Apoio:

Março 2013

gestãoprimeira

Primeira Gestão2

Primeira Gestão 3

oje, a intensa complexidade do contexto tem superado a capacidade das pessoas em aprender rápido para lidar com as mudanças da atualidade. Ao mesmo tempo, as organizações têm enfrentado a falta de líderes preparados e disponíveis no curto prazo para preencher todos os níveis de gestão. Fatores que contribuem para este pool de talentos enfraquecido incluem, por

um lado, o aumento do número de profissionais mais experientes se aposentando e, por outro, a “juniorização” da gestão.

Para dar conta desses gaps, empresas têm cada vez mais voltado a atenção para o desenvolvimento da liderança desde o primeiro nível de gestão. E embora a relevância desse nível gerencial seja grande, a transição do colaborador individual para a primeira gestão em geral apresenta dificuldades. O profissional brilhante raramente aprende as habilidades necessárias para exercer seu novo papel até que seja promovido. Dados apontam que 60% dos novos gestores falham nos primeiros dois anos em seu novo papel.

Mas, o que impede essa transição de ser bem-sucedida? Como esses profissionais pensam, aprendem e avaliam quando atuam no papel de gestores? O que acham mais desafiador na transição para o primeiro cargo de gestão? Em que recursos, individuais ou organizacionais, buscam apoio para exercer suas funções?

Para responder essas e outras questões, as consultorias LAB SSJ e Clave, com o apoio da ETalent, apresentam a pesquisa Primeira Gestão, na qual mais de 4 mil profissionais apontam quais são as expectativas, angústias e desafios de ocupar um cargo gerencial pela primeira vez. À luz dos conceitos do pipeline de liderança, investigamos quais os aspectos mais críticos dessa transição.

Consideramos fundamental entender tanto o que é requerido de gestores novatos como o que promove sua performance para ganhar eficiência e produtividade, principalmente em um ambiente de trabalho cada vez mais complexo, imprevisível, como o atual, que demanda uma prontidão dos times cada vez maior.

A partir dos resultados, apresentamos dados sobre as questões que afetam profissionais em sua primeira experiência de gestão para proporcionar insights que ajudem quem trabalha com seleção e formação de líderes, bem como aqueles que decidem e gerenciam equipes a entender e articular os desafios e oportunidades de desenvolver soluções com foco na cadeia de valor da liderança.

H

Primeira Gestão4

Transição crítica

Carreira YReflexões:

Reflexões:

O que é essencial

Recomendações finais

Metodologia Perfil

Primeira Gestão

O futuro da gestão

Expectativas antes de assumir a primeira gestão

Angústias nas primeiras semanas como novo gestor

Desafios mais relevantes para gestores experientesx gestores novatos

05

27

30

33

06

07

29

11

14

21

Primeira Gestão 5

Estudos apontam que o primeiro cargo gerencial é a experiência que determina as bases do perfil dos profissionais como gestores. A primeira gestão tem uma influência duradoura sobre o desenvolvimento dos executivos, pois é neste momento que construirão habilidades e julgamentos que vão apoiá-los durante sua carreira.

No entanto, ser bem-sucedido como um gestor de primeira viagem requer uma grande mudança para a qual a maioria dos profissionais não está adequadamente preparada. Novos gestores podem até reconhecer essa transição intelectualmente, mas raramente compreendem, de fato, suas responsabilidades ao assumir o novo papel. Muitas vezes continuam a se comportar como colaboradores individuais, competindo com subordinados diretos sobre a forma de executar as tarefas ou colocando-se como “amigos” deles.

Segundo os conceitos do Pipeline de Liderança, modelo de desenvolvimento de líderes que ajuda a entender os requisitos que devem ser desenvolvidos em cada nível de liderança, cada transição representa uma mudança na posição organizacional que exige cada vez mais complexidade em termos de atribuições de liderança, com desafios específicos. Esses desafios envolvem a necessidade de novas habilidades, nova forma de administrar o tempo e mudanças na forma de pensar, de agir e de encarar valores de trabalho.

Nesse sentido, os desafios da primeira transição talvez sejam os mais críticos. Isso porque esses profissionais promovidos - técnicos acostumados a investir seu tempo e habilidades na realização de uma determinada tarefa - pela primeira vez terão que gerenciar outras pessoas, e não mais uma, e sim um conjunto de tarefas. Então, abrir mão das atividades, das responsabilidades e forma de atuar que lhe valeram o cargo de gestor é algo difícil de assimilar. Além disso, não estão acostumados a ter que lidar com as necessidades e expectativas de outros colaboradores.

Não sabem que, em vez de executar o trabalho por conta própria, na nova posição devem conseguir que o trabalho seja realizado por meio dos outros. Ao não realizar as mudanças necessárias para exercer seu novo papel, gestores novatos podem causar um grande impacto obstruindo o pipeline de liderança.

Para ajudar as pessoas a realizar esta passagem desafiante com sucesso, é preciso não só se familiarizar sobre as mudanças dessa transição, como entender as angústias que recaem sobre as pessoas sem preparo, a fim de facilitar as grandes mudanças de comportamento e perspectivas necessárias para exercer bem o primeiro nível gerencial.

Transição crítica

Peter Drucker já dizia

que grandes executivos

devem gastar mais tempo

gerenciando pessoas e

tomando decisões

a respeito delas do que

qualquer outra coisa.

Isto porque nenhuma outra

decisão é tão difícil

de ser desfeita ou

tem consequências

tão duradouras

Primeira Gestão6

A pesquisa Primeira Gestão foi aplicada em uma base altamente qualificada composta de profissionais atuantes em grandes empresas dos diversos setores da indústria, ocupando posições que vão desde coordenadores e especialistas a executivos da média e alta liderança.

