Gestão pela Qualidade Total Módulo I Uma Abordagem Histórica

Gestão pela Qualidade

Total

Módulo I Uma Abordagem Histórica

2

Evolução Histórica da Qualidade

1ª etapa: a qualidade intrínseca;2ª etapa: a qualidade estruturada;3ª etapa: a qualidade extrínseca.

Fases Evolutivas

Inspeção

Controle Estatístico do Processo

Garantia da Qualidade

Gestão Integrada da Qualidade Total

Gestão Estratégica da Qualidade

Total

Tempo1900 1930 1950 1970 1990

Grau de Evolução

4

Fases da Qualidade Estruturada 1ª fase: a Inspeção

Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos à qualidade requerida.

(Revolução Industrial até Década de 20)

2ª fase: o Controle Estatístico de Processo

O processo consiste em selecionar uma quantida-de significativa de itens processados que represen-tassem estatisticamente a produção e avaliá-los.

Fases da Qualidade Estruturada

Produto

Máquinas Métodos

Materiais Pessoas

Processo

(Década de 20 até a II Guerra)

6

1ª sub-fase: Gráfico de Controle Estatístico

2ª sub-fase: Inspeção por Amostragem

Escala

Eixo Horizontaleixo-x

unidades de tempo

10987654321

0

Linha Central

1 5 10 15 20

Eixo Verticaleixo-y Limite Superior de Controle

LSC

Limite Inferior de ControleLIC

AlvoLSE LIE

7

A Garantia da Qualidade que surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrência deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este não originasse tantos itens ou produtos fora da especificação.

3ª fase: a Garantia da Qualidade

(II Guerra até década de 60)

idéia de que a qualidade não se restringia apenas ao chão de fábrica;materializar a idéia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade;engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade;Juran iniciava a formalização de seus conceitos dando forte ênfase à economia x qualidade e lança seu livro “Quality Control Handbook”.

Custos da Qualidade


todas as áreas da empresa e principalmente as que se envolviam no ciclo de vida de um projeto tinham contribuição significativa a qualidade;iniciava a idéia da formulação de sistemas gerenciais que suportassem a qualidade;o conceito cresceu com o avanço americano na economia mundial e suas empresas estavam em processo de internacionalização e de mudança de perfil estrutural;sai a idéia clássica de administração proposta por Taylor/Fayol para surgir a neo-clássica: departamentalização, estruturação linear, funcional etc.

Controle Total da Qualidade


dar suporte aos projetos aeroespaciais e a corrida armamentista convencional e nuclear;apoio à garantia no sentido de se criar a idéia de protótipos, testes de vida, consciência da confiabilidade e seus múltiplos relacionamentos;ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc.

Engenharia de Confiabilidade


surge a idéia de fazer certo da primeira vez;de que qualidade é um esforço de todos;consolida todos os conhecimentos anteriores;foco ainda restrito e introspectivo.

Zero Defeito


12

Fases da Qualidade Extrínseca 1ª fase: Gestão Integrada da Qualidade Total

A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência deste fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre adversários.

(Década de 70 até hoje)

13

2ª fase: Gestão Estratégica da Qualidade Total

Caracteriza-se como um passo a frente com relação a fase anterior, pois assume que qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Deve, além de privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a concorrência.

Fases da Qualidade Extrínseca

Cliente Cliente

Empregados

Fornecedores

M P&D P V

Corpo Gerencial

Adequação ao padrão

Adequação ao uso

Adequação ao custo

Adequação ao mercado

Produçãoem massa

Revolução das necessidades do consumidor

Crise do petróleo

Competição de países recém

industrializados

Anos 50

Anos 60

Anos 70

Anos 80

Adequação à globalizaçãoCustomização

em massaAnos 90

Processo Histórico e suas ênfasesQualidade de

ConformidadeQualidade de

Projeto


Adequação ao uso



PadronizaçãoControle Estatístico de ProcessoInspeção

Pesquisa de MercadoEnvolvimento interfuncional

Equipe de melhoriaFerramentas da qualidadeMASP

QFDAs 7 novas Ferramentas

Benchmarking

Anos 50

Anos 60

Anos 70

Anos 80

Adequação à globalização

Tecnologia de InformaçãoNovos modelos de gestãoAnos 90

Ênfase naEmpresa

Ênfase noCliente

Processo Histórico e suas ênfases


Adequação ao uso



Linha de produção

Todas as funções

Toda a hierarquia

Todos os processos

Anos 50

Anos 60

Anos 70

Anos 80

Adequação à globalizaçãoTodo o negócio

Anos 90

IntegraçãoVertical

IntegraçãoHorizontal

Processo Histórico e suas ênfases


Total

Módulo IIOs Conceitos da Qualidade

Qualidade e a sua ConceituaçãoSegundo Ferreira qualidade é:

(...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...)

