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FABIANA MOREIRA MACHADO
GESTÃO POR PROCESSOS ORIENTADA AO LEAN THINKING E À TEORIA DO STAKEHOLDER: ESTUDO DE CASO EM UMA
INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO
APARECIDA DE GOIÂNIA - GO
2019
FABIANA MOREIRA MACHADO
GESTÃO POR PROCESSOS ORIENTADA AO LEAN THINKING E À
TEORIA DO STAKEHOLDER: ESTUDO DE CASO EM UMA
INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO
Linha de Pesquisa
Administração Pública: Transformação e Inovação Organizacional
Orientador
Prof. Dr. Eliseu Vieira Machado Junior
Dissertação submetida ao Programa de
Pós - Graduação em Administração
Pública - PROFIAP da Universidade
Federal de Goiás, como requisito exigido
para a obtenção do título de Mestre em
Administração Pública.
APARECIDA DE GOIÂNIA - GO
2019
AGRADECIMENTOS
À Deus, pela sua presença e por todos os dias me conceder oportunidades de
superação. Por me fazer entender que muito pouco eu sei, ou nada sei.
À minha família, meu ponto de apoio e fonte de alegria: mãe, pai, irmã, esposo e
avós (sempre em minha memória), com os quais compartilho meu tempo, meu carinho,
minhas dificuldades e conquistas.
Ao Professor Dr. Eliseu Vieira Machado Júnior, meu orientador que demonstrou
grande apoio e dedicação desde o meu início no mestrado, ensinando e sendo exemplo.
Às amigas da turma de mestrado, pelo companheirismo em vários dos momentos
difíceis e felizes que passamos e, por todas aquelas longas risadas que tivemos juntas nessa
jornada.
À Dra. Eliane Moreira Sá de Souza e à Dra. Cláudia Regina Rosal Carvalho,
grandes professoras que muito me incentivaram e contribuíram para este estudo, bem como
para o Programa Profiap.
Agradeço à Universidade Federal de Goiás pela oportunidade e pelo apoio que me
foi dado para a realização deste mestrado. Agradeço ainda, a todos os servidores da UFG que
se dispuseram a participar deste estudo, viabilizando a sua conclusão. Muito obrigada!
“Nunca permita que a imaginação limitada dos
outros limite você.”
Mae Jemison
RESUMO
Este estudo de caso realizou uma avaliação do processo de progressão funcional docente na
Universidade Federal de Goiás, a partir da utilização dos princípios e ferramentas da Gestão
por Processos, Lean Thinking e Teoria do Stakeholder, a fim de propor melhorias e construir a
metodologia de um plano de gestão por processos para a referida Instituição. No atual
contexto da gestão de instituições federais de ensino, com desafios contínuos, dificuldades
para lidar com as rápidas mudanças, além do rígido controle externo, surge o fator
competitividade organizacional – antes citado apenas no setor privado – abrangendo cada vez
mais o setor público, principalmente pela necessidade de atração de investimentos e captação
de recursos. Dessa forma, é essencial adaptar e consolidar bases teóricas para aplicação de
práticas de gestão por processos na UFG, sendo este o objetivo do estudo realizado. O
trabalho está dividido em duas partes, sendo que na primeira foi realizado o levantamento
teórico sobre as teorias utilizadas. A segunda parte consiste na aplicação prática do
conhecimento teórico adquirido ao processo de progressão funcional docente na UFG,
buscando identificar seu fluxo de valor, bem como eliminar os desperdícios existentes para
entregar valor aos clientes desse processo. O método de pesquisa utilizado foi a pesquisa-
ação, com coleta de dados bibliográficos, documentais, base legal e, aplicação de
questionários, além de realização de entrevistas com servidores da Instituição, com objetivo
de identificar a percepção de valor em relação ao processo estudado. Com o seu percurso
metodológico, o estudo demonstra as adaptações realizadas com a aplicação das ferramentas
de Gestão por Processos, Lean Thinking e Teoria do Stakeholder a um processo de uma área
administrativa e burocrática. Como resultado, obteve-se a construção do Plano de gestão por
processos para a UFG e indicação de melhorias significativas em fluidez do processo
estudado, eliminação de operações e movimentações desnecessárias, e sobretudo, a redução
de esperas.
Palavras-chave: Gestão por processos; Lean thinking; Progressão funcional docente; Teoria
do stakeholder; Universidade Federal de Goiás.
ABSTRACT
This case study carried out an evaluation of the process of functional progression teacher at
the Goiás Federal University - UFG, using the principles and tools of Process Management,
Lean Thinking and Stakeholder Theory, in order to propose improvements and construct the
methodology of a management plan by processes for UFG. In the current context of federal
educational institutions, with continuous challenges, difficulties to deal with rapid changes,
besides the rigid external control, the organizational competitiveness factor emerges -
previously mentioned only in the private sector - increasingly involving the public sector,
mainly by the need to attract investment and raise funds. Thus, it is essential to adapt and
consolidate theoretical bases for application of management practices by processes in the
UFG, which is the objective of the study. The paper is divided into two parts, in the first one
was the theoretical survey on the theories used. The second part consists of the practical
application of theoretical knowledge acquired to the process of functional progression teacher
in the UFG, seeking to identify its value flow, as well as eliminating the existing waste to
deliver value to the clients of this process. The research method used was action research,
with bibliographical data collection, documents, legal basis and, application of questionnaires,
as well as interviews with employees of the UFG, in order to identify the value perception
related to the process studied. With its methodological approach, the study demonstrates the
adaptations made with the application of the tools of Process Management, Lean Thinking
and Stakeholder Theory to a process of an administrative and bureaucratic area. As a result, a
process management plan were developed for the UFG and significant improvements in
fluidity, elimination of operations and unnecessary movements, and above all reduction of
waits, were indicated for the process studied.
Keywords: Functional progression teacher; Goiás Federal University; Lean thinking; Process
management; Stakeholder theory.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Representação gráfica da definição de um processo ............................................... 21
Figura 2 – Classificação de processos ...................................................................................... 22
Figura 3 – Exemplo de Fluxo de processo em BPMN ............................................................. 31
Figura 4 – Exemplo de Mapeamento do Fluxo de Valor ......................................................... 44
Figura 5 – Stakeholders Primários e Secundários .................................................................... 54
Figura 6 – Percurso metodológico da pesquisa ........................................................................ 60
Figura 7 – Modelagem AS-IS do Processo de Progressão Funcional Docente ......................... 72
Figura 8 – Mapa de Fluxo de Valor do Processo de Progressão Funcional Docente no Estado
Atual ......................................................................................................................................... 78
Figura 9 – Mapeamento TO-BE do Processo de Progressão Funcional Docente ..................... 96
Figura 10 – Proposta de Mapa de Fluxo de Valor do Processo de Progressão Funcional
Docente no Estado Futuro ...................................................................................................... 100
Figura 11 – Etapas para a Gestão por Processos .................................................................... 110
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Elementos da modelagem BPMN.......................................................................... 32
Quadro 2 – Ícones para Mapeamento do Fluxo de Valor ......................................................... 42
Quadro 3 – Cadeia de valor: atividades sob a visão do cliente ................................................ 45
Quadro 4 – Recorte dos eixos essenciais da pesquisa bibliográfica ......................................... 62
Quadro 5 – Stakeholders em relação ao Processo de progressão funcional docente
na UFG ..................................................................................................................................... 84
Quadro 6 – Avaliação das Métricas Lean do Processo de progressão funcional docente ...... 102
Quadro 7 – Modelo de critérios para priorização de processos dentre demandas de gestão .. 111
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Perfil dos Participantes da Pesquisa ....................................................................... 86
Tabela 2 – Fatores considerados pelos Professores como muito importantes para o Processo
de progressão funcional docente............................................................................................... 87
Tabela 3 – Fatores considerados pela Área Técnica como muito importantes para o Processo
de progressão funcional docente............................................................................................... 88
Tabela 4 – Assuntos mais sugeridos para implementação no processo de progressão funcional
docente ...................................................................................................................................... 90
Tabela 5 – Análise crítica dos stakeholders primários em relação ao atual processo de
progressão funcional docente ................................................................................................... 91
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Percentual de Progressões concedidas com atraso e com prazo adequado. .......... 81
Gráfico 2 – Requerimentos de progressão realizados pelos docentes dentro e fora do prazo
adequado ................................................................................................................................... 82
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals
BPM – Business Process Management
BPMN – Business Process Management Notation
CA – Comissão de Avaliação
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CAVI - Comissão de Avaliação Institucional
CBOK – Common Body of Knowledge
CD – Conselho Diretor
CGU – Controladoria Geral da União
CONSUNI – Conselho Universitário
CPPD – Comissão Permanente de Pessoal Docente
AD – Setor de Acompanhamento e Desenvolvimento
PA – Setor de Procedimentos Administrativos
FIN – Setor de Procedimentos Financeiros
EBTT – Ensino Básico, Técnico e Tecnológico
EPC – Event-driven Process Chain
FIFO – First in – First out
GEP – Área de Gestão de Pessoas
GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
GP – Gestão por Processos
IDEF – Itegrated Definition Language
IFE – Instituição Federal de Ensino
IFES – Instituição Federal de Ensino Superior
LT – Lean Thinking
LTM – Lead Time
MEC – Ministério da Educação
MFV – Mapeamento do Fluxo de Valor
MIT – Massachusetts Institute of Technology
ME/PDG – Ministério da Economia/Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
MS – Magistério Superior
NGP – Nova Gestão Pública
OMG – Object Management Group
PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional
PE – Produção Enxuta
RADOC – Relatório de Atividades Docentes
SAD – Sistema de Avaliação de Desempenho
SEI – Sistema Eletrônico de Informações
SIAPE – Sistema de Administração de Pessoal
SICAD – Sistema de Cadastro de Atividades Docentes
STP – Sistema Toyota de Produção
TAV – Taxa de Agregação de Valor
TCT – Total Cicle Time
TLT – Total Lead Time
TWT – Total Waiting Time
TGS – Teoria Geral de Sistemas
TS – Teoria do Stakeholder
UA – Unidade Acadêmica
UFG – Universidade Federal de Goiás
UML – Unified Modeling Language
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................................. 16
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 17
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................ 18
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA GESTÃO POR PROCESSOS ............................... 20
2.1 CONCEITOS SOBRE PROCESSOS ........................................................................ 20
2.1.1 Classificação de Processos ..................................................................................... 21
2.2 GESTÃO POR PROCESSOS ..................................................................................... 23
2.2.1 Importância e Perspectivas da Gestão por Processos ............................................. 25
2.2.2 Metodologia BPM - Business Process Management (Gestão de Processos de
Negócio) .......................................................................................................................... 27
2.2.3 Mapeamento e Modelagem de Processos .............................................................. 29
2.3 GESTÃO POR PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ....................... 32
2.3.1 Gestão por Processos nas Instituições Federais de Ensino .................................... 35
2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA GP ......................................................... 36
3 A FILOSOFIA LEAN THINKING ..................................................................................... 38
3.1 DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS DA FILOSOFIA LEAN THINKING .................... 38
3.1.1 Valor, Fluxo de Valor e Desperdício ..................................................................... 39
3.1.2 Princípios do Lean Thinking .................................................................................. 41
3.2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR .............................................................. 42
3.2.1 Estado atual e Estado futuro ................................................................................... 45
3.2.2 Kaizen - Melhoria Contínua ................................................................................... 46
3.3 LEAN EM ÁREAS ADMINISTRATIVAS E NO SERVIÇO PÚBLICO .............. 47
3.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO LT ......................................................... 49
4 TEORIA DO STAKEHOLDER .......................................................................................... 51
4.1 IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS .......................... 53
4.2 GESTÃO DE STAKEHOLDERS ................................................................................ 54
5 METODOLOGIA ................................................................................................................ 57
5.1 ETAPAS DO ESTUDO ............................................................................................... 59
6 DETALHAMENTO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA AO PROCESSO DE
PROGRESSÃO FUNCIONAL DOCENTE ......................................................................... 67
6.1 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO PARA ESTUDO DE CASO ......................... 67
6.2 BASE LEGAL E NORMATIVA DO PROCESSO DE PROGRESSÃO ............... 68
6.3 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO NO ESTADO ATUAL...................................... 71
6.3.1 Modelagem AS-IS................................................................................................... 72
6.3.2 Mapa de Fluxo de Valor no Estado Atual .............................................................. 78
6.4 ESTUDO DOS STAKEHOLDERS DO PROCESSO ................................................ 85
6.4.1 Identificação e classificação dos Stakeholders ...................................................... 85
6.4.2 Construção e aplicação do questionário de pesquisa aos Stakeholders ................. 86
6.4.3 Análise da percepção de valor dos Stakeholders Principais .................................. 87
6.5 GERENCIAMENTO E TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO ........................... 93
6.5.1 Desenho TO-BE ..................................................................................................... 96
6.5.2 Proposta de Mapa do Fluxo de Valor no Estado Futuro ...................................... 100
6.5.3 Melhoria Contínua - Kaizen ................................................................................ 103
7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................................ 104
8. PROPOSTA DE INTERVENÇÃO: PLANO DE GESTÃO POR PROCESSOS PARA
A UFG .................................................................................................................................... 109
9. CONTRIBUIÇÃO TECNOLÓGICA E SOCIAL ......................................................... 117
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 118
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 121
APÊNDICE A ....................................................................................................................... 132
APÊNDICE B ........................................................................................................................ 134
APÊNDICE C ....................................................................................................................... 135
15
1 INTRODUÇÃO
O movimento para a melhoria organizacional vem sendo estudado desde o início
do século XX – com a Administração Científica de Taylor (1911), a Teoria da Burocracia de
Weber (1940), o Lean Manufacturing (Produção Enxuta) de Ohno e Toyoda (1950), a Gestão
da Qualidade de Juran e Deming (1951), o Lean Thinking – LT (Pensamento Enxuto) de
Womack e Jones (1990), a Reengenharia de Hammer (1996), o Business Process
Management – BPM (Gestão por Processos de Negócio) da Association of Business Process
Management Professionals (2003), entre outros – e nesse mesmo sentido, muitas
organizações procuram adotar ferramentas para melhorias de processos e eficiência, contudo
nem sempre com a eficácia esperada quando a prática é realizada.
Organizações são constituídas de diversas atividades que são desenvolvidas com o
objetivo de alcançar a missão institucional, sendo que essas atividades podem ser agrupadas e
denominadas como processos de negócio. Na administração pública, as Instituições Federais
de Ensino possuem fraquezas como a falta de recursos, tanto financeiros, quanto de pessoal
qualificado para realização de inovações na administração. Dessa forma, para atender à sua
missão, essas Instituições necessitam atualizar as formas de gestão e eliminar os esforços que
não agregam valor às suas partes interessadas (stakeholders).
Para a gestão por processos de negócio podem ser utilizadas metodologias para
identificar e entender os problemas, bem como auxiliar o gestor a melhorar e otimizar as
atividades organizacionais (SORDI, 2012). Rodrigues et al. (2017) ressaltam que a gestão por
processos é uma metodologia de avaliação contínua para a melhoria do desempenho dos
processos que mais impactam na satisfação dos clientes. Nesse contexto, o Lean Thinking
(Pensamento Enxuto) não objetiva apenas a otimização de processos, mas de todo o sistema
organizacional. Trata-se de uma abordagem sistêmica para a busca de atividades que agregam
valor ao cliente e da eliminação de desperdícios (WOMACK; JONES, 2004). Como aliada à
Gestão por Processos e ao Lean Thinking, a Teoria do Stakeholder auxilia na definição dos
públicos de interesse que a organização irá priorizar durante o processo para agregar valor.
Diante da dificuldade de implementar e gerenciar, de modo prático e contínuo, o
ciclo de vida completo de um processo e sua execução nas organizações, o presente estudo se
constitui relevante interesse para o setor público, haja vista que em um cenário de crise de
diversos recursos é necessário garantir a competitividade da organização por meio de
aprimoramento contínuo da gestão com a utilização de métodos para auxiliar no estudo dos
16
processos, eliminação do desperdício e agregar valor aos stakeholders, adquirindo maior
capacidade de lidar com as mudanças.
Nessa direção, com base na importância da gestão por processos, alinhada à
filosofia lean thinking e à teoria do stakeholder, este estudo visa propor uma intervenção
organizacional, como forma de melhorar a eficiência dos resultados administrativos da
Universidade Federal de Goiás (UFG) por meio de um plano de gestão por processos para a
referida Instituição. Como recorte de pesquisa, parte-se do pressuposto de que há indícios de
baixa sinergia entre atividades e pessoas na UFG, indicando a necessidade de um instrumento
para conhecimento e gestão das atividades e processos, em busca pela eficiência e melhoria
contínua. Tais indícios são verificados em situações de retrabalhos, rupturas, longas esperas,
intervenção e solicitações de esclarecimento pelos órgãos de controle, gerando mais volume
de trabalho e desgaste para diversos setores na Instituição.
A partir dessa análise e da existência de múltiplos métodos e teorias científicas
sobre eficiência organizacional, a questão central é: A partir de elementos de Gestão por
Processos, do Lean Thinking e da Teoria do Stakeholder, como criar um plano de gestão por
processos para contribuir com a eficiência da UFG?
Para o estudo de caso, foi selecionado o Processo de progressão funcional docente
na UFG, tendo em vista a sua abrangência administrativa, o número de pessoas que podem ser
beneficiadas, a proximidade da pesquisadora com o processo, a quantidade de departamentos
envolvidos, a complexidade, a importância que o processo tem para os servidores, e o impacto
direto e indireto que pode haver em relação ao ambiente institucional interno e externo.
O resultado esperado deste estudo envolve a proposta de uma metodologia que
adote uma visão por processos aliada ao pensamento enxuto, podendo trazer significativas
contribuições tecnológicas e sociais para a gestão da UFG, as quais podem influenciar
positivamente os stakeholders das áreas indissociáveis de ensino, pesquisa e extensão dessa
Universidade, tornando-a mais competitiva.
1.1 OBJETIVOS
O objetivo geral deste estudo é apresentar uma proposta de Plano de gestão por
processos para a UFG, utilizando como base metodologias de Gestão por Processos (GP),
Lean Thinking (LT) e Teoria do Stakeholder (TS). Para tanto, o estudo será conduzido pelos
seguintes objetivos específicos:
17
Diagnosticar o atual processo de progressão funcional docente na UFG e seus
fundamentos legais;
Caracterizar o processo a partir da Gestão por Processos, do Lean Thinking e
Teoria do Stakeholder; e,
Propor alterações para melhoria da eficiência do processo, utilizando as
metodologias de Gestão por Processos, Lean Thinking e Teoria do Stakeholder.
1.2 JUSTIFICATIVA
As Instituições Federais de Ensino (IFEs) vêm enfrentando uma realidade de
desafios contínuos e caminhos árduos para lidar com as rápidas mudanças, devido às
interações de seus processos internos com os processos e controles do ambiente externo. A
qualidade ganhou bastante enfoque na gestão de instituições de ensino, haja vista que o fator
competitividade organizacional, antes citado apenas no setor privado, abrange cada vez mais
o setor público. A competitividade das IFEs no âmbito público se justifica pela necessidade
de atração de investimentos, captação de recursos para seu orçamento, ou ainda se tornar polo
de referência em educação superior, por exemplo.
Para tanto, é preciso contar com a capacidade dos gestores em se adaptar às
transformações do ambiente externo. Nesse período de austeridade econômica e controle
social, é ainda maior a preocupação dos órgãos públicos superiores e órgãos de controle com
o enfoque econômico e operacional das instituições públicas de ensino, buscando mecanismos
de redução de seus custos, rastreabilidade de atos administrativos e de medição de
desempenho das IFEs.
Nessa busca por adaptação às mudanças do ambiente, identificam-se esforços
isolados para melhorias em processos na UFG, no entanto, ainda não são perceptíveis os
reflexos dessas ações no cotidiano e na cultura organizacional. Existe a necessidade de
modificações significativas na condução dos processos da Universidade, de forma a
transformá-los e agregar referências que os tornem mais eficientes do ponto de vista dos seus
stakeholders, principalmente de seus clientes finais.
Segundo Tapping e Shuker (2010) entre 60% e 80% de todos os custos envolvidos
para satisfazer as necessidades dos clientes, são funções administrativas, ou seja, a maior
parte dos custos está concentrada nas áreas administrativas e não nas de produção. Nesse
sentido, percebe-se que há uma evolução na produção científica relacionada à Gestão por
18
Processos e à filosofia Lean Thinking para aumento de eficiência, contudo, com viés aos
interesses do setor privado. Dessa forma, é essencial adaptar e consolidar bases teóricas para
aplicação dessa prática na UFG.
De acordo com Cruz (2015), há cada vez mais evidências corroborando que a
abordagem lean thinking nas rotinas administrativas também traz melhorias em seus
processos. Diante desse contexto, e considerando o fato de que os princípios de gestão por
processos, lean thinking e teoria do stakeholder não exigem grandes investimentos para
implantação, surge a necessidade da realização deste estudo, a fim de propiciar maior
entendimento e melhoria das interrupções nos fluxos de trabalho e redução dos desperdícios
na gestão da UFG, com foco em agregar valor aos seus stakeholders.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está dividido em nove capítulos, iniciando pela introdução ao contexto
da pesquisa, objetivos e justificativa no Capítulo 1. No Capítulo 2 é apresentado o referencial
teórico sobre a Gestão por Processos, seus conceitos, perspectivas e aplicação como meio de
integração de pessoas, processos e conhecimento visando à eficiência e à qualidade para as
organizações, bem como a sua contextualização com a Administração Pública.
Em sequência do referencial teórico, o Capítulo 3 apresenta o tema da Filosofia
Lean Thinking, cujo objetivo principal é eliminar o desperdício dos processos produtivos para
gerar valor para os clientes, sendo uma forma sistemática e contínua de fazer cada vez mais
com cada vez menos recursos. Ao final do capítulo, o tema também foi contextualizado com a
Administração Pública.
No Capítulo 4, a Teoria do Stakeholder conclui o referencial teórico e se apresenta
como método de identificação e gerenciamento dos grupos que possuem interesses junto às
organizações, de forma a entender suas necessidades para o desenvolvimento de processos de
relacionamento com eles, visando alcançar a missão e os objetivos das organizações.
O Capítulo 5 apresenta os métodos a serem utilizados na pesquisa e um percurso
metodológico em nove etapas para a consecução dos objetivos deste estudo. Em seguida, o
Capítulo 6 apresenta o desenvolvimento e aplicação da pesquisa ao contexto do Processo de
progressão funcional docente da UFG, a partir dos temas de Gestão por Processos, Lean
Thinking e Teoria do Stakeholder, bem como a análise das informações obtidas após a
aplicação dos procedimentos metodológicos.
19
No Capítulo 7 há a discussão dos resultados de acordo com os pontos importantes
identificados a partir das melhorias resultantes da aplicação da combinação de ferramentas
estudadas ao processo selecionado para o estudo de caso.
No Capítulo 8 está disponibilizada a proposta de intervenção organizacional,
produto deste estudo: o Plano de gestão por processos para a UFG, elaborado em oito etapas
para orientar as ações de gestão de processos organizacionais no âmbito da UFG.
No Capítulo 9 são apresentadas as importantes contribuições tecnológicas e
sociais decorrentes dos resultados deste estudo, finalizando em seguida, com as considerações
finais sobre a experiência da pesquisa e sugestões para futuras investigações.
20
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA GESTÃO POR PROCESSOS
A abordagem sistêmica da gestão por processos nas organizações tem como
fundamento a Teoria Geral de Sistemas (TGS), a qual surgiu da necessidade de integração das
teorias da administração – Teorias Científica, das Relações Humanas, Estruturalista e
Comportamental – bem como de uma visão holística de que o conjunto das partes formam o
todo organizacional (SORDI, 2012).
Conforme Sordi (2012), a interdependência entre as partes de uma organização na
TGS é a base para a construção das teorias sobre gestão por processos, haja vista que Hammer
(2004) enfatiza que as inovações não devem ficar isoladas nos diversos departamentos – ou os
chamados silos funcionais – mas devem permear todos os processos da organização de uma
ponta a outra. Dessa forma, o enfoque sistêmico da gestão por processos indica para o
caminho da integração de todas as equipes, convergindo capacidades e conhecimento em
busca da qualidade, melhoria contínua e agregação de valor.
Desse modo, antes de realizar maior aprofundamento no estudo da gestão por
processos, é importante detalhar melhor o que são processos e suas características, conforme
será conduzido no item 2.1 a seguir.
2.1 CONCEITOS SOBRE PROCESSOS
Segundo Kluska et al. (2015), os processos representam o funcionamento de um
negócio, com o objetivo de organizar o fluxo da troca de valores entre a organização,
fornecedores e clientes. Para Oliveira e Grhomann (2016), processo é definido como um
conjunto de atividades utilizadas para transformar insumos em resultados conforme a
necessidade dos clientes.
De forma simples, Marshall Jr. et al. (2012, p. 33) definem processo como “a
transformação, com agregação de valor, de recursos em alguma coisa esperada”, conforme
ilustrado graficamente na Figura 1 a seguir. Para os autores, toda organização está permeada
por processos, os quais formam a base para que os gestores possam conduzí-las e melhorá-las
(MARSHALL JR. et al., 2012).
21
Figura 1 – Representação gráfica da definição de um processo
Fonte: Elaborado pela Autora (2019), adaptado de Marshall Jr. et al. (2012)
Para teóricos clássicos como Davenport (1998) e Hammer e Champy (1994),
processo é um conjunto de atividades de trabalho com uma sequência lógica ou uma
ordenação específica com um começo, um fim, entradas e saídas, as quais possuem valor para
nichos de clientes. No mesmo sentido, Gonçalves (2000), acrescenta a concepção mais
frequente de processo como sendo um conjunto de atividades que recebem insumos,
adicionam valor e os transformam em produtos e serviços para clientes específicos.
Dentre as várias definições para processos, todas refletem o mesmo sentido, qual
seja, “uma série contínua ou intermitente de atividades multifuncionais que são naturalmente
ligadas junto com o trabalho, fluindo (por meio destas atividades) para um determinado
resultado” (BERTÉLI; BARCELLOS, 2017, p. 408). Segundo Rodrigues e Sousa (2015),
toda a teoria de processos se define como uma relação de esforço para atravessar a
organização de ponta a ponta, buscando atingir resultados na produção de bens e serviços com
valor para o cliente.
Segundo Longaray et al. (2017), os processos são meios que a organização possui
para transformar seus recursos e agregar valor aos produtos e serviços, a fim de atender os
clientes. Nesse sentido, Falcão Junior e Santos (2016) destacam que processos são compostos
por atividades inter-relacionadas que geram um fluxo de trabalho gerencial para solucionar as
demandas do contexto organizacional de modo a solucionar questões específicas. Diante de
toda a discussão teórica, Rodrigues et al. (2017) reforçam que, considerando os processos
como essenciais para as organizações que buscam maior eficiência e eficácia, é necessário
que haja na gestão uma compreensão clara dos processos que compõe uma organização.
2.1.1 Classificação de Processos
Para melhor entender, um conjunto de processos pode ser classificado em
22
macroprocessos, processos e subprocessos, conforme o nível de abrangência. Conforme a
representação da Figura 2, macroprocessos são conjuntos maiores de processos integrados que
impactam significativamente no funcionamento da organização; Processos são subdivisões
dos macroprocessos e constituem um conjunto ordenado de atividades com início e fim, as
quais geram resultados para a organização em diferentes níveis; e, Subprocessos são
subdivisões dos processos, demonstrando maior nível de detalhamento das atividades
necessárias para a execução de cada processo (BRASIL, 2013a; MARSHALL JR. et al.,
2012).
Figura 2 – Classificação de processos
Fonte: Elaborado pela Autora (2019), adaptado de Marshall Jr. et al. (2012)
Já os estudos de Harrington (1993) adicionam mais duas classificações nessa
hierarquia de processos: a atividade, a qual constitui e integra os fluxogramas, detalhando
todo o caminho dos processos e subprocessos; e, e a tarefa, como a menor parte de um
processo, sendo um elemento de uma atividade específica.
Para Rummler e Brache (1994), as categorias básicas de processos podem ser
divididas em processos primários, responsáveis pelo atendimento direto ao cliente; processos
auxiliares, que dão suporte e controlam os recursos para manter os processos primários; e,
processos gerenciais, os quais estão relacionados à governança corporativa da organização,
orientando os demais processos. De forma similar, Longaray et al. (2017) categorizam os
processos em três formas básicas: processos primários, processos chave e processos críticos.