62,9%profissionais da área de Humanas

89,5%

51,0%

49,8%

65,1%

64,5%

35,5%

nível de escolaridade Superior

têm pós-graduação

têm idade entre 32 e 46 anos

têm até 10 subordinados

homens

mulheres

Perfil da população respondente

Para compor o questionário desta pesquisa, foram realizados focus groups com profissionais de grandes empresas de setores variados da indústria. Além disso, selecionamos informações e dados de diversos estudos e referências sobre os dilemas da Primeira Gestão (ver lista de referências ao final deste relatório).

Ao elaborar o questionário desta pesquisa, agrupamos as perguntas em três dimensões principais:

Expectativas antes de assumir

Angústias das primeiras semanas

Desafios atuais mais relevantes

Além das perguntas com resposta única relacionadas a essa transição de cargo, os participantes da pesquisa foram convidados a priorizar as expectativas antes do início da função de gestão por grau de importância e as angústias como novo gestor por grau de intensidade. Além disso, eles apontaram os cinco maiores desafios enfrentados atualmente.

Graus de relevância das respostas para priorização forçada das expectativas e angústias:

Metodologia

1-2 = 3 =4-5 =

baixa relevâncianeutroalta relevância

Total de respondentes:

4.392

Primeira Gestão 7

gestãoprimeira

pesquisa

Primeira Gestão 7

Primeira Gestão8

TEMPO nA. PrimEirA GEsTão:

Até 3 meses

De 4 a 6 meses

De 13 meses a 1,5 ano

De 1,5 a 2 anos

Mais de 2 anos

De 7 meses a 1 ano

16,9%

13,1%

23,7%

17,3%

10,8%

18,2%

Os resultados mostram que 53,7% dos respondentes que estão em sua primeira gestão exercem a função no cargo até um ano, sendo que a maioria está concentrada entre 7 meses e um ano (23,7%) nesta nova experiência.

Os primeiros meses na nova função são especialmente vulneráveis, pois é o tempo das primeiras impressões. As novas atribuições, a nova equipe, outros líderes, as expectativas - tudo parece maior e mais complicado de lidar. E, nesse sentido, muitas atenções estão voltadas para o gestor recém-promovido.

Entre aprender a motivar os outros e a lidar com questões mais abrangentes, cuidar da própria reputação pode ser desafiador. Mas o fato é que gestores novatos em seus primeiros meses na função precisam se conscientizar sobre si mesmos e estar dispostos a realizar as mudanças e adaptações necessárias que o contexto e a função exigem.

Saber que a gestão é menos sobre autoridade e controle e mais sobre proporcionar interdependência, por exemplo, é essencial para conseguir o compromisso dos outros. Por isso, nestas semanas iniciais, ser flexível para lidar com diversas questões que se apresentam é o que mais conta para exercer seu novo cargo com sucesso.

Além disso, nestes primeiros meses, novos gestores precisam entender que, mais do que garantir que a equipe continue trabalhando direito, há uma expectativa de que façam o time melhorar a performance.

Primeira Gestão 9

Em relação ao processo de escolha para assumir sua primeira gestão, a maioria apontou a indicação do gestor direto (40,9%) como o modo mais comum, demonstrando como a seleção de novos gestores privilegia a continuidade de um modelo já estabelecido, baseado na percepção de um só indivíduo, contra 7,9% que estavam mapeados e indicados em processo de sucessão formal da empresa.

Em segundo lugar, como alternativa para ocupar uma vaga de gestor, aparece a troca de empresa (27,6%). Mudar de emprego talvez seja uma das formas mais rápidas para progredir na carreira, principalmente quando existem barreiras na empresa na qual o profissional se encontra. Por outro lado, a mobilidade também tem a ver com a busca de outras perspectivas e o desejo de acelerar a conquista de um cargo de liderança. E isso de certa forma contradiz a prática habitual de se valorizar os talentos de dentro da empresa, como se vê nos resultados desta pesquisa.

Mas seja promovendo de dentro da companhia ou contratando de fora, uma das habilidades mais importantes da gestão talvez seja selecionar pessoas certas para os lugares certos. No entanto, poucas empresas têm um processo estruturado para ajudar executivos em suas decisões sobre quem escolher. Talvez, por isso, muitos acabam se apoiando exclusivamente em sua própria intuição para indicar sucessores, como mostram os resultados.

A questão é que restringir a promoção àqueles escolhidos a dedo pelo superior direto pode limitar a descoberta dos melhores candidatos disponíveis na organização. Como todos nós preferimos aquilo que nos é familiar, essa tendência natural também é acionada na indicação de sucessores. A consequência é eleger perfis muito semelhantes e, em última instância, diminuir a capacidade de operar mudanças ou inovações.

Claro que a opinião do gestor sempre será útil para o desenvolvimento de colaboradores, mas considerar cada vaga de liderança por meio de processos estruturados, que contemplem metodologia e técnicas apropriadas, oferece oportunidades mais amplas de decisão para investir adequadamente em novos gestores. Isso beneficia não só o pipeline de líderes da empresa como, no longo prazo, o próprio negócio. Algo que, pelo visto, ainda precisa ser mais estimulado nas organizações.

COMO SE DEu O ProcEsso DE EscoLHA PARA

SuA PrimEirA Posição como

GEsTor?

