em harmonia com seus processos fundamentais e já estão obtendo enormes benefícios como

resultado.

A criação de uma empresa orientada a processos é uma ação complexa.

Organizações tradicionais são naturalmente hostis a processos integrados, vendo isso como um

desafio ao seu poder. As estruturas organizacionais e gerenciais são modificadas na sua

essência. Isto não significa que as unidades verticais existentes como regionais ou agrupadas

por produtos sejam simplesmente abandonadas. Mesmo nos processos fundamentais da

empresa as unidades verticais continuam desenvolvendo papeis fundamentais. Pelo contrário,

as gerências horizontais e verticais devem co-existir, não apenas em paz, mas em estreita

parceria. Não apenas a empresa necessida redistribuir a responsabilidade gerencial, mas

precisa modificar seus sistemas de gestão e mesmo sua cultura, para acomodar a nova

distribuição do poder.

Mapeamento de Processos

Reduza burocracia, estoques, perdas Agilize e aumente produtividade já

www.qsc.com.br

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por

isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das

organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem

fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business

Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas

empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de

novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;

com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a

necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de

alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;

as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados,

devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou

decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;

a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão

do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade

como na integração e no treinamento de novos colaboradores

Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar

uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão

das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de

imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser

operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?

qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?

quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?

qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da

organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que

chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco

diferentes passos fundamentais:

1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais

relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do

entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais

atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da

organização;

2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de

processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento

estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo

o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são

identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de

custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da

equipe que deverá realizá-lo;

3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos

processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear

os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a

serem utilizados;

4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação

que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou

ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de

melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar,

automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última

busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma

revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse

caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações

entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é

preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e

de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira

planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por

ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma

nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na

semana que vem, no próximo ano e assim por diante…

O que é a gestão por processos

Especialmente a partir dos anos de 1990 o modelo de organização orientado para

processos1 passa a ser citado por vários autores como alternativa mais adequada para

1 Hall (1982) define processo como uma série de atividades e tarefas lógica e seqüencialmente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis. Motta (1995, p. 15) define processo como: “é uma organização de pessoas, equipamentos, procedimentos, informações, energia e materiais em atividades de trabalho logicamente relacionados e que agregam valor para o cliente, com o objetivo de produzir resultados específicos”.

promover uma maior efetividade organizacional. O pressuposto é que nesta forma de

organização, há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização

da organização como um todo e uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia

de valor (cliente, fornecedores, executores do processo).

Na estrutura por processo, os recursos (humanos, técnicos, financeiros, de informação e

materiais) e os fluxos de trabalho são organizados em função dos processos da empresa. A

adoção desta estrutura implica definir os processos de negócio e de suporte com os respectivos

responsáveis, rever os fluxos de trabalho visando a redução de atividades que não agregam

valor e garantir que a organização, divisão e realização do trabalho estejam em consonância

com os propósitos da organização.

Outra característica importante da gestão por processo é a sua integração com a

estratégia organizacional. Portanto, a organização e divisão do trabalho deve seguir a estratégia

da organização (Chandler 1962), adequando-se às necessidades e expectativas do mercado. A

estrutura por processo pressupõe que os esforços da empresa estejam direcionados para os

processos críticos e essenciais do seu negócio, criando uma interação entre processos e

estratégia, o que possibilita que a organização, divisão e realização do trabalho estejam em

consonância com os propósitos da organização.

Entre as vantagens atribuídas ao gerenciamento por processos destacam-se:

o conhecimento global dos processos com melhor utilização dos recursos: otimização e

priorização;

o melhoria na comunicação com maior envolvimento dos funcionários, em todos os níveis

e entre diferentes departamentos;

o redução dos custos administrativos da empresa, garantindo a manutenção ou melhoria

do nível de serviço e capacidade de processamento das unidades administrativas;

o visão ampla e horizontal do negócio;

o processos claramente definidos com base nas atividades e em padrões de qualidade

estabelecidos;

o implementação mais fácil de mudanças: a visão do processo ajuda a identificar

mudanças que beneficiam o processo como um todo.

Apesar das características positivas que envolvem as novas formas organizacionais, é

importante alertar que existem autores como Davenport (1994) que não recomendam o

processo como única base da estrutura organizacional. Este autor alerta que tanto o

conhecimento funcional, como a preocupação com o gerenciamento do produto e o

funcionamento de unidades de negócios estratégicos são importantes para uma orientação por

processos. Essa mesclagem resultará em um estrutura de matriz multidimensional que tem

como base a responsabilidade do processo. Tachizawa e Scaico (1997) também consideram

que a estrutura organizacional baseada somente nos processos não é prática e que deve haver

uma compatibilização entre as dimensões vertical (funções) e horizontal (processos).

Quais as implicações organizacionais da gestão por processos

A adoção desta forma de organização e gestão das atividades implica, entre outros

aspectos:

o Visão sistêmica do trabalho: as atividades são vistas como processo. O propósito é

reagrupar as atividades, tornando-as mais sistêmicas e interdependentes. Cada

equipe/empregado passa a ter uma visão clara a respeito do como, do por quê, do para

quê e do para quem do seu trabalho, em substituição a uma visão unidimensional e

compartimentalizada existente na orientação tradicional, baseada em funções.

o Preparação dos empregados: a adoção da gestão por processo não é simplesmente

uma alteração na estrutura para melhor atingir os objetivos e metas organizacionais. É

uma mudança de comportamento e atitudes. As organizações orientadas para processos

procuram preparar seus empregados para novos comportamentos, incluindo mudanças

de valores, crenças e princípios.

o Delegação às equipes da responsabilidade pelos processos - Concede-lhes autoridade

para tomarem as decisões necessárias. Equipes de múltiplas habilidades, realizando

trabalhos orientados para processos, alcançam resultados com mais eficiência. Nesse

ambiente, o sucesso do trabalho depende mais de atividades e esforços de empregados

com autonomia e poder de decisão, do que de ações de gerentes funcionais orientados

para tarefas.

o Mudanças no enfoque da avaliação para gestão do desempenho – Significa, de um lado,

associar os níveis organizacional e individual da avaliação e, de outro lado, focar a

avaliação mais em resultados do que em características individuais. A remuneração nas

organizações orientadas por processo privilegia as competências, o trabalho em equipe

e os resultados.

o Lideranças e não chefias - Fundamentando-se no treinamento gerencial, no sentido de

fornecer aos gerentes as competências necessárias para gestão de equipes de trabalho.

Os gerentes precisam ser líderes, capazes de influenciar e reforçar valores e crenças da

organização por meio de suas ações. Ao moldar os processos e motivar os empregados,

os líderes preocupam-se com a realização do trabalho e o alcance de resultados.

Etapas para implantação da gestão por processos

Gonçalves (2000) propõe as seguintes etapas para que seja adotada a organização por

processos:

o Conscientização;

o Mapeamento dos processos;

o Seleção dos processos essenciais;

o Melhoria dos processos essenciais e implantação de mecanismos de tecnologia de

informação;

o Adequação da estrutura segundo o modelo de processos;

o Reformulação dos mecanismos de gestão.

Porque as empresas estão optando por pacotes de gestão empresarial?

A globalização da economia obriga as empresas a adotarem práticas modernas de negócios,

dados confiáveis sobre a situação de sua empresa e respostas rápidas a perguntas ad hoc

de seus negócios para enfrentar a concorrência. A integração dos dados de diversas áreas

da empresa assegura uma visão ampla da situação dos negócios, aumentando a

produtividade da empresa nas atividades de apoio. Uma vantagem direta é a redução do

número de pessoas de apoio, melhorando a competitividade da empresa perante a

concorrência. Todas essas situações estão motivando as empresas a adotarem pacotes de

gestão (ERP – Enterprise Resource Planning) ao invés de adotarem o desenvolvimento

interno. Uma motivação adicional foi a adequação dos sistemas de aplicação ao bug do

milênio para evitar problemas com o ano 2.000.

O aumento da concorrência e a grande velocidade de mudanças dos negócios têm levado

muitas empresas tradicionais a adotarem novas práticas de negócios rapidamente para não

sucumbirem no mercado. A aquisição de conhecimento, a mudança de cultura e implantação

de novos processos são obstáculos que devem ser vencidos pelas empresas. Não basta a

contratação de pessoas com conhecimento de novas técnicas de negócios atuando em uma

estrutura antiquada. A curva de aprendizagem das novas técnicas é lenta, sem contar com a

resistência dos mais antigos. A adoção das novas técnicas que necessitem do apoio do

pessoal de sistemas será muito lenta, se considerarmos os processos tradicionais de

desenvolvimento de sistemas. A solução para muitas empresas é a adoção de pacotes de

gestão que já trazem as melhores práticas de negócios e com o apoio de equipes

especializadas de consultores que auxiliam na implantação dos novos processos,

contornando as resistências internas. Para isso ter sucesso é fundamental o apoio direto e

irrestrito do presidente da empresa.

Os pacotes de gestão vêem a substituir os sistemas de aplicações desenvolvidos ao longo

de anos pelas equipes internas de informática. Muitos desses sistemas possuem pouca

integração com uma quantidade grande de interfaces de arquivos não padronizadas entre

eles, gerando uma operação complexa com baixo valor gerencial. As informações estão

armazenadas de tal forma que é difícil seu uso para a gestão empresarial. Os pacotes de

gestão possuem os dados armazenados de forma centralizada, integrando todos os

processos críticos da empresa, oferecendo informações rápidas e confiáveis.

Para manterem-se competitivos, os pacotes de gestão devem estar aderentes a curva de

mudanças dos negócios, envolvendo novas tecnologias e novas práticas. Essa aderência

reduz o time to market de soluções de produtividade e competitividade das empresas.

Situação que não ocorre em empresas que possuem o desenvolvimento interno de sistemas,

que possuem restrições de pessoal, falta de tempo para realizar benchmarking com o

mercado, dificuldade em manter o pessoal treinado com as recentes tecnologias e com parte

da equipe dedicada à manutenção dos sistemas implantados. As empresas que adotam os

pacotes de gestão podem contar o pessoal de sistemas para atuarem como analistas de

negócios, buscando soluções criativas de melhoria de produtividade e competitividade da

empresa.

Futuro da gestão empresarial está nas mãos das novas tecnologias

Atualmente, com a tecnologia em rápido desenvolvimento, muitas empresas aproveitam para

gerir seus negócios pelo Brasil e pelo mundo, reduzindo drasticamente os seus custos

operacionais e financeiros. Dentro dessas empresas, algumas áreas são mais beneficiadas com

as novas tecnologias, mas tal vantagem depende muito da visão de futuro de seus gestores,

pois, sem uma estratégia bem definida ou um plano de ação bem estruturado, os gastos podem

ser inúteis.

Com o avanço da tecnologia da internet (a Web 2.0), junto com novos módulos de BI (Business

Intelligence), os gestores têm em mãos poderosas ferramentas que facilitam o controle das

ações ocorridas nos sistemas de uma empresa, bem como a extração das informações e a

criação de índices e relatórios gerenciais personalizados. Essas tecnologias permitem que uma

empresa integre dados de diversos sistemas em uma única plataforma de gestão, em que

módulos de BI disponibilizam os índices e relatórios necessários para que o gestor efetue os

controles de uma maneira mais fácil e ágil, tomando decisões ou criando um plano de ação mais

focado. Estes documentos ajudaram o gestor a tomar resoluções mais assertivas e com mais

agilidade.

Voltando ao passado, um processo de centralização de compras para uma empresa com

algumas plantas espalhadas pelo Brasil era complicado de se concretizar, pois além de as

requisições demorarem algum tempo para chegar à central de compras, o gestor perdia

totalmente o controle sobre os processos. Sem falar da falta de informação ao requisitante.

Com uma plataforma desenvolvida com a tecnologia Web 2.0 e módulos de BI integrados aos

sistemas da empresa, essa centralização pode ocorrer de uma maneira muito tranqüila, pois as

requisições são disponibilizadas aos compradores em qualquer lugar com acesso à internet,

para andamento do processo. Nesses sistemas, o requisitante consegue acompanhar o status

de seu pedido, sem a necessidade de entrar em contato com o comprador. Facilidades que

trazem, além da agilidade ao processo, a credibilidade do mesmo, pois o requisitante pode

acompanhar todo o status de sua solicitação on-line.

Com essas soluções tecnológicas, os gestores criam ações imediatas, buscando eficiência nos

processos, montando estratégias de compras e analisando volumes e tipos de produtos, no

mesmo instante em que o comprador inicia suas atividades. Outra vantagem é poder

acompanhar todas as ações de usuários e fornecedores, o que garante total integridade dos

processos.

Com o uso desses sistemas, um auditor que, no passado, perderia um longo tempo para efetuar

seu trabalho nos processos de compras, por exemplo, consegue, sem sair de seu escritório,

fazer a auditoria nesse sistema em que todas as informações estão depositadas. Com isto, a

redução dos custos da operação e o aumento de sua produtividade são significativos, já que ele

não precisará se deslocar entre as unidades para levantar das informações.

Outro fator positivo é que algumas plataformas de gestão permitem o uso da tecnologia de

internet para celular. Caso o gestor ou auditor se ausente da empresa por qualquer motivo, ele

acessa remotamente a plataforma para dar continuidade aos seus trabalhos. No passado, ele

teria de levar alguns quilos de papel para efetuar parcialmente suas tarefas.

Hoje, várias empresas usufruem das novas tecnologias alcançando expressivas reduções de

custos, além dos ganhos na operação dos processos de compras. Por existir grande facilidade

no tratamento das informações em uma única plataforma de gestão com Web 2.0 e módulos BI,

algumas companhias saem do trivial mundo de compras e utilizam essas soluções para efetuar

o controle de seus estoques ou até mesmo controlar os reembolsos de seus funcionários.

Os ganhos que estas plataformas de gestão trazem para a operação chegam a ser quase

imensuráveis, pois o gestor direciona o foco do trabalho operacional para o estratégico.

Comercialmente falando, seria inverter a relação 80x20 (80% do trabalho refletindo em 20% do

volume financeiro).

Portanto, as empresas que querem ser competitivas e ter longevidade devem buscar novas

tecnologias para efetuar sua gestão com redução de custos e qualidade para suas operações,

migrando do operacional para o estratégico. As novas tecnologias já estão disponíveis em

algumas plataformas de gestão, basta os gestores se adaptarem ao futuro para seguir sempre à

frente de seu competidor.

PLANO DE NEGÓCIOS

INTRODUÇÃO

É um instrumento que visa estruturar as principais concepções e alternativas para uma análise

correta de viabilidade do negócio pretendido, proporcionando uma avaliação antes de colocar

em prática a nova idéia, reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiçarem recursos e

esforços em um negócio inviável. Também é utilizado para a solicitação de empréstimos e

financiamento junto a instituições financeiras, bem como, para expansão de sua empresa.

Pessoa Física:

C.P.F:

Razão Social:

C.N.P.J:

Data de Fundação:

Endereço:

Telefone:

CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

Caracterização do Empreendimento.

A questão visa conhecer a finalidade do plano de negócios: criando um negócio (implantação),

expandindo um negócio já existente ou modificando a localização de sua empresa

(relocalização).

( ) Implantação

( ) Expansão/Modernização

( ) Relocalização

Faça uma síntese do tipo de empreendimento que você pretende implementar.

A pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os

motivos que o levaram a tomar esta decisão. É interessante oferecer detalhes sobre o

empreendimento. Por exemplo: se deseja montar um restaurante, qual é a proposta? self-

service (a kg ou preço único) ou a la carte?; se é um comércio, atacadista ou varejista? e assim

por diante.

ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE

Descreva quais são as oportunidades que você percebe em seu empreendimento.

Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências. Estas tendências

merecem rigorosa atenção por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade.

Quais são as principais ameaças ao seu negócio?

As ameaças também são uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do

mercado consumidor por seu produto à entrada de novos concorrentes com importantes

diferenciais competitivos, passando pela carência de insumos e matérias-primas. Por isso, sua

atenção às mudanças, chamadas sinais de mercado, deve ser total e contínua, de modo a lhe

permitir interagir com previsibilidade e consistência.

LOCALIZAÇÃO E INSTALAÇÃO

Faça uma análise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma decisão sobre o

local a ser instalado sua empresa. Abaixo é apresentado um modelo com vários fatores para

que se possa fazer uma classificação pelo grau de importância. A escala é de um a cinco em

ordem crescente, com 5 sendo o valor mais favorável para sua empresa.

Através do preenchimento do quadro, você poderá ter um melhor direcionamento quanto as

vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.

Fatores 1 2 3 4 5

Área comercial movimentada

Área para vitrines

Bom acesso rodoviário

Concorrente mais próximo

Entrada de serviço para entregas

Estado do imóvel

Facilidade de entrada e saída

Facilidade de estacionamento

Fluxo de tráfego

Histórico do local

Localização da rua

Melhorias exigidas na locação

Passagem de pedestres

Preço do aluguel

Serviços urbanos

Taxa de ocupação do local

Tempo de contrato do aluguel

Transporte público

Zoneamento adequado

O quadro acima poderá ser aplicado para diversos locais e após a definição, justifique abaixo os

motivos que o levaram a esta decisão.

A escolha do local e o espaço físico onde você pretende instalar seu negócio é uma decisão

muito importante para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infra-estrutura

necessária a seu negócio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o

seu crescimento.

Defina um layout para suas instalações.

A alocação e distribuição de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines,

prateleiras, depósitos e outros) em suas instalações também são importantes para a integração

das atividades a serem executadas para a conquista de níveis de produtividade satisfatórios ao

seu negócio. O benefício que um bom arranjo físico (layout) pode trazer é, por exemplo: uma

maior facilidade de localização dos itens por parte do cliente, um fluxo mais ágil dos materiais,

uma disposição mais adequada, etc.

CONSUMIDOR

Qual o seu mercado potencial?

Mercado potencial significa identificar seu público principal – para quem você pretende produzir,

vender, prestar serviços, etc. (região, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta análise pode

ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuação, nível de faturamento,

comércio, indústria), pode ser atendida pelo produto/serviço. Deve-se priorizar os mercados

identificados.

Dimensione seu mercado principal.

As informações quanto ao raio de atuação da empresa, tamanho de mercado, número de

clientes/clientes potenciais dentre outras variáveis, podem ser obtidas através da consulta em

bancos de dados, de censos econômicos e demográficos, publicações especializadas do setor,

associações comerciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo federal, estadual e

municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.

O setor possui sazonalidade no consumo?

A sazonalidade está ligada diretamente a variação da demanda dos produtos/serviços da

empresa. Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de vendas no período de verão e uma

queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais frios. Ao conhecer as

oscilações que seus produtos/serviços possam sofrer em determinadas épocas do ano, o

empresário deve pensar em alternativas para resolver o problema (Exemplo: inserção de novos

produtos, promoção, etc.).

FORNECEDOR

Identifique seus fornecedores considerando sua localização, preço, forma e prazos de

pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mínimo de compra, etc.

Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a

melhor opção para suas necessidades.

6

Excelente

5

Muito Bom

4

Bom

3

Regular

2

Ruim

1

Muito Ruim

Item Seu

Fornecedor

Atual

Fornecedor

"A"

Fornecedor

"B"

Fornecedor

"C"

Fornecedor

"D"

Atendimento

Capacidade de Entrega

Condições de Pagamento

Facilidade de Acesso

Garantias dos Produtos

Localização

Lote Mínimo de Compra

Pontualidade de Entrega

Preço

Qualidade do Produto

Relacionamento

O setor possui sazonalidade no fornecimento de matérias-primas para produção?

Deve ser observado que a disponibilidade de matéria-prima durante os diversos períodos do ano

podem sofrer alterações. Logo, é fundamental que a empresa analise a possibilidade de

insumos substitutos para que não comprometa a sua cadeia de produção.

CONCORRENTE

Identifique quais são seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuição,

custos e preços de venda praticados, políticas de crédito e formas de divulgação.

O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa esteja atenta a todos os

acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode também auxiliá-lo na definição de

estratégias de atuação junto aos concorrentes.

6 5 4 3 2 1

Excelente Muito Bom Bom Regular

Ruim

Muito Ruim

Item Sua Empresa Concorrente

"A"

Concorrente

"B"

Concorrente

"C"

Atendimento

Atendimento Pós-Venda

Canais de Distribuição

Divulgação

Garantias Oferecidas

Localização

Política de Crédito

Preços

Qualidade dos Produtos

Reputação

PESSOAL

Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando número de empregados, cargos, salários e

encargos sociais esperados.

Nesta etapa deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificações de cada pessoa.

Inicialmente você deve fazer um organograma de sua empresa definindo claramente as funções

e linhas hierárquicas, isso com certeza o ajudará a definir o perfil das pessoas que irá contratar.

Defina o número de pessoas, quais serão seus cargos, funções e responsabilidades e

principalmente a qualificação exigida para realizar o trabalho a contento. Com estas

informações, você terá condições de procurar no mercado o profissional adequado às

necessidades de sua empresa aliado aos recursos disponíveis.

Cargo Quantidade Salário (R$)

Encargo Social

(R$) Total (R$)

         

         

         

         

         

Total        

PRODUTOS E SERVIÇOS

Relacione os produtos/serviços que serão oferecidos pela empresa e suas características.

Ao descrever o seu produto ou serviço, deverá deixar bem claro suas vantagens e benefícios.

Citar aspectos que levarão o consumidor a escolher o seu produto/serviço, em vez de outros

disponíveis no mercado. Deve-se aqui, estabelecer áreas de diferenciação. Listar as vantagens

de seu produto em relação aos concorrentes, tais como patente, registro de marca,

exclusividade, etc. Se no final, chegar à conclusão que a vantagem está do outro lado, registre

modificações que serão feitas para reverter este quadro. Lembre-se: o seu produto/serviço deve

ser melhor do que os dos outros.

Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade.

Para evitar ociosidade ou até mesmo desperdício de recursos, é importante que a empresa faça

um dimensionamento de suas instalações, volume de atendimento, número de funcionários,

dentre outras variáveis que poderão fazer parte desta análise.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis: liderança no custo e diferenciação.

Definir uma estratégia é fundamental para traçar um direcionamento do seu negócio. Essa

estratégia pode ser alcançada através de um controle efetivo dos custos ou até mesmo buscar

um diferencial no que se refere a qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia,

marketing, etc.

PLANO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO

Quais as estratégias de comunicação que serão utilizadas por você na divulgação de seu

negócio e/ou produtos/serviços?

Devem ser analisados os meios de comunicação (rádio, TV, mala direta, internet, carro de som,

“rádio poste”, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa irá utilizar, sua frequência e custo.

Descreva quais os canais de distribuição que você pretende utilizar.

A forma com que você vai levar o produto/serviço ao mercado irá influir no alcance do seu

cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A

empresa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos,

representantes, franquias, internet, etc.

Defina uma marca para sua empresa e/ou produtos/serviços?

Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu negócio. Ela

está associada a qualidade de seu produto/serviço, a credibilidade da empresa junto aos

clientes, enfim, consolida uma imagem no mercado. Você deve estar atento para sua facilidade

de pronúncia e de memorização, para fácil lembrança e associação com o produto/serviço.

Defina uma estratégia de posicionamento/imagem em relação ao mercado.

A ação visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforço

de marketing no sentido de associar o seu negócio às diversas características que são

atribuídas ao mercado. Exemplo: “empresa tradicional”, “empresa jovem”, “empresa de

vanguarda”, etc.

PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO

VIABILIDADE ECONOMICA E FINANCEIRA

1. INVESTIMENTOS

Relacione, quantifique e valore os investimentos necessários para a implantação do

empreendimento. Os principais investimentos são:

Terreno: descreva a localização da área, a metragem ( m² ) e o valor do imóvel.

Obras civis: discriminar por itens, tais como: terraplanagem, fundações, alvenaria,

instalações elétricas, hidro-sanitárias, esquadrias, etc...

Máquinas e equipamentos: discriminar os equipamentos identificando tipo,modelo,

fabricante, etc...

Instalações, Montagem e Fretes: discriminar as instalações complementares( ex.:

sistema de alarme, geradores e transformadores, portão eletrônico, etc.. ); o

desembolso com montagem das máquinas e equipamentos, inclusive despesas com

diárias e passagens de técnicos do fabricante;o gasto com fretes para transporte das

máquinas e equipamentos e outros bens.

Móveis e utensílios: discriminar o mobiliário e os utensílios necessários.

Equipamentos de informática: discriminar os equipamentos, identificando modelo,

fabricante, etc. inclusive softwares.

Veículos: discriminar os veículos identificando tipo,modelo, ano fabricação, marca, etc...

Projetos: discriminar os gastos com projetos de engenharia, estudos de mercado,

estudo de viabilidade econômica-financeira,etc...

Outras inversões: discriminar outros investimentos ( ex.: gastos com treinamento,

aquisição de manuais técnicos etc. )

Premissas de Cálculo

USOS

Caixa e Banco nº dias

(( custo total - depreciação ) / 360 dias x nº dias de caixa

mínimo )

Estoques

Estoque de materias-prima nº dias

( valor de materias primas / 360 dias x nº de dias de estocagem )

Estoque de materias p/ embalagem nº dias

( valor de materias embalagem / 360 dias x nº de dias de estocagem )

Estoque de produtos/mercadorias nº dias

( valor de produtos ou mercadorias / 360 dias x nº de dias de estocagem )

Obs: na definição do prazo de estocagem deve-se levar em consideração o

prazo de entrega dos bens, ou seja começar a partir da colocação do pedido.

Financiamento das vendas

% de vendas a prazo %

Prazo médio de recebimento nº dias

(( valor total vendas x % vendas prazo) / 360 x prazo médio recebimento)

FONTES

Fornecedores

% de compras a prazo %

Prazo médio de pagamento nº dias

(( valor total compras x % compras prazo) / 360 x prazo médio pagamento)

Descontos de recebíveis ( duplicatas, cheques...)

% de vendas a prazo descontadas %

Prazo médio obtido nº dias

(( valor total vendas x % vendas descontadas) / 360 x prazo médio obtido)

Impostos

Prazo médio de pagamento nº dias

( valor dos impostos / 360 dias x prazo médio de pagamento )

em média o prazo de recolhimento dos tributos pode ser

de 15 dias

Salários e Encargos a Pagar

Prazo médio de pagamento nº dias

( valor dos salários e encargos / 360 dias x prazo médio de pagamento )

em média o prazo de pagamento pode ser de 15 dias

CONCLUSÃO

O Plano de Negócios por você desenvolvido não representa somente um instrumento de

planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, estar integrado a toda a empresa,

difundido e retroalimentado permanentemente com novas informações que possam contribuir

para o sucesso organizacional.

O planejamento também deve ser flexível a novas realidades, adaptável a novos paradigmas,

sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e não efetivo.

Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser

evitado. O plano de negócios, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá ajudá-lo, entre

outras coisas, na tomada de decisões, assim como a não se desviar de seus objetivos iniciais.

O Gerente como Gestor do Negócio

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Palavras : 600 

por : DaLuzCamilli

Autor : J.L.Meinberg

Publicado em: outubro 15, 2007

O Gerente como Gestor do Negócio de Vendas sabe criar e gerir processos que venham a

identificar e atrair talentos. Seu problema maior não é na falta de um vendedor e sim como

aproveitar os talentos identificados e cadastrados. Estabelece um programa inteligente de

recrutamento e seleção, reflexo de sua forma de liderar pessoas. Sabe gerir processos de

gestão dos talentos, estabelecendo de forma clara os objetivos desejados, avaliando os

resultados individuais e o desempenho em relação ao grupo, buscando um processo de

melhoria constante. Sabe ser gestor de oportunidades de mercado, estabelecer prioridades no

presente e para o futuro, conseguindo com isso gerenciar os resultados imediatos e preparar a

organização para o futuro. Nas contas estratégicas é um ferrenho construtor de parcerias, uma

forma eficaz de estar frente a frente ao maior número possível de oportunidades de negócios.

Sabe usar os melhores sistemas de suporte à gestão. Tem como certo as melhores analises dos

resultados de vendas em geral e de cada um dos vendedores de sua equipe. Utiliza para isso,

com conhecimento profundo, sistemas baseados em tecnologia da informação tais como:

Sistema de informação de mercado, da empresa, dos clientes, dos produtos, da concorrência e

da gestão do negócio de vendas. Sabe utilizar e faz bom uso da troca eletrônica de dados por

meio de ferramentas estáticas (baseadas no escritório) e dinâmicas (notebooks handhelds, etc.)

com o uso da portabilidade. Proporciona, com isso, uma gestão de vendas com a atualidade e

agilidade necessárias para um ambiente de mercado cada vez mais competitivo. Sabe como

desenvolver as diferentes formas de capacitar sua equipe: Programas em sala de aula e prática

no campo. Sabe definir os melhores programas em grupo ou mesmo para um vendedor,

individualmente. É um ótimo instrutor pela sua experiência, conhecimento e habilidade em

transmitir conceitos e praticas que podem aplicados imediatamente e que venham a se

transformar em razão de sucesso de seus liderados.

Para que serve o gestor? Fazer você render feliz

10 de novembro de 2004, 0:00

Quem trabalha precisa de estímulo, motivação, valorização e reconhecimento, senão não

vai produzir tanto quanto poderia. Esse papel cabe ao gestor, que na prática assegura o

retorno sobre o investimento.

Por Ivone Rocha

Depois da crise de 1929, quando se estabeleceu a relação capital e trabalho, as organizações

passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho. Se a crise provocou desemprego e

mal–estar a empresários e profissionais, também serviu para assinalar os princípios vigentes até

então e quebrar o paradigma da administração, que precisava ser reformulada.