Segundo Juran qualidade é:

A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso".

Segundo Onnias qualidade é:

The customer(s) is the only judge in defining Quality. The customer must be satisfied even when his expectations are unreasonable.Service is just as important as the product, sometimes more important. (...)

Segundo Feigenbaum qualidade é:

Quality is a customer determination, not an engineer's determination, not a marketing determination or a general management determination.

Qualidade e a sua Conceituação

Segundo Albrecht qualidade é:

Qualidade: uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém.

Segundo a NBR ISO 8402 qualidade é:

Totalidade de características de uma entidade (1.1) que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.

Qualidade e a sua Conceituação

Dimensões da Qualidade: produtos

Desempenho Oportunidade Confiabilidade Durabilidade Estética Interface pessoal Reputação

Facilidade de uso Características Consistência Uniformidade Precisão Conformidade com

as especificações

Imagens da Qualidade

Imagens da QualidadeDimensões da Qualidade: Serviços

Confiabilidade Presteza Tangibilidade Empatia: acesso;

comunicação;

discernimento.

Garantia: competência; cortesia; credibilidade; segurança. ________________

Hiatos da Qualidade

1º Hiato: Comunicação Vertical

Operacional

Supervisores

Média Gerência

AltaGerência

1ºHiato

2º Hiato: Comunicação Horizontal

início

fim

1

2

3

início

1

2

4

3

fim

início

1

2 3

4

5 6

fim

não

sim

sim

não

não

sim

compras produção vendashiato hiato

Hiatos da Qualidade

3º Hiato: Poder X Processo

?

Cliente Cliente

Fluxode Poder

Fluxode Processo

Hiatos da Qualidade

4º Hiato: Organização X Fornecedor

Opressão do Fornecedor Trabalho em Parceria

Hiatos da Qualidade

5º Hiato: Indivíduo X Equipe

Hiatos da Qualidade

6º Hiato: Integrar a Voz do Cliente com a Voz do Processo

Hiatos da Qualidade

Desdobramentoda Qualidade

PAC D

Performance

PAC D

Voz doCliente

Voz doProcesso

Cadeia de Valor do Processo de Negócio

Alinhamento

•Satisfação dos clientes

•Satisfação dos

Stakeholders

•Incrementona participaçãodo mercado

•Incrementoda competitividade

•Demandas dos Clientes atuais e futuros

•Capacidade da organização de atender os desejos dos clientes

7º Hiato: Divisão do Trabalho

Hiatos da Qualidade

8º Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos da Empresa e dos Indivíduos

Hiatos da Qualidade

9º Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa

Hiatos da Qualidade

Operacional

Supervisores

Média Gerência

AltaGerência

1º

Áreas de Atuação da Qualidade

Agir numa organização com relação à qualidade é agir na base de poder da mesma. Implantar qualidade depende basicamente do comprometimento e do envolvimento de todos os indivíduos de uma organização.

1ª Área: Relação de Poder numa Organização

pontos diferenciadores no mercado, mas com certeza será um fator agregador de valor ao processo produtivo da mesma.

Áreas de Atuação da Qualidade2ª Área: Fluxo de Informação

O fluxo de informação é o agente renovador de uma organização. Ter um fluxo de informação confiável e racional, desde a coleta e processamento de seus dados básicos, pode vir a ser um dos

Todo o processo de melhoria contínua através da gestão pela qualidade necessita e é formulado para os indivíduos.

Áreas de Atuação da Qualidade3ª Área: Comportamento Cultural

Áreas de Atuação da Qualidade4ª Área: Relacionamento do Processo Produtivo

Cliente Cliente

Empregados

Fornecedores

M P&D P V

Corpo Gerencial

Poder

Processo

Áreas de Atuação da Qualidade5ª Área: Criação de Valor

Atividades Primárias

Atividades de Apoio

Fornecedores Empresa Clientes

Áreas de Atuação da Qualidade6ª Área: Relacionamento do Negócio

O objetivo principal é diminuir a Distância entre a

Expectativa de atendimento das necessidades dos

Clientes e a real Percepção de satisfação pelos Clientes

Áreas de Atuação da Qualidade7ª Área: Avaliação de Desempenho

Processo

P

D

C

A

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

Perspectiva daInovação e Aprendizagem

Perspectivados NegóciosInternos

Resultados

Metas

Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios

1. Melhoria da

Qualidade

6. Redução dos Custos devido a diminuição do

retrabalho

10. Melhoria da

Produtividade

12,13. Aumenta a participação no mercado com

qualidade superior e preço baixo

Garante Empregos

Deming, 1986

5. Melhoria do Desempenho,

Características, Confiabilidade,

etc.