Indicação do meu gestor

Troca de empresa

Outros

Mapeado e indicado no processo de sucessão da empresa

Processo seletivo interno

40,9%

27,6%

14,5%

9,2%

7,9%

Segundo o Bureau of Labor

Statistics dos EuA, entre

os colaboradores que são

promovidos a posições

de gestão (supervisores,

gerentes, diretores) 55%

vêm de dentro da empresa.

um pouco acima dessa

medida, nossa pesquisa

aponta que 63,3% de

gestores novatos foram

escolhidos internamente,

por diversos processos

A tendência humana de se

apegar ao que é familiar faz

com que gestores sejam

vítimas da ancoragem

emocional - processo pelo

qual se julgam candidatos

pela familiaridade e não

com base em méritos

Primeira Gestão10

não

sim

85,5%

14,5%

Apenas 14,5% dos gestores disseram ter tido algum tipo de treinamento formal antes de assumir sua primeira gestão. Isso significa que a maioria (85,5%) acaba aprendendo a ser gestor no exercício da função, por tentativa e acerto.

Não é de estranhar que, de acordo com estudos, muitos desses profissionais sem um preparo mais estruturado desenvolvam sentimentos negativos sobre sua capacidade. Isso acaba impactando sua performance e, eventualmente, afetando também a equipe.

Nesse sentido, seria recomendável que eles tivessem oportunidades de se expor a experiências condizentes ao papel do líder. Ainda que não exista garantia comprovada, a experimentação em práticas orientadas pode estimular comportamentos relacionados a habilidades que ajudam os profissionais a lidar com situações mais complexas da gestão.

Ao vivenciar uma série de situações monitoradas, esses profissionais passam a entender melhor suas responsabilidades, começam a refletir mais antes de tomar decisões e a perceber melhor o meio e as pessoas à sua volta. Esse é o tipo de exposição que permite sedimentar processos de aprendizagem e assimilar novas condutas.

Assim, é possível supor que gestores que tiverem a chance de receber a informação certa, orientação e apoio antes de exercer o primeiro nível gerencial, provavelmente, sofrerão menos estresse nos primeiros tempos na função.

VOCê TEVE AlGuM

TREInAMEnTO fORMAl AnTES

DE ASSuMIR SuA PRIMEIRA

GESTãO?

A maioria dos gestores é

promovida sem nenhum

tipo de treinamento

formal. Apesar de grandes

organizações investirem

frequentemente em

programas de formação,

nem sempre eles

acontecem no momento da

necessidade. Há uma crença

de que certas habilidades

já estariam presentes e de

que basta identificá-las no

processo seletivo

Primeira Gestão 11

ExPEcTATivAs AnTES DE ASSuMIR A PRIMEIRA GESTãO

Primeira Gestão 11

Primeira Gestão12

QuAIS AS MAIORES ExPEcTATivAs QuE VOCê TInHA AnTES DE ASSuMIR SuA PRIMEIRA funçãO DE GESTãO?

Relação com o novo papel

Relação com a empresa

Relação com a equipe

Ter mais desafios e responsabilidades relevantes

Ter mais acesso a decisões estratégicas

Ter que desenvolver pessoas

Ter mais visão sobre o negócio de sua empresa

Ter que alcançar seus resultados por meio de outros

Ter mais autoridade

Ter um plano definido de metas e objetivos

Ter melhor remuneração e benefícios

Ter uma definição clara de suas responsabilidades

Ter mais autonomia

89,3%

85,8%

86,6%

81,5%

81,3%

80,0%

76,2%

74,4%

55,1%

45,6%

Primeira Gestão 13Primeira Gestão 13

TER MAIS DESAFIOS E RESPONSABILIDADES RELEvANTES

TER MAIS ACESSO A DECISõES ESTRATéGICAS

TER quE DESENvOLvER PESSOAS

A maioria dos respondentes (89,3%) revela que sua maior expectativa antes de assumir a primeira gestão era “ter mais desafios e responsabilida-des relevantes”. uma expectativa genuína se pensarmos que não há nada mais estimulante para motivar a maioria das pessoas do que enfrentar objetivos maiores e mais difíceis. Superar obstáculos provoca senso de realização e progresso. E ninguém progride executando tarefas irrelevan-tes. Especialmente novos gestores, que naturalmente esperam ter novas experiências e mais oportunidades de se desenvolver na nova função.

Poder estar mais perto das decisões estratégicas foi apontada como a segunda maior expectativa (85,8%) dos respondentes quando estavam prestes a ocupar um nível gerencial. Isso demonstra como ter informa-ções do topo e em primeira mão é algo ansiado por quem, em geral, até então operava longe de qualquer esfera de decisão organizacional. A ex-pectativa, nesse sentido, pode ter a ver apenas com a possibilidade maior de participar de fóruns mais importantes, ainda sem dimensionar muito o que isso implicará em termos de responsabilidade e cobrança.

Relevante para 86,6% dos respondentes, a ideia de ser responsável por orientar e desenvolver outras pessoas está entre as maiores expectativas de novos gestores. Talvez como expectativa, o desenvolvimento da equipe se associe à ideia de ter um grupo para liderar, de poder motivar e transformar seguidores, de ser mais diretamente influente sobre um grupo de pessoas. Segundo os resultados, nesse sentido novos gestores parecem nutrir o desejo de atuar como agentes de mudança, articulando direcionamentos para inspirar as pessoas a avançar e apresentar alta performance.

Diferenças estatisticamente significantes de gênero

Ter autonomia:

Ter que desenvolver pessoas:

Ter uma definição clara de suas responsabilidades:

+

+

+

As principais expectativas de

gestores de primeira viagem

estão associadas às novas

responsabilidades - mais

complexas - do papel como

gestor. Em seguida, aparecem

as expectativas vinculadas à

relação deles com a empresa

e, por fim, as expectativas que

têm a ver com a equipe

Primeira Gestão14

AnGúsTiAs nAS PRIMEIRAS SEMAnAS COMO nOVO GESTOR

Primeira Gestão 15

QuAIS AS MAIORES AnGúsTiAs QuE VOCê VIVEnCIOu nAS SuAS PRIMEIRAS SEMAnAS COMO GESTOR fORMAl?

