Gestao_de_desempenho_-_Hugo

8/2/2019 Gestao_de_desempenho_-_Hugo

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RAP RIO DE JANEIRO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008

ISSN

0034-7612

Gesto de desempenho por competncias: integrando

a gesto por competncias, o balanced scorecarde aavaliao 360 graus*

Hugo Pena Brando**Marco Vincio Zimmer***Carolina Guaroni Pereira****Fernanda Marques*****Helder Viana Costa******Pedro Paulo Carbone*******Valria Ferreira de Almada********

SU MRI O: 1. Introduo; 2. O conceito de competncia e a gesto por competncias;3. O balanced scorecard; 4. Concluses e recomendaes.

SUMMARY: 1. Introduction; 2. Concept of competency and management of compe-tencies; 3. The balanced scorecard; 4. Conclusion and recommendations.

PALAVRAS-CHAVE : gesto de pessoas; gesto por competncias; gesto de desempe-nho; balanced scorecard; avaliao 360 graus.

Artigo recebido em mar. 2006 e aceito em nov. 2007.

Doutorando em psicologia social e do trabalho e mestre em administrao pela Universidadede Braslia (UnB), pesquisador master do Banco do Brasil e professor da Fundao Getulio Vargas-Braslia.Endereo: Setor de Clubes Esportivos Sul, Trecho 2, Lote 22, Ed. Presidente Tancredo Neves, 2o

andar, Diretoria Gesto de Pessoas, Universidade Corporativa Banco do Brasil CEP 70200-002,Braslia, DF, Brasil. E-mail: [email protected]. Doutorando e mestre em administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)

e analista snior do Banco do Brasil. E-mail: [email protected].

Especialista em administrao de recursos humanos pela Fundao Getulio Vargas-Braslia,professora da Universidade Paulista (Unip) e analista pleno do Banco do Brasil. E-mail: [email protected]. Mestre em psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-So Paulo)e especialista em engenharia da qualidade pela Universidade de So Paulo (USP), analista sniordo Banco do Brasil e professora da Associao Internacional de Ensino Continuado (Aiec). E-mail:[email protected]. Especialista em qualidade em servios e recursos humanos pela Universidade de Braslia(UnB), professor da Universidade Paulista (Unip) e gerente regional de gesto de pessoas doBanco do Brasil. E-mail: [email protected].


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876 HUGO PENA BRANDO ET AL

KE Y W OR DS: human resources; competence-based management; performance ma-nagement; balanced scorecard; 360 feedback.

Este artigo avalia a percepo de funcionrios do Banco do Brasil acerca do novo modelode gesto de desempenho adotado pela empresa. A pesquisa, de carter descritivo e explo-ratrio, utilizou-se de questionrio semi-estruturado para coleta de dados quantitativos equalitativos. A amostra foi constituda por 532 funcionrios de nove unidades do banco,nas quais o modelo foi implementado para fins de validao. Foram realizadas anlisesdescritivas, de varincia e fatorial entre as variveis componentes do estudo, e anlise decontedo dos dados qualitativos. Os resultados indicam ser muito positiva a percepodos sujeitos da pesquisa. O novo instrumento foi considerado mais eficaz, democrtico

e participativo, conseguindo integrar pressupostos de modelos e instrumentos de gestoreferenciados pela literatura como modernos e eficazes, como a gesto por competncias,o balanced scorecard e a avaliao 360 graus. Para finalizar, so apresentadas recomen-daes prticas e sugestes para realizao de pesquisas futuras.

Competence-based performance assessment: a model which integratescompetence-based management, balanced scorecard and 360 feedbackThe present work aims to assess the perception of Bank of Brazil employees on thenew model of performance assessment adopted by the bank. This exploratory anddescriptive research used a semi-structured questionnaire to collect the quantitativeand qualitative data. The sample consisted of 532 employees working in the ninebranches of the bank where the model was implemented for validation. Descriptive,factorial and variance analyses were made on the variables involved in the study,

and analysis of the qualitative data. The new tool was considered more effective,democratic, participative and able to integrate postulates of management modelsand tools such as Competence-Based Management, Balanced Scorecard and 360Feedback, which are accredited by the literature as being modern and effective.Practical advice and future directions for this sort of research are provided.

1. Introduo

A gesto do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema con-troverso nas organizaes. As distores e a subjetividade inerentes a muitosinstrumentos de avaliao do desempenho contrapem-se s necessidades demensurao de resultados, levando a conflitos.

Mestre em administrao pela Fundao Getulio Vargas (Ebape/FGV), gerente-executivode educao corporativa do Banco do Brasil e professor da Fundao Getulio Vargas - Braslia.E-mail: [email protected]. Bacharel em administrao pela Universidade de Braslia (UnB) e analista pleno doBanco do Brasil. E-mail: [email protected].


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877GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS


Num contexto de globalizao e de busca por maximizao de resul-tados, ferramentas de gesto do desempenho capazes de integrar estratgia,aprendizagem, competncias e indicadores quantitativos e qualitativos somuito desejadas, mas dificilmente encontradas.

Diversas organizaes tm tentado, nos ltimos anos, caminhar em di-reo a modelos capazes de fazer essa juno. O Banco do Brasil uma delas.Em 2004, iniciou um processo de reformulao do seu instrumento de avalia-o, que culminou no desenvolvimento de um novo modelo.

Com essa reformulao, a empresa objetivou unir prticas de gesto

modernas e eficazes, como a gesto por competncias, a avaliao 360graus e o balanced scorecard, em torno de um sistema dinmico e estrat-gico e, com isso, constituir um modelo que pudesse promover, de formamais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissionale organizacional, corrigindo distores verificadas em instrumentos utili-zados anteriormente.

Este artigo, por meio de pesquisa aplicada em unidades do Banco doBrasil, avalia a percepo dos funcionrios da empresa acerca do seu novomodelo de gesto de desempenho por competncias.

Para isso, temos a seguir uma breve reviso da literatura sobre o tema, adescrio da sistemtica de gesto de desempenho da empresa, a metodologia

e os resultados obtidos na pesquisa.

