GESTÃO DE PESSOAS PARA A GERAÇÃO Y€¦ · gestÃo de pessoas para a geraÇÃo y: quebra de paradigmas trabalho de conclusÃo de curso aprovado para obtenÇÃo do tÍtulo de tecnÓlogo

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FUNDAÇÃO CULTURAL CAMPANHA DA PRINCESA

FACULDADES INTEGRADAS PAIVA DE VILHENA

CURSO SUPERIOR DE TECNÓLOGO EM PROCESSOS GERENCIAIS

PATRICIA GOMES DA SILVA

GESTÃO DE PESSOAS PARA A GERAÇÃO Y:

Quebra de Paradigmas

Campanha – MG 2010

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FUNDAÇÃO CULTURAL CAMPANHA DA PRINCESA

FACULDADES INTEGRADAS PAIVA DE VILHENA

CURSO SUPERIOR DE TECNÓLOGO EM PROCESSOS GERENCIAIS




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título de tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais das Faculdades Integradas Paiva de Vilhena.

Orientadora: Leila Barreiro Coelho

Campanha – MG

2010 �

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APROVADO PARA OBTENÇÃO DO

TÍTULO DE TECNÓLOGO NO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM

PROCESSOS GERENCIAIS, DAS FACULDADES INTEGRADAS PAIVA DE

VILHENA.

Data da aprovação

_____/_____/_____

BANCA EXAMINADORA

Nome_________________________________________________________________ Instituição _____________________________________________________________ Assinatura _____________________________________________________________ Nome_________________________________________________________________ Instituição _____________________________________________________________ Assinatura _____________________________________________________________ Nome_________________________________________________________________ Instituição _____________________________________________________________ Assinatura _____________________________________________________________

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DEDICATÓRIA

A minha filha Maria Clara.

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AGRADECIMENTOS

A Deus pela força superior, a minha

família que me permitiu sonhar e

realizar em especial minha mãe pela

constante dedicação, a minha amiga

Ana Paula pela oportunidade da

realização do estudo de caso, ao meu

irmão e professor da disciplina de

Trabalho de Conclusão Rodrigo

Gomes pelas orientações valiosas no

decorrer do meu trabalho, a orientadora

Professora Leila Barreira Coelho pela

proposta do tema e suporte constante

na construção deste.

O meu sincero Agradecimento!

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RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso se subdivide em duas partes: estudo bibliográfico e pesquisa de campo. O estudo aborda a gestão de pessoas como instrumento de diferencial competitivo para as organizações. O primeiro capítulo apresenta o problema, os objetivos e as justificativas que motivaram a realização do mesmo. O segundo capítulo conceitua o termo organização e analisa a divisão das eras organizacionais que se iniciaram com o advento da revolução industrial; define a relação das pessoas com as organizações e demonstra a evolução da forma de gerir os recursos humanos dentro das organizações, denominado inicialmente como relações industriais e atualmente gestão com pessoas, e ressalta o capital humano como o ativo mais valioso das organizações na busca pela competitividade. O terceiro capítulo visualiza o mercado de trabalho como multigeracional, ou seja, o ambiente de trabalho composto por pessoas de gerações distintas; contextualiza as gerações dos veteranos, dos Baby Bommers, Geração X e Geração Y, e observa as dificuldades dos gestores em manter e reter os novos profissionais motivados dentro das organizações; observa que a quebra de paradigmas e a flexibilidade dos líderes e dos próprios colaboradores é o caminho para a convivência pacífica no mercado multigeracional. A pesquisa de campo aborda integrantes da Geração X e da Geração Y, e observa, na prática, suas posturas diante do mercado de trabalho, bem como as reações dos gestores que convivem com colaboradores de gerações distintas; observa um dos setores de uma multinacional na qual paradigmas já foram quebrados com o objetivo de manter novos profissionais, nos seus quadros de funcionários, motivados e gerando diferencial competitivo.

PALAVRAS–CHAVE: Gestão de Pessoas, Geração X, Geração Y, Mercado de Trabalho, Multigeracional, Paradigmas, Diferencial Competitivo, Capital Humano.

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ABSTRACT The present work of conclusion of course is subdivided in two parts: bibliographical study and field work. The study boards the management of persons like competitive instrument of differential for the organizations. The first chapter presents the problem, the objectives and the justifications that caused the realization of the same thing. The second chapter conceptualizes the term organization and the division of the eras analyses of the organizations what began with the advent of the industrial revolution; define the relation of the persons with the organizations and demonstrate the evolution of the form of managing the human resources inside the organizations, called initially like industrial relations and at present management with persons, and it emphasizes the human capital like the most valuable assets of the organizations in the search for the competitiveness. The third chapter visualizes the labor market like varied generations, in other words, the environment of work composed by persons of different generations; it explains the generations of the veterans,�of the Baby Bommers, Generation X and Generation Y, e observes the difficulties of the managers in maintaining and keeping the new professionals caused inside the organizations; it notices that the break of paradigms and the flexibility of the leaders and of the collaborators themselves is the way for the peace-loving familiarity in the market varied generations. The field work boards integrants of the Generation X and of the Generation Y, e observes, in practice, his postures before the labor market, as well as the reactions of the� managers that coexist with collaborators of different generations; it watches one of the sectors of a multinational in which paradigms were already broken by the objective to maintain new professionals, in his officials' pictures, caused and producing differential competitively. KEY WORDS: Management of Persons, Generation X, Generation Y, Competitive Labor market, Multigeracional, Paradigms, Differential, Human Capital.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Questão 1geração Y 33

Tabela 2: Questão 2 geração Y 33



















Tabela 21: Questão 21geração Y 38

Tabela 22: Questão 1 geração X 39











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Tabela 43: Questão 22geração X 44




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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 10 1.1. PROBLEMA 11 1.2. OJETIVOS 11

1.2.1. OBJETIVO GERAL 11 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11

1.3. JUSTIFICATIVA 12 1.4. METODOLOGIA 12 1.5. DIFICULDADES OU LIMITAÇÕES 12

2. RELAÇÕES ORGANIZACIONAIS 13

2.1. ORGANIZAÇÕES 13 2.2. ERAS ORGANIZACIONAIS 13 2.3. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 14 2.4. DAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS A GESTÃO COM PESSOAS 15 2.5. A GESTÃO DE PESSOAS ATUAL 16 2.6. PRINCIPAIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS 17 2.7. CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 17

3. MERCADO MULTIGERACIONAL 18

3.1. GERAÇÕES 18 3.2. GERAÇÃO DOS VETERANOS OU BELLE ÉPOQUE 18 3.3. GERAÇÃO DOS BABY BOMMERS 19 3.4. GERAÇÃO “X” 21 3.5. GERAÇÃO “Y” 22 3.6. MERCADO MULTIGERACIONAL 24 3.7. QUEBRA DE PARAGIGMAS 25

4. ESTUDO DE CASO 26

4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA 26 4.2. MISSÃO 27 4.3. VALORES CORPORATIVOS 27 4.4. COMPROMISSO 28 4.5. MODELO DE LIDERANÇA NO SETOR E REFERÊNCIA NA SOCIEDADE 28 4.6. SETOR DE PREVENÇÃO A FRAUDES 28 4.7. ENTREVISTA 29 4.8. PESQUISA DE MERCADO GERAÇÃO Y 33 4.9. PESQUISA DE MERCADO GERAÇÃO X 38 4.10. ANÁLISE COMPARATIVA 45 4.11. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 48

5. CONCLUSÃO 49

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50

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1. INTRODUÇÃO

Os processos organizacionais são resultados do ambiente da empresa, e das relações

interpessoais dos seus colaboradores as pessoas são alicerces para sua prosperidade.

Colaboradores motivados demonstram melhor suas habilidades.

A gestão de pessoas busca a qualidade do capital humano dentro das organizações.

Segundo Janete Knapik (2006), as organizações e seus colaboradores precisam estar em

harmonia, para que prospere o crescimento tanto da empresa, aumentando seus lucros e

oportunidades, como para os colaboradores, trazendo satisfação profissional e pessoal.

Existe no mercado de trabalho atual, além dos efeitos da globalização e dos avanços

da tecnologia da informação e comunicação, um misto de profissionais de gerações distintas,

que torna o mercado multigeracional. Saindo do mercado a “Baby Bommers”, que são os

nascidos entre 1940 e 1960, a “Geração X”, que são os nascidos entre 1960 e 1980, que de

modo geral estão no ápice da liderança e atuação profissional e a “Geração Y”, os nascidos

entre 1980 e 1999, que estão entrando no mercado agora. Esta geração tem características

bem diferentes das anteriores, é composta por profissionais que buscam ascensão rápida no

trabalho, retorno constante sobre o seu desempenho na empresa e flexibilidade de horários,

além de soluções imediatas. O que tem causado dificuldade de adaptação dos “Y” dentro das

empresas e organizações, onde os recursos humanos ainda não estão preparados para gerir

profissionais com essas características.

A geração “Baby Bommers”, que está saindo do mercado de trabalho, é fruto das

relações familiares tradicionais. Seus componentes foram educados em moldes rígidos quando

a disciplina e obediência eram muito valorizadas; são pouco contestadores e buscam a

estabilidade no emprego.

A denominada “Geração X” que é a predominante hoje no mercado de trabalho,

cresceu numa realidade diferente de seus pais, muitos são filhos de pais separados que

trabalham fora, viveram a expansão tecnológica e ao assistiram o início da decadência de

padrões sociais. Segundo Sidnei Oliveira (2009), essa geração via nos movimentos estudantis

e “Hippies” uma forma de manifestar suas insatisfações. Como profissionais, são

acostumados a vencer degrau por degrau a escala hierárquica até chegarem a um posto de

destaque na empresa, são politizados, independentes e autoconfiantes.