As empresas passaram a buscar maior eficiência e para conquistá–la era preciso voltar–se aos

elementos humanos que dela faziam parte. Essa preocupação com o capital humano ficou

comprovada pela criação de vários campos das ciências humanas para compreender melhor o

funcionamento da psicologia do trabalhador.

Na avaliação da produtividade no trabalho, fatores humano e material deveriam ser

considerados. O trabalho braçal e mecânico necessitava, além de profissionais em excelentes

condições físicas, de condições sociais, psicológicas, culturais e intelectuais.

Essa constatação está baseada na teoria do australiano Elton Mayo (1880–1949), que foi

professor em Harvard. Em 1923 ele se voltou para a questão da rotatividade de pessoal e queda

de produtividade. A partir dos anos 20 percebia–se nas empresas americanas o que se

convencionou chamar de “spleen industrial”, ou seja, um abatimento moral dos trabalhadores,

com perda de interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia.

Entre 1927 e 1929, Mayo desenvolveu experimentos junto a grupos de trabalhadores da área de

montagem de relés de uma indústria americana. A experiência se baseava na alteração de uma

variável da condição de trabalho, com iluminação, pausas, jornada de trabalho, enquanto outras

permaneciam constantes.

Como a produtividade aumentava tanto no grupo experimental quanto nos outros, a conclusão

foi a de que fatores físicos influenciam menos a produção do que os emocionais. O simples fato

de mostrar, pela presença dos cientistas e pelas experiências, que havia interesse pelas

condições dos operários nas fábricas, incentivava–os a se interessar novamente pelo trabalho.

Isso comprova que para conceituar uma organização industrial como sistema social, alguns

problemas de gestão podem ser reformulados. Os profissionais com cargos de chefia,

independentemente do tipo de liderança que exerçam, muitas vezes são vistos de forma

separada de seu ambiente social e de sua vida pessoal e acabam sendo tratados

essencialmente como “homens econômicos”.

Eu faço agora uma analogia desse estudo de Mayo com o trabalho intelectual, que é o que mais

se sobressai, atualmente, no mercado e o mais valorizado em termos financeiros, sobretudo do

profissional de internet que necessita que as idéias fervilhem, pela agilidade do negócio e

grande concorrência.

Entendo que, muito mais do que o trabalhador braçal e mecânico, o intelectual precisa de

estímulo, de motivação, de valorização e de reconhecimento, os quais o gestor tem grande

responsabilidade na conquista. Em organizações pequenas e/ou familiares, costuma–se dizer

que a empresa tem a cara do dono. Esse mesmo conceito há nas grandes corporações, só que

em cada departamento, ou seja, a equipe tem a cara do gestor. Se o gestor motiva e estimula

haverá sempre profissionais satisfeitos e engajados aos objetivos. Dependerá “antes” dele

(gestor) o retorno sobre o investimento.

Embora pareça que estamos discutindo o óbvio, muitas empresas, preocupadas com o

atingimento de metas, acabam esquecendo–se dessas questões.

Isso significa que as idéias que levam a bons resultados não precisam ser do gestor. Ele nem

precisa ter idéias. Ele precisa estimulá–las, assimilá–las e conduzi–las à solução de um

problema. Ele precisa, isso sim, valorizar cada idéia ou iniciativa de sua equipe e apontar o

responsável. É isso o que fortalece a equipe e a faz cada vez mais dinâmica e com pré–

disposição em apresentar os melhores resultados. Quem mais ganha com isso? O próprio

gestor.

E, como fatores emocionais têm influência no trabalho, é imprescindível que todos se conheçam

(uns aos outros). Não é por acaso que em várias organizações, especialmente as européias,

tanto o profissional de RH quanto o gerente ou diretor da área procuram saber como é a vida

pessoal do possível contratado, se ele é casado, solteiro, se mora com a família, se tem filhos,

como é sua relação com a família, com os amigos etc. Isso cria um relacionamento mais

próximo, de afetividade, e vai refletir diretamente no trabalho desenvolvido, ou seja, em uma

melhor produtividade.

O que é um gestor de negócios?

Apesar da tecnologia ao serviço do cliente permitir que as empresas transacionem entre si sem

quase nenhuma intervenção humana directa, a Trocamais valoriza o serviço personalizado. É

atribuido a cada cliente um gestor de negócios, que terá de entender o negócio do cliente e o

sector onde este se insere.

Ao gestor de negócios também compete; educar o cliente nas permutas, promover o cliente,

obter “new business”, assistir numa transacção e prever as necessidades do cliente.

Como pensa um empreendedor?

Quanto mais estudo a ciência e a arte de vendas mais acho que um bom profissional da área é,

na verdade, um empreendedor. Por isso, tenho passado cada vez mais tempo dedicando-me a

essa área também. E um dos trabalhos mais interessantes sobre empreendedorismo foi feito por

Saras Sarasvathy.

Em 1997, Sarasvathy, professor da Universidade de Washington, começou a recorrer aos EUA,

entrevistando líderes empresariais. “Como você começou?”, perguntava ele. “Quais problemas

enfrentou? Como os resolveu?”. Em 2001, publicou os resultados da sua pesquisa em um

trabalho intitulado: What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial (O que faz empreendedores

empreenderem). O trabalho provocou um verdadeiro rebuliço nas escolas de administração e

negócios, pois questionava frontalmente todas as teorias existentes sobre a decisão racional na

qual se baseia, hoje, o ensino da gestão.

Segundo Sarasvathy, atualmente são ensinados procedimentos e métodos de racionalidade

causal. O pensamento moderno do management estratégico pode ser sintetizado assim:

“Estude as tendências de mercado. Veja quais são as oportunidades no futuro. Estabeleça uma

meta. Para terminar, administre com eficiência os meios a sua disposição para alcançar essa

meta”. O mundo dos negócios está impregnado até a medula desse tipo de racionalidade.

Entretanto, Sarasvathy alerta que não é assim que pensam os empreendedores. Seu processo

de raciocínio não é de causa, mas sim de efeito. Ao encarar um projeto, um empreendedor

conta com três ferramentas: suas capacidades pessoais, as habilidades adquiridas pela

educação e seus contatos pessoais (que alguns chamam de network). Com recursos tão

limitados, é implausível imaginar que alguém nessas condições diga: “Daqui a dez anos quero

ser o maior fabricante de parapipocas do Brasil. Como administrarei os recursos que tenho

disponíveis para alcançar esse objetivo?”.

Segundo a “teoria do efeito” do professor Sarasvathy, o que realmente acontece é o contrário.

Um empreendedor começa olhando em volta e dizendo: “Bom, eu tenho isto aqui (recursos). O

que consigo fazer com eles?”. Assim – nesse processo –, as metas vão se modificando

continuamente, conforme também mudam as circunstâncias. Ou seja, o pensamento do

empreendedor é guiado pela máxima: “Na medida em que posso modificar o futuro, não preciso

tentar prevê-lo”. Aqui se resume toda a diferença. Para Sarasvathy, o empresário de êxito não

tenta prever quais serão os mercados mais rentáveis – pensa apenas em termos de efeito.

Empreendedores acreditam que o futuro ainda não foi escrito e ele pode ser modificado pela

ação humana. Então, para que gastar tanto tempo criando modelos abstratos tentando prevê-lo?

Empreendedores não tentam prever o futuro – eles ajudam a moldá-lo.

Da mesma forma, há anos tenho defendido que os bons vendedores pensam como o McGyver.

Olham em volta, dizem: “Bom, isto aqui é o que eu tenho disponível”, arregaçam as mangas e

criam seus próprios resultados. É isso que separa os campeões do resto – criatividade com foco

na solução de problemas e uma força de vontade cujo poder vem da crença indiscutível de

poder escrever seu próprio futuro. “A vida é a soma das nossas escolhas”, disse um filósofo. É

assim mesmo que pensa o empreendedor de sucesso e também os campeões de vendas.

Os erros mais comuns dos empreendedores

Continuando o artigo "Os erros mais comuns entre empresários e empreendedores, confira por

tópicos, quais são os erros mais comuns:

1) Você é, REALMENTE, um empreendedor?

Perguntinha interessante não é mesmo? O que é SER um empreendedor?

Será que garra, força de vontade, determinação e ALGUMA experiência são as características

mais importantes do empreendedor? Bem, com certeza tudo isto ajuda, mas você..... Precisa ter

outros atributos e características para poder ser chamado de “EMPREENDEDOR”, vamos ver

algumas?

1.1 ) EXPERIÊNCIA PESSOAL

A primeira característica, se é que podemos chamar assim, é a EXPERIÊNCIA. Qual a sua

experiência no negócio que você quer abrir ou já tem? Ela é suficiente? Será que você não teria

que estudar mais alguma coisa para, realmente, ter a experiência necessária para ter o seu

próprio negócio. Será que você já sabe tudo o que precisa para poder ser dono do seu próprio

“NARIZ”, como dizem por ai?

Você terá que ter experiência em: administrar pessoas e empresas, compradores e

fornecedores, bancos e financeiras, planejamento e organização, etc... Você já tem tudo isto?

1.2) EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Além de tudo o que já mencionamos acima você tem experiência no RAMO DE ATIVIDADE que

quer trabalhar ? Domina 100% tudo o que precisa ou vai aprender com os erros? Você sabe

calcular todos os custos envolvidos no seu produto ou mercadoria ou serviço? Você sabe “fazer”

o preço de venda? Você conhece todos os impostos, contribuições, taxas, emolumentos e

encargos da sua empresa? Você sabe quais são todas as obrigações legais (federais, estaduais

e municipais) da sua empresa para poder “COBRAR” tudo isto do seu contador ? Você sabe

quais são as suas RESPONSABILIDADES como empresário para atender TODA a legislação

do país (mesmo que o serviço seja terceirizado a responsabilidade é do EMPRESÁRIO) ?

1.3) EXPERIÊNCIA FINANCEIRA

É lógico que principalmente neste tema o EMPREENDEDOR tem que ser craque. Afinal os

CONTROLES FINANCEIROS de uma empresa é que irão gerir e garantir, de certa forma, que o

empreendimento de certo. Um bom controle, rápido e eficaz, irá proporcionar ao empresário

mais tranqüilidade. Como um bom EMPREENDEDOR que você é deverá conhecer MUITO

BEM: Contas a Pagar, Contas a Receber, Fluxo de Caixa, Controle de Estoque, Custos,

negociação com bancos, ser bom em cálculos financeiros, fazer uma contabilidade básica de

sua empresa (mesmo que você tenha um contador terceirizado para outros serviços), saber o

que são despesas fixas e variáveis, calcular impostos e contribuições, etc...

1.4) EXPERIÊNCIA COMERCIAL

De nada adianta toda a experiência em outros setores se você não tiver o TINO comercial, para

compras e vendas. Este tipo de coisa pode já nascer de dentro de você, mas se não este o seu

caso, poderá estudar e se aprimorar neste setor, bem como nos demais. Mas será muito

importante você conhecer tudo a respeito de: saber comprar/vender, saber calcular os custos,

saber calcular o preço de venda, saber de quem comprar, quando comprar, ou para quem

vender, qual o público alvo do seu negócio, você conhecer bem o ramo é fundamental para que

isto aconteça.

1.5) TOMADA DE DECISÕES

Como você é? Estuda, analisa e depois toma as decisões ou, simplesmente, faz o que lhe vem

na “telha” de imediato?  Como você age frente a decisões que tem que ser tomadas de

imediato? Pensa 10 vezes sobre o assunto rapidamente ou determina de improviso,

tempestivamente? Você está preparado para isto?

1.6) RISCOS

Como você sabe durante a existência da empresa você irá enfrentar diversos riscos: de

colaboradores, de compras, de vendas, de situações embaraçosas, de fiscais, de parceiros,

etc... Nem todas as pessoas têm a mesma forma de agir e de pensar. Como empreendedor

você sabe que terá que correr todos estes riscos e enfrentar os desafios de maneira tranqüila e

com segurança. Sobreviver a estas instabilidades será um grande desafio que você já terá que

ter disposição para isto. Muitas vezes as coisas não saem como queremos ou desejamos, isto

acontece sempre, o que você deve fazer é ter persistência e confiança em tudo o que for fazer.

É sempre uma boa oportunidade aprender com os eventuais erros.

1.7) INICIATIVA

Todo empreendedor deve ter iniciativa, fazer pesquisas, analisar e concretizar tudo o que for

possível. Tudo estará intimamente ligado a realização do seu negócio e, conseqüentemente, a

sua independência como empresário. Determine todos os passos que terá que dar, de

preferência no PLANO DE NEGÓCIOS, para que a sua atuação como empreendedor

empresário seja laureada de sucesso. A ambição é sempre necessária no empreendedor, é um

caminho longo e difícil, mas se você tiver iniciativa, for dinâmico e ágil o caminho será fácil.

1.8) CURIOSIDADE E VISÃO

Um outro pequeno grande detalhe e característica do empreendedor de sucesso. A curiosidade

e Visão. Seja qual for o seu ramo de atividade você deve acompanhar o mercado e “visitar” seus

concorrentes, saber quais são as novidades, novos produtos, novas técnicas, novas tecnologias.

Você deve estar atento a todas oportunidades de novos negócios que poderá incorporar o seu,

a qualquer tempo.

Não se canse de procurar, tenha em mente que, a qualquer tempo, pode surgir uma idéia nova

e você poderá tirar um bom proveito disto.

1.9)ORGANIZAÇÃO

Você é organizado? Sabe organizar as coisas? Sabe organizar uma empresa? Estas e outras

perguntas relacionadas à organização você terá que se fazer. Aonde guardar tal documento?

Como vamos organizar o estoque?

Qual será o fluxograma de cada serviço que faremos internamente e externamente ? Como

vamos organizar os colaboradores? Quais serão os horários da empresa e dos sócios? A

organização abrange, na realidade, toda a empresa e todas as pessoas, veja se está preparado

para organizar tudo de maneira que fique funcional e eficaz para todos, inclusive você mesmo.

1.10)    LIDERANÇA

Vamos direto ao ponto: você é um LIDER? Tem todas as características de um LIDER? Sabe

“comandar” todas as pessoas que estão envolvidas com você?

Ser  LIDER é ser capaz de organizar, planejar, redirecionar esforços, manter a Motivação dos

seus colaboradores, coordenar, etc... você tem tudo isto ? Você sabe que é você que terá que

implantar a filosofia de trabalho ? Fazer com que todos tenham um bom relacionamento

interpessoal ? Você saberá dar liberdade e autonomia a todos para que a sua empresa possa

viver bem ?

Sabe que terá que escutar a idéia e algumas sugestões de todos que trabalham COM você para

que alcance o sucesso ?

1.11)    CAPACITAÇÃO

Muitas vezes nos deparamos com escolhas na vida que não sabemos para onde ir, neste caso,

qualquer caminho serve. Mas hoje em dia você tem muitas possibilidades de aprender, de se

capacitar para exercitar o empreendedor que já existe em você. Se você tem internet procure

fazer alguns cursos de empreendedorismo, procure saber mais sobre o assunto. Faça alguns

cursos de especialização na área que você escolhe, mesmo que já conheça bastante, se

atualize. Você pode procurar, também, o SEBRAE de sua cidade ou na internet, para te ajudar.

Eu mesmo já fiz 5 (cinco) cursos do SEBRAE pela internet, todos gratuitos, e posso dizer, com

certeza absoluta, que são excelentes. Todos têm uma linguagem muito simples e são bem

práticos para o aprendizado, além disto os instrutores ou coordenadores de cada cursos são

excelentes profissionais, te ajudam em tudo o que precisar, vale a pena. Por outro lado você

pode, também, visitar o site www.parceirodosempresarios.com.br onde terá 56 cursos, em cd, a

sua disposição para aprender

cada vez mais, com a vantagem de poder estudar e se aprimorar na hora e no lugar que quiser.

Existem diversos outros sites para o empreendedor, basto procurar que, com certeza, você vai

encontrar muitos. Visite cada um deles, tire dúvidas, faça o downloads de modelos, livros e

muito material interessante para o seu aprimoramento. Você poderá, também, se associar a

alguma entidade que o represente como uma Associação Comercial ou Clube de Lojistas, as

mesmas sempre tem alguma coisa a te oferecer de bom. Você só tem a ganhar com isto.

1.12)    O SONHO: OPORTUNISMO ou ACHISMO

Por que você resolveu montar um negócio? É simplesmente um sonho ou você vislumbrou uma

oportunidade no mercado? Você ACHA ou TEM certeza de que o SEU negócio vai dar certo por

que viu um outro que não está trabalhando bem? Ou se para aquele “cara” deu certo, pra mim

também vai dar? Ou se está todo mundo trabalhando com isto (Pizzaria, Lava Rápido, Vídeo

Locadora, etc...) é porque este negócio dá dinheiro? Ou ao contrário de tudo isto: você fez uma

pesquisa de mercado, identificou uma oportunidade excelente, fez um estudo completo da

concorrência, identificou todos os possíveis clientes, seu produto é muito bom, tem um

diferencial que irá revolucionar o mercado e tem certeza de sucesso. Estes são fatores

primordiais para que o seu negócio, seu sonho, seja concretizado, já pensou nisto?  Se não

pensou agora é a hora, não perca tempo, faça o que tenha que fazer com o pé no chão, com

certeza de que, com muito trabalho e esforço próprio, o seu sonho pode virar realidade.

1.13)    TRABALHAR PARA VIVER OU VIVER PARA TRABALHAR

São duas coisas bem distintas. Em uma você terá um ramo de negócio que te fará escravo do

tempo. Existem alguns ramos de atividade (Bar, Lanchonete, Pizzaria, Restaurante, Mercado

(mercadinho, quitanda), Açougue, etc...) que farão com que você não tenha horário ( isto inclui,

sábados, domingos e feriados ), Pense: é isto mesmo que você quer ? Você sabe que terá que

deixar a família de lado? Não acompanhar o crescimento dos seus filhos ?  Não ter tempo para

viajar, nem mesmo com a sua família ? Férias, então, nem pensar ...

Na hora de escolher o que vai fazer já tem que pensar em tudo isto.... o quanto ou o que da sua

pacata vida como empregado você vai ter que esquecer ? vai ter que deixar de lado ? Pense

bem em tudo isto e, se possível, escolha um ramo de negócio onde você não vai ter que

sacrificar muito o seu tempo, tente administrá-lo de forma que sobre tempo para você e sua

família, afinal de contas, a melhoria de vida se dá se estiverem todos juntos, usufruindo do

sucesso que vocês alcançarem. Saiba escolher o ramo.

Tenha em mente que você terá que ter tempo para gastar o dinheiro que você vai ganhar, senão

não vai adiantar nada pois você não poderá aproveitar isto com a sua família.

GESTÃO DE NEGÓCIOS

APRESENTAÇÃO

A realidade empresarial hoje é caracterizada pela velocidade, mudança e resultados.

Desempenhar uma função de gestão numa empresa ou organização exige do profissional um

conjunto amplo de competências, experiência e conhecimento. As decisões de sucesso são

fruto da preparação do gestor que muitas vezes se vê diante verdadeiros cenários de

adversidade e que, num curto espaço de tempo, tem de decidir.

Dentro deste contexto, o Curso de especialização ‘’Lato sensu’’ em Administração , com linha de

formação em Gestão de Negócios se justifica pela sua proposta de proporcionar aos

participantes um conjunto de conhecimentos que favoreçam o desenvolvimento de

competências intelectuais, organizacionais, metodológicas, sociais, comportamentais e políticas

que os conduzam a uma visão integrada das atividades que compõem e direcionam a uma

Gestão de Negócios de Classe Mundial, independentemente da organização onde está inserido

este gestor, propiciando uma atuação profissional capaz de provocar mudança, já que o quadro

que se apresenta não tem sido considerado satisfatório.

Para compreender os complexos fatores que se relacionam com a Gestão de Negócios, é

necessário analisá-la a partir de diversos enfoques, percebendo as incidências sociais,

econômicas, organizacionais, gerenciais, culturais, etc. que podem ser contributivas nos

processos de gestão.

JUSTIFICATIVA

O mundo dos negócios – que constitui o principal motor do desenvolvimento da economia de

nações e de organizações está gradativa e continuamente apresentando profundas mudanças e

transformações que o tornam cada vez mais complexo, turbulento e imprevisível face ao

formidável conjunto de fatores e agentes intervenientes. Além do mais, as tradicionais fronteiras

nacionais estão sendo ultrapassadas por uma intensa rede mundial de negócios que se amplia

continuamente e se traduz em globalização e forte competição mundial. Isso tudo faz com que

nações e organizações passem a enfrentar novos e diferentes desafios jamais vistos e que

ultrapassam a tradicional formação profissional de seus gestores. O enorme descompasso entre

as exigências do mundo globalizado e as habilidades e competências tanto dos gestores como

das organizações e empresas esta gradativamente ganhando dimensões assustadoras.

A realidade empresarial hoje é caracterizada pela velocidade, mudança, competição sustentável

e resultados. Desempenhar uma função de gestão em uma empresa ou organização exige do

profissional um conjunto amplo de competências, experiência e conhecimento. As decisões de

sucesso são fruto da preparação do gestor que muitas vezes se vê diante verdadeiros cenários

de incerteza e de adversidade e que, num curto espaço de tempo deve tomar decisões rápidas

e acertadas. Dentro deste contexto mutável e complexo o Curso se justifica pela sua proposta

de proporcionar aos participantes um conjunto de conhecimentos que favoreçam o

desenvolvimento de competências intelectuais, organizacionais, metodológicas, sociais,

comportamentais e políticas que permitam conduzi-los a uma visão integrada das atividades que

compõem e informam a Gestão Organizacional, propiciando uma atuação profissional capaz de

provocar mudança, melhorias e desenvolvimento, já que o quadro que se apresenta na

realidade não tem sido considerado satisfatório.

Nesse imenso cenário, a Gestão de Negócios representa atualmente uma importante área do

conhecimento humano tão premente para nosso país e para nossas organizações e empresas

em função da globalização do mundo dos negócios e da inserção do Brasil na comunidade das

nações mais avançadas, tendo em vista a intensa competitividade e o fabuloso e incessante

fluxo planetário de produtos e serviços.

Para compreender os complexos fatores que se relacionam com a Gestão de Negócios é

necessário analisá-la a partir de diversos enfoques, percebendo as incidências sociais,

econômicas, organizacionais, gerenciais, culturais, tecnológicas etc. que podem ser

contributivas aos processos de gestão.

O desenvolvimento de inteligências e competências em Gestão de Negócios faz parte da

contribuição que o Instituto Chiavenato de Educação – estreitamente aliado a EADCON –

pretende prestar como parte de sua responsabilidade cívica e social.

História e Evolução da Administração

por nelson batista de sousa

Publicados 26/11/08

Administração

Avaliado:

nelson batista de sousa

FORMAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. Curso de Atualização em: ÉTICA -

FACULDADE GETULIO VARGAS RECURSOS HUMANOS - FACULDADE GETULIO VARGAS

REPRESENTAÇÕES E CONSULTORIA COMERCIAL PARA EMPRESAS. GESTÃO

COMERCIAL. GESTÃO DE PESSOAS. ANALISE E MOTIVAÇAO DE EQUIPES. ADM E

GESTÃO TRADE MARKETING. ANALISE E ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO.

GESTÃO EQUIPES COMERCIAIS. ELABORAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E ANALISE DE

CAMPANHAS DE PRODUTOS E PROMOÇÕES. ANALISE E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS

DE TERCEIRIZAÇÃO PALESTRAS PAR

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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO.

Vamos falar um pouco sobre a história da Administração. Seu surgimento, evolução e idéias

durante o passar dos anos. Como era e como se entende hoje a Profissão de Administrador de

Empresas.

A história da Administração surgiu a muitos séculos atrás, mais precisamente no ano 5.000 A.C.,

na Suméria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara

resolução de seus problemas práticos, então surgi a arte e o exercício  de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um sistema econômico que não poderia ter-

se operacionalizado sem uma administração publica sistêmica e organizada. Em seguida, na

China de 500.A.C., a necessidade de se ter um sistema organizado de governo para o império,

a Constituição de Chow, com 8 (oito) Regras de Administração Publica de Confúcio,

exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração, (1-O Alimento,

2- O mercado, 3- Os Ritos, 4- O Ministério do Emprego, 5- O Ministério da Educação, 6- A

administração da Justiça. 7- A Recepção dos Hospedes, 8- O Exército).

Apontam-se ainda outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram

administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, (Prelado é a autoridade

eclesiástica que, na Igreja Católica, tem o encargo de governar ou dirigir uma Prelatura ou

Prelazia. É o ordinário da Prelatura, designam-se, além do Romano Pontífice, os Bispos

diocesanos e os outros), já na Idade Média, destacando-se como administradores natos.

Na Alemanha e na Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de

professores e administradores públicos chamados de Fiscalistas ou Cameralistas. Os

mercantilistas ou fisiocratas franceses,valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das

reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. 

Na evolução histórica da administração, duas instituições de destacaram: a Igreja Católica

Romana e as Organizações Militares.

A Igreja pode ser considerada uma organização mais formal, mais eficiente da civilização

Ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos,

a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e

exercendo influência, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiéis. 

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos

exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de

poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da

atualidade.

 O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no

final do séculos XVIII e se estendeu o longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.

Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas,

chamou-se REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.

 

A revolução Industrial teve inicio na Inglaterra, com a invenção da maquina a vapor por James

Watt, em 1776. A aplicação da maquina a vapor no processo de produção provocou um enorme

surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A

revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É

a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima.

A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados de petróleo, como as

novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria prima.

 

E a moderna administração surgiu em resposta as duas conseqüências provocadas pela

Revolução Industrial:

a-) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma

administração cientifica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

b-) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa

concorrência e competição no mercado.

O difícil é precisar até que pontos os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do

inicio da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

No inicio do século XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou

os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA e o estudo da ADMINISTRAÇÃO como

CIÊNCIA.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor

preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar

seus objetivos, a máxima produção com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção

cientifica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase

na eficiência. Talvez, surge aí, isso segundo o meu entendimento, também as relações

humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento

da organização e o alcance dos objetivos traçados por ela.

Nas considerações da ADMINISTRAÇÃO CINETIFICA de Taylor, a organização é comparada a

uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é

fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada,

desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em

conseqüência da divisão de tarefas que são executadas de maneira monótona e repetitiva e

finalmente, a administração cientifica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos

interesses particulares das empresas.

 

Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bíblia dos organizadores do trabalho:

PRINCIPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, que tornou-se um Best Seler no mundo

inteiro.

Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de

racionalização, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE

TOTAL, ocorrido ao longo do pós- guerra.

 

Propostas básicas de TAYLOR, as 5 funções essenciais da GERENCIA ADMINISTRATIVA:

 

1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vão ser

alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir

as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à

operacionalização das outras funções.

2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe-se que

as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como

administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de

participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

3-Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,

financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

4-Controlar-Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as

atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das

atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as

regras estabelecidas e ditadas.

5-Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das

atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Apesar das decorrências negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de

TAYLOR acarretaram não se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme

avanço para o processo de produção em massa.

 

Paralelo aos estudos de TAYLOR, HENRI FAYOL que era francês, defendia princípios

semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto altos

executivos europeus estudavam os métodos de TAYLOR, os seguidores da, ADMINISTRAÇÃO

CIENTIFICA, só deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando  ela foi publicada nos USA. O

atraso na difusão generalizada das idéias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do

pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. FAYOL relacionou 14 princípios

básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, são eles:

 

1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os

operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.

2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que

teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

3-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando

contra-ordens.

4-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para

grupo de atividades com os mesmos objetivos.

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os

funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer

sobre os interesses individuais.

7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria

organização.

8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser

centralizadas.

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de

autoridade fixa.

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e

cada coisa em seu lugar.

11-Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a

devoção de cada funcionário à empresa.

12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre

desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14-Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da

equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que

defendam seus propósitos.

As cinco funções essenciais da gerencia administrativa defendida por TAYLOR, já conhecidas e

estudadas nas escolas de administração, são os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida

por FAYOL. Essa teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado

e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA,

desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Traçando um paralelo entre a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA ,de TAYLOR e a

ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA de FAYOL conclui-se que:

Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a

empresa privilegiando as tarefas da organização.

 A ênfase dada por TAYLOR era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e

máxima divisão de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a

adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

 Na história da evolução da ADMINISTRAÇÃO não podemos esquecer uma contribuição muito

importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES

HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas idéias com

o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o

movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase

concentrada nas PESSOAS.

 Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o

desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia

pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do

Experimento de HAWTHORNE, já estudado e discutido nas escolas de administração.

Em 1932, quando essa experiência foi suspensa j[a estavam definidos os princípios básicos da

Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração

social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações

interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

 A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-se em integrar

todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX

WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se

tenha o máximo de eficiência.

 Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou

a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interação com o meio ambiente que o

envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa

teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente

externo, à medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças da empresa e na sua

administração. O chamado Fator externo.

 Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO

e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução e desenvolvimento da ciência da

ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e

obras de seus seguidores até nossos dias.