Conseguir alcançar os resultados e atender as expectativas do meu gestor

Ter que cuidar do desenvolvimento e da carreira de meus colaboradores

Ter que assumir mais riscos

Ter que buscar ferramentas de gestão

Ser aceito pelo time

Ter que trabalhar sem planejamento prévio

Ter que lidar mais com pessoas do que com a “técnica”

Ter que administrar melhor o tempo

Ter que contratar e demitir

Adaptar a forma de se comunicar

Ser aceito pelos meus pares

Ter que acessar sua rede de contatos

68,1%

52,7%

52,1%

49,1%

48,9%

47,9%

47,0%

46,4%

43,9%

43,6%

43,4%

22,7%

16

Diferenças estatisticamente significantes de gênero

Ter que assumir mais riscos:

Ter que contratar e demitir:

Ter que trabalhar sem planejamento prévio:

+

+

+

CONSEGuIR ALCANçAR OS RESuLTADOS E ATENDER AS ExPECTATIvAS DO MEu GESTOR

TER quE CuIDAR DO DESENvOLvIMENTO E DA CARREIRA DE MEuS COLABORADORES

TER quE ASSuMIR MAIS RISCOS

A maior angústia de quem assume pela primeira vez a função de gestor está associada a alcançar resultados na empresa e atender as expectativas do líder direto (68,1%). Os dados demonstram como o cargo estabelece um senso de responsabilidade imediata em relação às atribuições mais complexas e essenciais do novo papel e que serão mais cobradas do gestor recém-promovido. Com o aumento da complexidade, pelo visto, cresce também a preocupação em dar conta dos desafios que impactam mais diretamente o negócio.

Ao serem efetivados no cargo de gestão, o cuidado com o desenvolvi-mento e a carreira da equipe passa a ser a segunda maior angústia de novos gestores (52,7%). Curioso notar como essa atribuição, que antes era uma expectativa desejada, passa à categoria de angústia após o início na função. Talvez porque gestores de primeira viagem percebam na vida real que desenvolver competências necessárias nos outros não é uma tarefa tão fácil assim. Além disso, aumentar o nível de produtividade e performance do grupo e, ao mesmo tempo, dar conta do próprio trabalho exige um grau de responsabilidade maior que pode gerar ansiedade.

Parece bastante natural que “assumir riscos” seja uma das principais angústias para 52,1% dos gestores em sua primeira gestão. Afinal, nas pri-meiras semanas a pressão de não cometer nenhum erro e de provar seu valor para a organização é maior. Mas ainda que a insegurança para tomar decisões seja grande nesta fase, medo ou extrema aversão ao risco pode ser prejudicial para uma carreira em ascensão, principalmente no contex-to atual, que demanda líderes cada vez mais corajosos para arriscar, fazer escolhas e buscar novas oportunidades.

Desenvolvimento demanda

tempo. Isso exige significativo

empenho pessoal e deve ser

respaldado. Mesmo que o

colaborador seja protagonista

de sua carreira, o grande

viabilizador é o gestor

Primeira Gestão

Primeira Gestão 17

Conversou com líderes

Conversou com pares

Recorreu à literatura

Conversou com especialistas

fez algum curso

Buscou auxílio do RH

não soube como agir e deixou as coisas acontecerem

78,6%

55,5%

47,2%

25,2%

21,5%

18,3%

11,5%

COMO lIDOu COM AS AnGúSTIAS nO IníCIO DA ExPERIênCIA COMO GESTOR?

quando perguntados em quais recursos buscaram apoio para solucionar as angústias no início da experiência como gestor, apenas 21,5% revelam ter feito algum curso. Em geral, para aperfeiçoar suas habilidades de gestão a maioria buscou apoio em seus líderes (78,6%).

um resultado que não surpreende se considerarmos que o gestor direto é, muitas vezes, a única referência que novos gestores têm sobre a organização, e em muitos casos, o responsável por sua promoção. é esse líder que realmente representa a empresa para esses profissionais, pelo menos até o momento. Nesse sentido, é importante reconhecer a influência de gestores na formação do time de líderes de uma empresa. Não aproveitar essa influência pode ser um desperdício. Considerando os resultados, seria produtivo desenhar processos formais na organização para garantir apoio aos líderes mais experientes, que servem de exemplo, para escolher, gerenciar e desenvolver gestores de forma mais assertiva e ativa.

Em contrapartida, “buscar o auxílio do RH” (18,3%) ter ficado em penúltimo lugar demonstra a baixa confiança dos profissionais em se apoiar na área responsável pelo desenvolvimento de pessoas nas organizações, ainda mais se considerarmos que este recurso só não ficou atrás da última opção “Não soube como agir e deixou as coisas acontecerem”.

Primeira Gestão18

gestores

novatosgestores

experientesxDEsAfios mAis RElEVAnTES PARA

Primeira Gestão 19

* cada respondente marcou os 5 desafios que mais se aplicam.

Gestores novatos

Gestores experientes

70,2%

64,5%

58,1%

54,1%

55,3%

55,2%

49,4%49,5%

43,4%

32,4%

29,0%

29,1%

25,4%

25,5%

26,5%

20,4%

23,9%

21,1%

15,7%

17,8%

16,4%

18,8%

14,6%

49,5%

QuAIS SãO SEuS MAIORES DEsAfios ATuAIS COMO GESTOR fORMAl?*

Saber lidar com conflitos

Estimular colaboração na sua equipe

Desenvolver pessoas

Entregar os resultados esperados

Traduzir a estratégia em ação

Aprender rápido

Ter empatia e sensibilidade

Respeitar diferenças

fazer networking

Selecionar e/ou avaliar subordinados

Ter autoconhecimento

Ser aceito por subordinados e pares

Primeira Gestão20

Embora este desafio apareça como o mais relevante para todos os gestores da amostra, sua relevância é mais significativa para os novatos (70,2%), com uma diferença de 5,7 pontos percentuais entre estes e os mais experientes (64,5%).