2. O conceito de competncia e a gesto por competncias

O surgimento de modelos de gesto baseados na noo de competncia e,por conseguinte, sua incorporao ao ambiente organizacional, fez com que otermo competncia adquirisse diferentes conotaes, conforme relatam Bran-do e Guimares (2001). No se pretende aqui discutir as diversas aborda-gens conceituais existentes, pois o assunto j foi suficientemente abordado porDutra (2004) e Ruas e colaboradores (2005), entre outros.

Assim, para efeito deste artigo, entendemos competncias humanas ouprofissionais como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e ati-tudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contextoorganizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes (Carbone, Brandoe Leite, 2005). So reveladas quando as pessoas agem ante as situaes profis-sionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999) e servem como ligao entre ascondutas individuais e a estratgia da organizao. Segundo Carbone, Brandoe Leite (2005), concepes como essa parecem possuir aceitao mais ampla,


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na medida em que consideram as diversas dimenses do trabalho (cognitiva,psicomotora e afetiva), assim como associam a competncia ao desempenho,dentro de um contexto ou de uma estratgia organizacional.

Sob essa perspectiva, a aplicao de conhecimentos, habilidades e ati-tudes no trabalho alm de evidenciar a interdependncia e a complemen-taridade entre esses trs elementos gera um desempenho, expresso peloscomportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqnciasdos mesmos, em termos de realizaes e resultados (Gilbert, 1978). O desem-penho da pessoa representa uma expresso de suas competncias (Brando e

Guimares, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as competncias humanassob a forma de referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demons-traria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comporta-mentos observveis no trabalho.

importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de com-petncia no apenas a pessoas, mas tambm a equipes de trabalho ou a or-ganizaes. Le Boterf (1999), por exemplo, sustenta que em cada equipe detrabalho se manifesta uma competncia coletiva, que emerge das relaes so-ciais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competncias indivi-duais de seus membros. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, referem-se competncia como um atributo da organizao, que a torna eficaz e permite

a consecuo de seus objetivos estratgicos. possvel, ento, classificar ascompetncias como humanas (ou profissionais) e organizacionais (Brando eGuimares, 2001).

A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos geren-ciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar es-foros para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis daorganizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necess-rias consecuo de seus objetivos, conforme explicam Brando e Guimares(2001). Segundo esses autores, a gesto por competncias constitui um pro-cesso contnuo, que tem como etapa inicial a formulao da estratgia organi-zacional. Em seguida, em razo dos objetivos estabelecidos, podemos definir

indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, e identificar as com-petncias1 necessrias para concretizar o desempenho esperado.

1 H tambm a possibilidade de a estratgia organizacional ser formulada em funo das com-petncias ou dos recursos j existentes na organizao, como sugere aResource-based manage-ment theory(Barney, citado por Brando e Guimares, 2001), buscando-se maximizar o uso dascompetncias disponveis e seus efeitos.


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Depois, por meio de instrumentos de gesto do desempenho e de outrasferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por exemplo, a organiza-o pode identificar o seugap ou lacuna de competncias, isto , a discrepn-cia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativae as competncias disponveis internamente. Feito esse diagnstico, a organi-zao pode planejar aes para captar e desenvolver as competncias de quenecessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gesto de pessoas.Finalmente, h uma etapa de avaliao, em que os resultados alcanados socomparados com os que eram esperados, gerando informaes para retroali-

mentar o processo.Carbone, Brando e Leite (2005) comentam que identificar as com-petncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais constituiuma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificao,geralmente realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui aanlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de outrosdocumentos relativos estratgia da organizao. Depois, realiza-se a cole-ta de dados com pessoas-chave da organizao, para que tais dados sejamcotejados com a anlise documental, conforme proposto por Bruno-Faria eBrando (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos e tcnicas depesquisa, como a observao (participante ou no), entrevistas, grupos fo-

cais e questionrios.Para descrever as competncias humanas relevantes organizao, al-guns autores sugerem a adoo de certos cuidados metodolgicos. Carbone,Brando e Leite (2005), por exemplo, recomendam a descrio das compe-tncias sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamen-tos observveis no trabalho. A descrio de uma competncia representariaum desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissionaldeve ser capaz de fazer. Baseando-se nas proposies de Mager (1990) acercada formulao de objetivos instrucionais, Carbone, Brando e Leite (2005)sugerem que o comportamento seja descrito utilizando-se um verbo e um ob-jeto de ao, como, por exemplo,2 resolve problemas de lgebra. A ele, pode

ser acrescida uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra. Adescrio, ento, ficaria assim: resolve problemas de lgebra, sem utilizarcalculadoras. Pode-se incluir, ainda, um critrio que indique um padro de

2 Alguns desses exemplos e procedimentos foram sugeridos originalmente por Mager (1990) paraa formulao de objetivos instrucionais mas, segundo Carbone, Brando e Leite (2005), podemser aplicados descrio de competncias.


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qualidade satisfatrio: resolve problemas de lgebra, com exatido. No qua-dro podem ser observados outros exemplos citados por esses autores.

Exemplos de condies e critrios de qualidade associadosa competncias humanas

Comportamento

(verbo + objeto da ao)Critrio Condio

Edita textos sem erros de digitao utilizando o aplicativo Word

Comunica-se com os

clientes de forma clara e objetiva

por meio de diferentes veculos de

comunicao (telefone, fax, internet)

Realiza anlises financeiras com precisoutilizando modelos de mensurao deriscos de empresas e projetos

Fonte: Carbone, Brando e Leite (2005), com adaptaes.

Na descrio de competncias relevantes organizao, importanteevitar (Carbone, Brando e Leite, 2005):3

a utilizao de frases muito longas e de termos que dificultem a compreenso;

abstraes, ambigidades, irrelevncias, obviedades e redundncias;

o uso de verbos que no expressem comportamentos passveis de observao,como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.