Os Sistemas de Gestão Empresarial

Uma Visão Compreensiva

1. Conceitos

ERP (Enteprise Resource Planning) ou Planejamento de Recursos Empresariais são sistemas

de informações transacionais (OLTP) cuja função é armazenar, processar e organizar as

informações geradas nos processos organizacionais agregando e estabelecendo relações de

informação entre todas as áreas de uma companhia. [Cardoso, 01/01/2006]

ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por um software

multi-modular, que tem por objetivo auxiliar o gestor de uma empresa nas importantes fases do

seu negócio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manutenção de

estoques, interação com os fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de

produção [Mizushima, 11/04/2007]

2. Principais Funções

Para Nascimento (17/09/2008), o ERP é um sistema de informação que permite às empresas

automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo diversas

áreas da organização; compartilhar dados e uniformizar processos de negócios; produzir e

utilizar informações em tempo real. As principais áreas de aplicação dos sistemas ERP são:

Finanças e controles (contabilidade financeira, contas a pagar, contas a receber,

tesouraria, ativo imobilizado, orçamentos, contabilidade gerencial, custos, análise de

rentabilidade);

Operações/logísticas (suprimentos, administração de materiais, gestão da qualidade,

planejamento e controle da produção, custos de produção, previsão de vendas, entrada

de pedidos, faturamento, fiscal, gestão de projetos); e

Recursos humanos (recrutamento e seleção de pessoal, treinamento, benefícios,

desenvolvimento de pessoal, medicina e segurança do trabalho, remuneração (salários),

folha de pagamentos).

O principal objetivo é agilizar o fluxo de informações entre essas áreas. Embora sejam

áreas distintas, várias informações são comuns entre elas, não havendo necessidade de serem

inclusas diversas vezes e em diferentes pontos no sistema. [Nascimento, 17/09/2008]

3. O Surgimento dos ERPs

3.1 Histórico

Segundo Araújo (17/10/2008), ao final da década de 50, quando os conceitos modernos de

controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente era baseada

nos grandes mainframes. A automatização era cara, lenta e para poucos.

No início dos anos 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional

geraram os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de

materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles surgiram já na forma de conjuntos de

sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o

planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos

produtivos.

A década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais

baratos e fáceis de usar – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e

logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning

ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades

como mão-de-obra e maquinário. Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela

abrangência de controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de

sistemas ganhou essa denominação.

Uma datação interessante é 1975, ano no qual surgiu a empresa alemã SAP (System

Analyse and Programmentwicklung). Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a

história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.

3.2 Necessidade da criação dos ERPs

Cardoso (28/12/2007) diz que no início da automação nas empresas, os sistemas eram

desenvolvidos para atender a requisitos específicos das diversas unidades de negócio, plantas e

departamentos. Por ex., o departamento de planejamento da produção utiliza um sistema

próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Deste modo, a informação era dividida entre

diferentes sistemas.

Os principais problemas desta abordagem são a dificuldade de obter informações

consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema.

Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um

sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de

negócio das empresas.

4. Funcionamento

ERP (Enterprise Resource Planning) é uma arquitetura de sistemas de informação modulares

com banco de dados, centralizado e integrado, que melhora a aquisição, controle, fluxo e

disponibilização de dados da organização. Os módulos são adquiridos em forma de pacotes

comerciais de software com a finalidade de dar suporte às operações de uma empresa:

manufatura, vendas, marketing, RH, logística, finanças, etc. Os módulos podem ser adquiridos

para atender a áreas específicas até atingir a toda organização. [Cardoso, 01/01/2006]

Pereira (17/03/2007) diz que o sistema integrado coleta dados dos principais processos

de negócios e os armazena em um único arquivo de dados abrangente, e podem ser usados por

outros setores da empresa. As informações, que anteriormente eram fragmentadas em sistemas

distintos, podem fluir sem descontinuidade através de empresa, de modo que possa ser

compartilhada pelos outros processos da organização.

Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que

suportam diversas atividades das empresas. Os dados utilizados por um módulo são

armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos. As

funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete

uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. [Moyses,

21/03/2007]

5. Implantação

5.1 Processo de Implantação

Conforme diz Mizushima (11/04/2007), para flexibilizar sua utilização em um maior número de

empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a

solução genérica possa ser customizada em um certo grau.

Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos

da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes,

os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se

aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a

seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada

empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais

sejam agregados com o tempo.

Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que

o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a

customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas.

Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar

seus requisitos específicos e adotar processos genéricos.

Segundo Moura (05/01/2007), a implementação constitui a segunda etapa do ciclo de

vida de sistemas ERP, embora o termo seja, normalmente, utilizado para representar o ciclo de

vida completo. A implementação de um sistema ERP pode ser definida como o processo pelo

qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Ela envolve a

adaptação dos processos de negócio ao sistema, a parametrização e eventual customização do

sistema, a carga ou conversão dos dados iniciais, a configuração do hardware e software de

suporte, o treinamento de usuários e gestores e a disponibilização de suporte e auxílio. Esta

etapa contempla as tarefas que vão desde o término da elaboração do plano de implementação

até o momento do início da operação.

A etapa de implementação é, sem dúvida, a mais crítica de todas. As dificuldades decorrem

principalmente do fato dela envolver mudanças organizacionais e que implicam em

alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos e transformações

nas relações entre os diversos departamentos. É importante que estas quatro mudanças

conduzam à otimização global dos processos da empresa em contrapartida à otimização

localizada de atividades departamentais. Do porte e complexidade dessa mudança e dos

conflitos que ela pode causar entre os envolvidos decorre a necessidade de intensa

participação e comprometimento da alta direção da empresa nessa etapa e de garantir a

comunicação entre todas as equipes envolvidas.

5.2 Custos de Implantação

Para Xavier (16/11/2006), há vários fatores que afetam os custos e a média pode se alterar a

medida que os detalhes das organizações (tamanho, área de atuação, etc) são apresentados.

Depende também da ferramenta adquirida que difere muito entre diversos fabricantes. A escolha

da ferramenta não deve ser baseada no custo, mas sim nos requisitos organizacionais. []

Os principais custos de implantação de um sistema ERP envolvem aquisição de

hardware, software, profissionais envolvidos, serviços (treinamentos e consultorias externas), e

custos internos de adaptações em instalações físicas, instalação do software, sua manutenção,

atualização e otimização do software.

Embora diferentes empresas optem por diferentes maneiras de implementação e níveis

de orçamentos para os projetos, de acordo com pesquisas realizadas, diversos custos poderão

não ser bem estimados, dentre eles:

1. CUSTOS DE TREINAMENTO: é o item mais exclusivo com relação aos custos

envolvidos na implantação de um sistema ERP, pois seu orçamento inicial sempre se

encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento são altos porque os

recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova série de processos, além

da nova interface de software.

2. CUSTOS DE INTEGRAÇÃO E TESTES ENTRE O PACOTE ERP INSTALADO E OS

OUTROS SOFTWARES CORPORATIVOS EXISTENTES NA EMPRESA: Esta solução

pode ser baseada em personalização do ERP, ocasionando custos não estimados no

orçamento inicial.

3. OS CUSTOS DAS CONVERSÕES DE DADOS: estão relacionados às informações

corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em

aberto e outros que serão migrados dos sistemas existentes para o novo sistema, pois

geralmente ocorrem problemas no processo de adequação às necessidades e modelos

exigidos pelo ERP.

4. CUSTOS COM HORAS DE CONSULTORIA: quando não planejados pelos usuários,

tornam-se extremamente difíceis de estimar.

5. CUSTOS COM PESSOAL: sabe-se que o sucesso da implantação de um sistema ERP

depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento

aprofundado do negócio, e as mais brilhantes, com conhecimento de tecnologia da

informação. O software é demasiado complexo e as mudanças no negócio são drásticas,

tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de

pessoal gerando custos não mensurados. Infelizmente, as empresas não planejam a

atuação destes recursos humanos no período pós-implantação, e acabam tendo que

contratar novos colaboradores logo após o início de operação do ERP.

Um dos grandes enganos que a gerência pode cometer é esperar que a empresa recupere

os valores gastos com a implantação do sistema ERP tão logo a aplicação seja instalada e

operacionalizada. A maioria das empresas não obtém retorno do investimento enquanto não

executar a solução por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negócio que

foram afetados pelo sistema. [Santos, 04/08/2007]

O retorno de investimento em ERP é quase sempre no médio ou longo prazo. Porém,

para que haja realmente retorno há que se utilizar efetivamente o sistema nos processos e

negócios da organização. [Xavier, 16/11/2006]

5.3 Tempo de implementação

A sua implantação não possui um tempo médio, o tempo dependido para implantação depende

das necessidades da empresa/organização. O importante é que se gaste o tempo necessário

para que o ERP funcione eficientemente, com o mínimo de falhas possíveis e toleráveis para a

organização. [Modesto, 22/03/2007]

6. Vantagens e Desvantagens

Para Ribeiro (04/11/2007), a implantação de um ERP representa muito mais "prós" do que

"contras" em uma empresa. Isso porque os únicos "contras" são: o alto preço pago para

desenhar os processos e implantá-los e a dificuldade e atrasos logo após o início das atividades

com o novo sistema. Por outro lado existem diversos "prós", como por exemplo: maior eficiência,

facilidade na obtenção de informações, integração entre os processos de todas as áreas,

facilidade na extração de indicadores de controle e resultados e obtenção de balanço diário.

Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:

Eliminar o uso de interfaces manuais

Acelerar o fluxo de dados na empresa, integrando em tempo real

Redução de custos Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da

organização (eficiência)

Garante a disponibilidade da informação de suporte à tomada de decisão

Otimizar o processo de tomada de decisão

Delega as decisões nos níveis convenientes, mantendo o controle de gestão adequado

Minimizar o tempo de resposta a clientes e fornecedores

Eliminar a redundância de atividades

Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado

Reduz as incertezas do lead-time

Algumas das desvantagens da implementação de um ERP numa empresa são:

A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada

Altos custos que muitas vezes não comprovam o custo/benefício

Dependência do fornecedor do pacote

Adoção de best practices aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas

de um segmento

Cortes de pessoal, que gera problema social

Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das

informações do módulo anterior, por exemplo. Por conta disso, as informações têm que

serem constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real (on

line), ocasionando maior trabalho.

Excesso de controle sobre as pessoas, o que aumenta a resistência à mudança e pode

gerar desmotivação por parte dos funcionários. [Macedo, 25/04/2007]; [Modesto,

22/03/2007]

O ERP ajudar no processo de planejamento empresarial, pois reúne os diversos

processos de negócios de uma empresa em uma arquitetura de informação única e

integrada com banco de dados centralizado, assim os gestores têm uma visão mais

sistêmica e real de sua organização o que facilita muito o processo de planejamento

empresarial. [Pereira, 14/03/2007]

Além disso, o ERP pode facilitar o planejamento estratégico da organização,

armazenando, processando e organizando as informações geradas nos processos

organizacionais agregando e estabelecendo relações de informação entre todas as áreas

de uma companhia.

O ERP promove a integração dos diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a

automação e armazenamento de todas as informações de negócios. Ao controlar e entender

melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar a ponto de

otimizar e tornar eficiente o processo de produção. A tomada de decisões também ganha

uma outra dinâmica, com a integração promovida pelo ERP. Portanto percebe-se que com o

ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o

evento, com isso as decisões estratégicas são formuladas mais facilmente, ajudando como

um todo o planejamento estratégico da organização. [Moyses, 30/05/2007]

7. A importância da utilização dos ERP’s

Conforme Moyses (25/04/2007) afirma, entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de

ERP propicia a uma corporação, sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, agora

monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio

e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos

dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com

que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real,

ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação

para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados

orgânicos, integrados e não redundantes.

Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco

de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma

mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final

alocado no estoque da companhia. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o

processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar,

diminuir gastos e repensar a cadeia de produção.

Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia é que com uma melhor

administração da produção, um investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode ser

repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as

etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar a ponto de produzir de forma

mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica

parado no estoque.

A tomada de decisões também ganha uma outra dinâmica. Imagine uma empresa que

por alguma razão, talvez uma mudança nas normas de segurança, precisa modificar aspectos

da fabricação de um de seus produtos. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas

e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo

almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que pode assim ter informações para

mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos

tempo do que seria possível sem a presença do sistema.

Entre os avanços palpáveis, podemos citar o caso de uma indústria média norte-americana

de autopeças, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a

entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficiência na data prometida para envio

do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferença

notável: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias

caiu para minutos e até segundos. Esse é apenas um exemplo. Porém, de acordo com a

empresa, é possível direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo

prioridades que podem tanto estar na cadeia de produção quanto no apoio ao departamento

de vendas como na distribuição, entre outras.

Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e

menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda

do pacote de sistemas.

8. Futuro

Santos (04/06/2007) relata que dentre as principais tendências e novidades incorporadas pelos

principais fornecedores de ERP, pode-se destacar:

1. Foco nas Empresas de Pequeno e Médio Porte (Small/Middle Market): Atualmente,

especialmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de sistemas ERP é o

composto por empresas de pequeno e médio portes. Algumas empresas fornecedoras

de ERP realizaram parcerias com outras empresas (muitas vezes brasileiras) para

realizar vendas através de outros canais, procurando aumentar, assim, sua

capilaridade. O valor a ser cobrado de uma empresa de pequeno e médio porte não

será o mesmo de uma empresa de grande porte, decorrendo deste fato uma tendência

de queda nos atuais níveis de preços dos sistemas ERP.

2. Internet: Uma grande tendência entre os fornecedores de ERP é a gradual

incorporação de módulos que possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a

prática do comércio e outras práticas empresariais, por meio eletrônico (e-business).

Outra funcionalidade que está sendo agregada aos sistemas ERP são os módulos de

e-procurement, que visam auxiliar os departamentos de compras e os processos de

cotações, realizando a procura por fornecedores pela Internet, e dando suporte a todo

este processo.

3. Business Intelligence (BI): é um termo genérico para aplicações, plataformas,

ferramentas e tecnologias que suportam o processo de exploração de dados de

negócio e análise de suas correlações e tendências. Aplicações de BI conferem às

empresas meios para coletar e preparar dados com o objetivo de facilitar a geração de

relatórios, análises e tomada de decisão. É inegável, portanto, a sua importância,

sendo que todos os principais desenvolvedores de ERP ou já implementaram

ferramentas de BI, ou as estão implementando.

4. Supply Chain Management (SCM): ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, é o

nome do recurso que permite a integração de uma empresa com as demais

organizações envolvidas no processo produtivo (clientes e fornecedores), buscando

otimizar o funcionamento como um todo, com reduções de custos e ganhos de

produtividade e qualidade. Todos os principais sistemas ERPs do mercado já

incorporaram funcionalidades relacionadas com a cadeia de suprimentos (Supply

Chain), vendendo a idéia que após a integração dos processos internos da empresa,

surge a necessidade de se integrar toda a cadeia. Estes recursos apóiam-se

fortemente na Internet, uma vez que com a evolução da globalização as relações

comerciais ultrapassam as fronteiras dos países, o que torna a Internet um meio de

comunicação extremamente barato e viável para este tipo de aplicação.

5. Customer Relashionship Management (CRM): Trata-se da operacionalização do

"DataBase Marketing", no sentido de, através da base transacional e de todas as

informações disponíveis sobre os clientes, realizar análises que permitam um

atendimento diferenciado, identificando necessidades e tendências de grupos de

consumidores, além de facilitar a fidelidade dos clientes. Os módulos de CRM podem

incorporar também a automação da força de vendas, atualizando "notebooks" ou

simples agendas eletrônicas, suporte ao "call center", telemarketing e vendas via

internet, entre outras funcionalidades. Módulos “plug-in”: A partir do banco de dados,

com os algoritmos adequados embutidos nos vários módulos disponíveis, será possível

utilizar as lógicas mais adequadas para sua manipulação, para as diversas realidades

encontradas de uma empresa que adote os sistemas ERP do futuro.

No futuro, os módulos migrarão para uma situação "plug-in"; por exemplo, se for

necessário um módulo com algoritmos de programação finita, o módulo se conectará a ele, e

fará uso da base de dados para gerar sugestões da ação mais adequada às necessidades

particulares em questão.

9. Conclusões Finais

O ERP como um sistema de gestão empresarial permite melhorias significativas no

planejamento, na execução e na conclusão de diversas atividades que são inerentes a uma

empresa, sendo ele um sistema que integra informações.

O ERP possui na sua composição uma base de dados única e módulos que podem

atender a todas as áreas de uma organização, coletando dados e centralizando-os em um único

sistema que possa ser compartilhado por outros processos da organização.

O ERP funciona como um grande banco de dados em que todas as informações geradas

nos processos organizacionais vão ser armazenadas e organizadas de modo a agilizar e a

otimizar atividades como, por exemplo, a tomada de decisões. É um sistema que proporciona

eficiência na execução dos processos de negócios, mas sempre com o auxílio de um gestor.

É inquestionável a colaboração que o sistema ERP trouxe para melhorias nas operações

de uma empresa agilizando o fluxo de informações entre as diversas áreas proporcionando uma

melhor gestão corporativa, mas o sistema por si só possui limitações quanto a tornar uma

organização verdadeiramente eficiente, possuir informações integradas não torna uma empresa

integrada, é necessário que se utilize o sistema eficientemente com o mínimo de falhas

toleráveis a uma organização, mas sempre auxiliando o trabalho do gestor e nunca substituindo-

o.

A Função Gerencial no Mundo Contemporâneo

A definição da função gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos,

permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se

aproximar de seu conteúdo. Ninguém logrou caracterizá-lo com exatidão; portanto, não se

aprendeu a avaliá-la corretamente.

A função gerencial contrasta com outras funções produtivas (técnicas e administrativas),

passíveis de definições claras sobre atribuições funcionais e que condicionamentos,

normalmente previsíveis e rotineiros.

Atualmente ja se aceita tratar a função gerencial como extremamente ambígua e repleta

de dualidades, cujo exercício se faz de forma fragmentada e intermitente.

Em primeiro lugar, a visão ordenada e tradicional de gerência fazia crer que o dirigente

era – ou deveria ser – um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e

supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a função

gerencial, mesmo nas grandes organizações consideradas eficientes, têm revelado que o lugar-

comum da gerência é exatamente o contrário.

A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu trabalho, informa que encontra

sempre uma carga inesperada de tarefas imprevistas, com reuniões, interrupções e trabalhos

administrativos intensos, descontínuos e de natureza variável. Sua atenção é constantemente

desviada por chamados diversos, o que fragmenta sua ação e torna intermitente o seu

envolvimento no processo decisório organizacional.

A maioria dos gerentes dedica-se intensamente à função, e preocupa-se com ela fora

dos horários normais de trabalho; leva problemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que

eles invadam o seu tempo de lazer.

Em segundo lugar, a visão ordenada do mundo organizacional implícita na própria idéia

de “organização”, induzida a se pensar a realidade administrativa como racional, controlável e

passível de se uniformizada. Essa visão tem se provado enganadora, pela constatação cada vez

mais freqüente de que a organização é, significativamente, uma realidade caótica.

Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os objetivos de sua

organização, e julgam-se preparados para alcança-los. Sentem-se surpresos, todavia, com a

natureza do processo decisório organizacional, ou seja, como fatores não – controláveis

conduzem o seu comportamento administrativo a formas diversas do desejado.

O dirigente é parte do processo decisório organizacional. Seu comportamento, como o

de qualquer outro funcionário, é determinado por fatores internos e externos à organização.

Valores, atitudes individuais, bem como experiência administrativa, são variáveis que

determinam o comportamento de um indivíduo, independente de decisões em questão. Por

outro lado, existem também condições específicas que influenciam apenas o comportamento de

um dirigente, tornando-o ilógico segundo a visão racional da decisão.

Por exemplo, um dirigente pode trabalhar intensamente em conversas externas e

internas, buscando informações desprovidas de impacto em decisões importantes da

organização mas que servem apenas para reforçar o prestígio e o poder do próprio dirigente. Da

mesma forma, reuniões internas podem servir menos para solução de problemas específicos do

que para reforçar lealdade, buscar consenso, soluções para pequenas disputas ou mesmo

acirrar outras sobre objetivos setoriais; pouco contribuem para o alcance dos propósitos da

organização.

Como as organizações são diferentes, para cada uma delas exige-se um novo

aprendizado. No entanto, existem comportamentos gerenciais comuns entre os dirigentes de

sucesso; pode-se dizer que esses comportamentos provêm de habilidades gerenciais típicas

que podem ser assimiladas.

Existem habilidades gerenciais que têm de ser conquistadas na experiência do dia-a-dia,

enfrentando-se as contradições e mutações da empresa moderna. Outras sistematizadas e já

em grande número podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam à gerência

como profissão.

O quadro a seguir sintetiza as crenças e as verdades mais comuns sobre o trabalho do

dirigente.

Mitos Verdades

1. Pessoa com status, autoridade e poder

tem sala importante em andar elevado.

Toma decisÕes rápidas, analisa

informações e supera obstáculos, confiante

e segura no sucesso das decisões (imagens

de super-homem”).

1. Pessoa com status às vezes duvidoso;

poder e autoridade dependente de

injunções contínuas e de informações

obtidas de várias maneiras. Negocia

assuntos diversos, ganhando e perdendo,

tenso, nervoso e incerto quanto ao

resultado das decisões.

2. Atuação baseada em ações ordenadas e

planejadas, num processo decisório

acentuadamente racional e impessoal.

2. Atuação baseada em ações

desordenadas e intermitentes, um processo

decisório marcado também por decisões

intuitivas e influenciadas por lealdades

pessoais e comunicações verbais face a

face.

3. Preocupação prioritária com políticas, 3. Preocupação prioritária com operações

diretrizes e desenvolvimento, futuro da

organização.

atuais e solução de problemas prementes.

4. Trabalho programado, com algumas

fases previsíveis e problemas antecipados

pra enfrentar contingências e superar

dificuldades.

4. Trabalho não-programado, em grande

parte imprevisível. Enfrentamento constante

de contingências e de problemas

desconhecidos.

5. Instrumentos de trabalho: objetivos,

planos, programas, metas, resultados e

prazos.

5. Instrumentos de trabalho: surpresa,

sustos, contingência, problemas.

6. Reúne-se para planejar e resolver

problemas.

6. Reúne-se para discutir as dificuldades

das rotinas e debater temas na presunção

de que poderá haver problemas.

7. Recebe informações fundamentais para a

decisão através de relatórios de

assessores, memorandos internos,

impressos de computadores e informações

orais em reuniões programadas.

7. Recebe informações fundamentais

através de um sucessivo e variado número

de contatos pessoais, por comunicação

verbal, telefonemas, bate-papos informais e

eu reunIões de última hora.

8. Comportamento formal e contemplativo. 8. Comportamento informal e interativo.

9. Trabalha com sistematização, afinco e

profundidade em número reduzido de

tarefas e informações mais importantes

para a tomada de decisão.

9. Trabalha assistematicamente, de forma

superficial e intermitente em um grande

número de tarefas, exercendo funções

diferentes no que se refere a cada tarefa.

10. Trabalho prospectivo, de médio e longo

prazo, orientado para soluções e integrado

com as diversas áreas da organização.

10. Trabalho restritivo, de curto prazo,

orientado a problemas e fragmentado no

que se refere às diversas áreas da

organização.

A Arte e o aprendizado da Gerência.

A gerencia é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter

resultados. Resultados que podem se definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem

de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante.

De um lado, pode-se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as

análise e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais

conseqüente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de

imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do

emocional e espontâneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gestão moderna em

ambos os sentidos.

Especialistas em técnicas administrativas são essenciais, mas não mais difíceis de se

encontrar no mercado de trabalho. Capacidade gerencial é mais rara, pois exige habilidades

mais complexas: capacidade analítica, de julgamento, de decisão e liderança e de enfrentar

riscos e incertezas. Além do mais, o mundo moderno exige dos dirigentes uma grande

capacidade de negociação entre interesses e demandas múltiplas e de integração de fatores

organizacionais cada dia mais ambíguos e diversos. Essa capacidade gerencial moderna só se

consegue através do aprendizado gerencial mais sistematizado. Não se trata de um processo

educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho a novos valores e alternativas.

A educação consiste num processo pelo qual o indivíduo adquire novos valores,

reconstrói sua experiência e aumenta o grau de compreensão sobre si próprio e sobre a

realidade em que vive. Assim, o processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de

uma indivíduo em contato com o mundo que rodeia

O aprendizado regencial envolve, portanto, quatro dimensões básicas: a cognitiva, a

analítica, a comportamental e a habilidade de ação (ver quadro 1)

Quadro 1. Significado e objetivo de habilidades gerenciais.

Tipo de habilidade Significado Objetivo

COGNITIVA Saber categorizar problemas

administrativos e ver

relações entre categorias.

Compreender o particular

através do conhecimento do

geral

Aprender sobre administração a

partir do estoque de

conhecimento existentes sobre

definições de objetivos e

formulação de políticas e as

idéias sistematizadas sobre

estruturas, processos, técnicas

e comportamentos

organizacionais

ANALÍTICO Saber a utilidade e a

potencialidade das técnicas

administrativas e adquirir

mais realismo, profundidade

e criatividade na solução de

problemas

A prender a decompor

problemas administrativos,

identificar variáveis

fundamentais, estabelecer

relações de causa e efeito na

busca de novas soluções,

objetivos, prioridades e

alternativas de ação.

COMPORTAMENTAL Comporta-se de forma

diferente do anteriormente

acostumado para obter

respostas comportamentais

mais consistentes com

objetivos de eficiência,

eficácia, satisfação e

segurança no trabalho

Aprender novas maneiras de

integração humana dentre

padrões alternativos conhecidos

e validades socialmente, como

novas formas de comunicação

de interação, grupal ou de

exercer ou lidar com poder e

autoridade

DE AÇÃO Desenvolver capacidade de

interferir intencionalmente no

sistema organizacional, ou

seja, de transformar

objetivos, valores e

conhecimento em formas

efetivas de ação.

Aprender sobre si próprio, sobre

sua função e sobre os objetivos

e condições operacionais de sua

organização. Desenvolver

comprometimento com a missão

socioeconômica

Pode-se dizer que o objetivo último de todo o aprendizado gerencial é fortalecer a

capacidade de ação dos dirigentes. Ter domínio cognitivo, analítico ou conhecer alternativas de

comportamento só faz sentido, na gerência, se esse domínio conduzir a uma ação mais eficaz.

No entanto, a habilidade de ação é aqui caracterizada como uma categoria à parte , não só para

enfatizar sua importância na gerência, mas sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou

atitude não leva necessariamente à ação.

Acumular conhecimentos e idéias sobre administração pode ser importante, mas por si

só à ação esperada ou desejada.

A ação gerencial é uma expressão individual de autonomia, de reflexão e segurança, de

conhecimento de si próprio e de seu papel na organização em que trabalha. Além do mais, a

ação reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecução de

uma missão. A habilidade da ação gerencial alia, portanto, toda a dimensão de segurança

fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos

horizontes.

A insuficiência do senso comum

Dirigente de grandes empresas ou instituições públicas trabalham hoje em áreas cada

vez mais interdependentes, de maior diversidade e escopo de ação, enfrentando problemas

continuamente mais complexos.

O pensamento corrente entre praticantes da gerência que não têm uma perspectiva clara

da natureza da função gerencial é de que os problemas administrativos de sua área –

alimentação, saúde, transporte ou petroquímica – são totalmente diferentes dos problemas de

outros setores. Ou, então, adquirem a visão do clássico senso comum sobre a função gerencial.

No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos problemas gerenciais, tendem a

afirmar que para entende-los e soluciona-los só vivendo, experimentando, tendo conhecimento

real por enfrenta-los na prática. Minimizam, assim, o aprendizado gerencial através de

conhecimentos sistematizados.

Em segundo lugar, na visão de senso comum sobre a função gerencial, presume-se que

indivíduos possuidores de algumas qualidades, tanto inatas quando adquiridas na vida

profissional, podem se tornar bons dirigentes. Reduz-se, assim, a escolha de dirigentes a uma

simples questão de seleção e lotação de pessoal, ajudando a reforçar a perspectiva de

inutilidade da formação e capacitação de pessoal para gerência.

Essas qualidades, apesar de importantes, na vida prática provam-se insuficientes para o

exercício da função gerencial. O quadro 2 sintetiza os mitos sobre a suficiência dessas

qualidades em contraposição a algumas realidades contemporâneas.

O crescimento, desenvolvimento e complexidade alcançados pela empresa moderna já

não comportam dirigentes cuja ação baseia-se exclusivamente no bom senso e em experiências

passadas. Torna-se necessário desenvolver a capacidade gerencial para responder a novas

demandas e necessidades.

A formação e o treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma oportunidade de

desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivíduo uma nova visão de si próprio, de sua carreira,

de seu futuro e de sua organização. A história da formação gerencial tem provado que a

aquisição de novas habilidades cria alternativas para o indivíduo em termos de carreira e de vida

do trabalho, além de contribuir para reforçar o poder, a liderança e o reconhecimento dos que já

são dirigentes.

Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais autoconfiantes e ajudam

a criar um clima organizacional de maior segurança e crença no êxito futuro.

Quadro2: Mitos sobre qualidades básicas e suficientes para o exercício de funções gerenciais.

Qualidades Mitos sobre a

suficiência

Padrões de

recrutamento

decorrentes

Realidades sobre a

insuficiência

BOM SENSO O bom senso é a

qualidade central do

gerente. A visão do

senso comum e a

experiência são

suficientes para a

administração

eficiente de uma

organização.

Pessoas razoáveis,

incapazes de riscos

indevidos e com

grandes experiências

de trabalho.

Bom senso e experiência

são requisitos para todas

as funções importantes. A

complexidade dos sistemas

organizacionais modernos

exige habilidades

gerenciais que ultrapassam

em muito as que podem ser

aprendidas pelo bom senso

e experiência.

AUTORIDADE DO

CARGO

A autoridade do cargo

é fonte de

legitimidade e poder

suficiente para

influenciar pessoas e

obter os

comportamentos

administrativos

desejados.

Pessoas hábeis no

uso do poder e da

autoridade e com

visão de mando.

O comportamento

administrativo de um

indivíduo é produto de um

conjunto imenso de fatores

internos e externos ao seu

meio de trabalho, grande

parte deles incontrolável

pela autoridade hierárquica.