Para o autor, processos primários são aqueles que se relacionam com o cliente de forma
23
direta; processos chave são necessários para o funcionamento da organização e, apesar de não
perceptíveis aos clientes, geram impacto no resultado final; e, processos críticos são aqueles
relacionados à estratégia da organização e que pode ser percebido pelo cliente como algo que
agrega valor ao resultado final.
2.2 GESTÃO POR PROCESSOS
Devido às mudanças nas relações de consumo, surgem clientes mais exigentes e a
pressão pela redução do tempo de entrega de produtos e serviços pelas organizações. Dessa
forma, na década de 80 observou-se um aumento de transformações para aumentar a
velocidade dos seus processos de negócio, discussões sobre reengenharia e a busca do
conceito de gestão por processos, o qual foi se popularizando na década de 90 pelos estudos
de Hammer (BERTÉLI; BARCELLOS, 2017; GONÇALVES, 2000).
Hammer e Champy (1994) observam que as mudanças entre clientes e
concorrência em um ambiente competitivo são as forças que impulsionam a necessidade de
inovação na forma de administrar as organizações. Buscando alcançar resultados mais
consistentes, bem como a entrega de produtos e serviços de qualidade ao mercado, as
organizações necessitam empregar processos eficientes e efetivos, de forma que a
institucionalização da gestão por processos contribui para a melhoria organizacional visando o
desempenho e a sustentabilidade (ROSSÉS et al., 2017).
Segundo Bertéli e Barcelos (2017), após a popularização dos benefícios obtidos
pelas organizações em virtude da adoção da gestão por processos, houve aumento das
publicações sobre o assunto. Teóricos como Grover e Kettinger (2000), Gonçalves (2000a),
Smith e Fingar (2003), Davenport (2005), Rosemann e De Bruin (2005), Jeston e Nelis (2006)
e Hammer (2007) disseminaram em seus estudos benefícios da gestão por processos para as
organizações como sendo redução de tempos, custos e falhas, bem como melhorias da
compreensão do trabalho, do fluxo de informações e aumento da produtividade (BERTÉLI;
BARCELLOS, 2017).
Segundo Oliveira e Grohmann (2016), seja em organizações públicas ou privadas,
a gestão por processos tem como objetivo aperfeiçoar os processos de trabalho de forma
contínua, a fim de alcançar melhores resultados para a organização, mobilizando todos os
colaboradores envolvidos para realizar técnicas de compreensão, análise, melhoria e controle
das rotinas organizacionais.
A Gestão por Processos (GP) tem como objetivo, estruturar o desempenho da
24
organização por meio de uma visão sistêmica de seus processos, no sentido de melhorar os
produtos e serviços (CHANG, 2006). Nesse sentido, para Laurindo e Rotondaro (2006), o
foco da gestão por processos é voltado para o desenvolvimento organizacional, com objetivo
de melhorar qualitativamente e sistematicamente o desempenho na gestão, de forma a atingir
os objetivos do negócio.
Ao contrário do enfoque departamentalista que trata as funções organizacionais
separadamente, apenas como atividades isoladas por área de atuação, a gestão por processos
possui enfoque na visão sistêmica de todo o trabalho realizado pela organização, permitindo
assim a gestão do conhecimento e o aperfeiçoamento contínuo (BRASIL, 2013a). Com
enfoque sistêmico, a gestão por processos tem como objetivo projetar e melhorar
continuamente os processos organizacionais, utilizando-se de pessoas capacitadas para
trabalhar em equipe, na finalidade de agregar valor para o cliente (PRADELLA; FURTADO;
KIPPER, 2012).
A gestão por processos pode ainda ser definida como um conjunto de métodos e
tecnologias utilizado pelas organizações com o objetivo de integrar todas as partes
interessadas nos processos, permitindo aos gestores e às equipes ter uma visão completa de
todas as partes da atuação produtiva organizacional (CRUZ, 2009). Na prática, Martinho
(2011), destaca que a gestão por processos utiliza métodos, técnicas e a tecnologia da
informação para diagnosticar, mapear e controlar os processos organizacionais. Dessa forma,
segundo Rodrigues et al. (2017), com o profundo estudo dos processos existentes é possível
uma gestão efetiva do negócio como um todo, otimizando os fluxos e maximizando a entrega
de valor ao cliente.
Teóricos ressaltam a diferença entre gestão por processos e gestão de processos,
conceitos distintos, porém frequentemente confundidos em diversos estudos. Para os autores,
ambos os conceitos visam contribuir com a atividade fim da organização para atender melhor
as necessidades dos clientes. A gestão de processos possui abrangência reduzida e isolada em
sua utilização, focando em melhorar um determinado processo, buscando sua evolução
constante; já a gestão por processos possui um propósito maior, com foco na análise
modelagem e implementação dos processos de ponta a ponta, pressupondo alterações mais
estruturais na organização, no modo de pensar e agir em relação aos problemas e demandas
(SORDI, 2012; JESUS; MACIEIRA, 2014; CARVALHO; SOUSA, 2017).
Carrara (2011) e Lopes e Bezerra (2008) conceituam que a gestão por processos
pode ser implantada em uma organização como um método para execução de um programa de
qualidade, sendo o ponto de partida para a melhoria contínua dos processos produtivos, tendo
25
em vista que o enfoque deste tipo de gestão dispõe de abordagem sistêmica para minimizar
perdas e melhorar suas entregas aos clientes. Nesse sentido, a gestão por processos é pensada
com foco em soluções preventivas, garantindo a participação das pessoas que contribuem para
o alcance dos resultados esperados (MORAES; ALVES FILHO, 2017).
Duas grandes linhas teóricas influenciaram a área de gestão por processos, sendo
o trabalho de Shewhart e Deming (1986), o qual deu origem ao movimento pela qualidade,
por meio de técnicas para isolar as causas dos problemas operacionais, bem como o trabalho
de Hammer e Champy (1993) na reengenharia de processos, direcionando o pensamento
administrativo para a modelagem de processos (RODRIGUES; SOUSA, 2015).
Para Laudon e Laudon (2002), a GP busca a melhoria contínua na organização por
meio de um conjunto de ferramentas, as quais permitem compreender melhor e otimizar a
maneira como os processos organizacionais são executados. As organizações precisam
acreditar na mudança como algo valioso para seu futuro em um mercado cada vez mais
dinâmico, estimulando assim, a participação das pessoas na adoção da gestão por processos.
Sentanin (2004) ressalta que as vantagens da prática da gestão por processos, em síntese,
envolvem melhoria do trabalho em equipe, pessoas trabalhando com enfoque sistêmico e
visão holística, integração dos sistemas de informação e geração de valor para o cliente.
Sobretudo, Bertéli e Barcelos (2017) destacam que, frequentemente, ao abordar conceitos da
gestão por processos, surgem os conceitos da gestão da qualidade.
2.2.1 Importância e Perspectivas da Gestão por Processos
As organizações estão inseridas em ambientes em constante mutação, por isso é
altamente recomendável a adoção de estratégias para rever seus processos continuadamente,
visando manter a utilização eficiente de seus recursos. Para tanto, a gestão por processos
auxilia as organizações na otimização de procedimentos internos, associando vantagens como
a redução de custos e a melhoria contínua para maximizar a satisfação de seus clientes
(RODRIGUES et al., 2017).
A importância da gestão por processos, para Sánchez-González et al. (2012), está
na visão além das fronteiras departamentais, de forma que o foco está em entregar resultados
ao cliente com o diferencial da qualidade. Para Garcia (2015) a gestão com foco na estrutura
organizacional e seus departamentos gera barreiras hierárquicas e problemas de comunicação,
de forma que dificulta a fluidez dos processos e o foco no cliente. Diante dessa abordagem
26
funcional, as metas departamentais tornam-se mais importantes do que as contribuições para
entregar valor ao cliente.
De acordo com Silva (2014) trata-se de uma proposta de nova cultura de gestão
para tornar as organizações mais flexíveis. Para Domingues et al. (2015) a gestão por
processos aperfeiçoada envolve todos os setores da organização em busca daquilo que é
essencial para o bom desempenho, como a direção estratégica, alinhamento de recursos e
disciplina constante. A gestão por processos é o contínuo aperfeiçoamento das organizações,
haja vista que constantemente são conduzidas a modificar seus procedimentos para se
manterem competitivas (MARSHALL JR. et al., 2012).
Considerando que processos não existem de forma isolada, sendo que saída de um
é sempre a entrada de outro, Carvalho e Sousa (2017) destacam a importância da gestão por
processos para a construção de visão holística na organização em busca da simplificação do
trabalho para redução de perdas e do tempo de entrega para atingir a satisfação do cliente.
Segundo Kluska et al. (2015) os processos são estruturas fundamentais para gerenciamento
das organizações, sendo os ganhos com eficiência, qualidade e flexibilidade os benefícios
mais evidentes quando essa abordagem é utilizada na gestão.
Souza Júnior (2013) destaca que, além da produtividade e qualidade, as vantagens
da gestão por processos englobam o entendimento uniforme do processo por todas as partes
envolvidas, colaborando para a transformação do conhecimento, identificação de
oportunidades de melhoria e possibilidade de maior controle de desempenho. Nesse mesmo
sentido, Kohlbacher (2010), corrobora essa consequente melhoria do desempenho
organizacional por meio da gestão por processos, a qual possibilita melhor estruturação dos
processos para o alcance de maior velocidade, qualidade e redução de custos em todas as
áreas da organização para gerar valor para o cliente.
Dessa forma, a gestão por processos promove essa orientação de análise,
modelagem, implementação, execução, monitoramento e controle da melhoria contínua, o que
dá suporte para o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização
(ABPMP, 2013). Assim a implementação da gestão por processos pode ser relacionada aos
níveis de produtividade, qualidade e inovação das organizações.
Salgado et al. (2013) complementam que a gestão por processos é marcada pelo
significativo envolvimento de todas as pessoas na organização, de forma que, além da além da
produtividade, pode gerar maior satisfação no trabalho, bem como desenvolver habilidades e
competências nas pessoas. Nesse contexto, Oliveira e Grohmann (2016) concluem que a
perspectiva da gestão por processos é a de que organizações são formadas por um conjunto de
27
processos, os quais devem ser compreendidos, documentados e modelados, não de acordo
com a função dos seus departamentos, mas com o modo de trabalho que mais proporciona
valor agregado à sua estratégia, bens e serviços oferecidos.
2.2.2 Metodologia BPM - Business Process Management (Gestão de Processos de
Negócio)
De forma geral, as metodologias de gestão por processos têm como objetivo
principal a representação gráfica dos processos por meio de fluxos, mapas ou diagramas, para
que possam ser entendidos e analisados por todas as partes interessadas (PAVANI JUNIOR;
SCUCUGLIA, 2011). As metodologias possibilitam entender a sequencia dos processos,
avaliar o desenvolvimento de melhorias, racionalizando o processo e simplificando a sua
operacionalização, de forma a agregar valor para o cliente e tornar a organização mais
competitiva (PRADELLA et al., 2012).
A metodologia de gerenciamento de processos BPM (Business Process
Management) permite entender e melhorar os processos nas organizações, trazendo vantagens
como comunicação mais efetiva, produtividade e redução do desperdício. Segundo Pavani
Junior e Scucuglia (2011), BPM é uma das metodologias mais difundidas no âmbito da
modelagem de processos por propor uma visão interfuncional e interdepartamental,
promovendo resultados mais alinhados às expectativas dos clientes.
De acordo com Cruz (2008) BPM pode ser definida como um conjunto de
metodologias e tecnologias que possibilita a integração lógica entre os processos e seus
stakeholders, dando à organização uma visão completa da atuação de cada parte que compõe
os processos de negócio, tudo isso agindo através da automatização dos processos.
Segundo Palvarini e Quezado (2013) a gestão de processos busca compreender
minuciosamente a realidade de cada processo, com objetivo de implementar uma efetiva
gestão de riscos. Para tanto, os autores destacam que a gestão de processos passa por um
ciclo, o qual é constituído por quatro fases, quais sejam: a modelagem de processos para a
representação da realidade atual e desejada; a simulação, para avaliação de estimativas e
cenários; a emulação, para testar dados reais em projeções; e, a encenação para a
implementação, de fatos, dos processos testados (PALVARINI; QUEZADO, 2013).
Segundo Souza Júnior (2013) para que uma organização alcance seus objetivos
por meio da gestão de processos se faz necessária a adoção do ciclo de vida BPM. O BPM
CBOK (Common Body of Knowledge – Guide to the Business Process Management) – um
28
guia para gerenciamento de processos de negócio – envolve o ciclo de vida BPM em uma
sequência de nove áreas de conhecimento essenciais para a implementação de uma
metodologia de gestão por processos, de maneira a criar uma visão geral e ampla de BPM,
sendo elas:
1) Gerenciamento - Visão ampla das operações de negócio, envolvendo diversos aspectos
do processo executado: tempo, custo, capacidade e qualidade. Integra estratégias e
objetivos com expectativas e necessidades de clientes. É a base para explorar as demais
etapas.
2) Modelagem - É a materialização do processo, de forma que se torna possível às pessoas
compreender, formalizar e comunicar os principais componentes de processos de
negócio.
3) Análise - A análise de processos envolve a utilização de técnicas como modelagem,
entrevistas e simulações para a compreensão completa e interfuncional das atividades dos
processos de negócio, bem como os resultados dessas atividades. O foco é compreender
os processos atuais (AS-IS). Constitui a base para a etapa de desenho de processos.
4) Desenho - O desenho é a definição formal de objetivos, organização do funcionamento
das atividades e regras necessárias para atingir resultados, sendo determinante para a
etapa de transformação de processos. Envolve o desenho do modelo futuro de processos
de negócio (TO-BE).
5) Gerenciamento de desempenho - É o monitoramento da execução de processos e o
acompanhamento do desempenho com o objetivo de apurar a eficiência e eficácia dos
processos, bem como identificar as falhas, repetições e fases desnecessárias. Envolve
ainda a compreensão do que medir e de como medir, implicando no controle de como o
trabalho se desenvolve.
6) Transformação - Envolve a mudança de paradigma em uma visão de ponta a ponta dos
processos, sobre como podem ser modificados, com objetivo de encontrar a melhor
maneira de realizar o trabalho. Inclui abordagens de melhoria, redesenho e reengenharia
de processos.
7) Organização do gerenciamento - Envolve o gerenciamento de atribuição de papéis,
responsabilidades, cultura e estrutura organizacional interfuncional, provendo suporte
para a organização ser orientada por processos.
8) Gerenciamento corporativo - O gerenciamento corporativo envolve práticas de BPM para
assegurar o alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente e demais partes
interessadas. Sustentação dos ganhos por meio da otimização constante dos processos.
29
9) Tecnologias de BPM - Envolve sistemas, ambientes e tecnologias da informação para
prover suporte à implementação de BPM na organização. Inclui tecnologias para apoiar a
modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de processos de negócio
(ABPMP, 2013).
No mesmo sentido, Pereira e Argoud (2013) simplificaram e propuseram cinco
passos para a implementação da gestão por processos nas organizações, sendo: conhecer a
estrutura e o contexto da organização, visando o entendimento do negócio e definição do
objetivo da gestão por processo; modelar e analisar os processos, para obter o diagnóstico da
situação atual e planos de ação; redesenhar os processos e construir novos mapas de processos
que caracterizam a situação futura; implementar os planos de ação e suas propostas de
melhoria dos processos; e, gerenciar e monitorar os resultados dos processos visando a
manutenção das melhorias implantadas.
2.2.3 Mapeamento e Modelagem de Processos
Para Silva (2014) o mapeamento facilita a gestão por processos haja vista que se
trata de uma forma de captação de informações sobre os processos para que se possa aplicar
técnicas de melhoramento como redesenho ou reengenharia. O mapeamento viabiliza a
consolidação do conhecimento para a estruturação de mudanças necessárias para cada
processo (GUSBERTI, 2006).
De acordo com Leal (2003), a técnica de mapeamento do processo é capaz de
identificar desperdícios e suas origens dentro da organização, fazendo com que o trabalho
funcione de forma mais sistêmica e alcance mais eficiência. Para Pavani Jr. e Scucuglia
(2011) a grande importância do mapeamento de processos está no fato de que se torna
possível registrar e documentar procedimentos, preservando o conhecimento da organização
para suporte ao longo do tempo.
A modelagem processos, segundo Davenport (2005), trata-se de representar
graficamente os estágios, atividades e tarefas detalhadas que compõem os processos da
organização. Segundo Rosemann (2006), a modelagem de processos é uma técnica utilizada
para registrar o fluxo dos processos existentes, o que permite redesenhá-los visando melhorias
futuras. Dessa forma, um conjunto de atividades pode ser representado detalhadamente do
início a fim por meio da modelagem de processos (SOUZA JÚNIOR, 2013).
Conhecendo a situação atual dos processos, numa perspectiva de identificação de
30
problemas e necessidades de melhorias para agregar valor aos clientes finais é o grande ganho
competitivo que o mapeamento e a modelagem de processos podem proporcionar às
organizações. Na prática, a modelagem realiza a identificação dos caminhos do processo e os
representa por meio de fluxogramas para o entendimento e visão completa dos fluxos e
caminhos críticos dos processos, facilitando a análise e planejamento de melhorias
(RODRIGUES; SOUSA, 2015). Oliveira e Grohmann (2016) propõem a cultura da melhoria
contínua para realizar as modificações necessárias (remodelagem) identificadas por meio do
mapeamento.
Para Sánchez-Gonzáles et al. (2012), os envolvidos na gestão por processos
precisam identificar facilmente o contexto e as necessidades do ambiente organizacional, de
modo que o mapeamento dos processos deve ser apresentado de forma compreensível à todos.
Dessa forma, para realizar o mapeamento existem notações que definem situação atual dos
processos (AS-IS), e como deveria ser a situação futura (TO-BE) (SOUZA JÚNIOR, 2013).
Segundo ABPMP (2013), vários tipos de notações como BPMN (Business Process Model and
Notation), UML (Unified Modeling Language), EPC (Event-driven Process Chain), IDEF
(Itegrated Definition Language) e Fluxograma são utilizadas para representar a técnica de
mapeamento de processos. Dentre as diversas formas de notação, a BPMN é uma notação
padronizada que facilita a gestão dos processos, com foco no entendimento e controle das
informações, possibilitando a interação entre diversas áreas de negócio.
Segundo Tolfo et al. (2016) na etapa de diagnóstico da situação atual do processo,
AS-IS, é preciso identificar os itens envolvidos como atores, entradas, saídas, tarefas e demais
informações que revelem como o processo é executado, o que proporciona a modelagem para
seu entendimento por todos os envolvidos e potenciais melhorias. Em seguida da
identificação dos pontos de melhoria, discute-se a definição de mudanças necessárias para
cada atividade de compõe o processo. A representação das mudanças é a remodelagem do
estado atual para o estado futuro (TO-BE) do processo, passando pela validação de toda a
equipe antes de ser implantada como nova forma de execução e controle do processo (TOLFO
et al., 2016).
A BPMN (Notação de Gestão por Processos de Negócio) é uma notação criada
pelo Object Management Group (OMG) em 2002, para representar graficamente os processos
organizacionais permitindo uma visão mais simplificada dos processos. Segundo ABPMP
(2013, p. 77), notação pode ser definida como “um conjunto padronizado de símbolos e regras
que determinam o significado desses símbolos”. Considerando os diversos aspectos dos
processos de negócio, a notação BPMN apresenta um conjunto de símbolos para modelagem
31
e desenho dos processos de forma padronizada, facilitando o entendimento dos fluxos do
processo pelas suas partes interessadas (ABPMP, 2013).
Um modelo BPMN é dividido em linhas paralelas denominadas swim lanes, as
quais são comparadas à piscinas divididas em raias. As piscinas representam processos e
participantes no processo. As raias podem ser a representação dos papeis desempenhados
pelos atores do processo, bem como podem representar organizações, sistemas ou qualquer
outro executor, ou ainda uma combinação deles no modelo gráfico. Dessa forma, os fluxos de
trabalho se movem e cruzam funções, formando caminhos de um papel para outro (ABPMP,
2013). A Figura 3 apresenta um fluxo de processo modelado segundo a notação BPMN.
Figura 3 – Exemplo de Fluxo de processo em BPMN
Fonte: ABPMP (2013, p. 82)
Existem quatro tipos de elementos que representam o comportamento do processo
em um modelo BPMN: objetos de fluxo (atividades, eventos, entradas (gateways)), objetos de
conexão (fluxo de sequência, de mensagem e associação), swim lanes (piscinas e raias),
artefatos (comentários e informações extras) e objetos de dados (descrevem como os dados
podem ser manipulados: entrada, saída ou banco de dados). O Quadro 1 apresenta a descrição
32
dos principais tipos de elementos da notação BPMN para modelagem de processos utilizados
neste estudo.
Quadro 1 – Elementos de modelagem BPMN
TIPO ELEMENTO DESCRIÇÃO NOTAÇÃO
Objetos
de Fluxo
Eventos Indica o início do processo
Indica o término do processo
Atividades
Tarefa (atividade simples).
Subprocesso (a atividade contém um ou mais
subprocessos que poderiam ser representados
por novos diagramas)
Gateways
(decisões)
Gateway (somente um caminho dos vários
possíveis pode ser escolhido – controlam
pontos de convergência e divergência do
fluxo).
Objetos
de
Conexão
Fluxo de
Sequência
Fluxo de sequência (indica a ordem em que as
atividades são executadas).
Fluxo de
Mensagem
Associação
Fluxo de mensagem (indica o fluxo de
mensagens entre duas entidades diferentes).
Swim
lanes
(piscina e
raias)
Piscina
Pool ou piscina (é um contêiner de um único
processo que lhe dá nome – divisão física, as
atividades estão separadas fisicamente)
Raia
Lane ou raia (representa um papel ou área da
organização – divisão lógica, as atividades
estão separadas logicamente). Fonte: Adaptado de OMG (2011)
2.3 GESTÃO POR PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Segundo Falcão Junior e Santos (2016), em ritmo cada vez mais acelerado, as
organizações públicas vêm passando por mudanças significativas, devido às atuais relações
sociais e políticas, de forma que são necessárias novas formas de conduzir seus processos e
aumentar a satisfação de todos que interagem com a organização. Para o autor, a gestão por
processos evidencia-se como método de renovação, fomentando a qualidade dos serviços
prestados pelas organizações públicas. Para Carvalho e Souza (2017), a sociedade brasileira
está buscando cada vez mais por serviços melhores e que atendam aos interesses da população
de forma transparente.
Segundo Silva (2014), a partir das iniciativas de reforma do governo conservador
de Margaret Thatcher no Reino Unido em 1979, a administração pública vem sofrendo
33
pressão de um movimento generalizado para adequação das organizações públicas às
mudanças dos interesses e demandas sociais, conhecido como Nova Gestão Pública (NGP).
Nesse sentido, muitos países, diante da pressão social para aumentar a eficiência estão
investindo na mudança das organizações públicas para a redução de custos e maior qualidade
dos serviços prestados, a partir de novos modelos de gestão (CRAWFORD et al., 2003). De
acordo com Carvalho e Souza (2017), o advento da NGP traz a necessidade da adoção de uma
gestão organizacional menos centralizada, focada no desempenho e nos clientes usuários dos
serviços públicos.
Apesar da evolução dos modelos de administração pública ao longo da história,
não houve a substituição de um modelo pelo outro, haja vista que atualmente ainda é
perceptível a prática de muitas características dos modelos patrimonialista e burocrático em
diversos níveis de gestão (MAGALHÃES, 2017). Com a crise do Estado em várias partes do
mundo, a partir da década de 80, a administração pública gerencial começou a se estabelecer
com a proposta de ajuste das finanças públicas e melhoria na prestação de serviços
(BRESSER-PEREIRA, 1998; FERREIRA, 1999). De acordo com Manzini (2010), um fator
de grande transformação no setor público tem sido a incorporação de práticas de governança e
sistemas de gestão, visando alinhar os processos internos e aprimorar os sistemas de trabalho.
No Brasil, o princípio constitucional da eficiência, incluído pela Emenda
Constitucional n. 19, de 04 de junho de 1998, exige resultados positivos para o serviço
público, demandando rendimento profissional dos agentes públicos e presteza atendimento
das necessidades da sociedade (OLIVEIRA; GROHMANN, 2016). Contudo, para Klering e
Porsse (2014), apesar de a Reforma do Estado de 1995 no Brasil ainda não ter atingido uma
efetiva administração pública gerencial-social, percebe-se que a reforma já serviu para
avançar na implantação de mudanças melhorias nos governos em todas as esferas.
Matias-Pereira (2010) constata que o Estado brasileiro tem sérias dificuldades e
limites para atuar na qualidade dos seus serviços, deixando transparecer a morosidade e a
inflexibilidade da administração. Contudo, o autor destaca que há indícios que o Estado está
em busca do aperfeiçoamento do processo de governança pública e de novas estratégias de
atuação.
De acordo com Oliveira e Grohmann (2016) hierarquias rígidas, cultura,
estabilidade dos funcionários e mudanças periódicas da gestão são características específicas
da administração pública que têm influência negativa sobre as tentativas de melhoria e
mudança no setor. Nesse sentido, Silva (2014) enfatiza a necessidade dessas organizações
evoluírem em suas características burocráticas, buscando ferramentas que permitam melhorar
34
seus desempenhos.
Falcão Junior e Santos (2016) ressaltam que é preciso superar a visão funcional,
no sentido de quebrar as barreiras internas das organizações públicas, buscando sempre as
possibilidades de eliminar tarefas e atividades desnecessárias ou em duplicidade que não
contribuem com as necessidades do cidadão.
Com o advento da NGP e a mudança de paradigmas para importar técnicas
gerenciais originadas na iniciativa privada para o serviço público, a gestão por processos
passou a ser pensada para serviço público como meio de compreensão dos métodos e
processos de trabalho para maximizar o desempenho e a utilização de recursos, refletindo
diretamente no aumento da qualidade dos serviços (CARVALHO; SOUSA, 2017;
OLIVEIRA; GROHMANN, 2016).
De acordo com Santos et al. (2011) a Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
possibilitou às organizações uma visão de que são constituídas por um conjunto de
subsistemas interligados e interdependentes, o qual interage constantemente com o ambiente
em que estão inseridas. Essa perspectiva sistêmica permitiu que a atual teoria de gestão por
processos pudesse se destacar como método de integração de todas as partes da organização
com a necessidade do cliente (SANTOS et al., 2011).
Além disso, segundo Carvalho e Sousa (2017) é ainda mais necessária a gestão
por processos, quando se tratam de organizações que funcionam com recursos tão escassos
como o setor público, demandando maior capacidade de gestão para atender às necessidades
dos clientes. Entretanto, o autor ressalta a necessidade de administração do risco de insucesso,
devido às características ainda existentes no setor público como os aspectos legais, a redução
de recursos, a resistência às mudanças e a descontinuidade das lideranças, de forma que deve-
se levar em conta essas especificidades e enfatizar as mudanças no curto prazo.
De acordo com Domingues et al. (2015) o modo como as organizações
coordenam seus trabalhos é inerente ao meio pelo qual a organização irá gerar o aprendizado
e promover resultados em melhoria dos seus processos e atendimento das demandas com
qualidade. Dessa forma, Salgado et al. (2013) destacam aspectos motivadores para a adoção
da gestão por processos no setor público como sendo uma ferramenta valiosa de auxílio para
identificação de melhorias e promoção de transparência para a sociedade. O modelo de gestão
focado em regras rígidas e hierarquização apresenta muitas limitações e impede a organização
que o utiliza a tornar-se mais ágil e flexível, de acordo com as exigências atuais, fato que
reforça a busca pelo modelo de gerenciamento dos processos (GIVIANI; ARGOUD, 2015).
35
2.3.1 Gestão por Processos nas Instituições Federais de Ensino
Segundo dados do INEP (2017) há 63 universidades federais e 40 institutos
federais no Brasil, somando 103 Instituições Federais de Ensino com 118.900 docentes
efetivos, um panorama que requer atenção especial no quesito gestão, eficiência e
competitividade, devido aos entraves e dificuldades particulares da educação pública
brasileira.