Para obter boas descries de competncias, esses autores recomendam,ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos observveis no traba-lho, como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar. Bru-no-Faria e Brando (2003), por sua vez, sugerem submeter essas descries crtica de pessoas-chave da organizao, para identificar inconsistncias einadequaes, e realizar validao semntica (Pasquali, 1997) das competn-cias descritas, visando garantir que todos os funcionrios as compreendam da

mesma forma.A identificao das competncias j existentes na organizao geral-mente realizada por meio de instrumentos de avaliao de desempenho.Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pes-

3 O novo modelo de gesto de desempenho do Banco do Brasil foi desenvolvido, internamente,por grupo de trabalho do qual participaram os autores deste artigo.


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soa no trabalho (Freitas e Brando, 2005), ento modelos e instrumentos degesto do desempenho, como o balanced scorecard e a avaliao 360 graus,podem tambm servir ao propsito de identificar as competncias disponveisna organizao.

A seguir so descritos os principais conceitos e caractersticas do balan-ced scorecard, instrumento de gesto estratgica concebido por Kaplan e Nor-ton (1997), cujos pressupostos so adotados pelo Banco do Brasil, empresaobjeto deste artigo.

3. O balanced scorecard

Historicamente, o processo de avaliao do desempenho organizacional esteveatrelado essencialmente utilizao de relatrios financeiros, que expressa-vam os resultados de uma organizao a partir de medidas como lucrativida-de, rentabilidade e retorno sobre o patrimnio. Tais indicadores, no entanto,descrevem apenas situaes passadas, sem explicar a gerao de valor futuro.No atual contexto empresarial, caracterizado pela busca por inovaes e peloinvestimento no desenvolvimento de novas competncias e tecnologias, noparece recomendvel mensurar o desempenho organizacional apenas no curto

prazo, utilizando s medidas financeiras (Carbone, Brando e Leite, 2005).Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliao do de-sempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um ins-trumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuraode ativos tangveis e intangveis de uma empresa, como produtos e servi-os de qualidade, funcionrios competentes e motivados, processos eficien-tes e clientes satisfeitos. Tal instrumento, denominado balanced scorecard(BSC), preserva as medidas financeiras tradicionais, mas focaliza outras trsperspectivas de desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem.Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a misso, a viso e a estratgiaorganizacionais em objetivos, aes e medidas de curto, mdio e longo

prazos organizados segundo quatro diferentes perspectivas de desempenho: financeira indica os resultados financeiros, normalmente expressos por

medidas de lucratividade, como j comentado;

clientes permite direcionar os esforos da empresa para identificao,conquista e manuteno de certos segmentos de clientes, a partir de medi-das como satisfao do cliente, ndice de reclamaes, percentual de parti-cipao no mercado, imagem e reputao da organizao;


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processos internos orienta o aperfeioamento de processos crticos emque a organizao precisa de excelncia, a partir de indicadores como aqualidade de servios, medidas de garantia (consertos e devoluo de pro-dutos) e ndices de produtividade, entre outros;

aprendizado e crescimento age sobre fatores que a empresa deve consi-derar para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, utilizando medidascomo clima organizacional, competncia dos funcionrios e disponibilidadede sistemas de informao.

Dessa forma, as aes gerenciais continuam sendo acompanhadas pe-los tradicionais relatrios financeiros, mas passam a ser orientadas tambmpara o alcance de metas referentes a clientes, processos internos, inovaes,funcionrios e sistemas. O acompanhamento, ento, mantm indicadores dedesempenho de curto prazo, mas agrega medidas de mdio e longo prazos, natentativa de projetar resultados futuros. E como a estratgia organizacionalrepresenta um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, os objetivos e in-dicadores em cada perspectiva de desempenho exercem influncia uns sobreos outros (Kaplan e Norton, 1997). Com isso, ao traduzir a estratgia corpo-rativa em objetivos, aes e indicadores, o BSC pode subsidiar o diagnsticode competncias, orientando a identificao das competncias necessrias

consecuo de objetivos em cada perspectiva de desempenho.Algumas empresas que utilizam os pressupostos doBSCprocuram de-

compor os objetivos e metas organizacionais em medidas especficas no nveloperacional (equipes de trabalho e indivduos), visando alinhar iniciativasindividuais, departamentais e organizacionais. Para gerenciar o desempenhoindividual, certas organizaes utilizam ainda instrumentos que permitemmensurar a expresso de competncias humanas no trabalho, sob a tica demltiplas fontes de avaliao (superior, colegas, subordinados e outros) como comentado por Barbosa e Rodrigues (2005).

A avaliao de desempenho por mltiplas fontes

A gesto do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de gestode pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliaodo trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista,o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brando e Guimares, 2001).Como comentado anteriormente, Gilbert (1978) esclarece que o desempenhohumano expresso em funo dos comportamentos (ou competncias) que a


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pessoa manifesta e das realizaes decorrentes desses comportamentos. Emgeral, as organizaes tm procurado utilizar modelos de gesto do desempe-nho que permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliarsomente o comportamento no garante a consecuo do resultado esperado,enquanto mensurar s os resultados pode induzir as pessoas a adotarem com-portamentos inadequados para alcanar a meta desejada.

A avaliao de resultados geralmente realizada de forma objetiva,comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente es-tipuladas. A avaliao dos comportamentos ou competncias manifestas pela

pessoa, ao contrrio, envolve certa subjetividade, medida que se baseia naobservao do avaliador a respeito do avaliado. A percepo do avaliador so-bre o comportamento do avaliado muitas vezes carregada de vieses, emrazo de fatores como preconceito, indulgncia, severidade e lenincia, entreoutros citados por Caetano (1996). Quando a avaliao realizada por umas pessoa, por sua vez, comum a ocorrncia de distores, como o exercciode presso e controle psicossocial no trabalho, conforme descrito por Pags ecolaboradores (1993).

Considerando tais distores e vieses, uma das discusses tericas e pr-ticas realizadas sobre instrumentos de avaliao de desempenho se refere aosatores envolvidos no processo, ou seja, diz respeito a quais e quantas devem

ser as fontes de avaliao. Nos ltimos anos, para dar resposta a esse dilema,comeou a ser mais disseminada a utilizao da avaliao (oufeedback) 360graus, modelo que visa obter maior nmero de informaes sobre o desem-penho de um funcionrio, a partir da ampliao da quantidade de pessoas queo avaliam (Silva, 2001).