QUALIDADE DA

DECISÃO

A qualidade técnica

da decisão política é a

base principal para

obtenção de

consenso e para

resposta adequada do

meio organizacional.

Implementação

eficiente é a

decorrência técnica e

natural da boa

decisão política.

Profissionais

capacitados e de

competência

comprovada no

exercício de funções

técnicas, típicas da

organização que

pretende dirigir.

A implementação é um

processo da mesma

natureza e passível das

mesmas influências

técnicas e políticas que a

formulação de diretrizes.

Capacidade técnica do

dirigente é importante, mas

a qualidade da decisão não

garante implementação

eficiente.

CONHECIMENTO O conhecimento da Pessoas experientes O conhecimento de

DE

PROCEDIMENTOS

BUROCRÁTICOS

“máquina

administrativa”, ou

seja, o domínio dos

procedimentos

administrativos

normalmente usados

em uma organização,

é suficiente para

alcançar os

resultados desejados.

no exercício de

funções burocráticas

e conhecedoras de

leis, normas e

procedimentos

administrativos

pertinentes.

procedimento burocráticos

é uma ajuda para ação

eficiente no status quo

administrativo, mas pouco

tem a ver com a

capacidade de decisão e

inovação que constituem as

habilidades gerenciais

modernas.

O Alvo do Aprendizado: Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nível

A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimensões clássicas

de gestão e substituído formas antes rígidas e precisas por formas ambíguas e flexíveis.

Fronteiras organizacionais, estrutura, especialização e até mesmo hierarquia adquirem

características de flexibilidade até há pouco desconhecidas ou não praticadas.

Essas alterações são provocadas pela própria evolução do meio social, econômico e

político em que se inserem as organizações de trabalho. Em função dessa evolução, pode-se

verificar que as organizações contemporâneas adquirem novidades como:

(1) Transações ambientais, isto é, contatos externos diversos de natureza estratégica com

públicos, clientelas e outras instituições antes concentrados no topo passam a ocorrer

em todos os níveis hierárquicos;

(2) A participação no processo decisório organizacional estratégico, antes limitada a

dirigentes e técnicos, passa a envolver funcionários de nível hierárquico mais baixo,

como pessoal de apoio, além de grupos organizados internos e externos;

(3) As estruturas organizacionais que favoreciam a tomada de decisão estratégica de forma

centralizada passam a sofrer pressões acentuadas para a descentralização, modulação

e atomização;

(4) Informação antes tratadas de forma cautelosa, restrita e até mesmo confidencial passam

a ser divulgadas amplamente no meio organizacional, tornando-se acessível a todos os

funcionários, além do pessoal externo.

Essas modificações, ao mesmo tempo em que tornam mais complexa a gerência de alto

nível, fazem com que gerentes de níveis intermediário e local tenham necessidade do mesmo

tipo de conhecimento gerencial, antes passado somente a dirigentes.

Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial

Gerência existe simplesmente porque existem atividades que um indivíduo não pode

fazer por si só. Necessita da cooperação de outros para uma ação coletiva na busca de um

objetivo comum. Para alcançar este objetivo, existem meios que podem ser previamente

identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. Portanto, gerência é o

exercício de uma atividade que:

- exige mais de uma pessoa para exercê-la;

- existe um objetivo comum;

- requer uma ação calculada ou uma racionalidade de meios para se alcançar os fins;

- necessita de cooperação e coordenação entre indivíduos, para que um não atue em

detrimento ou oposição ao outro.

Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de cooperação e maior a utilização

de tecnologias variadas e sofisticadas. Aliás, na maioria das vezes a atividade é exercida para

satisfazer a demandas e necessidades individuais, tratadas coletivamente e sempre através de

uma organização específica.

A organização do trabalho para a produção de bens e serviços é parte indissociável do

exercício da atividade administrativa no mundo moderno. A organização é uma unidade social

intencionalmente construída para atingir objetivos específicos. A idéia de ser conscientemente

construída e ter fins específicos deixa implícitos:

(1) o sentido de consentimento e cooperação humana que deve ser estruturado através de

formas diversas de atrair, manter e substituir pessoas em função de suas possibilidades de

contribuição;

(2) o sentido de racionalidade calculada que deve ser instituída através do planejamento, da

divisão do trabalho, da especialização, da definição de responsabilidades, do controle e da

coordenação.

A visão organizacional reflete não só a essência, mas a complexidade da administração

moderna: a interdependência de grandes sistemas organizacionais com o desempenho de um

imenso número de tarefas, em grande escala, e onde se exige a coordenação sistemática de um

grande número de pessoas em um ambiente de mudanças rápidas.

Nesse meio complexo, a gerência de alto nível adquire um papel fundamental e

insubstituível na articulação de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão

alcançados da maneira mais adequada. O exercício eficiente da função gerencial de alto nível

exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Assim, tendo em

vista o próprio conceito de administração analisado anteriormente, pode-se dizer que a função

gerencial de alto nível envolve a capacidade de:

- conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios

comunitários – público e clientelas (ESTRATÉGIA);

- agir, segundo etapas de uma ação racional calculada (RACIONALIDADE

ADMINISTRATIVA)

- tomar decisões, interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à

medida que surgem (PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL);

- reativar e reconstruir constantemente a idéia da missão e dos objetivos comuns,

conduzindo as pessoas à ação cooperativa desejada (LIDERANÇA E HABILIDADES

INTERPESSOAIS).

Cada um desses tipos de conhecimento administrativo – estratégia, racionalidade, processo

decisório organizacional e liderança – envolve o desenvolvimento de habilidades que não são

mutuamente exclusivas. Habilidades desenvolvidas para o exercício de uma função podem

coincidir com as de outra. No entanto, esses conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, são

complementares entre si e constituem o teor central da capacitação gerencial moderna.

Praticamente toda a produção de bens e serviços no mundo moderno é obtida através de

organizações com certo grau de complexidade. A compreensão dos processos organizacionais

de ação e decisão torna-se, portanto, extremamente importante para ação gerencial no meio

organizacional. E a essência do trabalho gerencial é fazer as organizações operarem com

eficiência e eficácia. Não é uma tarefa simples, pois exige conhecimentos e habilidades no trato

das questões sociais e técnicas que constituem os processos organizacionais.

Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimensões formais e previsíveis do

processo decisório organizacional, ou seja:

(1) as formas de divisão e especialização do trabalho, bem como de distribuição do

poder e autoridade para melhor utilizar recursos hierárquicos e de poder;

(2) a maneira de captar, processar a analisar informações externas e internas para

melhor agir na formulação de políticas, de estratégias organizacionais e na solução

de problemas;

(3) as alternativas de definição de processos seqüenciais interdependentes que levem

ao alcance de resultados, para poder atuar na coordenação e no controle;

(4) as formas comportamentais humanas – individuais e grupais – que se estabelecem

em uma organização de trabalho, para saber que ações gerenciais produzem

respostas comportamentais mais adequadas.

Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da

organização, os dirigentes devem se familiarizar com as dimensões do informal, do improvável e

do imprevisto que se passa no meio organizacional. Assim, é necessário que os dirigentes:

(1) conheçam os limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa para

saber considera-los na tomada de decisão;

(2) aprendam a avaliar e agir com base em informações ainda ambíguas, imprecisas e

pouco analisadas, para melhor enfrentar os riscos e incertezas inerentes ao

planejamento organizacional;

(3) adquiram grande capacidade de adaptação e de antecipação ao não-rotineiro, para

manter a coerência da ação organizacional na ocorrência de emergência e de

imprevistos;

(4) desenvolvam continuamente habilidades interpessoais para garantir maior eficiência,

lealdade e satisfação humanas no trabalho, obtendo um melhor equilíbrio no sistema

individual de contribuição/ retribuição.

Para todas as habilidades descritas acima existem conhecimentos acumulados e

sistematizadas, passíveis de serem transmitidos para o aprendizado gerencial. Grande parte

desses conhecimentos foi produzida nos últimos anos, o que revela a sua contemporaneidade e

aplicabilidade à época atual.

OSS

Sistemas de Suporte à Operação

As atuais redes de comunicação estão convergindo para um cenário em que a comunicação se

torna cada vez mais factível, praticamente em qualquer momento com qualquer lugar. O

mercado de produtos e serviços de conectividade – principalmente no âmbito corporativo –

ganha competitividade crescente, especialmente com a popularização de serviços gerenciados

e a intensificação da briga por novos segmentos, como pequenas e médias empresas. Também

não resta dúvida de que as demandas e exigências dos usuários finais estão cada vez mais

sofisticadas.

Nesse contexto, as prestadoras de serviços de telecomunicações (operadoras) deverão estar

preparadas para oferecer seus serviços com maior flexibilidade e com um grau mais elevado

de customização. Para isso, devem ser capazes de designar e ativar os serviços em prazos

mais curtos; cobrar de forma diferenciada (por meio de sistemas pré-pagos ou com base no uso,

em combinação com o convencional emprego de tarifas at, por exemplo); administrar o

inventário físico e lógico de forma otimizada; gerenciar a força de trabalho e os pedidos de forma

mais inteligente, sem falar na garantia de cumprimento de estreitos acordos de nível de serviço

(Service Level Agreement – SLA).

É nesse novo mundo que cresce a relevância do papel de uma suíte OSS (Operations Support

Systems ou Sistemas de Suporte à Operacão). O OSS é um conjunto de ferramentas de

software que permite a automação das principais tarefas de cunho operacional, fazendo com

que a operadora alcance ganhos de produtividade significativos, com a promessa adicional de

redução nos custos operacionais.

A esfera de ferramentas de software contemplada no conceito de OSS compreende todos os

sistemas que possam garantir o suporte necessário para que uma operadora disponibilize seus

produtos e serviços.

Normalmente, mais da metade dos custos de uma operadora advém das operações, e um a

nado ecossistema OSS é uma das chaves para a obtenção de maior e ciência e eficácia nessa

área.

Uma forma possível de categorizar os componentes do mundo OSS é apresentada a seguir,

em que se identificam os componentes mais básicos de um sistema de prestação de serviços de

telecomunicações: os estruturais e os processuais.

Os componentes processuais são as competências que podem se beneficiar

significativamente do emprego de ferramental OSS:

Planejamento e administração

Projeto, administração e planejamento de infra-estrutura de rede da operadora para atendimento

a determinados serviços e eventuais expansões.

Aprovisionamento de serviços

Ativação de um cliente na rede de serviços da operadora. Abrange não só o serviço de

conectividade propriamente dito, como também possíveis serviços agregados a ele (ex.: e-mail,

web-hosting etc.).

Serviço de monitoramento e garantia de entrega

Monitoramento de desempenho dos serviços, aliado a controle contínuo de sua qualidade

devido à potencial ocorrência de latência em transmissão, itter e perda de informações.

Sistema de cobrança

Atividades ligadas ao procedimento de faturamento e cobrança pelos serviços prestados pela

operadora.

Serviço de atendimento a clientes

Interface entre a operadora e o cliente quanto a aspectos relacionados com assinatura de

serviços, troubleshooting e cobrança.

A gestão do conhecimento e as tecnologias

de informação

Uma área emergente

Uma pesquisa sobre a implementação de modelos de gestão do conhecimento em empresas

europeias, publicada pela revista Information Strategy Online (www.info-strategy.com), ligada à

conceituada The Economist, apresenta algumas informações interessantes para reflexão. Para

73 % das pessoas pesquisadas - entre gestores e executivos - a gestão do conhecimento é

encarada como um conjunto de processos que define a criação, disseminação e utilização do

conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. Mesmo considerando o

estado quase embrionário em que a gestão do conhecimento se encontra nas organizações,

este percentual de concordância em torno de uma definição concreta, indica um

amadurecimento em relação ao tema.

Vale a pena lembrar que, pelo menos do ponto de vista académico, a gestão do conhecimento

representa um novo campo na confluência entre teoria da organização, estratégia de gestão e

sistemas de informação, lidando principalmente com os aspectos críticos para a adaptação e

sobrevivência da empresa, perante um ambiente de mudança crescente e descontínua. Para as

empresas mais inovadoras, o conhecimento colectivo é já reconhecido como uma competência

fundamental para o desempenho organizacional, baseando-se nas habilidades e experiências

individuais em relação ao trabalho realizado.

É comum encontrar, na literatura especializada, as questões da gestão do conhecimento

associadas aos conceitos de aprendizagem organizacional, reengenharia de processos,

corporações virtuais, novas formas de organização, educação para o trabalho, criatividade,

inovação e tecnologias da informação e comunicação (TIC). Para muitos autores, a gestão do

conhecimento é um ponto importante de confluência entre a cultura administrativa da empresa e

a tecnologia de informação que esta utiliza.

Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Online, 89 % dos entrevistados acredita que

o conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas críticas do conhecimento

apontadas pelos gestores europeus são as preferências e necessidades dos clientes, o

desempenho das organizações, a competitividade, as aplicações de tecnologia, o uso da

informação existente, os sectores e nichos de mercado e as regulamentações externas.

Assim sendo, a gestão do conhecimento tem uma importância crescente para as organizações;

e as tecnologias de informação e comunicação têm um papel fundamental no seu suporte.

Então, que papel é esse e quais as ferramentas úteis para a gestão do conhecimento?

O papel das tecnologias de informação

As organizações que se voltam para a gestão do conhecimento necessitam de uma abordagem

que veja a organização como uma comunidade humana, cujo conhecimento colectivo

representa um diferencial competitivo em relação aos seus mais directos concorrentes. É no

conhecimento colectivo que se baseiam as competências competitivas essenciais. Esse

conhecimento colectivo é aprimorado, criando-se redes informais de pessoas que realizam

trabalhos afins, pessoas que eventualmente estão dispersas em diferentes unidades de negócio.

O objetivo aqui é colocar em contacto grupos de profissionais expostos a classes de problemas

e tentativas comuns de solução que, através da troca de experiências e informações, aumentem

e refinem o conhecimento organizacional.

Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Online, os aspectos principais da gestão do

conhecimento, na visão dos gestores europeus entrevistados, são as seguintes: compartilhar o

conhecimento internamente, actualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento

para algum benefício organizacional, encontrar o conhecimento internamente, adquirir

conhecimento externamente, re-utilizar conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar

o conhecimento com a comunidade externa à empresa.

As tecnologias de informação têm um papel fundamental que muitas vezes tem sido

negligenciado ou mesmo passado desapercebido. As competências essenciais e o

conhecimento colectivo baseiam-se em informações de negócio - conhecimento e experiência -

que não necessariamente cabem ou se restringem, por exemplo, ao data warehouse da área ou

da empresa. O conhecimento colectivo pode até não existir fisicamente fora da cabeça dos

grupos de profissionais envolvidos.

A pesquisa citada mostra que,l na maioria das empresas, a responsabilidade pela gestão do

conhecimento não está centralizada ao nível dos órgãos de gestão, mas sim disseminada entre

as chefias intermédias, sendo muitas vezes vista como parte do trabalho de cada colaborador

da empresa. E para 83 % do universo pesquisado, a gestão do conhecimento não é uma pura e

simples extensão da tecnologias de informação.

Assim sendo, o desafio para essa área é identificar, encontrar e/ou desenvolver e implementar

tecnologias e sistemas de informação que apoiem a comunicação empresarial e a troca de

idéias e experiências; que facilitem e incentivem as pessoas a unirem-se, a participarem, a

tomarem parte em grupos e a renovarem-se em redes informais.

O desafio para a área de tecnologias de informação passa a ser migrar de uma posição de

suporte a processos para o suporte a competências. É preciso sair do patamar do

processamento de transações, da integração da logística, do workflow e do comércio eletrónico;

e agregar um perfil de construção de formas de comunicação, de conversação e aprendizagem

on-th-job, de comunidades de trabalho e de estruturação e acesso às idéias e experiências.

Nesse sentido, a empresa precisa de três items fundamentais: uma nova arquitectura de

informação que inclua novas linguagens, categorias e metáforas para identificar e desenvolver

perfis e competências; uma nova arquitectura tecnológica que seja mais social, aberta, flexível,

que respeite e atenda às necessidades individuais e que dê poder aos utilizadores; uma nova

arquitectura de aplicações mais orientada para a solução de problemas e para a representação

do conhecimento, do que somente voltada para as transações e informações.

O papel a ser desempenhado pelas tecnologias de informação é estratégico: ajudar o

desenvolvimento do conhecimento colectivo e da aprendizagem contínua, tornando mais fácil

para as pessoas - na organização - compartilharem problemas, perspectivas, ideias e soluções.

Para atingir esse objectivo, os profissionais de tecnologias de informação precisarão considerar

três aspectos essenciais.

As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focalizadas na criação de

mecanismos que permitam aos profissionais manterem contactos e não na captura e

disseminação centralizada de informação. As tecnologias de informação devem ser utilizadas

para facilitar a troca de experiências e o trabalho em conjunto e também para mapear e

acompanhar a participação de cada um.

Os esforços e iniciativas das áreas de TIC para a formação de comunidades de trabalho na

organização devem ser acompanhados por indicadores objectivos amplamente divulgados. O

desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos

resultados globais das áreas de negócio.

As ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser flexíveis e de fácil

utilização, dando a maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com

um mínimo de interferência da área.

As tecnologias úteis para a gestão do conhecimento são aquelas que propiciam a integração

das pessoas, que facilitam a eliminação das fronteiras entre unidades de negócio, que ajudam a

prevenir a fragmentação das informações e permitem criar redes globais para a partilha do

conhecimento. Isto é fundamental, por exemplo, para a criação de bases de dados de clientes e

para o conhecimento do comportamento do consumidor.

Em suma, as tecnologias de informação e comunicação devem ser utilizadas para facilitar as

actividades essenciais para a evolução da empresa, tais como a solução de problemas e a

inovação. Isso significa fornecer os meios para que as pessoas possam representar problemas,

desenvolver protótipos e criar soluções. As ferramentas, essas sim, devem ser flexíveis e fáceis

de utilizar por todos na organização.

Sistema de suporte à decisão

Sistemas de apoio à decisão é uma classe de Sistemas de Informação ou Sistemas baseados

em Conhecimento. Refere-se simplesmente a um modelo genérico de tomada de decisão que

analisa um grande número de variáveis para que seja possível o posicionamento a uma

determinada questão.

Decisão é uma escolha entre as alternativas existentes através de estimativas dos pesos destas

alternativas. Apoio à decisão significa auxiliar nesta escolha gerando estas estimativas, a

evolução ou comparação e escolha. O termo sistema de apoio à decisão tem sido utilizado de

diferentes formas (após a década de 80) e tem recebido diferentes definições de acordo com o

ponto de vista de cada autor. Finlay (1994) e outros autores definem o SAD de um modo geral

como “um sistema computacional que auxilia o processo de tomada de decisão”. Turban (1995)

define mais especificamente como “um interativo, flexível e adaptável sistema de informação,

especialmente desenvolvido para apoiar a solução de um problema gerencial não estruturado

para aperfeiçoar a tomada de decisão. Utiliza dados, provê uma interface amigável e permite ao

tomador de decisão ter sua própria percepção”.

Existe uma outra definição que se encontra entre estes dois extremos. Para Keen e Scott

Morton (1978), um SAD concilia os recursos intelectuais individuais com a capacidade do

computador em melhorar a qualidade da decisão (“SAD são sistemas computacionais que

apóiam os gerentes tomadores de decisão que são direcionados com problemas semi-

estruturados”). Para Sprague e Carlson (1982), SAD são “sistemas computacionais interativos

que auxiliam os tomadores de decisão utilizarem dados e modelos solucionados de problemas

não-estruturados”.

Em contraste, Keen (1980) diz que é impossível dar uma definição precisa incluindo todas as

facetas do SAD (“Não há definição de sistemas de apoio à decisão, somente de apoio à

decisão”). No entanto, de acordo com Power (1997), o termo sistema de apoio à decisão é muito

desgastado devido à sua utilização para definir muitos tipos de sistemas que dão apoio à

tomada de decisão. Ele ironicamente diz que muitas vezes nem sempre um sistema

computadorizado é um sistema transacional on-line (OLTP), algumas vezes você será tentado

em chamá-lo de um SAD. Como podemos ver, não há uma definição universal aceita de SAD.

Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial

SIG (Sistemas de Informação Gerenciais)

Fornece aos gerentes e tomadores de decisão informações para auxiliá-los a atingirem

as metas da empresa

Foco na eficiência operacional

Monitoramento

Controle

Tomada de decisão

Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial

Sistemas de Suporte a Executivos (SSE)

Atende o nível executivo/gerencial de uma organização

SIG e SAD

Atendem os gerentes de nível intermediário, que lidam com as questões

operacionais cotidianas e de curto prazo.

Questões que um SIG pode resolver

Qual o número médio de vendas no último ano?

Quais os produtos menos rentáveis da empresa?

Questões que um SAD pode resolver

Caso subíssemos o preço do produto em 5%, em quanto aumentaria nosso

lucro?

Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial

SIG (Sistemas de Informação Gerencial)

SAD (Sistemas de Apoio a Decisão)

SSE (Sistemas de Suporte a Executivos)

Servem diferentes grupos e interesses da empresa

Qual o impacto de se aumentar o salário dos funcionários em 10% no preço de

fabricação do produto?

Um SIG produz determinados tipos de relatórios

Relatórios Programados

Relatórios Sob-solicitação

Relatórios de Exceção

Um SAD também produz esses relatórios, mas também permite que o gerente faça

novas perguntas

Em um SAD, o gerente pode também intervir para mudar a maneira com que os dados

são apresentados

Flexibilidade de apresentações!

SAD - Características

Utilizado para a resolução de problemas mais complexos que os demais

Devem ser interativos, fáceis de usar e ter interface amigável

Devem acompanhar as principais tendências tecnológicas, sendo assim mais flexíveis e

adaptáveis a mudanças

Utilizam largamente recursos gráficos

Gráficos

Curvas de tendências

Tabelas

Desenhos

Manipulam grandes quantidades de dados

Obtém e processam dados de fontes diferentes

São utilizadas por usuários em todo o nível da administração

Gerentes

Funcionários

Executam análises e comparações complexas usando softwares avançados

Executam simulações de diversos cenários distintos

Mudam-se variáveis e verifica-se o impacto dessa mudança

Sistemas de Suporte Executivo (SSE)

É um tipo especial de SAD

Se destina a apoiar os executivos de alto nível na tomada de decisões estratégicas

São desenvolvidos sob medida para executivos individualmente

Os SAD não são destinados a um usuário em particular

Histórico

Antigamente, a alta administração geralmente deixava para assistentes e funcionários a tarefa

de encontrar e apresentar dados

Essa tarefa era caracterizada como simples trabalho burocrático

Com a Sociedade da Informação, o antigo trabalho burocrático passou a ser trabalho essencial

na empresa.

SSE

Ferramenta interativa que permite que o executivo focalize, filtre e organize dados

e informações de modo que possa fazer um melhor uso delas

Deve ser extremamente fácil de utilizar

Ser personalizada

Dar suporte a todos os níveis de tomada de decisão estratégica

Características dos SSE

Utilizam os recursos mais avançados em Tecnologia da Informação

Telecomunicações

Inteligência Artificial

Redes Neurais

Ferramentas de Banco de Dados

Ex.: Data warehouse

Facilidade de uso

Um dos recursos mais importantes de um executivo é o seu tempo

Desta forma, um SSE deve ser fácil de aprender e usar

Uma das idéias principais é a dos executivos da alta administração utilizarem o

sistema sem a necessidade de técnicos intermediários

Sistema de Suporte Executivo

Oferece recursos abrangentes de comunicação

Ferramentas de gerência de projetos

Ferramentas de pesquisa sobre dados do mercado

Taxas, banco de currículos integrado, etc.

Serviço de mensagens instantâneas entre a equipe e diversos outros gerentes

pelo mundo

Executam análises de dados mais sofisticadas

Executam simulações para verificar possibilidades relacionadas a decisões

executivas

Ex.: Verificar se uma fusão de empresas irá gerar um impacto positivo para uma

das integrantes

Administração

A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de

produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar

envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é

exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.

A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de

setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do

negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII.

Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é

resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de

educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços

dos seus subordinados para se desenvolverem".

As características do gestor

Entende-se como características do gestor, suas funções, habilidades e competências.

Segundo Araujo(2004), “as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como:

planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação

bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma

condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.”

Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e

quais são seus propósitos e seus objetivos” (ARAUJO, 169, 2004), ou como “ferramenta que as

pessoas e a organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação

específica do processo decisório.” (MAXIMIANO, 105, 2002).

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da

organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e

propósitos sejam alcançados.

Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de

traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às

pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito,

por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é

preciso para a realização da tarefa. (ARAUJO, 169, 2004).

Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que

facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento

das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.” (MAXIMIANO, 111,

2002).

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. “Meta(s)

traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência

essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam

alcançados.” (ARAUJO, 170, 2004).

Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, “o processo de execução

consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e

intelectual” (MAXIMIANO, 119, 2002).

E por último controlar, que “estando a organização devidamente planejada, organizada e

liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a

execução do planejado e a correção de possíveis desvios”(ARAUJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da

organização, são executadas em conjunto, ou seja, não pode ser trabalhados disjuntas.

Escola Estratégica Empreendedora

Introdução

Chegamos na Escola Empreendedora pertencente ao grupo das escolas descritivas definidas no

primeiro artigo, como as alicerçadas em processos de caráter cognitivo, intuitivo ou de

aprendizagem.

Aqui não existe uma figura seminal, emblemática como nas escolas anteriores, dado que a

formulação da estratégia resulta de um processo visionário calcado num “...líder único com

características intuitivas, de julgamento, experiência, sabedoria, critério”, o que “...promove uma

visão estratégica como perspectiva associada com imagens, senso de direção, isto é, visão”. A

estrutura segue as estratégias impostas pelo líder, sendo de subserviência à liderança e ao seu

modelo mental. O conceito central desta escola é a visão que tende mais a ser uma espécie de

imagem do que um plano estratégico articulado, deliberado em seu senso de direção e

emergente nos detalhes para que possam ser moldados durante o curso, caracterizando-se pela

flexibilidade.

A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na ‘teoria do oligopólio’ e

posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de “destruição

criativa”, algo como sendo o veículo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor é o

empreendedor, aquele que idéia o negócio, que implanta novas combinações, isto é – fazer

coisas novas ou que já estão feitas, contudo de maneira diferente.

Premissas

Resumimos brevemente a seguir, as premissas subjacentes à visão empreendedora da

formação de estratégia:

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção

a longo prazo, uma visão do futuro da organização.

2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado

na experiência e na intuição do líder. quer ele conceba a estratégia ou a adota de outros e a

interioriza em seu próprio comportamento.

3. O líder promove a visão deforma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal

da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.

4. Portanto, a visão estratégica é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a ser

deliberada e emergente - deliberada na visão global e emergente na maneira pelo qual os

detalhes da visão se desdobram.

5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder;

quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma

reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e

relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade

de manobra.

6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de

posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

Considerações

Aspectos de natureza pró-ativa, liderança personalizada, visão estratégica, senso de direção e

visão são os mais relevantes enfatizados pela Escola Empreendedora, posto que a formulação

da estratégia é calcada no comportamento de um único indivíduo e não se pode caracterizá-la

como um processo formal, pois que ela só existe na cabeça do líder, havendo pouca

participação do corpo gerencial, tolhendo o aprendizado e inibindo ações inovativas. Collins e

Porras (Built to Last, 1991) sugerem uma melhor opção que é a de “...construir uma organização

empreendedora do que se basear em um líder com visão” e que “...o papel do líder para

catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizada por meio de uma ampla

variedade de estilos gerenciais”.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A organização

A estrutura organizacional como parte da função administrativa

Principais contribuições para a organização:

• Identificação das tarefas necessárias;

• Organização das funções e responsabilidades.

Definição:

“A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo

através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até

a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado

permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes

compete para o atingimento dos objetivos organizacionais” (VASCONCELLOS;

HEMSLEY, 2000, p.3).

“Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa” (OLIVEIRA,

2001, p.85).

Estrutura Formal: é representada graficamente pelo organograma e planejada com a

intenção de organizar a corporação, em aspectos relacionados a responsabilidade,

autoridade, comunicação, bem como da atribuição das atividades.

Estrutura Informal: “[...] é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida

ou requerida pela estrutura formal. Surge da intenção social das pessoas, o que significa

que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto,

apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma” (OLIVEIRA, 2001,

p. 82).

ESTRUTURA INFORMAL

Uma forma de organizar e de distribuir a autoridade e responsabilidade de maneira que satisfaz

aos indivíduos dos grupos ou subculturas da organização;

Disputas pelo poder;

Os grupos se formam entorno de interesses em comum, e buscam atingir objetivos que

nem sempre estão em concordância com os objetivos da organização. Além disso,

surgem devido à interação proporcionada pela própria estrutura formal;

A necessidade e presença de líderes informais;

É um fenômeno que auxilia ou atrapalha a organização? De que maneira pode-se obter

controle sobre a situação?

Vantagens:

• Proporciona maior rapidez no processo;

• Reduz distorções existentes na estrutura formal;

• Complementa a estrutura formal;

• Reduz a carga de comunicação dos chefes;

• Motiva e integra as pessoas da empresa.

Desvantagens:

• Desconhecimento das chefias;

• Dificuldade de controle;

• Possibilidade de atritos entre as pessoas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Elaboração da estrutura organizacional

• Dinamismo e mudança;

• Instrumento que facilita o alcance dos objetivos.

Os principais objetivos da elaboração da estrutura organizacional, segundo Ackoff apud

Oliveira (2001, p.86):

• Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.

• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir

sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e

responsabilidades.