A partir do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GesPública, o governo federal tem incentivado as organizações públicas a melhorarem a
gestão dos seus processos. Segundo Brasil (2014), o modelo do GesPública propõe a
orientação por processos, implicando numa postura proativa para antecipação de respostas
rápidas às mudanças do ambiente, visando aproveitar as oportunidades, eliminar de atividades
redundantes e agregar valor para as partes interessadas.
Para Garcia (2015), as instituições de ensino superior também têm recebido
cobranças no sentido de melhorar seu desempenho e, assim como outros tipos de organização,
precisam dar mais atenção ao aperfeiçoamento da sua gestão. Segundo Bolzan (2006), a
solução de problemas, tanto administrativos quanto acadêmicos, que envolvem a gestão
universitária está na busca pela qualidade para melhoria dos processos. Dessa forma, é
necessário que as IFEs sejam capazes de adaptarem-se à mudanças na forma de gestão, de
modo a adquirir agilidade e flexibilidade para atender às necessidades das partes interessadas
e cumprir sua função social (CARVALHO; SOUSA, 2017).
De acordo com Vieira e Vieira (2004), devido à explícita resistência à mudança,
as IFEs brasileiras possuem estruturas organizacionais altamente burocráticas, submetendo as
atividades universitárias – ensino, pesquisa e extensão – à normas rígidas muitas vezes
desnecessárias e repetitivas. Da mesma forma, Carvalho e Sousa (2017) corroboram que o
modelo de gestão adotado atualmente pelas instituições de ensino públicas continua sendo o
burocrático. Para os autores, o motivo da resistência está no medo da mudança, interesses
pessoais e proteção corporativa.
Para Vieira e Vieira (2004), deixar a cultura burocrática é o grande passo no
caminho da reestruturação das IFEs, sendo que, para Müller (2003) a quebra de paradigmas
com ênfase na gestão por processos é um dos maiores desafios das organizações modernas.
Segundo Secchi (2009), uma das principais características do modelo burocrático é o excesso
de formalidade na execução dos processos e comunicações, com base em funções e linhas de
autoridades. Dessa forma, a gestão por processos muda o foco em funções e autoridade para o
36
foco em planejar e executar melhor as atividades, otimizando recursos, eliminando atividades
redundantes e aumentando a produtividade para fins de entregar valor ao cidadão (BIAZZI,
MUSCAT; BIAZZI, 2011).
2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA GP
Estudo de teorias realizado por Trkman (2010) permitiu ao autor identificar que
entre 60% e 80% das iniciativas de gestão por processos têm falhado devido a fatores
organizacionais negativos como a falta de apoio da alta direção, baixo ou nenhum treinamento
em BPM para o pessoal envolvido e falta de comunicação e colaboração entre departamentos.
Já de acordo com o Guia BPM CBOK, os principais problemas encontrados na
implementação da gestão por processos envolvem barreiras humanas, quais sejam a falta de
envolvimento e outros interesses ocultos (ABPMP, 2013). Segundo Garcia (2015) para que
haja a transformação de uma organização orientada a processos, é essencial o envolvimento e
comprometimento das pessoas com a mudança.
De acordo com pesquisa desenvolvida por Ribeiro e Costa (2014), os fatores
críticos de sucesso da gestão por processos mais citados na teoria sobre o tema são, em
primeiro lugar, o apoio e comprometimento da alta administração, seguido de treinamento e
capacitação, medição de desempenho de processos, alinhamento entre estratégia e processos,
cultura organizacional, envolvimento das pessoas e comunicação. Trkman (2010) cita como
fatores críticos de sucesso para a gestão por processos itens como: o alinhamento dos
processos à estratégia de negócio com adoção da melhoria contínua para manter esse modo de
gestão; e o alinhamento dos processos com ferramentas tecnológicas. Além do alinhamento
estratégico e da tecnologia da informação, Rosemann e Vom Brocke (2010) citam mais quatro
fatores críticos de sucesso para a GP – métodos, governança, pessoas e cultura:
1) Alinhamento estratégico - Fator composto pelas competências de planejamento de
melhoria; vínculo com a capacidade estratégica; arquitetura de processos; medidas;
clientes e partes interessadas;
2) Governança - Fator composto pela tomada de decisão na gestão de processos; papeis e
responsabilidades; vínculo entre medidas e desempenho de processo; padrões de
processos, processos relacionados; e, conformidades da gestão de processos;
3) Métodos - Fator composto pelas competências de modelagem de processos;
implementação e execução; monitoramento e controle; inovação e melhorias; e, gestão de
programas e projetos de processo;
37
4) Tecnologia da Informação - Fator importante utilizado como suporte às competências
definidas nos Métodos;
5) Pessoas - Fator composto pelas competências de: habilidades e especialidades;
conhecimento sobre gestão de processos; capacitação para processos; colaboração nos
processos e liderança; e,
6) Cultura - Fator composto pelas competências de: receptividade às mudanças; valores e
crenças; atitudes e comportamentos; atenção das lideranças e redes sociais de gestão de
processos (ROSEMANN; VOM BROCKE, 2010).
Tendo em vista um contexto de alinhamento e comprometimento com mudanças
organizacionais, bem como, o direcionamento de este estudo, em busca de inovação para
maior eficiência e competitividade, o próximo capítulo abordará o tema Lean Thinking como
filosofia de base para ações estratégicas de melhoria da gestão, visando o aumento do fluxo
produtivo, a redução de desperdícios e a melhoria de qualidade, a partir da ótica de valor das
partes interessadas nos processos.
38
3 A FILOSOFIA LEAN THINKING
Pode-se definir lean thinking (pensamento enxuto) como uma abordagem que visa
a identificar e eliminar o desperdício dos processos produtivos, buscando sempre gerar valor
para os clientes (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). A filosofia Lean surgiu no Japão após a
segunda guerra mundial, tendo como base o Sistema Toyota de Produção (STP). No pós-
guerra, o Japão encontrava-se em um cenário de profunda escassez de recursos e capital para
produção nas indústrias, o que fez com que a empresa japonesa Toyota desenvolvesse um
sistema de gestão com foco na eficiência e eliminação dos desperdícios na produção, o qual
foi consagrado como o Sistema Toyota de Produção e transformou a Toyota em uma das
maiores montadoras de automóveis do mundo (CAVAGLIERI; JULIANI, 2016).
Magalhães (2017) destaca que no processo de aplicação do modelo de produção
em massa americano em sua fábrica, a Toyota adaptou e aperfeiçoou as técnicas, criando um
novo processo produtivo – o STP – dando origem, posteriormente ao conceito de produção
enxuta. Para Cavaglieri e Juliani (2016), esta filosofia de gestão tem seu foco voltado para a
redução e eliminação desperdícios nos processos de produção, bem como no desenvolvimento
da melhoria contínua na cultura organizacional.
Segundo Magalhães (2017), na década de 80, a constante necessidade de atingir
objetivos e satisfazer o cliente deram forma a novas abordagens nos processos
organizacionais, originando o termo Lean na área da engenharia de produção. Contudo, foi
em 1992 que as organizações voltaram suas atenções ao STP, devido à obra de James
Womack e Daniel Jones – A máquina que mudou o mundo. Em seus estudos para buscar
maior conhecimento a respeito do STP, os autores, envolvidos em um projeto de pesquisa do
Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial,
chegaram à definição do Lean Thinking e de seus cinco princípios basilares: valor; fluxo de
valor; fluxo contínuo; produção puxada; e perfeição (OLIVEIRA, 2016; SOUZA, 2016;
WOMACK; JONES, 2004). Após a publicação dessa obra, o pensamento Lean, criado com
foco na indústria, obteve grande notoriedade mundial, passando a ser estudado e aplicado em
todas as áreas da economia, desde organizações privadas ao setor público (MARTINS, 2014).
3.1 DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS DA FILOSOFIA LEAN THINKING
O pensamento enxuto (PE) é definido por Womack e Jones (2004) como uma
abordagem para especificar valor e gerenciar melhor as ações que criam valor nos processos,
39
desde o fornecedor até a entrega ao cliente, de forma contínua, sem interrupções, sempre que
solicitadas, na tentativa de se fazer cada vez mais com menos.
Para Tapping e Shuker (2010), a produção enxuta tem como base as metas do
STP, implicando em esforço contínuo para o desperdício mínimo e fluxo máximo. Segundo
Pinto (2014), pensamento enxuto se refere à uma filosofia de gestão e liderança que tem como
objetivo a eliminação do desperdício e a criação de valor para o cliente. Para Leite et al.
(2017), trata-se de uma filosofia ou estratégia que prima pelas práticas de redução de
desperdícios no fluxo de valor para melhorar os resultados da organização como um todo e
valorizar o cliente.
Dessa forma, observa-se que na filosofia Lean o PE é uma forma sistemática e
contínua de fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, sejam eles materiais,
financeiros, humanos ou temporais (WOMACK; JONES, 2004). Neste estudo, utilizaremos
este conceito como diretriz para melhorar ambientes administrativos, alinhando os objetivos
organizacionais aos fluxos que reduzem desperdícios e entregam maior valor para as partes
interessadas.
3.1.1 Valor, Fluxo de Valor e Desperdício
Valor é sempre definido pelo cliente, sendo expresso por suas expectativas por um
produto ou serviço específico. Os autores ressaltam que para entender um determinado valor,
primeiramente é preciso entender quem é o cliente. A partir de então, cabe à organização
identificar a necessidade do cliente e procurar atendê-la em um prazo específico, preço e
qualidade que possa satisfazer as expectativas do cliente (WOMACK; JONES, 2004).
Segundo Pinto (2014), valor é tudo aquilo que justifica a atenção, o tempo e o
esforço que dedicamos a algo. Contudo, não são apenas os clientes que esperam receber valor
das organizações, “os colaboradores, acionistas, fornecedores e a sociedade em geral também
esperam receber algo que valha a pena, para que continuem a apoiar o desenvolvimento de
uma organização” (PINTO, 2014, p. 7). Para o autor, todas as partes interessadas têm
necessidades específicas e a sua satisfação resulta no valor criado pela organização.
Um fluxo de valor, de acordo com Tapping e Shuker (2010), é composto pelo
fluxo de atividades e unidades de trabalho que produzem valor para o cliente. Womack e
Jones (2004) definem que o fluxo de valor é composto por todas as ações específicas
necessárias para se obter um produto específico, o que vai do recebimento do pedido até o
produto acabado nas mãos do cliente.
40
Nesse sentido, é preciso adequar um fluxo contínuo para que as atividades sejam
realizadas todas em sequência, corretamente, sem desperdícios, fluindo sem interrupções e
reduzindo ao mínimo o tempo entre a emissão do pedido entrega do produto nas condições
especificadas pelo cliente (WOMACK; JONES, 2004).
Em relação ao desperdício, Tapping e Shuker (2010) apontam como um grande
problema nos ambientes administrativos, pois geralmente está camuflado nos processos,
sendo difícil de ser detectado. Contudo, os autores ressaltam que os mesmos princípios Lean
para combate a esse problema no ambiente de manufatura, podem ser replicados para o
ambiente de serviços, com a mesma finalidade.
Para Liker e Meier (2007), o desperdício são todas as atividades que são
realizadas nos processos produtivos, porém que não acrescentam valor ao produto ou serviço
final, sendo denominadas pelos japoneses de muda (desperdício), de forma que consomem
tempo e recursos sem agregar nenhum valor para aquilo que a organização oferece aos seus
clientes. Ohno (1997), ao estudar os problemas que impactam negativamente um sistema
produtivo, identificou sete tipos de desperdícios que podem afastar a produção do pensamento
enxuto, quais sejam:
1) Espera - Ocorre quando há tempo gasto em filas, preparações, máquinas paradas ou
materiais necessários não entregues. Geralmente ocorre pela falta de insumos, quebra de
máquina, falta de pedido do cliente, etc. Esta atividade, portanto consome tempo e não
agrega valor ao produto;
2) Transporte - É a movimentação desnecessária de peças e produtos. O transporte interno
custa caro para a empresa, sendo adicionado tempo e energia, mas não adiciona valor aos
produtos. Por exemplo, peças que são transportadas de um almoxarifado para outro;
3) Movimentação - É o movimento desnecessário de pessoas e recursos. Todas as ações
realizadas requerem tempo, quanto mais movimentos ou ações desnecessárias ocorrerem,
mais custos serão gerados, em função dos desperdícios;
4) Armazenamento - O maior de todos os desperdícios é o estoque em excesso, ou seja, mais
do que é necessário para a demanda. O armazenamento consome espaço, demanda
movimentação dentro da fábrica, pode danificar material e gera custo de manutenção do
capital;
5) Correções e Controle - Envolve defeitos, retrabalho e refugo. Gasta-se recursos para
refazer ou corrigir o que foi feito de forma errada. Em uma peça/serviço defeituoso,
existe mais desperdício do que a própria peça/serviço, pois os processos subsequentes
podem ter, por exemplo, uma parada de linha, além dos custos de retrabalho, se o defeito
41
for recuperável;
6) Processamento - Operações desnecessárias, as quais se fossem eliminadas, não fariam a
menor falta,ou ainda, operações incorretas; e,
7) Produção em excesso - Produzir mais do que é preciso para atender o cliente é o pior tipo
de desperdício, pois contribui para a ocorrência dos outros seis desperdícios. A produção
que não é vendida gera um estoque desnecessário, que causará impacto no resultado, pois
incorre em custos de estocagem (OHNO,1997).
3.1.2 Princípios do Lean Thinking
A partir do foco na redução das perdas e nas atividades de criação de valor,
Womack e Jones (2004) estabeleceram cinco princípios fundamentais e sinérgicos que podem
transformar toda uma organização:
1) Especificar o que é valor para o cliente: Identificar quais as características do produto ou
serviço que satisfazem as expectativas e necessidades do cliente;
2) Identificar desperdícios na cadeia valor: Identificar a cadeia de valor para o produto ou
serviço, de modo a encontrar desperdícios no processo e eliminá-los, melhor adequando
as atividades da produção;
3) Fluxo Contínuo: Promover maior fluidez no processamento do produto ou serviço,
permitindo apenas atividades que acrescentam valor, minimizando o desperdício;
4) Produção Puxada: Permitir que a necessidade de produção seja guiada pelo cliente,
produzindo apenas o necessário e entregar apenas o que é realmente procurado pelo
cliente, no exato momento em que ele precisa, nem antes, nem depois; e,
5) Buscar a Perfeição: Perseguir a perfeição em todos os detalhes, buscando sempre
melhorar a situação atual de modo contínuo e permanente (WOMACK; JONES, 2004).
Para Tapping e Shuker (2010) os princípios Lean são destacados como: Definir
valor sob a perspectiva do cliente; Identificar o fluxo de valor; Eliminar os sete tipos de
desperdícios; Fazer com que o trabalho flua; Puxar o trabalho, não o empurrar; Buscar a
perfeição; Continuar a melhorar. Para Oliveira (2016), o pensamento enxuto integra
características para a geração de valor; a redução de desperdícios; a racionalização de recursos
e insumos; o foco nas necessidades e expectativas do cliente e demais stakeholders; e o
atendimento aos requisitos de qualidade.
Contudo, segundo Cruz (2015), atingir esses objetivos requer que o pensamento
42
enxuto esteja estabelecido em um ambiente de trabalho em equipe e com a cultura de
melhoria contínua.
3.2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Cavaglieri e Juliani (2016) destacam que, além da teoria, o conceito de
pensamento enxuto também apresenta ferramentas práticas para implementação nas
organizações, destacando-se dentre as principais: Mapeamento do Fluxo de Valor; Kaizen;
5S; Trabalho Padronizado; Células de Trabalho; Gestão Visual; Método FIFO (First in – First
out); Just In Time; Fluxo contínuo; Fluxo puxado; Kanban; Jidoka; Heijunka; Os Cinco
Porquês, A3 e Qualidade da Fonte. Nesta pesquisa, as ferramentas estudadas são o
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) e o Kaizen, definidos a seguir.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) pode ser definido como um diagrama
que demonstra o desenho de todas as etapas por onde passam a transformação dos recursos,
informações e atividades necessárias para atendimento das demandas dos clientes, do início
ao fim. Consiste no desenho completo de todo o processo que envolve a produção,
possibilitando uma visão sistêmica e a orientação para melhorias, desenvolvendo fluxos de
valor enxutos na organização (BENETTI, 2010; LIKER; MEIER, 2007). O Quadro 2
apresenta a descrição dos principais ícones para mapeamento do fluxo de valor utilizados
neste estudo.
Quadro 2 – Ícones para Mapeamento do Fluxo de Valor
TIPO DESCRIÇÃO ÍCONE
Cliente/Fornecedor
Ponto de partida para o processo,
podendo representar um cliente ou um
fornecedor
Caixa de Dados
A caixa de dados é colocada sob outros
ícones que requerem informações
adicionais.
Caixa de Processo
Dedicado
Representa uma atividade ou operação de
um processo
Correspondência
Representa o envio de mensagem a
alguma parte interessada
43
(continuação)
TIPO DESCRIÇÃO ÍCONE
Fluxo de
Informações
Eletrônicas
Representa fluxo de informação e dados
de forma digital
Sistema puxado Representa a direção do fluxo de uma
atividade para outra
Linha do Tempo
É colocada na parte inferior do mapa,
representando os tempos de espera e de
processamento do processo.
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2010)
Segundo Magalhães (2017), o gerenciamento do fluxo de valor é um processo que
realiza captura e análises sistemáticas de dados para planejamento e associação de iniciativas,
sugerindo redução dos custos, eliminação de desperdícios e continuidade no fluxo de
informações de trabalho.
De acordo com Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor permite
visualizar sistematicamente e entender todo o processo, de forma que os mapas de fluxo de
valor são desenhados no estado atual e futuro, permitindo identificar e eliminar desperdícios,
bem como buscar a melhoria contínua. Para os autores, o MFV é muito mais útil do que
ferramentas quantitativas, tendo em vista que é possível enxergar em detalhe como a unidade
de produção deve funcionar e o que realmente deve fazer para a redução do lead time da
operação. “A questão básica de tornar-se enxuto não é apenas mapear, que é somente uma
técnica. O mais importante é implementar um fluxo que agregue valor” (ROTHER; SHOOK,
2003, p. 5).
Nesse sentido, Tapping e Shuker (2010) destacam que os mapas têm como
objetivo sinalizar oportunidades de melhoria do estado atual e projetar o estado futuro ideal. O
MFV utiliza métricas, tipicamente em minutos ou segundos, que auxiliam a conduzir a
melhoria e eliminação do desperdício. A métrica do lead time (TLT) ou prazo de entrega –
tempo total gasto entre o pedido do cliente e a entrega; o tempo de ciclo de trabalho – tempo
que passa entre o início de um processo ou atividade e seu término – podendo ser
desmembrado, detalhando componentes em tempo de processamento, tempo em espera
(TWT) ou tempo gasto caminhando, tempo de retrabalho, entre outros; já o tempo de ciclo
total (TCT), é a soma dos tempos de ciclo das atividades individuais, do qual se pode extrair
os desperdícios e obter a taxa de agregação de valor (TAV), ou seja, o período em que
44
efetivamente se executou elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto ou
serviço da maneira que o cliente enxerga valia (TAPPING; SHUKER, 2010). A Figura 4
apresenta um exemplo de MFV, com a visão de todo um fluxo, cuja simbologia padrão tem
como objetivo facilitar a identificação das fontes de desperdício no processo.
Figura 4 – Exemplo de Mapeamento do Fluxo de Valor
Fonte: Tapping e Shuker (2010, p. 74)
Conforme apresentado nos modelos de Tapping e Shuker (2010), podemos
calcular o lead time (TLT) do processo por meio da equação TLT = TCT + TWT. Obtendo o
lead time, é possível calcular o percentual de valor agregado do processo (TAV) por meio da
equação TCT/ TLT = TAV%.
Na definição de Rother e Shook (2003) se entende que o MFV segue a trilha de
produção do fornecedor ao cliente, desenhando cuidadosamente cada processo, material e
informação no fluxo e, em seguida, desenha-se como o fluxo deve ser para atingir melhores
resultados. Rother e Shook (2003) apontam ainda as principais vantagens da aplicação do
mapeamento do fluxo de valor: possibilita a visão sistêmica dos processos; ajuda na
identificação dos desperdícios e suas causas; possui uma linguagem comum para tratar todos
os processos; facilita a tomada de decisões sobre o fluxo; aproxima conceitos e técnicas
enxutas, aprimorando sua implementação de forma integrada; e, descreve detalhadamente o
45
caminho para operar em fluxo contínuo.
Segundo Hines e Taylor (2000), as atividades de uma organização integram a
cadeia de valor e podem ser divididas em três grupos de acordo com a visão do cliente,
conforme Quadro 3: atividades que agregam valor; atividades que não agregam valor; e
atividades necessárias, mas que não agregam valor.
Quadro 3 – Cadeia de valor: atividades sob a visão do cliente
Atividades que
agregam valor
Atividades que tornam o produto ou serviço mais valioso, ou
seja, aquilo que os clientes realmente estão dispostos a pagar.
Atividades que não
agregam valor
Atividades que não agregam valor ao produto ou serviço, sendo
que clientes não se importam se elas vão ser ou não ser
realizadas e não estão dispostos a pagar por elas.
Atividades necessárias
que não agregam
valor
Atividades que não agregam valor ao produto ou serviço,
contudo precisam ser realizadas para a conclusão do processo e
os clientes também não estão dispostos a pagar por elas.
Fonte: Adaptado de Hines e Taylor (2000)
Rother e Shook (2003) recomendam que antes de se começar qualquer esforço
para melhoria, é preciso definir o valor sob a ótica do cliente do processo e começar de acordo
com as demandas do cliente, de forma a evitar o risco de se melhorar um fluxo para entregar
de forma bastante eficaz aquilo que o cliente não deseja obter. Em seguida, Rother e Shook
(2003) definem quatro etapas para realizar o MFV, sendo: 1º selecionar uma família de
produtos; 2º desenhar o estado atual do seu processo; 3º desenhar o estado futuro; e, 4º iniciar
um plano de trabalho e implementação, o qual descreva as ações concretas para se alcançar o
estado desenhado no mapa do estado futuro.
3.2.1 Estado atual e Estado futuro
O mapa do estado atual mostra o fluxo de unidades de trabalho e de informações,
representando visualmente do fluxo de recursos e informações para um fluxo de valor
específico de produção, sendo indispensável como ferramenta para gerenciar as melhorias do
processo (TAPPING; SHUKER, 2010).
Para Tapping e Shuker (2010), após a etapa de mapeamento e análise crítica do
46
estado atual, pode-se ter início o desenho de um novo modelo ideal com as melhorias
pensadas para o futuro. O processo para mapeamento do estado futuro passa por três fases:
entender a demanda do cliente, implementar o fluxo contínuo, para execução correta das
atividades e nivelar o trabalho uniformemente, para reduzir tempos de espera, permanecendo
apenas o valor (TAPPING; SHUKER, 2010).
3.2.2 Kaizen - Melhoria Contínua
Kaizen, palavra de origem japonesa, vem de kai que significa desmontar,
modificar, e zen que significa fazer bem. Assim, os planos Kaizen – que podem estar
relacionados ao processo inteiro ou a algo simples em uma atividade – podem modificar os
processos a fim de torná-los melhores (TAPPING; SHUKER, 2010). De acordo com Rother e
Shook (2003), o termo Kaizen pode ser entendido como melhoria contínua e ser aplicada a um
processo ou a um fluxo de valor inteiro. Liker e Meier (2007) afirmam que a prática do
Kaizen é essencial para o pensamento enxuto e consiste em aprender e melhorar
continuamente os processos, em busca da perfeição. Segundo Rodrigues et al. (2017) a
melhoria contínua pode ser entendida como uma abordagem que analisa, simplifica e
aperfeiçoa continuadamente os processos organizacionais, com a finalidade de atingir maior
eficiência e adaptabilidade para a organização, alinhando seu desempenho com sua estratégia.
Segundo Marshall Jr. et al. (2012), o conceito de qualidade total introduzidos por
Deming (1950) e Juran (1954), ampliou o campo de atuação da melhoria nos processos
organizacionais, a partir do princípio holístico da participação de todos os membros da
organização, pois todos são responsáveis pelos resultados. Originalmente, a gestão da
qualidade era voltada para o conceito de inspeção, no entanto, hoje a qualidade é considerada
um elemento de gestão estratégico, com conceito ampliado e integrado com outras áreas do
conhecimento, essencial para o sucesso das organizações (MARSHALL JR. et al., 2012).
Não é preciso criar um plano perfeito, apenas crie um plano kaizen de maneira
que torne fácil a sua utilização. O plano precisa apenas ter o bastante para que as pessoas
comecem. A partir dos entendimentos práticos, o plano poderá ser modificado conforme
implementar melhorias. Um ambiente Kaizen precisa acontecer para que as melhorias sejam
sustentadas e que os esforços das equipes sejam reconhecidos e cultivados (TAPPING;
SHUKER, 2010).
Para Pinto (2014) é importante destacar que, assim como em muitas abordagens
de gestão, a melhoria contínua não representa uma solução rápida de implementar, nem rápida
47
a dar resultados, de forma que, aos poucos as melhorias vão surgindo e formando um ciclo
repetido continuamente até que a perfeição seja alcançada.
3.3 LEAN EM ÁREAS ADMINISTRATIVAS E NO SERVIÇO PÚBLICO
Segundo Womack e Jones (2004), a aplicação do pensamento enxuto em um
ambiente administrativo é similar à estratégia de produção, pois a melhoria ocorre a partir de
atividades que identificam e eliminam os desperdícios. Tapping e Shuker (2010), com base
nos estudos de Womack e Jones, destacam ser de vital importância a aplicação do Lean em
áreas administrativas, com o objetivo de minimizar continuamente o desperdício e maximizar
o fluxo de criação de valor para o cliente, garantindo que os pedidos sejam atendidos
corretamente e subsidiando a direção estratégica da organização. Os autores apresentam uma
metodologia denominada Lean Office, a qual traz muitos dos termos Lean advindos da
manufatura para a realidade de serviços, visando o aprimoramento o fluxo de trabalho em
áreas administrativas (TAPPING; SHUKER, 2010).
Turati e Mussetti (2006) destacam que os conceitos Lean têm sido aplicados em
diversas organizações com bons resultados em seus processos administrativos. Com base em
Tapping e Shuker (2010), tal aplicação é de grande importância visto que 60% a 80% dos
custos envolvidos para atender a demanda de um cliente provém das áreas administrativas.
Segundo Nunes e Faccio (2014) é muito comum encontrar processos desarticulados em áreas
administrativas, ocorrendo atrasos, perdas e problemas de comunicação, sendo que o Lean faz
com que o trabalho e as informações fluam de maneira mais perceptível.
Nesse contexto, para Gonçalves et al. (2015) o Lean Office adere-se,
especialmente, aos fluxos de informações nos ambientes administrativos com objetivo de
melhorar a utilização da área de trabalho, reduzir problemas de comunicação, eliminar
retrabalhos e atividades que não agregam valor ao resultado dos processos, eliminar esforços
desnecessários e, aumentar a produtividade e a eficiência das funções administrativas.
No ambiente do serviço público, Pinto (2014) destaca que há grandes benefícios
para as organizações públicas que adotam a filosofia Lean Thinking em sua administração,
como por exemplo: melhoria da qualidade do serviço ao cliente, redução de custos e tempos,
melhoria na gestão e organização das operações de serviços. Para o autor, o objetivo do LT
nesse sentido é evitar ou reduzir desperdícios ligados aos fluxos de informações dos
processos, visto que processos desorganizados não agregam valor.
Turati e Mussetti (2006), em seus estudos sobre o LT aplicado ao setor público,
48
apresentam resultados de eficiência da aplicação em setores administrativos públicos, de
forma que “a redução de etapas no atendimento fiscal a população de 5 para 1 e o lead time
total de atendimento de 24 horas para aproximadamente 10 minutos” (TURATI; MUSETTI,
2006, p. 01). A demora na prestação de serviços “é mais um tipo de desperdício, classificado
no Sistema Toyota de Produção como espera. Esse longo tempo de espera era uma das
maiores reclamações dos clientes-cidadãos” (TURATI; MUSETTI, 2006 p. 07).
Radnor e Walley (2008) em sua investigação sobre a implementação lean no setor
público identificaram as barreiras que dificultam o sucesso dos princípios do pensamento
enxuto nas organizações públicas do Reino Unido, sendo:
A falta de foco claro no cliente;
Excesso de procedimentos;
Pessoas trabalhando individualmente ou em departamentos isolados;
Excesso de alvos;
Falta de estratégia;
Crença em que os empregados trabalham demais e são mal remunerados; e
Falta de entendimento do fluxo do processo e visão sistêmica.
