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MESTRADO
CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
GESTÃO AMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE:
A EMERGÊNCIA DE UM NOVO PERFIL DE
COMPETÊNCIAS
JOÃO PEDRO LINHARES MARQUES DE FIGUEIREDO
Orientação: Professor Doutor Paulo Lopes Henriques
Janeiro/2003
I
RESUMO
Este trabalho procura determinar o perfil de competências dos gestores de
sustentabilidade em organizações a atuar em Portugal. A pesquisa consiste em
relacionar com as principais responsabilidades, atribuições e desafios dessa função e
interpretá-las de modo a comparar com estudos já realizados por outros autores.
Segundo vários estudos, os factores influenciadores para a criação de uma área de
Sustentabilidade nas empresas são diversos e múltiplos. Eles podem ser resultado da
iniciativa do fundador ou CEO, pressão do mercado ou do consumidor ou ainda da
aderência ao contexto de Códigos de Ética, de Conduta e Compliance.
Através deste trabalho foi possível identificar, na visão de gestores de RH inquiridos, as
competências core necessárias para um gestor promover a sustentabilidade e transmitir
aos seus colaboradores de modo a estarem alinhados à estratégia da organização. Na
conclusão deste trabalho irá ser feita uma comparação com estudos anteriores,
nomeadamente um realizado pela empresa de consultoria brasileira Korn/Ferry, de
modo a enquadrar e comparar o perfil obtido neste trabalho com o contexto
internacional.
Palavras-chave: Sustentabilidade; Desenvolvimento Sustentável; Sustentabilidade em
Portugal; Liderança; Competências.
II
ABSTRACT
This study aims to determine the competency profile of sustainability managers in
organizations to operate in Portugal. The research relates the core responsibilities, duties
and challenges of this role and interprets them in order to compare with previous studies
by other authors.
According to several studies, there are several factors influencing the creation of an area
of Sustainability in business. They can be a result of the initiative of the founder or
CEO, market or consumers’ pressure or the context of adherence to Codes of Ethics,
Conduct and Compliance.
Through this work it was possible to identify, in the view of the HR managers surveyed,
the core competencies necessary for a manager to promote sustainability and provide
their employees so that they are aligned with the organization's strategy. At the
conclusion of this work, a comparison will be made with previous studies, including one
conducted by the Brazilian consulting firm Korn / Ferry in order to adapt and compare
the profile obtained with this work within the international context.
Keywords: Sustainability, Sustainable Development, Sustainability in Portugal;
Leadership; Skills.
III
ÍNDICE
Resumo .............................................................................................................................. I
Abstract ............................................................................................................................. II
Índice .............................................................................................................................. III
Lista de Figuras .............................................................................................................. IV
Lista de Tabelas ................................................................................................................ V
Glossário de Termos e Abreviaturas .............................................................................. VI
Agradecimentos ............................................................................................................. VII
Capítulo I - Introdução ..................................................................................................... 1
Identificação do problema base do trabalho ................................................................ 2
Capítulo II – Enquadramento Teórico .............................................................................. 4
Sustentabilidade ........................................................................................................... 4
Sustentabilidade em Portugal ..................................................................................... 10
Governance ................................................................................................................. 11
Liderança .................................................................................................................... 12
Competências ............................................................................................................. 17
Capítulo III – Metodologia e desenvolvimento de pesquisa .......................................... 20
O Processo de pesquisa .............................................................................................. 20
Caracterização das empresas ..................................................................................... 22
Recolha de dados ........................................................................................................ 22
IV
Capítulo IV – Resultado e Discussão ............................................................................. 24
Estilo de liderança ...................................................................................................... 25
Comportamento Empresarial (perspectiva própria e dos subordinados) .................. 26
Diagnóstico da Cultura da Equipa ............................................................................. 27
Método de Lominger ................................................................................................... 29
Capítulo V – Conclusão .................................................................................................. 30
Limitações do estudo .................................................................................................. 32
Referências Bibliograficas .............................................................................................. 34
Bibliografia ..................................................................................................................... 34
Endereços de Internet ................................................................................................. 37
Anexos ............................................................................................................................ 38
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – OS TRÊS PILARES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ............................... 7
FIGURA 2 – OS QUATRO ESTILOS DE COMPORTAMENTO DO LÍDER ................................... 14
FIGURA 3 – MODELOS DE GESTÃO E PAPÉIS GERENCIAIS (QUINN ET AL.) ........................ 15
FIGURA 4 – O MODELO DE GRELHA DE GESTÃO DE BLAKE E MOUTON ............................ 16
FIGURA 5 – A COMPETÊNCIA NA DEFINIÇÃO DE LICHTENBERGER .................................... 18
FIGURA 6 – AVALIAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS (PERSPECTIVA DOS
OUTROS) .................................................................................................................. 26
V
FIGURA 7 – AVALIAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS EMPRESARIAIS (PERSPECTIVA PRÓPRIA)
................................................................................................................................ 27
FIGURA 8 – DIAGNÓSTICO DA CULTURA DE EQUIPA, VALORES FINAIS. ........................... 28
LISTA DE TABELAS
TABELA 1– SEXO DOS INQUIRIDOS (GESTORES DE TOPO) ................................................ 24
TABELA 2 – FAIXA ETÁRIA DOS INQUIRIDOS (GESTORES DE TOPO) ................................. 24
VI
GLOSSÁRIO DE TERMOS E ABREVIATURAS
AEISEC Association International des Étudiants en Sciences
Économiques et Commerciales
BPO Business Process Outsourcing
CCL Center Creative Leadership
CSR Corporative Social Responsability
DJSI Dow Jones Sustainability Index
ENDS Estratégia Nacional de Desenvolvimento Sustentável
FTSE Financial Times Stock Exchange
ONG Organizações Não Governamentais
ONU Organização das Nações Unidas
PIENDS Plano de Implementação da Estratégia Nacional de
Desenvolvimento Sustentável
RH Recursos Humanos
WCED World Commission on Environment and Development
VII
AGRADECIMENTOS
Para a realização desta dissertação foram vários os intervenientes que colaboraram
directa e indirectamente, os quais merecem o meu reconhecimento e gratidão.
Aos meus orientadores, Professor Paulo Lopes Henriques, e ao Professor Pedro Verga
Matos pela disponibilidade e esclarecimento de dúvidas, assim como pelos comentários
e sugestões.
Quero agradecer também a todos os inquiridos que contribuíram para o meu estudo bem
como a disponibilidade das empresas que participaram neste estudo.
Finalmente, aos meus pais, avós, irmão e amigos, com especial carinho à minha
namorada Andreia Filipa e ao meu amigo Luís Miguel, pela compreensão, apoio
incondicional, incentivo e motivação imprescindíveis para a efectivação deste trabalho.
Um sincero obrigado!
Obrigado a todos …
1
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
De acordo com Gonçalves (2010), através de um debate sobre a Sustentabilidade
Desafio Global, este afirma que “os benefícios para as empresas que adoptam práticas
de sustentabilidade merecem ser sublinhados: da inegável melhoria da reputação da
marca, a uma maior vantagem competitiva dada à possibilidade de um maior acesso a
novos mercados e consequente aumento da sua quota nos mesmos, sem esquecer a
integração de regras de compliance regulatórias, a sustentabilidade obriga ainda a uma
maior inovação nos modelos de negócio e a uma eficiência crescente, devido à redução
dos custos, nomeadamente energéticos e de desperdícios.”
A preocupação ambiental tem assumido um papel cada vez mais relevante para as
empresas e para a sociedade, não só pela crescente exigência dos governos através de
legislação e normas específicas, mas como também por pressões de mercado,
provenientes sobretudo da consciência ecológica que se tem verificado nos
consumidores, estando estes cada vez mais informados, exigentes procurando uma
melhor qualidade de vida.
Para as empresas, torna-se indispensável descobrir o equilíbrio mais rentável entre três
variáveis à partida pouco compatíveis: lucros, satisfação das necessidades dos clientes e
interesse ambiental. O equilíbrio destas três variáveis irá representar uma vantagem
competitiva face às empresas concorrentes, promovendo um impacto na imagem da
empresa que por sua vez reflectirá na avaliação que se espera positiva, feita pelos
consumidores.