Já a “Geração Y”, que está entrando no mercado, cresceu num período econômico

próspero, com as inovações tecnológicas ao seu alcance e estímulos constantes por parte de

seus pais a desenvolverem suas habilidades; são jovens de autoestima elevada. Para Sidnei

Oliveira (2009), a “Geração Y” é motivada por desafios e interesse de ascensão rápida, seus

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integrantes mudam de direção quando percebem que isso não acontecerá em um curto espaço

de tempo. Por isso a rotatividade nas empresas está crescendo, trabalhar na mesma empresa

por muitos anos não faz parte dos planos desses novos profissionais.

A maneira de gerir pessoas de forma positiva e manter seus talentos motivados é

considerada diferencial competitivo para as organizações, os recursos humanos utilizam-se de

técnicas, treinamentos e compensações para motivar os colaboradores a utilizarem seus

conhecimentos, habilidades e competências na sua rotina de trabalho buscando agregar valor à

empresa.

Este Trabalho de Conclusão de Curso fundamenta-se em uma pesquisa bibliográfica

sobre gestão de pessoas e o mercado multigeracional e uma pesquisa de campo com

integrantes das gerações “X” e “Y”.

1.1. PROBLEMA

Os novos profissionais integrantes da “Geração Y”, ao entrarem no mercado de

trabalho, não se adaptam à realidade. Esses profissionais não se preocupam em manter

vínculos duradouros com as organizações, o que dificulta a formação de um quadro estável de

funcionários. De que forma as empresas e organizações poderão quebrar paradigmas e

estruturar seus departamentos de recursos humanos para receber e reter esses novos talentos

como fonte de diferencial competitivo?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GERAL

Analisar como o mercado de trabalho multigeracional interfere diretamente na gestão

de recursos humanos das empresas e organizações, observando quais paradigmas devem ser

quebrados na forma de gerir pessoas.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Definir a atuação da gestão de pessoas nas empresas e organizações;

b) Identificar as características pessoais da “Geração X” e “Geração Y” através de

estudo bibliográfico e de pesquisa de campo com pessoas das duas gerações;

c) Traçar um paralelo com as diferenças mais impactantes reveladas na pesquisa;

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d) Verificar o grau de eficiência dos modelos de gestão de pessoas nas empresas que

atuam com colaboradores multigeracionais;

e) Promover entrevistas com gestores de pequenas, médias e grandes empresas

buscando saber na prática o que é realizado para integrar e reter os novos profissionais no

mercado;

f) Realizar estudo de caso em empresa onde já existe a preocupação efetiva em

utilizar técnicas de gestão de pessoas eficientes para receber e reter os profissionais da

“Geração Y” nos seus quadros de funcionários.

1.3 JUSTIFICATIVA

A pesquisa se justifica pela necessidade de que as organizações têm de conquistar e

manter de forma produtiva os talentos da “Geração Y” nos seus quadros de funcionários,

apesar dessa geração encarar a carreira profissional de forma diferente das gerações

antecessoras, são extremamente competentes, ousados e amigos da tecnologia características

que agregam valor competitivo às empresas. Justifica-se também para o meu crescimento

acadêmico e profissional.

1.4 METODOLOGIA

A metodologia utilizada é o levantamento e fichamento bibliográfico, em paralelo com

levantamento de dados em sites da Internet. Será realizada Pesquisa de campo quantitativa

com integrantes da Geração “X” e “Y” para verificação dos pontos de diferença e semelhança

dessas duas gerações, bem como pesquisa de campo qualitativa com gestores de pequenas,

médias e grandes empresas em relação ao comportamento e políticas aplicadas para as

diferentes gerações. E, finalmente o projeto realiza um Estudo de Caso em uma empresa onde

já são aplicadas técnicas para integrar os novos profissionais dentro da organização.

1.5 DIFICULDADES OU LIMITAÇÕES

Embora haja uma diversidade significativa de estudos e livros que tratem da Gestão

Organizacional ou Gestão de Pessoas, há uma deficiência de livros analisando

individualmente o comportamento do trabalhador através de segmentação por épocas,

principalmente quando se trata dessa nova "Geração Y". Existe também o desconhecimento

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da grande maioria das pessoas em relação a esses diferentes conceitos, de modo que ao

elaborar e aplicar uma pesquisa com essa divisão é necessário alinhar o conhecimento e

entendimento dos pesquisados acerca das diferentes posturas como profissionais de cada

geração.

2. RELAÇÕES ORGANIZACIONAIS

2.1. ORGANIZAÇÕES

Organização em sentido genérico quer dizer a forma como se organiza um sistema. De

acordo com Maximiniano (2002), uma organização tem a finalidade de realizar objetivos

comuns, utilizando esforços coletivos; elas são criadas com intuito de obterem resultados que

para um homem sozinho seriam inatingíveis. Uma escola, um hospital, uma grande ou

pequena empresa, pública ou privada são exemplos de organizações. Segundo Chiavenato

(1998), são elas que permitem a satisfação das necessidades dos indivíduos: emocionais,

espirituais, intelectuais, econômicas entre outras.

Os processos organizacionais são influenciados diretamente por variáveis internas

como recursos humanos, materiais, financeiros; e variáveis externas como tecnologia,

política, economia, leis, sociedade, demografia, ecologia. Esses fatores formam o Ambiente

Organizacional, segundo Knapik (2006), é desse ambiente que as organizações buscam os

recursos para funcionar e é para esse ambiente que elas produzem.

2.2. ERAS ORGANIZACIONAIS

De acordo com Chiavenato (1998), a Industrialização Clássica vigorou de 1900 a 1950

e teve seu início marcado com a revolução industrial; sua estrutura organizacional era

funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível; a cultura organizacional

era baseada na teoria X, que tem uma visão tradicional em que a administração deve controlar

os recursos humanos e motivá-los exclusivamente com incentivos financeiros, onde interesses

pessoais não devem ser considerados; o ambiente organizacional era totalmente estático e

pouco desafiador; as pessoas eram consideradas recursos da produção, sujeitas às regras

rígidas.

A Industrialização Neoclássica de acordo com Chiavenato (1998) vigorou de 1950 a

1990 e teve seu início no final da segunda guerra mundial, exatamente quando as mudanças

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mundiais começaram a ser rápidas e intensas. A competitividade entre as organizações

aumentou e o mercado passou de local para regional e, por conseguinte, mundial; o arcaico

modelo piramidal de administração não atendia às necessidades do mercado em constante

expansão e evolução, era necessária flexibilidade para competir com igualdade. A estrutura

organizacional passa a ser matricial, modelo que enfatizava a departamentalização por

produtos ou serviços, com intuito de diminuir a burocracia que o processo piramidal impunha

e com isso ganhar em dinamismo gerando competitividade. A cultura organizacional vive um

momento de transição deixando de lado paradigmas do passado na busca pela inovação, surge

a Administração de Recursos Humanos que observa as pessoas não como peças da produção,

mas como recursos organizacionais que precisam ser administrados. O grande

desenvolvimento da tecnologia teve também influência direta nas organizações e nos seus

recursos humanos.

Por volta de 1990, segundo Chiavenato (2008), inicia-se a Era da Informação,

caracterizada pelas inúmeras mudanças que ocorrem rapidamente; a tecnologia da informação

transmite em segundos conteúdos para todo o mundo, a economia tornou-se global, o

mercado dinâmico e altamente competitivo. A estrutura organizacional hoje é flexível,

totalmente descentralizada, baseada na formação de equipes e redes de trabalho. A cultura

organizacional é baseada na Teoria Y, “que defende uma administração participativa e

democrática, preocupa-se com os valores humanos, busca descentralização e delegação das

tarefas, proporcionando menos controle e mais liberdade.” (Knapik, 2006, p.31). O Ambiente

organizacional tornou-se mutável, imprevisível, cargos e funções são redesenhados

constantemente, o foco principal são os clientes, que se tornaram mais exigentes e

conhecedores dos seus direitos. As chefias e alta cúpula atuam como facilitadores e

apoiadores, respectivamente.

2.3. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

Grande parte da vida das pessoas transcorre dentro das organizações, e é através

dessas organizações que as pessoas buscam suprir suas necessidades de subsistência e atingir

suas realizações, sucesso profissional e pessoal. “Separar o trabalho da existência das pessoas

é muito difícil, senão quase impossível diante da importância e do impacto que o trabalho

nelas provoca.” (Chiavenatto, 2008, p.4).

As organizações por sua vez necessitam das pessoas para realizarem seus objetivos,

são elas que fornecem o suporte para execução dos vários processos organizacionais. “Com

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toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica,

energia, inteligência, criatividade e racionalidade” (Chiavenatto, 2008, p.5).

Existe uma relação de dependência mútua entre as organizações e as pessoas, uma vez

que os objetivos de ambos são realizados diante dos bons resultados das duas partes.

No passado acreditava-se que era impossível satisfazer os anseios das pessoas e das

organizações simultaneamente. Atualmente o pensamento é outro, segundo Knapik (2006), as

organizações e seus colaboradores precisam estar em harmonia, para que prospere o

crescimento tanto da empresa, aumentando seus lucros e oportunidades de negócios, como

para os colaboradores trazendo satisfação profissional e pessoal. A idéia é que as duas partes

canalizem seus esforços para que todos saiam ganhando.

2.4. DAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS A GESTÃO COM PESSOAS

A Gestão de Pessoas tem passado por processos de constante evolução; tanto suas

denominações como seus objetivos foram-se transformando, se adequando a cada período

organizacional.

Segundo Chiavenato (1998), sua origem vem do início do século XX após a revolução

industrial, quando as pessoas eram consideradas apêndices das máquinas. Primeiramente,

chamada de Relações Industriais tinha função intermediária entre as pessoas e as

organizações, buscando reduzir os conflitos gerados pelos objetivos antagônicos das

organizações e das pessoas. A partir de 1950, denominada de Administração de Pessoas, tinha

a função de, além de intermediar organização e pessoas, administrar pessoas observando as

relações trabalhistas e sindicais vigentes. Em 1970 surgiu a denominação Recursos Humanos

e as organizações começaram a perceber as pessoas como recursos essenciais para o seu

sucesso, a partir das necessidades das organizações as pessoas eram controladas, eram vistas

ainda como agentes passivos, ou seja, recursos de produção.