8. Melhoria da Reputação através da Qualidade

12. Aumento na

Participação do Mercado

13. Economia de Escala

baseada na Experiência

14. Altos Preços

15. Incremento nos Lucros

Garvin 1988

2. Melhoria da Conformidade ou de Confiabilidade

10. Incremento da Produtividade

6, 13. Diminuição do Retrabalho e dos Custos com

Refugos

13. Diminuição das Garantias e dos Custos com os

Riscos dos Produtos

13. Diminuição dos Custos de Manufatura

13. Diminuição dos Custos de Serviços


Garvin, 1988

1. Qualidade 8. Reputação 14. Preço Prêmio

Shapiro, 1983


Atributos Organizacionais

Atributos de Engenharia

Necessidades Pessoais,

Experiências Passadas Oralmente

1. Atributos/ Dimensões dos

Serviços

Percepções do nível de

Desempenho por

componentes

Não- Conformidades

3, 4. Expectativas

9. Satisfação dos Clientes

Qualidade em Serviços

13. Intecções

Bolton & Drew, 1991


Churchill & Surprenant, 1982

1. Desempenho dos Produtos

4. Superação das Expectivas

dos Clientes

Exceder a Confirmação

9. Satisfação

3. Atendimento das

Expectativas dos Clientes

Confirmação 7. Aceitação

Abaixo das Expectativas dos Clientes

Inferior a Confirmação

Insatisfação


Modelo Teórico de Relacionamento entre a Qualidade e o Desempenho dos Negócios

1. Qualidade

2. Conformidade à requerimentos

6. Redução do Retrabalho/ Reparos

10. Produtividade

13. Redução nos Custos

11. Redução dos Retornos,

Reclamações e Garantias

3. Atendimentos as Expectativas

dos Clientes

7. Evitar as Insatisfações do

Clientes

4. Superação das Expectativas dos

Clientes

9. Satisfação dos Clientes

5. Vantagem competitiva sobre os Competidores

12. Incremento de Participação de

Mercado

8. Reputação

14. Preço Prêmio


Relação

Fortemente Relacionada


Total

Módulo IIIOs Princípios da Qualidade

Princípios

“(...) Filos. Proposições diretoras de uma ciência, às quais todo o desenvolvimento posterior dessa ciência deve estar subordinado.”

Dicionário do Aurélio

Princípios Qualidade centrada no cliente; Comprometimento da alta direção; Valorização das pessoas; Responsabilidade social; Visão de futuro de longo alcance; Foco nos resultados; Aprendizado contínuo; Gestão baseada em fatos e em processos; Enfoque pró-ativo e resposta rápida.

Guia para Princípios Construa seu enfoque, seus princípios, em função dos

cinco pilares da qualidade: produtos, processos, organização, sistema de liderança e comprometimento;

Estabeleça com firmeza o caráter e a cultura de sua organização;

Use um sistema de gestão descentralizado, interativo que integre todos os níveis da organização;

O pilar central é a organização, ela deve influenciar tudo;

A base para construção da estrutura organizacional são os pequenos times ou grupos auto-geridos e não grandes funções gerenciais-administrativas;

Oriente o foco e as atividades dos seus empregados para os seus produtos e não para os seus trabalhos;

Direcione o foco principal do sistema de liderança para os resultados do negócio e não para as entradas dos processos;

Manter um sistema contínuo de avaliação comparada dos resultados dos processos e do negócio, de uma forma global;

Guia para Princípios

Conhecer bem o seu nicho de mercado e criar um elo forte de fidelização com os seus clientes;

Sustentar um clima organizacional através da qualidade que promova a motivação e o profissionalismo;

A base central para todas as decisões é a avaliação inseparável entre a relação dos custos e o respectivo valor agregado;

Providencie um programa bem detalhado e focado de treinamento para todos os empregados em todos os níveis;


Dar alta prioridade e atenção ao fluxo de comunicação dentro da organização suportado por tecnologias de informação adequadas;

Redefinir a divisão do trabalho com o intuito de promover a motivação, o espírito de equipe e o comprometimento;

Construir o comprometimento através da delegação de poder e compartilhar o sucesso;

Construir o seu enfoque gerencial que privilegie todos os cinco pilares da qualidade.



Total

Módulo IVA Praxe da Qualidade

Ênfases do Pensamento da Qualidade

Reativo

Prescritivo

Pró-ativo

processos produtivos e administrativos, tornando-os eficientes e eficazes em seus desenvolvimentos operacionais.


Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação voltada para racionalizar os

1º Tipo: Qualidade Reativa

A Descoberta de Shewhart

A Variação é inerente a todos os processos As causas da variação podem ser identificadas,

medidas, e analisadas Ações deliberadas são exigidas para reduzir a

variação

Produto

Máquinas Métodos

Materiais Pessoas

Processo

Variação e Gráficos de Controle

Gráficos de controle nos permitem estudar o que está acontecendo no processo

LSC

LIC

Média

10

15

30

45

60

75

Tempo

90

Limite Superior de Controle (LSC)

Limite Inferior de Controle (LIC)

0

Limite Superior de Especificação (LSE)

Limite Inferior de Especificação (LIE)

LSE

LIE

A Função Perda da Qualidade

Medida das características de qualidade

PERDA SEM PERDA PERDA(RUIM) (BOM) (RUIM)

Satisfaz as expectativas

do cliente

LIE Alvo LSE

Não satisfaz as expectativas

do cliente

Não satisfaz as expectativas

do cliente

Curva da Função Perda

Incremento do Valor Perdido


Melhoria Contínua

LIE ALVO LSE

ABC

Medida das características de qualidade



Estabilidade e Capacidade relacionada através: Da Variação por Causas Comuns

AlvoLIE LSE

Fora dos LimitesProcesso é estável e capaz

AlvoLIE LSE

Dentro dos Limites

Processo é estável e incapaz

AlvoLIE LSE

Dentro dos Limites

Da Variação por Causas EspeciaisProcesso é instável e capaz

AlvoLIE LSE

Fora dos Limites

Processo é instável e incapaz

Custos de Qualidade

CUSTOS DE

QUALIDADE

CUSTO DECONFORMIDADE

CUSTO DE NÃOCONFORMIDADE

CUSTO DE PERDADE OPORTUNIDADE

+

+

Contato com o Cliente

Análise de Resultados

Equipe de Trabalho

Equipe de Desenvolvimento de Produtos

Cliente

procedimentos operacionais por parte dos produtos das organizações.


Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação cumpridora de normas e

2º Tipo: Qualidade Prescritiva

Programa de Padronização dos Procedimentos Operacionais

Identificar Necessidade de Padronização; Conhecer a Anatomia dos Processos; Análise de Priorização para Padronização; Definição de um Plano para o Padrão; Ação do Padronizadora; Verificação de Consistência do Padrão; Divulgação do Padrão Estabelecido; Padronização.

Treinamento na Implementação

A EXECUTIVO # 1 TREINA SEU GRUPO FAMILIAR

SEUS DIRETOS TREINAM SEUS SUBORDINADOSB

C QUE POR SUA VEZ TREINAM SEUS DIRETOS

GRUPO FAMILIAR A

GRUPO FAMILIAR B

Tempo

Aprende Usa Ensina Inspeciona


GRUPO FAMILIAR C


Razões para Programas de Qualidade Razões para Programas de Qualidade de Vidade Vida

Imagem Corporativa: Agilidade, Flexibilidade, Jovialidade; Saudável, Ligada em Mudança.

Filosofia: Moral, Bem-estar; Relações com empregados positiva.

Negócio: Reduz Custos no Plano de Saúde; Reduz Absenteísmo e Turn Over;

Benefício: Captação e Manutenção; Aumenta Produtividade, Motivação, Moral; Diminui Morte Prematura.

Centro de Atendimento a Clientes (CAC)

Análise de ResultadosClientes

Equipe de Satisfação de Clientes

CAC

Empregados

a satisfação incondicional dos clientes e da busca frenética por vantagens competitivas sobre suas concorrentes.


3º Tipo: Qualidade Pró-ativa

Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação mercadológica voltada para

Focalização no Cliente

Análise de Resultados

Equipe de Satisfação de Clientes

Equipe de Trabalho

Relacionamento com o Cliente

Equipe de Desenvolvimento de Produtos e Negócios

CASA DA QUALIDADE

Matriz do Planejamento

do Produto

I

Funil

COMO

O QUE

QUANTO

DifíceisNovasImportantes

AlimentoEmbalagem



Embalagem

Alimento

Pesquisa de alternativas de embalagens

Seleção e projetoda embalagem

NE

CE

SS

IDA

DE

SD

O P

RO

DU

TO

CARACTERÍSTICASDAS PARTES

Otimização

Relação de materiais

Desdobramento

do Projeto

II III

Planejamento

do Processo

Planejamento

da Produção

IV

PARÂMETROS CRÍTICOS DO PROCESSO

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

SC

RÍT

ICA

SD

AS

PA

RT

ES

PA

RÂ

ME

TR

OS

CR

ÍTIC

OS

DO

PR

OC

ES

SO

NECESSIDADESDA PRODUÇÃO

Planejamento de processos e ingredientes

II/III

Planejamento da Produção

IV


Pesq. de alternativas de de proc. de fabricação

Seleção de proc.de fabricação

Otimização

Diagrama de fluxo de processo

Otimização

Relação de materiais

Pesquisa de produtos e processos alternativos

melhores

alternativas

CARACTERÍSTICASCRÍTICAS DO PROC.