2
Através destas necessidades, as empresas tendem adoptar estratégias políticas de acordo
com a satisfação do consumidor, não só de forma lucrativa como sustentável, alinhando
às novas estratégias de Marketing “verde”.
As empresas já perceberam que podem ganhar a todos os níveis com uma politica
sustentável, no entanto já está ultrapassada a questão do marketing, e surge a
necessidade de desenvolver um perfil de competências humano que vá de acordo com
as necessidades da empresa para poder gerar esta vantagem competitiva.
A comunicação da sustentabilidade no sentido da prestação de contas ou divulgação do
desempenho de uma empresa deve ter sempre uma vertente inicial de envolvimento dos
colaboradores. Sem a sua adesão e participação activa, muitas políticas não passam
disso mesmo, pelo que a implementação de uma estratégia de sustentabilidade deve
sempre contar com os públicos internos.
Identificação do problema base do trabalho
Gestores afirmam que a sustentabilidade está cada vez mais na moda. A
sustentabilidade não é, de uma forma geral, encarada como uma moda. Muitas empresas
encaram a sustentabilidade como oportunidade estratégica de reduzir custos e de se
adaptarem a um mercado com mais partes interessadas, para além dos clientes. Claro
que os exemplos servem para estimular as empresas, mas actualmente as empresas já
entenderam que esta não é só uma questão de marketing.
Recorrendo a estudos realizados por vários autores, muitos defendem que as políticas de
sustentabilidade trazem resultados práticos, tais como a redução de custos,
reposicionamento no mercado, desenvolvimento de produtos, atracção de talentos, valor
da marca imagem e melhor desempenho, entre outros.
3
(Moggi & Burkhard, 2004) confirmam que muitas vezes os líderes não estão cientes das
responsabilidades que transcendem os objectivos empresariais. Geralmente esses líderes
detêm o poder de transmitir a imagem da empresa para o exterior, por outras palavras,
detêm a relação de causa ou efeito que essa empresa causa na sociedade, no cliente e no
meio ambiente onde a empresa atua.
Face a crescente importância deste processo, num ambiente organizacional, existe cada
vez mais a necessidade de determinar o perfil de competências de um gestor que
promova e lidere este processo de sustentabilidade na empresa, considerando que esse
profissional tem como missão posicionar a organização no contexto do
desenvolvimento sustentável – aquele que “satisfaz as necessidades do presente sem
comprometer as necessidades das futuras gerações” (Comissão Brundland/ONU, 1987),
é um exemplo de aplicação prática.
Com base na identificação do problema, as questões centrais incidem na identificação
de novas soluções no que concerne ao entendimento e definição de um gestor
sustentável, bem como na identificação das competências chave por parte de gestores
que promovam a sustentabilidade empresarial.
Integrados nestas questões centrais podemos definir os objectivos específicos tais como:
Definição da Sustentabilidade e o desenvolvimento;
A importância da Sustentabilidade nas empresas;
Análise histórica dos gestores de topo;
Identificação das competências-chave de um Gestor Sustentável;
Determinação e comparação com estudos anteriores, do perfil de um Gestor
Sustentável;
4
CAPÍTULO II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
Sustentabilidade
Desta forma, o termo Sustentabilidade, pura e simplesmente, vem a ser a capacidade de
manter algo. Podemos afirmar “na prática”, que esse conceito de sustentabilidade
representa promover a exploração de áreas ou o uso de recursos planetários (naturais ou
não) de forma a prejudicar o menos possível o equilíbrio entre o meio ambiente e as
comunidades humanas e toda a biosfera que dele dependem para existir.
Por outro lado, o termo Desenvolvimento Sustentável atingiu grande evidência e
importância. (Bellen, 2006) afirma que “por se tratar de um processo contínuo e
complexo, observa-se hoje que existe uma variedade de abordagens que procura
explicar o conceito de sustentabilidade” (cit.p.23).
Segundo (Mebratu, 1998), “o Desenvolvimento Sustentável é irremediavelmente um
fenómeno multidisciplinar” (cit.p.493-520).
O conceito de desenvolvimento sustentável teve origem em 1987, através do Relatório
Brundtland “O Nosso Futuro Comum”1 – elaborado sob a égide das Nações Unidas na
Comissão Mundial para o Ambiente e Desenvolvimento2, e definidos como “o
desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes sem comprometer a capacidade
de as gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidades” (cit.p.46).
(Almeida, 2007), afirma que “o conceito de sustentabilidade evoluiu bastante nos
últimos anos e de forma positiva. Nós estamos perante o evidente processo de
1 Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future.
2 World Commission on Environment and Development (WCED)
5
democratização do tema sustentabilidade, que começa a deixar os segmentos elitizados
para se transformar numa bandeira da sociedade em geral” (cit. p.8).
De facto, o desenvolvimento sustentável tem vindo a agrupar acções praticadas de
forma cada vez mais correta e consciente, contemplando as dimensões que envolvem o
seu conceito.
Considerando o desenvolvimento sustentável como um conceito dinâmico que engloba
um processo de mudança, (Almeida, 2002) afirma que o desenvolvimento sustentável “é
um modelo de desenvolvimento que contempla de forma integrada, articulada e
transparente, as dimensões económica, social e ambiental” (cit.p.87).
O desenvolvimento Sustentável está assim intrinsecamente associado ao conceito de
economia ecológica e de uma abordagem sistémica, na qual a economia, ambiente
sociedade estão integrados num sistema sócio-ecológico. Citando (Constanza, 2003):
“A Economia ecológica inclui assim alguns aspectos da teoria económica ambiental
neoclássica, outros provenientes da teoria ecológica e dos estudos de impacte ecológico,
bem como todo um conjunto de outras disciplinas, e incentiva o desenvolvimento de
uma abordagem completamente nova, mais integrada, que permita identificar novas
ligações entre os sistemas económicos e ecológicos” (cit.p.651-671).
No entanto apesar das várias tentativas de se formular uma teoria económica da
sustentabilidade, ainda não existe uma teoria reconhecida como tal.
Após a Cimeira Social de Copenhaga, realizada em 1995, foram convencionados três
dimensões essenciais perante a implementação do Desenvolvimento. Desta forma, a sua
implementação é realizada com base em três dimensões essenciais:
6
a) Desenvolvimento Económico
O conceito de desenvolvimento sustentável, observado a partir da perspectiva
económica, segundo (Rutherford, 1997), vê o mundo em termos de existências e fluxo
de capital. Na verdade, essa visão não está restrita apenas ao convencional capital
monetário ou económico, mas está aberta a considerar capitais de diferentes tipos,
incluindo o ambiental e/ou natural, capital humano e capital social. Segundo Hans
(Bellen, 2006) para os economistas, o problema da sustentabilidade refere-se à
manutenção do capital em todas as suas formas.
Significa gerar prosperidade em diferentes níveis da sociedade e tornar eficiente a
actividade económica. Refere-se à viabilidade das organizações e das suas actividades
na geração de riqueza e promoção de emprego e qualidade.
b) Coesão Social
Para (Sachs, 1997), a sustentabilidade social refere-se a um processo de
desenvolvimento que leve a um crescimento estável, com distribuição equitativa de
rendimento, gerando, com isso, a diminuição das atuais diferenças entre os diversos
níveis na sociedade e a melhoria das condições de vida das populações.
Aborda-se assim, a inclusão de possibilidades maiores e melhores para todos na
sociedade, de uma forma equilibrada e bem distribuída, de modo a proporcionar um
aumento na qualidade de vida que por si, irá contribuir para o aumento da capacidade de
manutenção do estado de desenvolvimento sustentável, tão sugerido e desejado.
c) A Protecção do Ambiente
A sustentabilidade da perspectiva ambiental, (Rutherford, 1997), tem como principal
preocupação os impactos das actividades humanas sobre o meio ambiente, chamado de
capital natural. Nessa visão, a produção primária, oferecida pela natureza, é a base
7
fundamental sobre a qual se assenta a espécie humana. Significa ampliar a capacidade
do planeta pela utilização do potencial encontrado nos diversos ecossistemas, ao mesmo
tempo em que se mantém a sua deterioração em um nível mínimo. Como acções
voltadas para essa perspectiva, pode-se citar reduzir a utilização de combustíveis
fósseis, diminuir a emissão de substâncias poluentes, adoptar políticas de conservação
de energia e de recursos, substituir recursos não-renováveis por renováveis e aumentar a
eficiência em relação aos recursos utilizados, (Sachs, 1997).