Com a globalização econômica, o mundo mais dinâmico e competitivo o início da Era

da Informação em 1990, o conceito passou de Administração de Recursos Humanos para

Administração ou Gestão de Pessoas, as pessoas deixaram de ser observadas como agentes

passivos de administração para serem vistas como seres humanos ativos, capazes

intelectualmente, criativos, dotados de percepções, habilidades e competências, deixaram de

ser vistas como recursos de produção para se tornarem diferencial competitivo das

organizações.

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De acordo com Chiavenato (2008), a tendência atual é a administração com pessoas, o

que significa:

“Tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negócios, e do seu futuro. Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil, ou um mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro da organização.” (Chiavenato, 2008, p.29).

2.5. A GESTÃO DE PESSOAS ATUAL

“A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura, que existem em casa organização, da estrutura organizacional adotada, das características e do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes”. (Chiavenato, 2008, p.6).

A Gestão de pessoas busca a colaboração eficaz das pessoas, para alcançar os

objetivos organizacionais. Segundo Chiavenatto (2008), as pessoas podem ser fonte de

sucesso como também podem ser fonte de problemas de uma organização, isso depende de

como elas são tratadas, ou seja, de como está sendo realizada a Gestão de Pessoas.

Atualmente entende-se que a Gestão de Pessoas está diretamente ligada ao sucesso e

eficiência das organizações. De acordo com Chiavenato (2008) é função da Gestão de

Pessoas: fazer com que as organizações consigam atingir seus objetivos os resultados

almejados e realizar a missão; proporcionar competitividade à organização, empregando de

forma inteligente as habilidades e competências das pessoas em beneficio dos clientes,

parceiros e das próprias pessoas; treinar e motivar as pessoas continuadamente, valorizar e

recompensá-las pelo seu desempenho, cuidar das pessoas como o principal patrimônio das

organizações; desenvolver e manter a qualidade de vida das pessoas nas organizações,

buscando reter os talentos, proporcionando um ambiente de trabalho seguro, agradável, onde

os colaboradores têm autonomia para tomar decisões realizando tarefas significativas e

agradáveis, tentando satisfazer as necessidades das pessoas para que se sintam felizes no

trabalho; administrar e impulsionar as mudanças constantes da era da informação, trazer

flexibilidade e agilidade para o ambiente de trabalho; acompanhar de forma produtiva as

tendências que se transformam rapidamente, objetivando manter a sobrevivência das

organizações no mercado; manter políticas éticas e de responsabilidade social, garantindo os

direitos básicos das pessoas; criar padrões de ética e responsabilidade que toda a organização

e colaboradores devam seguir.

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Além dessas funções é a gestão de pessoas que se incumbe diretamente de descrever e

analisar cargos, recrutar, selecionar, motivar, avaliar o desempenho, avaliar a remuneração,

treinar e desenvolver as pessoas, preocupada com o bem estar e segurança do colaborador.

2.6. PRINCIPAIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Figura 1: Moderna Gestão de Pessoas

Fonte: Chiavenato, 2008

2.7. CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Diferencial competitivo são as características que tornam uma organização única diante dos

seus clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros. Esse diferencial é gerado por recursos que

são as competências tangíveis e intangíveis das organizações. Segundo Hitt et al. (2002), os

recursos tangíveis são os financeiros, físicos e tecnológicos, os intangíveis são o

conhecimento, confiança entre colaboradores e gerentes, idéias, capacidades científicas,

gerencias e de inovação.

Moderna Gestão

de Pessoas

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

Quem deve trabalhar na organização: • Recrutamento de Pessoal • Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer: • Desenho de Cargos • Avaliação de Desempenho

Recompensando Pessoas

Como Recompensar as Pessoas: • Recompensa e remuneração • Benefícios e Serviços

Desenvolvendo Pessoas

Como desenvolver as Pessoas: • Treinamento e Desenvolvimento • Programas de Mudança • Programas de Comunicações

Mantendo Pessoas

Como manter as Pessoas no trabalho: • Benefícios • Descrição e análises de cargos

Monitorando Pessoas

Como saber o que fazem e o que são: • Sistema de informação gerencial • Banco de Dados

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Com a ascensão da tecnologia da informação e a necessidade do desenvolvimento de

uma estrutura organizacional horizontal, segundo Martins (2008), as pessoas começaram a ser

vistas como diferencial competitivo ou fragilidade das organizações, assim, o conceito de

talento humano surgiu: são consideradas talentosas as pessoas que têm habilidades,

conhecimentos e competência.

A era organizacional atual tem consciência de que o ativo mais valioso advém dos

recursos intangíveis, isto é, dos recursos que não são quantitativos, numéricos ou tecnológicos

e por isso não podem ser copiados, o capital humano é o ativo mais valioso das organizações

na busca pela competitividade.

3. MERCADO MULTIGERACIONAL

3.1 GERAÇÕES

O conceito de gerações reconhecido pela sociedade moderna segundo Oliveira (2008)

estabelece o marco de vinte anos como marco de separação entre uma geração e outra, com

vinte anos de idade, os jovens começam a realizar escolhas pessoais, profissionais, políticas,

ou seja, começam a intervir de forma efetiva na sociedade.

Nos dias atuais convivemos com cinco gerações distintas e se tornou comum famílias

que convivem simultaneamente com bisavós, avós, pais, filhos e netos, graças ao aumento da

expectativa de vida que se deu pelos avanços científicos, melhoras nas políticas públicas

sanitárias, acesso à informação e cuidados alimentares.

3.2. GERAÇÃO DOS VETERANOS OU BELLE ÉPOQUE

Segundo Oliveira (2008), os nascidos entre 1920 e 1940, denominados “Belle

Époque”, são pessoas que cresceram vendo o mundo envolvido por uma grande crise

econômica causada pela primeira guerra mundial. Muitas famílias estavam imigrando na

busca por trabalho ou fugindo das conseqüências da guerra.

Os jovens tinham poucas opções de trabalho que se resumiam na carreira militar, no

trabalho como operários em indústrias ou como profissionais liberais. Os jovens de origem

mais humilde, muitos deles, migrantes da zona rural, buscavam o trabalho para garantir seu

próprio sustento, com pouca qualificação acabavam se transformando em operários da

indústria; os melhores qualificados com curso de contabilidade e datilografia conseguiam

chegar aos cargos administrativos. Os jovens de famílias com mais recursos estudavam em

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boas escolas e se formavam, em sua maioria, em medicina, advocacia ou engenharia. Já os

jovens que pertenciam às famílias de grandes empreendedores não tinham outra opção senão

de herdeiros e sucessores dos pais. Outra opção era a carreira militar, que era seguida por

jovens de todas as classes sociais: os mais humildes interessados em um poder circunstancial

ou reconhecimento público, os mais privilegiados estavam interessados na independência da

autoridade dos pais e até mesmo seduzidos com a possibilidade de conhecer o mundo.

O cenário mundial era caótico neste período: crises, catástrofes, guerras e famílias

separadas ou destruídas por conta desses acontecimentos fizeram com que os jovens

desenvolvessem valores fortes de compaixão e solidariedade, resgate dos laços familiares e

dos bons costumes. A composição familiar tradicional era a única aceita pela sociedade, ou

seja, pai trabalhando para garantir o sustento, mãe em casa cuidando dos filhos.

“Reconstruir a sociedade foi o grande motivador, a grande missão dos jovens desta geração. Refazer a estrutura social econômica, direcionou grande parte dos jovens na formação de suas próprias famílias, na educação de seus filhos e na sua relação com o trabalho”. (Oliveira, 2008, p.49).

Essa geração era muito dedicada e fiel ao trabalho, buscavam a estabilidade no

emprego, respeitavam a hierarquia e as regras estabelecidas sem contestações, o objetivo era

começar a trabalhar e se aposentar na mesma organização, esperavam pacientemente por

promoções e melhorias salariais, para eles nada se consegue sem muito sacrifício. Os líderes

dessa geração são autoritários e administram pautados nos princípios clássicos da

administração, aceitam o trabalho em equipe, mas acreditam que sempre deve ter alguém para

comandar e dar a última palavra.

3.3. GERAÇÃO DOS BABY BOMMERS

De acordo com Oliveira (2008), pertencem à geração “Baby Bommer” os nascidos

entre 1940 e 1960. Esse nome veio do crescimento da taxa natalidade após o final da segunda

guerra mundial em todo o mundo. A expectativa era que essas crianças cresceriam em um

mundo melhor que o de seus pais, devido ao movimento de reconstrução da sociedade que a

geração anterior realizava. Os jovens eram criados dentro de rígidos padrões disciplinares na

família, nos estudos e no trabalho, as contestações não eram aceitas, e os que tentavam

infringir essas regras eram castigados e recebiam punições. Diante de uma disciplina tão

rígida a tendência natural dos jovens foi de rebelar-se, e eles utilizaram a música para

manifestar suas insatisfações. Foi nesse período que surgiu o Rock and Roll e esses jovens

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formaram suas identidades ao som de Elvis Presley, Little Richard, Buddy Holly, Bob Dylan,

Beatles, Rolling Stones e The Who.

Essa geração viu a popularização da televisão, através dela tiveram a oportunidade de

assistir eventos culturais, esportivos e também a guerra do Vietnã.

Diante deste contexto, os jovens dessa época se dividiam em dois perfis: o jovem

disciplinado e o rebelde. Os disciplinados, geralmente filhos de pais trabalhadores ou

militares, aceitavam a rigidez imposta por seus pais e buscavam ter um comportamento digno

de ser copiado, ingressaram mais rápido na vida adulta e seu comportamento exemplar fazia

com que conseguissem estabilidade no emprego em grandes empresas, em seguida

constituíam família. Já os rebeldes, na sua maioria filhos de pais ricos e militares, tinham

características inversas aos disciplinados, eles buscavam transgredir todas as regras dos pais e

da sociedade, usavam cabelos compridos, faziam sexo antes do casamento, fumavam e

usavam roupas coladas ao corpo, seguiam as influências dos personagens de cinema, lutavam

ativamente pela liberdade e exigiam mudanças no cenário político de todo o mundo, foram

líderes dos movimentos feministas, homossexuais, civis e pela privacidade, participaram de

movimentos estudantis e do movimento “Yuppie”. No Brasil lutaram ativamente contra a

ditadura militar.