Estes resultados não surpreendem já que, para a maio-ria de nós, conflito significa uma experiência negativa. Ninguém de fato aprecia conflito. Isso tem a ver com diferença: de preferências, hábitos, opiniões. Por outro lado, ele estimula criatividade e diferentes pontos de vista para contrapor ideias e ações. Por isso, é preciso adquirir habilidades especiais para saber como utilizar o conflito como uma oportunidade de aprendizagem e desenvolvimento. Conflito sinaliza a necessidade de esclarecimento de expectativas e responsabilidades entre as pessoas. E como ele acontece habitualmente no trabalho, líderes que quiserem ser parte da solução e não do problema precisam aprender a fazer a gestão produtiva do conflito. Cuidar dos relacionamentos antes que o conflito aconteça e preservar as relações enquanto ele durar.

novatos

Experientes

70,2%

64,5%

DESAFIOS mAis rELEvAnTEs

SABER LIDAR COM CONFLITOS

Os três desafios mais

relevantes estão associados

à gestão de pessoas.

Segundo pesquisa do Center

for Creative leadership,

um terço de altos executivos

falham em algum momento,

principalmente por não

possuir habilidades soft, como

estimular espírito de equipe

nas pessoas e incapacidade de

regular as próprias emoções

em situações de estresse

21

O segundo colocado também é um desafio referente à capacidade de lidar com pessoas, sendo um pouco mais desafiante para novatos (58,1%) do que para ex-perientes (54,1%). Mesmo que uma de suas atribuições mais fundamentais seja realizar o trabalho por meio dos outros, gestores consideram obter a colaboração da equipe como uma das questões mais difíceis de lidar no exercício da sua função. Construir confian-ça para obter a colaboração da equipe implica não só compartilhar ideias com a equipe como se deixar influenciar pelas ideias dos outros. Buscar diversas opiniões ajuda a ampliar a perspectiva para tomar deci-sões. Para operar em um ambiente complexo como o de hoje, é essencial se abrir para outros pontos de vista.

novatos

Experientes58,1%

54,1%

ESTIMuLAR COLABORAçãO NA SuA EquIPE

Primeira Gestão

Primeira Gestão22

Interessante notar que o terceiro desafio do ranking tem grau de relevância idêntico para todos os ges-tores que participaram da pesquisa, apresentando índices praticamente empatados entre aqueles que estão em sua primeira experiência na função (55,3%) e os mais experientes (55,2%). Os resultados permi-tem afirmar como o desenvolvimento de pessoas é percebido como uma das atribuições mais relevantes do cargo de gestão, já que persiste como uma preo-cupação intensa mesmo quando o gestor já adquiriu alguma experiência na função. Isso demonstra como a maioria percebe que o desenvolvimento pessoal é importante e está relacionado ao desenvolvimento organizacional e à longevidade do negócio.

Diferenças estatisticamente significantes de gênero

Aprender rápido:

Saber lidar com conflitos:

Desenvolver pessoas:

Selecionar e/ou avaliar subordinados:

Ter empatia e sensibilidade:

+

+

+

+

+

Mai

ore

s pa

ra h

om

ens

Mai

ore

s pa

ra m

ulh

eres

novatos

Experientes

55,3%

55,2%

DESENvOLvER PESSOAS

Primeira Gestão 23

quatro desafios não apresentaram diferença signifi-cativa entre gestores novatos e experientes: “Desen-volver pessoas”; “Entregar os resultados esperados”; “Respeitar diferenças” e “Ter autoconhecimento”. Ou seja, gestores de todos os níveis consideram a relevância desses desafios do mesmo modo, demos-trando como algumas questões da gestão são mais críticas para todos, independentemente do grau de experiência de cada profissional.

novatos novatos

novatosnovatos

Experientes Experientes

Experientes Experientes

55,3% 49.4%

25,5% 17,8%

55,2%

Desenvolver pessoas

Respeitar diferenças

Entregar os resultados esperados

Ter autoconhecimento

49.5%

26,5% 16,4%

55+5526+25

49+4925+26

DESAFIOS sEm DifErEnçA siGnificATivAENTRE GESTORES

Primeira Gestão24

DESAFIOS

MEnOS RElEVAnTES PARA GESTORES

Considerando que a posição formal dá legitimidade ao poder exercido sobre subordinados e produz reconhecimento de pares, parece óbvio que este tenha sido o desafio menos relevante apontado por todos os gestores. Sendo ainda me-nos relevante para experientes (14,6%) do que para novatos (18,8%). Esse poder automático estabelecido pelo cargo na empresa parece ser suficiente a ponto de não ser uma prioridade que demanda atenção especial. Por outro lado, não dar foco a isso pode ser uma estratégia para evitar a principal fonte de conflitos, algo que preocupa a todos os gestores.

SER ACEITO POR SuBORDINADOS E PARES

O autoconhecimento aparece entre os desafios menos rele-vantes tanto para gestores de primeira viagem (17,8%) como para os mais experientes (16,4%). Chama a atenção a pouca relevância dada a esse desafio, que é vital para o líder se conscientizar de seus limites. Afinal, o entendimento realista sobre si mesmo é algo difícil de obter. Ainda assim, é con-dição básica para identificar e refletir sobre como atitudes e comportamentos individuais interferem em resultados pro-fissionais, podendo comprometer o exercício de sua função de modo geral. Gestores que não valorizam o autoconheci-mento tendem a desconsiderar aspectos comportamentais em favor do culto aos resultados e acabam fracassando justamente quanto à gestão de pessoas, qualidade essencial no líder efetivo.