• Proporcionar aos empregados de todos os níveis:

Informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão

eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre seu desempenho real;

Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e as

metas empresariais; e

Motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

Tipos de estrutura organizacional

• Resultam das formas de departamentalização, a qual pode atender a critérios de

ser: funcional, clientes, produtos, territorial ou geográfico, por período, por

projetos, matricial etc.

• Características de uma estrutura tradicional (VASCONCELLOS; HEMSLEY 2000,

p.6):

Alto nível de formalização;

Unidade de comando;

Especialização elevada;

Comunicação vertical

Utilização de formas tradicionais de departamentalização.

Metodologia de desenvolvimento, implantação e avaliação da estrutura organizacional

• Permite contribuições dos funcionários da organização para a melhor

estruturação e distribuição de responsabilidade, autoridade e comunicação;

• Direcionada para o alcance dos objetivos organizacionais.

Fatores que influenciam a estrutura segundo Drucker apud Oliveira (2001, p.87):

• A natureza dos objetivos estabelecidos para a organização e seus membros;

• As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;

• A seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os

membros e clientes desejam ou necessitam;

• As funções administrativas a desempenhar;

• As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações

tecnológicas;

• As necessidades sociais dos membros da organização;

• O tamanho da organização.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Sistema de responsabilidade

Sistema de autoridade

Sistema de comunicações

Sistema de decisões

SISTEMA DE RESPOSABILIDADE

O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a essa obrigação

(VASCONCELLOS apud OLIVEIRA, 2001, p.90).

Aspectos básicos desse sistema:

• Departamentalização;

• Linha e assessoria;

• Atribuições das unidades organizacionais.

SISTEMA DE AUTORIDADE

“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar

ordens e requerer obediência, ou simplesmente, o direito de desempenhar um trabalho que foi

designado. A autoridade pode ser formal ou informal (JUCIUS, SCHELENDER apud OLIVEIRA,

2001, p.91).

A autoridade pode ser formal ou informal.

Hierárquica e funcional.

Aspectos relevantes para esse sistema:

Delegação;

Centralização e descentralização;

Níveis hierárquicos;

Amplitude de controle.

Blau e Scott apud Oliveira (2001, p.91) discutem que o dirigente leal possui maior êxito

nas influências destinadas aos subordinados.

Miranda e Mac-Dowell apud Oliveira (2001, p.92) defendem a existência de duas formas

de autoridade: o exercício singular, e o múltiplo.

Koontz e O’Donnell apud Oliveira (2001, p.92) apresentam as teorias sobre a origem da

autoridade, quais sejam:

• Teoria formal da autoridade;

• Teoria da aceitação da autoridade;

• Teoria da competência .

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO

“O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o

funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz” (VASCONCELLOS apud OLIVEIRA,

2001, p.94).

Aspectos considerados no sistema:

• O que, como, quando, de quem, para quem, por que, quanto;

• Esquemas de comunicação;

• Fluxo da comunicação;

• Custo da comunicação;

• Subsistema de procedimentos.

SISTEMA DE DECISÕES

Elaborado previamente, uma vez que auxilia a estrutura organizacional.

Os aspectos relacionados as decisões devem contemplar o alcance dos objetivos, a

caracterização do tipo de decisão tomada, o nível no qual ela será formulada/praticada,

as atividades demandadas, além das pessoas e cargos envolvidos.

Deve-se avaliar a questão dos níveis hierárquicos para

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator humano;

Fator ambiente externo;

Fator sistema de objetivos e estratégias;

Fator tecnologia.

Fator humano: é importante na medida em que os objetivos são alcançados por meio do

trabalho das pessoas.

Dentre os aspectos considerados necessários para o funcionamento da estrutura são:

• Conhecimento da estrutura;

• Valor;

• Motivação.

Fator tecnologia

• Avaliações sobre as influências do ambiente externo e o efeito sobre a estrutura;

• Avaliar o fluxo da informação, desde o monitoramento, registro e transmissão;

• Avaliar a comunicação com os stakeholders e monitoramento das informações

necessárias

Fator sistema de objetivos e estratégias

• Objetivo e estratégia norteadores da estrutura

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Nível estratégico de influência

Considera o planejamento de estratégias traçadas para a empresa interagir com o

ambiente externo da melhor maneira.

Nível tático de influência

• Consiste em focar apenas uma parte da empresa, a qual visa otimizar uma área

de resultado, que normalmente é uma área operacional.

Nível operacional de influência

• Responde pela criação, formalização e otimização de unidades por meio de

documentos escritos, utilizando metodologias e praticando o que foi estabelecido

no nível hierárquico superior.

Organograma

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.

Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum,

administrador de ferrovias, no ano de 1856.

Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as

relações de comunicação existentes entre estes.

Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas.

Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de

Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um

responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário,

governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico

definido.

Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente

entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e

a abrangência da atividade.

Tipos de organogramas

Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum

tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas

que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.

Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:

Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base

vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da

autoridade que o representa.

Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os

quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde

localiza-se a autoridade maior da empresa.

Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas

componentes de um grande grupo empresarial.

Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns.

Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem

definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em

relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o

posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e

os responsáveis por cada uma delas.

Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas

com cada unidade organizacional da empresa.

O funcionograma é uma variação do organograma com o acréscimo de informações sobre

a atribuição dos órgãos. O funcionograma é importante para que se possa conhecer melhor a

organização e como ferramenta de O&M para que se verifique:

Se alguma atribuição não é desempenhada na prática;

Se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições;

Se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o órgão;

Se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns sobrecarregados e outros com poucas

atribuições.

Com base nestas constatações deve-se reformular a distribuição das atribuições entre os

órgãos. É importante que na definição dos funcionários as atribuições sejam as efetivamente

entendidas e vistas como objeto pelos responsáveis pelo órgão e pelas pessoas que nele

atuam.

O funcionograma é um tipo de organograma que demonstra a descrição funcional de cada

órgão de uma organização, citando as atividades executadas por cada setor. O principal objetivo

do funcionograma é permitir uma melhor observação da distribuição de funções e atividades na

estrutura organizacional.

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

Departamento de Materiais

Realizar comprasAdministrar estoquePlanejar estoque

Departamento de Recursos Humanos

Recrutamento e seleçãoTreinamentoAdministração pessoal:

FreqüênciaPagamentoBenefícios, ...

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação

esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma

descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos

entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um

processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e

industrias para a organização de produtos e processos.

O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e

documentação de sistemas computacionais.

O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de

um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para

sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e

como ele flui entre os participantes deste processo.

Como existe uma parafernália de tipos e denominações de fluxogramas diferentes,

discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na solução dos problemas

processuais vivenciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Análise de Processos. Este

fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de blocos e do fluxograma

utilizado na área de processamento de dados.

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA TÉCNICADIRETORIA

ADMINISTRATIVA DIRETORIA FINANCEIRA

ASSESSORIA DE OSM

Confecção de organogramas e funcionogramasRacionalização de processos de trabalhoElaboração de instrumentos normativosElaboração de lay-outs e formulários

Como instrumento de múltiplas funções, o FAP, mediante sua representação gráfica, permite

visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases

operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.

A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e

profundo da situação atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável,

possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor

qualidade.

A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível das tarefas

individuais, forma o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. A atribuição de

partes do processo a membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que, de

outra forma, demandaria muito tempo.

Toda situação e/ou processo apresentará problemas específicos de mapeamento. Por

exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as atividades e

tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a

documentação determina como deve ser feito e como as coisas são feitas na realidade.

Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. Você

precisa entender pelo menos quatro destas técnicas para ser eficaz. São elas:

1. Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;

2. O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os

inter-relacionamentos detalhados de um processo;

3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou áreas;

4. Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.

Principais símbolos utilizados nos fluxogramas:

terminal:início ou final

Processamento ou operação

decisão

Fluxo de dados

Movimento ou transporte

documento

ORGANOGRAMA CLÁSSICO

ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO EM BARRAS

ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO SETORIAL

ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO RADIAL

ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO BANDEIRA

ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO LINEAR

ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO INFORMATIVO

Administração da Produção

Por Wagner Herrera

22/05/2007

   

“A Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à

tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empresas de

serviços)”. (Daniel Moreira)

Num artigo anterior conceituamos genericamente Administração. Hoje damos seguimento ao

tema sob um foco mais restrito. Em dois artigos escritos anteriormente neste sítio: “Pensando a

Estrutura Organizacional” e “Processos” introduzimos premissas que serão necessárias no

acompanhamento do presente trabalho.

Embora “Produção” seja uma funcionalidade da organização, vamos tomá-la como a

responsável pelo processo de são os responsáveistransformação* e, recordando: processos

de transformação pela geração de bens (produtos e serviços) e entendê-lo como a seqüência de

atividades que formam a cadeia de operações finalísticas.

Essa cadeia inicia com a atividade de recebimento de materiais que maioria das empresas

pertence à gestão de suprimentos apoiada pela função de logística que provê as entradas em

almoxarifados e o controle de qualidade.

O segundo elo da cadeia pertence à produção propriamente dita, as transformações dos

materiais ou operações dos serviços.

Seguindo pela cadeia temos as atividades da qualidade, a armazenagem do produtos, a

expedição, o faturamento, a logística de saída e distribuição para os clientes.

Olhando-se para o organograma da maioria das organizações temos alguns departamentos com

seus respectivos responsáveis participantes do processo em questão, a saber: Suprimentos,

Produção, Logística, Controladoria (PCP), Vendas, Suporte ao Cliente etc. assim, no conceito

de Administração da Produção da maioria das organizações, temo-la restrita ao processo de

transformação ou operações.

Com tantos “caciques” atuando, de quem cobrar os índices de eficiência e eficácia da produção

industrial? Até quando vamos conviver com a herança de Fayol, Ford, Sloan, etc. que grandes

contribuições prestaram à ciência da administração na primeira metade do século passado?

Michael Porter em sua terceira estratégia de mercado sugere que a cadeia de valor de uma

empresa que pretenda conseguir a vantagem competitiva deve iniciar na logística de entrada

(recebimentos) e continuar com operações, logística externa (distribuição), marketing e vendas e

suporte ao cliente (Assistência. Técnica) – ensinando-nos que devemos orientar o processo

pelos fins a que se destinam, quais sejam: processos de fabricação e de negócios. Embora

discorde da inclusão do marketing na cadeia, visto para mim ser uma função de inteligência

empresarial e não, de negócios.

Algumas empresas resolvem o problema pela adoção da estrutura matricial estabelecendo

responsáveis pelo processo como um todo, porque todos os responsáveis acima citados não

são suficientes para garantir a eficácia.

A “Produção” como administradora do processo de transformação deve consagra-se à todas as

atividades pertinentes à consecução dos resultados, a saber:

- qualidade do material a ser usado,

- movimentações e estocagem,

- suprimento da linha de montagem,

- produção propriamente dita,

- acompanhamento do processo (auto controle),

- qualidade de semi acabados e produtos,

- armazenagem final.

Com isso, sua responsabilidade vai da entrada de material à disponibilidade dos bens, incutindo

um senso de completude ao trabalho de equipe e atribuições concernentes, pois muito se vê na

organização a caça ao “bode expiatório”, posto que alguém precisa expiar pela incompetência.

As empresas orientais (e algumas em nosso país) resolveram em grande parte o problema pela

adoção da filosofia Kaizen (melhoria contínua) que impregna as equipes com o sentido de

responsabilidade pela completude das ações, algo como “faça você mesmo e bem feito, não

delegue nem culpe outrem”. O pela dispensa de algumas funçõesKaizen facilita ainda o

downsizing* necessárias nas estruturas clássicas.

A gestão da transformação* nada mais é que a Administração da Produção, macro atividade

que se encontra no centro do processo e no seu caminho crítico. As ações nesta área são

relevantes sob todos os aspectos, para o sucesso do empreendimento, visto ser a principal

responsável pelo índice de eficiência e, embora não tenha contato direto com o cliente final,

participa preponderantemente das variáveis que compõem o índice de eficácia.

As atividades listadas a seguir são desejáveis que estejam sob o “guarda-chuva” do responsável

pelo conjunto de atividades finalísticas:

- aperfeiçoamento contínuo da mão de obra,

- a programação dos eventos produtivos,

- a manutenção do parque de equipamentos,

- a maximização da produtividade,

- algumas atribuições de gestão de pessoal,

- controle de inoperâncias...

pois a tática é fornecer as condições necessárias e suficientes para a obtenção dos resultados e

assim, cobrar competência de uma só pessoa.

Este, não é um trabalho fácil na cultura das empresas ocidentais, posto estar fortemente

arraigado no conceito da estrutura funcional na maioria das empresas. Seria salutar uma

motivação de aprendizagem organizacional na instituição como um todo e na alta administração

em particular.

* Usarei o termo “transformação” em vez de “fabricação” por ter uma maior abrangência, se

aplicando aos serviços também.

* Downsizing – “enxugamento” dos níveis intermediários da estrutura como supervisores,

apontadores, etc

Objetivos da Produção

CUSTOS

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

RAPIDEZ

Estratégias da organização

1 - LIDERANÇA DE

CUSTOS BAIXOS

2 – DIFERENCIAÇÃO

3- FOCO

Objetivos da produção

CUSTOS CONFIABILIDADEFLEXIBILIDADE

QUALIDADERAPIDEZ

INOVAÇÃO

CUSTOS

Perdas no projeto do produto/serviço em si:

- materiais inadequados

- características não desejadas pelos clientes

Exemplos:

- gabinete feito de metal, quando poderia ser de plástico

- hotel econômico para executivos, com piscina, salas de jogos, passeios.

Objetivos da Produção

CUSTOS CONFIABILIDADEFLEXIBILIDADEQUALIDADERAPIDEZINOVAÇÃO

Como conseguir liderança em custos

baixos???

Eliminando perdas:- no projeto do

produto/serviço em si

Perdas no processo de produção:

Perdas por transporte Estudos de localização

Objetivos da Produção

CUSTOS

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

RAPIDEZ

Como conseguir confiabilidade?

- projeto - processo

ESTUDOS DECONFIABILIDADE- componentes- riscos

Objetivos da Produção

CUSTOS

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

RAPIDEZ

Como obter flexibilidade?

- concepção do projeto- tipos de equipamentos: dedicados ou flexíveis- tecnologias- instalações físicas- local- PESSOAS - CONHECIMENTO

Objetivos da Produção

CUSTOS

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

RAPIDEZ

Como obter qualidade?

- concepção do projeto- execução- controles

- PESSOAS: FORMAÇÃO,COMPROMETIMENTO, CONDIÇÕES

Objetivos da Produção

CUSTOS

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

RAPIDEZ

Como obter rapidez?

- rapidez no projeto: engenharia simultânea + TI

- rapidez na execução: reduzir "lead time"

Administração por objetivos

Administração por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) é um processo de

entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionários

desempenhem as suas funções em função desses objetivos e que os compreendam.

O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954

em seu livro The Practice of Management.

Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os

funcionários, que é o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que

requer a identificação e descrição precisas de objetivos (a atingir) e prazos para conclusão e

monitorização. Tal processo exige que o gestor e o funcionário concordem no que o funcionário

irá tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funções

em função dos objetivos (de outra forma se conseguirá a noção de compromisso).

Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionário no dia-a-dia,

suponha-se que ambos concordam acerca da introdução de um indicador de performance que

relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da firma. Então, o gestor e funcionário

necessitam discutir o que está a ser planejado, qual o prazo e as várias interpretações que

indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a ser

considerado e que será concluído no tempo estipulado.

Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que

considere o nível de abastecimento mas também se os objetivos abordados em grupo pela firma

serão os mais indicados e se representam a melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de

informação de gestão fiáveis são necessários para estabelecer objetivos relevantes e

monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.

Características principais

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.

2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação dos objetivos departamentais.

4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no

controle.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante de chefia.

7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

Como melhorar o atendimento ao seu cliente

Aplique o conceito “fornecedor x cliente” com os colaboradores de sua empresa

“Se você não está servindo ao cliente, seu trabalho é servir alguém que esteja”. Contida no

livro Service America! Doing Business in the New Economy, comentada por Karl Albrecht - um

especialista renomado mundialmente no assunto. Tal afirmação tem importância em todas as

empresas, inclusive na sua.

Para que a referida afirmação tenha resultados, é preciso que você e as pessoas com as

quais trabalha (todos os colaboradores da empresa), compreendam e pratiquem exatamente a

sua essência.

Numa empresa, todos têm clientes, que são externos ou internos. Quanto aos clientes

externos, a empresa somente poderá atendê-los, da melhor maneira, se houver uma sinergia

colaborativa nas atividades de trabalho entre os clientes internos (todos os colaboradores).

Trabalhe com uma configuração do tipo “fornecedor x cliente” também nas relações

mantidas entre seus colaboradores.

Desta forma, cada pessoa na empresa exerce um papel, ora de cliente, ora de fornecedor.

Cabe ao fornecedor interno trabalhar de maneira capaz a atender, com satisfação, às

necessidades do cliente interno.

Afinal, não é assim que sua empresa trabalha com o cliente externo?

Portanto, basta colher as experiências dessa prática e adequar a seu caso.

Não será apenas um departamento o responsável pela satisfação do cliente externo. A

tarefa é de todos na empresa!

Você apenas conseguirá fazer o seu trabalho de maneira adequada e voltada a esse

propósito se contar com a colaboração de outras pessoas que, em suas funções e

departamentos, fizerem suas atividades também de maneira adequada, pensando em ajudá-lo

em sua tarefa de atender o cliente externo.

Pense da seguinte maneira: se você é o vendedor da empresa e, para fechar um negócio

com o cliente externo, necessita de uma informação do departamento X, cabe a esse

departamento atendê-lo, em sua necessidade específica, para que você possa cumprir suas

atividades com o cliente.

Neste caso, você é o cliente interno e o departamento X, seu fornecedor interno na referida

tarefa.

Agora pense no que aconteceria se o departamento X, seu fornecedor neste exemplo, não

o atendesse dentro das condições requeridas?

Certamente você teria algum tipo de problema com o cliente externo. E qual o grau de sua

responsabilidade no caso?

É por um exemplo como este que devemos compreender que a responsabilidade por

atender clientes é uma tarefa de todos na empresa, quer estejam atuando direta ou

indiretamente com o cliente. É por isso que, “se você não está servindo ao cliente, seu trabalho

é servir alguém que esteja”.

Trabalhando desta forma, além de criar um ambiente agradável, colaborativo e muito

produtivo no trabalho, sua empresa estará desenvolvendo vantagens competitivas, em função

de um aperfeiçoamento no padrão da qualidade oferecida aos clientes, através de toda cadeia

interna.

Não se esqueça que situações externas somente podem ser resolvidas se, antes, for dada

alguma solução interna. Assim, se há algum problema com o cliente externo, procure encontrar

a solução entre os fornecedores e clientes internos.

Para que tudo isto aconteça, é importante que todos os departamentos da empresa, em

particular seus colaboradores, compartilhem desta idéia.

Como complemento da discussão, os colaboradores devem, também, trabalhar com muito

senso de organização nos compromissos assumidos.

Algo que você não pode esquecer: além de cliente interno, muitas vezes você é também

um fornecedor interno.

Neste caso, faça seu trabalho de maneira a colaborar com que os outros executem

adequadamente suas atividades, pois, de uma maneira geral, todo o trabalho que é feito dentro

da empresa, direta ou indiretamente, reflete-se no cliente final. Afinal, “se você não está

servindo ao cliente, seu trabalho é servir alguém que esteja”.

Não se esqueça disto jamais!

Gestão da qualidade total

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

(Redirecionado de Gestão da qualidade)

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A Wikipédia possui o(s) portal(is):

Portal de Administração

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente

"TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade

em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os

escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus

fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle

e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo),

superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da

gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de

atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da

organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma

peça-chave da dinâmica da organização.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de

qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização para a

qualidade e o reconhecimento da sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão

da qualidade indispensável uma vez que:

aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;

aumenta a produtividade;

reduz os custos internos;

melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de

processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido

conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a

"qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente.

Gerenciamento para Qualidade Total: Primeiros Passos

O Gerenciamento pela Qualidade Total (GQT) é um Método Gerencial que se fundamenta em:

Foco no cliente; Administração participativa; Decisões com base em dados e fatos;

Gerenciamento de processos e Aperfeiçoamento contínuo.

O Gerenciamento pela Qualidade Total procura controlar e aperfeiçoar continuamente os

processos para uma constante melhoria da qualidade dos produtos e serviços.

Para obtenção da qualidade através do Gerenciamento pela Qualidade Total, identificamos

problemas ou oportunidades de melhoria, planejamos e executamos as ações necessárias para

atingir os objetivos da empresa, expressos sob forma de metas, atuando de forma metódica.

O ciclo PDCA é normalmente o método de gerenciamento mais utilizado para a obtenção da

qualidade total. Ele é originado a partir de 4 palavras da língua inglesa:

P (plan) - planejar, definir metas

D (do) - fazer, executar

C (check) - checar, verificar

A (action) - agir, atuar em melhorias

FASE DE PLANEJAMENTO ( PLAN )

Na fase de planejamento, são observados as questões ou os problemas importantes para a

qualidade desejada e os planos de ação são elaborados para alcançar os objetivos. Esses

objetivos devem ser colocados sob a forma de metas, o que significa dizer que devemos definir

prazo, responsabilidade e demais componentes de uma meta. Essa fase é composta por quatro

atividades distintas:  Identificação do problema;   Observação do problema;  Análise do

problema e Elaboração do Plano de Ação.

FASE DE EXECUÇÃO (DO)

Antes de atacar as açoes definidas nos planos de Ação aprovados deveremos nos certificar se

dispomos da capacitação e dos demais recursos necessários para a eficiente execução dos

planos elaborados e aprovados.

Falhas devem ser corrigidas, pois somente devemos dar início a qualquer atividade para a qual

tenhamos competências e recursos claramente identificados. Um bom Plano de Ação deve

prever as ações destinadas a suprir as necessidades previstas ao longo do calendário

(cronograma) definido.

FASE DE VERIFICAÇÃO (CHECK)

Medir, é gerenciar. Devemos sempre checar o resultado das nossas ações, dos nossos planos,

e para isso devemos utilizar indicadores apropriados a cada caso, através de itens de

verificação adequados a cada caso.

FASE DE AÇÃO (ACTION)

Finda a aplicação do Plano de Ação, serã através de itens de controle previamente definidos

que iremos examinar se a meta foi alcançada e se as responsabilidade geradas para o produtos,

pelo fato do produto, seja em questões de atendimento, legais, de segurança ou de respeito ao

meio ambiente foram adequadamente atendidas. Caso contrario, medidas corretivas serão

planejadas, definidas, executadas e conferidas quanto à sua eficiência para a eliminação das

causas. Isto é a mesma coisa que dizer que um novo planejamento será elaborado e estaremos

“girando o PDCA”. Ou seja, reiniciando o “Ciclo PDCA”.

Fica aqui então demonstrado, que a prática da qualidade através da utilização desse método

gerencial denominado PDCA é de utilidade ampla, servindo tanto para o planejamento dos

processos, quanto das ações de melhoria. Melhorias estas, decorrentes da necessidade de

mudanças tecnológicas, treinamento de pessoal ou estabelecimento de ações preventivas ou

corretivas.

Administração Estratégica

Por Wagner Herrera

22/05/2007

   

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu

conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu

negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e

articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados:

geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e

resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação

da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor

posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.

Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração – Evolução e Conceitos” neste sítio.

Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso

corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.

Definições:

“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que

determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:

• Análise profunda dos ambientes internos e externos.

• Formulação da estratégia (planej. estrateg. a longo prazo)

• Implementação da estratégia.

• Avaliação e controle.

Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um

conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de

planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle

dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma

otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as

competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à

concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Então,

começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a

interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda,

que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de

governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia,

politica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem

governança, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos acontecimentos

que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior

compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a

inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num

jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e

aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização

tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas

de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do

conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!).

A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da

adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação

visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com

posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento

(conjuntura de oportunidades x forças).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições

exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de

maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as

premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise

do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças,

fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na

realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados.

Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior

eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a

ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a

implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças

intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que

somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que

empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e

reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-

check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de

objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as

condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera

premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e

sustentação.

O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

Definição da missão corporativa.

Análise da situação.

Formulação de objetivos.

Formulação de estratégias.

Implementação, Feedback e controle.

Missão corporativa

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus

funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão

direcionados.

Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende

proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas

perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um

ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e

clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de

sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às

necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

Análise da situação

Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto.

Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de

como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de

mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também

usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Análise Ambiental

O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores

existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as

intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as

mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de

marketing.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variáveis Ambientais

Variáveis Culturais/Sociais

Variáveis Demográficas

Variáveis Econômicas

Variáveis Jurídicas/Políticas

Variáveis Psicológicas

Variáveis Tecnológicas

Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada

ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas

planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts

(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois

estes são justamente os pontos a serem analisados.

Análise de Portfólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A

estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja,

aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e

servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em

"Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra

que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é

perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que

uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston

Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos

ou unidades de negócios.

Uma análise mais profunda é a proporcionada pela Teoria do Stakeholder.

1- O que é Planejamento?

Basicamente:

- Planejar é um processo no qual se identifica aonde se quer chegar (uma situação ou um

estado), para definir como chegar lá, da forma mais eficiente possível.

Questões importantes:

- Dá para fazer?

- Vale a pena fazer?

- Quem faz?

- Como fazer bem?

- Funciona?

2- Dimensões do Planejamento:

- É importante definir:

• Abrangência - qual o "tamanho" do meu planejamento;

• Etapas do planejamento (deve ser profundo o suficiente e ao mesmo tempo prático);

• Tempo e duração do planejamento - equilibrar bem a "fazeção" e a "pensação".

3- Benefícios do Planejamento:

- Utilizar os recursos de forma eficaz e eficiente (economia);

- Aumentar o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado;

- Facilitar a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do

empresário/executivo frente a problemas futuros;

- Criar um "espírito de negócio" e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao

"dono" ("intrapreneur") ou responsável pelo negócio, como também junto aos

funcionários/parceiros envolvidos;

- Determinar tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo

e do andamento do negócio;

- Deixar claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;

- Pode, ainda, ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro no

interno e/ou no mercado.

II- O Planejamento Empresarial: Como Fazer

1- Definição de Planejamento Empresarial:

- É o relatório (por escrito) que consolida o planejamento de uma empresa, unidade de negócio

ou projeto.

2- Características do Planejamento Empresarial:

- O PLANO TEM QUE SER:

• SIMPLES;

• CLARO;

• PRÁTICO;

• FLEXÍVEL;

• ÚTIL.

3- Conteúdo do Planejamento Empresarial:

Há 5 principais "capítulos":

3.1- Análise de Oportunidade de Mercado (análise ambiental);

3.2- Definição da Missão e das Políticas da Empresa;

3.3- Definição dos Objetivos e Estratégias Empresariais;

3.4- Planos de Ação por áreas;

3.5- Implantação e Avaliação.

DETALHANDO ESTES "CAPÍTULOS":

3.1- Análise de Oportunidade de Mercado (análise ambiental):

- Analisar o nosso mercado (ou o mercado pretendido), procurando definir brechas e

nichos de mercado;

- Análise ambiental, externa e interna, da concorrência, de fornecedores, compradores,

produtos substitutos e potenciais novos entrantes no mercado. Considerar o Macro-

ambiente (fatores externos incontroláveis, como Governo e Legislação, por exemplo);

- Toda a análise deve ser qualitativa e quantitativa;

- E fazer a análise "SWOT" (do inglês "Strengths, Weakness, Opportunities, Threats"),

identificando pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças ao negócio.

3.2- Definição da Missão e das Políticas da Empresa:

- Missão: a razão de ser da empresa. Deve ser definida de modo amplo, considerando as

necessidades do mercado que pretendemos atender e os recursos disponíveis para tal;

- Exemplo de missão: SEBRAE:

“Orientar e apoiar os empreendedores e empresas de pequeno

porte, através de processos educacionais integrados, na criação, desenvolvimento e

consolidação de empresas competitivas.”

- Políticas: definem os valores empresariais que serão implantados no negócio;

- Para o executivo de um projeto e/ou negócio, via de regra tanto a missão como as

políticas já são dadas pela corporação que desenvolverá o negócio. Daí a importância de

se considerar a adequação do negócio/projeto na organização maior em que o mesmo se

insere.

3.3- Definição dos Objetivos e Estratégias Empresariais:

- OBJETIVO: onde queremos chegar;

- Os objetivos devem ser específicos, realistas e mutuamente consistentes. Se possível,

mensuráveis (qualitativos ou quantitativos);

- ESTRATÉGIA: como chegar. Origem no termo grego “strategós”: “a arte do general”;

- CONCEITO de M. Porter:

“Estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de

atividades.”

- A estratégia tem a ver com dois conceitos importantes: SEGMENTAÇÃO e

POSICIONAMENTO;

- CONCEITO DE SEGMENTAÇÃO:

• É um problema estratégico - posso ou não segmentar? Devo?;

• Basicamente, "dividir" o mercado em conjuntos de potenciais clientes, visando melhor

atender suas necessidades.

- CONCEITO DE POSICIONAMENTO:

• É o "espaço" que a empresa pretende ocupar no mercado e na "mente" de seus clientes;

• Ligado à SEGMENTAÇÃO na busca de uma vantagem competitiva sustentável e do

atendimento de determinado(s) segmento(s) com proposta diferenciada (se possível,

única).

- COMO SEGMENTAR:

• Focando o posicionamento, selecionar os públicos específicos;

• Depois, considerar variáveis que auxiliem na definição de segmentos coerentes com este

posicionamento: variáveis Geográficas, Demográficas, Psicográficas e

Comportamentais.