Mesmo com perfis tão distintos esses jovens tinham características comuns

influenciados diretamente pela geração dos veteranos:

“Ambos desenvolveram uma forte expectativa pela gratificação e crescimento pessoal que pudesse ser alcançada como fruto de suas conquistas e de seu trabalho. Preocupar-se com o bem-estar e com a saúde foram condições que surgiram na maturidade desta geração, e que cultivam até hoje na expectativa de ser eternamente jovem”. (Oliveira, 2008, P.55).

Como líderes são defensores de teorias participativas, motivacionais e de liderança

mais raramente as praticam, são preocupados com a manutenção de um bom ambiente de

trabalho e de justiça. Segundo Zemke et al. (2008), a gestão dessa geração é realizada por

consensos, são pessoas que colocam o trabalho a frente de tudo inclusive da família, e se

definem através dos resultados que alcançam.

Segundo Neilsen (2009), essa geração é mais saudável e instruída que sua antecessora,

eles vivem mais e com qualidade, por isso tendem a se aposentar mais tarde, por motivos

variados, como a necessidade de complementar a renda familiar, pela vitalidade que sentem e

a necessidade de continuar produzindo, essa é uma geração que deseja continuar em atividade

por muito tempo. Muitos dos bommers, de ambos os sexos, quando se aposentam passam a

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realizar trabalhos voluntários, e são uma valiosa contribuição para as organizações sem fins

lucrativos devido à sua experiência e competência no mundo coorporativo.

3.4. GERAÇÃO “X”

A geração dos nascidos entre 1960 e 1980 segundo Oliveira (2008), é denominada

Geração “X”, viveram num momento de revolução e de luta pela abertura política e social

praticamente no mundo inteiro, escândalos políticos como o de Watergate, assassinatos de

lideres políticos como Martin Luter king, floresceram nos pais dessa geração o sentimento de

ceticismo e desconfiança nas autoridades. No Brasil tivemos diversas revoluções políticas que

resultaram em perseguições a lideres políticos, professores, jornalistas, artistas e religiosos.

“Movimentos “Hippies” e rebeliões de estudantes passaram a fazer parte do cenário em quase todo mundo. A música passou a ser mais barulhenta, as roupas ficaram mais coloridas, os cabelos mais longos, as experiências mais intensas. Tudo acontecia em excesso. A nova ordem era se rebelar contra qualquer coisa que tivesse o caráter convencional ou padronizado, inclusive a estrutura familiar”. (Oliveira,2008, p.56)

A estrutura familiar dessa geração era bem diferente da antecessora, filhos de pais e

mães que trabalham fora, de pais separados eles conviveram com a quebra de padrões

arcaicos sociais e morais, o casamento, por exemplo, para eles deixou de significar uma

relação perpétua. A educação deles foi totalmente influenciada pela televisão, a rotina familiar

foi transformada em função de programas de TV, e segundo Oliveira (2008), os pais passaram

a castigar os filhos limitando seu acesso a seus programas favoritos, o que para eles, fãs

incondicionais de desenhos animados era um grande castigo. Influenciada pela TV, foi a

geração mais atraída pelos apelos consumistas.

Essa geração teve grande contato com as inovações tecnológicas, assistiram ao

surgimento do vídeo cassete, do computador pessoal e da internet e muitas outras novidades

que começaram a prosperar na juventude e continuam num ritmo acelerado nos dias atuais.

Diante desse cenário de mudanças sociais e evolução tecnológica, essa geração tem

jovens de características e estilos de vida diferentes, entre eles existem: Os revolucionários

são aqueles interessados em política que manifestavam seus ideais em movimentos estudantis,

ou em movimentos “Hippies” buscando direitos iguais; Os musicais, num primeiro momento

manifestavam através da música seus valores e posições políticas, mais tarde passaram a

buscar a liberdade de escolha e encontravam nas danceterias os relacionamentos superficiais

que estavam interessados; os familiares são os filhos que descendem de pais que conseguiram

impor aos seus filhos a disciplina a que estavam acostumados, esses jovens buscaram

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estabilidade financeira para rapidamente constituírem família, são tolerantes e cuidadosos em

suas escolhas, e submetem-se de forma passiva a regras; O Workaholic, são pessoas que

colocaram sua carreira profissional a frente de tudo, deixaram a família em segundo plano,

começaram a trabalhar bem cedo buscando o sucesso profissional, muitas vezes colocando

seus valores pessoais em jogo na busca por objetivos.

As pessoas da geração “X” são egoístas e auto-suficientes, e buscaram através do

trabalho a realização dos desejos matérias e pessoais. “Essa geração é marcada pelo

pragmatismo e autoconfiança nas escolhas, e busca promover a igualdade de direitos e de

justiça em suas decisões” (Oliveira, 2008, p.63).

3.5. GERAÇÃO “Y”

A denominada Geração “Y”, segundo Oliveira (2008), são os nascidos entre 1980 e

1999, são filhos dos Baby Bommers e dos primeiros membros da Geração “X”, os mais novos

ainda estão saindo da adolescência e os mais velhos ainda não chegaram aos trinta anos. Essa

geração não viveu nenhuma grande ruptura social, vivem a democracia, a liberdade política e

prosperidade econômica. O modelo familiar é flexível, muitos são filhos de pais separados,

convivem com irmãos de pais diferentes, com madrasta, padrasto, namorados dos pais e das

mães, influência de avós e tios, o que para eles é natural. As mães dessa geração em sua

maioria são mulheres independentes financeira e emocionalmente e tem vida profissional

ativa, os pais dos “Y”, de maneira geral, têm um enorme sentimento de ausência na criação

dos filhos, por isso, procuram compensar essa lacuna proporcionando-lhes a melhor educação

possível, oferecendo cursos, esportes, viagens, tecnologia. “Para muitos pais e mães, preparar

seus filhos para o ambiente de alta competitividade, tornou-se missão de vida”. (Oliveira,

2008, p.72). Essa geração recebeu tudo a mais que as outras, carinho, cuidados, estímulos,

informações abertura na convivência familiar e com isso tornou-se a geração de auto estima

mais elevada de todos os tempos, são jovens autoconfiantes, inteligentes, alegres, agitados,

informais, imediatistas, tendem a imaginar que as coisas acontecem na velocidade da internet

e dos vídeos games.

Como já aconteceu em outras gerações, os jovens tendem a se agrupar com outros

jovens de características parecidas, e nunca em outros tempos a juventude foi tão

diversificada como a “Y”, os principais grupos ou “tribos”, como eles mesmo se

autodenominam são: Os Alternativos são jovens que procuram se diferenciar dos outros em

estilo musical, modo de se vestir, posicionamento político e forma de relacionamento, se

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relacionam amistosamente somente com os outros integrantes do seu grupo, são eles os

góticos, os emos e os punks; Os burgueses têm autopoder aquisitivo proporcionado pelos pais,

são seletivos e sofisticados, foram educados em colégios particulares e extremamente

estimulados na infância, são reconhecidos muitas vezes pela superficialidade e falta de

interesse produtivo, gostam de curtir a noite, viajar, cuidar da aparência, não entendem como

problema viverem com seus pais mesmo depois de adultos; os blogueiros são o que utilizam

as redes sociais da internet cotidianamente, entre eles existem os que gostam de publicar sua

vida pessoal em sites como Orkut, Facebook, e os que se dedicam a redes sociais de caráter

informativo que publicam informações de relevância como o Twitter; os sonoros são aqueles

que manifestam as emoções, o posicionamento político e social através do estilo musical

favorito, entre eles temos os metaleiros ou roqueiros, funqueiros, sertanejos, pagodeiros,

gospel entre outros; O urbanos são os jovens que vivem nas grandes cidades, e buscam

oportunidades como excelentes empregos com grandes salários, se sentem totalmente

alinhados com o cenário global, gostam de ambientes com ar condicionado e buscam

segurança nos momentos de lazer, praticam esportes em academias e são consumistas ao

extremo, os shoppings centers são seu espaço predileto, entre os urbanos existem os jovens da

periferia, que começam a trabalhar em atividades informais muito cedo para contribuírem

com o orçamento familiar, muitos são adeptos de lan houses, onde tem contato com as

novidades tecnológicas.

Os jovens dessa geração aceitam de forma natural a diversidade de raças, religiões e

ambientes, não se interessam por política, são preocupados com o meio ambiente e sua

preservação e são otimistas em relação ao futuro.

A tecnologia influenciou absurdamente a educação deles, afinal são pessoas que não

conheceram o mundo sem ela, TV por assinatura, internet, celulares, vídeos games altamente

sofisticados são ferramentas básicas no cotidiano dos jovens “Y”, a informação através da

internet tornou-se irrestrita e ilimitada, e eles têm uma enorme capacidade de fazer várias

coisas ao mesmo tempo.

“Encontrar um deles falando ao celular, digitando no MSN e assistindo tevê, enquanto come um sanduíche. Ao mesmo tempo em que isso comprova as habilidades multifacetadas necessárias para conseguir equilibrar diversas atividades, muitas vezes esse aspecto também vem junto com a dificuldade de esperar a concretização de um projeto de longo prazo.” (Periscinoto, 2008).

No ambiente de trabalho são questionadores, espertos, ousados, interessados,

multifuncionais e proativos, não gostam de formalidades, são corajosos ao expor suas idéias e

lutam por suas opiniões. “A falta de cerimônia com os pais leva à indiferença sobre

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autoridade, admiram a competência real e não a hierarquia.”. (Kuntz, 2009), conversam de

igual pra igual com os chefes, não se preocupando com o nível hierárquico.