A estas três dimensões do desenvolvimento sustentável acresce, ainda, a vertente
institucional, que chama a atenção para as questões relativas às formas de governação,
das instituições e dos sistemas legislativos (flexibilidade, transparência, democracia), no
seus maiores níveis, e para o quadro de participação dos grupos de interesse (sindicatos
e associações empresariais) e de sociedade civil (Organizações Não Governamentais 3),
considerados como parceiros essenciais na promoção dos objectivos do
desenvolvimento sustentável.
Figura 1 – Os três pilares do Desenvolvimento Sustentável
Fonte: Limão, A [2007]. Selecção e
Avaliação de Soluções Sustentáveis
na Construção, Instituto Superior
Técnico
3 ONG – Organizações Não Governamentais
Economia
Crescimento
Eficiência
Bens e serviços
Consumo de recursos
Sociedade
População
Cultura
Qualidade de vida
Equidade
Política
Ambiente
Integridade dos ecosistemas
Capacidade de carga
Biodiversidade
Recursos
8
O Desenvolvimento Sustentável baseia-se no equilíbrio entre os seus três pilares, o
desenvolvimento económico, o progresso social e a preservação do ambiente. Este
equilíbrio constitui hoje o maior desafio global para o mundo em que vivemos, sendo
que cada país apresenta, nesta matéria, prioridades e questões que lhe são próprias.
Uma vez que as actividades económicas são desenvolvidas por vários agentes
económicos, incluindo o sector privado composto por multinacionais, grandes, médias,
pequenas e micro-empresas, é evidente que as empresas têm um papel de maior
predomínio no alcance dos níveis de desenvolvimentos sustentáveis desejáveis.
Este papel implica que as empresas tenham de assumir as suas responsabilidades pelos
seus impactos ambientais e sociais, e que implementem processos de gestão que
promovam uma gestão equilibrada e transparente desses 3 pilares.
Um outro conceito relacionado com a Sustentabilidade é o de Corporate Social
Responsibility (CSR)4, que se refere à responsabilidade das organizações em
desenvolver abordagens de gestão que levem em consideração não apenas os factores de
lucro imediato e rácios económicos tradicionais, mas também os factores de
governance, ambientais e sociais.
Durante o século XX até princípios do século XXI, foram períodos em que a CSR teve
um enfoque especial, verificando-se na última década um acréscimo significativo na
investigação académica internacional, quer a nível de artigos académicos, quer na
publicação de livros especializados, bem como ao desenvolvimento de estudos por parte
de várias empresas de consultoria.
4 Responsabilidade Social das Empresas (RSE)
9
O conceito expandiu-se também para diversas áreas, tais como o âmbito legal, politica e
económica (McKie, 1974 citado em Hopkins, 2009). E apesar de todo este
desenvolvimento, e do facto de este conceito não ser novo, ainda não existe uma
definição universalmente aceite em relação à CSR5.
Ca)rroll (1999, defende que como o conceito evoluiu de uma primeira focalização nos
aspectos sociais dos anos 60 e a inclusão dos aspectos éticos por Davis (1967),
seguindo-se de um reconhecimento de que a empresa necessita de equilibrar os
múltiplos interesses conjuntamente com a necessidade de alcançar múltiplos objectivos,
em vez da exclusiva focalização tradicional de maximização dos lucros muito vigente
nos anos 70 (Jonhson, 1971 citado em Carroll, 1999).
Michael Hopkins definiu em 2003, que a “CSR está relacionada com a existência de
uma ética e responsabilidade, na forma como a empresa se relaciona com os seus
stakeholder, e que seja aceitável pelas sociedades civilizadas. O social incluiu
responsabilidade económica e ambiental. Os stakeholders existem dentro e fora da
empresa. O objectivo lato da responsabilidade social é a de criar melhores níveis de
vida, preservando o lucro da empresa para as pessoas quer internas quer externas à
organização”.
Em fim de século, e com o início do século XXI, as empresas começaram a
compreender que os seus impactes sociais e ambientais poderiam ter implicações
estratégicas, o que fez com que estes temas começassem, finalmente, a ser discutidos ao
nível do Conselho de Administração, Elkinton (1997). Estes temas têm vindo a ser
5 Hopkins, 2003; Ghobadian et.al 2006; Frekental 2011; Lantos 2001; Bihmann, 2006; Andersson, 2006;
Robins,2008.
10
gradualmente integrados em empresas multinacionais6 de forma a dar resposta às
expectativas crescentes por parte dos stakeholders. Apesar da evidente importância que
as grandes corporações têm na sociedade e da necessidade de serem responsáveis e
transparentes em relação às suas acções, foi também no século XXI que surgiu, com
maior intensidade, o debate sobre a legitimidade estas empresas em oferecer alguns dos
serviços tradicionalmente desenvolvidos pelo Estado. Isto porque, as empresas não são
eleitas democraticamente como são os Governos, nem têm como principal objectivo
promover o bem comum, como devem ter os governos. Um debate que será
acompanhado e desenvolvido durante os próximos anos.
Sustentabilidade em Portugal
Portugal, apesar da evolução registada nos últimos dez anos, expressa em alguns
indicadores ambientais e de desenvolvimento, ainda apresenta um excesso de questões
ambientais face aos recursos financeiros disponíveis, faltando realizar muitas
infraestruturas colectivas, públicas ou privadas.
No que respeita à predisposição do tecido empresarial português em relação às questões
ambientais, a situação é bem melhor que há uma década, conforme prova o número
crescente de empresas e organizações que obtém a certificação ambiental.
Em 2007, é aprovado em Portugal a Estratégia Nacional de Desenvolvimento
Sustentável (ENDS) e o respectivo plano de implementação (PIENDS). Em 2008 é
6 As maiores multinacionais estão cotadas no DJSI e no FTSE4GOOD, que são índices de bolsa que apenas contêm
empresas que conseguem responder a um conjunto de critérios, de estratégia e prática, que abarcam as áreas do
ambiente, social, governance e económico
11
transposta a Directiva de Responsabilidade Ambiental 7, e tem como principal objectivo
integrar na legislação portuguesa o principio do poluidor-pagador8, no que diz respeito à
prevenção e reparação de danos ambientais resultantes do desenvolvimento de
actividades económicas.
Esta legislação aplica-se aos danos ambientais, bem como às ameaças iminentes desses
danos, causados em resultado do exercício de uma qualquer actividade desenvolvida no
âmbito de uma actividade económica, independentemente do seu carácter público ou
privado, lucrativo ou não. Esta legislação trará implicações estruturais para as empresas
e sector bancário e segurador, uma vez que existe a necessidade de se valorizar os
aspectos da Biodiversidade.
No entanto, ainda permanecem carências importantes nas empresas no que respeita à
informação ambiental. O ambiente não pode ser apenas um negócio, ou um custo, o
respeito pelo ambiente terá de ser civismo e, também, atitude e conhecimento.
É assim evidente que só pode haver progresso no desempenho ambiental se se investir
mais na informação e na sensibilização.
Governance
De acordo com Strandberg (2005) as tradicionais ferramentas de governance falham na
captura dos novos emergentes riscos como os associados aos aspectos laborais e
ambientas na cadeia de valor, direitos humanos entre outros assuntos que a sociedade
7 Directiva n.º 2004/35/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho através do Decreto-Lei n.º 147/2008 para o direito
nacional.
8 Mecanismo de Direito do Ambiente que impõe aos poluidores obrigações sob a forma de normas e/ou taxas,
mediante os danos causados no ambiente pelas suas actividades.
12
considere como materiais. O novo sistema de gestão de risco deve a empresa e o seu
contexto com uma visão mais holística. Reconhece por exemplo que uma gestão
positiva da relação com os stakeholders deverá resultar num risco operacional mais
baixo devido à existência de menos processos litigiosos e redução dos riscos de marca.