- Uma vez segmentado nosso mercado e definido o nosso público, podemos selecionar

um ou mais dos seguintes "tipos de estratégias":

1) Liderança de custos;

2) Diferenciação;

3) Enfoque.

4- Planos de Ação por áreas:

- Após toda a definição ambiental e estratégica, deve-se elaborar os seguintes "planos"

para o negócio em questão:

4.1- Plano Administrativo/Financeiro;

4.2- Plano de Produção;

4.3- Plano de Marketing/Comercial.

DETALHANDO ESTES PLANOS:

4.1- Plano Administrativo/Financeiro:

- Estruturar a área administrativa e de pessoal (Recursos Humanos);

- Realizar os controles financeiros básicos: fluxo de caixa, plano de contas, lucros e

perdas previstos.

4.2- Plano de Produção:

- Tanto para estabelecimentos industriais como de comércio ou serviços, é importante

estabelecer a forma como os produtos/serviços serão desenvolvidos/ fabricados;

- Inclui-se aqui gestão de estoques, lay-out de fábrica e fluxo de produção, no caso de

uma empresa industrial;

- Já em serviços, deve-se definir responsabilidades e fluxos de trabalho, bem como a

infra-estrutura necessária para que o serviço seja prestado.

4.3- Plano de Marketing/Comercial:

- Retoma-se, aqui, o posicionamento do negócio;

- Analisa-se produtos/serviços, política de preços, formas de distribuição e de

comunicação;

- E são definidas as ferramentas específicas de Marketing/ comunicação a serem usadas.

5- Implantação e Avaliação:

- Avaliação dos resultados: como estamos indo? Os resultados obtidos são compatíveis

com os objetivos propostos inicialmente?

- Definir ferramenta de controle (planilha com cronograma e verba pré-definidos);

- Reavaliar ações e resultados periodicamente.

O que é uma Unidade Estratégica de Negócio – UEN?

Um subsistema organizacional que tem um mercado específico

Possui concorrentes diferentes

Possui missão (não tem visão diferente!), objetivos e estratégias próprias

Pode compartilhar recursos (internos-TI e externos-Fornecedores) com outras UEN

Mas será cobrada por resultados próprios

A GE tem mais de 200 UEN

Características

Possui autonomia (uma empresa pequena não deixa de ser uma UEN!)

Possui “alguma” infra-estrutura própria (vendas e mkt)

Formula suas estratégias

Não “deve” concorrer internamente

Maior objetividade na realização do negócio

Mais identidade, sinergia e visão de equipe

Deve ser dada especial atenção ao desdobramento de custos

Estratégias na visão de UEN

Pequenas UEN: 1.Nicho-custos baixos

2.Nicho-diferenciação

3.Nicho-custos

baixos/diferenciação

Grandes UEN: 1.Custos baixos

2.Diferenciação

3.Custos baixos-

diferenciação

4.Múltiplas

Pequenas UEN – Nicho-custos baixos

Pequeno segmento de mercado

Produtos e serviços sem sofisticação

Clientes querem pagar barato

Manutenção de custos gerais baixos

Pouco investimento em P&D, voltado para barateamento de processos operacionais

Tecnologias e TI estável

Ex. Rede Supermercados %Dia

Vulnerabilidades

Resultados iguais aos concorrentes naquele nicho

Demanda elástica c/ pouco incremento de resultados

Foco no financeiro

Intensa competição de preços onde as grandes organizações podem ter “prejuízos” por

um período maior

Obsolescência tecnológica

Pequenas UEN – Nicho-diferenciação

Pequeno segmento de mercado

Produtos e serviços altamente sofisticados

Clientes estão dispostos a pagar caro

Alto investimento em P&D, voltado para novos produtos e mercados

Valorização de mudanças tecnológicas e TI

Ênfase em desempenho de produto, prestígio e segurança

Ex. Restaurante Fasano

Pouca ênfase em diminuição de custos

Demanda constante c/ algum incremento de resultados

Foco na qualidade percebida pelo cliente

Necessidades individualizadas que tendem a mudar sempre

Pode ser possível concorrência com a mesma diferenciação com custos menores – não

necessariamente é um atrativo para o cliente (ele quer só status!)

Pequenas UEN – Nicho-custos baixos/diferenciação

Produzem bens ou serviços altamente diferenciados, que superam as expectativas de

um grupo seleto e especializado, mantendo ao mesmo tempo custos baixos

Como? Uma ou mais destas ações:

1.Dedicação à qualidade c/melhoria contínua (Kaizen)

2.Inovação de Processo

3.Inovação de Produto

4.Alavancagem de imagem associada à sua perícia em algo

Gestão Participativa

custos

diferenciação

Rolls-Royce

Porsche

A gestão participativa é um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da

administração, envolvendo diversos conceitos, técnicas, experiências práticas e um profundo

conteúdo filosófico-doutrinário.

De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a

participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da

administração das organizações.

Essa definição tem diversas implicações:

- Participar não é natural nos modelos convencionais de administração. Muitos paradigmas

mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle de seu próprio trabalho e

à gestão da organização.

- A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas.

- A participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão contribui para aumentar

a qualidade das decisões e da administração, em como a satisfação e a motivação das pessoas.

- Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribui para

aumentar a competitividade das organizações.

Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não

apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e

eventualmente distribuidores ou concessionários da organização.

Cat

eg

ori

as

Envolvimento no processo decisório

O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação. Envolver significa

consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, no nível do

local de trabalho. As pessoas passam a auxiliar a tomar decisões. Existem três tipos (níveis) de

decisões devendo-se esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles:

- Decisões independentes – essas decisões podem ser tomadas por gerentes, supervisores e/ou

indivíduos que não ocupam cargo gerencial. Elas não precisam de discussão informação ou

acordo do grupo. São tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as

situações de rotina.

- Decisões colaborativas (ou consultivas) – são tomadas por gerentes individuais ou grupos de

pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. Contudo elas não podem ser

impostas e precisam de discussão, participação e aconselhamento das pessoas que serão

afetadas por elas. Entretanto a decisão final cabe ao gerente.

- Decisões tomadas por pessoas e grupos potencializados (empowered) – são tomadas pela

equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para tal ação e não precisam ser aprovadas ou

revistas pela administração. Nesse nível, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade,

tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para

decidir da melhor maneira possível.

Equipes autogerenciadas

 Essa equipe é formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e que decidem como fazer

para alcançá-lo, trabalhando dentro de uma área de autonomia definida de comum acordo com

a administração. Suas principais características são as seguintes:

- Objetivos claros;

- Conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessárias para realizar os

objetivos;

- Intercâmbio de papéis: grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas. Os

integrantes são multifuncionais e polivalentes;

- Os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são

intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro;

- As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas no próprio grupo:

controle de qualidade, manutenção, suprimentos. Em alguns casos, o grupo assume funções de

apoio administrativo, como seleção e treinamento de pessoal;

- A equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório;

- A equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam mais de perto a realização das

tarefas, compensação de faltas, planejamento de férias, requisição de materiais e serviços,

seleção, treinamento e transferências de pessoal.

Participação na direção

Participar da direção (co-gestão) significa participar institucionalmente da estrutura de poder da

organização, mais que simplesmente do processo de decisões de um dirigente ou de um

departamento da empresa. A co-gestão compreende a representação institucional dos

funcionários ou representantes de outras instituições na administração da empresa.

Participação nos resultados

A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio da vida da empresa.

Existem várias modalidades de participação nos resultados. Os empregados podem participar

do faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos

lucros e da propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou salários adicionais

por resultados ou atingimento de metas, prêmios por sugestões que resultem em economias ou

ganhos e distribuição de ações – eis algumas formas de propiciar a participação nos resultados.

A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas

participaram dos problemas e decisões, também deve de alguma forma beneficiar-se dos

resultados de seu esforço.

A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa está regulamentada pela

Lei 10 101/00 de 19/12/00.

Autogestão. autogestão consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para

administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administração participativa são

consideradas formas de autogestão, mas nem sempre a denominação é correta. Na realidade,

autogestão apenas existe quando os participantes de um empreendimento são também seus

proprietários, como é o caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios,

associações, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes.

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É através da participação que os trabalhadores se envolvem com os objetivos e resultados das

empresas e se sentem parte integrante do processo produtivo.

Um planejamento sobre a implantação da gestão participativa nas empresas deve

considerar os seguintes aspectos:

- Agrupamento dos membros da organização;

- Tecnologia utilizada;

- Tipos de relações sociais dentro da empresa;

- Objetivos da empresa;

- Os ambientes externo e interno, isto é, os condicionantes que influenciarão o projeto.

Os procedimentos abaixo relacionados orientam a avaliação da viabilidade da gestão

participativa na empresa:

- Conhecer a realidade, isto é, analisar aspectos externos e internos, de forma a identificar,

basicamente, qual é o objetivo da implantação da gestão participativa;

- Estabelecer os objetivos de mudanças: significa formular, para o curto, médio e longo prazos, o

que se espera alcançar da empresa quanto a crenças, valores, sentimentos e ações, tanto dos

administradores quanto os executores das atividades;

- Conhecer o que precisa ser mudado - tendo sempre em mente os objetivos e o diagnóstico da

empresa;

- Avaliar os resultados, isto é, analisar se o processo vem se efetivando, a fim de realimentar o

planejamento;

- Agir no sentido de enfrentar o desafio de transformar, o que requer, entre outras atitudes:

- Libertação de preconceitos e tradições;

- Entendimento da realidade como algo mutável;

- Substituição de temor e da submissão do empregado pela participação; tratamento igualitário a

todas as pessoas da empresa.

Vantagens que poderão ocorrer com a nova forma de gerenciar

- Desenvolvimento expressivo, proporcionando melhores resultados para a organização e para

os indivíduos dela participantes;

- Participação eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organização, gerando clima propício ao

desenvolvimento qualitativo no trabalho;

- Distribuição eqüitativa de responsabilidade e dos resultados;

- Satisfação com a essência dos fatos e não com as suas aparências;

- Elevado grau de integração com a cultura da organização;

- Sólida base para as decisões;

- Aceleração das condições da competitividade da empresa;

- Estímulo das condições da competitividade na organização;

- Sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais.

Como Implantar

Em qual dos dois grupos sua empresa se enquadra? Conheça, as principais características das

empresas agrupadas segundo modelos de gestão:

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Projetada para atuar em ambiente estável Flexível e adaptável às mudanças do

mercado

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- A implantação da administração participativa envolve mudanças em três dimensões da

organização: comportamental, estrutural e interfaces.

O lado comportamental da participação

A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos estilos tradicionais de

administrar pessoas – autoritário, impositivo, indiferente, paternalista – por cooperação mútua,

liderança, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em

vez de mandar, são as palavras-chaves da administração participativa no que diz respeito ao

comportamento dos administradores.

O lado estrutural da participação

Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa também implica o redesenho

das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo são organizados de

modo que a participação dependa não apenas das atitudes e disposições favoráveis das

pessoas, mas também e principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura

deve estimular as pessoas à participação. Nas organizações tradicionais ou não participativas,

acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão do trabalho e o próprio

organograma são estruturados de maneira que o poder fique concentrado no topo da pirâmide.

Administração participativa de interface

Na organização participativa, a administração é compartilhada em diferentes interfaces e não

apenas nas relações com os funcionários. Clientes são consultados em determinadas decisões

sobre produtos e serviços enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistência

técnica participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organização procura ser um

sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e também aberto

para o ambiente externo, recebendo todas as informações que possam ajudar no

aprimoramento de sua administração.

Co-gestão empresarial

O sistema de co-gestão que é um diferencial na forma de atender clientes de consultoria

empresarial, pois não trata apenas de elaborar recomendações, mas também de participar da

execução das recomendações. Dessa forma, os consultores do Idea passam a fazer parte da

equipe executiva do cliente.

Diferente dos projetos tradicionais de consultoria, que trabalham mais em nível estratégico, a co-

gestão envolve a implementação de planos elaborados em conjunto com o cliente.

O princípio da co-gestão é oferecer ao cliente o complemento de competências de que ele

necessita para alcançar o potencial de seu empreendimento.

O que é um Indicador de Desempenho?

Indicadores de desempenhos são ferramentas úteis na medição de resultados relativos à

empresas e até a vida pessoal. Saiba mais como funcionam e por que são tão úteis.

Indicador é um índice de monitoramento de algo que pode ser mensurável.  

Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações,

de processos empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao

monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto

desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva para a direção oposta.  

Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido, não apenas custos,

ganhos financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas

como, por exemplo, a satisfação. Você pode medir o grau de satisfação de seus clientes, basta

criar indicadores precisos, que lhe permitam acompanhar se os seus clientes estão satisfeitos

com o seu produto ou serviço, se a cada dia eles ficam mais ou menos satisfeitos, ou até

mesmo se tudo que você faz para agradar parece, aos olhos deles, ‘indiferente’!  

Em nossa casa nós medimos o consumo de luz, ou seja, mês a mês monitoramos nossos

gastos para equilibrar quando for necessário. Se não fizermos isso, nosso bolso vai gritar, a

conta bancária idem, ou seremos apanhados de surpresa. Se foi possível reduzir o gasto,

tivemos bom desempenho em nossas ações. Se não conseguimos, precisamos mudar a

estratégia de contenção, verificar por qual razão a conta está alta, podemos até descobrir se há

um problema sério na fiação de nossa casa colocando vidas em risco. Então é assim também

nas organizações. Monitorar uma conta de luz não é nada mais do que gestar o interruptor de

luz! Quanto mais ele fica ligado, mais dinheiro sai da nossa conta bancária. Então, o melhor

nesse caso, é voltar ao romantismo dos velhos tempos e, de vez em quando, curtir um belo

jantar à luz de velas, em vez de fazê-lo à luz daquele lustre que está no teto da sala com

duzentas lâmpadas de 60 wats!  

 Indicadores acompanham o movimento da vida organizacional. Se o número de clientes que

reclamou das entregas subiu, houve algum problema que precisa ser resolvido imediatamente,

ou a empresa vai sentir os reflexos logo adiante, com a redução de vendas.  

Indicadores também servem para mostrar se as estratégias implementadas funcionaram ou não,

se há necessidade de mudanças de rumo, de planejamento. Indicadores apóiam decisões.  

Para que os indicadores funcionem e ofereçam resultados positivos, é necessário que as

informações que os alimentam sejam claras e precisas. Uma informação errada pode repercutir

estrondosamente na direção de um processo ou em uma decisão crítica.  

 Indicadores são números, são dados concretos, mas podem mostrar-se falsos – se a

informação que alimentou os resultados também foi falsa, errada ou irreal. Os indicadores

mostram resultados (bons ou maus), a gestão resolve.  

Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho econômico-financeiro servem para avaliar a performance da

organização através da comparação com empresas congêneres, além da avaliação das próprias

tendências nas operações de curto e longo prazos. Através da observação dos indicadores de

desempenho, os gestores podem valorizar os pontos fortes da empresa e, ao mesmo tempo,

corrigir suas fraquezas.

A análise das demonstrações financeiras através dos índices, segundo BRIGHLAM, Eugene F.;

GAPENSKI, Luis C.; e EHRHARDT, Michael C., em Administração Financeira, Atlas, 2001, "é

útil para ajudar a antecipar condições futuras e, mais importante, como um ponto de partida para

planejar medidas que afetarão o curso futuro dos eventos."

Há muitos indicadores de desempenho, cabendo ao gestor identificar quais mostrarão com mais

clareza os principais pontos de controle econômico-financeiro que influenciam positiva e

negativamente nos resultados da organização. Veja os principais:

Índice de Liquidez;

Índice de Solvência;

Índice de Lucratividade;

Retorno Sobre o Patrimônio Líquido;

Índice de Rentabilidade;

Índice de Endividamento;

Outros.

Além dos indicadores dessa natureza, ou seja, físico-financeiros, outras formas de avaliação

devem fazer parte da controladoria organizacional, especialmente em entidades sem fins

econômicos, tais como:

Capital humano

Capacidade de inovação

Responsabilidade social

Tecnologia social e outros

NOÇÕES DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Introdução

• Por que medir?

- Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área?

- O que você deseja modificar?

- Quanto você quer melhorar?

- Onde você quer chegar?

- Qual a situação atual em relação a essa meta?

- Está muito longe, falta muito ou pouco?

- Quanto?

- Como você vai saber se melhorou ou não?

Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional

Processo

A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho

através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem

bens e serviços, denominados de PROCESSOS

Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional

Tipos de Processo

Processos Finalísticos

• São aqueles que impactam diretamente o cliente externo. Se houver falha num processo

desse tipo o cliente perceberá imediatamente. Por exemplo:

O processo de atendimento ambulatorial em um hospital ;

Processos de Apoio

• São aqueles que sustentam os processos finalísticos e impactam indiretamente o cliente

externo. Se houver falha num processo desse tipo o cliente não perceberá

imediatamente. Por exemplo:

• Prestação de serviços de apoio de informática;

• Instrução do pessoal;

• Distribuição de material pelo almoxarifado.

Processos de Gestão

São necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos ou

primários. Nesse caso podem ser destacados o processo de planejamento e de orçamentação.

Processos-Chave

São os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que têm impacto direto no cumprimento da

missão da organização, isto é, são fundamentais para a execução de sua estratégia e suas

atividades de rotina.

Se houver falha num processo desse tipo o sucesso da organização estará comprometido.

Para esses processos é que serão desenvolvidos INDICADORES que farão parte do Sistema de

Medição do Desempenho Organizacional (SMDO)

Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam

um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus

resultados.

Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final.

Componentes do Indicador

ÍNDICE-é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento.

METAS – são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado

período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro.

- As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em

desenvolver ações, visando atingir METAS.

- Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o

número de ocorrências em 50% até o final do ano.

Tipos de Indicadores

ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS– informam o “quanto” a organização se encontra na direção

da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o

êxito.

ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE– medem a proporção de recursos consumidos com

relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). permitem uma avaliação do esforço empregado

para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a lado com os de Qualidad.e

Ex: Investimento(R$) por projeto=

Montante investido(R$)/Projetos implementados)

ÍNDICADORES DE QUALIDADE– focam as medidas de satisfação dos clientes e as

características do produto/serviço (EFICÁCIA). medem como o produto ou serviço é percebido

pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem

ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou para uma área

Ex: Indice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos

entregues

ÍNDICADORES DE CAPACIDADE– Medem a capacidade de resposta de um processo através

da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.

Ex: Capacidade de atendimento=No de atendimento/mês

Requisitos dos Indicadores

DISPONIBILIDADE – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;

SIMPLICIDADE – Facilidade de ser compreendido;

BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO;

ADAPTABILIDADE - Capacidade de resposta às mudanças;

ESTABILIDADE – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;

RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e

manutenção;

REPRESENTATIVIDADE – Atender às etapas críticas dos processos, serem importantes

e abrangentes.

Exemplo de Indicadores x Metas

• Indicadores da Qualidade

Ex: Percentual de Atendimento=

Meta: Atender 100% dos clientes

• Indicador: Percentual de atendimento

Fórmula: Número de pessoas atendidas X 100

Número de pessoas necessitando atendimento

• Indicadores de Produtividade

Ex: Indice de cirurgias por sala

Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala

Indicador: Indices de Cirurgias p/sala

Fórmula: Número de cirurgias realizadas X 100

Número de salas disponíveis

Obs: A comparação dos índices com um padrão ideal é que vai indicar o estado dos processos

O que é o Balanced ScoreCard?

É um instrumento de planejamento e gestão de empresas, originalmente desenvolvido há cerca

de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard. Atualmente já é adotado pela maioria

das empresas de porte mundial, além de milhares de organizações de porte médio, líderes em

seus mercados no Brasil e em todo o globo.

Outro fator que alavancou seu rápido sucesso foi o fato de ser aplicável não apenas a

empresas, mas a qualquer tipo de organismo social. A sua forma única de estruturar objetivos e

medir performances fizeram-no ser adotado por várias Cidades, Estados e Ministérios em vários

países, como U.S.A., Suécia, Austrália, Áustria, Dinamarca, Nova Zelândia, Inglaterra, Canadá,

França, etc.. Também é cada vez mais utilizado por outras organizações sem fins lucrativos mas

que precisam de uma administração eficiente e transparente, como hospitais e ONGs.

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial,

porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de

gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da

administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro

perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

financeira;

clientes;

processos internos;

aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador

de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de

gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente

desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados

de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores

Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem

unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores

focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos

dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores

alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor

futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos

de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de

tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este

conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica

por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as

quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho

financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na

aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite

descrever a estratégia de forma muito clara, através de cinco perspectivas: financeira; clientes;

processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si,

formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor

privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard

Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos

últimos 75 anos.

O Balanced Scorecard

Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de

desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma

importante ferramenta de gestão estratégica.

O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de

produtos, processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto

Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano

de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos

existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e

financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor económico.

O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de

inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre os objetivos de

curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de

tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não

apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como

ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes,

remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem

estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo

modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas

organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço

compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja,

alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição do BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do

desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.

O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os

elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe

críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da

estratégia e o feedback de seu cumprimento.

O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser

interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o

crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações

operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Componentes do BSC

Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e

distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Alternativas ao BSC

Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se

assemelham ou se complementam ao BSC.

Modelo de balanced scorecard de Maisel ;

Pirâmide da performance ;

PEMP ;

Tableau de Bord ;

Gerenciamento pelas diretrizes ;

O Balanced Scorecard numa Autarquia Local .

Perspectivas no BSC

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e

efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

Financeira;

Clientes;

Processos internos;

Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo

prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais

perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos

específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização.

Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses

segmentos.

Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos

recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada

vez mais freqüentemente, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das

companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam

considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o

processo de inovação, de operações e de pós-venda.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecução de

objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu

valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de

informação e à motivação, empowerment e alinhamento.

Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos

direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as

diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e

visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro

dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir

lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de

novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação

dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos,

definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação

da estratégia.

Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem

todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado

pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

Benefícios do BSC

Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;

O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;

Comunicação da estratégia;

O BSC é direcionado e focado nas ações;

O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a

ser testado e monitorado continuamente;

Alinhamento da organização com a estratégia;

Promove a sinergia organizacional;

Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e

orçamento;

Crítica ao BSC

Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a

estratégia;

Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o

suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das

medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;

Pontos fracos do BSC:

o Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;

o Não separa causa e efeito no tempo;

o Ausência de mecanismos para validação;

o Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;

o Muito internamente focado;

o A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode

levar a conclusões imprecisas.

Como funciona?

A idéia básica que motivou o BSC foi a constatação de que as ferramentas de gerenciamento

empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relação às necessidades das

grandes empresas – não conseguiam abranger o todo, eram demoradas e não forneciam

avaliações objetivas.

A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a visão básica da Alta

Administração para toda a estrutura através de relações de causa e efeito, e medir apenas o

que realmente importa através de indicadores totalmente quantificáveis, possibilitando avaliar

sistematicamente o quanto a estrutura e cada uma de suas partes está atingindo os objetivos

propostos.

A implantação do BSC se divide em três partes:

Definir claramente os objetivos e estratégias da empresa, e alinhar o resto da organização com

os objetivos propostos;

Revisar os processos internos ineficazes para o atendimento destes objetivos;

Definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático.

Como uma empresa consegue definir claramente seus objetivos e estratégias?

É efetuado inicialmente um alinhamento entre a Visão e Missão da organização e objetivos e

estratégias, tanto gerais como de cada área.

Com o uso da metodologia proposta pelo BSC este processo torna-se rápido e eficiente,

permitindo que cada departamento, ou até mesmo cada pessoa, saiba exatamente o que tem

que fazer para ajudar a organização a atingir os fins preconizados.

Os funcionários trabalham comprometidos com os objetivos da empresa?

Sim. Este é um ponto fundamental: segundo pesquisa recente com 11 mil funcionários de

empresas norte-americanas de vários setores, apenas 44% conheciam os objetivos das

organizações em que trabalhavam, sendo que só 9% conseguiam entender como que seu

trabalho contribuía com as principais metas da empresa. 49% do tempo profissional destes 11

mil funcionários é gasto com atividades não relacionadas com os objetivos visados. Estima-se

que no Brasil estes números sejam bem maiores.

Com o BSC obtem-se de cada área a compreensão da própria importância na estrutura global, e

por conseguinte uma responsabilização em todos os níveis pela performance da empresa e pela

obtenção das informações necessárias.

É possível inclusive montar o que se chama de “Balanced ScoreCard individual”, o que significa

atribuir objetivos e indicadores pessoa a pessoa. E o mais importante: consegue-se mostrar ao

funcionário de forma clara porque ele tem aqueles objetivos e indicadores, e como eles irão

contribuir com o esforço global da empresa.

Como o BSC consegue avaliar numericamente objetivos não quantitativos em uma

empresa, como por exemplo a satisfação de seus clientes?

Através da metodologia do BSC monta-se o “Mapa de Objetivos” durante o processo inicial de

estabelecer objetivos para cada área, discriminando todas as metas importantes da empresa e

de suas áreas, e estabelecendo-se relações de causa e efeito entre elas.

A partir do “Mapa de Objetivos” consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa

que irão afetar a satisfação de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada

um deles.

Com estes indicadores definidos, através de cálculos ponderados consegue-se, por exemplo,

chegar à conclusão que este mês sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invés de

92% que era a sua meta. E principalmente saber também porque ficou abaixo, e o que deve ser

feito para atingir seus objetivos

É demorada a implantação do Balanced ScoreCard? Sairia muito caro?

De forma geral a Resolve! implanta em menos de 6 meses o BSC em uma empresa média, ou

em uma Unidade de Negócio de uma grande corporação, sem nenhum prejuízo às operações

normais da empresa neste período. Ao final da implantação nossos especialistas auxiliarão na

formatação dos controles mensais, de tal forma que a própria empresa terá condições de

gerenciar seu sistema de BSC ao longo dos anos.

Devido à própria rapidez da implantação o custo normalmente fica bem abaixo do esperado

pelos nossos clientes, especialmente tendo em vista o retorno imediato que uma implantação

bem feita do Balanced ScoreCard propicia.

Sistema de Gestão Integrada

Há muitos anos as empresas vêm adotando as ferramentas de qualidade, como 5S, qualidade

total, ISO 9000, para gerenciar seus negócios e adquirirem melhoria de desempenho dentro do

mercado que atuam. Entretanto as exigências dos clientes atuais não se restringem apenas à

questão relacionadas com o produto final, mas também com o processo de produção e as

conseqüências dele para a sociedade.

Desta forma as empresas viram a necessidade de gerenciar outros fatores como: questões

ambientais e questões relacionadas com a qualidade de vida dos trabalhadores e profissionais

envolvidos. Da mesma forma que o gerenciamento pela qualidade, esses fatores também tem

que atender padrões já estabelecidos como normas ISO, e outras normas que sugiram dentro

dos países de forma geral, com o objetivo de garantir que as normas ambientais e de respeito à

saúde e segurança dos trabalhadores sejam respeitadas.

Atualmente muitas empresas não estão utilizando somente o gerenciamento pela qualidade

baseado na nas normas ISO 9000, baseiam-se também no gerenciamento ambiental baseado

na norma ISO 14001 e no gerenciamento da saúde ocupacional e segurança no trabalho

baseado na especificação OHSAS 18001, de forma integrada. É assim que surge o SGI,

Sistema de Gestão integrada.

O SGI visa unir o atendimento às normas de forma simultânea para os pontos comuns, como,

por exemplo, no processo de aquisição deve ser verificado tanto as especificações técnicas,

como as especificações ambientais e de saúde e segurança no trabalho. E incluir os valores não

contemplados em alguma norma de forma que sejam visto como um só processo de garantia de

qualidade.

Ressalto que o conceito de qualidade desta forma se amplia, pois o cliente não leva somente

em conta as características do produto ou serviço, mesmo que esse já contemple um valor

agregado. Ele também busca uma maior coerência ambiental e uma garantia que não está

comprado de empresas que não respeitam os seus funcionários e o meio ambiente.

Embora pareça utopia, ou até demagogia, pois algumas empresas utilizam essas ferramentas

apenas para se destacarem no mercado, sem a real conscientização do assunto, é notório

que é uma realidade que está se tornando cada vez mais presente na nossa sociedade. E

mesmo não conseguindo fazer que o atendimento a esses requisitos seja algo decorrente de

uma conscientização real dos nossos gerentes, só atendimento aos requisitos legais já é um

grande passo, principalmente para o Brasil. 

Sistemas de Gestão Integrada

Um conjunto em qualquer nível de complexidade, de pessoas, recursos, políticos e

procedimentos, que integram-se de forma organizada para certificar o resultado de um

trabalho com eficácia ou dentro do nível de tolerância.

Definindo o Sistema de Gestão Integrada (SGI)

Combinação do processo de gerenciamento da qualidade e do meio ambiente integrada

com a gestão da saúde e segurança dos trabalhadores permitindo garantir sempre a

melhoria continua dos processos, projetos, serviços, produtos, etc.

O SGI visa assegurar...

A manutenção e conformidade da Política da Empresa (política corporativa);

Objetivos e Metas de Qualidade;

Meio Ambiente;

Segurança e Saúde Ocupacional; e,

Responsabilidade Social.

O SGI segue os requisitos de normas

Existe uma tendência mundial das organizações, na certificação de seus sistemas de

gestão de forma integrada com base nas seguintes normas e especificações de sistemas

de gestão:

ISO 9001/2000 - sistemas de gestão da qualidade;

ISO 14001/1996 - sistemas de gestão ambiental;

OHSAS 18001/1999 - sistemas de segurança e saúde ocupacional;

SA 8000/2001 - responsabilidade social.