Nesse modelo, o funcionrio avaliado no apenas pelo seu superiorhierrquico, mas tambm por outros sujeitos que interagem com ele no seutrabalho, como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos,at por fornecedores e pelo prprio funcionrio (auto-avaliao). O pressu-posto o de que a avaliao realizada por diversos atores mais rica e fidedig-na do que aquela feita por uma nica pessoa, sobretudo porque os envolvidos

passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distoresna percepo de um dos avaliadores se diluem nas avaliaes realizadas pelosdemais. Assim, ao enriquecer a mensurao do desempenho profissional, aavaliao 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnstico decompetncias, considerado uma das principais etapas da gesto por compe-tncias, conforme j comentado.

Confuses em torno do nmero de atores envolvidos e do termo maisadequado para denominar esse modelo fez com que alguns autores passas-


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sem a denomin-lo avaliao por mltiplas fontes (Reis, 2000). Em es-sncia, independentemente da terminologia adotada ou da quantidade deavaliadores, a avaliao por mltiplas fontes apresenta vantagens e desvan-tagens em relao aos mtodos convencionais. Algumas dizem respeito obteno de avaliaes mais ricas e precisas, bem como possibilidade degerar maior comprometimento dos envolvidos no processo. Entre as desvan-tagens, possvel mencionar a complexidade operacional do modelo (pelaampliao do nmero de avaliadores) e a possibilidade de, na auto-ava-liao, os funcionrios se superavaliarem em benefcio prprio (Edwards e

Ewen, 1996).A seguir, ser descrito o modelo de gesto do desempenho adotado peloBanco do Brasil, objeto deste artigo, que procura integrar pressupostos da ges-to por competncias, doBSCe da avaliao por mltiplas fontes.

A gesto de desempenho no Banco do Brasil

Embora o Banco do Brasil se utilize, desde a dcada de 1960, de instrumen-tos para avaliar o desempenho de seus funcionrios, foi em 1998 que a em-presa aperfeioou esse processo, implementando um modelo denominado

internamente gesto do desempenho profissional (GDP). Esse instrumentoobjetivava alinhar os desempenhos individual, departamental e organizacio-nal, a partir de parmetros definidos pela estratgia corporativa. Intenosubjacente era minimizar distores, subjetividades e vieses no processo deavaliao at ento vigente, que era centrado na observao do compor-tamento dos funcionrios, sem estabelecer metas ou avaliar os resultadoscorrespondentes.

Para alinhar a gesto do desempenho estratgia organizacional, foramutilizadas as premissas do balanced scorecard, adaptando-se as perspectivasoriginalmente definidas por Kaplan e Norton (1997). O modelo do banco pre-via a avaliao por cinco perspectivas de desempenho: resultado econmico;

estratgia e operaes (ambas relacionadas perspectiva financeira do BSC);satisfao do cliente; comportamento organizacional (equivalentes, respecti-vamente, s perspectivas dos clientes, e aprendizagem e crescimento); e pro-cessos internos (que manteve a denominao original do BSC). Tais perspec-tivas, por sua vez, foram desdobradas em duas dimenses: metas, contendoindicadores quantitativos de resultados, nos nveis individual, departamentale organizacional; e fatores, indicando as competncias profissionais desejadas descritas sob a forma de comportamentos observveis.


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O ciclo avaliatrio era semestral, compreendendo trs etapas:

planejamento, no qual avaliado e avaliador, com base no plano ttico-ope-racional da unidade, um desdobramento da estratgia corporativa, realiza-vam um acordo de trabalho, envolvendo a definio de metas e a compre-enso das competncias desejadas;

acompanhamento, fase em que o avaliador procurava identificar e corrigirdesvios em relao consecuo de metas ou expresso de competncias,podendo, para tanto, registrar anotaes qualitativas sobre o desempenhodo avaliado;

formalizao, etapa final, na qual eram avaliados o alcance de metas e ascompetncias expressas pelo funcionrio (fatores de avaliao), cabendoao avaliador registrar conceitos (em uma escala de 1 a 6 pontos) e indicarou no o avaliado para o exerccio de cargos comissionados, com a possibi-lidade de concordncia ou discordncia por parte desse (Banco do Brasil,1998).

Na dimenso metas, a atribuio de conceitos em cada perspectiva dedesempenho era feita automaticamente pelo prprio sistema GDP, a partir dautilizao de rguas de disperso para cada indicador (Banco do Brasil, 1998).

Os resultados em relao aos indicadores eram apurados por meio de pesqui-sas de clima organizacional (na perspectiva comportamento organizacional),de pesquisas de satisfao dos clientes externos e internos (na perspectivaclientes), de dados fornecidos por aplicativos de acompanhamento da qualida-de de processos (na perspectiva processos internos) e de informaes oriundasdo sistema oramentrio e de aplicativos que controlam a venda de produtos,a rentabilidade de carteiras e outros aspectos (nas perspectivas resultado eco-nmico e estratgia e operaes). Na dimenso fatores, por sua vez, os concei-tos eram atribudos pelo superior hierrquico do funcionrio, a partir de suaobservao sobre o comportamento do avaliado em relao a 13 competnciashumanas, cada qual vinculada a uma perspectiva de desempenho.

Outra caracterstica do modelo era o balanceamento de pesos entre ascinco perspectivas de desempenho. Se, em determinado ciclo avaliatrio, aestratgia corporativa apontasse, hipoteticamente, para a necessidade de au-mentar o retorno sobre o patrimnio, ento se elevava o peso da perspectivaresultado econmico. Se o objetivo principal, por outro lado, fosse fidelizarmaior nmero de clientes, era elevado o peso da perspectiva satisfao docliente, e assim por diante. Os pesos eram balanceados, tambm, entre asdimenses metas e fatores, de forma que, para funcionrios do segmento ge-


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rencial, maior peso era atribudo dimenso metas, enquanto a dimensofatores tinha maior peso para os funcionrios do segmento tcnico. Ao finalde cada ciclo, o funcionrio obtinha um placar de desempenho, em que erapossvel visualizar perspectivas, dimenses, pesos, origem das informaes ecomposio da pontuao final, conforme ilustra a figura.