“Movida por desafios, a Geração Y não é a melhor amiga do tempo, muito pelo

contrário, algumas de suas mais evidentes características são a pressa e acreditar em retornos

rápidos a todo tempo”. (Macedo, 2008). Os “Y” buscam realizar seu trabalho de forma

prazerosa e serem reconhecidos, eles têm grande necessidade de receber “feedback” do seu

desempenho. Essa geração não tem intenção de permanecer por muito tempo na mesma

empresa, eles ficam enquanto se sentem desafiados com projetos interessantes, caso contrário,

buscam rapidamente outras opções, eles não são fiéis as organizações e sim aos seus

interesses pessoais. “Eles querem trabalhar, mas não querem que o trabalho seja sua vida”.

(Armour, 2009).

3.6. MERCADO MULTIGERACIONAL

Segundo Kaye, Evans (2004), pela primeira vez na história da humanidade existem

quatro gerações distintas no mercado de trabalho, os veteranos, os Baby Bommers, a Geração

“X” e a ingressante Geração “Y”, o que leva a um conflito de gerações dentro do ambiente de

trabalho, afinal, cada grupo de indivíduos tem características típicas da sua era, ou seja,

pontos de vista, atitudes, valores, comportamentos, expectativas moldadas por conceitos

culturais do seu tempo. As gerações mais antigas como os Veteranos e os Baby Bommers, são

formais, valorizam o comprometimento e lealdade, na busca por status e reconhecimento

profissional procuram ser políticos e formam alianças objetivando alcançar metas, a geração

“X”, prefere certa informalidade, e buscam equilibrar a vida pessoal com a profissional; Já os

profissionais da geração Y, são extremamente informais, imediatistas, agitados, impacientes,

questionadores.

“A mistura de gerações no trabalho pode ser, na melhor das hipóteses, empolgante e

enriquecedora, mas, na pior delas, uma experiência irritante e frustrante”. (Kaye, Evans, 2004,

p.193).

3.7. QUEBRA DE PARAGIGMAS

Etimologicamente a palavra paradigma provém do grego parádeigma, que significa

padrão ou exemplo.

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“ Estudos mostram que nós desenvolvemos as nossas próprias perspectivas e regras não escritas na forma como fazemos as coisas. Estas regras são chamadas de paradigmas. Sem perceber, consideramo-las como verdades absolutas e como pressupostos básicos sobre a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos com as pessoas. O efeito paradigma. Os paradigmas funcionam como hábitos e nos ajudam a resolver problemas do dia a dia, mas também funcionam como filtros, nos impedindo de ver novas oportunidades. Passamos a acreditar que a maneira habitual de realizar alguma tarefa, por exemplo, é a única maneira possível. Neste caso, os paradigmas tornam-se barreiras a nossa capacidade de aceitar e compreender as novas idéias ou novos produtos. Chamamos de efeito paradigma, quando coletivamente se aceita determinados conceitos como sendo verdades absolutas, através de regras não escritas” (Lima, 2007, p.1).

Vivemos um momento de constantes mudanças e a flexibilidade das organizações e de

seus departamentos é fator primordial para avançar com elas, a velocidade das transformações

faz com que os conceitos, referências sejam constantemente reciclados nos modelos de

gestão. Segundo Knapik (2006), os paradigmas organizacionais servem de direcionamento

para nossos comportamentos, orientam de forma positiva os indivíduos, mas não devem ser

vistos como verdades absolutas que limitam e condicionam os comportamentos. Muitas

vezes os colaboradores das empresas tendem a não aceitar a quebra de certos paradigmas com

medo de sair da sua zona de conforto, e se prendem a padrões ultrapassados levando à

empresa a estagnação.

Num mercado onde existem no mínimo três gerações convivendo no ambiente de

trabalho, a quebra de paradigmas é fator essencial para a convivência pacífica, eficiente e

geradora de diferencial competitivo dos colaboradores dentro delas.

Os velhos paradigmas da visão mecanicista de Taylor e Fayol, como sigilo nas

estratégias de modo que somente os altos cargos pensam e planejam vários níveis

hierárquicos, empresas inflexíveis e sem abertura para os colaboradores, apesar de parecerem

arcaicos ainda sobrevivem de forma camuflada em muitas organizações. Esse formato de

gestão é que traz insatisfação e desmotiva as novas gerações que estão ingressando no

mercado de trabalho. A quebra desses paradigmas e a inserção do formato holístico de

administrar em que existe transparência de gestão, participação dos colaboradores nas

decisões, metas e estratégias claras e focadas nas necessidades dos clientes, flexibilidade de

idéias, de ações e até mesmo de horários, líderes competentes para delegar e principalmente

ágeis em dar “feedback” aos colaboradores, é o que a geração ingressantes no mercado espera

encontrar no ambiente de trabalho.

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4. ESTUDO DE CASO

O estudo de caso do trabalho de conclusão de curso foi divido em duas partes: na

primeira, uma pesquisa de campo foi realizada no grupo Santander Brasil, na área de

Prevenção a Fraudes, situada na Barra Funda, São Paulo, onde as informações foram obtidas

mediante entrevista com a Diretora de Cartões e Meios de Pagamento, Ana Paula Kagueyama,

objetivando verificar o que tem sido realizado efetivamente dentro do Banco para atrair e reter

os profissionais da geração Y.

Na segunda parte, foi realizada pesquisa com 40 profissionais da geração Y, atuantes no

mercado de trabalho sul mineiro e em algumas capitais, com objetivo de traçar as principais

características desses profissionais no mercado de trabalho, e ainda uma pesquisa com 30

profissionais da Geração “X”, atuantes no mercado sul mineiro, com intuito de verificar como

esses profissionais visualizam e avaliam os profissionais da geração Y no mercado de

trabalho.

4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA

O Banco Santander Atua há mais de 150 anos e tem filiais em 40 países, sua sede fica

na cidade de Madri na Espanha. O Banco atua em diversos setores de negócios como: banco

de atacado, cartões, gestão de ativos e seguros, tendo com foco primordial o banco de varejos.

O Santander conta com mais de 90 milhões de clientes, 14 mil agências, e obtém lucros de

mais de um trilhão de euros em ativos administrativos.

O Santander está presente no Brasil desde 1957, inicialmente em parceria com o

Banco Intercontinental do Brasil, em 1970 instalou no país um escritório de representação

comercial, iniciou suas atividades abertas ao público em 1982, quando inaugurou a primeira

agência em São Paulo capital, no decorrer dos anos adquiriu outras instituições financeiras do

país expandindo seus negócios, em 2009 realizou a incorporação jurídica do Banco Real e

respectivas empresas controladas pelo grupo o que consolida os investimentos do Santander

no Brasil. Atua em todas as áreas do mercado financeiro e conta com 45 mil funcionários e

3.601 agências e postos de atendimento, totalizando 18.194 caixas eletrônicos, com 9 milhões

de clientes. Registrou no primeiro trimestre de 2009 lucros de 533 milhões de reais.

Atualmente é considerado o terceiro maior banco privado do país por ativos.

Sua estratégia de crescimento é focada no varejo, na diversificação geográfica, no

controle e gestão de risco, na eficiência e na disciplina, as operações do Banco estão

concentradas no sul e sudeste do Brasil.

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O Grupo Santander Brasil realiza ações sociais nas áreas de educação, geração de

renda, empreendedorismo, meio ambiente e diversidade, em parceria com o governo, a

comunidade, colaboradores, clientes e fornecedores. (Santander, 10/11/2009).

4.2. MISSÃO

Ser uma equipe capaz de gerar boas idéias, que satisfaçam nossos clientes, sejam rentáveis

para nossos acionistas e nos consolidem como um líder financeiro Internacional e como

entidade que colabora com o desenvolvimento sustentável da sociedade. (Santander,

10/11/2009).

4.3. VALORES CORPORATIVOS

Liderança: Vocação de liderança em todos os mercados onde estamos presentes, com as

melhores equipes e constante foco em clientes e resultados.

Dinamismo e Antecipação: Iniciativa para descobrir e explorar as oportunidades de negócios,

antes de nossos concorrentes, e flexibilidade de adaptação às mudanças do mercado.

Fortaleza de balanço: A força do nosso balanço e a prudência na gestão de riscos são as

melhores garantias da nossa capacidade de crescimento e de geração de valor para os nossos

acionistas, a longo prazo.

Inovação: Procura constante de produtos, serviços e processos que atendam às necessidades

dos clientes e nos permitam obter aumento de rentabilidade superior ao dos nossos

concorrentes.

Orientação ao cliente: O cliente é o foco de nossa estratégia. Queremos melhorar de maneira

contínua a captação, a satisfação e a vinculação de clientes, por meio de uma ampla oferta de

produtos e serviços, sempre com a melhor qualidade.

Ética profissional: Além do estrito cumprimento das Leis, dos Códigos de Conduta e das

normas internas, exige-se de todos os profissionais do Santander atuar com a máxima

honestidade e transparência, considerando-se sempre o interesse do Grupo e dos clientes

acima da posição pessoal. (Santander, 10/11/2009).

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4.4. COMPROMISSO

Somos prestadores de serviços financeiros e acreditamos que a confiança deve ser a base de

todos os nossos relacionamentos. Criaremos vínculos de qualidade entre nós,

funcionários, e com nossos clientes, fornecedores e acionistas para juntos buscarmos idéias

inovadoras em gestão, produtos e serviços que respondam aos desafios da nossa época.

Assim, seremos líderes do nosso setor e referência para o Grupo Santander, para o nosso país

e para o mercado em geral. (Santander, 10/11/2009).

4.5. MODELO DE LIDERANÇA NO SETOR E REFERÊNCIA NA SOCIEDADE

Figura 2: Modelo de liderança no setor e referência na sociedade Fonte: www.santander.com.br, 2009

4.6. SETOR DE PREVENÇÃO A FRAUDES

O setor onde foi realizado o estudo de campo é a área de Prevenção a Fraudes, área

vital, responsável por evitar as fraudes em cartões de Crédito. Segundo a Gestora Ana Paula

Kagueyama, os Bancos perdem Milhões mensalmente com fraudes, a indústria de clonagens

de cartões, cresce em média 50% ao ano. No grupo Santander, o setor foi criado há mais de

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10 anos e teve grande crescimento a partir de 2005, com a aquisição do Banco Banespa e

depois em 2008 a aquisição do Banco Real, o que fez o setor crescer 150% em função da

necessidade de se adequar ao novo mercado. As modalidades de fraudes recebem frequentes

atualizações, o que requer dos profissionais que trabalham com a prevenção excelente preparo

e motivação.