TER AuTOCONHECIMENTO

Embora seja uma habilidade importante, saber selecionar pessoas não está entre os desafios mais relevantes para ges-tores em geral. Os mais experientes (15,7%) consideram essa competência ainda menos desafiante que gestores novatos (21,1%). A capacidade de identificar, avaliar e escolher candi-datos adequadamente, com base nos objetivos estratégicos, pressupõe conhecimento de técnicas e ferramentas, além de grande experiência em “ler” pessoas, para tirar informa-ções das entrelinhas. Isso ajuda a diminuir impactos na organização, como turnover, etc. No entanto, os resultados mostram que este não é um dos desafios mais relevantes.

SELECIONAR E/Ou AvALIAR SuBORDINADOS

novatos

Experientes

18,8%

14,6%

novatos

Experientes

17,8%

16,4%

novatos

Experientes

21,1%

15,7%

Primeira Gestão 25

A relevância do desafio associado à estratégia para gestores com mais experiência foi de 49,5% contra 43,4% de relevân-cia para os novatos. Não causa surpresa que este desafio se destaque como o mais valorizado pelos experientes. Isso de-monstra como esses gestores com mais experiência já se dão conta de que grande parte de seu trabalho é fazer a equipe colocar a estratégia em ação.

Os únicos desafios com maior peso para o gestor experiente, se comparados à relevância apontada pelos novatos para os mesmos desafios, foram:

DESAFIOS

MAIS RElEVAnTES PARA O GESTOR ExPERIENTE

TRADuzIR ESTRATéGIA EM AçãO

novatos

Experientes

43,4%

49,5%

Líderes mais experientes entendem a importância de ge-rar resultados por meio de times multidisciplinares. Hoje, valorizar diferenças e acolher a diversidade é cada vez mais decisivo para produzir inovação, solucionar problemas e alcançar resultados diferenciados em um contexto altamente complexo e competitivo como o atual. Talvez por terem essa compreensão, gestores experientes (26,5%) consideram este desafio um pouco mais do que novatos (25,5%), ainda que a diferença entre os dois seja bem pequena.

RESPEITAR DIFERENçAS

novatos

Experientes

25,6%

26,5%

quanto maior a posição, maior a necessidade de articula-ção. Talvez por essa razão, este desafio tenha mais peso para gestores de níveis mais altos (23,9%), quando comparados a gestores mais novos (20,4%). Afinal, criar uma rede de relacio-namento não só é essencial, como é uma das competências mais importantes para que líderes consigam alcançar objeti-vos por meio das pessoas certas. Talvez gestores novatos se dão menos conta disso por ainda não estarem tão familiariza-dos em alcançar resultados por meio dos outros.

FAzER NETwORkING

20,4%

novatos

Experientes

23,9%

Primeira Gestão26

Primeira Gestão 27

estratégia de sucessão de especialistas em foco

Carreira Y

Reflexões

Normalmente, especialistas com habilidades diferenciadas não têm à disposição um plano formal para assumir funções mais amplas na organização, de acordo com suas especialidades. No entanto, dar atenção à carreira desses profissionais capazes, com conhecimento específico e difícil de reproduzir, ganha cada vez mais importância na era do conhecimento.

Embora a maioria acredite que a única forma de reconhecimento seja a promoção para cargos de gestão, é essencial criar alternativas para reconhecer o desempenho acima da média, sem que necessariamen-te seja por meio de um posto de liderança. Mesmo porque, quando especialistas talentosos desistem de suas competências técnicas para assumir uma função gerencial, nem sempre se tornam bons gestores.

Fonte: Bersin & Associates

Alta liderança

Altos executivos

Gerência média

Gerentes da linha de frenteEspecialistas sêniores

consultores(experts)

Especialistas\ Colaboradores

Back office, operacional, outros colaboradores

Trilh

a de

Carre

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Para obter agilidade no ritmo que o atual contexto demanda, a maioria das empresas tem a necessidade cada vez maior de preencher posições de liderança mais rapidamente. Assim, é imprescindível ter um estoque de líderes prontos que possam preencher o próximo nível de gestão quando necessário.

Nesse sentido, é importante reconhecer a importância de escolher e desenvolver a liderança desde o primeiro nível, não só para reduzir os riscos de curto prazo (preencher vagas críticas de gestão), como impulsionar um pipeline de líderes que atenda necessidades futuras do negócio.

No entanto, poucas empresas possuem um banco de reservas de líderes fortalecido (bench strength). Segundo dados de pesquisas, um número expressivo (87%) de executivos afirma não ter um sucessor direto preparado para assumir de imediato sua posição.

Um banco de reservas vazio provoca soluções de curto prazo e contratações inadequadas, gerando custos desnecessários que impactam o negócio. Fortalecer o banco de reservas da liderança pressupõe um processo contínuo que faça parte de um plano de desenvolvimento consistente, com ferramentas e processos eficazes, desde a seleção e recrutamento apropriados dos níveis de entrada de colaboradores, até o diagnóstico que identifique onde o pipeline precisa de reforço em termos de habilidades, conhecimento e experiência.

Por isso, quanto mais cedo as empresas oferecerem aos profissionais as ferramentas e experiências de desenvolvimento com base nas necessidades contínuas do negócio, mais fácil será administrar gaps de performance e superar a falta de talentos, fortalecendo o banco de reservas. Dessa forma, as empresas criam uma cultura que as prepara para enfrentar qualquer tipo de transformação no ambiente de trabalho.

Nesse sentido, o futuro da gestão depende de entender como novos líderes lidam com diferentes situações e o que as organizações podem fazer para ajudar esses profissionais no primeiro nível a colocar suas habilidades em ação e a realizar com sucesso essa transição crítica da liderança.