E INGREDIENTES

NE

CE

SS

IDA

DE

SD

O P

RO

DU

TO

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

SC

RÍT

ICA

S D

O P

RO

C.

E I

NG

RE

DIE

NT

ES

NECESSIDADESDA PRODUÇÃO

Desdobramento da Função Qualidade

CLIENTES

CLIENTES

BenchmarkingOutput, Resultados,Fatores de Sucesso

Processos, Práticas,Métodos

NÓS

ELES

1- Benchmarkingde Quê?

de DADOS

COLETA

Análise

2- Quem/Qual é o melhor?

3- Como eles fazem?

4- Como nósfazemos?

Entendendo as Pessoas Abraham Maslow

Fisiológicas Segurança Social Estima Auto-Realização

Frederick Herzberg Motivadores (satisfação) Fatores Higiênicos

(ausência de insatisfação)

David McClellend Realização Afiliação Poder

Clayton Alderfer Existenciais Relacionamento Crescimento

Comportamento Estratégico

Rivalidade

Fornecedor

ConsumidorSu

bsti

tuto

Ent

rant

es Alta BaixaParticipação Relativa

Tax

a d

e C

resc

imen

to

Estrela

CachorroVaca Leiteira

Criança ProblemaA

lta

Bai

xa

?

Esc

op

o C

om

pet

itiv

o

Liderança no Custo

Enfoque naDiferenciação

Enfoque noCusto

Diferenciação

Am

plo

Est

reit

o

Custo mais Baixo

Vantagem Competitiva

Diferenciação

Customizaçãomaciça

MelhoriaContínua

Produção em massa

Invenção

Din

âmic

oE

stá

vel

Estável Dinâmico

Mu

dan

ça d

e P

rod

uto

Mudança de Processo

Potencialidadede açãoofensiva

Vulnerabilidade

Debilidadespara a ação

ofensiva

CapacidadeDefensivaF

orç

asF

raq

uez

asOportunidades Ameaças

Ambiente Externo

Am

bie

nte

In

tern

o

Desdobramento da Política da QualidadeEstratégiado Negócio

Valores eMissão

Estratégiada Organização

Visão de Futuro

Objetivos

Metas

Resultados do Negócio

Estratégias de Ação

Medidas

Estratégias de Ação

Medidas

Visãode longoprazo

Desenvolvimentoda Estratégia

Desdo-bramentoda Estratégia


Total

Módulo VOs Gurus da Qualidade

Gurus da Qualidade

W. Edwards Deming;Joseph M. Juran;Philip B. Crosby;Armand V. Feigenbaum;Kaoru Ishikawa;Genichi Taguchi.

Armand V. Feigenbaum

Presidente e fundador da International Academy for Quality

Desenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte

Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total

Não existe um nível de qualidade permanente. Os clientes exigirão mais e a competição definirá novos padrões, isto porque qualidade é um alvo móvel nos mercados de hoje;

Uma boa conduta gerencial é uma liderança pró-ativa sobre as pessoas, mobilizando-as para o conhecimento da qualidade, para que tenham habilidades e atitudes positivas. E incentivar o pensamento de que, o esforço que cada um faz para melhorar a qualidade, ajuda o outro de forma positiva e, com isso, ganha toda a organização;

Qualidade é essencial para a inovação ter sucesso; Qualidade e custo são complementares e não objetivos

empresariais contraditórios.

Os Dez Benchmarks do Controle da Qualidade Total

Qualidade é um processo que passa por toda a empresa; Qualidade é o que o cliente diz que é; Qualidade e custo são uma soma e não uma diferença; Qualidade requer ambos indivíduos e equipes motivados; Qualidade é um modo de gerenciar; Qualidade e inovação são mutuamente dependentes; Qualidade necessita de moral, valores e ética; Qualidade requer melhoria contínua; Qualidade é mais eficiência nos custos do que o uso

intensivo de capital para alcançar a produtividade; A implementação da qualidade está intimamente

relacionada com a cadeia de valor da empresa.