De acordo com Gonçalves et al. (2015), embora a filosofia Lean tenha surgido do
setor automobilístico, ela tem se adaptado tanto em setores de produção quanto
administrativos das mais diversas organizações públicas e privadas. E segundo Turati e
Musetti (2006), os setores não manufatureiros cada vez mais têm surpreendido com os bons
resultados da aplicação do Lean. Em complementação, Bhatia e Drew (2006) constataram os
desafios do setor público para a implementação da filosofia Lean, como sendo:
Assumir a perspectiva do cliente – de forma que as atividades sejam definidas
em função de gerar valor para o cliente. É difícil para organizações públicas
colocarem o cliente em primeiro lugar, devido à falta de competitividade.
Definir e gerenciar o processo de ponta a ponta – muitas vezes o fluxo de
trabalho cruza as fronteiras das organizações públicas, sendo necessário
envolver outros órgãos ou esferas de governo, os quais possuem interesses
diferentes, dificultando o gerenciamento do fluxo contínuo.
Expor e resolver os problemas – o excesso de procedimentos no setor público
não permite visualizar com clareza a ineficiência e gargalos dos processos.
49
Desenvolver uma cultura de desempenho – existe a dificuldade fazer mais com
menos, pois é preciso mudar a cultura da organização para melhorar
desempenho das pessoas e atividades.
Segundo análise de Lima et al. (2010) do setor público, antes de adotar
ferramentas lean complexas, primeiro esse tipo de organização deve dar prioridade para se
engajar com os princípios do pensamento enxuto. Para os autores, o ponto principal é tornar
os conceitos e princípios básicos do lean compreensíveis para todos os níveis da organização,
possibilitando uma cultura de envolvimento de todas as pessoas, pois existem impactos
positivos em termos de eficácia e eficiência nas organizações que adotam os princípios lean
(LIMA et al., 2010).
3.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO LT
Contudo, para ter sucesso na implementação do pensamento enxuto, a
organização precisa estar comprometida em adotar a filosofia Lean, de modo que seus líderes
engajados devem motivar as pessoas para a mudança, do nível mais alto até o nível mais
baixo, envolvendo todos de acordo com os objetivos estratégicos da organização (NUNES;
FACCIO, 2014). Nesse mesmo sentido, Evangelista et al. (2013) reforça que a mentalidade
voltada para a mudança organizacional deve surgir no nível estratégico e ir se desdobrando
até o nível operacional, incorporando à cultura da organização novas formas de enxergar seus
processos, flexibilizando a solução de problemas.
Para Souza (2016) o alcance do sucesso da implementação do LT depende
extremamente das pessoas, sejam elas do nível gerencial ou operacional, ou seja, do nível de
apoio dos líderes da organização, bem como dos colaboradores que executam as atividades,
de fato, pois são elas que garantem o desempenho do sistema de melhorias e o crescimento
sustentável da empresa e podem identificar os recursos necessários para criar valor.
Pinto (2014) ressalta que desenvolver pessoas na em uma filosofia lean deve ser
entendido como um desafio permanente dentro de cada organização e como uma forma de
criar vantagens competitivas. Segundo o autor, para isso, é necessário abandonar os
paradigmas relacionados com a forma como lidamos com as pessoas nas organizações, a
começar pela questão da gestão de pessoas, percebendo e aceitando que não é possível gerir
pessoas. As pessoas devem ser lideradas porque, ao contrário de outros recursos como
espaços ou materiais, as pessoas acima de tudo, pensam. Dessa forma, não se trata apenas de
50
conduzir pessoas no sentido da criação de valor para as partes interessadas, mas também de
desenvolver pessoas talentosas e criativas, certificando-se de que elas enxerguem na
organização os meios e as condições para satisfazer suas necessidades e objetivos
profissionais (PINTO, 2014).
Logo, percebe-se a necessidade de se tratar com sensibilidade as relações com as
pessoas nas organizações. Considerando nesta pesquisa, a visão da organização como um
sistema, se faz essencial o estudo da Teoria do Stakeholder, a qual embasará parte da análise
do ambiente a Instituição estudada, com foco no equilíbrio entre aqueles que exercem
influência na organização e que também são influenciados por ela. Dessa forma, o assunto
será mais bem elucidado no próximo capítulo.
51
4 TEORIA DO STAKEHOLDER
Este capítulo aborda a Teoria do Stakeholder, em um contexto sistêmico de
estratégia, sobrevivência e longevidade das organizações, apresentando os conceitos mais
relevantes que podem implicar no cenário de gestão por processos desta pesquisa. Para
Machado Jr. (2009), o relacionamento com stakeholders está intimamente ligado com a
estratégia, o processo decisório, a cultura e a abordagem ética das organizações, de forma que
elas obtêm longevidade a partir do gerenciamento das necessidades desses grupos de
interesse.
Friedman (1970) destaca que, até meados da década de 80, os estudos em
administração elucidavam que as organizações deveriam se preocupar apenas com os lucros,
de forma a assegurar que seus proprietários e acionistas obtivessem ganhos financeiros.
Segundo esses primeiros estudos, caso as organizações passassem a ter a parte social como
outro foco, além do lucro, trariam prejuízos à sociedade, haja vista que quanto menos lucros,
menos empregos, salários e arrecadação de impostos (FRIEDMAN, 1970).
Contudo, as mudanças sociais e tecnológicas trouxeram alterações para os
ambientes organizacionais e novas concepções para que as organizações passassem a
construir relações com diversos grupos, preocupando-se também com a responsabilidade
social, não se resumindo apenas em lucros (CARROLL, 1979). Nos estudos de Carroll
(1979), em contraponto às teorias de Friedman (1970), havia o argumento de que as
organizações poderiam estabelecer relações mais consistentes com seus diversos grupos de
interesse, sob o aspecto de que a responsabilidade das organizações perante a sociedade não
se resumia a aumentar seus ganhos financeiros, mas também a dar atenção aos aspectos legais
e éticos relacionados aos stakeholders.
Nessa mesma linha de pensamento, o filósofo Robert Edward Freeman (1984)
elaborou a Teoria do Stakeholder (TS) no seu livro Strategic management: a stakeholder
approach, onde o termo stakeholder foi analisado a partir de um memorando do Stanford
Research Institute, o qual se referia a stakeholders como grupos sem o suporte dos quais a
organização deixaria de existir.
Freeman (1984) conceitua que stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que
pode afetar ou é afetado pelo fluxo de atividades de uma organização. O autor descreve as
organizações como parte da sociedade, de forma que deveriam ser consideradas mais
complexas e socialmente responsáveis pelos impactos gerados por suas atividades na
sociedade, contribuindo para o bem-estar social (FREEMAN, 1984). Já Clarkson (1995,
52
p.106) conceitua stakeholders como “pessoas ou grupos que reivindicam ou dispõem de
propriedade, direitos ou interesses em uma empresa e em suas atividades no período passado,
presente e futuro” e, Donaldson e Preston (1995, p.67) referem-se à “(...) pessoas ou grupos
com interesses legítimos nos processos e aspectos substantivos de uma atividade corporativa”.
A partir de então, houve um marco no âmbito da pesquisa organizacional, de
forma que vários autores voltaram seus estudos e trabalhos para a Teoria do Stakeholder de
Freeman (1984) como Wood (1990), Clarkson (1995), Donaldson e Preston (1995), Machado
Jr. (2009), entre outros. O conceito de stakeholder para Clarkson (1995) é resumido em
pessoas ou grupos que possuem propriedade, direitos ou interesses na organização, a qualquer
tempo. Segundo Freeman (1984), o conceito de stakeholder tem como objetivo o equilíbrio
entre todas as partes interessadas da organização, refletindo uma nova maneira de direcionar e
realizar a gestão estratégica, resgatando o sucesso das organizações.
A TS de Freeman (1984) foi influenciada pela Teoria de Sistemas, Teoria das
organizações, bem como pelos estudos em estratégia e planejamento corporativo, de forma
que apresenta novas técnicas de gerenciamento com objetivo de garantir melhores resultados
e a longevidade das organizações, considerando todas as suas partes interessadas
(MACHADO JR., 2009). Para Clarkson (1995, p. 107) a longevidade das organizações
depende da “habilidade de seus gestores em criar riqueza, valor e satisfação suficientes para
aqueles que pertencem a cada grupo de stakeholders, de modo que cada grupo continue como
parte do sistema de stakeholders da corporação”.
Freeman et al. (2004) ressaltam ainda a necessidade de identificação, valorização
e integração das relações entre a organização e seus stakeholders, enfatizando o conceito de
gerenciamento do stakeholder, de forma que os gestores devem se esforçar para desenvolver
relacionamentos, inspirar e entregar valor para as partes interessadas, a fim de equilibrar a
satisfação das expectativas desses grupos e indivíduos.
O modelo de Freeman (1984) enfatiza a utilização do conceito de stakeholder no
entendimento e direcionamento das questões em volta da estratégia organizacional. Ainda, o
conceito de stakeholder pode ser utilizado para enriquecer a compreensão de cada uma das
tarefas estratégicas dos gestores à “luz das alterações internas e externas no ambiente
empresarial, oferecendo aos gestores um framework para entenderem como esses assuntos
estratégicos podem ser respondidos no ambiente turbulento da maior parte das corporações”
(FREEMAN, 1984, p. 44).
Nesse sentido, Clarkson (1995) também contribui ao afirmar que a longevidade
das organizações depende da habilidade de seus gestores em criar riqueza, valor e satisfação
53
suficientes aos seus grupos de stakeholders. O autor desenvolveu ainda, classificações para os
grupos de stakeholders, dividindo-os em primário e secundário, mas sempre relacionados à
sobrevivência da organização.
4.1 IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS
Para Clarkson (1995), as organizações sem habilidade para identificar e atender
satisfatoriamente as expectativas dos seus grupos de interesse podem comprometer o seu
próprio sucesso e sobrevivência. O autor descreve a organização como parte integrante de um
sistema de stakeholders que se caracteriza pela complexidade das relações dos grupos de
interesse que possuem diferentes direitos, objetivos, expectativas e responsabilidades. Dessa
forma, a teoria de identificação e classificação de stakeholders de Clarkson (1995) contribuiu
com o desenvolvimento de conceitos relacionados à longevidade das organizações,
classificando os stakeholders em dois diferentes grupos: primários e secundários.
Segundo o autor, primeiro identifica-se os stakeholders que são responsáveis pela
continuidade da organização, denominados de stakeholders principais ou primários – seus
acionistas, investidores, funcionários, clientes e fornecedores, entre outros. Em seguida, os
demais stakeholders que não são primários, mas que de alguma forma influenciam ou são
influenciados pelas atividades da organização são denominados de stakeholders secundários.
De acordo com Clarkson (1995) a organização faz parte de um sistema de stakeholders
primários com alta complexidade nas relações, cujas expectativas quando não atendidas
satisfatoriamente, pode comprometer a sobrevivência da organização e ainda impactar, os
demais sistemas formados ao redor dessa organização.
Conforme destacado na Figura 5 stakeholders primários são aqueles que exercem
influência direta sobre a organização e normalmente são os primeiros a serem identificados
nas análises. Existe um elevado nível de interdependência entre a organização e o grupo de
stakeholders primários, de forma que estes devem se tornar motivo de constante preocupação
pela organização (WOOD, 1990; CLARKSON, 1995). O segundo grupo da teoria de
Clarkson (1995) é compreendido pelos stakeholders secundários, ou seja, aqueles de alguma
forma influenciam ou são influenciados pela organização, contudo sem estarem envolvidos
diretamente com as suas atividades e sem relação de dependência, pois não são considerados
essenciais para a sua sobrevivência. Além disso, os stakeholders secundários podem ser
opostos às estratégias da organização para atender aos grupos primários e ter capacidade de
exercer influências e mobilizar a opinião pública em favor ou desfavor da organização, como
54
por exemplo, a imprensa e as organizações não governamentais (CLARKSON, 1995).
Figura 5 – Stakeholders Primários e Secundários
Fonte: Elaborado pela autora (2019), adaptado de Wood (1990)
Segundo estudos de Machado Jr. (2009), a riqueza organizacional é criada e
mantida, principalmente pelo grupo de stakeholders primários. Para o autor, eles têm relação
direta com a sobrevivência e longevidade da organização, pois são elementos essenciais e
podem ser considerados tomadores de decisão, haja vista que “eles lideram ou conduzem a
organização e decidem em qual direção a mesma deve ir, neste sentido e em última instância,
isto leva a firma a durar mais, significando e sendo claramente identificado como o processo
de escolha das estratégias” (MACHADO JR. 2009, p. 250).
Clarkson (1995) adiciona maior peso às responsabilidades dos gestores, não se
limitando à maximização dos lucros da organização, mas principalmente em se dedicarem a
atender as necessidades dos stakeholders principais. Nesse sentido, estudos sobre a gestão de
stakeholders foram desenvolvidos para que as organizações reconheçam e analisem as
características desses grupos e suas conexões com estratégia e longevidade da organização.
4.2 GESTÃO DE STAKEHOLDERS
Segundo Freeman (1984), as organizações têm necessidade de gerenciar as
relações com seus stakeholders, identificando-os, reconhecendo seus interesses e necessidades
55
e aprimorando o relacionamento com eles, visando o alcance dos objetivos da organização.
Para o autor, a organização que não conhece quem são seus grupos de interesse, não constroi
mecanismos para entender suas necessidades e não desenvolve processos para se relacionar
com eles, têm menor capacidade de geri-los.
Machado Jr. (2009) observa a importância do gerenciamento e integração entre a
organização e os stakeholders, valorizando seus diversos interesses. Segundo o autor, o vigor
do negócio depende da satisfação das suas partes, haja vista que tais grupos mantêm seus
relacionamentos com a organização com a intenção de obterem vantagens. Para Donaldson e
Preston (1995), a gestão dos stakeholders viabiliza a realização dos vários objetivos da
organização, por meio da visualização e valorização das aspirações das partes interessadas,
sendo mais bem sucedidas aquelas organizações que realizam o gerenciamento de
stakeholders.
Para que as organizações consigam direcionar maior atenção às expectativas dos
seus stakeholders é de suma importância que tais grupos sejam identificados, classificados, e
que suas relações e conflitos de interesse sejam gerenciados (FREEMAN, 1984). O autor
destaca que apesar de o conceito de stakeholder parecer algo simples, ele torna-se bastante
complexo em sua aplicação, tendo em vista que seu gerenciamento envolve múltiplos níveis
de análise e requer a abordagem estratégica das expectativas dos stakeholders (FREEMAN,
1984).
Para incorporar nas rotinas da organização as preocupações dos stakeholders, bem
como monitorar essas relações com a organização, Freeman (1984) aborda a estratégia em
três diferentes níveis, sendo: primeiro quem são os stakeholders da organização; segundo,
quais os seus interesses, e terceiro, quais são as bases para os seus direitos sobre a
organização. Freeman (1984) compõe a análise de stakeholders em dois níveis, sendo que o
primeiro identifica e analisa os interesses de cada parte separadamente. Já no segundo nível é
realizada a integração entre os interesses identificados, com objetivo de obter um plano que se
adapte às mais variadas partes. A ideia do autor é obter estratégias que possam atender a
múltiplos stakeholders, em diversos cenários organizacionais.
Na gestão de stakeholders, Freeman (1984) destaca ainda outros três níveis para
entendimento dos processos utilizados para gerenciar stakeholders: o nível racional, em que
se procura identificar e compreender as expectativas dos stakeholders; o nível processual, em
que se procura compreender os processos utilizados pela organização nas relações com os
stakeholders e compará-los com os resultados obtidos no nível racional; e o nível
transacional, onde é preciso compreender as negociações e relações de troca entre a
56
organização e seus stakeholders, analisando se estão relacionadas com os resultados obtidos
no nível racional.
Freeman (1984) ressalta que a TS pode ser aplicada em diversas organizações, não
importando a sua natureza ou tamanho, pois a teoria possui ferramentas e conhecimentos
disponíveis para a organização dar maior atenção e realizar o equilíbrio entre a satisfação das
suas expectativas e dos seus grupos de interesse. Em suma, identificar com exatidão os
stakeholders de um processo contribui para envolver as pessoas certas e para desenvolver
melhor comunicação entre elas, de forma a estabelecer uma relação de confiança com as
partes interessadas, permitindo o diferencial e o sucesso da organização.
Dessa forma, ao concluir este capítulo de referencial teórico, pode-se perceber a
interdependência essencial entre o gerenciamento por processos, o engajamento em agregar
valor aos processos e, o equilíbrio das expectativas e satisfação das organizações e dos seus
grupos de interesse, de forma que teoricamente, a GP, o LT e a TS têm forte vinculação entre
si, fornecendo a base para o presente estudo de caso, conforme os próximos capítulos a seguir.
57
5 METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada para conduzir o presente
estudo na Universidade Federal de Goiás, tendo em vista a necessidade de atender aos seus
objetivos geral e específicos, bem como responder à questão de pesquisa: A partir de
elementos de gestão por processos, do Lean Thinking e da Teoria do Stakeholder, como criar
um plano de gestão por processos para contribuir com a eficiência da UFG?
Ao atribuir-lhe caráter científico, a pesquisa adquire natureza aplicada, incluindo
proposta de intervenção para melhorias na gestão de uma universidade pública federal.
Segundo Prodanov e Freitas (2013, p. 51), pesquisa aplicada é aquela que “objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos”. Quanto
aos fins, esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, a qual, para Prodanov e Freitas
(2013, p. 52) busca “descobrir um novo tipo de enfoque para o assunto. Assume, em geral, as
formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso”. Essa modalidade de pesquisa
proporciona maior familiaridade com o problema de estudo, com objetivo de torná-lo
explícito ou construir hipóteses por um novo ângulo (GIL, 2007). Quanto à abordagem do
problema, trata-se de pesquisa qualitativa. Essa abordagem possui ênfase nos processos e nos
significados ao fornecer análises mais detalhadas sobre as investigações, atitudes e tendências
de comportamento (MARCONI; LAKATOS, 2010).
O estudo de caso, segundo Prodanov e Freitas (2013, p. 60) “busca a aplicação
prática de conhecimentos para a solução de problemas”. Yin (2005) define o estudo de caso
como uma investigação empírica no contexto da vida real. Já a pesquisa-ação é caracterizada
pelo mapeamento de processos selecionados, análise e proposta de aplicação das ferramentas
teóricas pesquisadas. A pesquisa-ação possui “estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e os participantes representativos da
situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo”
(PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 60). Para esta pesquisa, foi escolhido o processo de
progressão funcional docente na UFG, tendo em vista a sua abrangência administrativa, o
número de pessoas que podem ser beneficiadas, a proximidade da pesquisadora com o
processo, a quantidade de departamentos envolvidos, a complexidade, a importância que o
processo tem para os servidores, e o impacto direto e indireto que pode haver em relação a
outros processos finalísticos da universidade como ensino, pesquisa, extensão, gestão e
avaliação institucional.
58
Em relação ao delineamento, os procedimentos técnicos utilizados são a pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental, estudo de caso e pesquisa-ação. Segundo GIL (2007) a
pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado com o objetivo de
analisar posições diversas em relação a determinado assunto. Por meio da pesquisa
bibliográfica, a investigação de estudos publicados nas áreas da gestão por processos, filosofia
lean thinking, administração pública e teoria do stakeholder foi alicerce para o
desenvolvimento do referencial teórico, tendo sido analisados livros, dissertações, teses e
publicações periódicas sobre os temas escolhidos.
De acordo com Gil (2007), a técnica de pesquisa documental é semelhante à
bibliográfica, diferenciando apenas pela natureza das fontes, tendo em vista que se trata de
material que ainda não recebeu tratamento analítico. Neste estudo, a pesquisa documental foi
desenvolvida com base em documentos disponibilizados pela instituição pesquisada, como
requerimentos, regimento interno, resoluções, além do arcabouço legal de outras entidades
governamentais em torno das situações pesquisadas na UFG, como leis, orientações
normativas e portarias, que auxiliaram no desenvolvimento da pesquisa, sobretudo, como
forma de analisar a viabilidade legal das propostas de alteração no processo de progressão,
resultante deste trabalho.
Além das técnicas bibliográfica e documental, a base de dados da pesquisa
também foi composta pela análise de opiniões dos servidores técnicos e clientes finais do
processo de progressão docente, por meio de questionário, e, por entrevistas com servidores
dos departamentos envolvidos no processo. Segundo Marconi e Lakatos (2010) a entrevista
semiestruturada parte de questões básicas pré-definidas que interessam à pesquisa, sendo que
o uso da entrevista também permite averiguar fatos ocorridos, conhecendo a opinião, o
sentimento e ação das pessoas sobre os fatos. A entrevista foi realizada com objetivo de
aprofundar detalhes observados na análise documental e levantar maiores opiniões de
servidores em contato técnico direto com o processo estudado. Os dados coletados por meio
dos instrumentos de questionário e entrevista foram obtidos entre o período de janeiro a
março de 2019.
O questionário foi associado à escala de Likert de cinco pontos, variando de 1
(discordo totalmente) até 5 (concordo totalmente), aplicado junto às pessoas que se
constituem partes interessadas no processo investigado. Segundo Gil (2007), escalas são
instrumentos utilizados para medir a intensidade das opiniões do público-alvo da maneira
mais objetiva possível e, destaca que o questionário pode ser definido como uma técnica de
59
investigação composta por questões apresentadas por escrito às pessoas, com objetivo de se
obter conhecimento de opiniões, interesses, expectativas, etc.
Ressalta-se que o projeto de pesquisa, bem como seu instrumento foi submetido
ao Comitê de Ética em Pesquisa da UFG antes de sua aplicação, estando aprovado na
Plataforma Brasil sob o Certificado de apresentação e apreciação ética nº
03149018.3.0000.5083 (Apêndice C). Na seleção dos participantes da pesquisa, as amostras
são definidas por critérios não probabilísticos, e selecionadas pelo método intencional, cuja
seleção é baseada no conhecimento sobre a população e o propósito do estudo (MARCONI;
LAKATOS, 2010). Dessa forma, foram escolhidos os servidores envolvidos diretamente no
atual processo de progressão funcional docente da UFG, incluindo todos os servidores que
trabalham nas instâncias de execução do processo e, uma amostra de 50% dos professores que
já obtiveram ao menos uma progressão em sua carreira docente.
As técnicas escolhidas para análise de dados foram a análise de conteúdo, e a
triangulação de teorias. Segundo Vergara (2005, p. 15) “a análise de conteúdo é considerada
uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de
determinado tema.” A triangulação “prevê os diversos ângulos de análise, as diversas
necessidades de recortes e ângulos para que a visão não seja limitada e o resultado não seja
restrito a uma perspectiva” (TUZZO; BRAGA, 2016 p. 141).
5.1 ETAPAS DO ESTUDO
O desenvolvimento da pesquisa está organizado em nove etapas sequenciadas, as
quais foram construídas com base na sequência das áreas de conhecimento essenciais para
implementação da metodologia de gestão por processos BPM da ABPMP (2013), bem como
nos princípios da teoria de LT de Womack e Jones (2004) e Tapping e Shuker (2010),
conforme demonstra a Figura 6 e o detalhamento das suas etapas nos itens a seguir.
60
Figura 6: Percurso metodológico da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Etapa 1
Pesquisa
Bibliográfica
Etapa 2
Definição dos
Eixos Teóricos
essenciais
Etapa 3
Diagnóstico do
Processo de
progressão
funcional docente
Identificação do Estado
Atual do processo, aplicando
modelagem AS-IS e o MFV
Etapa 4
Identificação e
Classificação
dos stakeholders
Gestão por Processos; Lean
Thinking; Administração
Pública; e, Teoria do
Stakeholder
Recorte dos eixos teóricos
da pesquisa bibliográfica
Etapa 7
Gerenciamento do
Processo de
progressão
funcional docente
Aplicação da TS; do
desenho TO-BE; MFV; e
Kaizen à gestão do processo
Etapa 8
Apresentação e
Discussão dos
resultados
Etapa 5
Construção e
Aplicação do
questionário de
pesquisa
Proposta de Estado Futuro
para o processo de
progressão funcional
docente
Utilização das teorias de
Freeman (1984) e
Clarkson (1995)
Pesquisa documental:
processos de progressão
finalizados, legislação para
progressão docente; e
Entrevista: com responsáveis
pela execução do processo
Etapa 9
Proposta final do
Plano de Gestão
por Processos para
a UFG
Questionário baseado nos
eixos teóricos da Etapa 2
Comparação entre o estado
atual e o estado futuro do
processo de progressão
funcional docente
Etapa 6
Identificação da
percepção de valor
dos stakeholders
Por meio de análises das
respostas do questionário
Apresentação de
metodologia baseada nos
temas de GP, LT e TS
61
Etapa 1 – Pesquisa bibliográfica
Na Etapa 1 (Figura 6), já concluída conforme Capítulos 2,3 e 4, foi realizada a
pesquisa e análise bibliográfica a partir da produção científica disponível sobre os temas
gestão por processos, lean thinking e teoria do stakeholder, analisando-os também no
contexto da administração pública. Dentre livros, dissertações, teses e artigos científicos, foi
selecionada a base teórica que permitiu o estabelecimento de relações entre os elementos-
chave dos temas pesquisados.
Etapa 2 –Definição dos eixos teóricos essenciais
Na Etapa 2 (Figura 6), por meio da pesquisa bibliográfica, foi realizado o
destaque das palavras-chave de cada tema estudado, seguido da associação entre todas as
palavras. Dessa forma, permitiu-se o recorte dos eixos teóricos essenciais em comum que
funcionam como eixos entre os temas estudados: gestão por processos, lean thinking,
administração pública e teoria do stakeholder. Dessa forma, o Quadro 4 a seguir demonstra
como foi realizado o recorte dos eixos, sendo que a coluna de palavras-chave dos temas
estudados se relaciona com a coluna de eixos teóricos. Exemplificando, é possível identificar
que as palavras melhoria contínua e evitar/reduzir retrabalho aparecem nos temas GP e LT e
são associadas à Eficiência, formando um eixo teórico entre os dois temas. Dessa forma, foi
possível alinhar uma base para posteriormente estruturar o instrumento de pesquisa, com base
nos 7 eixos identificados a partir da pesquisa teórica, quais sejam: eficiência, otimização de
resultados, alinhamento estratégico, foco no cliente, valor, comprometimento e qualidade,
conforme Quadro 4 a seguir.