De forma a analisar como as empresas estão actualmente a identificar os seus riscos, a
comunidade financeira começou a desenvolver conhecimento acerca das ligações entre
aspectos sociais, ambientais e de governance com a performance, Strandberg (2005).
Estes riscos estão associados à informação não financeira e muitas das vezes à
informação qualitativa transversal às diferentes áreas quer ambiental, social e
económica. Por exemplo, uma vez que a CSR requer que uma empresa tenha em
consideração uma estratégia de longo prazo, os temas como as alterações climáticas,
pobreza global, segurança entre outros temas, ganham assim relevo ao nível da gestão.
As empresas serão também analisadas em relação à forma como antecipam e como se
deparam para as novas regulamentações, Strandberg (2005). Hoje em dia os temas do
foro ambiental e social estão associados a boas práticas de gestão e de governance da
empresa. Devem estar presentes ao nível operacional mas também devem fazer parte da
estratégia global de mercado da empresa, Elkinton (1997). No entanto, os temas da
corporate governance têm-se mantido na esfera tradicional de gestão da empresa e
ainda ignoram muitas vezes as preocupações de longo prazo que são necessariamente
levantadas quando se tem uma gestão responsável, Hopkins (2006).
Liderança
Num contexto tão exigente como o que vivemos actualmente ao nível das exigências
que já existem e que ainda virão, em relação aos comportamentos e responsabilidades
13
dos gestores, é senão o factor chave usualmente referido como fundamental à efectiva
implementação de uma estratégia de sustentabilidade, está associado aos interesses e
crenças que o gestor tem em relação ao seu papel e em relação a quem é ele
responsável.
Modelo Situacional de Hersey e Blanchard
Através do Modelo Situacional de Hersey e Blanchard, este avalia o estilo de liderança
do gestor como se dirige para as suas equipas, onde é descrito à luz do modo como se
cruza a orientação para as tarefas e a orientação para o relacionamento.
Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do
líder, em função da sua produção (tarefa) e do subordinado (relacionamento). Surgiram,
assim, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo
(pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e
relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. O comportamento de tarefa,
relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa,
mais o líder se empenha em planear, controlar, organizar e dirigir seu subordinado.
Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas actividades a
cargo do subordinado.
O comportamento de relacionamento, refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto
mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer
apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao subordinado.
A figura seguinte apresenta os quatro quadrantes de comportamento do líder.
14
Figura 2 – Os quatro estilos de comportamento do líder
Fonte: Adaptado, Modelo de Hersey e Blanchard
Modelo de Competências Organizacionais de Quinn (Perspectiva do gestor e dos
subordinados)
De acordo com Quinn et al. (2003), atingir a eficácia organizacional num ambiente
dinâmico tornou-se um desafio. Em meados da década de 1990, os autores concluem
pela inexistência de um modelo único que oriente os gestores na consecução dos
objetivos organizacionais, sendo necessário abordar quatro modelos de gestão em uma
matriz mais ampla, considerando o foco (interno ou externo) e nível de
institucionalização de processos (flexibilidade ou controle). Assim, classificam os
modelos organizacionais como: metas racionais, processos internos, relações humanas e
sistemas abertos. Isoladamente, nenhum desses modelos proporciona a eficácia
organizacional. É necessário considerá-los como parte de um arcabouço maior,
chamado de "quadro de valores competitivos". Os modelos estão relacionados em dois
eixos: o eixo vertical que vai da flexibilidade (em cima) ao controle (em baixo) e o eixo
horizontal que vai do foco organizacional interno (esquerda) ao foco organizacional
externo (direita). Cada modelo é inserido em um dos quadrantes. O modelo das relações
Comportamento/tarefas
Apoio
Reduzido Elevado
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Delegação Comando
Red
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do
Orientação C
om
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rta
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to/R
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ção
15
humanas enfatiza os critérios de participação, abertura, compromisso e moral. Os
critérios enfatizados no modelo dos sistemas abertos são inovação, adaptação,
crescimento e aquisição de recursos. O modelo de metas racionais enfatiza direção,
clareza de objetivos, produtividade e realização. Os critérios relacionados à
documentação, processamento de informações, estabilidade e controle são enfatizados
no modelo de processos internos. Além dos critérios destinados a cada meta, alguns
valores gerais figuram no perímetro externo.
Deste modo, cada modelo relaciona-se a um oposto. O modelo das relações humanas,
relacionado à flexibilidade e foco interno, estabelece contraste com o modelo das metas
racionais, definido pelo controle e foco externo; o dos sistemas abertos, direcionado à
flexibilidade e foco externo, contrasta com o modelo dos processos internos, definido
pelo controle e foco interno. O modelo das relações humanas considera que as pessoas
possuem um valor inerente, já no de metas racionais, as pessoas adquirem valor a partir
de uma contribuição significativa para o cumprimento das metas. Nos sistemas abertos,
este cuida da adaptação à contínua transformação do ambiente, enquanto o modelo dos
sistemas internos visa à manutenção da estabilidade e continuidade no sistema.
Figura 3 – Modelos de Gestão e Papéis Gerenciais (Quinn et al.)
Fonte: Adaptado, Modelos de Gestão e Papéis Gerenciais, segundo Quinn e colaboradores.
16
Diagnóstico de Cultura da Equipa - Grelha de Gestão de Blake e Mouton
O modelo Blake e Mouton (1964), cruza as orientações para as tarefas e as pessoas,
donde resultam cinco estilos essenciais. Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores,
nomeadamente os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional –
preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Cada uma destas duas
dimensões corresponde a uma variável representada em cada um dos eixos cartesianos
xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81 posições diferentes como se pode
constatar na figura seguinte. O estilo 9.9 é considerado o mais eficaz.
Figura 4 – O modelo de grelha de gestão de Blake e Mouton
Fonte: Adaptado, TEIXEIRA, S. (2005). Gestão das Organizações.
De acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com melhor índice de
desempenho eram os que adoptavam um estio de liderança (9,9) isto é, o estilo que
corresponde ao gau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer com as
pessoas.
Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que
adoptaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor rotação do pessoal
redução do absentismo e maior satisfação dos empregados Blake e Mouton e os seus
aderentes fizeram inúmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e
17
estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista
à criação de uma situação em que quer a organização quer os seus membros estejam em
sintonia num máximo e igual nível de produção.
Competências
Tem-se entendido frequentemente que as competências se dividem em saber
(competências teóricas) saber-fazer (competências práticas) e saber-ser (competências
sociais e comportamentais). Esta separação valoriza – talvez excessivamente – a palavra
“saber” e a aquisição através da formação escolar, uma vez que o saber-fazer e saber-ser
constituem subconjuntos minoritários, Sire e Tremblay (1999). É por essa razão que
para autores como Le Boterf a competência é um sistema, uma organização estruturada
que associa de forma combinatória diversos elementos, Le Boterf (1999), e para
Zafirian a competência é tomada de iniciativa e de responsabilidade do individuo nas
situações profissionais com os quais este é confrontado, Zarifian (1999).
Para Lichtenberger, a competência designa uma relação entre empregador e empregado,
na qual o primeiro conta com a vontade de envolvimento do segundo nas actividades
que este desempenha em situação profissional. A competência “é uma
responsabilidade”, sendo que é competente quem assume a sua responsabilidade numa
dada situação profissional e, paralelamente, explora essa actividade profissional nas
suas diferentes dimensões, Lichtenberger, (1999). Assim, o exercício da competência
apoia-se sobre três elementos (figura V).
18
Figura 5 – A competência na definição de Lichtenberger
Fonte : ALMEIDA, Paulo Pereira de; REBELO, Glória. (2001). A Era da Competência. Editora RH, Lda. 2ª Edição
1 – Sobre os saberes: os conhecimentos e os saber-fazer adquiridos pela formação ou
pela experiência constituem base de toda a qualificação. De entre estes saberes, a
competência acentua os saberes procedimentais, a capacidade para analisar uma
situação, estabelecer um diagnóstico, resolver um problema, cooperar, comunicar e
trocar informações. Segundo Lichtenberger, pode designar-se a competência – neste
sentido especifico – como forma alargada da qualificação, acentuando as capacidades
intelectuais, operatórias e simbólicas mobilizadas nas actividades de trabalho.