Os 19 passos de Feigenbaum

Definir Controle da Qualidade Total;Definir o significado da palavra Qualidade;Definir o significado da palavra Controle;O Controle da Qualidade Total necessita

do conceito de Integração;A Qualidade aumenta o lucro;A Qualidade é esperada, e não desejada;

As Pessoas produzem impacto na qualidade através de suas habilidades;

O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos (bens e serviços);

A Qualidade dá uma atenção total ao ciclo de vida dos produtos da empresa;

Um dos fundamentos do Controle da Qualidade Total é controlar todos os processos;

Definir um sistema de controle da qualidade total; Controle de qualidade na fonte.


continuação

Estabelecer um sistema de benefícios percebidos por todos;

Os custos da qualidade devem monitorar e otimizar a ação da Qualidade;

O sucesso de Controle da Qualidade Total está na capacidade de organização da empresa;

Deve-se criar a mentalidade de facilitadores da qualidade e não de policiais da qualidade;

Incentivar o comprometimento contínuo; Utilizar ferramentas estatísticas para facilitar o controle; Entender que automação não é uma panacéia.


continuação

Princípios Absolutos de Crosby

A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos;

O sistema que gera qualidade é a prevenção;

O padrão de desempenho é o Zero Defeito;

A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento.

Philip B. Crosby Máximas da Administração da Qualidade:

Qualidade significa conformidade aos requerimentos

Problemas de qualidade são funcionais em sua natureza

Não existe um nível ótimo de defeitos Custo da qualidade é só uma medida

útil Zero defeito é só um padrão de

desempenho

Esteja certo de que a alta direção esteja comprometida com a qualidade;

Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento;

Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam;

Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento;

Faça surgir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados;

Os 14 passos de Crosby


continuação Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores; estabeleça um comitê para o programa de zero defeito;

Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade;

Estabeleça um “Dia do zero defeito” para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança;

Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos;

Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria;

Reconheça e dê apreço a quem participe; Estabeleça conselhos de qualidade para

comunicação sobre uma base regular; Faça tudo novamente para enfatizar que o

programa de melhoria da qualidade nunca termine.


continuação

Estágios de Maturidade da administração sobre a Qualidade por Crosby

Estágio I: Incerteza: não vê a qualidade como uma ferramenta de administração;

Estágio II: Despertando: apoia a administração da qualidade teoricamente mas está pouco disposta a prover dinheiro necessário ou tempo;

Estágio III: Esclarecimento: aprende sobre administração da qualidade e torna-se uma encorajadora do processo;

Estágio IV: Sabedoria: participa pessoalmente das atividades de gerenciamento da qualidade

Estágio V: Certeza: reconhece que a administração da qualidade como um elemento essencial para o sucesso da empresa.

Kaoru Ishikawa foi Professor de Engenharia na

Universidade de Tóquio desenvolveu o processo de

auditoria para o Deming Prize no Japão

desenvolveu o conceito de Círculos de Qualidade

desenvolveu o Diagrama de causa-e-efeito

A Filosofia de Ishikawa

A qualidade começa e termina com a educação; O primeiro passo na qualidade é conhecer as

especificações do cliente; O estado ideal do controle de qualidade é

quando a inspeção não é mais necessária; Remova a causa fundamental e não os sintomas; Controle de qualidade é responsabilidade de

todos os trabalhadores e de todas as divisões; Não confundir os meios com os objetivos;

Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo;

O marketing é a entrada e a saída da qualidade; A alta gerência não deve mostrar reações negativas

quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia

podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do controle de qualidade;

Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.

A Filosofia de Ishikawacontinuação

Genichi Taguchi

Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção;

desenvolveu e ampliou enfoques/aplicações de Planejamento de Experimentos para melhoria de processo;

Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.

Função de Perda PerdaPerda

Tolerância

0.500 0.5200.480

A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações

A Filosofia de Taguchi Uma importante dimensão da qualidade de um produto

manufaturado é a perda total gerada por esse produto para a sociedade;

Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios;

Um programa de melhoria contínua da qualidade e a redução na variação das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos;

A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;

A Filosofia de Taguchicontinuação

A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos projetos de engenharia e do seu processo de manufatura;

Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não-lineares dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho;

Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos parâmetros que reduzem a variação do desempenho;

A Filosofia de Juran Qualidade é satisfação de cliente; Qualidade tem dois componentes:

características do produto e livre de deficiências

Características do produto afetam os resultados das vendas

Livre de deficiências afetam os custos; Alcançar a qualidade requer integração de

todas as funções na organização.

A Filosofia de Juran Enfoque tradicional da qualidade concentra-se na

manufatura (“q pequeno”); o enfoque moderno da qualidade concentra-se em todas as funções da empresa (“Q grande”);

Todas as atividades têm três papéis: cliente, processador e fornecedor

Podemos identificar três processos da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade, melhoria da qualidade. Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos.