Componentes do placar de desempenho dos funcionrios

do Banco do Brasil

Fonte: Banco do Brasil (1998), com adaptaes.

As informaes geradas pelo placar de desempenho, por sua vez, for-neciam subsdios a processos de educao corporativa, orientao e ascenso

profissional, reconhecimento e premiao, entre outros.Esse instrumento, no entanto, comeou a apresentar distores ao longodo tempo. Pesquisas internas, crticas e sugestes oferecidas pelos funcion-rios apontaram seus principais problemas (Banco do Brasil, 2003):

carter unilateral e descendente da avaliao, na dimenso fatores, e con-seqente utilizao do instrumento, por parte de alguns gestores, para oexerccio de presso e controle psicossocial do trabalho;


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ausncia de acompanhamento e defeedback por parte de gestores;

processo pouco participativo e pouco democrtico;

falta de conseqncia prtica da eventual discordncia do avaliado em rela-o s indicaes ou aos conceitos que lhe eram atribudos;

carter muito genrico das 13 competncias avaliadas (na dimenso fato-res), que se aplicavam a todos os funcionrios, independentemente de suarea de atuao ou da funo exercida;

conflitos entre avaliados e avaliadores e a utilizao do instrumento para oexerccio de prticas de poder, em decorrncia da necessidade de indicaodo gestor para que seus subordinados pudessem concorrer ao exerccio decargos comissionados.

Essas deficincias, aliadas a mudanas na estratgia e no contexto or-ganizacional, indicaram a necessidade de reformulao do modelo de gestodo desempenho at ento vigente no banco. A diretoria da empresa ento, noincio de 2004, autorizou a constituio de um grupo de trabalho multidisci-plinar, composto por analistas de diversas reas do banco, com o objetivo depropor solues para os problemas identificados e ajustes nova estratgiaorganizacional, de forma a aprimorar o modelo.

Aps anlise e diagnstico, o grupo de trabalho4 apresentou propostaspara aprimorar diversos aspectos do instrumento, sendo possvel destacar, en-tre as mudanas sugeridas:

substituio das 13 competncias genricas, avaliadas na dimenso fatores,por competncias de carter mais objetivo e especfico, mapeadas previa-mente e descritas segundo as recomendaes metodolgicas de Carbone,Brando e Leite (2005);

adoo da avaliao por mltiplas fontes (superior, subordinados, pares eauto-avaliao), na dimenso fatores, em substituio avaliao feita spelo gestor, visando minimizar vieses, ampliar a participao, e melhorar a

preciso das avaliaes e a percepo de justia e eqidade, como sugeremSilva (2001) e Reis (2000);

4 Para clculo do tamanho de amostras em populaes finitas, os parmetros recomendadospor esses autores so: nvel de confiana de 95%, erro de estimao de 5% e proporo (p) dapopulao igual a 50%.


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adequao do nome da dimenso fatores, que se chamaria dimenso com-petncias;

fim da obrigatoriedade de os funcionrios serem indicados (autorizados)por seus superiores para que pudessem candidatar-se a cargos comissio-nados, de forma a evitar a utilizao do instrumento para o exerccio deprticas de poder;

ajustes na escala de avaliao (reduo de seis para cinco no nmero depontos da escala);

fim da necessidade de o funcionrio concordar ou discordar dos conceitosa ele atribudos, visto que a auto-avaliao j expressaria sua eventual con-cordncia ou discordncia, como sugere Silva (2001);

adoo de mecanismos e instrumentos para estimular o acompanhamento con-tnuo (feedback e coaching), como recomendado por Reis (2000), e a utilizaodo sistema para promover a melhoria do desempenho e o desenvolvimentoprofissional dos funcionrios, como sugerem Brando e Guimares (2001).

Outras caractersticas do modelo, citadas anteriormente, como o placarde desempenho, a avaliao de metas, as etapas do ciclo avaliatrio e o balan-ceamento de pesos entre as perspectivas do BSC, no sofreram alteraes.

Para fins de teste e validao, as mudanas propostas foram implemen-tadas preliminarmente em nove unidades do banco: diretoria de finanas, di-retoria de mercado de capitais, superintendncia do Distrito Federal e seisagncias. Nessas unidades trabalhavam ao todo 790 funcionrios.

Para realizao do teste-piloto, as competncias humanas relevantes aotrabalho foram mapeadas em duas vertentes: as fundamentais (importantespara todos os funcionrios); e as especficas (aplicveis a grupos de funcio-nrios, de acordo com seu papel ocupacional e com a rea em que atuavam).Cada competncia foi vinculada a uma das cinco perspectivas de desempenhoda GDP, passando a constituir o objeto da avaliao na dimenso competn-cias. Esse mapeamento foi realizado por meio de anlise documental (inter-pretao do contedo da estratgia corporativa, de planos operacionais e deoutros documentos) e de entrevistas semi-estruturadas com funcionrios dediversos nveis e unidades do banco, observadas as recomendaes metodol-gicas de Bruno-Faria e Brando (2003) e Carbone, Brando e Leite (2005).

Foi desenvolvido, ento, um sistema tecnolgico, em ambiente web,com acesso restrito aos 790 participantes do teste-piloto. O sistema reconhe-cia, pela matrcula do funcionrio, qual o seu cargo e a equipe a qual estava


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vinculado, informando a avaliados e avaliadores as competncias pelas quaiscada um deveria ser avaliado. Elaborou-se, tambm, uma cartilha auto-instru-cional, por meio da qual os funcionrios foram capacitados a utilizar o novoinstrumento. Por fim, foram formados facilitadores internos em todas as uni-dades envolvidas e realizadas diversas apresentaes sobre o modelo.