2 – Sobre um poder de fazer: este poder depende dos meios próprios do trabalho ou
daqueles que lhe são atribuídos pela organização; incluem-se aqui os meios materiais e
de formação, assim como – e este é, em nosso entendimento, um aspecto muito
importante – a definição clara por parte da empresa do campo de responsabilidade do
trabalhador, das suas margens de evolução e de exploração, dos objectivos e da
importância da sua acção para os resultados e para a performance do conjunto da
empresa. Daqui decorre que a avaliação da competência nunca pode ser unilateral:
Actividades em situação profissional
Competência
Saberes e
conhecimentos –
base da qualificação
Poder de fazer – em
função dos meios
Vontade de assumir
a responsabilidade
- em função da
confiança
Res
po
nsa
bil
ida
de
Ex
plo
raçã
o
19
mediante os meios fornecidos e os meios mobilizados, resulta de uma avaliação
recíproca trabalhador-organização.
3 – Sobre um querer: este é traduzido pelo envolvimento do trabalhador na tomada de
responsabilidade sobre as actividades que lhe são confiadas. Também aqui existe uma
relação entre a competência exercida e a confiança dada pelo colectivo ou organização:
a questão do querer remete para a presença concreta de uma motivação para agir ou para
não agir, para motivação concreta do trabalhador; aliás – e tal como indica a etimologia
4– a motivação corresponde a meter em movimento, a dar sentido à acção. Além disso,
convirá ter presente que esta mobilização da vontade do trabalhador evidencia formas
de reconhecimento empresariais, não só no plano material e financeiro como plano
simbólico, no curso e no longo prazo.
Métodologia de Lominger
Fundada por Lombardo e Eichinger (2004), para este método de competências de
Lominger, esta aborda três princípios básicos de liderança e gestão de talentos –
alinhamento estratégico e organizacional, liderança e desenvolvimento de gestores e de
talentos e gestão de desempenho, a fim de criar uma vantagem competitiva do capital
humano a longo prazo.
O conjunto de metodologias da Lominger, é um sistema integrado de solução altamente
eficaz de gestão de talentos para a criação de sistemas de RH eficazes e eficientes e
competências de cadeia de valor. É flexível, fácil de usar e personalizado para se
adequar a cultura ou estilo operacional de qualquer organização disposta a adoptar este
modelo como seu sistema de liderança.
As competências de Lominger, é o resultado de estudos profissionais, que inclui Center
for Creative Leadership (CCL), Hay-McBer Sears, a Exxon a AT&T, entre outros.
20
CAPÍTULO III – METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO DE
PESQUISA
O Processo de pesquisa
Segundo Gil (2002) uma pesquisa é um procedimento racional e sistemático, que tem
como objectivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
desenvolvida mediante o recurso a conhecimentos disponíveis e a utilização de
métodos, técnicas e outros procedimentos científicos (Gil, 2002; Renenyi, Williams,
Money e Swartz, 1998).
Para a concepção metodológica do presente projecto, recorreu-se a técnicas de recolha e
tratamento da informação, nomeadamente à aplicação de 100 questionários de
administração directa e individual a todos os líderes e colaboradores que promovem a
sustentabilidade na organização, e à análise documental de manuscritos e comunicados
da Gestão Sustentável na empresa. Após a fase de aplicação dos questionários surgiu a
necessidade de tratamento da informação e sistematização dos dados recolhidos para
documentos secundários capazes de serem analisados, e assim poder responder às
questões colocadas nos objectivos da investigação.
O trabalho tem por base a necessidade de desenvolver, compreender e traçar um perfil
de um gestor sustentável com base na identificação das competências-chave bem como
uma análise detalhada do histórico dos gestores inquiridos. Os questionários utilizados
neste trabalho, são adaptados sendo os seguintes:
- Estilo de liderança9;
- Comportamento Empresarial (perspectiva própria e dos funcionários)10
;
9 Hersey e Blanchard (1988); Hersey (1989)
21
- Diagnóstico da Cultura de Equipa11
;
- Método de Lominger.
Para a realização destes dados, foram efetuados 5 tipo de questionários (ver anexos),
dos quais três deles aplicados às chefias (Estilo Liderança, Comportamento Empresarial
– perspectiva própria e Avaliação das competências críticas), e os restantes dois
questionários, aplicados ao grupo, ou a equipa de trabalho (Comportamento Empresarial
– perspectiva dos outros e Diagnóstico da Cultura de Equipa).
Uma vez que este projecto tem igualmente um fundamento académico, foi tida em conta
a integração de conhecimentos e competências adquiridos ao longo do curso de
Mestrado Ciências Empresariais, de forma a obter um conjunto de soluções ou
sugestões sobre as questões práticas, sob as quais incide este trabalho. Para este efeito,
foram valorizadas, tal como tem vindo a delinear ao longo da contextualização teórica e
prática, dimensões de carácter multidisciplinar e experimental.
A população deste estudo envolveu 87 colaboradores e 13 líderes de equipa de 5
empresas na área geográfica de Lisboa. Na análise aos seguintes quadros que
apresentam os departamentos, bem como a média de idades e o sexo, são referentes aos
gestores de topo inquiridos. A sua análise será apresentada no seguinte capítulo, de
modo a responder as questões centrais levantadas para este estudo:
- Qual a definição de um gestor sustentável?;
- Identificação das competências chave por parte de gestores que promovam a
sustentabilidade empresarial em Portugal;
- Qual o perfil de competências para um gestor Sustentável?
10 Quinn, Robert E. 11 Blake, R.R. Mouton, J.S. e Allen, R.L. Culture d'Équipe
22
Caracterização das empresas
PT Pro 3S Solvay AEISEC
Jerónimo
Martins
Laboratórios
Vitória
Actividade
Serviços de
Gestão
(BPO)12
Shared Services
Desenvolvimento da
liderança na
juventude
Negócios
focados na
área alimentar
Industria
Farmacêutica
Número de
trabalhadores
1.100 Mais de 500 Mais de 60.00013 66.270 Mais de 500
Volume de
Negócios
59 Milhões
de euros
61 Milhões de
euros
Sem fins lucrativos
228 Milhões
de euros14
Não divulgado
Tem estratégia de
Sustentabilidade
SIM SIM SIM SIM SIM
Ano de Fundação 2003 2005 1948 1792 1944
Recolha de dados
Da pesquisa teórica resultou o corpo de teoria inserido neste trabalho e também os
questionários que estão na base do trabalho de camo. Foi feita uma pesquisa de modo a
obter questionários que se assemelhassem ao objectivo proposto neste trabalho, bem
como a sua compreensão. Para depois serem aplicados a um grupo de gestores de topo e
de colaboradores, de várias empresas em diversos departamentos, por meios tais como
12 Serviços Business Process Outsourcing (BPO).
13 Em todo o Mundo
14 Relatório de contas referente ao ano 2011
23
entrevistas presenciais, telefónicas e por enderenço electrónico, que contribuíram para o
objectivo de alcançar um estudo e determinar o perfil de um gestor sustentável. A
recolha dos dados detalhados foi efectuada da seguinte forma:
Levantamento das empresas que tenham como plano de estratégia fundamentada
a sustentabilidade através de diversas formas: Internet, publicações nacionais,
contacto telefónico com os respectivos departamentos;
Das 15 empresas pré-selecionadas em determinadas áreas geográficas de Lisboa
e arredores, 5 viriam a participar neste estudo;
Após confirmada a participação das empresas no estudo, foram contactadas
novamente (via telefónica e via electrónica) para o envio do plano genérico e do
estudo, bem como os modelos dos questionários em questão para devida
interpretação e disponibilidade para contribuírem para o estudo;
Num terceiro contacto, foram feitas entrevistas através dos questionários aos
responsáveis dos departamentos de recursos humanos, bem como a distribuição
dos restantes questionários aos colaboradores de modo a fazer a recolha dos
mesmos;
As empresas participantes revelaram atitutes de cooperação e disponibilidade
por parte dos responsáveis dos diversos departamentos abordados, havendo no
entanto algum receio e resistência por parte dos colaboradores na avaliação dos
seus chefes de linha.