Hoje a área conta com 40 funcionários do banco, 120 terceirizados atuando dentro do

Santander e 60 terceirizados dentro do Banco Real. Essa estrutura de inteligência trabalha 24

horas, atuando na construção das regras preventivas, criando diariamente novas formas de

combater as fraudes.

4.7. ENTREVISTA

Essa entrevista foi realizada com a senhora Ana Paula Kagueyama especialista em

Marketing pela FAAP, especialista em Gestão de Pessoas e graduada em Ciências Contábeis

pela fundação Getúlio Vargas, Diretora do setor de Prevenção e Fraude do Grupo Santander,

no dia 10 de Dezembro de 2009, pela aluna Patricia Gomes da Silva.

O assunto “Geração Y” é conhecido pelos gestores do banco?

Na minha visão, com profundidade é conhecido pela área de Recursos humanos e por aqueles

que têm filhos dessa geração.

Já existe política diferenciada para contratar e manter os profissionais da geração Y no

banco?

Adotamos algumas posturas para se adequar a geração, como por exemplo, o vestuário

“Casual Day”, dia em que não é exigido terno, gravata e vestimenta social, exceto nas áreas

comerciais que lidam com clientes. São realizadas frequentes campanhas motivacionais,

liberando folgas para os talentos, ingressos em cinemas e premiações em geral, planos de

premiação salarial, tudo isso com intuito de que se sintam recompensados e valorizados

dentro da empresa.

O banco permite no horário de trabalho a utilização de redes sociais ou programas de

mensagem instantânea?

Acesso a e-mail particulares é liberado, mas mensagens instantâneas e redes sociais na área de

fraudes não, devido à grande preocupação com a preservação dos dados dos clientes.

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Existem conflitos dos profissionais Y com os de outra geração? O que é feito para

amenizar esses conflitos?

Temos equipes jovens com líderes jovens, porém, comprometidos. Entendemos que com essa

geração, é necessário "prender" a atenção do grupo e conseguimos isso na base da troca. Eles

necessitam entender as vantagens de estar em uma determinada área e mais ainda, de se

sentirem felizes, quando eles se sentem assim os conflitos são mínimos.

A rotatividade de profissionais Y dentro da empresa é maior que a de profissionais de

outras gerações?

Sem dúvida é maior, quando se sentem insatisfeitos não temem em arriscar outro emprego ou

até mesmo ficar desempregados.

Em sua opinião qual o nível de qualificação dos novos profissionais que estão chegando

ao mercado?

A visão que tenho desse aspecto é que a qualificação varia de acordo com a instituição de

ensino de onde o profissional veio e do grau de comprometimento deles nos estudos, é

impossível generalizar que todos os profissionais da nova geração são ou não bem

qualificados.

Como pode ser considerado o conhecimento deles em outros idiomas?

Os novos profissionais que pertencem uma classe social menos favorecida têm como

prioridade cursar a faculdade e na sua maioria não tem condições para custear um curso de

idiomas, já os que pertencem a uma classe mais favorecida em sua maioria têm um bom

conhecimento de inglês.

Essa nova geração é bem informada?

Hoje o acesso a informação foi muito facilitado com os meios eletrônicos, porém, é

importante saber usar essa carga de informação. Na minha visão há ferramentas que

prejudicam e impactam inclusive a escrita/fala correta, como MSN, sites de relacionamento

entre outros. Mas sem dúvida é uma geração muito bem informada.

Você percebe se essa geração sabe utilizar essa gama de informações em prol da

empresa?

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Em minha opinião, muito pouco. Com o domínio das ferramentas tecnológicas que essa

geração tem e com a diversidade de meios de comunicação que existe, eles agregam muito

pouco as informações à sua vida profissional, muitos deles utilizam dos meios de

comunicação apenas para entretenimento.

Eles são profissionais que aspiram crescer rapidamente na carreira e ganhar muito

dinheiro?

Sim, eles desejam crescer e ganhar muito dinheiro e buscam resultados rápidos, mas muitos

deles não têm foco. São profissionais que questionam constantemente as regras dos planos de

carreira dentro das empresas.

São jovens profissionais dispostos a aprender e a se qualificar para a atividade que

exercem?

Sim, principalmente se exercem atividade com que se identificam.

Você observa nesses profissionais o imediatismo?

Sim. Não há paciência nem mesmo de aguardar para aprender o trabalho.

Eles tendem a fazer apenas o que gostam?

Com certeza, e saturam-se rapidamente das tarefas e buscam sempre mudanças.

Qual o grau de auto estima deles?

São jovens com grande autoestima, a maioria deles muito seguros nas suas atitudes e

extremamente individualistas.

Eles são pessoas superficiais?

Uma grande parte sim, em minha opinião eles têm um conhecimento pouco fundamentado e

interesses que para minha geração são futilidades.

Você percebe o interesse deles por política?

Pouquíssimo ou quase nenhum interesse, ainda mais se comparado com outras gerações.

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Você como gestora se incomoda com a facilidade que eles têm de fazer várias coisas ao

mesmo tempo, como, escutar música no Ipode, conversar no MSN, acessar redes sociais

e realizar as tarefas do trabalho simultaneamente?

Nem um pouco. Trata-se de uma geração que se adaptou a se concentrar e conseguir realizar

várias coisas ao mesmo tempo. Não vejo problemas, é uma aptidão desenvolvida.

Quais os pontos fracos desses novos profissionais que estão chegando ao mercado?

A falta de vontade em vivenciar experiências importantes e o imediatismo.

Quais os pontos fortes desses novos profissionais que estão chegando ao mercado de

trabalho?

Destacam-se como ponto forte da classe econômica elevada facilidade de idiomas e o

conhecimento de novas culturas. No caso dos de menor renda, o conhecimento em novas

tecnologias.

Em sua opinião, o que os gestores devem fazer para atrair e reter esses profissionais no

mercado de trabalho?

Entender esse novo público e se adequar às necessidades dele falando a “mesma língua”.

Para você, hoje gestora e integrante da geração X, sua carreira é o principal fator de sua

identidade pessoal?

Sim. A minha carreira me trouxe grandes conquistas e é assim que eu vejo o trabalho. Tive a

oportunidade de trabalhar em grandes empresas e com grandes líderes, isso facilitou meu

desenvolvimento e despertou em mim prazer muito grande pelo que faço. Esses estímulos,

somados às orientações e à história de carreira dos meus pais me ajudaram.

Hoje em dia a carreira deixou de significar emprego para significar projetos?

Sem dúvida, o trabalho existe para viabilizar grandes projetos de vida. É dessa forma que eu

vejo o trabalho.

Estabilidade no emprego é fator essencial na sua escolha para trabalhar em uma

empresa?

A satisfação na minha visão é o item essencial, a estabilidade não.

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Você tem fidelidade à empresa ou aos princípios e aspirações?

Com certeza aos meus princípios e aspirações. Para você, o trabalho pode ser considerado um meio ou um fim?

Certamente um meio para a realização das satisfações pessoais.

4.8. PESQUISA DE MERCADO GERAÇÃO Y

No período de dezembro de 2009 a janeiro de 2010, foi realizada pesquisa com 40

profissionais integrantes da geração Y da região do sul de minas e de algumas capitais,

objetivando traçar o perfil profissional desse público, seus hábitos, pretensões e habilidades.

A coleta dos dados primários foi realizada através de questionários quantitativos enviados via

internet e realizadas pesquisas pessoais.

Tabela 1: Questão 1 geração Y Qual a freqüência do seu acesso a Redes Sociais da Internet, Blogues,

Chat´s:

Diariamente 87,5%

Semanalmente 7,5%

Raramente 5%

Fonte: Elaborada pela autora

Comentário: a maioria acessa internet diariamente, consultando blogs, chats e outras redes

sociais, apenas 5% não o faz com freqüência.

Tabela 2: Questão 2 geração Y Qual a frequência do seu acesso portais de notícias:

Diariamente 85%

Semanalmente 12,5%

Raramente 2,5%


Comentário: os portais de notícia são acessados pela quase totalidade dos entrevistados.

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Tabela 3: Questão 3 geração Y Suas habilidades tecnológicas podem ser consideradas:

Ruins 5%

Boas 30%

Muito Boas 52,5%

Excelentes 12,5%


Comentário: somando-se as respostas muito boas e excelentes, verifica-se que a maioria dos

profissionais da geração Y são hábeis tecnologicamente.

Tabela 4: Questão 4 geração Y Você está disposto a aprender e a se qualificar continuadamente para a atividade que exerce? Sim 77,5%

Não 22,5%


Comentário: A maioria deseja retorno financeiro rápido dentro da empresa, o que demonstra

a impaciência de esperar pelo reconhecimento.

Tabela 5: Questão 5 geração Y Você julga as pessoas pela sua raça, cor, idade, grau de instrução? Nem um pouco 82,5%

Pouco 15%

Muito 2,5%


Comentário: Parece existir entre os indivíduos do universo pesquisado a tendência a uma

crescente diluição dos sentimentos racistas e diminuição do preconceito.

Tabela 6: Questão 6 geração Y Você pretende passar muito tempo na mesma empresa? Sim 20%

Não 17,5%

Depende 67,5%


Comentário: Nessa questão a escolha da opção “depende”, deveria ser justificada, pela

maioria dos entrevistados que escolheram essa opção. A justificativa foi que a permanência

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deles na empresa por muito tempo depende das condições de trabalho, do grau de satisfação

deles com o que fazem no trabalho, do retorno financeiro e das possibilidades de crescimento.

Tabela 7: Questão 7 geração Y Você tem pressa para crescer profissionalmente? Nem um pouco 0%

Pouco 32,5%

Muito 67,5%


Comentário: A maioria demonstra pressa em crescer profissionalmente, confirmando a

característica imediatista da geração em estudo.