62
Quadro 4 – Recorte dos eixos essenciais da pesquisa bibliográfica
Temas Estudados Palavras-chave Eixos Teóricos
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Gestão por
Processos
Visão sistêmica; Integração de equipes;
Melhoria contínua; Resultados;
Necessidades dos clientes; Fluxo de
trabalho; Pessoas; Processos críticos; Ciclo
de processos; Gestão de riscos;
Mapeamento; Eficiência; Evitar retrabalho;
Conhecimento coletivo; Informações;
Fluxogramas; Planejamento; Metodologia;
Aperfeiçoamento; Mudanças; Cliente final;
Partes interessadas; Otimização;
Qualidade; Troca de valores;
Transformação; Eficácia; Estrutura
organizacional; Suporte; Sustentabilidade;
Reengenharia; BPMN; Controle; Apoio à
gestão; Adaptação; Descentralização
Eficiência
Otimização de
resultados
Foco no Cliente
Lean Thinking
Melhoria contínua; Pessoas; Fluxo de
Valor; Cliente final; Agregar valor;
Eliminar desperdício; Fluxo de
informações; Partes interessadas; Reduzir
esperas; Minimização de erros; Reduzir
retrabalho; Expectativas dos clientes;
Eficiência; Princípios LT; Economia de
recursos; Qualidade; Identificar valor;
Fluxo contínuo; Perfeição; Processos;
Adaptações; Cultura organizacional;
Envolvimento da equipe; Desempenho;
Planejamento; Sistematização; Mudanças;
MVF; Controle; Comprometimento da
administração; Sistema de trabalho
Eficiência
Valor
Comprometimento
Alinhamento
Estratégico
Foco no Cliente
Qualidade
Teoria do
Stakeholder
Grupos de interesse; Longevidade das
organizações; Processo decisório;
Relacionamento; Melhores resultados;
Satisfação; Ambiente organizacional;
Expectativas; Sistema; Equilíbrio;
Interdependência; Agregar valor
Eficiência
Alinhamento
Estratégico
Foco no Cliente
Valor
Administração Pública Gerencial;
Mudanças; Expectativas dos clientes;
Pessoas; Longas esperas;
Desburocratização; Descentralização;
Estrutura organizacional; Nova Gestão
Pública; Renovação; Transparência;
Barreiras internas; Foco no usuário;
Sistemas de trabalho; Fluxo de informações
Eficiência
Comprometimento
Foco no Cliente
Qualidade
Administração
Pública
63
Etapa 3 – Diagnóstico do Processo de progressão funcional docente
Na Etapa 3 (Figura 6), foi realizado o diagnóstico do processo escolhido para o
estudo de caso, conforme demonstrado no item 6.3 do Capítulo 6. Inicialmente foi realizada a
pesquisa documental a partir da Lei nº 12.772/2012 que dispõe sobre a carreira dos
professores do magistério superior e da Resolução nº 18/2017 aprovada no Conselho
Universitário da UFG, a qual dispõe sobre a progressão funcional dos professores da carreira
do magistério. Nesta etapa de pesquisa documental, o objetivo é investigar os fundamentos
legais e requisitos necessários para a concessão de progressão aos professores, o que poderá
interferir e influenciar o fluxo do respectivo processo. Em seguida, tendo em vista que não há
a formalização do mapeamento do processo de progressão funcional docente na UFG, foi
realizada pesquisa documental em requerimentos de progressão já finalizados na UFG, para
investigar seu fluxo e definir melhor o processo. Complementarmente, junto às instâncias por
onde passa o processo de progressão funcional docente, foram realizadas entrevistas
semiestruturadas com 06 servidores responsáveis pelo processo, um em cada instância, acerca
do fluxo de atividades do processo de progressão. Dessa forma, foi diagnosticado como está
sendo executado o processo e realizado o mapeamento do seu estado atual (AS-IS) e do seu
fluxo de valor, como parte inicial de aplicação das ferramentas de BPM e MFV.
Etapa 4 – Identificação e classificação dos Stakeholders
Na Etapa 4 (Figura 6), foi realizada – conforme detalhes no item 6.4 do Capítulo 6
– a identificação e classificação dos stakeholders, sendo que ao adotar o método de
brainstorming, foram listadas as partes interessadas do processo de progressão funcional
docente na UFG, quais sejam: Docentes, Discentes, Gestão de Unidades Acadêmicas
(Direção/UA), Comissão de Avaliação de Unidades Acadêmicas (CA/UA), Gestores e
Técnicos da área de Gestão de Pessoas (GEP), Comissão Permanente de Pessoal Docente
(CPPD), Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES),
Ministério da Educação (MEC), Ministério da Economia/Planejamento Desenvolvimento e
Gestão (ME/PDG), Controladoria Geral da União (CGU). Pensando nos interesses de cada
um, foi realizada a classificação dos stakeholders, em primários e secundários, segundo as
teorias de Freeman (1984) e Clarkson (1995), conforme item 6.4 do Capítulo 6.
64
Etapa 5 – Construção e Aplicação do instrumento de pesquisa
Na Etapa 5 (Figura 6), foi realizada a construção e aplicação do questionário
como instrumento de pesquisa (Apêndice A), conforme parte inicial do subitem 6.4.1 do
Capítulo 6. Dois questionários, elaborados com base nos eixos teóricos deste estudo, com
estruturas semelhante e questões, em sua maioria idênticas, foram aplicados aos dois grupos
de stakeholders do processo de progressão docente: para os professores, como clientes finais e
para os servidores que atuam na execução do processo. O questionário aplicado aos clientes
finais do processo foi composto por 27 perguntas fechadas de múltipla escolha e 1 pergunta
aberta, sendo dividido em duas partes: uma para caracterização do perfil do stakeholder (6
questões) e outra para avaliação de seus interesses e opiniões (21 questões). O questionário
aplicado aos stakeholders da área técnica foi composto por 40 perguntas fechadas de múltipla
escolha e 1 pergunta aberta, sendo dividas em 7 questões para caracterização do perfil do
stakeholder e 33 questões para avaliação de seus interesses e opiniões, sendo que ambos os
questionários tiveram as questões formuladas com base nos eixos teóricos definidos na etapa
2 deste capítulo. As questões fechadas possuem opções de resposta com base na escala de
Likert, de forma que cada afirmação é constituída por uma escala de um a cinco pontos que
variam da total discordância até a total concordância sobre determinada afirmação, bem como
de níveis de importância sobre determinada afirmação, variando de muito importante até a
não importância.
É importante ressaltar que o instrumento foi aplicado antecipadamente em pré-
teste e, posteriormente, aplicado apenas para os stakeholders primários e, as questões foram
adaptadas, conforme o grupo de stakeholders a que foi aplicado o instrumento, seja de
servidores de uma área meio ou área fim da UFG, conforme a estrutura apresentada no
Apêndice A. A aplicação do instrumento foi por meio de questionário eletrônico encaminhado
por e-mail aos dois grupos de stakeholders primários, a fim de captar a opinião das partes
interessadas em relação à eficiência, conformidade, pontos de melhoria e percepção de valor
sobre o processo de progressão funcional docente na UFG.
Etapa 6 – Identificação da percepção de valor dos stakeholders
Na Etapa 6 (Figura 6), foi realizada a identificação e percepção de valor dos
stakeholders do processo estudado, conforme subitem 6.4.1 do Capítulo 6. A partir dos
questionários respondidos, foi realizada análise de conteúdo para inferência e identificação de
65
valor sob a ótica stakeholders, bem como o levantamento de suas necessidades em relação ao
processo de progressão funcional docente.
Etapa 7 – Gerenciamento do Processo de progressão funcional docente
Na Etapa 7 (Figura 6), foi realizado o gerenciamento do processo de progressão
funcional docente na UFG, conforme item 6.5 do Capítulo 6. Com base nos dados de
percepção de valor e necessidades dos grupos de stakeholders e nos eixos teóricos deste
estudo, foi realizada a triangulação de teorias para a gestão do processo, adaptando a
aplicação áreas de conhecimento essenciais para implementação da metodologia de gestão por
processos BPM e Mapeamento do Fluxo de Valor. Considerando os eixos essenciais das
teorias estudadas sobre gestão por processos, lean thinking, administração pública e teoria do
stakeholder, nesta etapa foram aplicados os conhecimentos e técnicas encontrados para
otimizar resultados, agregar valor às partes interessadas, reduzir desperdícios e aumentar a
eficiência do processo estudado, o que resultou demonstrado no mapeamento do estado
futuro do processo (TO-BE).
Etapa 8 – Apresentação e discussão dos resultados
Na Etapa 8 (Figura 6), foi realizada a apresentação e discussão dos resultados do
estudo, conforme o Capítulo 7. Foi feita comparação dos resultados encontrados na etapa de
mapeamento do processo atual em relação aos resultados obtidos após a aplicação da
metodologia proposta na etapa 7. Em seguida, a partir da triangulação das teorias estudadas e
testes realizados, foram discutidos os resultados, bem como as indicações de ajustes ao
processo de Progressão Funcional Docente.
Etapa 9 – Proposta final do Plano de Gestão por Processos para a UFG
Por último, na Etapa 9 (Figura 6), foi realizada a finalização da proposta de
intervenção da pesquisa com a formulação de uma metodologia, apresentada em um Plano de
Gestão por Processos, com o objetivo de contribuir com a gestão da UFG, apresentando
diretrizes para as ações de gestão por processos, conforme o Capítulo 8. Fundamentado nos
temas de GP, LT e TS, baseado nos eixos teóricos essenciais estudados e ainda, nas
metodologias BPM e MFV, o plano poderá auxiliar a UFG na implantação da gestão por
66
processos e na sua transformação organizacional, sendo muito importante para a simplificação
da administração pública, considerando a eficiência, otimização de resultados, alinhamento
estratégico, foco no cliente, valor, fluxo de valor, comprometimento e qualidade.
67
6 DETALHAMENTO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA AO PROCESSO DE
PROGRESSÃO FUNCIONAL DOCENTE
Este capítulo se destina à aplicação dos procedimentos descritos a partir da
Etapa 3 (Figura 6) da metodologia deste estudo, visando obter resultados que possam,
posteriormente, contribuir com a solução de problemas e gestão da UFG, bem como
encontrar respostas para a questão que gerou o desenvolvimento desta pesquisa.
6.1 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO PARA ESTUDO DE CASO
O campo utilizado para a pesquisa-ação foi a Universidade Federal de Goiás,
uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) caracterizada por ser “uma instituição
de ensino, pesquisa e extensão, que objetiva produzir, sistematizar e socializar
conhecimentos e saberes, formando profissionais e cidadãos comprometidos com
a transformação e o desenvolvimento da sociedade” (UFG, 2018, p. 1).
Com 57 anos de história, dividida em quatro regionais em cidades distintas –
Goiânia, Aparecida de Goiânia, Cidade de Goiás, Catalão e Jataí – a estrutura da UFG é
constituída pela Reitoria com 7 pró-reitorias e 6 secretarias, por 10 órgãos administrativos,
27 unidades acadêmicas e 19 unidades acadêmicas especiais. Além disso, há também 3
instâncias colegiadas deliberativas na administração central da Universidade, sendo o
Conselho Universitário (CONSUNI), a instância máxima na UFG com função normativa,
deliberativa e de planejamento. No ano de 2018, devido à tamanha expansão da UFG, as
regionais de Catalão e Jataí foram transformadas em duas novas IFES no Estado de Goiás:
a Universidade Federal de Jataí e a Universidade Federal de Catalão, contudo, devido ao
recente desmembramento, até que se forme a estrutura administrativa completa das duas
novas universidades, a UFG se mantém ainda como tutora dessas duas IFES e seus
processos organizacionais.
A organização e o funcionamento da UFG são disciplinados em seu regimento,
o qual regulamenta os assuntos internos da instituição. Já as políticas institucionais são
tratadas no Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, documento desenvolvido em
um processo de discussões junto à comunidade universitária, o qual apresenta a missão e
os princípios institucionais da UFG, bem como seu conjunto de objetivos e metas definido
a cada quatro anos. Conforme o PDI 2018-2022, a política de gestão de pessoas está
68
definida e alinhada para o desenvolvimento humano e profissional dos servidores da
Instituição, “por meio de ações na área de gestão de pessoas, realizando as atividades de
provimento, capacitação, avaliação e administração da vida funcional, na perspectiva do
crescimento da UFG de forma a integrar todos que nela trabalham” (UFG, 2018, p. 35). A
política para os profissionais da educação reitera “a garantia de formação inicial e
continuada, com densidade teórico-prática e valorização da identidade do profissional
docente”, nos termos do Plano Nacional de Educação (2014-2024), o qual determina que
“os professores recebam salário equivalente aos demais profissionais com mesma
escolaridade e, também, a existência de planos de carreira tendo como referência o piso
salarial nacional” (UFG, 2018, p.26)
6.2 BASE LEGAL E NORMATIVA DO PROCESSO DE PROGRESSÃO
Inicialmente, ao se observar a fase de Gerenciamento das áreas de
conhecimento para implementação de BPM da ABPMP (2013), foi possível obter uma
visão mais ampla da organização e do processo, sendo que, para tornar compreensível o
processo de progressão funcional docente na UFG é preciso elucidar a estrutura da Carreira
do Servidor Docente e sua fundamentação legal. Dessa forma, é sabido que nas IFEs, as
carreiras de servidores docentes e servidores técnico-administrativos são distintas. No que
diz respeito aos docentes, foco deste estudo, a carreira possui fundamento legal na Lei n.º
12.772, de 28 de dezembro de 2012, a qual dispõe sobre a estruturação do Plano de
Carreiras e Cargos de magistério federal no ensino superior e no ensino básico, técnico e
tecnológico, dentre outros. A carreira de Magistério do Ensino Básico, Técnico e
Tecnológico (EBTT) é composta por cinco classes: D-I e D-II, com dois níveis de
progressão cada uma; D-III e D-IV, com quatro níveis de progressão cada uma; e, Classe
Titular, com nível único, sem progressão (BRASIL, 2012).
Já a carreira de Magistério Superior (MS) possui códigos de classificação
diferentes, porém também é composta por cinco classes: A e B, com dois níveis de
progressão cada uma; C e D com quatro níveis de progressão cada uma; e, E, com nível
único, sem progressão. Essas cinco classes possuem denominações relacionadas, sendo:
Classe B, com denominação de Professor Assistente; Classe C, com denominação de
Professor Adjunto; Classe D, com denominação de Professor Associado; Classe E, com
denominação de Professor Titular; já a Classe A, possui três denominações, conforme a
69
titulação acadêmica do docente: Classe A com denominação de Professor Auxiliar, se
graduado ou portador do título de especialista; Classe A com denominação de Professor
Assistente A, se portador do título de mestre; ou Classe A com denominação de Professor
Adjunto A, se portador do título de doutor (BRASIL, 2012).
O ingresso nas carreiras de magistério MS ou EBTT ocorrerá sempre no
primeiro nível de vencimento da Classe A ou da Classe D-I, respectivamente, mediante
aprovação em concurso público de provas e títulos, sendo que, a partir da vigência da Lei
nº 12.772/2012, o concurso passa a exigir o título de doutor como requisito mínimo para o
MS. No entanto, A IFE poderá dispensar, no edital do concurso, a exigência de título de
doutor, podendo exigir título de mestre, de especialista ou de graduação, quando se tratar
de área de conhecimento ou de localidade com carência de doutores (BRASIL, 2012).
Destaca-se que a carreira de magistério, além das classes e níveis, possui
variação de regime de trabalho, podendo ser vinte ou quarenta horas semanais, ou ainda,
regime de dedicação exclusiva, em que são cumpridas quarenta horas semanais, contudo,
sem a possibilidade de atuação em outro tipo de atividade externa à IFE, salvo nas
exceções definidas em lei (BRASIL, 2012). Desse modo, as variações no tipo de regime
trabalhado e na classe e nível de progressão influenciam no valor da remuneração do
servidor docente.
De acordo com Brasil (2012), o desenvolvimento funcional na carreira de
magistério ocorre mediante progressão ou promoção, sendo que “progressão é a passagem
do servidor para o nível imediatamente superior dentro de uma mesma classe, e promoção,
é a passagem do servidor do último nível de uma classe para o primeiro nível da classe
subsequente”. Os requisitos para a progressão e promoção funcional na carreira docente
englobam, concomitantemente, o cumprimento do interstício de vinte e quatro meses de
efetivo exercício em um nível e, a aprovação em processo de avaliação de desempenho.
Para que ocorra a promoção para as Classes D e E, além de cumprir os
requisitos de interstício e desempenho, para a Classe D é necessário que o docente possua
título de doutor e, para a Classe E, título de doutor e aprovação de memorial que deverá
considerar as atividades de ensino, pesquisa, extensão, gestão acadêmica e produção
profissional relevante do docente, ou defesa de tese acadêmica inédita (BRASIL, 2012).
Segundo a Lei nº 12.772/2012, o efeito financeiro da progressão e promoção ocorrerá a
partir da data em que o docente cumprir o interstício e os requisitos estabelecidos em lei
para o desenvolvimento na carreira.
70
O processo de avaliação de desempenho docente para fins de progressão e
promoção contempla as atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão, nos termos da
Lei nº 12.772/2012, sendo que cabe aos conselhos competentes no âmbito de cada IFE
regulamentar os procedimentos do referido processo, seguindo as diretrizes gerais para o
processo de avaliação de desempenho, as quais são estabelecidas pelo Ministério da
Educação - MEC (BRASIL, 2012). Nesse caso, em cumprimento à legislação, a UFG
regulamentou a avaliação de desempenho docente por meio da Resolução nº 18 de agosto
de 2017, aprovada pelo CONSUNI.
A avaliação de desempenho da Resolução CONSUNI nº 18/2017, além de
considerar as atividades relacionadas a ensino, pesquisa, extensão e gestão, considera ainda
a assiduidade, responsabilidade e qualidade do trabalho docente, nos termos da Lei nº
8.112/1990 e da Portaria do Ministério da Educação nº 554 de 20 de junho de 2013. O
procedimento de avaliação é composto pela pontuação do Relatório Anual de Atividades
Docentes (RADOC), com base no Anexo II da Resolução nº 18/2017, e, por meio da
pontuação obtida nas avaliações de desempenho anuais pela chefia imediata e semestrais
pelo corpo discente. A avaliação pela chefia imediata é realizada com base nos critérios do
art. 68 da Resolução nº 18/2017 e, a avaliação pelo corpo discente é realizada com base no
desempenho didático do professor, conforme diretrizes estabelecidas pela Comissão de
Avaliação Institucional - CAVI/UFG.
Adicionalmente, a Lei nº 12.772/2012 ainda previu a, criação da Comissão
Permanente de Pessoal Docente (CPPD) em cada IFE, com objetivo de prestar
assessoramento à Instituição na formulação e acompanhamento da execução da política de
pessoal docente, no que diz respeito à avaliação do desempenho para fins de progressão e
promoção funcional, dentre outras atribuições (BRASIL, 2012).
É importante ressaltar que, tanto o processo de progressão, quanto o de
promoção, possui procedimentos e atividades administrativas similares, apresentando
apenas a diferença de nomenclatura, devido à respectiva legislação – exceto pela promoção
para a Classe E, que inclui uma etapa a mais para a avaliação de memorial, e que não será
discutida neste estudo. Dessa forma, haja vista a similaridade entre os processos de
progressão e promoção, e o intuito de simplificar o entendimento como desenvolvimento
na carreira, neste estudo ambos os processos foram unificados e tratados como processo de
progressão funcional docente, apenas.
71
6.3 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO NO ESTADO ATUAL
Verificou-se que o processo de progressão funcional docente na UFG possui a
categoria de um processo-chave, conforme definição de Longaray et al. (2017), ou seja, em
visão sistêmica, dá parte do suporte necessário para o funcionamento da organização, visto
que as atividades acadêmicas que cumprem a missão da UFG estão interligadas à
progressão funcional dos seus professores. Além disso, é um processo vinculado ao
macroprocesso de desenvolvimento funcional na carreira docente, o qual integra os
processos de progressão, promoção, aceleração da promoção, retribuição por titulação,
alteração da denominação de classe, avaliação de desempenho e estágio probatório
docente.
Para diagnosticar a forma como está sendo executado o processo de progressão
funcional docente inicialmente foi realizada a análise documental de 20 requerimentos de
progressão e promoção já finalizados, escolhidos aleatoriamente no Sistema Eletrônico de
Informações – SEI/UFG, dentre os 1.161 requerimentos gerados publicamente entre
20/09/2017 e 31/12/2018. O início da análise em 20/09/2017 se deve à data de início da
utilização de requerimentos eletrônicos na UFG, de forma a facilitar a análise digital ao
invés da análise em processos em meio físico, demandando logística de desarquivamento
dos mesmos junto ao Centro de Informação, Documentação e Arquivo da UFG, e ainda,
maior tempo de processamento das informações em cada análise.
O processo de progressão funcional consiste em procedimentos de análise
como avaliações e pareceres e, procedimentos burocráticos de instrução e encaminhamento
processual. Foi verificado o fluxo de cada requerimento eletrônico selecionado, de forma
que foi possível identificar a sua tramitação, o seu tempo de conclusão, tempo de esperas,
bem como os principais desperdícios e pontos positivos durante sua execução. Em seguida,
como parte do diagnóstico, foi realizada a aplicação de entrevista semiestruturada com os
servidores da área técnica em diferentes departamentos, o que permitiu analisar melhor
como a área técnica atua na execução processo de progressão funcional na carreira docente
na UFG. A entrevista aplicada foi composta pela estrutura de perguntas verificada no
Apêndice B, dentre elas: Como um requerimento de progressão chega até você? Quais os
procedimentos tomados aos receber um requerimento de progressão? Quais atividades são
realizadas por você no requerimento? Em média, quanto tempo é necessário para realizar
cada procedimento?
72
A partir das informações coletadas nas fases de análise documental e
entrevistas, foi possível realizar a modelagem e análise AS-IS do processo, em
conformidade com a sequência das áreas de conhecimento essenciais para implementação
da metodologia BPM da ABPMP (2013). Adicionalmente, com base no segundo princípio
da teoria de Womack e Jones (2004) e Tapping e Shuker (2010) – Identificação do Fluxo
de Valor – foi gerado o mapa do fluxo de valor do processo, utilizando a ferramenta MFV,
como parte inicial para eliminar desperdícios no processo, aproveitar melhor seus pontos
positivos e, adequar suas atividades à maior eficiência da produção de valor para os seus
stakeholders.
6.3.1 Modelagem AS-IS
Durante a coleta dos dados, foi realizada a descrição das atividades do processo
por etapas, possibilitando a sua modelagem. Contudo, não foi possível realizar a
modelagem exata no modo como o processo ocorre atualmente, haja vista que foi
observado que algumas UAs executam atividades de formas diversas ao que está disposto
na Resolução 18/2017, sem uma padronização do tempo de análise, da instrução, da
documentação e do fluxo de movimentação dos processos. Como forma de adaptação para
este estudo, buscou-se realizar a modelagem a partir do processo com o fluxo que foi
utilizado com maior frequência entre os requerimentos analisados na amostra utilizada, e
que cujo prazo de conclusão estava mais próximo da média de prazos verificados na
amostra. Dessa forma, a Figura 7 a seguir representa, em notação BPMN, essa modelagem
atual do processo de progressão docente, demonstrando as atividades administrativas que
constituem o fluxo de valor e suas unidades responsáveis.
73
Figura 7: Modelagem AS-IS do Processo de Progressão Funcional Docente
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
74
Conforme apresentado na modelagem AS-IS, as unidades e órgãos envolvidos
na execução do processo de progressão docente são:
a) Unidades Acadêmicas (UA):
i. Direção (composta pelo Diretor, com auxílio do Vice-Diretor e do Coordenador
Administrativo): responsável por parte da instrução do processo, com a inclusão
de documentos e encaminhamentos;
ii. Conselho – CD (composto pela Direção, Coordenadores de graduação, pós-
graduação, pesquisa, extensão e estágio, Presidente do núcleo docente e,
representantes entre: docentes, técnicos-administrativos e estudantes da UA):
responsável pela aprovação da avaliação de desempenho docente e do parecer da
CA.
iii. Comissão de Avaliação – CA (composta por três membros docentes da UA):
responsável pela avaliação dos requisitos para progressão e emissão do parecer de
aprovação;
b) Área de Gestão de Pessoas (GEP):
i. Comissão Permanente de Pessoal Docente – CPPD (composta por quinze
membros dentre os docentes da UFG): responsável pela verificação dos requisitos
para progressão, pela homologação da aprovação do CD e, pela emissão de
parecer para aprovação final do Reitor;
ii. Procedimentos Administrativos (PA): responsável pelas informações funcionais
do docente na instrução do processo, pela aprovação final do parecer da CPPD e,
pela emissão da portaria de concessão da progressão;
iii. Procedimentos Financeiros (FIN): responsável pelo registro da progressão no
histórico funcional, pelo lançamento de valores financeiros na folha de pagamento
e, pela autuação de processos de pagamento de exercício anterior.
Ao analisar a modelagem, temos que, após o requerimento do cliente, o
processo atual está constituído por 21 atividades, distribuídas em um fluxo entre 10
instâncias entre Unidades e Órgãos da UFG, conforme descrição a seguir:
1. Autuação do requerimento: professor autua processo eletrônico no SEI, anexa apenas o
requerimento assinado e encaminha o processo à Direção da UA, com antecedência a
75
partir dos 90 dias anteriores ao vencimento do interstício de 24 meses de efetivo
exercício no mesmo nível de uma classe e atribui para a Direção da UA.
2. Encaminhamento: Direção da UA inclui despacho no processo, solicitando informação
sobre a atual situação funcional do professor na carreira docente e encaminha ao PA.
3. Informação Funcional - Controle e Instrução: um servidor do PA recebe o processo no
SEI e o distribui para o servidor responsável pelo assunto; Servidor responsável analisa,
com base nos sistemas de administração de pessoal e nos documentos da pasta
funcional: se o professor solicitou corretamente a classe e nível para os quais deseja
progredir; se já completou o interstício de 24 meses desde a data da sua última
progressão; se há outros processos relacionados ou similares em tramitação, em nome
do professor que altere, impeça, ou retarde a continuidade do requerimento. Em
seguida, o servidor instrui o processo com inclusão de despacho para comprovação das
informações coletadas e encaminha o processo à CPPD.
4. Análise de Impedimento - Controle e Instrução: um servidor da CPPD recebe o
processo no SEI e analisa se o professor solicitou corretamente a classe e nível para os
quais deseja progredir; e, se já completou o interstício de 24 meses desde a data da sua
última progressão; Havendo alguma inconsistência, informa o motivo em despacho e
encaminha ao professor interessado, para conclusão do processo; se não, insere
despacho para dar continuidade na análise do requerimento e encaminha à UA.
5. Documentação: um servidor da UA recebe o processo no SEI e o distribui para a
Direção da UA. A Direção encaminha ao professor, com despacho, para que ele anexe
os RADOCs, dos dois últimos anos e, as Avaliações do Docente pelo Discente dos dois
últimos anos.
6. Documentação: professor anexa RADOCs e Avaliações do Docente pelo Discente dos
dois últimos anos e encaminha para a Direção da UA.
7. Avaliação: Direção da UA anexa as certidões de ata de aprovação dos RADOCs do
professor e os analisa, bem como analisa suas Avaliações pelo Discente; em seguida
realiza a avaliação de desempenho do professor e encaminha ao CD para aprovação.
8. Aprovação: Na reunião do CD, realizada com periodicidade de uma vez ao mês, é feita
análise e decisão se haverá aprovação da avaliação de desempenho do professor pela
Direção. Se não houver aprovação, o processo é encaminhado ao servidor para ciência
da sua avaliação de desempenho e, se desejar, solicitar pedido de reconsideração; e,
continuando o professor sem a aprovação na avaliação de desempenho, o processo é
76
concluído por falta de cumprimento de requisitos. Se houver a aprovação de
desempenho pelo CD, é inserida a certidão de ata de aprovação no processo, o qual é
encaminhado a um membro da CA para a análise da pontuação e requisitos para
progressão.
9. Controle e Instrução - Parecer: CA possui prazo de 30 dias para analisar os RADOCs,
avaliações do docente pelos discentes, avaliação da Direção e calcular a pontuação do
professor no último interstício de 24 meses, conforme os critérios estabelecidos no
Capítulo III e no Anexo II da Resolução 18/2017; e, para emitir parecer conclusivo pela
habilitação ou não do professor à progressão e, encaminhar ao CD para aprovação.
Após emissão do parecer, este deve ser assinado pelos três membros da CA antes de ser
enviado ao CD para aprovação.
10. Aprovação: Na reunião do CD, realizada com periodicidade de uma vez ao mês, é feita
análise e decisão se haverá aprovação do parecer da CA, dado o prazo de 30 dias para
aprovação, conforme Resolução 18/2017. Se houver reprovação, o processo é
encaminhado à CA para alguma correção, ou ao professor para ciência da inabilitação
para progressão; se houver a aprovação do parecer da CA pelo CD, é incluída a certidão
de ata de aprovação no processo, o qual é encaminhado ao professor, para ciência do
resultado da análise.
11. Ciência: Professor registra no processo que está ciente do resultado e, pode solicitar
reconsideração da análise à CPPD em 10 dias, ou, se não desejar reconsideração,
encaminha à Direção da UA.
12. Encaminhamento: Direção da UA inclui despacho no processo, para continuidade da
tramitação e encaminha à CPPD.
13. Controle e Parecer: um servidor da CPPD recebe o processo no SEI e o distribui para
um membro responsável; o membro analisa se a documentação está completa, analisa
parecer da CA aprovado pelo CD e, se houver necessidade de correções ou
complementações, retorna o processo à UA; ou, emite parecer de aprovação para
aprovação na sessão plenária semanal da CPPD.
14. Aprovação: Plenário da CPPD analisa e aprova o parecer; servidor responsável confere
e inclui certidão de ata de aprovação e, encaminha ao PA para decisão final.