24
CAPÍTULO IV – RESULTADO E DISCUSSÃO
O perfil da amostra foi traçado a partir dos dados biográficos recolhidos que serão
apresentados, dando uma análise da faixa etária, o sexo, e os departamentos abordados
para este estudo.
Com base nesses dados, pode-se então chegar a seguinte conclusão através dos
resultados obtidos dos questionários de forma a traçar o perfil de um gestor sustentável.
Tabela 1– Sexo dos Inquiridos (Gestores de topo)
Frequência Percentagem
Validação Masculino 5 38%
Feminino 8 62%
Total 13 100%
De acordo com os dados anteriores, referentes ao sexo dos inquiridos, na tabela 1, pode-
se constatar existe um maior número de gestores de topo, líderes de grupo, no que
respeita ao sexo feminino (62%) do que do sexo masculino (38%).
No respeita a faixa etária dos inquiridos obtivemos os seguintes resultados:
Tabela 2 – Faixa Etária dos Inquiridos (Gestores de topo)
Frequência Percentagem
Validação
20 aos 25 0 0
26 aos 30 2 15%
31 aos 35 3 23%
36 aos 40 5 38%
41 aos 45 2 15%
46 aos 50 0 0%
50 aos 55 1 8%
mais de 55 0 0%
Total 13 100%
25
A Tabela II demonstra que a faixa etária deste tipo de gestor é muito nova, que está
associado ao facto do tema como a Sustentabilidade Organizacional ser um tema mais
recente. Os questionários indicaram que a faixa etária predominante do estudo foi a de
36 a 40 anos (38%), seguida da faixa etária entre os 30 a 35 anos (23%).
Relativamente à análise dos departamentos que disponibilizaram a sua contribuição para
o estudo, o Departamento de Recursos Humanos foi o que se disponibilizou a contribuir
com dados para a determinação do perfil de um gestor.
Com base nos dados recolhidos, seguiu-se uma análise pormenorizada sobre o histórico
(background) dos gestores abordados para este estudo. De tal forma, segue da seguinte
forma a análise aos questionários.
Estilo de liderança
Este modelo avalia o Estilo de Liderança das Equipas, onde é descrito à luz do modo
como se cruzam a orientação para as tarefas e a orientação para o relacionamento. O
anexo I apresenta o questionário utilizado para identificar o estilo de liderança do gestor
das empresas estudadas.
Usando o modelo de Liderança de Hersey e Blanchard, a classificação obtida indica
uma característica de um líder sustentável, predomina como Orientação (Selling), no
qual detona-se uma elevada orientação para as tarefas e elevada orientação para as
pessoas. O líder assume um comportamento directivo, mas apoiante. O líder é assim um
Agente de Mudança, com o posicionamento bem definido no sentido de indicar a
direção a tomar, alinhar os elementos constituintes da organização, motivar e inspirar os
seus subordinados, de forma a produzirem as mudanças necessárias ao bom andamento
das actividades na organização.
26
Comportamento Empresarial (perspectiva própria e dos subordinados)
Para este propósito, foram aplicados dois questionários, para identificar o
comportamento do gestor sob a perspectiva dos outros e própria. No anexo II pode-se
constar que os questionários realizados abrangem o comportamento empresarial da
seguinte forma:
Figura 6 – Avaliação dos comportamentos Organizacionais (Perspectiva dos
outros)
De acordo com os resultados recebidos pelo questionário do anexo II, o líder obteve
uma excelente pontuação a níveis de relações humanas, o que justifica que este procura
estabelecer um contacto com os seus subordinados, de forma a estar na evolvente
laboral. Esses resultados demonstram que os funcionários têm uma percepção muito
positiva do gestor a partir do seu desempenho na organização. Os itens de maior
pontuação identificam as características mais marcantes no gestor, sob a perspectiva dos
funcionários, são: Facilitador; Coordenador; Mentor; Monitor.
No anexo III pode-se verificar o questionário que abrange o comportamento empresarial
sob a perspectiva própria.
27
Após uma análise das declarações do gestor, chegou-se à figura abaixo.
Figura 7 – Avaliação dos Comportamentos Empresariais (perspectiva própria)
Sob a perspectiva própria, o líder atribuiu a si valores baixos na pontuação de diretor,
coordenador, produtor, negociador (intermediário) e inovador. Os itens de maior
pontuação identificam as características mais marcantes no gestor, sob a perspectiva
própria, são: Facilitador; Mentor; Monitor.
De facto a percepção do gestor demonstra que o foco do seu trabalho está direcionado
para a constante melhoria na produtividade de sua equipa, criando condições para o
alcance dos objetivos, desenvolvendo-os e motivando-os a alcançarem cada vez mais
produtividade e realização. Por certo, essa forma de desempenho atinge os objetivos da
empresa como um todo. Os resultados dessa pesquisa indicam que o gestor alinha os
seus objetivos como gestor aos objetivos estabelecidos para a empresa.
Diagnóstico da Cultura da Equipa
No anexo IV pode-se constatar o questionário aplicado aos colaboradores, onde os
resultados apresentados são os seguintes:
28
Figura 8 – Diagnóstico da Cultura de Equipa, valores finais.
Para esta pesquisa, o resultado mínimo possível é de 12 pontos e o máximo 108 pontos.
De acordo com a forma de intercepção do resultado para esse modelo, uma cultura de
equipa eficaz é aquela que tem um score de estilo 9.9. Quanto maior a pontuação mais o
resultado se aproxima ao estilo ideal da equipa (9.9). Para calcular o resultado da
pesquisa, os totais foram agrupados de seguinte modo:
- De 12 a 36 pontos, o estilo 9.9 está praticamente ausente da equipa;
- De 37 a 59 pontos, existem poucos elementos do estilo 9.9;
- De 60 a 83 pontos, o estilo 9.9 está de algum modo presente na equipa e
- De 84 a 108 pontos o estilo 9.9 está largamente presente na equipa.
Após pontuar todas as 12 características presentes na cultura de equipa da empresa em
estudo como o gráfico anterior representa, obteve-se o resultado de 86,14,
demonstrando que o estilo 9.9 está largamente presente na equipa.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
DIRECÇÃO
REUNIÕES
CONFLITOS
OBJECTIVOS
INOVAÇÃO
COMUNICAÇÃO
DESCRIÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO
DELEGAÇÃO
QUALIDADE
AV. DOS DESEMPENHOS E COM. RESULT.
ESPIRITO DE EQUIPA
COMPROMISSO E EMPENHAMENTO
29
Uma cultura com score de estilo 9.9 corresponde a uma preocupação máxima do gestor
com os resultados (produção ou objetivos) e com as pessoas. Trata-se de uma cultura
organizacional caracterizada por uma forte implicação dos membros da organização,
bem como pelo compromisso, explícito ou tácito, em alcançar os resultados propostos.
O resultado do gráfico demonstra que as estratégias de Recursos Humanos estabelecidas
pelo gestor estão diretamente alinhadas aos objetivos organizacionais. Esse resultado
comprova que todas as ações de Recursos Humanos estão voltadas para os funcionários,
praticadas pelo administrador.
Método de Lominger
Na análise ao anexo V, solicitou-se aos gestores a indicação, por ordem de prioridade,
das sete competências consideradas críticas, as sete definidas como importantes e outras
seis apontadas como menos importantes. O estudo, realizado com 11 gestores de
sustentabilidade, resultou na seguinte priorização das 20 competências:
- Competências críticas: “compreender o negócio”; “comunicar com eficiência”; “agir
com honra e carácter”; “lidar com os problemas”; “avaliar e desenvolver as pessoas”;
“foco nos resultados” e “tomar decisões complexas”.
- Competências importantes: “explorar bem o ambiente organizacional”; “manter o
foco”; “habilidades de relacionamento”; “ser organizado”; “gerir relacionamentos com
superiores”; “atenção e cuidado com os outros” e “demonstrar flexibilidade pessoal”.