A Filosofia de Juran Problemas esporádicos e crônicos de qualidade requerem

enfoques diferentes Qualidade, custos, e programação podem ser mutuamente

compatíveis Gestão pela qualidade utiliza conhecimentos de muitas

outras disciplinas; As visões interna e externa sobre a qualidade são

essenciais; Gestão pela Qualidade total (TQM) é um conjunto de

atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos

A Seqüência de Ruptura de Juran

Ruptura nas atitudes; Identificação dos projetos poucos e vitais; Organizar-se para ruptura no conhecimento; Conduza o processo de análise sobre a

empresa; Determine como superar a resistência para

mudar; Institua a mudança; Institua processos de controles.

Forças que Impactaram a Qualidade e as Mudanças nas Condições dos Negócios

A primeira força foi a revolução japonesa da qualidade;

A segunda força foi a necessidade e exigência da qualidade nos produtos por parte dos clientes;

Condições da Competição; Cliente é um alvo móvel; Mobilidade no mix de produtos; Complexidade dos produtos; Altos níveis de expectativa dos clientes.

Definição de Produto

Bens: automóveis, placas de circuito integrado, substâncias químicas;

Software:um programa de computador, um relatório, uma instrução;

Serviços: atendimentos. Serviços também incluem atividades de apoio dentro de empresas: benefícios dos empregados, manutenção de fábricas, apoio em geral.

O Objetivo da Qualidade

Características Baixas Deficiências

Preço Participação

Resultados

Tempo de ciclo Garantias Perdas

Custos

Lucro

Custos da Má Qualidade

Custos da Falha Interna

Custos da Falha Externa

Custos de Avaliação

Custos da Prevenção

$$$$

Trilogia de Juran

custo da má qualidade

tempo0

30

Planejamentoda

Qualidade

Melhoriada

Qualidade

Controle daQualidade

ação preventiva epreditiva

nova zona de controle

Lições aprendidas

Gerência para a QualidadePlanejamento da

QualidadeControle deQualidade

Melhoramento daQualidade

Estabelecer metas dequalidade;

Identificar quem sãoos clientes;

Determinar ascaracterísticas doproduto que atendemàs necessidades dosclientes;

Desenvolverprocessos capazes deproduzir ascaracterísticas noproduto;

Estabelecer controlesdo processo;transferir os planospara as forçasoperacionais.

Avaliar o desempenhoreal;

Comparar odesempenho real asmetas de qualidade;

Agir sobre a diferença.

Provar a necessidade; Estabelecer a infra-

estrutura; Identificar os projetos

de melhoramento; Estabelecer as

equipes dos projetos; Prover as equipes com

recursos, treinamentoe motivação para: Diagnosticar as

causas; Estimular os

remédios. Estabelecer controles

para manter osganhos.

Mapa Rodoviário do Planejamento da Qualidade

Estabelecer metas de qualidade

Lista de metas de qualidade

Identificar os afetados – osclientes

Lista de Clientes

Determinar necessidades dosclientes

Lista de necessidade dos Clientes

Desenvolver características doproduto

Projetos do produto

Desenvolver características doprocesso

Projetos do processo

Estabelecer controles do processoe transferir para operações

Processo pronto para produzir

Ap

licar

med

ição e

m

tud

oAtividades Resultados

Aspectos Comuns do Mapa Rodoviário

A cadeia interligada de entrada e resultado, na qual o resultado de cada passo transforma-se em entrada para o passo seguinte;

Uma série de planilhas, que tornam os detalhes dos inter-relacionamentos facilmente compreensíveis e acessíveis;

Um sistema comum e coerente de medição - unidade de medida e sensores - aplicável a cada passo, bem como a toda a seqüência;

Um conceito de papel triplo, sob o qual cada atividade envolve o triplo papel de cliente, processador e fornecedor.

A Reação de Cadeia de Deming

MELHORAR QUALIDADE

Diminuição de Custo

Aumento de Produtividade

Aumento da participação de Mercado

Permanência no Negócio

Prover mais Trabalhos

O Ciclo de Deming

PLAN

DOCHECK

ACT

O Processo de Melhoria ContínuoSelecione um processo

Estude / documente

Busque modos para melhorá-lo

Projete um processo melhorado

Implemente o processo melhorado

Avalie

Registre os fatos

Princípios da Filosofia de Deming

Trabalhar com o conceito de sistema estendido

Entender o conceito de variaçãoTeoria de conhecimentoPsicologia

A Filosofia de Deming

Sistema de Conhecimento Profundo

PDCA e Ferramentas14 Pontos de Deming

Sistem

as Psicologia

Conhec

imen

toVariação

Sete Doenças MortaisFalta de constância de propósito;Ênfase nos lucros a curto prazo;Avaliação de desempenho por mérito ou

revisão anual;Mobilidade da administração;Administração por uso só de figuras

visíveis;Custos preventivos excessivos;Custos excessivos de garantia.