Tabela 8: Questão 8 geração Y Você gosta de retorno constante (feedback) sobre as atividades que está exercendo? Sim 90%

Não 10%


Comentário: O “feedbak” das atividades que os entrevistados estão desenvolvendo é

apreciado pela maioria.

Tabela 9: Questão 9 geração Y Quando alguma coisa lhe incomoda no ambiente de trabalho você procura resolver rapidamente? Sim 97,5%

Não 2,5%


Comentário: Essa questão confirma ainda mais a característica imediatista dos entrevistados.

Tabela 10: Questão 10 geração Y Você procura desenvolver suas tarefas com mais eficiência que seus colegas? Sim 60%

Às vezes 32,5%

Não 7,5%


Comentário: A maioria dos entrevistados confirma que são pessoas competitivas no

ambiente de trabalho.

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Tabela 11: Questão 11 geração Y Realizar a mesma tarefa todos os dias lhe incomoda? Muito 15%

Um pouco 60%

Nem um pouco 25%


Comentário: Os entrevistados na maioria se sentem incomodados em realizar o mesmo

trabalho todos os dias, ou seja, não apreciam a rotina no ambiente de trabalho.

Tabela 12: Questão 12 geração Y Você confia nas suas habilidades?

Muito 92,5%

Um pouco 7,5%

Nem um pouco 0%


Comentário: A maioria dos entrevistados demonstra nessa questão elevado grau de auto

estima e confiança, mais uma característica típica dessa geração.

Tabela 13: Questão 13 geração Y Para você ler apenas as Manchetes das notícias é suficiente para saber do que se trata? Sim 32,5%

Não 67,5%


Comentário: O resultado dessa questão demonstra que a maioria dos jovens profissionais

entrevistados não são pessoas superficiais como se esperava, já que a maioria não se contenta

apenas com as manchetes, preferem a informação completa.

Tabela 14: Questão 14 geração Y Você se preocupa com um colega que tem dificuldades em executar as tarefas do trabalho? Muito 7,5%

Um pouco 92,5%

Nem um pouco 0%


Comentário: A maioria dos entrevistados se preocupa um pouco com os colegas, o que

demonstra que não são extremamente egoístas.

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Tabela 15: Questão 15 geração Y Política faz parte dos seus assuntos prediletos?

Nem um pouco 62,5%

Pouco 30%

Muito 7,5%


Comentário: A maioria dos entrevistados não tem interesse algum por política, o que

confirma que são desinteressados por esse assunto.

Tabela 16: Questão 16 geração Y Você como consegue executar várias tarefas ao mesmo tempo como, escutar música no Ipode, conversar no MSN, acessar redes sociais e realizar as tarefas do trabalho simultaneamente? Sim 75,5%

Não 25%


Comentário: A maioria dos entrevistados confirma aptidão para realizar várias tarefas ao

mesmo tempo com eficiência.

Tabela 17: Questão 17 geração Y Para você sua carreira é o principal fator de sua identidade pessoal? Sim 27,5%

Não 72,5%


Comentário: O resultado confirma que os entrevistados separam bem o lado pessoal do

profissional.

Tabela 18: Questão 18 geração Y Hoje em dia a carreira deixou de significar emprego para significar projetos? Sim 80,0%

Não 20,0%


Comentário: A maioria visualiza a carreira profissional como projeto de vida e não mais

como um emprego estático.

17�

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Tabela 19: Questão 9 geração Y Estabilidade no emprego é fator essencial na sua escolha para trabalhar em uma empresa? Sim 30,0%

Não 70,0%


Comentário: Estabilidade para a maioria dos entrevistados deixou de ser fator importante na

hora de escolher um emprego, isso demonstra que são profissionais corajosos e arrojados.

Tabela 20: Questão 20 geração Y Você tem fidelidade à empresa ou aos seus princípios e aspirações?

A empresa 22,5%

Aos meus princípios 77,5%


Comentário: Esse resultado demonstra que os entrevistados valorizam muito mais seus

princípios e aspirações do que a empresa que trabalham, demonstra que são realmente infiéis

à empresa em que trabalham.

Tabela 21: Questão 21 geração Y Para você, o trabalho pode ser considerado? Um meio 95,%

Um fim 5%


Comentário: A maioria dos entrevistados visualiza o trabalho como uma ferramenta para

atingir objetivos, e não como um objetivo conquistado.

4.9. PESQUISA DE MERCADO GERAÇÃO X

No período de dezembro de 2009 a janeiro de 2010, foi realizada pesquisa com 30

gestores e colegas de trabalho da geração X, com objetivo de analisar a visão deles sobre

comportamento dos profissionais da geração Y, a coleta dos dados primários foi realizada

através de questionários quantitativos enviados via internet e realizadas pesquisas pessoais.

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Tabela 22: Questão 1 geração X O Grau de qualificação dos novos profissionais que estão chegando ao mercado é: Ruim 23,4%

Bom 60%

Muito Bom 16,66%

Excelente 0%


Comentário: A qualificação dos novos profissionais é considerada boa pelos gestores e

colegas de trabalho pesquisados.

Tabela 23: Questão 2 geração X O conhecimento deles em outros idiomas pode ser considerado: Ruim 56,7%

Bom 30%

Muito Bom 13,3%

Excelente 0%


Comentário: Pela maioria dos entrevistados o conhecimento deles em inglês ficou abaixo do

esperado.

Tabela 24: Questão 3 geração X A nova geração de profissionais tem acesso a informações em um nível: Ruim 0%

Bom 33,3%

Muito Bom 40%

Excelente 26,7%


Comentário: O nível de informação foi considerado pelos pesquisados de bom a muito bom,

o que é surpreendente pela quantidade de meio de comunicação e da facilidade de acesso.

Tabela 25: Questão 4 geração X Eles sabem usar as informações que possuem de forma a contribuírem com a empresa? Sim 53,3%

Não 46,7%


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Comentário: Boa parte acha que os novos profissionais sabem utilizar, no ambiente de

trabalho, as informações que possuem, mas uma porcentagem significativa acha que eles têm

dificuldades em utilizar as informações. Entre o sim e o não, as opiniões tendem à

polarização.

Tabela 26: Questão 5 geração X Em relação à suas habilidades tecnológicas, estas podem ser consideradas:

Ruim 0%

Boas 50%

Muito Boas 26,7%

Excelente 23,3%


Comentário: A maioria dos entrevistados considera as habilidades tecnológicas dos novos

profissionais boas. Somando-se os conceitos muito boas e excelentes temos uma porcentagem

significativa também, o que era esperado devido ao fato dessa geração ter acesso facilitado a

todas as tecnologias.

Tabela 27: Questão 6 geração X São profissionais que aspiram ganhar muito dinheiro? Sim, rapidamente 70%

Sim, lentamente 23,4%

Não tem essa aspiração 6,6%


Comentário: A maioria dos entrevistados percebe no perfil dos novos profissionais a vontade

de ganhar muito dinheiro.

Tabela 28: Questão 7 geração X São profissionais dispostos a aprender e a se qualificar para a atividade que exercem: Pouco 26,6%

Aceitável 46,8%

Muito 26,6%


Comentário: De acordo com os entrevistados, é aceitável o nível de interesse dos novos

profissionais em se qualificarem.

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Tabela 29: Questão 8 geração X São jovens que demonstram preconceitos (raça, cor, idade, grau de instrução etc)? Nem um pouco 43,4%

Pouco 56,6%

Muito 0%


Comentário: Com uma pequena diferença a maioria dos entrevistados considera que os

novos profissionais são um pouco preconceituosos, mas um número significativo de

entrevistados considera que não são nem um pouco.

Tabela 30: Questão 9 geração X Eles são acomodados dentro da empresa, ou seja, aceitam ficar muito tempo exercendo a mesma função? Nem um pouco 40,0% Pouco 43,3%

Muito 16,7%


Comentário: Uma parte significativa considera que os novos profissionais são pouco

acomodados dentro da empresa, mas uma quantidade que não deve ser desprezada acha que

não são nem um pouco acomodados, ou seja, são pessoas que buscam desafios.

Tabela 31: Questão 10 geração X São ansiosos para crescer na empresa?

Nem um pouco 6,6%

Pouco 30%

Muito 63,4%


Comentário: A maioria considera os novos profissionais ansiosos para crescer na empresa, o

que vem de encontro com a vontade já observada na pesquisa de ganhar dinheiro rapidamente.

Tabela 32: Questão 11 geração X São pessoas imediatistas? Nem um pouco 6,6%

Pouco 33,4%

Muito 60%


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Comentário: Os entrevistados visualizam nos novos profissionais comportamentos

imediatistas, ou seja, procuram resolver qualquer assunto com rapidez.

Tabela 33: Questão 12 geração X São profissionais com postura mais agressiva que os profissionais das gerações anteriores: Nem um pouco 16,6%

Pouco 23,4%

Muito 60%


Comentário: A maioria percebe mais agressividade laboral jovens, isto é, postura audaciosa e

corajosa diante dos situações nas empresas.

Tabela 34: Questão 13 geração X Esses profissionais tendem a fazer apenas o que gostam? Sim 66,6%

Não 33,4%


Comentário: A maioria dos pesquisados percebem que os jovens tendem a fazer apenas o

que gostam dentro do ambiente de trabalho, é fundamental para essa geração produzir e se

sentir bem com o trabalho.

Tabela 35: Questão 14 geração X Eles têm postura competitiva diante dos outros profissionais da empresa? Nem um pouco 13,3%

Pouco 20%

Muito 66,7%


Comentário: A pesquisa constatou que eles são jovens profissionais extremamente

competitivos, característica comum dessa geração.

Tabela 36: Questão 15 geração X Esses jovens saturam-se rapidamente das tarefas ? Sim 76,6%

Não 23,4%


21�

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Comentários: A maioria dos entrevistados afirma que os jovens saturam-se rapidamente das

tarefas, mais uma característica da geração “vídeo game”, impaciente que cansa rápido da

rotina.