- Competências menos importantes: “inspirar as pessoas”; “realizar trabalho por
intermédio de terceiros”; “gerir relacionamentos diversos”; “criar o novo e diferente”;
“ser aberto e receptivo” e “gerir processos de trabalho”.
30
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO
Os resultados encontrados nesta pesquisa, validam a determinação de um perfil de um
gestor sustentável através dos gestores inquiridos.
No final desta reflexão, este estudo serviu para responder às questões centrais
levantadas nesta temática. Através da literatura desenvolvida em torno da
sustentabilidade e os seus benefícios nas organizações, bem como a observação de
estudos comparativos a este trabalho, dando enfâse a um estudo elaborado pela empresa
brasileira de consultoria Korn/Ferry, do qual serviu como base de análise para este
trabalho, e como se pode constatar, que as competências críticas para o desempenho da
função do gestor de sustentabilidade, estão muito perto da realidade uma da outra.
Começa a emergir uma nova definição da função, por parte de um gestor, surgida no
contexto da crescente interconexão e interdependência em que vivemos.
As conclusões retiradas deste trabalho, demonstra que esse perfil emergente de um
gestor, precisa compreender a empresa e como ela está inserida no seu ambiente, além
de saber explorar pela organização e pelo entorno, o que requer habilidades de
relacionamento com uma grande e diversificada quantidade de interlocutores.
Este profissional tem como missão posicionar a organização no contexto do
desenvolvimento sustentável – aquele que “satisfaz as necessidades do presente sem
comprometer as necessidades das futuras gerações” (Comissão Brundland/ONU, 1987).
Respondendo à questão principal deste trabalho, o perfil deste gestor sustentável parte
do princípio de promover o “desenvolvimento das pessoas”, de modo a estimular a
que estas participem nas soluções de sustentabilidade, como fora delas, em relação a
todos os seus stakeholders no ambiente em que está inserido (o todo). Tudo isso é
fundamental para que as empresas possam participar nas soluções de sustentabilidade e
31
explorar na direcção de acções sustentáveis. Cabe ao gestor o papel de desenvolver as
pessoas, através da comunicação e da motivação transmitida aos seus colaboradores.
A organização que tem vantagem, é aquela que sabe gerir uma boa relação com os seus
clientes e os seus trabalhadores. Daí a importância de saber “comunicar com
eficiência”, como um elemento que actua como denominador comum na dinamização
do saber, na aceleração da mudança, na modificação das atitudes e comportamentos e
em toda a estrutura organizacional, dotada de uma visão prospectiva.
“Compreender o negócio”. É condição sine qua non para o gestor de sustentabilidade
conhecer em profundidade o negócio da organização em si, mas também a compreensão
do negócio num contexto maior, isto é, o ambiente em que a corporação actua e seus
mais diversos relacionamentos. É extremamente importante, que o gestor compreenda o
seu papel na empresa, e que transmita uma imagem positiva da organização para o
exterior. Os melhores embaixadores de uma marca, ou uma organização, são os
colaboradores de uma empresa.
O perfil do gestor de sustentabilidade, trás um novo significado à empresa, porque este
tem vindo a destacar-se como um actor de crescente importância organizacional, e se
associarmos estas três competências, podemos verificar que o papel central de um
gestor de sustentabilidade passa por ser “o agente de transformação na empresa no que
se refere ao modo como ela se relaciona, e também no que tange aos padrões éticos dos
relacionamentos com funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O seu
principal foco é a gestão dos impactos que os produtos e serviços da empresa podem
gerar, seja directa ou indirectamente”, Blau (2011).
Em suma, analisando os dois grupos de competências, as importantes e menos
importantes, o estudo indica que são consideradas com menor importância para o gestor
32
de sustentabilidade, competências como a organização, a inovação e os processos de
trabalho. O que vai muito de acordo com os testes de aplicação anteriormente
registados. De facto, estas competências são mais associadas ao foco, ao detalhe, ao
controlo, a resultados mais imediatos e aos aspectos mais mecânicos das organizações.
Tem sentido, uma vez que os estudos registam que a sustentabilidade não tem um foco
específico, é transversal a toda a empresa, sendo um processo que engloba todo o
ambiente organizacional. Os estudos demonstram que os resultados vão de encontra
aquilo que já foi estudo e verificado em investigações anteriores por outros autores,
justificando que um gestor de sustentabilidade, é um promotor das actividades da
empresa, compreendendo o seu negócio, transmitindo com eficiência na sua
comunicação para os seus subordinados. Além dos conhecimentos específicos, cada vez
mais é exigido a competência para inovar e relacionar-se com pessoas. Ética,
responsabilidade socio-ambiental e princípios de corporate governance são pré-
requisitos para os futuros gestores de sustentabilidade. O gestor não poderá orientar-se
só por resultados financeiros mas pelo compromisso com a sociedade, o ambiente, os
funcionários e os accionistas.
Limitações do estudo
Importa também salientar as principais limitações desta pesquisa. A primeira tem a ver
com a falta de representatividade da amostra, que foi constituída por 100 individuos,
pelo que as conclusões não são passiveis de uma generalização nacional. A segunda
limitação prende-se com a ausência de colaboração por parte de algumas empresas
contactadas.
33
Recomendações
Os desenvolvimentos futuros deste trabalho, podem seguir várias direcções. Uma vez
que retrata um assunto muito recente no contexto organizacional, futuros estudos
relacionados com esta temática podem partir de:
- Qual a relação do Marketing Verde com a Responsabilidade Social da empresa;
- De que modo a Sustentabilidade está associada a modelos Governance;
- Estudo de Modelos de Governance inseridos no contexto organizacional Português;
- Estudo relativo aos Modelos Shareholder vs Stakeholder;
- Qual o papel do gestor sustentável nos próximos anos.
34
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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http://www.bovespa.com.br/Noticias/050721NotA.asp Acesso em 02/05/2012.
-
38
ANEXOS
39
ANEXO I – Questionário para Avaliação do Estilo de Liderança de Equipas
Instruções: Suponha que se encontra numa das situações a seguir descritas. A cada situação corresponde
quatro opções. Leia cuidadosamente cada uma delas. Pense no que faria em cada situação. Marque em
seguida, com um círculo, a letra da opção que lhe pareça ser a que se aproxima da descrição do seu
comportamento, face à situação exposta. Escolha uma única alternativa.
1ª Situação
Os elementos da equipa não têm correspondido ultimamente com eficácia desejada às novas tarefas que
lhes são atribuídas, ainda que haja um clima pautado por relações amistosas e por um bom nível de
motivação para o trabalho. Deste modo, se pensa que a sua atuação não está a dar resultados, decida:
OPÇÕES:
A - Dar diretivas precisas e explicitar os objetivos e a necessidade do estabelecimento e cumprimento de
tarefas;
B - Discutir profundamente os problemas com os elementos da equipa, mas sem pressionar ou estabelecer
novas linhas de atuação;
C - Falar com as pessoas envolvidas e, seguidamente, fixar objetivos de atuação claros;
D - Abster-se, intencionalmente, de intervir, por mais algum tempo.
2ª Situação
É perfeitamente notório que o trabalho da sua equipa tem vindo a aumentar. Isto resulta, em sua opinião,
do esforço que tem desenvolvido para clarificar as funções e tarefas a desenvolver por cada colaborador.
De igual modo tem vindo a melhorar o relacionamento e o clima organizacional.
OPÇÕES:
A - Manter um contato amistoso, sem descuidar do controlo dos resultados, ainda que não intervindo
diretamente no desempenho das tarefas cometidas pelos elementos da equipe de projeto;
B - Tomar atitudes mais exigentes relativamente ao desempenho dos elementos da equipa;
C - Fazer o possível por demonstrar aos elementos da equipa a sua importância na organização;
D - Preocupar-se com o acompanhamento da realização das tarefas e obtenção dos resultados, tentando
impulsionar os elementos da equipa para o seu desempenho.
3ª Situação
40
Os membros da sua equipa têm-se mostrado incapazes de resolver determinados problemas, ainda que as
relações interpessoais sejam boas. Decida:
OPÇÕES:
A - Reunir o grupo e procurar que, de uma forma participada, se encontrem soluções em conjunto para os
problemas explicitando os objetivos a alcançar;
B - Estimular e motivar o grupo a analisar os problemas de modo a criar capacidades para os resolver;
C - Deixar que o grupo, só por si, desenvolva a capacidade de resolver os problemas;
D - Dar linhas de atuação concretas para a solução dos problemas.