No segundo semestre de 2004, os 790 funcionrios puderam testar asmudanas realizadas, avaliando o seu desempenho por meio do novo instru-mento. Durante esse perodo, a equipe da diretoria de gesto de pessoas dobanco, responsvel pela implementao do sistema, realizou freqentes visitas

s unidades envolvidas, oportunidade em que pde esclarecer dvidas, colherimpresses, crticas e sugestes dos participantes.Ao final de 2004, foi feita uma pesquisa com os funcionrios que uti-

lizaram o novo instrumento, para verificar a percepo deles em relao smudanas realizadas no modelo. Nas prximas sees so apresentados a me-todologia utilizada nesta pesquisa e seus principais resultados.

Metodologia

A pesquisa aqui descrita objetivou avaliar a percepo de funcionrios do Ban-

co do Brasil acerca do novo modelo de gesto de desempenho adotado pelaempresa. Buscou-se verificar a opinio deles em relao s caractersticas des-se modelo, ao treinamento oferecido e aos procedimentos adotados para seuteste-piloto, entre outros aspectos. Pretendeu-se, ainda, examinar a existnciade dimenses subjacentes e de correlaes entre as variveis avaliadas, bemcomo verificar se existiam diferenas significativas entre as percepes de gru-pos distintos de funcionrios (dados funcionais dos respondentes).

Utilizando a taxonomia proposta por Vergara (2000), a pesquisa podeser classificada como exploratria, descritiva e aplicada (quanto finalidade),e como bibliogrfica, documental e de campo (quanto aos meios de inves-tigao). Seguindo outra classificao (Richardson et al., 1999), possvel

qualific-la, ainda, como quantitativa e qualitativa, em razo da natureza dasvariveis estudadas.O universo da pesquisa foi os 790 funcionrios que estavam localizados

nas nove unidades da empresa onde o modelo foi implementado inicialmente.A coleta de dados foi realizada por meio de questionrio semi-estruturado, cujositens foram formatados a partir de pesquisa bibliogrfica, de pesquisa documen-tal (sobre os pressupostos, caractersticas e aplicaes do modelo de gesto dedesempenho) e de discusses informais realizadas com tcnicos do banco.


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A primeira parte do questionrio possua uma apresentao, cominformaes sobre a pesquisa e o carter confidencial das respostas, agra-decimentos colaborao do respondente e orientaes para resposta. Emseguida, continha 26 itens, dispostos sob a forma de frases afirmativas, emrelao s quais os sujeitos deveriam assinalar algum grau de concordnciaou discordncia. Tais variveis versavam sobre as caractersticas do modelode gesto de desempenho do banco, o sistema utilizado, os procedimentosde avaliao, a qualidade do treinamento e o suporte oferecido pela direto-ria de gesto de pessoas da empresa. Para elaborao dos itens, foram obser-

vadas as sugestes de Viegas (1999) e Richardson e colaboradores (1999),buscando-se evitar a utilizao de frases longas ou com mltiplas idias ede expresses tcnicas, ambguas, extremadas ou negativas. Para avaliar apercepo dos funcionrios, foi utilizada uma escala do tipo Likert, constitu-da de seis pontos (variando de 1 discordo totalmente a 6 concordototalmente).

Havia tambm no questionrio espaos destinados justificativa derespostas e apresentao de comentrios e sugestes, para que os sujeitostivessem oportunidade de expor, individualmente, opinies, atitudes, crenase pensamentos sobre o modelo de gesto de desempenho do banco. A ltimaparte do instrumento de pesquisa foi constituda por sete itens relativos a

dados funcionais dos respondentes (sexo, tempo de servio e segmento profis-sional a que pertencem, entre outros). Os questionrios foram impressos emdiferentes cores, uma para cada unidade da empresa em que foram aplicados,a fim de permitir aos pesquisadores identificar a localizao dos respondentes.Seguindo as proposies de Pasquali (1997), deu-se a anlise terica do ques-tionrio, antes de sua aplicao, com o objetivo de examinar a pertinncia ea suficincia de seus itens para consecuo dos objetivos da pesquisa (anlisede contedo), bem como verificar se o enunciado, a escala e os itens eraminteligveis aos respondentes (validao semntica).

Os questionrios foram aplicados no local de trabalho dos respon-dentes e recolhidos em envelope fechado, sem identificao, em dezembro

de 2004. Responderam ao instrumento 532 funcionrios, o que representa67,34% da populao localizada nas unidades do banco que foram objetoda pesquisa. Os demais estavam ausentes por ocasio da aplicao (frias,licena-sade, treinamento, visita a clientes e outros afastamentos) ou sim-plesmente no responderam ao instrumento. Essa amostra representativada populao estudada, pois, empregando-se a frmula proposta por Richar-dson e colaboradores (1999) e Viegas (1999), j seria suficiente uma amos-tra com 265 sujeitos.


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Para anlise dos dados coletados,5 foi utilizado o software SPSS. Valeu-se da estatstica descritiva para extrao da mdia aritmtica e do desvio-padro de cada varivel, visando verificar o grau mdio de concordncia dosrespondentes em relao a cada item e distribuio das respostas em tornoda mdia. Com o intuito de verificar se as variveis apresentavam estruturasubjacente comum, de modo que pudessem ser representadas por fatores, foirealizada anlise fatorial, empregando-se o mtodo de fatorao dos eixosprincipais (principal axis factoring PAF), com rotao Promax, seguido deanlise da consistncia interna dos fatores. Foi realizada, tambm, anlise de

varincia, para verificar a existncia de diferenas significativas entre respos-tas de grupos distintos de funcionrios.Em relao ao tratamento dos dados qualitativos, coletados por inter-

mdio de justificativas, comentrios e sugestes apresentados pelos respon-dentes, procurou-se analisar e categorizar o contedo das declaraes, com ointuito de identificar opinies, atitudes, crenas e idias sobre o novo modelode gesto de desempenho do banco.

Os resultados e respectivas anlises so descritos a seguir.