15. Controle e Portaria: um servidor do PA recebe o processo no SEI e o distribui para o
servidor responsável pelo assunto; servidor responsável analisa toda a instrução dos
autos para certificar: se a classe, nível e data de interstício aprovados no parecer da
77
CPPD estão de acordo com os dados informados no despacho inicial do PA sobre
situação funcional do professor; se a data de aprovação do parecer da CA pelo CD está
de acordo com a data informada no parecer da CPPD. Estando todas as informações
alinhadas, é emitida a minuta de portaria de concessão da progressão no sistema de
portarias e o processo é atribuído à Direção de PA.
16. Controle e Assinatura: Direção/PA inspeciona a instrução dos autos para verificar se há
erros: se o professor solicitou corretamente a classe e nível para os quais deseja
progredir; se já completou o interstício de 24 meses desde a data da sua última
progressão; se há outros processos relacionados ou similares em tramitação, em nome
do professor que altere, impeça, ou retarde a continuidade do processo; e, se as
informações do parecer aprovado na CPPD estão de acordo com o que foi aprovado no
parecer da CA. Se houver necessidade de alterações na instrução do processo, este é
encaminhado ao responsável pela alteração, com a devida justificativa; se a instrução
para progressão estiver correta, a portaria de concessão é assinada pela Direção/PA e o
processo é encaminhado à FIN, com despacho para as providências seguintes.
17. Registro: um servidor de FIN recebe o processo no SEI e o distribui para o servidor
responsável pelo assunto; servidor responsável registra o ato de progressão no Sistema
de Administração de Pessoal do Executivo Federal (SIAPE), com base nas informações
da portaria de concessão, gerando automaticamente o registro financeiro na folha de
pagamento do professor para o mês corrente.
18. Acerto: Apesar do pagamento automático, se a data de registro da progressão no SIAPE
for posterior à data em que o professor adquiriu o direito à progressão, é necessário o
servidor responsável de FIN realizar cálculo proporcional dos valores retroativos
correspondentes em planilhas eletrônicas e depois realizar o lançamento do acerto
financeiro no SIAPE. Em seguida atribui processo para o controle.
19. Controle e execução: servidor responsável realiza conferência dos registros, realiza a
execução financeira da folha no SIAPE, para pagamento e encaminha para a
Direção/FIN.
20. Finalização: Direção/FIN confere as informações e despacha o processo para o
professor interessado, para sua ciência.
21. Ciência: servidor da UA recebe processo no SEI e atribui para a Direção; Direção
atribui processo ao professor, o qual registra no processo que está ciente do resultado
final, cabendo recurso administrativo, na forma prevista no Regimento da UFG, se
78
assim o professor desejar. Se o professor não encontrar necessidade de recurso, o
processo é concluído.
A modelagem em BPMN se demonstra importante na GP, pois o procedimento
contribui para que o gestor do processo possa começar a enxergar o fluxo de valor
administrativo e os seus desperdícios. Além disso, por se tratar de uma notação
visualmente mais conhecida e habitual para as pessoas, a modelagem em BPMN torna-se
mais fácil de ser divulgada e entendida em toda a organização. Após o início pela
modelagem AS-IS, o próximo item aborda a prática do MFV do estado atual do processo de
progressão, como segunda parte do diagnóstico.
6.3.2 Mapa de Fluxo de Valor no Estado Atual
Ao trazer para a prática o segundo princípio fundamental de Womack e Jones
(2004), bem como de Tapping e Shuker (2010), após a modelagem e análise do processo
de progressão, foi utilizada a ferramenta de MFV para identificar seu fluxo de valor e
formar a base para eliminar os sete tipos de desperdícios de Ohno (1997) da cadeia valor.
O resultado pode ser verificado na Figura 8, a seguir.
79
Figura 8: Mapa de Fluxo de Valor do Processo de Progressão Funcional Docente no Estado Atual
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
80
Analisando a Figura 8, temos que o fluxo de valor inicia-se pela demanda do
cliente, o professor. O processo flui pelas informações eletrônicas do SEI entre as
instâncias responsáveis por cada atividade, agregando valor e incluindo desperdícios até
retornar o serviço solicitado ao professor cliente. Abaixo da representação do fluxo de
atividades e tarefas, está localizada a linha do tempo, na qual pode ser identificado o tempo
de ciclo, tempo de espera, lead time e percentual de valor agregado do processo.
Os tempos de ciclo representados no MFV da Figura 8 foram obtidos por meio
das entrevistas com os servidores que atuam na execução do processo, os quais informaram
o tempo gasto com a operacionalização de cada atividade, sem a ocorrência de interrupções
no fluxo de trabalho. Já os tempos de espera aqui descritos foram obtidos através dos
tempos observados no histórico eletrônico dos requerimentos utilizados na amostra
documental. Foi cronometrado o tempo em dias e horas úteis (em expediente na
Instituição) gasto após cada atividade e com sua movimentação, bem como o tempo em
que o processo ficou parado, e em seguida, obteve-se a média simples entre os tempos de
espera e a conversão para minutos. Dessa forma, a linha do tempo representa os tempos
atuais de ciclo, conforme relatado pelos servidores em entrevista; e de espera, conforme
média extraída dos tempos de espera na amostra da análise documental. Ao final da linha
do tempo, podemos observar os resultados do tempo total de ciclo (TCT) e do tempo total
de espera (TWT) do processo obtidos pela soma dos tempos em execução de atividades e
em espera.
Podemos identificar no MFV do estado atual que o TCT do processo é de 332,
ou seja, atualmente no fluxo de valor, 332 minutos são gastos para executar atividades que
devem gerar valor para o cliente. Já o TWT é de 51.697 minutos que não agregam valor
para o cliente, pois são gastos com espera. Com esses dados, podemos calcular o lead time
(TLT) e o percentual de valor agregado do processo (TAV), conforme apresentado nos
modelos de Tapping e Shuker (2010). O lead time identificado foi de 52.029, ou seja, o
tempo total gasto para o processamento e entrega da demanda ao cliente. Já a métrica de
TAV, resultou em 0,63%, o que representa que do tempo total gasto para o processamento
do pedido, apenas 0,63% são gastos com atividades que geram valor para o cliente.
Na análise documental, a partir da amostra de requerimentos de progressão já
finalizados foi possível identificar mais detalhes sobre o fluxo atual do processo, haja vista
que o SEI registra todo o histórico de unidades e órgãos, usuários, data, hora, atividades e
movimentações nos processos gerados. Inicialmente, foi possível identificar que a
81
tramitação do processo leva em média 173 dias úteis, desde o requerimento do interessado
até a sua conclusão com a ciência do interessado sobre o resultado final do processo, sendo
que a média de atraso para a concessão do requerimento é de 85 dias corridos.
Consequentemente, o atraso até a etapa de concessão da progressão acarreta atrasos no
pagamento dos seus respectivos efeitos financeiros, aumentando o tempo de atraso para a
conclusão total do processo, cuja média de atraso para entrega final ao professor
identificada foi de 152 dias.
Os atrasos aqui citados são decorrentes de atraso na emissão do ato de
concessão da progressão, no entanto, nesses casos o ato possui efeito retroativo à data de
cumprimento dos requisitos pelo professor, não trazendo nenhum prejuízo em termos
financeiros ou em relação à movimentação na carreira, apenas o retardo da execução
financeira em espécie. Mas, além disso, ressalta-se que há outro caso de atraso definido
apenas sob a ótica do professor, como prejudicial à sua carreira e planejamento financeiro,
contudo, administrativamente é sabido que não procede. Conforme os preceitos legais, as
progressões estão sendo concedidas a partir do cumprimento dos requisitos necessários –
interstício de 24 meses e aprovação em avaliação de desempenho – contudo, quando a data
de aprovação da avaliação de desempenho ocorre após a data de vencimento do interstício,
vinculando a data de concessão da progressão, o professor entende que há atraso na
concessão, pois deveria ser a contar do final do interstício.
Nesse sentido, foi verificado que os motivos dos atrasos podem ocorrer em
diversos pontos do fluxo de tramitação – desde o próprio professor que requere a
progressão fora do prazo de 90 dias estabelecido pela UFG na Resolução nº 18/2017, até as
etapas finais de pagamento dos valores referentes à progressão na carreira e envio para
ciência do interessado. O Gráfico 1 apresenta, em relação à amostra selecionada, o
percentual de progressões concedidas ao docente com atrasos e com prazo adequado.
82
Gráfico 1: Percentual de progressões concedidas com atraso e com prazo
adequado (sob a ótica do docente)
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Conforme apresentado no Gráfico 1 acima, 50% dos processos analisados na
amostra tiveram progressões concedidas fora do prazo adequado, sob a ótica do professor
interessado, ou seja, a partir da aprovação da avaliação pelo Conselho da UA e não a partir
do vencimento dos seus 24 meses de interstício em cada nível na carreira. No entanto,
verificou-se que das progressões entregues com atraso, 90% tiveram seus requerimentos
iniciais realizados pelo professor após o prazo. Ou seja, a cada 10 progressões concedidas
com atraso, apenas 1 é requerida pelo professor dentro da regra atual de 90 dias de
antecedência.
Já o Gráfico 2 demonstra que 70% de progressões da amostra foram requeridas
fora do prazo de antecedência pelos professores, sendo que dessas, 42,9% progressões
ainda foram concedidas no prazo adequado, sendo a entrega até a data do vencimento do
interstício, cumprindo o objetivo do processo.
Progressões que foram requeridas
pelo professor após o prazo
90%
Progressões que foram requeridas
pelo professor dentro do prazo
10%
83
Gráfico 2: Requerimentos de progressão realizados pelos docentes dentro e fora do
prazo adequado
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Das progressões que foram requeridas dentro do prazo mínimo de
antecedência, apenas 1 foi concedida com atraso (16,7%). Dentre os requerimentos
atendidos com atraso, verificou-se na análise amostral que foram gastos em média 40,8%
do tempo de tramitação somente na UA, sendo possível identificar desperdícios tanto
relacionados às atividades da área técnica na UA, quanto relacionados às tarefas do
docente para tramitação do processo.
Em relação aos desperdícios, conforme o terceiro princípio de Tapping e
Shuker (2010), foram identificadas no MFV ocorrências de todos os sete tipos de
desperdícios listados por Ohno (1997), como:
1. Esperas – foram registradas filas de requerimentos em todas as etapas e setores;
2. Transporte desnecessário (na manufatura seriam peças e produtos) – foi registrada a
inclusão de documentos, despachos, registro de ciência, desnecessários ao processo;
Além disso, há muito desmembramento de atividades e segmentação para vários
servidores diferentes, aumentando o fluxo de tramitação do processo, sem gerar mais
valor por isso.
3. Movimentação desnecessária (na manufatura seriam pessoas e recursos) – foi registrado
o envio de processo de um setor para outro, sem finalidade; bem como atribuição de um
servidor para outro, também sem finalidade. Ex.: professor encaminha o requerimento à
Direção da UA, para que esta encaminhe ao PA, sendo que o professor poderia enviar
ao PA diretamente, sem necessidade da intervenção de outra pessoa.
Requerimentos realizados pelo docente após o
prazo 70%
Requerimentos realizados pelo
docente no prazo 30%
Progressões concedidas com atraso
64,3%
Progressões concedidas
no prazo
42,9%
Progressões concedidas
no prazo
83,3%
Progressões concedidas com atraso
16,7%
84
4. Armazenamento – foi registrado estoque de requerimentos parados em alguns setores,
sendo que poderiam ser concluídos e/ou, requerimentos que ficaram estocados
aguardando algum requisito, mas que já poderiam ter continuidade.
5. Correções e controle – foi registrado o retorno do processo para correção de
informações, para refazer atividades, para completar documentação e/ou para envio ao
setor correto. Além disso, há erros que perduram até a conclusão do processo sem serem
identificados e corrigidos, o que pode causar problemas futuros. Em alguns
requerimentos analisados, a tramitação do processo continuou mesmo sem a aprovação
dos RADOCs pelo CD/UA, contrariando a determinação da Resolução 18/2017. Em
outros casos, foi observado que a Direção aprova os RADOCs, a avaliação de
desempenho e/ou o parecer da CA, ad referendum (para posterior apreciação) do CD e
dá continuidade ao processo. Contudo, posteriormente, não é registrado no processo se a
reunião do CD apreciou e aprovou ou não aqueles requisitos homologados pela Direção.
6. Processamento – foram registradas atividades que não agregam valor ou que não são
necessárias para a execução do processo, as quais podem ser eliminadas. Ex.: atividades
que estão duplicadas ou triplicadas durante a tramitação do mesmo requerimento e,
outras que não possuem finalidade de serem executadas.
7. Produção em excesso – foi registrada a autuação de requerimentos em momentos
impróprios (antes que o professor completasse os requisitos para progressão). Essa
situação incorre em gasto de tempo para tramitar, analisar e indeferir um requerimento
que poderia ter sido encaminhado em outro momento, no qual certamente seria
deferido.
Diante da análise do estado atual do processo de progressão, etapa em que
foram observadas, como desperdícios, longas esperas, filas, atividades desnecessárias, falta
de padronização nas operações e uma melhor descrição de procedimentos, dentre outros
desperdícios, bem como, foi possível identificar no percentual de valor agregado do
processo atual. Toda essa análise é uma robusta ferramenta para correção de pontos fortes
e permitir a valorização dos pontos fortes da organização, aumentando a percepção de
valor por seus stakeholders do processo de progressão docente, conforme estudo
apresentado no item a seguir.
85
6.4 ESTUDO DOS STAKEHOLDERS DO PROCESSO
Este capítulo se destina à execução das Etapas 4, 5 e 6 do percurso
metodológico da pesquisa (Figura 6), quais sejam: análise do ambiente organizacional em
relação ao processo funcional docente para identificação dos seus stakeholders; aplicação
do questionário de pesquisa aos stakeholders principais; e, análise dos dados obtidos com
as respostas dos questionários para identificar a percepção de valor dos stakeholders
principais, para que posteriormente, possa ser realizado o gerenciamento do processo atual
para transformação em uma proposta de estado futuro com maior valor agregado.
6.4.1 Identificação e classificação dos Stakeholders
A UFG empenha-se em uma missão de produzir e socializar conhecimentos,
formando profissionais comprometidos com o desenvolvimento da sociedade, visando
contribuir para o crescimento econômico, social, cultural, científico e tecnológico do país.
Dessa forma, a instituição agrega vários stakeholders, os quais precisam ser identificados
pela gestão da Instituição, de modo a proporcionar a atenção necessária a cada parte
interessada. O Quadro 5 apresenta todos os stakeholders identificados neste estudo, a sua
classificação em principais e secundários, bem como a sua área de abrangência em relação
ao processo de progressão funcional docente, especificamente.
Quadro 5 – Stakeholders em relação ao Processo de progressão funcional
docente na UFG
Stakeholders Principais Secundários Área
Professores X Cliente final
Direção das UAs X Área técnica
CA/UAs X Área técnica
CD/UAs X Área técnica
CPPD X Área técnica
PA X Área técnica
FIN X Área técnica
GEP X Gestão
Reitoria X Gestão
AD X Área técnica
Alunos X Macroambiente
CAPES X Macroambiente
86
(continuação)
Stakeholders Principais Secundários Área
MEC X Macroambiente
ME/PDG X Macroambiente
CGU X Macroambiente
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Para identificar os stakeholders relevantes ao processo de progressão funcional
docente na UFG, adotou-se o modelo de identificação e classificação proposto por
Clarkson (1995). Iniciando por meio de brainstorming, foram listados todos os possíveis
stakeholders do processo e, em seguida buscou-se entender os interesses de cada um diante
do processo de progressão. Ao se caracterizar o grau de interdependência e interesses (aqui
relacionado a influenciar ou ser influenciado) com as atividades do processo, as partes
foram classificadas: em primárias, por estarem envolvidas diretamente com a execução do
processo e serem partes essenciais para a sobrevivência da Instituição; e, em secundárias,
por não estarem envolvidas diretamente com o processo, mas que de alguma forma
influenciam ou são influenciadas por ele e pela Instituição.
6.4.2 Construção e aplicação do questionário de pesquisa aos Stakeholders
Para compor a análise dos stakeholders relacionados ao processo de progressão
docente conforme Freeman (1984), objetivando obter planos que possam atender a
múltiplos interessados em diversos cenários organizacionais, o questionário para coleta de
dados (Apêndice A) foi aplicado em dois grupos de stakeholders principais: um para os
servidores da área técnica que atuam na execução do processo e outro para o cliente final:
servidores docentes interessados na progressão ou promoção em sua carreira funcional.
Dentre os 2.563 docentes efetivos na UFG, foram disparados 1.100
questionários eletrônicos para identificação de valor sob a ótica do cliente final. O número
de questionários enviados foi definido por uma amostra de 50% dos docentes que já
obtiveram ao menos uma progressão na carreira. Ao todo foram obtidas 117 respostas, o
equivalente a 11% de retorno em relação à amostra de questionários disparados. Já o
questionário para identificação de valor sob a ótica da área técnica foi enviado para o total
de 245 servidores que atuam de alguma forma na execução do processo nas Unidades e
87
Órgãos, sendo que o percentual de retorno de respostas foi de 24% em relação à amostra de
questionários disparados.
6.4.3 Análise da percepção de valor dos Stakeholders Principais
Inicialmente, no Gráfico 3 é apresentado um resumo do perfil dos participantes
da pesquisa, em percentual de acordo com a quantidade de respondentes do questionário
enviado aos stakeholders principais do processo de progressão docente.
Tabela 1: Perfil dos Participantes da Pesquisa
(percentual em relação ao total de respostas do questionário)
Características Qtde. %
São clientes finais do processo de progressão 117 66,9
Fazem parte da área técnica responsável pelo processo de
progressão 58 33,1
Possuem Doutorado 139 79,4
Possuem Mestrado 23 13,1
Possuem Especialização 11 6,3
Possuem Graduação 2 1,1
Possuem até 3 anos de UFG 15 8,6
Possuem de 3 a 15 anos de UFG 114 65,1
Possuem mais de 15 anos de UFG 46 26,3
Conhecem bem as normas para progressão funcional docente 47 26,9
Conhecem parcialmente as normas para progressão
funcional docente 87 49,7
Não conhecem as normas para progressão funcional docente 26 14,9
Vêem a necessidade de revisar o processo de progressão 141 80,6
Não vêem a necessidade de revisar o processo de progressão 16 9,1
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Verifica-se na Tabela 1 que, dos 175 respondentes do questionário, a maior
parte dos participantes foi de docentes clientes finais do processo, 11%, sendo importante
destacar que 3% dos respondentes apontaram não conhecer as normas para a progressão
docente e 14% consideram necessária a revisão da forma como vem sendo tratado o
processo na UFG.
Da análise das respostas nos questionários, em alinhamento ao primeiro
princípio das teorias de Womack e Jones (2004) e Tapping e Shuker (2010) – especificar o
88
que é valor para o cliente/definir valor sob a perspectiva do cliente – foram identificadas
características que satisfazem as expectativas e necessidades dos docentes, agregando valor
ao processo de progressão funcional, dentre elas, a Tabela 2 apresenta fatores avaliados
pelo grupo de docentes, em uma escala de 1 a 5 pontos, com notas entre 4 e 5,
correspondente a muito importante e extremamente importante no processo.
Tabela 2: Fatores considerados pelos Professores como muito importantes para o
Processo de progressão funcional docente (em percentual de professores
respondentes)
Fatores %
Qualidade na entrega do serviço desde o início do processo (sem erros
para posterior correção) 99,1
Comprometimento da equipe de servidores envolvidos com a gestão do
processo 98,3
Comprometimento da Administração da UFG com a gestão do processo 98,3
Prazo de inclusão da progressão na folha de pagamento 98,3
Capacitação profissional da área técnica que executa o processo 97,4
Meios de comunicação para solução de problemas das partes
interessadas no processo 96,6
Prazo de emissão da portaria que concede a progressão 95,7
Capacitação dos professores sobre o processo 94,9
Controle de qualidade do processo antes da finalização/entrega 94,9
Cordialidade no atendimento ao público 94,0
Melhoria da comunicação interdepartamental durante a tramitação do
processo 93,1
Mapeamento do fluxo do processo 92,3
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Em complemento, 43% dos docentes respondentes indicaram de forma livre no
questionário de pesquisa outras necessidades que consideram importantes para o processo
de progressão funcional docente da UFG, dentre as quais:
a. Aumentar a pontuação de atividades de ensino e extensão para a progressão; Avaliar a
qualidade na produção de artigos e não somente a quantidade.
b. Determinar que a pontuação na avaliação da chefia imediata leve em consideração a
avaliação pelos discentes e a autoavaliação do professor, pois nem sempre isso ocorre;
Implementar meios de reduzir a interferência pessoal na avaliação de desempenho;
89
Incluir meios de evitar o constrangimento da avaliação do docente em reuniões do
Conselho da UA.
c. Conscientizar os alunos da graduação sobre a importância de participar da avaliação
semestral dos docentes, haja vista que não é um procedimento obrigatório.
d. Promover capacitação para os docentes sobre o processo de progressão; Agilizar e
simplificar a tramitação e conclusão do processo pelos servidores de todos os
departamentos responsáveis; Melhorar da comunicação com os professores durante a
tramitação do processo; A gestão deveria enviar aviso ao docente quando estiver no
prazo de autuar o requerimento de progressão;
e. Efetuar o efeito financeiro da progressão retroativo à data do requerimento;
f. Otimizar o sistema de cadastro de atividades docentes (SICAD), para obter cálculo
automático da pontuação dos Radocs, bem como relatórios de gestão da pontuação para
os docentes.
A partir das sugestões de mudanças necessárias ao processo de progressão, foi
possível analisar que há uma grande oportunidade de agregação de valor ao processo, a
qual está relacionada à avaliação de desempenho da chefia imediata, à avaliação do
docente pelo discente e, aos critérios de pontuação de atividades dos docentes. Contudo
como essas percepções estão relacionadas a outros processos na UFG – os quais não foram
incluídos no escopo deste estudo – não serão tratadas especificamente aqui, mas é possível
deixar registrada aqui a sugestão de melhoria para a Instituição, em atenção à percepção de
valor dos stakeholders estudados.
Em sequência, da análise das respostas nos questionários aplicados ao grupo de
stakeholders da área técnica, para coletar sua percepção de valor em relação ao processo de
progressão funcional, foram identificados fatores avaliados com notas entre 4 e 5,
correspondente a muito importante e extremamente importante no processo, conforme
apresenta a Tabela 3 a seguir.
Tabela 3: Fatores considerados pela Área Técnica como muito importantes para o
Processo de progressão funcional docente (em percentual de servidores
respondentes)
Fatores %
Cordialidade no atendimento ao público 100
Trabalhar no processo de modo contínuo (sem interrupções, falhas ou
desperdícios): 100
Comprometimento da equipe envolvida com a gestão do processo 98,3
90
(continuação)
Fatores %
Meios de comunicação para solução de problemas das partes
interessadas no processo 98,3
Qualidade na entrega do serviço desde o início do processo (sem erros
para posterior correção) 96,6
Comprometimento da Administração da UFG com a gestão do processo 96,6
Prazo de emissão da portaria que concede a progressão 96,6
Capacitação dos professores sobre o processo 96,6
Melhoria da comunicação interdepartamental na tramitação do processo 96,6
Prazo de inclusão da progressão na folha de pagamento 94,8
Capacitação profissional da área técnica que executa o processo 93,1
Controle de qualidade do processo antes da sua finalização/entrega 87,9
Mapeamento do fluxo do processo 86,2
Descentralização das atividades 77,6
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Dentre os servidores respondentes da área técnica, 52% indicaram de forma
livre no instrumento de pesquisa outras necessidades que consideram importantes para o
processo de progressão funcional docente da UFG, dentre as quais:
a. Promover capacitação sobre utilização do sistema SEI para docentes e área técnica, bem
como melhorias no sistema, de forma que seja mais intuitivo e explicativo, diminuindo
a dificuldade dos usuários durante a tramitação do processo.
b. Promover capacitação para os docentes sobre como gerir sua carreira e apresentação da
legislação pertinente; Realizar campanhas nos sites das UAs, disponibilizando
informação sobre o processo aos docentes; Elaboração de cartilha sobre as
responsabilidades do docente e de cada departamento em relação à tramitação do
processo; Logo após autuação do requerimento, enviar material informativo do processo
ao professor, para que ele registre ciência dos procedimentos e normas sobre o processo.
c. Aumentar o quadro de membros e gratificações da CPPD; Revisar o método de análise
de processos pelos membros das CAs, tendo em vista a dificuldade de conciliação com
as suas cargas de atividade de docência; Transferir as atividades das CAs para
servidores técnicos; Estabelecer prazos para todos os setores que trabalham na execução
do processo;
91
d. Adequações na atual pontuação para progressão docente, dentre critérios que somam
pontos e critérios que subtraem pontos, além de critérios mais rígidos; Revisar e
detalhar melhor a Resolução sobre progressão docente, eliminando lacunas ausentes de
informações; Indicar com maior clareza os critérios e as atividades realizadas pelo
docente que podem ser pontuados para a progressão; Incluir critérios mais rígidos para a
progressão, bem como diferenciar as exigências para cada Classe docente; Aumentar a
pontuação de atividades de ensino e extensão para a progressão.
e. Discussão de resultados positivos e negativos das atividades da área técnica, em relação
ao processo, com divulgação e comparação entre as UAs na UFG e em outras IFEs.
f. Alertar aos docentes quanto ao prazo de vencimento dos seus interstícios, visando a
autuação do processo com a antecedência adequada, garantindo a progressão na data
esperada.
Ao buscar compreender as relações de troca entre a organização e seus
stakeholders, a Tabela 4 aponta os principais grupos de sugestões apresentados pelas partes
participantes da pesquisa, por meio do questionário, totalizando 90 sugestões. Os prontos
de mudança mais citados englobam a capacitação dos professores sobre as normas e prazos
para progressão, com 12,2% de sugestões pelos respondentes; revisão da tabela de
pontuação de atividades docentes para progressão, 11,1%; e, maior agilidade na tramitação
para conclusão do processo, com 10% das sugestões.
Tabela 4: Assuntos mais sugeridos para implementação no processo de progressão
funcional docente (em quantidade de indicações e em percentual de servidores
respondentes)
Grupos de Sugestões Qtde. %
Capacitação dos professores sobre as normas/prazos para
progressão 11 12,2
Revisar a tabela de pontuação para progressão 10 11,1
Agilidade na tramitação do processo 9 10,0
Revisar a tabela de critérios para progressão 8 8,9
Capacitação/Melhorias no uso SEI 6 6,7
Adotar critérios mais rígidos para progressão 5 5,6
Retirar o requerimento de progressão da responsabilidade do
professor 5 5,6
Área técnica deve alertar o professor sobre seus prazos 4 4,4
Melhorias na utilização da avaliação pelos alunos 4 4,4
92
(continuação)
Grupos de Sugestões Qtde. %
Melhorias/capacitação no SICAD 4 4,4
Revisão da data dos efeitos da progressão 4 4,4
Diminuir sobrecarga das CAs 4 4,4
Simplificar o processo 3 3,3
Apoio da área técnica ao professor durante o processo 2 2,2
Esclarecer as lacunas da resolução 2 2,2
Imparcialidade dos avaliadores e da chefia nas avaliações 2 2,2
Prazos para todas as instâncias por onde tramita o processo 2 2,2
Revisão da avaliação da Chefia 2 2,2
Revisar modelo das Comissões 2 2,2
Divulgação dos resultados quantitativos dos processos
executados pela Área Técnica 1 1,1
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Já em uma análise extraída das questões de cunho crítico no instrumento de
pesquisa em relação ao processo de progressão, foi possível perceber que ainda há muitas
expectativas dos professores e da área técnica para serem atendidas durante o processo de
progressão funcional docente, haja vista que 40,3% dessas partes demonstram interesse de
que o atual processo seja revisado, a fim de aumentar o nível de satisfação dos
stakeholders primários, conforme demonstrado na Tabela 5.
Tabela 5: Análise crítica dos stakeholders primários em relação ao atual processo
de progressão funcional docente (em percentual de respondentes)
Fatores de Insatisfação %
Professores % Área
Técnica %Total
Consideram que o atual processo não atende às
expectativas dos professores 36,7 29,3 66,0
Concordam que existem pontos fracos, havendo
necessidade de revisar o atual processo 16,2 24,1 40,3
Consideram que possuem dificuldades de acesso
às normas e informações sobre o processo 19,0 10,3 29,3
Não se consideram satisfeitos em relação aos
resultados gerados pelo processo 19,6 8,6 28,2
Dizem não conhecer bem as normas da Resolução
interna nº 18/2017 sobre o processo 18,0 8,6 26,6
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
93
Destarte já apontado por Freeman (1984), diante do estudo da percepção de
valor dos stakeholders primários do processo de progressão funcional docente, foi possível
concluir que o monitoramento e compreensão dos interesses de cada parte traz resultados
surpreendentes para a gestão, com a intenção de incluir nas estratégias de GP planos para
atender aos diversos stakeholders do processo e também da organização como um todo,
fortalecendo as relações de troca. Dessa forma, o item a seguir apresenta a etapa de
gerenciamento e transformação do processo atual em uma proposta de estado futuro, com
base nas etapas de diagnóstico e estudo de stakeholders.