Fortalecer o banco de reservas é garantia de líderes para o futuro

Para fortalecer o pipeline

de líderes, o processo de

escolha e desenvolvimento

de novos gestores deve ser

capaz de analisar tanto o

que é requerido atualmente

(desempenho), como o

que será preciso no futuro

(potencial), em posições

de liderança cada vez

mais complexas

O futuro da gestão

Reflexões

seleção de gestores mais efetivos?

O que é essencial para a

DIMENSIONAMENTO DOS REquISITOSpara priorizar as competências e os atributos realmente necessários ao cargo.

MAPEAMENTO DE CANDIDATOSpara entender forças, fraquezas e estilos de cada um, adequando competências e motivações às oportunidades de carreira.

ENTENDIMENTO DO PERFIL x vAGApara avaliar habilidades, potencial e impacto na equipe.

TéCNICAS SELETIvASpara ajudar a tomada de decisão e, por meio de metodologias adequadas, reduzir escolhas precipitadas e o risco de contratar errado.

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O que é essencial para o

desenvolvimento de gestores mais efetivos?

AuTOCONHECIMENTOpara desenvolver autoconsciência e entender o que precisa ser moldado para o exercício da gestão.

ExPERIMENTAçãOpara exercitar novas condutas e ativar habilidades desejadas em iniciativas orientadas e monitoradas com “rede de segurança”.

REFLExãOpara entender e sedimentar os processos de aprendizagem e mudança.

FEEDBACkpara ampliar a percepção de si e do contexto, oferecendo a oportunidade do autoconhecimento que desenvolve e/ou aperfeiçoa competências.

PRáTICApara agir e lidar com as demandas da gestão na vida real.

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Os resultados da pesquisa nos mostram alguns dos aspectos que mais afetam os profissionais no primeiro nível de gestão em termos de expectativas, angústias e desafios ao assumir esse cargo. Por exemplo, a preocupação com o desenvolvimento da equipe aparece como uma das maiores expectativas de novos gestores, algo que persiste nos primeiros tempos na função e se mantém como um dos fatores mais importantes mesmo depois da transição para o primeiro nível gerencial.

Entre alguns pontos mais críticos que nos chamaram a atenção, há algumas questões a serem consideradas: a primeira é a necessidade de mapear os talentos disponíveis na organização, fazendo análises cuidadosas com informação abrangente sobre quem já está pronto e sobre quem está sendo desenvolvido, a fim de ajudar a tomada de decisão em situações de curto prazo.

Depois, é recomendável avaliar adequadamente os possíveis candidatos antes de promover, considerando que as realizações passadas não bastam para identificar o potencial para a gestão. Pessoas com um excelente conhecimento técnico nem sempre estão preparadas para assumir uma das mais importantes responsabilidades de um gestor, que é fazer a gestão de outras pessoas. Algo mais difícil, pois envolve saber como administrar conflitos, motivar as pessoas, se colocar no lugar do outro. Curiosamente, por trás dos maiores desafios apontados na pesquisa por todos os gestores – mesmo aqueles com mais experiência – está a capacidade de lidar com esses aspectos.

Nesse sentido, vale lembrar a importância de cuidar da carreira de especialistas. Ainda que a carreira executiva exerça mais atratividade, é preciso oferecer planos de sucessão para especialistas também. Do contrário, o risco de se perder talentos essenciais tende a aumentar. Além disso, é um equívoco pensar que a única recompensa seja pela promoção.

Outro ponto surpreendente foi notar como o autoconhecimento, por exemplo, um fator essencial para exercer o cargo de gestão, aparece como um dos menores desafios para todos os gestores. Se pensarmos que sem autoconhecimento todas as outras atribuições do gestor ficam fragilizadas, é preocupante ver como a maioria considera este um ponto menos desafiador para lidar na função de gestor. Afinal, ter consciência de si e estar disposto a mudar e se adaptar permite que gestores aproveitem suas forças e minimizem fraquezas. Além disso, gestores precisam entender o impacto que causam nos outros. Nesse sentido, processos de feedback mais profundos são essenciais para moldar papéis e responsabilidades.

De fato, é preciso aceitar que primeiros gestores têm muito a aprender. Mesmo com conhecimentos amplos no campo de especialização, os profissionais chegam sem preparo para liderar, ainda mais quando vemos que a maioria é promovida sem nenhum tipo de treinamento formal. Assim, estimular a aprendizagem por meio de iniciativas de desenvolvimento monitoradas se faz imprescindível para que novos gestores aprendam habilidades básicas para iniciar o exercício na função mais preparados.

Embora grande parte do desenvolvimento de um gestor seja aprendida pela experiência no trabalho, uma compreensão clara do que é esperado dele em seu novo papel, juntamente com o aprendizado de um conjunto básico de habilidades (soft e hard), irá fornecer o apoio que precisa para lidar com suas novas atribuições. Colaboradores devem ser lembrados de que realizar o trabalho em cada nível requer competências diferentes, e que a melhor maneira para ser efetivo é se preparar para desafios futuros.

Lembrando que o cuidado nesse processo será sempre estabelecer objetivos de seleção e desenvolvimento a partir das necessidades do negócio. Quando novas práticas se desdobram sem um sentido claro sobre quais resultados devem ser entregues, elas se tornam geradoras de mera atividade.