Caracterizao da amostra, resultados e discusso

A maioria dos 532 respondentes do sexo masculino (63,4%). Pertencemprincipalmente ao segmento tcnico (56,2%) e ao nvel operacional (69,4%).Esto localizados, em sua maioria, na diretoria de finanas (37,2%) e na dire-toria de mercado de capitais (28,8%). Aproximadamente 54% esto em servi-o h mais de 15 anos no banco e 60,5% possuem mais de 35 anos de idade.Apenas 10,7% desempenharam o papel de facilitador interno no processo deimplementao do novo modelo de gesto de desempenho da empresa.

No que diz respeito aos resultados descritivos da percepo dos fun-cionrios, foi possvel verificar que em mdia os respondentes concordaram,em diferentes graus, com todas as afirmaes dispostas no questionrio (itens

1 a 26). A afirmao os procedimentos de entrada no sistema de gesto dodesempenho (links e senhas) facilitaram o acesso (item 9) obteve a menormdia de concordncia (4,06), enquanto a afirmao um aspecto positivo donovo instrumento o fato de o funcionrio no precisar mais de indicaes

5 Os autores agradecem Maria de Ftima Bruno-Faria pelo auxlio e contribuies nas anlisesestatsticas.


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do seu superior hierrquico para concorrer a cargos comissionados (item 8)obteve a maior mdia de concordncia (5,26).

Obtiveram concordncia mdia superior a 4,8 10 afirmaes, indican-do que os respondentes, em geral, concordam muito ou totalmente com taisitens. Obtiveram mdia entre 4,5 e 4,8 11 variveis, indicando grau moderado(com inclinao a muita concordncia), e cinco itens obtiveram mdia entre4,0 e 4,5, indicando moderada ou pouca concordncia. A tabela 1 apresentaas 10 afirmaes com as quais os funcionrios mais concordaram.

Ta b e l a 1Itens que obtiveram os maiores graus mdios de concordncia

Itens do questionrio Mdia Desvio-padro

Um aspecto positivo do novo instrumento o fato de o funcionrio noprecisar mais de indicaes de seu superior hierrquico para concorrer acargos comissionados.

5,26 0,98

O novo modelo de gesto do desempenho demonstrou ser mais participativoe democrtico que o modelo anteriormente vigente.

5,21 0,84

A avaliao por mltiplas fontes (auto-avaliao, pares, superior e subordinados)oferece um resultado mais fidedigno sobre meu desempenho.

5,08 0,97

A auto-avaliao constitui uma forma prtica de manifestar minha concor-dncia ou discordncia em relao aos conceitos atribudos pelas outras

fontes de avaliao.

5,06 1,02

A equipe da diretoria de gesto de pessoas forneceu as informaes necessriassobre o novo modelo de gesto do desempenho profissional.

5,05 0,92

A equipe da diretoria de gesto de pessoas, encarregada da implementao do novomodelo de gesto do desempenho, esteve disponvel para esclarecer dvidas eprestar orientaes.

5,00 0,98

As visitas e apresentaes realizadas pela equipe da diretoria de gesto depessoas auxiliaram na compreenso e utilizao do novo modelo de gestodo desempenho.

4,96 0,95

As competncias pelas quais fui avaliado so mais adequadas que os fatoresdo instrumento de gesto do desempenho anteriormente vigente.

4,90 0,94

Tive facilidade em realizar minha auto-avaliao. 4,90 1,04

As orientaes dispostas na cartilha (treinamento auto-instrucional) eramclaras e objetivas, facilitando o acesso e a navegao no sistema de gestodo desempenho.

4,87 0,82

Foi utilizada a anlise fatorial para revelar a existncia de correlaesentre as variveis e de dimenses subjacentes a elas. O tamanho da amos-tra era adequado para essa anlise, pois segundo Tabachnick e Fidell (1989)


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No que diz respeito varivel localizao, a anlise de varincia indi-cou que foram significativas as diferenas entre as respostas dos sujeitos emrelao aos fatores 2, 3 e 4. Os funcionrios localizados em agncias concorda-ram mais que os localizados nas demais unidades do banco, no que se referea esses fatores. Isso pode ter ocorrido porque os profissionais localizados emagncias da empresa talvez se sintam mais prejudicados com as distoresexistentes no instrumento anterior de gesto de desempenho como j co-mentado e, assim, tendem a valorizar mais as caractersticas do novo mo-delo (fator 2), a atuao da equipe da diretoria de gesto de pessoas (fator 3)

e os novos procedimentos de avaliao de desempenho (fator 4).Quanto varivel sexo, ficou evidenciado que os homens concorda-ram mais que as mulheres em relao ao fator 3, enquanto as mulheres con-cordaram mais que os homens no que se refere ao fator 4. Foram significativastambm as diferenas entre as respostas dos sujeitos pertencentes a cada seg-mento profissional. Os funcionrios do segmento gerencial concordaram maisque os dos segmentos tcnico e bsico, em relao a todos os cinco fatoresavaliados. Talvez isso tenha ocorrido porque os gestores, no novo modelo degesto de desempenho da empresa, compartilham com outros atores (pares,subordinados e at mesmo com os prprios funcionrios avaliados) a respon-sabilidade pelo processo de avaliao, ao contrrio do que ocorria no modelo

anterior, em que o gestor figurava como nico responsvel.No que concerne ao nvel de responsabilidade funcional, ficou evi-dente que os funcionrios pertencentes ao nvel executivo (altos executivos)concordaram mais que os dos nveis diretivo (gestores de agncias e mdiagerncia) e operacional (analistas, assistentes, caixas e atendentes) em rela-o s caractersticas do novo modelo (fator 2). Pode ser que os executivos dobanco tenham reconhecido esse modelo como um instrumento gerencial maiseficaz e, assim, valorizaram bem as suas caractersticas.