6.5 GERENCIAMENTO E TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO
Com base na observação dos resultados das etapas de conhecimento do
regimento e contexto da Instituição, estudo da base legal do processo de progressão,
diagnóstico do processo, modelagem AS-IS, mapeamento do fluxo de valor no estado atual
e estudo dos stakeholders, foi realizado o gerenciamento de desempenho do processo, para
que, por meio da identificação de necessidades de melhorias, seja possível transformar os
desperdícios do processo em valor para o cliente final e demais partes interessadas.
Com o estudo dos procedimentos técnicos de execução do processo, foi
identificada uma série de problemas, os quais – com fundamento na análise de percepção
de valor e necessidades dos grupos de stakeholders – serão adaptados conforme os
conhecimentos teóricos encontrados nas dimensões essenciais deste estudo, para aumentar
a eficiência do processo e agregar valor.
Primeiramente, para atingir melhores resultados, sugere-se que o Processo de
Avaliação Anual de Desempenho Docente (um dos requisitos para progressão) passe a ser
realizado sempre no mês de dezembro de cada ano, em sistema informatizado já existente
na UFG: o SAD – Sistema de Avaliação de Desempenho, com gestão pela área de gestão
de pessoas, mais especificamente, pelo setor de Acompanhamento e Desenvolvimento
(AD). Dessa forma, a primeira avaliação dos docentes, na maioria das vezes, será
proporcional aos meses entre o mês de ingresso e o mês de dezembro, sendo as demais
sempre a cada doze meses, compreendendo o período de janeiro a dezembro de cada ano.
O docente será avaliado pela equipe a qual pertence e pela chefia imediata (Direção), com
base nos critérios de ensino, pesquisa, extensão, gestão, assiduidade, responsabilidade e
qualidade do trabalho – já detalhados na Resolução 18/2017, eliminando a necessidade de
94
aprovação da avaliação pelos Conselhos das Unidades Acadêmicas. A média obtida na
avaliação será contabilizada para a progressão, juntamente com a média da avaliação pelo
corpo discente.
Em relação ao requerimento da progressão, tendo em vista dificuldade de
controle dos docentes, a sugestão é para que o setor de Acompanhamento e
Desenvolvimento (AD) passe a ter o controle do interstício de 24 meses dos docentes e que
o requerimento da progressão seja de responsabilidade do AD, autuando os processos
apenas no momento necessário, de forma que o volume de processos em tramitação poderá
ficar mais brando se os requerimentos forem autuados somente no momento adequado; e,
além disso, essa mudança trará impactos de redução na tarefa de cálculos para acertos
financeiros retroativos.
As atividades e os membros das CAs passarão a ser de responsabilidade da
CPPD, unificando as duas Comissões em apenas uma para realizar análise de RADOCs (já
aprovados pela chefia durante avaliação de desempenho) e Avaliações de Desempenho
Docente (da equipe, chefia e corpo discente) e, calcular a pontuação do professor para
progressão, conforme os critérios estabelecidos no Capítulo III e no Anexo II da Resolução
18/2017. Para unificar as duas Comissões é necessário fazer alteração no Regimento da
CPPD, aumentando o seu número de membros. Dessa forma, eliminam-se as atividades de:
aprovação de RADOCs pelo CD; aprovação de avaliação de desempenho da chefia pelo
CD; e, aprovação do parecer da CA pelo CD. Direção da Unidade aprova os Radocs,
realiza avaliação da chefia imediata e envia direto à CPPD, junto com a avaliação discente.
CPPD realiza parecer de avaliação (antes feito pela CA), sem necessidade de homologação
pelo CD (já que os Radocs e avaliação pela chefia já foram analisados e que não há
atribuição de aprovação de avaliação de desempenho individual/progressão no rol de
competências do CD, conforme o Regimento da UFG).
Há ainda a sugestão de padronizar os procedimentos do processo para todas as
Unidades e Órgãos, de forma que haja a uniformização do processo, para facilitar o
controle e análise de desempenho. Definir as atribuições padrão e prazos do Professor e
das demais áreas técnicas que executam o processo, formalizando em texto na Resolução
sobre o processo de progressão. Dessa forma, eliminam-se 3 das 5 atividades de controle
que estão sendo realizadas repetidamente pelo PA e CPPD, envolvendo desperdício de
tempo durante a tramitação do processo. Além disso, previne-se a quantidade de erros,
retrabalhos e retornos do processo para correções.
95
Na questão aberta do questionário de pesquisa aplicado aos docentes, foi
destacado como valor que o início do efeito financeiro da progressão seja a partir da data
do requerimento do docente. No entanto, foi observado no estudo da base legal do processo
que, em relação aos efeitos financeiros das progressões, estes deverão ter início a partir da
data em que o docente cumprir concomitantemente o interstício em cada nível e os
requisitos estabelecidos em lei para o desenvolvimento na carreira. Dessa forma, não há
fundamento legal para adiantar os efeitos financeiros a partir do requerimento, mantendo-
os a partir da data de aprovação em avaliação de desempenho e vencimento do interstício,
o que vier por último. Contudo, espera-se que com a sugestão de alteração do processo de
avaliação de desempenho e eliminação de desperdícios no fluxo de valor, o docente
perceba mais rápida os efeitos financeiros decorrentes da concessão da progressão na
carreira em consonância com a data de vencimento do interstício.
Por último, sugere-se a realização de constantes ações de capacitação em
relação à todos os aspectos do processo de progressão funcional e sua fundamentação legal
pela área de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoas, a fim de contribuir com o
amplo conhecimento pelos stakeholders do processo e, com a redução de erros, esperas e
demais desperdícios atuais do processo.
Dessa forma, apontamos a necessidade de inclusão e aprovação das seguintes
mudanças na atual Resolução nº 18/2017, para melhor normatizar o desenvolvimento na
carreira docente na UFG e subsidiar a transformação do processo de progressão funcional:
1. Novos procedimentos para a avaliação anual de desempenho docente entre a equipe e
a chefia imediata pelo SAD – Sistema de Avaliação de Desempenho da UFG;
2. Competência para o AD fazer a gestão do processo anual de avaliação de desempenho
docente;
3. AD terá competência para fazer o controle dos interstícios e autuar os requerimentos
de progressão docente;
4. Unificação das CAs à CPPD, aumentando o número de membros da CPPD (mudança
no Regimento da CPPD)
5. Retirar a necessidade das aprovações realizadas pelo Conselho Diretor das UAs no
processo, retirando do rol de documentos exigidos para a progressão, as atas de
aprovação do CD;
6. Definir novos prazos para análise do processo, tendo em vista a atividade de cada setor
responsável;
96
7. Definir as responsabilidades exclusivas do professor durante o processo, bem como
dos demais setores por onde passa o processo;
É importante ressaltar que, antecipadamente, a legislação pertinente ao
processo de progressão funcional na UFG – Lei nº 12.772/2012; Lei nº 8.112/90; Portaria
MEC nº 554/2013; Nota Técnica MP nº 2556/2018; Resolução Consuni nº 18/2017;
Regimentos da CPPD e da UFG – foi analisada, com objetivo de confirmar a viabilidade
das alterações no processo propostas neste estudo.
6.5.1 Desenho TO-BE
A partir da coleta de informações sobre o procedimento analisado, buscou-se
incluir os interesses dos stakeholders e objetivos da Instituição no desenho do estado
futuro do processo de progressão docente. Conforme observado na Figura 9 a seguir,
houve redução no tamanho do caminho do processo e quantidade de atividades, destacando
o benefício da mudança em uma notação de fácil visualização e entendimento por todos na
organização, o que torna a notação BPMN uma importante ferramenta de registro de
mudanças nos procedimentos estudados.
97
Figura 9: Mapeamento TO-BE do Processo de Progressão Funcional Docente
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
98
Ao efetuar a transformação e o desenho das áreas de conhecimento para
implementação de BPM, temos que na proposta de futuro o processo será constituído por
15 atividades após o requerimento do cliente, distribuídas em um fluxo entre 09 instâncias
de Unidades e Órgãos da UFG, conforme descrição a seguir:
1. Autuação do processo: AD autua processo eletrônico no SEI, com 60 dias de
antecedência ao vencimento do interstício de 24 meses do professor, anexa a avaliação
de desempenho pela chefia e equipe (disponível para AD no sistema SAD) e despacha
o processo ao PA.
2. Informação Funcional - Controle e Instrução: qualquer servidor poderá receber o
processo no SEI e atribuir ao servidor responsável pelo assunto, o qual irá analisar,
com base nos sistemas de administração de pessoal e nos documentos da pasta
funcional: se a AD solicitou corretamente a classe e nível para os quais deseja
progredir; se já completou o interstício de 24 meses desde a data da sua última
progressão; se há outros processos relacionados ou similares em tramitação, em nome
do professor que altere, impeça, ou retarde a continuidade do requerimento. Em
seguida, o servidor instrui o processo com inclusão de despacho para comprovação das
informações coletadas e encaminha o processo à Direção da UA.
3. Encaminhamento: qualquer servidor lotado na Direção da UA recebe o processo no
SEI e o atribui para o professor interessado, enviando também um email pelo sistema
SEI, avisando o professor sobre a necessidade de anexar os RADOCs dos dois últimos
anos (completo ou parcial) e, as Avaliações do Docente pelo Discente dos dois últimos
anos.
4. Documentação: professor anexa RADOCs e Avaliações do Docente pelo Discente dos
dois últimos anos e encaminha para a Direção.
5. Conferência: Direção da UA verifica processo, se a documentação está correta e
completa, registra ciência e inclui despacho de acordo para continuidade da tramitação
e encaminha à CPPD.
6. Instrução e Parecer: qualquer membro da CPPD recebe o processo no SEI, analisa os
RADOCs, avaliações do docente pela chefia/equipe e pelos discentes e, calcula a
pontuação do professor no último interstício de 24 meses, conforme os critérios
estabelecidos no Capítulo III e no Anexo II da Resolução 18/2017; e, para emitir
parecer conclusivo pela habilitação ou não do professor à progressão, para aprovação
na sessão plenária semanal da CPPD.
99
7. Aprovação: Plenário da CPPD analisa e aprova o parecer, inclui ata de aprovação e
encaminha à UA para ciência do professor.
8. Ciência: Professor registra no processo que está ciente do resultado e, pode solicitar
reconsideração da análise à CPPD em 10 dias, ou, se não desejar reconsideração,
encaminha ao PA para decisão final.
9. Portaria: servidor do PA responsável pelo assunto recebe o processo no SEI e emite
minuta de portaria de concessão da progressão no sistema de portarias e, o processo é
atribuído à Direção de PA.
10. Controle e Assinatura: Direção inspeciona a instrução dos autos para verificar se há
erros: se possui todos os documentos; e, se as informações do parecer aprovado na
CPPD estão de acordo com o que foi solicitado pelo AD, como data de interstício,
classe e nível. Se houver necessidade de alterações na instrução do processo, este é
encaminhado ao responsável pela alteração, com a devida justificativa; se a instrução e
a portaria para progressão estiverem corretas, a portaria de concessão é assinada pela
Direção e o processo é encaminhado à FIN, com despacho para as providências
seguintes.
11. Registro: servidor da FIN responsável pelo assunto recebe o processo no SEI, registra
o ato de progressão no SIAPE, com base nas informações da portaria de concessão,
gerando automaticamente o registro financeiro na folha de pagamento do professor
para o mês corrente.
12. Acerto: Apesar do pagamento automático, se o registro da progressão no SIAPE
ocorrer posteriormente à data do cronograma de fechamento da folha de pagamento no
SIAPE é necessário realizar cálculo proporcional dos valores retroativos
correspondentes e lançamento do acerto financeiro no SIAPE.
13. Controle e execução: servidor responsável realiza conferência dos registros, realiza a
execução financeira da folha no SIAPE, para pagamento e encaminha para a
Direção/FIN.
14. Finalização: Direção/FIN confere as informações e despacha o processo para o
professor interessado, para sua ciência.
15. Ciência: servidor da UA recebe processo no SEI e atribui ao professor, o qual registra
no processo que está ciente do resultado final, cabendo recurso administrativo, na
forma prevista no Regimento da UFG, se assim o professor desejar. Se o professor não
encontrar necessidade de recurso, o processo é concluído.
100
6.5.2 Proposta de Mapa do Fluxo de Valor no Estado Futuro
O conjunto de sugestões de melhoria foi levantado a partir da análise da
percepção de valor dos stakeholders do processo, coletado por meio de questionários. O
valor agregado, quando possível legalmente, foi incorporado à construção da proposta do
mapa do estado futuro do processo, conforme representado na Figura 10 a seguir.
101
Figura 10: Proposta de Mapa de Fluxo de Valor do Processo de Progressão Funcional Docente no Estado Futuro
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
102
Ao implementar as propostas de melhoria ao estado futuro do processo, o mapa
de fluxo de valor, representado na Figura 10, apresentou resultados de redução de 48,49%
no lead time do processo, com TLT de 26.798. Com base nos terceiro e quarto princípios
fundamentais de Womack e Jones (2004) e, quarto e quinto princípios de Tapping e Shuker
(2010) foi introduzido o fluxo contínuo, como ponto de melhoria no processo, promovendo
maior fluidez no processamento das atividades, de forma que foram permitidas apenas
aquelas que acrescentam valor ao cliente, minimizando o desperdício; e, puxando o
trabalho, com a autuação do requerimento de progressão pelo AD, com controle dos
interstícios, é possível processar apenas as progressões necessárias, entregando o serviço
no exato momento em que o professor precisa, nem antes, nem depois – assim como em
uma produção puxada.
Conforme resultados do MFV futuro, podemos observar redução de 30% na
quantidade de atividades do fluxo e redução de 25% na quantidade de tarefas; redução de
41,5% no tempo de processamento das atividades (TCT=194); redução de 48,53% nas
esperas do processo (TWT=26.604); e, aumento de 14,2% na taxa de agregação de valor ao
processo (TAV=0,72%).
Foi analisado que o desmembramento da avaliação de desempenho do docente
para outro processo, a eliminação das atividades de aprovação de RADOCs e de avaliação
da chefia imediata pelo Conselho da UA, bem como a transferência da tarefa de pontuação
para progressão pela CA da UA para a CPPD, favorecem bastante a eliminação de filas,
esperas e operações desnecessárias, contribuindo para que o processo seja concluído com
maior agilidade, conforme a expectativa do professor que deseja progredir na carreira
funcional. Além disso, encaminhamentos e recebimentos diretos do processo no SEI, sem
necessidade de intermediários, também faz diferença na agilidade da tramitação, tendo em
vista que se trata de uma tarefa desnecessária que não agrega nenhum valor ao processo.
Não se determinou quantitativamente os novos tempos de espera entre cada
tempo de ciclo de atividades, de forma que foram repetidos os valores de espera referentes
ao estado atual. Essa decisão ocorreu devido à impossibilidade da pesquisa em determinar
a capacidade de operação de cada setor, o que demanda gestão interna e adequação de
outras rotinas para que se reduza o tempo de espera entre as atividades do processo de
progressão, tornando o fluxo de valor ainda mais contínuo.
103
6.5.3 Melhoria Contínua - Kaizen
Aqui, propõe-se ainda uma sugestão final, em consonância com o quinto
princípio do LT de Womack e Jones (2004), bem como os sexto e sétimo princípios de
Tapping e Shuker (2010): Buscar a perfeição e continuar a melhorar. Após a
implementação das etapas de desenho e mapeamento do estado futuro, propõe-se a criação
de planos Kaizen para perseguir a perfeição em todos os detalhes do processo, buscando
sempre a melhoria contínua no estado atual do processo.
Considerando que o procedimento de melhoria contínua exige a prática do
processo, neste trabalho não foi possível aplicar planos kaizen ao processo estudado,
devido ao prazo para aprovação das propostas de intervenção e prazo para analisar os
efeitos das mudanças nas rotinas de trabalho da Instituição. Contudo, podemos propor
como exemplo de iniciativa para melhoria contínua a gestão de esforços e rotinas por cada
departamento da Instituição, pelos seus respectivos líderes, com o objetivo de reduzir as
esperas do processo de progressão docente em 20%, podendo resultar num fluxo de valor
com TWT de 21.283; TLT de 21.477. Essa ação para melhoria poderá resultar em uma
TAV de 0,90%, o que significa um aumento de 42,8% de agregação de valor em relação à
TAV do estado atual processo estudado ou aumento de 25% em relação à TAV da proposta
de estado futuro indicada no item 6.5.2.
104
7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O estudo identificou pontos importantes a partir das melhorias resultantes da
aplicação da GP combinada com o LT e a TS, demonstranto que os conceitos dessas
abordagens teóricas podem ser aplicados em áreas administrativas do seviço público, em
consonância com os princípios estudados na pesquisa bibliográfica – destacando-se
Womack e Jones (2004), Tapping e Shuker (2010), Freeman (1984) e Clarkson (1995) –
bem como com os eixos teóricos definidos neste estudo.
Verificou-se que as soluções indicadas foram capazes de detectar problemas e
fornecer respostas rápidas para a solução, reduzindo os desperdícios no ciclo do processo
e, consequentemente, o seu lead time. Ao comparar os mapas de fluxo de valor da situação
futura com a situação atual é possível verificar que 30% das atividades que não agregavam
valor ao processo foram eliminadas, conforme demonstrado no Quadro 6.
Quadro 6: Avaliação das Métricas Lean do Processo de Progressão Funcional
Docente
MÉTRICA ESTADO
ATUAL
ESTADO
FUTURO AVALIAÇÃO
TCT (processamento) 332 194 Redução de 41,5%
TWT (esperas) 51.697 26.604 Redução de 48,53%
TLT (entrega) 52.029 26.798 Redução de 48,49%
TAV (valor agregado) 0,63% 0,72% Aumento de 14,2%
Nº de Atividades 21 15 Redução de 30%
Nº de Tarefas 60 45 Redução de 25%
Nº de Instâncias 10 9 Redução de 10%
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
A avaliação das diferenças entre estado atual e futuro representam os
desperdícios eliminados e a consequente agregação de valor ao processo. Observou-se
ainda que, mesmo repetindo os valores de TWT do MFV do estado atual no estado futuro,
o gerenciamento das melhorias e proposta de estado atual já reduziu o tempo total de
espera em 48,53%, devido à eliminação de atividades e tarefas desnecessárias ou
readequação do fluxo do processo. No entanto, pressupõe-se que em pesquisas futuras essa
métrica ainda possa ser mais enxuta, tendo em vista que: a tarefa de envio de e-mail ao
professor interessado, notificando-o para que registre ciência – em complementação à
atribuição do processo no SEI – pode reduzir a espera até que o professor tome ciência da
105
sua pontuação no processo; e, o ganho de agilidade em ter o processo autuado com a
antecedência adequada e eliminação de algumas atividades, fazendo com que a portaria de
concessão esteja vigente no prazo adequado, poderá reduzir a quantidade de situações para
acerto financeiro, reduzindo esperas e tempo de ciclo para essa tarefa no processo.
Durante o estudo dos stakeholders, foi identificado que as áreas técnicas não
fazem análise de seus pontos positivos e negativos em relação aos resultados
administrativos que entregam, o que pode ensejar em mais uma oportunidade de melhoria a
ser realizada nos planos Kaizen. Além disso, da análise de percepção dos stakeholders,
verificou-se que o processo de progressão docente foi bem avaliado nas respostas do
questionário aplicado. Apesar de apontarem problemas, é possível perceber que os
stakeholders nivelam sua satisfação geral mais pelos pontos positivos e efetividade ao final
do processo do que pelos pontos negativos como atrasos e retrabalho – o que não elimina a
necessidade de melhoria contínua e eficiência para a maior satisfação das partes.
Em relação aos eixos teóricos da pesquisa, verificou-se que, quanto à
eficiência, o modelo utilizado busca atender às expectativas do princípio constitucional da
eficiência e às expectativas de melhoria da administração pública, bem como reforça as
indicações teóricas, como em Rodrigues et al. (2017) e Kluska et al. (2015), de que para
ganhos em eficiência, qualidade e flexibilidade, é essencial a compreensão e gestão dos
processos dentro da estrutura da organização. No sentido de otimização de resultados, foi
possível perceber nos resultados deste estudo que o foco no desempenho e no cliente
permite o aperfeiçoamento dos processos de trabalho e alcançar melhores resultados para a
organização, conforme já destacado por Crawford et al. (2003) e Oliveira e Grohmann
(2016).
Considerando o eixo alinhamento estratégico, observou-se que há possibilidade
de maior alinhamento do processo de progressão funcional docente aos objetivos de gestão
de pessoas, a fim de fortalecer os recursos de competitividade da Instituição em um
ambiente de constantes mudanças, conforme ressaltam Ribeiro e Costa (2014), Hammer e
Champy (1994) e Marshall Jr. et al. (2012), sobre a necessidade de inovação na forma de
administrar as organizações e de alinhamento entre estratégia e processos com
envolvimento das pessoas. Em consonância com o eixo comprometimento, verificou-se
que o modelo de gestão por processos e pensamento enxuto envolve discursos teóricos de
Garcia (2015) e também de Ribeiro e Costa (2014), de forma que é essencial o
envolvimento e comprometimento da alta administração e da área técnica para que a
106
mudança possa surgir e permanecer em transformação na organização. De fato, só o
comprometimento com a visão por processos e a filosofia Lean podem garantir o
desempenho, melhorias e crescimento sustentável da Instituição.
No eixo relacionado à foco no cliente, o modelo proposto é estruturado em uma
visão sistêmica, buscando a eficiência além das barreiras interdepartamentais, sempre com
o objetivo de de eliminar tarefas e atividades desnecessárias ou em duplicidade que não
contribuem com as necessidades dos stakeholders, valorizando seus interesses em uma
forma de integração de relações com a Instituição, em busca de ser mais bem sucedida, em
alinhamento com o que foi estudado em Falcão Junior e Santos (2016), Machado Jr. (2009)
e Freeman et al. (2004). O modelo proposta também se mostra bastante relacionado ao
eixo teórico de valor, já que se trata de uma iniciativa de esforço em entender as
necessidades específicas dos interessados, resultando numa gestão por processos para criar
e entregar valor para o cliente final e demais stakeholders, no mesmo sentido que
ressaltaram os autores Womack e Jones (2004), Rother e Shook, (2003), Rodrigues e Sousa
(2015) e Pinto (2014).
Em relação ao eixo da qualidade, o modelo proposto busca alcançar resultados
mais consistentes e entrega de qualidade aos stakeholders, junto à gestão por processos,
visando o desempenho , a sustentabilidade, a competitividade e a longevidade da
Instituição, na mesma linha dos estudos de Rossés et al. (2017), Sánchez-González et al.
(2012), superando as dificuldades existentes na administração publica para atuar na
qualidade dos seus serviços, reduzindo a morosidade e atividades burocráticas, conforme
destacado por Matias-Pereira (2010).
Dessa forma, com base nos temas e eixos teóricos da pesquisa e com a
validação do estudo em um processo real, verificou-se, que o modelo de gestão por
processos proposto se mostra adequado à sua finalidade de aperfeiçoar os processos de
trabalho a fim de alcançar melhores resultados para a organização, de forma sistêmica.
Foi possível a implementação da metodologia do Plano de Gestão por
Processos à realidade do processo de progressão funcional docente na UFG, o que realça a
possibilidade de aplicação da metodologia nos demais processos da Instituição. Contudo,
sugere-se a formação e engajamento de uma nova equipe em uma Coordenação de
Processos Organizacionais, para liderar a gestão por processos na UFG sistematicamente,
junto aos gestores e às áreas técnicas. Essa necessidade de uma coordenação central para
nortear a transformação na Instituição se mostra importante, tendo em vista a rotina e carga
107
atual de trabalho dos seus servidores como um todo, cada um com sua área específica e
responsabilidades, podendo incorrer no início de um projeto que não será concluído.
Por conseguinte, uma coordenação para a gestão por processos ligada à
Reitoria elimina a comum barreira de falta de apoio da alta administração para a
implantação da gestão por processos, tornando-se na verdade um fator crítico de sucesso
para a gestão. Além disso, como na visão de Rother e Shook (2003), a melhoria do fluxo
de valor é uma responsabilidade da Administração, de forma que o seu papel é enxergar o
fluxo total, desenvolver uma visão enxuta melhorada e conduzir a sua implementação. A
área operacional pode até trabalhar na eliminação de desperdícios, mas somente a
Administração tem a perspectiva total do fluxo, cruzando os limites dos departamentos e
funções.
Da análise da situação dos fatores críticos de sucesso para GP identificados
durante a coleta de dados, foi possível perceber a falta da disseminação da visão por
processos e a falta de capacitação para os servidores que executam o processo de
progressão docente, bem como para os professores, clientes finais desse processo. Além
disso, foi possível observar que a barreira muito citada em estudos sobre gestão e também
na fala de gestores – a falta de comprometimento dos servidores – se mostra preocupante
para a implantação da GP, no entanto, também apresenta os caminhos para a mudança. Ao
entender o que é valor para os stakeholders é possível, além de obter flexibilidade e
melhorias organizacionais, alavancar a posição competitiva da Instituição, principalmente
no que se refere ao engajamento das pessoas. Foi observado um grande anseio de técnicos
e professores por mudanças para melhorar a eficiência no processo de progressão docente
como um todo, principalmente em relação à lógica na tramitação do processo e à
metodologia utilizada para avaliação de desempenho dos professores. E esse anseio por
mudanças vem da vontade de poder trabalhar melhor e com mais qualidade.
Em vários setores organizacionais, as pessoas enxergam algumas operações
desnecessárias, mas nem sempre conseguem orientar as mudanças que desejam. Desse
modo, é altamente importante o apoio da gestão quanto às mudanças, haja vista os ganhos
em melhoria contínua e motivação da força de trabalho. O ser humano busca no trabalho
novidades e conquistas; quer participar e ter retorno sobre seu esforço, além somente de
retorno financeiro. Para que as pessoas se sintam parte da organização é preciso sentir
orgulho por ter sido útil e ter contribuído para que algo se tornasse possível. Construir o
desenvolvimento do todo, em todas as direções, focando no respeito, atenção e
108
consideração é uma ponte para a valorização das pessoas, de suas ideias, competência e de
seu compromisso no trabalho, conforme já estabelecido na política de gestão de pessoas do
PDI UFG 2018-2022, no que diz respeito à desenvolvimento humano e profissional dos
servidores da Instituição, capacitação, avaliação e administração da vida funcional e
valorização da identidade do profissional docente.
Outro fator decisivo na implantação bem sucedida da GP, aliada ao LT e à TS,
consiste em estabelecer e disseminar uma metodologia para servir como diretriz, com o
diferencial de ser adaptada à realidade da UFG. Baseada na melhoria pontual de cada
atividade, bem como na rotina de melhoria contínua, o plano proposto a partir deste estudo
utiliza os princípios do pensamento enxuto para tornar o trabalho no serviço público mais
ágil e mais eficiente. A proposta apresentada tem como objetivo orientar a gestão por
processos para simplificar e tornar mais efetiva a prática dos conhecimentos teóricos sobre
processos, na busca de maior eficiência, valor, e redução de desperdícios na Instituição,
conforme apresentado no capítulo 8 a seguir.
109
8. PROPOSTA DE INTERVENÇÃO: PLANO DE GESTÃO POR PROCESSOS
PARA A UFG
PARTE 1 – APRESENTAÇÃO
Esta proposta de manual tem como objetivo orientar as ações de gestão de
processos organizacionais no âmbito da Universidade Federal de Goiás - UFG. A
metodologia sugerida facilitará o trabalho da organização em suas ações de simplificação,
eficiência e na busca por agregar valor aos seus processos.