Tabela 37: Questão 16 geração X Qual o grau de auto estima deles?

Baixo 6,6%

Bom 63,4%

Elevado 30%


Comentários: Somando os conceitos grau bom e elevado, resultantes das respostas obtidas, a

pesquisa revela que são jovens com grande autoestima, característica marcante dessa geração.

Tabela 38: Questão 17 geração X Eles demonstram serem pessoas superficiais? Sim 53,4%

Não 46,6%


Comentário: Por uma pequena diferença, a maioria dos entrevistados acha que esses jovens

demonstram superficialidade, mas é relevante o número de entrevistados que consideram o

contrário.

Tabela 39: Questão 18 geração X São profissionais com postura individualistas? Muito Pouco 20%

Pouco 36,7%

Muito 43,3%


Comentário: O resultado demonstra que os entrevistados verificam nos novos profissionais

uma postura individualista, o que é característica da geração.

Tabela 40: Questão 19 geração X Qual o grau de interesse desses jovens por política? Nenhum 36,7% Pouco 60% Muito 3,3% Fonte: Elaborada pela autora

22�

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Comentário: A pesquisa revela que os jovens demonstram pouco ou nenhum interesse por

política, mais uma característica dessa geração.

Tabela 41: Questão 20 geração X Você se incomoda com a facilidade que eles têm de fazer várias coisas ao mesmo

tempo, como, escutar música no Ipode, conversar no MSN, acessar redes sociais e

realizar as tarefas do trabalho simultaneamente?

Muito 0

Pouco 30%

Nem um pouco 70%


Comentário: A maioria não se incomodam com o uso das tecnologias de comunicação pelos

profissionais no ambiente de trabalho, uma conquista da geração Y. Noutra perspectiva, essa

convivência pacífica mostra o início da quebra de paradigmas que levam a superação de

conflitos de gerações.

Tabela 42: Questão 21 geração X Para você sua carreira é o principal fator de identidade pessoal? Sim 46,6%

Não 53,4%


Comentário: Parte significativa não visualiza na carreira profissional sua identidade pessoal,

mas um número expressivo tem a carreira como principal fator de identidade pessoal.

Tabela 43: Questão 22 geração X Hoje em dia a carreira deixou de significar emprego para significar projetos? Sim 83,4%

Não 16,6%


Comentário: A maioria dos entrevistados visualiza a carreira profissional como projeto.

Tabela 44: Questão 23 geração X Estabilidade no emprego é fator essencial na sua escolha para trabalhar em uma empresa? Sim 56,6%

Não 43,4%


23�

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Comentário: Para maioria dos pesquisados estabilidade no emprego ainda é fator essencial

para escolha da empresa em que pretende trabalhar, característica básica entre os profissionais

das gerações anteriores a Y.

Tabela 45: Questão 24 geração X Você tem fidelidade à empresa ou aos seus princípios e aspirações?

Empresa 46,6%

Princípios e Aspirações 53,4%


Comentário: A maioria dos pesquisados demonstra fidelidade a seus princípios e aspirações.

Tabela 46: Questão 25 geração X Para você, o trabalho pode ser considerado: Um Meio 96,6% Um Fim 3,4% Fonte: Elaborada pela autora

Comentário: A maioria dos entrevistados visualiza o trabalho como um meio de realizar

projetos.

4.10. ANÁLISE COMPARATIVA

Essas perguntas foram mencionadas nos questionários respondidos tanto pela geração X como

pela Geração Y, a seguir foi realizada uma análise comparativa das respostas.

Estabilidade no emprego é fator essencial na sua escolha para trabalhar numa empresa?

Figura 3: Gráfico Comparativo 1 Fonte: Elaborada pela autora

24�

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Comentário: Cruzando os resultados das duas gerações constata-se que a preocupação com

estabilidade no emprego é característica maior na geração X. Os profissionais Y não se

preocupam com essa questão, são mais ousados e preferem se sentir realizados no trabalho do

que estáveis, eles não têm medo de arriscar.

Sua carreira é o principal fator de sua identidade pessoal?

Figura 4: Gráfico Comparativo 2


Comentário: Nas duas gerações entrevistadas a maioria não define carreira como fator

princial de identidade pessoal, mas um número significante dos pesquisados da Geração X

define a carreira como fator principal da sua identidade pessoal, enquanto a maioria dos

entrevistados Y não define a carreira como fator de identidade pessoal.

25�

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Você tem Fidelidade a Empresa ou a seus princípios e aspirações?

Figura 5: Gráfico Comparativo 3 Fonte: Elaborada pela autora

Comentário: A maioria dos pesquisados da Geração Y tem fidelidade a seus princípios e

aspirações, enquanto a geração X pesquisada demonstra-se bem divida na questão.

Trabalho para você pode ser considerado?

Figura 6: Gráfico Comparativo 4


Comentário: Para a maioria dos entrevistados das duas gerações o trabalho é visualizado

como meio para alcançar a realização de seus projetos.

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4.11 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO

Através dos dados coletados na pesquisa realizada com o grupo de gestores da

“Geração X” no sul de minas, foi constatado ausência de conhecimento quanto ao tema

abordado no presente estudo tanto nos setores de recursos humanos quanto nos gestores de

outros setores, o que conseqüentemente leva a inexistência de uma política especializada com

a finalidade de manter e motivar os profissionais da “Geração Y” dentro das organizações.

Não obstante, esses gestores reconhecem nos novos profissionais as características da

“Geração Y”.

Ao contrário, no trabalho de campo realizado em São Paulo capital, no Grupo

Santander os gestores de recursos humanos conhecem o tema e já trabalham com uma política

especial motivacional para os jovens colaboradores “Y”, através da realização de campanhas

de incentivo profissional que estimulam os jovens ao êxito dentro da empresa o que

consequentemente leva a queda de conflitos entre as outras gerações que trabalham juntas, o

que resulta em equipes eficientes dentro do mercado de trabalho multigeracional.

De acordo com os resultados obtidos na pesquisa de campo no grupo Santander; das

pesquisas realizadas com os integrantes da “Geração Y” e com os gestores “X” foi observado

que a “Geração Y” possui um amplo acervo de informações, isto se deve à facilidade de

obtenção das mesmas, nos dias atuais, através dos meios de comunicação e tecnologia

massificados, inversamente ao que ocorria com as gerações anteriores que tinham o alcance

da tecnologia e da informação bem mais restritos, pelo alto custo que a tecnologia

representava na época e até mesmo por restrições políticas, como ocorreu com os “Baby

Bommers” e os primeiros integrantes da “Geração X” durante a ditadura militar no Brasil.

Unanimidade entre os entrevistados é a presença da característica do imediatismo nos

profissionais “Y”, o que significa que tais profissionais buscam o êxito financeiro no menor

espaço de tempo possível. Outra característica identificada é o elevado grau de autoestima

dessa geração, além do excesso de segurança quanto ao desenvolvimento das suas tarefas,

obtidos pelo respaldo familiar que essa geração sempre recebeu com carinho, estímulos,

incentivo à competitividade como nenhuma outra geração obteve anteriormente, o que fez dos

Y, profissionais confiantes e seguros quanto ao êxito do desempenho de suas funções.

Segundo a Gestora do Grupo Santander Ana Paula Kagueyama, essa geração se adaptou a se

concentrar e conseguir realizar várias coisas ao mesmo tempo, o que para ela não é problema

e sim uma aptidão desenvolvida.

Através da demonstração em gráficos, é possível concluir que em alguns aspectos as

gerações X e Y se distinguem não obstante seja possível encontrar semelhanças e até mesmo

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obter parcerias para o sucesso quando tais gerações optam por uma adequação mútua através

de flexibilização e tolerância no meio em que convivem.

6. CONCLUSÃO

O desafio atual da gestão de pessoas é sem dúvida integrar a Geração “Y” nas

organizações, evitando conflitos com as outras gerações que já estão no mercado de trabalho e

com as regras das empresas. De acordo com o estudo realizado, torna-se fácil a constatação de

que essa nova geração se mostra distinta das demais em vários aspectos e sobre diferentes

óticas, fazendo-se necessário a quebra de paradigmas para que se possa alcançar uma

integração delas com as outras gerações, quais sejam os X e os Baby Bommers, que são em

regra habilitados a produzir voltados para procedimentos pré-fixados e possuem alta

facilidade em se subordinarem às regras estabelecidas pelas organizações, enquanto os Y se

apresentam criativos quanto a novas soluções e ágeis na apresentação de respostas, porém

necessitam de uma comunicação clara, além de questionarem o tempo todo.

As organizações reconhecem a necessidade de se adequarem a esta nova situação e

admitem ser a Geração Y o presente produtivo e o meio de sobrevivência das mesmas dentro

do mercado. Os gestores de pessoas devem buscar formas para ressaltar os talentos e

características de cada geração subtraindo assim as qualidades que cada qual pode oferecer,

porém é necessário que esse processo seja realizado de forma pacífica, ou seja, sem alimentar

a formação de conflitos. Cada líder deve refletir sobre a melhor forma de gerir pessoas. A

Geração X deve se revestir de tolerância e flexibilidade para compreender sem realizar um

juízo de valor, o comportamento e as atitudes da Geração Y, fazendo com esta uma parceria

em busca do sucesso.

A quebra de paradigmas se torna ferramenta poderosa quando a empresa se depara

com colaboradores da “Geração Y” que trazem consigo características distintas das gerações

anteriores, como o gosto pelo desafio e apatia a atividades em longo prazo. A flexibilização

da empresa faz com que encontre soluções como, por exemplo, a divisão de tarefas em vários

projetos com prazos e metas determinadas, assim estará motivando o jovem colaborador a

superar e aceitar o desafio proposto, e ainda criar um plano de carreira para que esses jovens

visualizem aonde podem chegar e quanto tempo será necessário para alcançar a realização

profissional.

Os gestores deverão administrar as diferenças, respeitar e aproveitar as melhores

características de cada geração, buscar ferramentas de recursos humanos que integrem os

colaboradores de forma a conviverem gerando diferencial competitivo às empresas.

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�

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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