Vantagens advindas da implementação do SGI

Melhoria da imagem da organização no âmbito nacional e internacional;

Melhoria da satisfação e da confiança das partes interessadas (acionistas, clientes,

força de trabalho; fornecedores, comunidade, das ONG’s e Governo);

Redução dos recursos internos e infra-estrutura necessária para a manutenção e

melhoria contínua dos sistemas de gestão;

Melhoria do treinamento, conscientização e competência da força de trabalho;

Redução da complexidade do sistema de gestão;

Aumento da confiabilidade e disponibilidade dos processos, atividades, produtos e

serviços;

Melhoria do desempenho organizacional competitivo;

Redução de custos e investimentos de implantação, certificação, manutenção e auditoria

dos sistemas de gestão.

Política Corporativa da Companhia

É recomendado que seja estabelecida uma única política pela alta administração da

organização que atenda aos requisitos das normas;

Deve permitir a associação direta com: os processos; atividades, as opções estratégicas;

os objetivos, as metas, os programas, os recursos, os prazos e os indicadores de

desempenho;

Deve ser divulgada para as partes interessadas.

Boas práticas

Como boas práticas, recomenda-se adoção de sistemas informatizados que geram

documentos de cunho legal exigidos no Brasil citando como exemplo:

PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais),

PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional),

PPEOB (Programa de Prevenção da Exposição Ocupacional ao Benzeno),

PCMAT (Programa de Meio Ambiente de Trabalho na construção civil);

Mapa de Risco;

LTCAT (Laudo Técnico de Condições do Ambiente de Trabalho),

Plano anual de objetivos e metas.

Reflexão e considerações sobre SGI

Com a crescente pressão para que as organizações racionalizem seus processos de

gestão, várias delas vêem na integração dos Sistemas de Gestão uma excelente

oportunidade para reduzir custos relacionados, por exemplo, à manutenção de diferentes

estruturas de controle de documentos, auditorias, registros, dentre outros.

Elementos do SGI

Distribuição, por tipologia, das empresas participantes do SGI

74,5%

22,4%3,1%

serviçoserviçoss

outrasoutras

indústriindústriaa

Distribuição, por porte, das empresas participantes do SGI

Tipologias de empresas que planejam implantar o SGI

43,3%

38,8%

17,9%pequenaspequenas

grandesgrandes

médiasmédias

A Petrobrás e o SGI

Em 2001, a Petrobrás já estava com todas as suas unidades certificadas;

Foi dado início à implementação da Política Integrada de Segurança, Meio Ambiente e

Saúde (SMS) e das 15 Diretrizes Corporativas de SMS em complementação aos

sistemas certificados;

Atualmente está em implantação o PEGASO – Programa de Excelência em Gestão

Ambiental e Segurança Operacional, projeto com cerca de 4000 projetos ligados à SMS

– Segurança, Meio Ambiente e Saúde.

Definição de Gestão do Tempo

A definição do tempo de gestão pode variar de uma pessoa para outra. Para o gerente

corporativo, poderia significar reunidos todos os serviços de escritório e de prazos, enquanto

gestora escritório e recursos humanos de forma eficiente. Também poderia significar salvar a

empresa milhares de dólares por ter conseguido tanto em um curto período de tempo.

Para a casa maker, mães e pais, a definição do tempo de gestão maio centro do montante da

qualidade vez que eles são capazes de gastar com seus filhos. Poderia significar ter tempo

suficiente para poder assistir a todos os importantes futebol ou ver suas filhas primeiro balé

considerando, mantendo a sua casa equilibrada e organizada ao mesmo tempo.

Por outro lado, a definição do tempo de gestão para os estudantes poderiam significar que

apenas o tempo suficiente para participar nas actividades extra curriculares que lhes interessem,

mantendo sua posição acadêmica acima da média, ao mesmo tempo. Isso também poderia

significar que eles também tenham tempo suficiente para gastar com seus amigos.

Efectivamente tempo de gestão é para toda a gente que gostaria de aumentar as horas do dia

para os seus interesses. É uma coisa boa que os princípios de gestão do tempo são muito

básicas e pode ser aplicada a adaptar cuidadosamente a cada pessoa do estilo de vida.

Defina suas metas e priorizar. Sabendo o que você tem definidos para fazer dia após dia é a

chave para organizar suas atividades e as suas tarefas em um dia. Isto irá ajudá-lo a bater tudo

o mais que podem ser inúteis e sem importância e, a longo prazo, os resíduos que você tem

tempo limitado. Isto também irá ajudá-lo a dizer não para outras tarefas que podem entrar no

caminho dos objetivos que você definiu.

Utilize um planejador, um lembrete diário ou um caderno onde você pode listar tudo que você

precisa fazer. Cuidadoso planejamento de suas atividades é importante quando se preparam

para um óptimo tempo maximization. Planejamento permite que você vê em frente e ainda

prever possíveis problemas que possam surgir e criar cenários que você pode facilmente evitar.

Planejamento irá também ajudá-lo a determinar as coisas que você precisa fazer na preparação

para uma grande tarefa.

Seja realista e delegado. Mas sabemos que há 24 horas em um dia e que você não tem super

poderes de forma egoísta, não as coisas que precisa ser feito. A maior parte do tempo a

tendência de querer fazer as coisas por si mesmo vem da sua falta de confiança nos outros.

Definir prazos e cuidadosamente discutir a tarefa em mãos e saber o que os outros podem e

não podem fazer por você, seja no escritório ou da família ou na escola.

Na verdade, a definição do tempo de gestão pode variar, mas para muitas pessoas em qualquer

idade e qualquer ambiente, a gestão eficaz tempo segue as mesmas regras básicas e dará as

mesmas recompensas. Sem dúvida ele irá ajudá-lo a executar as suas tarefas de forma mais

eficiente, enquanto que permite-lhe usufruir de uma vida livre estresse frente.

Gestão do Tempo

Um planejamento elaborado detalhadamente dá respostas às seguintes perguntas:

A utilidade da gestão do tempo

Onde estamos agora?

Para onde temos que ir?

Como vamos atingir os nossos objetivos?

O que precisamos para isso?

A que temos que ter atenção?

Podemos atacar de várias maneiras?

Quais são as conseqüências quando a tarefa estiver executada?

O objetivo é proporcional ao esforço?

Como controlar o decurso?

Análise de tempo como ponto de partida

Para gerir melhor o seu tempo, comece fazendo uma análise detalhada.

Tenha uma agenda e anote as tarefas que vai realizando e o tempo que perde com

elas.

Tome nota, também, de quais as alturas do dia em que se sente mais produtivo.

Verifique o que fez, quanto tempo demorou a fazê-lo e quanto tempo perdeu com

coisas pouco produtivas.

A partir da sua análise do tempo poderá estabelecer uma hierarquia de tarefas.

Esta hierarquia deve contemplar não só a importância das tarefas mas também o seu ritmo de

trabalho pessoal.

Planejar

Um bom planejamento ajuda a gastar o seu tempo de forma mais útil e a manter uma idéia dos

seus objetivos e das tarefas que ainda tem que executar garantindo um melhor resultado.

Porém, muitas vezes, ainda não lhe é dada a devida atenção. Quais as razões possíveis:

Cultura empresarial: O planejamento é, muitas vezes, considerado uma perda de

tempo. Ele exige tempo e dinheiro.

Estrutura de recompensa dentro da empresa: A boa execução de uma tarefa nada

mais é do que uma obrigação. Um insucesso é punido.

Combate aos "incêndios“: É como um bombeiro que está sempre apagando os fogos

mas não tem tempo para prevenir os incêndios.

Fatores individuais: As pessoas não vêem a utilidade de um planejamento.

Hierarquia de tarefas

Se observar as tarefas que ainda tem por fazer, poderá certamente estabelecer uma hierarquia.

Tarefas A - são urgentes e importantes e exigem atenção ou execução imediata.

Decida que vai realizar pelo menos duas delas por dia, por exemplo.

Tarefas B - são importantes mas não há pressa, ou devem ser feitas com brevidade

mas não haverá nenhuma crise se não for já. Geralmente, são as tarefas B que ocupam

a maior parte do seu tempo diário.

Tarefas C - são as mais baixas na hierarquia. São as chamadas tarefas de rotina, que

exigem um mínimo de concentração, mas não são verdadeiramente importantes ou

urgentes. Essas tarefas podem ficar por fazer até à última.

É importante distribuir os diferentes tipos de tarefas ao longo do dia.

É mais eficiente do que tentar sistematicamente acabar um único tipo de tarefas.

A hierarquia de tarefas não é uma estrutura rígida: as tarefas podem mudar de grau de

importância por causa de informações que vão chegando ou alterações imprevistas.

A divisão das tarefas não quer dizer que a quantidade delas vá diminuir. Por isso, faça uma lista

dos deadlines, o que por si só, tem um efeito terapêutico e lhe dará uma visão global. Se nem o

resumo dos "deadlines" lhe traz conforto, risque as tarefas C e B.

Reuniões produtivas

Reuniões podem ser muito úteis mas, muitas vezes, consomem tempo sem produzir resultados.

Por isso, faça uma reunião apenas quando for realmente necessário.

Elabore uma ordem de trabalho e comunique-a aos participantes.

Reunir durante muito tempo não serve de nada. A concentração desaparece depois de

75 minutos.

Comece na hora, mesmo que ainda estejam faltando algumas pessoas.

Mantenha o número de participantes limitado.

Transforme num hábito fazer um resumo de tudo e repetir rapidamente o plano de

ação no fim da reunião.

As reuniões de trabalho são produtivas e divertidas ou frustrantes e autênticas perdas

de tempo?

Consegue-se ouvir e aceitar idéias divergentes sem derrubar a mesa?

Uma "REUNIÃO“ serve organizar projetos, reunir informação e construir uma interação e

proximidade entre todos os colaboradores, com sucesso.

Mas concretizar este objetivo é difícil porque todos nascemos da mesma forma, mas nem todos

vivemos e aprendemos as mesmas coisas.

Se a diversidade contribui para o nosso enriquecimento, estilos de comunicação diferentes

também podem criar dificuldades e até mal-entendidos numa reunião, quando o objetivo é

chegar-se a um consenso.

Reuniões a diferentes vozes

Encontrar uma forma para compatibilizar essas diferenças é o ideal.

Existem três posturas que ajudam a minimizar este problema:

Todos participam!

Dê oportunidade a cada um para participar na reunião.

Cada um é responsável!

Se são avisados que têm de fazer uma comunicação durante a

reunião, os seus colaboradores ficam responsáveis por ela.

Poucas interrupções e distrações!

Não permita que a atenção se perca, por isso tente agarrá-la a todo o

custo.

O importante é criar um ambiente agradável e receptivo às idéias de todos.

Ritmo de Trabalho

Cada pessoa tem o seu próprio ritmo de trabalho. Se quiser trabalhar com eficácia, tente

conhecer bem o seu próprio ritmo.

Não ignore o seu relógio interno. Aprenda a fazer uso dele.

Pessoas madrugadoras: geralmente trabalham eficientemente logo de manhã cedo.

Pessoas notívagas: Estão melhor no fim da manhã ou à tarde.

Independentemente de ser um dos dois tipos, o seu nível de energia e de performance flutuam

ao longo do dia inteiro.

Descubra quando você funciona melhor e quando não e divida o seu dia com base nisso.

Liderança

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e

influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos

do grupo ou da organização.

O estudo da liderança

A natureza e o exercício da liderança tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua

história. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infância, o estudo da história tem sido

o estudo dos líderes - o que e porque eles fizeram o que fizeram".[1] A busca do ideal do líder

também está presente no campo da filosofia. Platão, por exemplo, argumentava em A República

que o regente precisava ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de "rei filósofo".

Outros exemplos de filósofos que abordaram o tema são Confúcio e seu "rei sábio", bem como

Tao e seu "líder servo".

Acadêmicos argumentam que a liderança como tema de pesquisa científica surgiu apenas

depois da década de 30 fora do campo da filosofia e da história. Com o passar do tempo, a

pesquisa e a literatura sobre liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e

características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica

que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional

ou contingencial, que porpõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.[carece de

fontes?]

Nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido criticadas por ser de escopo

muito restrito, mais preocupada com a explicação dos comportamentos de líderes face a face

com seus colaboradores, ao invés de examinar os líderes no contexto maior de suas

organizações, prestando pouca atenção ao papel da liderança organizacional em termos do

tratamento da mudança ambiental. É o processo de maior importancia ao qual se deve fazer

enfâse.[carece de fontes?]

Teorias

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre

o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:

Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria

características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função.

Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática,

democrática e liberal.

Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de

liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe

Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder

legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades

e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

Conceitos de Liderança

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas.

Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder

toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este

tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo

decisório.

Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua

francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer,

deixai ir, deixai passar".

CARACTERÍSTICAS

Liderança Autocrática

Interesses próprios à custa dos liderados.

Disciplina é resultado de regulamento rígido.

Utiliza mais a coerção.

Desconfiança íntima do liderados.

Comanda, controla e dirige de perto.

Obediência imposta.

Liderança Democrática

Interesses da equipe e da empresa.

Disciplina é produto da vontade da equipe.

Utiliza a persuasão.

Transfere confiança aos liderados.

Orienta, educa e motiva.

Liderança Livre

Autoridade baseada na cooperação voluntária.

A própria equipe fixa seus interesses.

A equipe exerce suas funções sem controle ou autoridade.

Raramente utiliza a persuasão, jamais a coerção.

Confunde confiança com excesso de liberdade.

Ausência de comando e controle.

A equipe é que determina seu grau de obediência. CARACTERÍSTICAS

Liderança Autocrática

Interesses próprios à custa dos liderados.

Disciplina é resultado de regulamento rígido.

Utiliza mais a coerção.

Desconfiança íntima do liderados.

Comanda, controla e dirige de perto.

Obediência imposta.

Liderança Democrática

Interesses da equipe e da empresa.

Disciplina é produto da vontade da equipe.

Utiliza a persuasão.

Transfere confiança aos liderados.

Orienta, educa e motiva.

Liderança Livre

Autoridade baseada na cooperação voluntária.

A própria equipe fixa seus interesses.

A equipe exerce suas funções sem controle ou autoridade.

Raramente utiliza a persuasão, jamais a coerção.

Confunde confiança com excesso de liberdade.

Ausência de comando e controle.

A equipe é que determina seu grau de obediência.

Quando utilizar os estilos de liderança:

Liderança Autocrática:

·      Com funcionários novos;

 Com pessoas que não conhecem o trabalho;

 Com funcionários que não querem colaborar;

 Com pessoas que não assumem responsabilidades;

 Com pessoas que são muito dependentes;

 Em situações de perigo e acidente;

 

Liderança Democrática:

·      Com pessoas participativas, que gostam de colaborar;

 Com funcionários, treinados e que conhecem bem  trabalho;

 Com pessoas responsáveis;

 Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os resultados;

 Com situações que não exijam intervenção e decisão imediata;

 

Liderança Liberal:

·      Com funcionários capacitados, competentes e que não precisam de orientações;

 Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e criatividade;

 Com pessoas que gostam de trabalhar individualmente e que fazem um bom trabalho.

Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema

de seu líder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo

líder liberal.

Liderança Paternalista: é uma liderança que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um

relacionamento amável, onde o líder tem uma postura de representante paternal do grupo.

Liderança

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes

representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso

ou fracasso da organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige

paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo,

dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades

relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações

importantes nesta definição.

Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder.

Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais

membros do grupo. E terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder

para influenciar de vários modos os seguidores.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm

por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a

gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos.

Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e

outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem

somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e,

mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer

o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as

habilidades necessárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada

vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser

um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de

liderança.

Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes?

Empreendedorismo e Liderança nas empresas

A quantidade de empreendedores no Brasil é muito grande e isso é muito bom. Geralmente

estas pessoas começam um negócio quando conhecem muito bem um produto, um segmento

de mercado ou um determinado setor de empresas; ou ainda porque estão com alguma reserva

financeira disponível, porque querem ser seus próprios patrões ou estão tendo dificuldades de

voltar ao mercado de trabalho. Muitas vezes esquecem que terão de ser bons líderes para

conseguir fazer o negócio crescer, senão correm o risco de terem uma empresa com um só

funcionário: o proprietário.

Ser líder é diferente de ser administrador, gerente ou chefe. Liderar é lidar com pessoas,

administrar é lidar com recursos, papéis, coisas, processos. Um chefe pode ser nomeado numa

hierarquia, independentemente de possuir ou não as qualidades necessárias. Você pode ser um

gerente e não conseguir ser o líder da equipe e pode ser o líder da equipe sem ser o chefe.

Um bom líder precisa possuir várias virtudes, entre elas: competência (conhecimento,

habilidades e atitude/ação), ética (integridade e honestidade), entusiasmo, empatia,

autoconfiança, sensibilidade, humildade, imparcialidade, saúde, autoconhecimento, motivação e

inteligência acima da média. É fundamental que goste de se relacionar com pessoas, que saiba

ouvir e que seja observador.

O empreendedor precisa atentar para o fato de que a presença de um líder é fundamental para

o sucesso de qualquer negócio. O ideal é que procure desenvolver habilidades de liderança

caso não seja um líder nato. É necessário que tenha alguém para conduzir o grupo de onde está

até onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faça voluntariamente o que precisa ser

feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso conseguir obter os resultados

positivos.

Os pequenos empresários costumam cometer alguns erros na administração de seus negócios,

muitos por falta de liderança, entre eles posso citar:

- Não se conhecem suficientemente para saber as competências que lhes falta para buscar

treinamento ou pessoas com tais capacidades;

- Não conhecem o ponto de equilíbrio de seu negócio e gastam mais do que podem;

- Contratam pessoas que não são adequados às funções. Não é proibido contratar amigo ou

parente, mas é proibido contratar gente incompetente para a função;

- Adiam decisões que precisam ser tomadas rapidamente;

- Não suprem seus colaboradores e a si mesmos com os treinamentos necessários. Não têm

uma política de treinamentos e;

- Assumem compromissos que não têm capacidade de cumprir;

- Esquecem que os clientes são o maior patrimônio das empresas. Todos os colaboradores na

organização precisam “servir” o cliente e não “servir” o patrão. Sem clientes o negócio está

fadado ao fracasso.

Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder é preciso procurar estar preparado,

ser proativo e ser reflexivo. É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar continuamente

e ter entusiasmo e otimismo.

Um outro problema que acontece é que algumas vezes o empreendedor transfere toda a

responsabilidade de liderança para o gerente de sua empresa. Quanto mais delega atribuições

mais o líder penetra na essência de sua função: que não é "fazer" e sim "fazer os outros

fazerem". Agora o empresário não pode ignorar que quando ele delega continua com a

responsabilidade pelo êxito ou fracasso do empreendimento. Por isso ele precisa acompanhar

aqueles que recebem a tarefa, pedir que prestem contas temporariamente e não só no final do

ano. Controlar o uso de todos os recursos, inclusive os recursos humanos. Se o gerente não

tiver sucesso ele será o culpado: ou por ter contratado errado, ou por não ter treinado da

maneira correta ou ainda por não ter controlado suficientemente. 

Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina,

humildade, respeito, e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores

dos mais diferentes tipos.

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades

relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações

importantes nesta definição.

Liderança – é o exercício adequado da função de líder. "Em resumo, é o indivíduo que exercita o

que na literatura da administração é chamado de: liderança ..., mesmo não estando presente,

ele é percebido como se estivesse." "...inovação e liderança. É seu trabalho gerar novas idéias e

colocá-las em prática. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas

se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã.

"

Lição prática: O líder é o termômetro do grupo, isto é, indica o estado atual, das condições

físicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situação do momento do grupo.

Tal líder, tal grupo...

O líder precisa e deve ser um entusiasta, estimulo e exemplo para o seus comandados.

São os exemplos que arrastam, como já afirmava Santo Agostinho no séc. III: "As palavras

comovem, os exemplos arrastam".

Por falar em exemplos que arrastam, chegamos ao segundo ponto básico que é a distinção

entre poder e liderança. Não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem usa o poder

da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar,

como um guia, o caminho que ele vê e conhece melhor. A melhor persuasão é o exemplo. É

incrível e lamentável, constatar que em pleno século XXI ainda existam empresários e

executivos de alto nível que confundem liderança com uso arbitrário do poder. Autoritários,

inacessíveis e distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois não aceitam

qualquer tipo de questionamento. São pessoas no fundo muito inseguras, por isso não

conseguem ouvir. São excessivamente transparentes para expressar o que sentem mas não

admitem nos outros essa mesma transparência, embora paguem um preço muito alto por isso

apesar de não o perceberem ou de não quererem percebê-lo.

Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança:

a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e ao grupo;

b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integração do

esforço e;

c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais e informais.

Origem da liderança :

A Mesopotâmia foi a região onde começou a História, por volta de 4.000 a.C., era uma rica

região da Ásia Menor, localizada nas planícies férteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os

quais lançam suas águas no golfo Pérsico. A Mesopotâmia corresponde em grande parte ao

atual território da República do Iraque. Começara ali os vestígios da liderança, a necessidade de

se viver em conjunto, em sociedade , surgiu lideres para que este projeto fosse seguido.

De entre os feitos desta civilização destacam-se a invenção da escrita cuneiforme (a mais antiga

forma registrada para representar sons da língua, em vez dos próprios objetos).

A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as evoluções acontecem

desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessárias para trabalhar o

meio físico, simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou

as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que,

somados a estes, aceleraram os processos de mudança, desencadearam o progresso e o

surgimento das organizações. Tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que

vem acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não nos

surpreendem, o que nos causa espanto é a velocidade e a profundidade com que elas

acontecem.

As pessoas que se destacam como líderes, ocupam posição de destaque, por motivos variados,

quero destacar como é Possível ser lider.

O que buscou : O que se faz líder ( Auto-determinação ).

O que não tinha opção : O que é feito , pelo fato de não haver outro melhor. ( imposição ).

O que nasce : O que é líder por natureza ( inato ).

OBS: O verdadeiro líder , não precisa de auto-determinação e nem de imposição para afirmar

sua liderança. Ele nasce líder, isto é, vem da própria natureza, inerente. Não quero dizer com

isso que a auto-determinação não seja boa,muito pelo contrário, deve ser visto com louvor a

pessoa determinada buscando o sucesso. Digo que ainda que seja um dom inato, pode ser

aprendido também.

Tipos de Líderes:

A) Autoritário - aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso

implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e

nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham

inválido este tipo de comportamento.É o ditador e soberano , o que comanda o grupo só

pensando em si , não aceita as idéias do grupo , é uma pessoa déspota , subestima e diminui o

grupo.

Reação do grupo: Provoca hostilidade, medo e distância.

B) Indeciso : Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, VIVE NA

FRASE: deixa como esta ,para ver como é que fica....

Reação do grupo: Fica desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um barco sem leme,

não sabe para onde vai.

C) Democrático : É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com

participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de

agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as

técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e

elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático

é de suma importância para o progresso da organização.

Como um sacerdote , posso dar o exemplo de Moisés do Egito,( quando esta com o povo

defende Deus, quando esta com Deus defende o povo).

Reação do grupo: Interação, participação, trabalho e colaboração e entusiasmo. 

D) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total

liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Reação do

grupo: Fica perdido, não ficando coeso. 

E) Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do

que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta

no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. Reação do grupo: Sente-se seguro,

e motivado

F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades

e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação

especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser

traçadas de imediato. Reação do grupo: participa, colabora, sabendo que se houver

emergência, o líder saberá o que fazer.

A conduta do líder :

A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o

líder portar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação.

Requisitos para uma boa Liderança:

1) Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.

2) Não seja Megalomaníaco : mania de grandeza

3) Não seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.

4) Não seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz.

5) Não seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora.

6) Não seja Egoísta : pensar somente em si , cuidar só de si.

7) Não seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente.

8) Não seja Antipático : personalidade indesejável.

CHEFE: tem a visão de que x  LÍDER: tem a visão de que

Administra recursos humanos x    Lidera pessoas

Precisa ganhar sempre  x    Precisa ganhar mais do que perder

Tem todo o poder    x    Tem competência

Conflitos são aborrecimentos  x  Conflitos são lições

Crises são riscos     x    Crises são oportunidades Liderar não é uma tarefa simples. Pelo

contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a

organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades

relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações

importantes nesta definição.

Liderança – é o exercício adequado da função de líder. "Em resumo, é o indivíduo que exercita o

que na literatura da administração é chamado de: liderança ..., mesmo não estando presente,

ele é percebido como se estivesse." "...inovação e liderança. É seu trabalho gerar novas idéias e

colocá-las em prática. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas

se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã.

"

Lição prática: O líder é o termômetro do grupo, isto é, indica o estado atual, das condições

físicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situação do momento do grupo.

Tal líder, tal grupo...

O líder precisa e deve ser um entusiasta, estimulo e exemplo para o seus comandados.

São os exemplos que arrastam, como já afirmava Santo Agostinho no séc. III: "As palavras

comovem, os exemplos arrastam".

Por falar em exemplos que arrastam, chegamos ao segundo ponto básico que é a distinção

entre poder e liderança. Não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem usa o poder

da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar,

como um guia, o caminho que ele vê e conhece melhor. A melhor persuasão é o exemplo. É

incrível e lamentável, constatar que em pleno século XXI ainda existam empresários e

executivos de alto nível que confundem liderança com uso arbitrário do poder. Autoritários,

inacessíveis e distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois não aceitam

qualquer tipo de questionamento. São pessoas no fundo muito inseguras, por isso não

conseguem ouvir. São excessivamente transparentes para expressar o que sentem mas não

admitem nos outros essa mesma transparência, embora paguem um preço muito alto por isso

apesar de não o perceberem ou de não quererem percebê-lo.

Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança:

a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e ao grupo;

b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integração do

esforço e;

c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais e informais.

Origem da liderança :

A Mesopotâmia foi a região onde começou a História, por volta de 4.000 a.C., era uma rica

região da Ásia Menor, localizada nas planícies férteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os

quais lançam suas águas no golfo Pérsico. A Mesopotâmia corresponde em grande parte ao

atual território da República do Iraque. Começara ali os vestígios da liderança, a necessidade de

se viver em conjunto, em sociedade , surgiu lideres para que este projeto fosse seguido.

De entre os feitos desta civilização destacam-se a invenção da escrita cuneiforme (a mais antiga

forma registrada para representar sons da língua, em vez dos próprios objetos).

A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as evoluções acontecem

desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessárias para trabalhar o

meio físico, simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou

as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que,

somados a estes, aceleraram os processos de mudança, desencadearam o progresso e o

surgimento das organizações. Tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que

vem acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não nos

surpreendem, o que nos causa espanto é a velocidade e a profundidade com que elas

acontecem.

As pessoas que se destacam como líderes, ocupam posição de destaque, por motivos variados,

quero destacar como é Possível ser lider.

O que buscou : O que se faz líder ( Auto-determinação ).

O que não tinha opção : O que é feito , pelo fato de não haver outro melhor. ( imposição ).

O que nasce : O que é líder por natureza ( inato ).

OBS: O verdadeiro líder , não precisa de auto-determinação e nem de imposição para afirmar

sua liderança. Ele nasce líder, isto é, vem da própria natureza, inerente. Não quero dizer com

isso que a auto-determinação não seja boa,muito pelo contrário, deve ser visto com louvor a

pessoa determinada buscando o sucesso. Digo que ainda que seja um dom inato, pode ser

aprendido também.

Tipos de Líderes:

A) Autoritário - aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso

implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e

nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham

inválido este tipo de comportamento.É o ditador e soberano , o que comanda o grupo só

pensando em si , não aceita as idéias do grupo , é uma pessoa déspota , subestima e diminui o

grupo.

Reação do grupo: Provoca hostilidade, medo e distância.

B) Indeciso : Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, VIVE NA

FRASE: deixa como esta ,para ver como é que fica....

Reação do grupo: Fica desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um barco sem leme,

não sabe para onde vai.

C) Democrático : É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com

participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de

agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as

técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e

elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático

é de suma importância para o progresso da organização.

Como um sacerdote , posso dar o exemplo de Moisés do Egito,( quando esta com o povo

defende Deus, quando esta com Deus defende o povo).

Reação do grupo: Interação, participação, trabalho e colaboração e entusiasmo. 

D) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total

liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Reação do

grupo: Fica perdido, não ficando coeso. 

E) Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do

que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta

no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. Reação do grupo: Sente-se seguro,

e motivado

F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades

e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação

especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser

traçadas de imediato. Reação do grupo: participa, colabora, sabendo que se houver

emergência, o líder saberá o que fazer.

A conduta do líder :

A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o

líder portar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação.

Requisitos para uma boa Liderança:

1) Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.

2) Não seja Megalomaníaco : mania de grandeza

3) Não seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.

4) Não seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz.

5) Não seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora.

6) Não seja Egoísta : pensar somente em si , cuidar só de si.

7) Não seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente.

8) Não seja Antipático : personalidade indesejável.

CHEFE: tem a visão de que x  LÍDER: tem a visão de que

Administra recursos humanos x    Lidera pessoas

Precisa ganhar sempre  x    Precisa ganhar mais do que perder

Tem todo o poder    x    Tem competência

Conflitos são aborrecimentos  x  Conflitos são lições

Crises são riscos     x    Crises são oportunidades

Stress... Doença do séc XXI

O Stress pode ser definido como uma resposta

idêntica e única do organismo a toda a exigência que lhe é feita, seja ela física, psicológica ou

emocional. Quando um indivíduo é submetido, bruscamente, a qualquer mudança do seu meio,

quer se trate de uma grande alegria ou de uma má notícia, desenvolve, no seu organismo,

reacções físicas e psicológicas de alarme e de defesa face à agressão.