A anlise de varincia apontou tambm que os respondentes com me-nos tempo de servio no banco (at cinco anos) concordaram mais que osoutros em relao aos fatores 2 e 3, o que pode ter ocorrido porque os fun-

cionrios com maior tempo de servio, ao terem vivenciado as distores dosinstrumentos anteriormente utilizados para avaliao de desempenho, talvezsejam mais cticos em relao ao novo modelo de gesto de desempenho daempresa. Quanto varivel atuao como multiplicador, ficou claro que osrespondentes que atuaram como facilitadores na implementao do modeloconcordaram mais que os outros em relao aos fatores 2 e 3. Isso indica queos funcionrios mais envolvidos com a implantao do sistema valorizarammais as caractersticas do novo instrumento e a atuao da diretoria de gesto


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de pessoas em sua implementao. No que diz respeito idade, no foramverificadas diferenas significativas entre as mdias amostrais.

Finalmente, quanto anlise dos dados qualitativos, cabe citar que osespaos abertos foram introduzidos no questionrio para permitir ao sujeitoexpor livremente seu ponto de vista e, assim, gerar novos elementos e justifi-cativas s respostas atribudas aos itens quantitativos. No se pretendeu obterresultados conclusivos, mas trazer tona concepes inesperadas, novas opi-nies e pensamentos sobre a gesto de desempenho no banco. As declaraesdos respondentes foram analisadas, procurando-se identificar elementos in-

terpretativos e a freqncia da ocorrncia de certas observaes. Constatou-sea omisso de muitas respostas e a maioria das declaraes apenas reforavaaspectos j abordados pelos itens quantitativos do questionrio. As justifica-tivas apresentadas, porm, trouxeram um importante elemento, ajudando acompreender melhor a estrutura obtida pela anlise fatorial.

De acordo com a referida estrutura fatorial, obtiveram as maiores m-dias os fatores 2 e 3, que diziam respeito, respectivamente, s caractersticasdo novo modelo de gesto de desempenho (mdia = 4,89) e atuao dadiretoria de gesto de pessoas na implementao desse instrumento (mdia= 4,99). Receberam as menores mdias, por sua vez, os fatores 4 e 5, quese referiam, respectivamente, s competncias avaliadas e aos procedimen-

tos de avaliao (mdia = 4,46) e ao sistema informatizado de avaliao dodesempenho (mdia = 4,48). Alguns respondentes, ao justificarem sua baixaconcordncia com os itens componentes dos fatores 4 e 5, esclareceram que oportal da Universidade Corporativa Banco do Brasil na intranet local onde osistema de gesto de desempenho era acessado apresentou-se indisponvele lento durante parte do tempo, dificultando o acesso, a navegao, o registrode anotaes e a atribuio de conceitos, entre outros procedimentos. Issopode indicar por que esses fatores obtiveram as menores mdias e sugerir anecessidade de a empresa aprimorar sua intranet.

A seguir so expostas concluses, recomendaes e sugestes para no-vas pesquisas.

4. Concluses e recomendaes

Os resultados obtidos na pesquisa indicam ter sido muito positiva a percep-o dos funcionrios do banco a respeito do seu novo modelo de gesto dodesempenho. De forma geral, os sujeitos da pesquisa consideraram o novoinstrumento mais eficaz, democrtico e participativo que o at ento vigente


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na organizao. Isso sugere, portanto, que os aprimoramentos realizados nomodelo permitiram reduzir vieses, ampliar a participao dos funcionrios emelhorar a percepo de justia e eqidade, indo ao encontro do que reco-mendam Reis (2000) e Silva (2001), entre outros.

A introduo da avaliao por mltiplas fontes e o aperfeioamento nadescrio das competncias avaliadas, por sua vez, parecem ter contribudopara melhoria da preciso na avaliao, como sugerido por Edwards e Ewen(1996), visto que os sujeitos reconheceram que o novo instrumento gerouinformaes mais fidedignas sobre o seu desempenho. Tais modificaes pa-

recem auxiliar ainda o processo de desenvolvimento de competncias, na me-dida em que osfeedbacks recebidos das mltiplas fontes servem ao propsitode orientar o aprimoramento, a aprendizagem e o planejamento da carreira,como aponta Reis (2000). Talvez isso tenha contribudo para que os partici-pantes percebessem o desenvolvimento profissional como a principal finalida-de do novo modelo.

O instrumento em questo conseguiu integrar pressupostos de modelose prticas de gesto referenciados pela literatura como modernos e eficazes,como a gesto por competncias, o BSC e a avaliao 360 graus. Foi concebidoe validado de forma participativa, com a contribuio de diversos funcionriosda empresa, a partir de crticas e sugestes apresentadas pelo prprio fun-

cionalismo. Assim, o modelo procura considerar as necessidades organizacio-nais de desenvolvimento de competncias e de melhoria de desempenho, bemcomo os interesses pessoais de desenvolvimento e crescimento na carreira,como sugerem Brando e Guimares (2001).

Com base nos resultados descritos na pesquisa, a direo do banco de-cidiu pela implementao desse modelo intitulado Gesto de Desempenhopor Competncias em todas as suas dependncias, no Brasil e no exterior.Embora o instrumento tenha sido construdo de forma participativa e os re-sultados do teste-piloto mostrem-se muito positivos, parece importante quea empresa dedique ateno a aspectos que podem condicionar o sucesso daimplementao definitiva do modelo. Um desses aspectos diz respeito a cuida-

dos com a plataforma tecnolgica onde ser disponibilizado o aplicativo, poiseventuais dificuldades de acesso e instabilidades podem desestimular o seuuso. Outra questo fundamental refere-se necessidade de a empresa capaci-tar seus 84 mil funcionrios para utilizar o novo sistema, pois o meio empresa-rial rico em exemplos de modelos que, embora bem concebidos, fracassarambasicamente porque as pessoas no foram preparadas para utiliz-los.

Esperamos que este artigo tenha oferecido contribuies ao debate te-rico e prtico em torno do tema, bem como ensejado a realizao de novas


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pesquisas. Empresas e pesquisadores poderiam se dedicar, por exemplo, a es-tudar em que medida as competncias expressas pelas pessoas explicam avarincia dos resultados organizacionais, a verificar a interdependncia entreindicadores de cada perspectiva de desempenho do BSC, e a avaliar a con-tribuio da avaliao 360 graus para o desenvolvimento de competncias,pressupostos tericos que ainda carecem de investigaes empricas.

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