Trata-se de uma metodologia consolidada a partir de estudo de caso sobre
gestão por processos na UFG, mesclando os principais eixos entre as teorias de Gestão por
Processos, Lean Thinking e Teoria do Stakeholder, a qual apresenta a Coordenação de
Processos Organizacionais e a Sequência de etapas a serem executadas para o alcance da
excelência na prestação de serviços e o cumprimento da missão institucional da UFG.
Complementarmente, com intuito de facilitação, deve ser considerada como parte dessa
proposta de plano todo o material obtido com a pesquisa teórica realizada na primeira parte
deste estudo.
Gestão por processos é gerenciar de forma sistêmica as transformações que
melhoram os serviços e informações entregues às suas partes interessadas. É uma forma
consciente e colaborativa utilizada pelas organizações para aprimorarem continuamente o
fluxo de trabalho, melhorando e agilizando a entrega de resultados aos clientes (servidores
e cidadãos), bem como proporcionando uma rotina mais ordenada e segura para os
servidores que participam dessa transformação. Gestão por processos é uma metodologia
que ordena e nos faz continuamente melhorar nosso dia a dia de uma forma ordenada e
sistematizada.
O Lean Thinking (pensamento enxuto) é uma filosofia para gestão do fluxo de
valor dos processos, com objetivo de eliminar os desperdícios, aumentar a eficiência e criar
valor para o cliente final, de forma contínua. Já Stakeholders (partes interessadas) podem
ser definidos como indivíduos ou grupos que podem, de alguma forma, influenciar na
organização ou serem influenciados por ela. Nesse sentido, a Teoria do Stakeholder possui
o preceito de buscar o entendimento dessas partes, para posterior direcionamento das
questões relacionadas à estratégia institucional, com objetivo de promover o equilíbrio
entre todas as partes para o sucesso da organização.
110
1.1 A Coordenação de Processos Organizacionais - CPRO
Na discussão de resultados foi sugerida a formação de uma equipe central para
liderar sistematicamente a GP no âmbito da UFG, auxiliando na condução dos trabalhos e
do encaminhamento para informatização de processos, junto às Unidades e Órgãos da
Instituição. Entretanto, é perfeitamente possível que cada equipe se disponha e se
comprometa a realizar mudanças em sua unidade organizacional, por meio da metodologia
proposta neste estudo.
A CPRO é uma área de referência centralizada e de desenvolvimento de
competências para a gestão por processos, coordenando a execução das etapas de forma
alinhada junto aos stakeholders de cada processo gerenciado. Suas principais atribuições
são:
Aprimorar métodos e modelos para as iniciativas de GP, para que sejam executadas
de forma alinhada;
Planejar sua rotina de atividades;
Ser fonte de orientação e conduzir os trabalhos de GP junto às Unidades e Órgãos
da UFG;
Apoiar e acompanhar a implementação prática dos projetos de melhorias nas
Unidades e Órgãos da UFG;
Acompanhar o desempenho dos processos e informá-los às suas instâncias
superiores;
Gerenciar programas de capacitação e compartilhamento de conhecimentos
adquiridos com as iniciativas de GP;
Acompanhar e comunicar à toda a Instituição os benefícios alcançados com as
iniciativas de GP;
Difundir uma cultura organizacional orientada a processos e pensamento enxuto.
Dessa forma, os diversos setores da UFG poderão enviar à CPRO suas
iniciativas de melhoria de processos de trabalho, demandando mediante requerimento
próprio, disponível no site da CPRO. Após análise das demandas, a equipe da CPRO
iniciará a coordenar as melhorias junto ao setor interessado, realizando o levantamento de
informações, bem como o cronograma para gerenciamento do processo atual com
diagnóstico, transformação e agregação de valor para os stakeholders do processo
gerenciado.
111
PARTE 2 – ETAPAS PARA A GESTÃO POR PROCESSOS
A seguir, com base no estudo realizado e, conforme apresentado na Figura 11,
foram elencadas a sequência de etapas e métodos para orientar a consecução da gestão por
processos organizacionais no âmbito da Universidade Federal de Goiás - UFG.
Figura 11: Etapas para a Gestão por Processos
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Etapa I - Preparar e Planejar
Inicialmente, conforme apresentado na Figura 11, a primeira indicação no ciclo
de etapas para a gestão por processos é identificar as necessidades de gerenciamento, a
justificativa, preparar o que se quer realizar (escopo de atuação), quem são os responsáveis
principais pela execução do processo, bem como os riscos envolvidos.
Ao identificar as necessidades de gerenciamento – em virtude da limitação de
recursos de gestão e quantidade de processos no âmbito da Instituição – foram
112
estabelecidos critérios para avaliar a priorização de processos em um cronograma de
gestão, de modo a colocar em primeiro lugar os processos cujo impacto seja de maior
relevância para os objetivos estratégicos da UFG e suas partes interessadas, conforme
exemplo no Quadro 7 para priorização de processos a seguir.
Quadro 7: Modelo de critérios para priorização de processos dentre demandas de
gestão (Pontuação de 0 a 5)
Critérios
x
Processos
Importância
diante da
missão,
objetivos e
metas da
UFG
Nível de
impacto
para o
cliente
final do
processo
Nível
quantitativo
de pessoas e
áreas
impactadas
Nível de
impacto
financeiro
positivo
Nível de
impacto
em
eficiência e
qualidade
Total
Peso 3 Peso 3 Peso 2 Peso 1 Peso 2
Processo 01
Processo 02
Processo 03
Processo xx
Fonte: Elaborado pela Autora (2019)
Assim, propõem-se os critérios de avaliação para conduzir a formação da
sequência dos processos a serem analisados, por ordem de prioridade institucional. Dessa
forma, em uma escala de pontuação de 0 a 5, em que 0 não é importante e 5 é
extremamente importante, com atribuição de pesos de 1 a 3, para cada critério deverá ser
atribuída uma pontuação. Em seguida, multiplica-se a pontuação pelo seu respectivo peso,
de forma que, ao final, quanto maior a soma total da atribuição de pontos, maior a
prioridade do processo na sequência de demandas para gestão.
Etapa II – Promover o alinhamento estratégico
Processos em desalinhamento com a estratégia da Instituição podem se tornar
obstáculos para o seu bom desempenho e competitividade. Nessa etapa é preciso
identificar como os temas de cada processo estão alinhados com a missão, os valores,
objetivos e metas da UFG. Ao questionar: Em que esse processo se relaciona com nossos
objetivos estratégicos? O que temos que desenvolver para alcançar os objetivos da
Instituição? Que melhorias de qualidade serão atingidas?, é possível obter o entendimento
da sua intenção estratégica e, a partir dessa informação orientar o modo como cada
processo gera valor aos seus stakeholders.
113
Etapa III – Diagnosticar o contexto atual dos processos
Realizar consultas aos stakeholders sobre suas expectativas e as necessidades
do processo atual. Essas consultas podem ser baseadas em entrevistas semiestruturadas,
análise documental e também, por observação da execução do trabalho e comportamento
dos stakeholders. A Etapa III envolve investigação do trabalho nos setores relacionados ao
processo em gerenciamento, de forma que, para evitar desconforto no clima organizacional
é importante iniciar pela sensibilização das equipes, conscientizando e debatendo sobre da
gestão por processos, no sentido de que a metodologia que está sendo aplicada se trata de
uma base sólida não só para a estratégia da Instituição, mas também para atingir os
objetivos da equipe de execução do processo. É importante apresentar casos de sucesso,
reforçando o uso dessa metodologia.
Em seguida, inicia-se o diagnóstico e a modelagem do estado atual do processo
por meio de entrevistas, observação do trabalho e análise documental. O diagnóstico
consiste em entender como os recursos e fluxos do processo estão interagindo no arranjo
para transformação de insumos em entregas para as partes interessadas. A modelagem do
estado atual (AS-IS) do processo em notação BPMN é realizada em conjunto com o setor
responsável pelo processo e consiste na sua representação gráfica, facilitando a
visualização das informações como um todo e subsidiando o entendimento do processo por
toda a equipe e pela gestão.
Após a modelagem (AS-IS), é utilizada a ferramenta de Mapeamento do Fluxo
de Valor (MFV) para construir o mapa do fluxo de valor do estado atual do processo. O
MFV auxilia a gestor a identificar os pontos críticos do processo, as métricas de tempo de
execução e os desperdícios do processo, como atividades desnecessárias, recursos
subutilizados, filas e esperas. É imprescindível identificar quais são as atividades que mais
impactam no lead time (prazo de entrega), para então pensar em como diminuir esse
tempo.
Etapa IV – Realizar estudo dos Stakeholders
Consiste em identificar, classificar, entender a percepção de valor das
principais partes interessadas no processo em gerenciamento. Identificar quais são os
stakeholders de um processo contribui para envolver as pessoas certas e para desenvolver
melhor comunicação entre elas durante o planejamento e a execução do processo, de forma
114
a estabelecer uma relação de confiança com as partes interessadas, permitindo o diferencial
e o sucesso da organização.
A identificação de stakeholders é iniciada com sessões de brainstorming entre
o gerenciador do processo e as equipes de execução. Em seguida, pode ser utilizada a
teoria de Clarkson (1995) para classificação em stakeholders primários e secundários. Para
esta etapa, também podem ser utilizadas entrevistas, questionário e observação das partes
interessadas primárias para coletar informações de valor e expectativas, relacionando-as ao
final, com a legislação pertinente e os objetivos estratégicos da instituição, de forma a
obter caminhos para a satisfação dos stakeholders do processo.
Etapa V – Gerenciar as melhorias futuras dos processos
Etapa para identificar desperdícios e meios de agregar valor para os
stakeholders, conforme o estudo das suas expectativas. Consistem em avaliar o processo
em relação à organização como todo. Perguntas do tipo: Como enxugar o processo,
mantendo as suas atividades necessárias? Como realizar as atividades com maior valor
agregado? Que objetivos estratégicos serão atingidos? A legislação vigente permite essas
mudanças? Que impacto as mudanças terão para os stakeholders?, possibilitam visualizar
valor e desperdícios no estado atual do processo, bem como realizar a proposta de MFV do
estado futuro para integrar as modificações ao fluxo e visualizar o seu impacto de melhoria
e otimização no processo, por meio das métricas na linha do tempo do processo.
Após otimizar o fluxo de valor do processo – incluindo mudanças que agregam
valor, eliminando as atividades desnecessárias que não agregam valor e, reduzindo o tempo
dedicado a atividades que podem até não agregar valor, mas são necessárias – é realizado o
desenho da proposta de estado futuro (TO-BE) do processo e em conjunto com os setores
responsáveis pelo processo. É importante a finalização do desenho em notação BPMN por
ser uma notação mais familiar na sociedade, de forma que propicia um melhor
entendimento do fluxo do processo, bem como suas alterações por todos os envolvidos e
interessados – o que é essencial para uma execução com bom desempenho.
Etapa VI – Manualizar os processos gerenciados
Consiste na formalização e documentação total dos processos, ou seja, o fluxo
de valor, a descrição de como é feita cada atividade no fluxo, os procedimentos necessários
e demais instruções de trabalho, visando facilitar o acesso à informação.
115
A partir da manualização dos processos, seus executores poderão saber em
detalhes como as tarefas são realizadas, viabilizando maior fluidez e menor incidência de
erros no processo. Além disso, a documentação é importante para comparar o que deveria
ser feito com o que realmente está sendo feito, permitindo novas melhorias, para viabilizar
a realização de treinamentos, bem como para a manutenção e gestão dos conhecimentos
institucionais adquiridos. Sem a manualização as iniciativas propostas correm grande risco.
Etapa VII – Promover a divulgação das propostas futuras e capacitação dos
stakeholders principais
A comunicação é considerada um fator de sucesso para a gestão por processos
nas organizações. Para reforçar a cultura de gestão por processos é importante apresentar
os benefícios obtidos e resultados possíveis de ser alcançados, de forma que o
comprometimento passa a ser incentivado constantemente. Tendo em vista que a
comunicação é uma das mais fortes ferramentas para evitar problemas nas organizações,
torna-se imprescindível a divulgação da existência de manuais sobre o processo
gerenciado, deixando claro como e onde os stakeholders podem ter acesso às informações
que necessitam.
Adicionalmente, é de suma importância a realização de capacitação teórica
para área técnica de execução do processo sobre as mudanças realizadas, sobre a essência
do pensamento enxuto e sistêmico, os fluxos de trabalho, a importância de cada tarefa e
como elas impactam no desempenho da organização. Além disso, há necessidade de
capacitação para os clientes finais do processo, o que permite que os interessados tenham a
informação de como devem proceder junto à área técnica para resolução de problemas no
processo.
Etapa VIII – Implementar e agir para melhoria contínua
Após o redesenho de um processo e capacitação sobre as mudanças, é preciso
colocar em prática o novo conjunto de procedimentos que foram definidos. Nessa etapa é
possível verificar os reais resultados e aplicabilidade das melhorias propostas. A CPRO
intermediará o apoio da Administração da UFG para a implantação das melhorias
recomendadas e auxiliar as equipes em casos de problemas que podem surgir no fluxo do
processo decorrentes da execução na prática. Ao longo da prática, o MFV futuro pode ser
mais bem adaptado à realidade e necessidade dos stakeholders e estratégias da instituição.
116
Agir para a melhoria contínua (Kaizen) começa com o hábito de olhar os
processos com uma perspectiva de quem busca por soluções e inovação. Coma a filosofia
de Kaizen, as equipes técnicas engajadas podem periodicamente contribuir com análise
crítica e sistêmica do processo e continuar trabalhando para o aumento da eficiência,
qualidade, segurança e redução de desperdícios. Nesse sentido, deve haver em cada
unidade e órgão da Instituição uma rotina de avaliação de processos, observando seus
objetivos principais em três fases: 1 – identificar onde é necessário aplicar melhorias
pontuais, e valorizar as ideias dos stakeholders; 2 – designar os responsáveis pela aplicação
e documentação das melhorias indicadas; 3 – execução da ação de melhoria.
O acompanhamento do desempenho dos processos também será realizado pela
CPRO a partir das análises de indicadores do MVF dos processos, podendo evoluir para
mais ações de Kaizen ou ainda, ser iniciado um novo ciclo de gerenciamento a partir da
Etapa I deste Plano, se entendido como necessário. A CPRO irá acompanhar o
desempenho dos processos, por meio de ficha de monitoramento, na qual serão
preenchidos pelos respectivos setores responsáveis, periodicamente, os resultados dos
indicadores dos processos. Dessa forma, será possível monitorar se os processos e recursos
de diferentes áreas estão se interagindo e convergindo para a satisfação dos stakeholders
dos processos e dos objetivos da UFG.
117
9. CONTRIBUIÇÃO TECNOLÓGICA E SOCIAL
Retomando à justificativa para realização deste estudo, a qual destaca a realidade
de desafios contínuos das IFES para lidar com as rápidas mudanças influenciadas pelos
ambientes externo e interno, bem como o aumento da competição no âmbito público, este
trabalho analisou todo o fluxo e fundamento legal do processo de progressão funcional
docente da UFG – processo com alta demanda, complexidade e utilização de vários setores da
Instituição pesquisada.
A contribuição tecnológica e social está na elaboração e proposta do plano de
gestão por processos aplicável à UFG, em sua realidade, oferecendo uma metodologia, cuja
efetiva implantação poderá melhorar a gestão da Instituição nos ambientes administrativo,
técnico, acadêmico, político e social.
O estudo apresenta propostas de melhorias para um processo de grande relevância
para a UFG – o processo de progressão funcional docente – visando à contribuição para
entrega de valor ao maior ativo da Instituição: o seu corpo de servidores. Destaca-se que todas
as alterações propostas têm base em legislação vigente – em algumas delas necessitando
apenas de amparo do CONSUNI da UFG para implementação, com modificações pontuais na
sua atual Resolução nº 18/2017.
Nesse sentido, o estudo ainda contribui com a redução das dificuldades dos
docentes da Instituição para obtenção da progressão funcional e com a redução de
dificuldades no trabalho servidores da área técnica do processo, para o ensejo de uma maior
eficiência no desempenho do processo analisado.
Considerando que a progressão funcional pode ser considerada uma forma de
incentivo à produtividade acadêmica docente, este estudo contribui também para a política de
gestão de pessoas da UFG como ação para valorização do desenvolvimento e do trabalho das
pessoas que integram a instituição, bem como contribui para a consecução eficiente do plano
de carreira docente com remuneração equivalente.
Espera-se ainda que este estudo contribua com as demais pesquisas científicas
sobre temas relacionados, sendo que a metodologia aqui apresentada pode ser explorada ainda
por outras instituições públicas, como auxílio para a gestão por processos e para entrega de
valor à sociedade.
118
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Norteado pelos princípios do LT de Womack e Jones (2004) e de Tapping e
Shuker (2003), o estudo diagnosticou o estado atual do processo de progressão docente, seus
pontos fracos e as possibilidades de melhoria por meio da aplicação das teorias de Gestão por
Processos (GP), Lean Thinking (LT) e Teoria do Stakeholder (TS), adaptadas à área
administrativa na UFG. Conforme pode ser observado neste estudo, a proposta de aplicação
das teorias estudadas demonstra claramente melhorias no fluxo de tramitação do processo,
reduzindo 30% da quantidade de atividades e de movimentação entre setores, eliminação de
operações desnecessárias e, redução de 48,49% no lead time do processo, reduzindo assim a
espera dos professores para obterem a efetivação da progressão na carreira.
Na busca de soluções para o processo, o estudo demonstrou que o LT, adicionado
às metodologias de GP e TS, podem ser aplicados no ambiente administrativo público. Apesar
da necessidade de adaptações em relação aos fundamentos teóricos originais, é possível
afirmar que os conceitos e ferramentas estudados podem ser utilizados para contribuir na
melhoria e gestão de processos administrativos na UFG, conforme se observa no capítulo de
discussão, onde foi possível vincular os resultados do estudo aos 7 eixos teóricos
determinados por meio da pesquisa teórica.
Confirma-se o pressuposto de baixa de sinergia entre e atividades e pessoas na
Instituição, percebido em situações de retrabalho, e esperas no fluxo do processo avaliado,
trazendo a necessidade de um modelo para a gestão por processos, em busca pela eficiência e
melhoria contínua. Dessa forma, diante da necessidade da área administrativa pública em
implementar o gerenciamento por processos, de modo prático e contínuo, este estudo
apresentou como proposta de intervenção organizacional, a criação de um plano de gestão por
processos em oito etapas, criado com base nas metodologias de GP, LT e TS, chegando à
resposta satisfatória da questão central da pesquisa e possibilitando a vantagem de uma visão
sistêmica por processos, aliada ao pensamento enxuto, como meio de contribuir para melhorar
a eficiência dos resultados administrativos da UFG, bem como para a entrega de valor aos
seus stakeholders.
Desse modo, além das melhorias específicas ao processo, em uma visão holística,
a proposta pode também interferir na competitividade da Universidade, como um todo e
contribuir para o cumprimento da missão institucional da UFG. Conforme observado na
pesquisa, a eficiência do processo pode influenciar na motivação e satisfação do professor,
impactando em melhoria da dedicação no ensino e nas demais atividades acadêmicas de
119
pesquisa e extensão; por consequência, melhoria da avaliação institucional e maior
competitividade entre as demais instituições públicas e privadas de ensino. Destarte, um
cenário de crise de diversos recursos, é essencial garantir a competitividade da organização
por meio de aprimoramento contínuo da gestão e geração de valor aos stakeholders.
Dessa forma, além deste estudo responder à questão de pesquisa – demonstrando
uma metodologia nova para criação um plano de gestão por processos – houve a consecução
dos seus objetivos específicos: o atual processo de progressão funcional docente na UFG e
seus fundamentos legais foram diagnosticados por meio de pesquisa documental na
Instituição e entrevista com servidores responsáveis pela execução do processo; a
caracterização do processo a partir da GP, LT e TS foi possível com a identificação do estado
atual do processo, aplicando modelagem AS-IS e o MFV; já o objetivo de apresentar propostas
de alteração para melhoria da eficiência do processo foi alcançado a partir da identificação,
classificação e estudo dos stakeholders do processo, aplicação e análise de questionário para
identificação da percepção de valor dos stakeholders, bem como da aplicação do desenho TO-
BE, MFV e Kaizen ao teste de gestão do processo de progressão funcional docente.
Também é importante destacar que houve limitação quanto ao tempo para
realização de um estudo de caso maior, abrangendo os demais processos da Instituição
relacionados à carreira docente. Houve dificuldade de obtenção e análise dos dados da
pesquisa, devido às extensas fontes de dados documentais utilizadas, haja vista que, como a
análise do histórico de tramitação dos processos é bem minuciosa, demanda disponibilidade
de tempo e capacidade de observação do pesquisador. Além disso, a obtenção de dados é
complexa em se tratando de entrevistas, pois os servidores nem sempre podem querer expor a
verdadeira realidade da execução do seu trabalho. Dessa forma, por se tratar de processos com
insumos em formato de informações e não em formato de materiais, como na indústria, a
análise e identificação do fluxo de valor em áreas administrativas tornam-se bem mais
complexas de se enxergar e gerenciar.
Contudo, a divulgação dos resultados deste estudo aos seus stakeholders poderá
ocasionar ainda mais propostas de melhoria para o processo em questão e, como
recomendação para pesquisas futuras, seria interessante a replicação deste estudo em outra
IFE, comparando os resultados entre Instituições. Além disso, sugere-se a realização de
estudos relacionados ao vínculo entre a filosofia LT e cultura organizacional na
Administração Pública, para otimização das ações de melhoria contínua com planos kaizen.
Uma terceira recomendação de pesquisa futura, diz respeito à reformulação de critérios para a
120
avaliação de desempenho dos docentes, destacando a preocupação da IFE em valorizar os
professores e seu respectivo desenvolvimento profissional, para uma educação de qualidade.
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normas para avaliação em relação a estágio probatório, progressão funcional,
promoção, aceleração da promoção, retribuição por titulação e alteração de
131
denominação do Professor da Carreira do Magistério Superior. Universidade Federal de
Goiás: Goiânia, 2017. Disponível em: <https://sistemas.ufg.br/consultas_publicas/
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disposições em contrário. Universidade Federal de Goiás: Goiânia, 2017. Disponível em:
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132
APÊNDICE A
INSTRUMENTO DE PESQUISA - QUESTIONÁRIO APLICADO AOS STAKEHOLDERS
Primeiro, vamos identificar o seu perfil funcional
x N/A Qual cargo você ocupa na UFG? ____________________________
x x Em qual Unidade/Órgão você trabalha na UFG? ____________________________________
x x Há quanto tempo você trabalha na UFG? ( ) Até 3 anos; ( ) De 3 a 5 anos; ( ) De 5 a 10 anos;
( ) De 10 a 15 anos; ( ) Mais de 15 anos
x x Você já ouviu falar da Resolução CONSUNI/UFG nº 18/2017? ( ) Sim; ( ) Não
x N/A Você já ouviu falar do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) na UFG? ( ) Sim; ( )
Não
x x Qual a sua faixa etária? ( ) Até 20 anos; ( ) De 21 a 35 anos; ( ) 36 a 40 anos; ( ) De 41 a 45
anos; ( ) Mais de 45 anos
x x Qual sua escolaridade? ( ) Ensino fundamental; ( ) Ensino médio; ( ) Graduação; ( )
Especialização; ( ) Mestrado; ( ) Doutorado
Sta
keh
old
ers
Áre
a T
écn
ica
Sta
keh
old
ers
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ente
Fin
al
Iremos analisar as necessidades de gestão do processo de
progressão e promoção funcional docente na UFG. Para tanto,
vamos analisar a percepção das pessoas que fazem parte das
diversas fases desse processo. Dessa forma, solicitamos que
indique suas percepções e opiniões, parte fundamental para esta
pesquisa.
Dis
cord
o t
ota
lmen
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Dis
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Nã
o c
on
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o,
nem
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pa
rcia
lmen
te
Co
nco
rdo
to
talm
ente
EIXO
1-Discordo totalmente; 2-Discordo parcialmente; 3-Não
concordo, nem discordo; 4-Concordo parcialmente; 5-Concordo
totalmente
1 2 3 4 5
Alinhamento
estratégico x x Conheço bem as normas da Resolução CONSUNI/UFG nº 18/2017.
Alinhamento
estratégico x N/A
Conheço o conteúdo do Plano de Desenvolvimento Institucional -
PDI na UFG.
Alinhamento
estratégico x N/A
O atual processo de progressão possui conexão com os objetivos
estratégicos da UFG (Plano de Desenvolvimento Institucional -
PDI). Comprome-
timento x x
A Administração da UFG está comprometida com o bom
desempenho das atividades das áreas administrativas.
Comprome-
timento x N/A
Atualmente, estou bastante comprometido com o desempenho do
meu trabalho na UFG.
Eficiência x x Há necessidade de revisar o atual processo de progressão.
Eficiência x x O atual processo de progressão é eficiente.
Foco no
Cliente x x
O atual processo de progressão/promoção docente atende às
expectativas dos professores.
Foco no
Cliente x x
Os servidores têm fácil acesso às normas e informações sobre o
processo de progressão/promoção docente.
Otimização
de resultados x N/A
Atualmente é realizada análise dos possíveis resultados negativos
entregues pelo meu órgão/unidade.
Otimização
de resultados x N/A
Atualmente é realizada análise dos resultados positivos entregues
pelo meu órgão/unidade. Otimização
de resultados x x
Existem pontos fracos e gargalos no fluxo do processo de
progressão/promoção docente.
133
Valor x N/A Considero que o mapeamento dos processos é relevante para a
realização das minhas atividades.
Qualidade x N/A Considero que meu conhecimento atual é suficiente para garantir a
qualidade dos serviços prestados por mim.
Qualidade x N/A Considero que os resultados entregues pelo meu Órgão/Unidade têm
qualidade para o seu público-alvo.
Qualidade x N/A Toda a equipe do meu Órgão/Unidade possui pleno conhecimento
em relação ao trabalho a ser entregue, no que diz respeito ao
processo de progressão/promoção docente. Foco no
Cliente x x
Avalie o seu nível de satisfação em relação aos resultados gerados
pelo processo de progressão/promoção docente.
Sta
keh
old
ers
Áre
a T
écn
ica
Sta
keh
old
ers
Cli
ente
Fin
al
Agora, atribua níveis de importância para os itens a seguir, a
respeito do atual processo de progressão/promoção funcional
docente da UFG.
Nã
o é
im
po
rta
nte
Po
uco
im
po
rta
nte
Ind
ifer
ente
Mu
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im
po
rta
nte
Ex
trem
am
ente
im
po
rta
nte
EIXO 1-Não é importante; 2-Pouco importante; 3-Indiferente; 4-Muito
importante; 5-Extremamente importante 1 2 3 4 5
Valor x x Sobre a capacitação dos professores para o processo de progressão
Valor x x Sobre a capacitação profissional dos servidores que atuam na
execução do processo de progressão
Valor x x Sobre a cordialidade no atendimento ao público
Valor x x Sobre a qualidade na entrega do serviço desde o início do processo
(sem erros para posterior correção)
Valor x x Sobre meios de comunicação para solução de problemas das partes
interessadas no processo
Valor x x Sobre melhorias na comunicação interdepartamental durante a
tramitação do processo de progressão
Valor x x Sobre o comprometimento da Administração da UFG com a gestão
do processo
Valor x x Sobre o controle de qualidade do processo antes da sua
finalização/entrega.
Valor x x Sobre o prazo de concessão da progressão/promoção (até a emissão
da portaria)
Valor x x Sobre o prazo de pagamento da progressão/promoção (inclusão na
folha de pagamento)
Valor x N/A Sobre poder trabalhar no processo de modo contínuo (sem
interrupções, falhas ou desperdícios)
Eficiência x N/A Sobre a centralização das atividades
Eficiência x N/A Sobre a descentralização das atividades
Comprome-
timento x x
Sobre o comprometimento da equipe de servidores envolvidos com
a gestão do processo de progressão/promoção docente
Otimização
de resultados x x Sobre o mapeamento do processo de progressão
Foco no
Cliente x x
Para encerrar, indique outras necessidades processo de progressão/promoção funcional
docente da UFG que não foram citadas.
134
APÊNDICE B
Entrevista realizada com servidores da Área Técnica
1- Como um requerimento de progressão chega até você?
2- Quais os procedimentos tomados aos receber um requerimento de progressão?
3- Quais atividades são realizadas por você no requerimento?
4- Em média, quanto tempo é necessário para realizar cada procedimento?
135
APÊNDICE C
Comprovante de aprovação do Comitê de Ética em Pesquisa