Ponto 1 - DemingCrie e publique para todos os empregados uma declaração de valores e propósitos da

companhia ou de outra organização.

Liderança é compromisso com as pessoas e com os processos;

Qualidade é uma prioridade constante;Publique a declaração de valores.

Ponto 2 - DemingAprenda uma filosofia nova, que sirva para

todos na organização.

Não podemos mais conviver com níveis aceitáveis de demoras, materiais defeituosos, e retrabalho;

De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos são devidos aos desperdícios;

Estamos em uma nova era econômica.

Ponto 3 - Deming Entender o propósito da inspeção, como uma

ação para melhoria dos processos e redução dos custos.

O problema está no processo, e não no produto; Trabalhadores são os melhores agentes de

prevenção de defeitos; Líderes precisam entender que a tomada de

decisão deve ser baseada em dados e fatos; A inspeção ainda tem o seu lugar; 100% de inspeção não assegura a qualidade.

Ponto 4 - Deming Termine com a prática de premiar os

agentes do negócio só em base monetária. Mais baixo preço não significa mais baixo

custo total; As relações entre os produtores e os clientes

precisam mudar; As relações entre os produtores e os

fornecedores precisam mudar; Reduza o número de fornecedores para

reduzir a variação.

Ponto 5 - DemingConstantemente melhore o sistema de produção e de prestação de serviço.

Constantemente reduza a variação do processo;

Constantemente procure inovar o processo e os produtos;

Líderes são os responsáveis pelo sistema de melhoria contínua.

Ponto 6 - DemingInstitua o treinamento para

destacar as habilidades. Os empregados têm que saber fazer os seus

trabalhos; Empregados devem receber treinamento de melhoria

de processo; Treinamento deve ser visto como um sistema Treinamento deve ser visto como um investimento Desenvolva um sistema multidisciplinar de

treinamento Treinamento no trabalho é uma exigência sem fim

Ponto 7 - Deming Ensine e institua liderança

A meta da liderança é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor

Um líder é treinador e conselheiro Líderes devem entender os processos Melhoria significa mudança e mudança

requer liderança

Ponto 8 - Deming Conduza sem medo. Crie

confiança.Crie um clima para inovação comunicação sem medo; o medo incrementa os custos da

organização; Fontes do medo:

Conseqüências negativas de assumir riscos admitir erros Perda do emprego Perguntar coisas estúpidas ganhar um novo conhecimento relatórios com notícias ruins.

Ponto 9 - Deming Otimize em conjunto os objetivos e

propósitos da empresa, os esforços das equipes, dos grupos, e do pessoal de staff.

os departamentos precisam trabalhar juntos;

estabeleça equipes multi-funcionais: Promova comunicação vertical e horizontal Estimule o pensamento do ganha-ganha

Ponto 10 - DemingElimine exortações para a

força de Trabalho

Exortações (slogans) por eles mesmos não ajudam as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho

Slogans podem ser desmotivadores A maioria dos problemas ocorrem

devido ao próprio sistema

Ponto 11 - Deming(a) Elimine as cotas numéricas para produção. Ao invés disso

aprenda e institua métodos para melhoria (b) Elimine a administração por objetivos. Ao invés, descubra as

capacidades dos processos e como melhorá-las

Sem método as metas numéricas são muletas para uma liderança pobre

Administração por Objetivos é freqüentemente incompatível com melhoria de processo

Padrões e metas são freqüentemente fixas e são fixadas sem o conhecimento da capacidade do processo

Ponto 12 - DemingRemova as barreiras que roubam o

orgulho das pessoas realizarem seus trabalhos como se fossem artesãos

Criar condições para orgulhar-se do trabalho;

Evite medidas de desempenho imprecisas e inadequadas: Avaliações não podem ser substituídas pela liderança; Avaliações são uma barreira para o trabalho em equipe.

Ponto 13 - DemingPromova a educação e auto-desenvolvimento para todos todos devem estar preparados para as

mudanças nos processos e na tecnologiaa inovação surge nas mentes ativaseducação é um investimento e não uma

despesa

Ponto 14 - DemingTome ações para acompanhar as

transformações os líderes devem desenvolver e implementar

planos de melhoria da qualidade; os líderes não podem desenvolver e

implementar planos de melhoria da qualidade sozinhos;

Estabeleça uma massa crítica para a tomada de decisões;

Estamos todos juntos nisto!

Documents

Gestão pela Qualidade Total Módulo I Uma Abordagem Histórica