Recomendações finais

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Sobre os realizadores

O lAB SSJ é uma consultoria especializada em soluções de aprendizagem corporativas. Mais de 100 clientes são atendidos com projetos no Brasil, América latina, Estados unidos e Europa, entre eles Gerdau, TAM, Votorantim, Whirlpool, unilever, Oi e Itaú. As soluções são criadas a partir das necessidades estratégicas de cada cliente. Já foram atendidos mais de 160 mil profissionais das maiores empresas do mercado desde 1992.

www.labssj.com.br

A Clave é uma consultoria de Recursos Humanos, presente no mercado há 20 anos, especializada em identificar o potencial de crescimento e alta performance nos mais diferentes níveis e estágios de carreira, tanto em candidatos quanto em colaboradores. Assim, auxiliamos as empresas a decidir estrategicamente sobre pessoas, a fim de que ambos alcancem seus objetivos, sejam de negócios ou de carreira. Por ano, mais de 210 mil profissionais e jovens talentos são atendidos.

www.claveconsultoria.com.br

A ETalent atua há mais de 20 anos oferecendo soluções em gestão de pessoas e carreiras. Especializada na metodologia DISC com mais de 2 milhões de relatórios aplicados com ferramenta própria em todo Brasil, seu foco é oferecer autoconhecimento para transformar talentos em sucesso. Atua desde o recrutamento e seleção até o treinamento e desenvolvimento de pessoas para que alcancem resultados nas organizações.

www.etalent.com.br

Apoio:

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Isadora MarquesÉ responsável pela área de Pesquisa do lAB SSJ, identificando tendências e conteúdos em Educação & negócios que fundamentam nossas soluções de aprendizagem. Especializada em pesquisa literária, de tendências e inovação, é formada em Jornalismo, cursou língua e literatura Inglesas na PuC-SP e fez extensão na universidad de Buenos Aires (uBA). foi redatora na Editora Segmento e editora-chefe na área de Comunicação Corporativa do ABn AMRO.

Cíntia MartinsConsultora especialista no lAB SSJ para temas como primeira gestão, liderança e estratégia, é pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela fAAP, com especialização em estratégia de empresas pela fGV e consultoria em gestão pela PuC-SP. Com sólida experiência em projetos de desenvolvimento para empresas, também atua como professora nos departamentos de pós-graduação da fIA e da fAAP, ambas em São Paulo (SP).

Camila TanusCoordenadora de Marketing no lAB SSJ, tem ampla experiência em estratégias de marketing e comunicação corporativa, com destaque para eventos internacionais, protocolo e cerimonial. Com mais de 10 anos de atuação, já passou por empresas como Citroën, CBC, Embraer. Possui MBA em Marketing e é graduada em Turismo, ambos pela universidade Anhembi-Morumbi.

Marcella CarvalhoConsultora da Clave, formada em Psicologia pela PuC com pós-graduação em Gestão e RH pelo IAG Master da PuC-RJ. Com 11 anos de experiência, é especializada em programas nacionais e internacionais de jovens talentos (estágios e trainees), processos de assessment e desenho de modelo de competências.

Roberto CostaSócio da Clave Consultoria. Roberto Costa é formado em Administração de Empresas, pós-graduado em Recursos Humanos pelo IAG Master da PuC - RJ e com MBA em Administração pelo Coppead. Possui 25 anos de experiência executiva em empresas como Ceras Johnson, Grupo O Dia e Grupo Copersucar. Atualmente, é responsável por projetos de seleção de executivos, programa trainee e estágio, consultoria em processos e ferramentas de mapeamentos de talentos.

Maria Helena ToledoSócia-diretora da Clave, Maria Helena Toledo é formada em Psicologia pela universidade Estadual Paulista. Possui mais de 25 anos de experiência na área de Recursos Humanos, em empresas como Souza Cruz e Ceras Johnson. Atua em projetos de mapeamento de competências, metodologia de seleção por competências e recrutamento e seleção.

Andrea KrugConsultora da Clave, formada em Psicologia pela ufRJ, é pós-graduada em RH pelo IAG Master da PuC-RJ, com MBA em Administração pelo Coppead. Com 27 anos de experiência, é especializada em change management, start ups de operações, processos de assessment, modelos de competência e de gestão do conhecimento. Elaborou programas de jovens talentos que se tornaram referência no mercado, além de liderar a implantação de processos de sucessão.

Alexandre SantilleEspecialista em Global leaders, Influência sem Autoridade, Geração Y, Jovens Talentos, aceleração de maturidade (fTM), EVP, Storytelling e aprendizagem para resultados, Alexandre Santille é sócio-diretor do lAB SSJ e palestrante em congressos internacionais e nacionais. É Ph.D. em Psicologia pela uSP, fez mestrado em Administração de Empresas pela PuC-SP e se formou em Administração de Empresas pela fGV-SP.

Equipe

Equipe envolvida:

LAB SSJ

Estatística: Jimmy Adans

Projeto gráfico: fabiana Reis

Diagramação: Jéssica Targa

Apoio: Giselle Stazauskas

Produção Gráfica: luiz Gambim

ETalent (apoio)

Direção: Jorge Matos

Coordenação-geral: Raphael Santoro

Apoio: Igor Matos

Colaboração: lúcia Barbosa de Oliveira Professora-adjunta do IBMEC-RJ

BUNKER, K. A.; KRAM, K. E. & TING, S. The Young and the Clueless. Harvard Business Review, 2002.

CHARAN, R.; DROTTER, S. & NOEL, J. Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Campus, 2013.

ERICKSON, J. et al. Recommendations for the First Time Manager. UT Science Center, 2010.

ERKER, S. & THOMAS, B. Finding the First Rung. DDI, 2010.

HILL, L. A. Becoming the Boss. Harvard Business Review, 2006.

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© LAB SSJ, 2013. Todos os direitos reservados

Referências Bibliográficas

Esta pesquisa foi conduzida, em parceria com a Clave Consultoria e apoio da ETalent, pela área de Pesquisa do LAB SSJ. Para mais informações sobre este estudo, escreva para: pesquisa@labssj.com.br.

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