Há quem veja no Stress uma ameaça e há quem o considere um desafio. Apesar destas

atitudes opostas perante o mesmo fenómeno, uma pessoa não pode viver permanentemente

“stressada” sem sofrer as consequências, a nível físico e psicológico, com o seu organismo a

entrar primeiro em fadiga e a atingir, depois, a exaustão.

Não sendo um fenómeno exclusivo das sociedades modernas, até porque a todos afecta, é

nestas que o Stress é mais discutido. Há o Stress provocado pelo ritmo da vida moderna, o

Stress da guerra e da insegurança, o Stress do isolamento, o Stress do trabalho, etc..

As respostas individuais ao Stress variam de acordo com o tipo de personalidade. Há quem tudo

dramatize, vivendo num estado de ansiedade e agitação, com todas as consequências daí

resultantes, e há quem viva a sua vida de forma mais saudável, distinguindo os factos graves

dos insignificantes, no dia-à-dia.

Em todo o caso, retratos possíveis de predisposição para o Stress são frequentes em

pessoas que:

- são incapazes de descansar sem se sentirem culpadas

- estão sempre desejosas de serem reconhecidas e recompensadas

- fazem muitas coisas simultaneamente

- têm necessidade de ganhar sempre

- sobrecarregam-se de trabalho (Workaholic)

- têm um gosto excessivo pela competição

- vivem com uma impressão irónica de urgência

- comprometem-se com prazos impossíveis de cumprir

- ficam impacientes perante atrasos ou interrupções

- não se permitem errar

De igual modo, podemos, também, observar alguns sinais típicos do gestor “stressado”:

- receio de delegar ( medo de ser ultrapassado)

- dificuldade para tomar decisões- incapacidade para se conhecer a si próprio (qualidades e

defeitos)

- dificuldade em escutar os outros e respectivos pontos de vista

- hipersensibilidade às críticas

- perda de autocontrole (irritabilidade)

- dificuldade para estabelecer relações amistosas

- obsessão pelo trabalho (dificuldade para se distrair)

Ciclo vicioso do Stress

O Stress arrasta consigo uma série de conseqüências imediatas:

- aumenta o ritmo cardíaco, pressão sanguínea e aumento de adrenalina que conduz a uma

vaso constrição das artérias e veias

- daí resulta a diminuição do fornecimento às células de oxigênio levando à formação de ácido

láctico nos músculos o que provoca uma diminuição do tônus muscular e ao decréscimo do

raciocínio, tornando-o errático e aumentando a fadiga e a ansiedade.

- a tensão nervosa aumenta e com ela a irritabilidade que vai gerar ainda mais “Stress”.

Há que recorrer a uma série de técnicas (relaxação, respiração, etc.) para se conseguir dominar

e reequilibrar a nossa vida.

FONTES DO STRESS

Podemos considerar as principais causas do Stress de dois tipos:

Causas externas:

falta de tempo

demasiado trabalho

viagens

falta de gosto pelo trabalho

exigências familiares

falta de coordenação

Causas internas:

ambição

perfeccionismo

impaciência

sentido de responsabilidade

medo de decepcionar os outros

medo do fracasso

insegurança

A MUDANÇA COMO FONTE DO STRESS

Qualquer processo de mudança por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta

sempre resistência.Quando surge uma disfunção entre aquilo que a Empresa produz e o que o

Mercado pode absorver há que repensar a nossa forma de actuação e mudar para sobreviver.

Robbins propõe os seguintes factores de mudança

- a natureza da força de trabalho

- as novas tecnologias

- os choques econômicos

- a globalização e a concorrência

O que é carreira profissional nos dias de hoje?

Bom até uns dez anos atrás existiam carreiras importantíssimas no mercado de trabalho que

eram: médico, advogado e engenheiro. Ouvia-se das pessoas, vou seguir a carreira do meu

pai... Isso não quer dizer que as outras carreiras não fossem importantes, mas as três acima

tinham certo “status” na sociedade.

O que é carreira profissional nos dias de hoje?

Carreira hoje, está longe de pensar em uma escolha profissional realizada na pós –

adolescência. A carreira está ligada à flexibilidade. Onde você pretende estar daqui a cinco

anos???? Trabalhando em uma multinacional? Em qual setor? Ou vai preferir abrir seu próprio

negócio?

Quantos profissionais escolhem a carreira pela escolha do curso superior e acham que podem

parar por que já tem um curso universitário..... Nos meus contatos com alunos percebo que

existe certa insegurança se estão fazendo o curso certo. E como resolver esta questão?

 E se ao terminar o curso eu descobrir que não era isso que eu queria?

Não tem nenhum problema, o importante é desenvolver suas próprias áreas de competência,

seus motivos e seus valores.

Carreira está sobretudo baseado em seus valores pessoais, ou seja, vou escolher trabalhar

muito e ganhar muito? , ou vou preferir desenvolver competências que me possibilitem ter mais

flexibilidade de tempo, assim poderei ter vários empregos e poderei fazer o meu horário?????

Ao contrário do que muita gente pensa, fazer carreira é um ato individual. ATENÇÃO: Não

compete à empresa desenvolver, ou encontrar a sua carreira. O que estou querendo dizer é que

você é o único responsável pelo seu desenvolvimento, aonde quer chegar descobrir se está feliz

em seu trabalho ou não.

Uma vez estava conversando com uma médica que me contou que o maior índice de obesidade

está entre os pacientes em que o chefe é o terrível. Eu sei que precisamos trabalhar até por

fonte de sobrevivência, mas sei também que temos opções na vida e uma delas é optarmos por

ser feliz.

Podemos ser felizes em outras funções dentro das empresas ou se não houver possibilidades,

podemos ser felizes em outras empresas, o importante é buscar a felicidade.

Como descobrir em que fase da carreira profissional eu me encontro? Existe um teste que se

chama: âncoras de carreira. Nesse teste você descobre em quais âncoras você se encontra,

sim, por que não temos uma única âncora de carreira, temos ao menos três em que nos

ancoramos.

É um teste em que trata do seu momento e que se feito em outra época da sua vida o resultado

pode ser totalmente diferente. Eu aplico tanto individual como para empresas e os resultados

são surpreendentes. As pessoas acabam se encontrando em termos do que realmente quer

fazer.

Por exemplo, se uma mulher acabar de ter tido um bebê, ela pode estar ancorada no momento

em empregos que ofereçam segurança ao invés de desafio. E assim os profissionais vão

descobrindo-se em que momento de vida se encontram e vão além do incomodo de não saber

porque estão passando por momentos de desmotivação. O fato é que aquele momento da

carreira pode estar voltado para outro histórico, deixando o colaborador da empresa com a

sensação de impotência profissional. Conhecermos-nos é o melhor caminho para enfrentarmos

nossa vida profissional.

Cinco erros que recém-formados devem evitar na procura por uma vaga

Por: Flávia Furlan Nunes

17/05/07 - 15h02

InfoMoney

SÃO PAULO - É claro que, depois de formado na faculdade, é chegado o momento de encontrar

emprego na área em que deseja atuar. Mas, com um mercado de trabalho tão competitivo, isso

pode não ser tão fácil quanto parece.

Exatamente por este motivo, você deve procurar emprego no local e no momento certos. Muitos

cometem erros, pensando que o fato de ser jovem e ter os conhecimentos recentes na memória

são diferenciais. Você conhece outros erros cometidos pelas pessoas que acabaram de sair dos

bancos acadêmicos?

Procuram apenas na internet

A internet abre muitos caminhos, pois indica as vagas disponíveis. Além disso, os estudantes

têm bastante familiaridade com ela. Mas se limitar a esta ferramenta de busca pode fazer com

que as chances de encontrar a vaga que deseja diminuam.

Sempre peça ajuda para quem você conhece, até mesmo colegas da faculdade ou parentes.

Não tenha vergonha de dizer que está à procura, pois isso somente fará com que as pessoas

queiram lhe ajudar. Deixe a situação clara a seus pais; eles podem conhecer alguém influente

na área em que você pretende atuar.

Mandam currículos sem direcionamento

Não mande seus currículos para endereços gerais. Deixe claro que pessoa ou empresa deseja

atingir. É verdade que diversas vagas somente exigem o envio e não se identificam, mas não há

explicação para frases como "Prezado (a) Senhor (a)" no início.

Não mande e-mail com os endereços à mostra, para que todos vejam para quem está enviando

seus currículos. Prefira mandar um de cada vez, ou a empresa poderá pensar que você está

louco atrás de uma vaga e que poderia até mentir por isso.

Vestem-se errado para a entrevista

Muitos recém-graduados vestem roupas casuais para a entrevista, que é o primeiro contato com

a empresa, o que está errado. Este tipo de atitude pode lhe tirar da corrida pela vaga sem você

ter, ao menos, falado alguma coisa.

Nunca pense em ir de chinelos ou colocar um top na hora da entrevista. A melhor estratégia é

se vestir com elegância, mesmo que a empresa seja informal.

Saiba ouvir na entrevista

Não fique falando sobre você sem parar durante a entrevista. Pare e ouça em alguns momentos.

Use o primeiro contato para coletar informações sobre a empresa e de como será a rotina da

pessoa escolhida na seleção.

Pergunte sobre possibilidades de crescimento e deixará uma boa impressão. Falar sem parar

somente mostrará que você quer aparecer, sem ter tanto conteúdo, já que não tem experiência.

Sempre peça licença para fazer perguntas e comentários.

Não agradecem pelas oportunidades

Não é indicado somente deixar a entrevista e dizer "tchau". Mande uma carta ou um recado

agradecendo a oportunidade. O mais indicado seria mandar um e-mail com o conteúdo, mas

cuidado para não ser mal interpretado. Mostre que você ainda está interessado por alguma

vaga.

Como Conquistar Seu Primeiro

Emprego

Carreira Por Ari Lima 

jari_limaj@yahoo.com.br

Publicidade

Existe uma preocupação importante para muitos jovens: como conseguir seu primeiro

emprego! Por diversos motivos, a maioria deles gostaria, o quanto antes, de entrar no mercado

de trabalho. Seja um estudante que precisa ajudar a família ou custear seus estudos, seja um c

buscando estágio, seja um recém formado que esta “batalhando” para entrar no mercado e

descobre surpreso, que seu suado diploma não é garantia de uma boa colocação profissional. O

certo é que neste momento bate aquela insegurança, a falta de confiança, à dúvida e a incerteza

de qual o melhor caminho deve seguir para vencer tamanho desafio.

Como fazer para ultrapassar esta barreira? Por onde começar? Como enfrentar uma entrevista

de emprego sem tremer? E o currículo, como preencher? O que devo falar quando me

perguntarem sobre minha experiência anterior? Demora muito pra conseguir um emprego? Será

que vou me adaptar? Estas e muitas outras dúvidas surgem e são absolutamente normais.

Vamos ajudá-los a respondê-las a partir de agora.

No curso que ministramos para jovens que buscam o primeiro emprego, percebemos muita

aflição, insegurança, falta de orientação, mas, sobretudo grande vontade de iniciar este

processo.

Em geral, sugerimos aos candidatos ao primeiro emprego, que busquem começar sua vida

profissional em funções mais simples, para poderem adquirir certa experiência profissional, e

terem a chance de mostrar seu valor e seu potencial, para em seguida aspirarem a cargos de

maior desafio. O processo desta forma fica mais simples e de fácil conquista.

É possível desenvolver um plano básico de marketing pessoal em dez etapas para conquistar

seu primeiro emprego. Vamos apresentar o passo a passo de um plano simples, prático e de

fácil implantação.

Etapa 1 - conhecer o mercado em que pretende atuar.

Etapa 2 - elaboração do currículo.

Etapa 3 - preparação para a entrevista.

Etapa 4 - desenvolvimento de competências comportamentais.

Etapa 5 - desenvolvimento de competências técnicas.

Etapa 6 - construir uma networking – rede de relacionamentos.

Etapa 7 - definir os meios para buscar uma vaga.

Etapa 8 – traçar objetivos e metas a serem alcançadas.

Etapa 9 - elaborar um planejamento.

Etapa 10 - iniciar a execução do plano.

Etapa 1 - conhecer o mercado em que pretende atuar

O conhecimento do mercado que pretende trabalhar, será fundamental para traçar uma

estratégia de sucesso na conquista de um emprego. Estas informações ajudarão na elaboração

do currículo, na preparação para a entrevista, e em praticamente todas as etapas deste plano de

marketing pessoal.

Escolha o setor de atividade que pretende trabalha. Se já estiver na universidade ou fazendo um

curso técnico, descubra tudo que puder sobre as empresas da área. Pesquise na internet, leia

revistas do setor, converse com professores, enfim aprofunde seu conhecimento sobre estas

empresas e sua realidade, este será um grande diferencial competitivo que você vai conquistar.

Para o jovem que ainda não tem uma profissão, busque uma colocação nos setores de atividade

ou empresas em que sinta uma atração especial. Por exemplo, se gosta de contato com o

público, procure trabalha com atividades de atendimento. Se gostar de informática, procure

buscar setores relacionados a este ramo. Em todos os casos, escolha as empresas que irá

buscar emprego e procure pesquisar e obter o maior número de informações possíveis sobre

estas empresas e setores.

Uma coisa importante. Escolha um tipo de atividade que realmente combina com sua maneira

de ser, com suas habilidades, com sua personalidade. Esta decisão será fundamental, pois

despertará grande motivação da sua parte e este fator contará pontos importantes para você,

durante o processo de contratação.

Etapa 2 - elaboração do currículo

A elaboração de um currículo é uma tarefa relativamente simples e fácil, basta observar

algumas regras básicas e incluir as informações contidas nos principais modelos pré-existentes.

Estes modelos podem ser conseguidos na internet, em sites de recolocação, e até mesmo

comprados em papelarias.

Como se trata de seu primeiro emprego, provavelmente você não terá muito a falar sobre sua

experiência profissional anterior. Talvez algum trabalho temporário que tenha realizado

informalmente.

No entanto, o mais importante é incluir em seu currículo informações sobre suas habilidades e

competências pessoais que irão ser importantes para seu futuro empregador.

Como você pesquisou bastante o setor de atividade e as empresas que está tentando uma

vaga, é importante relacionar as habilidades que você possui, com as necessidades destas

empresas.

Por exemplo, um jovem que vai tentar uma vaga para trabalhar numa livraria, precisa deixar

claro ao seu futuro empregador que tem o hábito de leitura, que gosta de assuntos relacionados

à cultura e arte, que visita frequentemente bibliotecas, que participou de feiras de livros, etc.

Destaque os cursos de curta duração que tenha feito, e que estejam relacionados a esta

atividade, e realce também suas competências na escola que estejam relacionadas ao ramo de

atividade da livraria.

O objetivo é deixar claro ao futuro empregador que você não apenas tem as qualificações para

desempenhar as funções do cargo, como também tem um grande potencial de crescimento.

Criamos um site (blog), que contem modelos de currículos, questionário para treinar uma

entrevista, diversos artigos sobre empregos e sobre competências essenciais a serem

desenvolvidas, sites de empregos, sites de ONGs de emprego, um curso de marketing pessoal

e muitas outras informações importantes, sugerimos aos jovens que visitem esta página, o

endereço é http://primeiro-emprego.blogspot.com/

Etapa 3 - preparação para a entrevista

Hoje, as empresas em geral estão valorizando muitos aspectos comportamentais relacionados à

inteligência emocional do candidato. Portanto é preciso se preparar, e destacar na entrevista

suas habilidades comportamentais mais importantes.

A inteligência emocional de uma pessoa está relacionada à sua capacidade de auto-motivação,

seu bom humor, sua empatia, sua capacidade de comunicação interpessoal, sua pró-atividade e

capacidade de trabalhar em equipe e seu relacionamento interpessoal.

Portanto o candidato que tiver deficiência em alguns destes aspectos comportamentais, deve

procurar desenvolvê-los antes de se apresentar para uma entrevista.

Quanto maior conhecimento o candidato demonstrar sobre a empresa, suas características, os

principais concorrentes, as principais competências necessárias para desempenhar bem as

funções, e sobre o setor de atividade, maiores serão suas chances de influenciar positivamente

o entrevistador.

Sugerimos que o candidato elabore um questionário de perguntas e respostas e treine uma

entrevista fictícia com algum parente ou amigo, para que na hora da apresentação esteja mais

bem preparado.

Em geral o entrevistador esta preocupado em descobrir se o candidato poderá ser útil à

empresa, se conseguirá desenvolver bem as funções, se conseguirá se relacionar

adequadamente com os colegas de trabalho e se é uma pessoa motivada e bem humorada.

Portanto o candidato precisa preparar-se para demonstrar ao entrevistador que possui

todas estas condições mencionadas.

 

Etapa 4 - desenvolvimento de competências comportamentais

As principais competências que precisam ser desenvolvidas e que são bastante valorizadas

pelas empresas são:

auto-motivação – que é a capacidade de se motivar continuamente, independente das

situações adversas ou contratempos que possam ocorrer em suas vidas.  Hoje é mais

importante para as empresas os profissionais que se motivam sozinhos, independente

de qualquer bônus no salário, encorajamento dos superiores ou mesmo de palestra

motivacionais;

humor – que é a arte de gerenciar o próprio estado de espírito, para enfrentar o trabalho

do dia a dia e a vida pessoal, mantendo harmonia interior e alegria de viver;

produção de conhecimento – capacidade de crescer profissionalmente, adquirindo

conhecimentos relativos a sua profissão, e que sejam relevantes para a organização em

que trabalha, como também para sua carreira em particular;

liderança – capacidade de dirigir pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem

competentes e motivadas por trabalharem em equipe;

relacionamento interpessoal – capacidade de se comunicar com as pessoas em geral

de forma eficaz, fazer amigos e influenciar pessoas -  poder de persuasão;

criatividade – capacidade de criar  e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de

fazer tarefas, e reinventar métodos, produtos, formas de trabalhar;

capacidade de sonhar – exercício de imaginar coisas  impossíveis e criar condições

para realizá-las. Fazer o impossível tornar-se realidade pela imaginação, pela

persistência e pela fé. 

Etapa 5 - desenvolvimento de competências técnicas

É preciso que o candidato tenha uma preparação técnica mínima para poder ser aceito pela

empresa, de acordo com o cargo que almeja. Como estamos falando sobre o primeiro emprego,

esta competência terá de ser adquirida através de cursos técnicos ou formação universitária.

Durante a pesquisa que o candidato fizer sobre seu futuro empregador, é fundamental descobrir

quais as competências técnicas que são mais importantes para este tipo de empresa.

Esta empresa precisa que o candidato tenha conhecimentos de informática?  Conhecimentos de

língua estrangeira? Telemarketing? Contabilidade? Que outras competências técnicas são

necessárias ao cargo que busca?

É preciso descobrir as principais competências requeridas por esta empresa, e procurar

preparar-se nestas competências. Pode ser feito algum curso de curta duração, caso seja

necessário. 

Etapa 6 - construir uma networking – rede de relacionamentos

A networking, ou rede de relacionamentos, poderá desempenhar papel importante para

conquistar seu primeiro emprego, e também ao longo de toda sua vida profissional.

Relacione todas as pessoas que conhece. Crie um arquivo no computador, ou mesmo numa

agenda específica para este assunto. Comece pelos familiares e parentes para em seguida

incluir os amigos e conhecidos. Depois faça a seguinte pergunta: que parente meu ou amigo

pode contribuir, ou conhece alguém influente que poderia me ajudar neste processo de

conquistar meu primeiro emprego?

Às vezes você não conhece ninguém próximo que poderia lhe ajudar diretamente, no entanto

tem um amigo cujo pai trabalha em uma empresa que poderia ser uma boa opção de emprego

ou estágio para você. Neste caso você tem um bom contato, um ótimo “cartão de visita”, que

poderá lhe abrir as portas daquela empresa.

Após criar sua networking, escreva um breve resumo da situação profissional e das

possibilidades de cada pessoa de sua rede de contatos, eles podem lhe ajudar no presente ou

futuro, e procure manter contato com todas estas pessoas da maneira mais freqüente possível.

Para as pessoas que você não convive com freqüência, procure mandar mensagens por e-mail,

ou fazer contatos telefônicos. Mostre às pessoas que está buscando emprego, explique as

razões e peça que, caso saibam de alguma oportunidade, busquem avisá-lo.

É importante que você também se coloque a disposição destas pessoas para atendê-las no que

for possível, e seja sincero em sua afirmação.

Mesmo depois que estiver empregado, é necessário continuar cultivando sua rede de contatos.

É como uma lavoura que plantamos, regamos e adubamos para colhermos os frutos no futuro. 

Etapa 7 - definir os meios para buscar uma vaga

Atualmente existe diversas forma para buscar uma colocação no mercado, vamos apresentar as

principais:

Anúncios em jornais.

Anúncios de estágios em escolas e faculdades.

Sites de emprego na internet.

Através de sua networking.

Envio de currículo diretamente a uma empresa.

Quadro de aviso de empresas.

Órgãos do governo como sine/agit, etc.

Empresas de recursos humanos.

Empresas de recolocação.

ONGs especializadas em captar empregos.

Algumas outras possibilidades.

O candidato poderá utilizar todas estas opções, pois assim aumentarão suas chances de

sucesso. Algumas pessoas vivem dizendo que estão buscando emprego, no entanto pouco

fazer para conquistar esta posição. Talvez acreditem que o emprego sozinho virá bater em sua

porta. Isto raramente acontece, a não ser que tenha nascido em “berço de outro”, ou que tenha

um padrinho importante.

Sugerimos para todos aqueles que buscam um emprego, que tornem esta tarefa uma prioridade

em suas vidas, até que consigam seu objetivo. Incluam nos seus hábitos diários diversas tarefas

relacionadas a esta busca.

Diariamente procure responder anúncios de jornais, enviar currículo, acessar a internet para

buscar novas oportunidades de emprego on line, e quando tiver disponibilidade de tempo,

visitarem locais como sine, ONGS e outros órgãos.

Principalmente a internet, está se tornando uma poderosa forma de conquistar uma colocação

no mercado, mas nunca se esqueçam de que normalmente a networking é um dos caminhos

mais curto para seu primeiro emprego.

Etapa 8 – traçar objetivos e metas a serem alcançadas

Como diz o escritor inglês Lewis Carol, através de um personagem, na clássica história, Alice no

país das maravilhas, “Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”.

É preciso ter objetivos, traçar metas bem específicas para podermos avaliar periodicamente se

estamos obtendo ou não sucesso em nossa vida pessoal e profissional.

Por exemplo, uma jovem universitária, que ainda está no meio do curso, pode definir como

objetivo conseguir um estágio em uma grande empresa, com reais possibilidades de ser

contratada ao final de seu curso. No entanto, como este objetivo pode ser um pouco difícil de

alcançar imediatamente, esta estudante deverá buscar atingir algumas metas intermediárias,

através de colocações mais modestas inicialmente, adquirindo experiência e se preparando

adequadamente para, no momento certo, conquistar o objetivo de médio prazo que é uma

colocação em uma grande empresa.

Portanto, defina e escreva no planejamento, seus objetivos de curto, médio e longo prazo, e

utilize todos os seus recursos motivação e energia para alcançar estes objetivos, com

entusiasmo e força de vontade.

Etapa 9 - elaborar um planejamento

Agora chegamos à fase de transformar todas as informações apresentadas em um plano de

ação. Este plano é fundamental, e será seu projeto de vida nos próximos dias, semanas ou

meses, ele terá um grande impacto em sua vida daqui pra frente.

Um engenheiro não pode construir uma casa sem um projeto, uma empresa não pode ser criada

sem um plano de negócios, um carro ou avião não poderão ser construídos sem seu projeto

técnico. Portanto, é essencial que sua carreira também tenha um projeto para deslanchar e

obter sucesso.

Elaborar um projeto é simples, ele será baseado em todas as informações e etapas que

sugerimos. Simplesmente crie um documento no computador ou mesmo num caderno,

adaptando estas informações genéricas que mencionamos ao seu caso específico, colocando

nele seus dados pessoais, a pesquisa de informações que sugerimos, com os dados

conseguidos, sua rede de relacionamento, enfim, todo o passo a passo que abordamos

anteriormente. Este será seu planejamento, seu plano de ação.

Etapa 10 - iniciar a execução do plano

Como diz o futurista Joel Arthur Barker: "Visão sem ação é um mero sonho. Ação sem visão só

nos faz perder tempo. A visão e a ação juntos podem mudar o mundo”.

De fato, agora seu plano precisa ser colocado em ação. Com garra, com motivação, com

entusiasmo, com determinação. Por isto, gostaria de transcrever aqui, um pequeno texto que

segundo o autor do livro “As 5 Grandes Regras do Bom Vendedor”, P. WHITTING, estava

escrito na lareira do lendário HENRY FORD.

“Você conseguirá fazer tudo, se tiver entusiasmo. O entusiasmo é a varinha de condão que

eleva sua esperança até as estrelas. O entusiasmo é o ritmo de seu andar, é o brilho de seu

olhar, é o aperto de sua mão. É o irresistível volume de sua força de vontade e de sua energia

para a concretização de suas idéias. Os entusiastas são combativos, eles têm fortaleza,

possuem qualidades permanentes. Com ele haverá realização, sem ele, existirão apenas álibis.”

Gostaria de concluir este texto conclamando aos jovens a uma reflexão sobre estas propostas

apresentadas. Algumas dessas idéias servirão como uma luva para sua vida, outras precisarão

de adaptações para o seu caso. Algumas são mais fáceis de serem implantadas, outras mais

difíceis. Algumas são mais eficazes, outras nem tanto. Mas o que importa, é que vocês

chegaram aqui, no final deste texto, e isto já é uma primeira e importante vitória.

Quem aqui chegou, conseguiu vencer o primeiro grande obstáculo, que foi descobrir que

caminho trilhar, e já tem um sucesso relativo. Peço que se gostarem destas idéias possam

transmiti-las a seus amigos e conhecidos. Enviem esta mensagem a tantos quantos puderem.

Eu mesmo gostaria de ter lido um texto destes quando estava procurando meu primeiro

emprego a vinte e cinco anos atrás. Teria me ajudado muito. Agora só me resta torcer para que

todos vocês possam conseguir rápido um ótimo emprego.

As quatro fases da carreira profissional

Uma carreira profissional tem 4 fases. Para quem quiser avaliar se está à frente ou atrás da fase

em que deveria estar, aqui vão elas:

A primeira fase vai dos 18 aos 25 anos: é a fase do aprendizado.

Durante esse período, um jovem tem a impressão de que ganha menos do que deveria estar

ganhando, e que recebe menos oportunidades do que deveria receber. É verdade. Na fase do

aprendizado, a diferença entre o que o jovem ganha e o que deveria estar ganhando, é o que

ele paga para aprender.

A segunda fase vai dos 26 aos 34 anos: é a fase da coragem.

O profissional já aprendeu todas as coisas básicas essenciais e sai procurando opções. Ou na

empresa ou fora dela. Essa é a fase das grandes mudanças: de empresa, de cidade, de país

ou de galáxia. Logo, um jovem de 26 anos, que ainda está procurando uma vaga de estagiário,

já ficou para trás. Ele está na fase do aprendizado quando deveria estar na fase da coragem.

A terceira fase vai dos 35 aos 45 anos: é a fase da colheita.

Nesses 10 anos, ocorrem as promoções para cargos melhores e o salário dá um belo salto.

Como medida, o salário de alguém com 40 anos deveria ser, no mínimo, 10 vezes maior do que

era aos 20 anos.

Dos 46 anos em diante, vem a fase da inércia.

O funil das boas oportunidades fica mais estreito. E poucos passarão por ele. Quem tem mais

de 46 anos, evidentemente acredita que tem a mesma energia que tinha aos 25, além de ter

mais experiência. É verdade, mas o mercado de trabalho é meio cruel e não reconhece isso.

Na fase da inércia, começa a busca pela estabilidade.

Por isso, quando um profissional pergunta: "o que está acontecendo comigo?", a resposta quase

sempre é: você deixou uma fase da carreira passar sem aproveitar. Para recuperar o tempo

perdido, você terá que saltar uma fase inteira. Não é fácil, mas é possível.

Na vida profissional, nada é impossível. Só vai ficando complicado na medida em que o tempo

passa

Princípio de Peter

Histórico

Formulado por Laurence Johnston Peter (1919–1990), antigo professor na University of

Southern California e na University of British Columbia, o Princípio de Peter tornou-se famoso

com a publicação da obra homônima, de 1969, hoje considerada como um clássico na área da

gestão empresarial.

O Princípio

Segundo o autor, nas organizações burocráticas, hierarquicamente estruturadas, os funcionários

tendem a ser promovidos até ao seu "nível de incompetência".

Através de várias observações e exemplos, o autor demonstra que os funcionários começam a

trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores. Quando, porém, demonstram competência

nas tarefas desempenhadas, via de regra são promovidos para graus superiores. Esse processo

mantém-se, até que esses funcionários atinjam uma posição em que já não mais são

"competentes", isto é, capazes de desenvolver a contento as tarefas.

Como a "despromoção" não é um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas

posições, em prejuízo da organização a quem pertencem. A isto Peter denomina de "nível de

incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas não têm competência para a posição que

ocupam.

Aplicabilidade e questionamento

Este princípio é, obviamente, questionável. Em primeiro lugar, por ser culturalmente específico e

apenas fazer sentido em organizações meritocráticas (ou minimamente meritocráticas). Com

efeito, em determinados contextos sócio-culturais as promoções baseadas no mérito não são

assim tão frequentes. Depois, por carregar algum determinismo teleológico na evolução das

organizações. Outros pontos negativos são ainda apontados.