4ª Situação
Embora a equipa de projeto tenha trabalhado com bons resultados, você sente que o nível de
empenhamento não é tão satisfatório como antes. Torna-se necessário implementar mudanças para o
aumento da qualidade do serviço e embora considere capazes para os novos desempenhos, não está tão
certo quanto ao seu empenhamento.
OPÇÕES:
A - Supervisionar e dirigir você mesmo esse processo, dando instruções concretas, mobilizando e
incentivando a sua equipa para um melhor desempenho;
B - Dar mais algum tempo ao grupo para que este, de uma forma independente, tome consciência da
necessidade de mudança e se torne autónomo;
C - Ouvir as opiniões do grupo quanto às medidas a tomar manifestando o seu reconhecimento pela
competência do grupo e reforçando que a participação de todos é imprescindível;
D - Anunciar os novos objetivos e depois definir o modo de os implementar sob a sua supervisão direta.
5ª Situação
O trabalho do grupo tem vindo a diminuir nos últimos meses. Os membros do grupo estão a descuidar do
cumprimento dos objetivos propostos. Por outro lado o nível de relacionamento e de empenhamento está
nitidamente a diminuir.
OPÇÕES:
A - Permitir que o grupo formule as suas próprias diretivas;
B - Definir claramente os objetivos e dar instruções precisas para a sua continuidade;
41
C - Ouvir o grupo, reconhecendo a necessidade do empenhamento coletivo, mostrando confiança nas
capacidades dos seus elementos e depois decidir revendo as funções e responsabilidades atribuídas e
definindo objetivos claros;
D - Permitir a participação do grupo na determinação das metas a alcançar, incentivando-os para um
melhor desempenho.
6ª Situação
Você encontra-se a trabalhar com um grupo em que predomina a eficiência. Os elementos do grupo são
extremamente responsáveis e empenhados.
OPÇÕES:
A - Mobilizar e suscitar o empenhamento coletivo para a continuação dos objetivos e para a importância
do cumprimento das tarefas;
B - Deixar que o grupo participe na tomada de decisões, mas tendo sempre em conta o cumprimento dos
objetivos estabelecidos;
C - Dar indicações precisas para o desenvolvimento do trabalho;
D - Não intervir no desenvolvimento das tarefas mas controlar a obtenção dos resultados.
7ª Situação
Você está inserido em mudanças consideráveis na sua estrutura organizacional. Alguns membros do
grupo sugeriram essa necessidade de mudança. O grupo está evidenciando a flexibilidade e
empenhamento mas o seu nível de competência é baixo para enfrentar os nossos desafios.
OPÇÕES:
A - Procurar a aprovação do grupo para as mudanças e deixar os membros organizarem a sua
implementação;
B - Definir a mudança, explicá-la e supervisioná-la cuidadosamente;
C - Resolver conflitos, incentivar a equipa, manifestar confiança nos desempenhos individuais;
D - Procurar aplicar as mudanças, mobilizando a equipa e mantendo o controlo da sua implementação.
8ª Situação
A atuação do grupo no desempenho das suas tarefas e as relações interpessoais são boas
OPÇÕES:
A - Deixar o grupo trabalhar, controlando os resultados e os objetivos alcançados;
42
B - Discutir a situação com o grupo e mobiliza-o para o desempenho, identificando claramente as tarefas
e os objetivos;
C - Fazer com que os membros do grupo trabalhem de uma forma bem definida e controlar de perto a
execução das tarefas e a continuação dos objetivos;
D - Reconhecer o esforço do grupo e incentivá-lo.
9ª Situação
Você foi nomeado coordenador de um projeto. A equipa já em funcionamento tem trabalhado de forma
adequada alcançado os objetivos. As inter-relações dentro do grupo são boas
OPÇÕES:
A - Fazer com que as pessoas trabalhem de uma forma bem definida, dando-lhe indicações precisas;
B - Deixar o grupo continuar a trabalhar, gerindo os resultados e identificando os eventuais desvios face
aos objetivos;
C - Discutir os erros passados do grupo e depois mobilizar as pessoas para a introdução de novas práticas
de organização do trabalho;
D - Fazer participar as pessoas na tomada de decisões e reforçar as contribuições
(sugestões, iniciativas) com interesse.
10ª Situação
Segundo informação recente, há certas dificuldades de relacionamento no grupo. Até agora o grupo teve
um nível de trabalho muito elevado. Efetivamente, cumpriram objetivos de largo alcance. No último ano
trabalharam de forma proveitosa. Estão bem qualificados para o trabalho, mas o seu empenhamento
apresenta agora algumas deficiências.
OPÇÕES:
A - Deixar os membros do grupo trabalharem por si sós;
B - Fazer reuniões para discutir os problemas, mas tendo cuidado de realçar a competência e os resultados
alcançados e reforçar a imprescindibilidade do empenhamento de todos;
C - Atuar com rapidez e firmeza para corrigir e normalizar as tarefas;
D - Tentar equacionar os problemas pontuais e motivar a equipa para a introdução de novas práticas de
organização e de desempenho que lhes propor.
43
ANEXO II – Questionário comportamento empresarial – perspectiva dos outros
Instruções: No questionário seguinte são descritos alguns comportamentos de gestão. A sua tarefa
consiste em pedir aos seus subordinados que indiquem até que ponto você se enquadra nesses
comportamentos. Os inquiridos deverão utilizar uma escala de sete pontos, a seguir apresentada, para
responder a cada questão, tendo em conta que 1 corresponde a “muito raramente” e 7 corresponde a
“muito frequentemente”.
Ao executar o seu trabalho, o meu superior:
_____________________________________________________________________
1. Escuta os problemas pessoais dos subordinados. 1 2 3 4 5 6 7
2. Revê meticulosamente relatórios detalhados. 1 2 3 4 5 6 7
3. Influencia as decisões tomadas nos níveis superiores. 1 2 3 4 5 6 7
4. Resolve os problemas de uma forma inteligente e criativa. 1 2 3 4 5 6 7
5. Define claramente áreas de responsabilidade para os seus subordinados. 1 2 3 4 5 6 7
6. Envolve-se de modo sincero e pessoal no trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
7. Facilita a criação de consensos nas reuniões de trabalho em grupo. 1 2 3 4 5 6 7
8. Garante a boa continuidade das operações diárias. 1 2 3 4 5 6 7
9. Compara registos, relatórios, etc. com o objetivo de neles detectar alguma
discrepância. 1 2 3 4 5 6 7
10. Mostra empatia e preocupação ao lidar com os seus subordinados. 1 2 3 4 5 6 7
11. Estabelece objetivos claros para a sua unidade de trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
12. Procura inovações e potenciais melhorias. 1 2 3 4 5 6 7
13. Preocupa-se em manter uma rede de contatos influentes. 1 2 3 4 5 6 7
14. Procura que o seu ritmo de trabalho não seja interrompido. 1 2 3 4 5 6 7
15 Procura demonstrar uma grande motivação no desempenho das suas
funções. 1 2 3 4 5 6 7
16. Encoraja a participação nas tomadas de decisão nas reuniões de trabalho
em grupo . 1 2 3 4 5 6 7
Execute as Respostas na última página p.f.f.
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ANEXO III – Questionário comportamento empresarial – perspectiva própria
Instruções: Na lista seguinte são descritos alguns comportamentos de gestão. A sua tarefa consiste em
indicar até que ponto se enquadra nesses comportamentos. Utilize uma escala de sete pontos, a seguir
apresentada, para responder a cada questão, tendo em conta que 1 corresponde a “muito raramente” e 7
corresponde a “muito frequentemente”.
Ao executar o meu trabalho, eu:
_____________________________________________________________________
1. Escuto os problemas pessoais dos subordinados. 1 2 3 4 5 6 7
2. Revejo meticulosamente relatórios detalhados. 1 2 3 4 5 6 7
3. Influencio as decisões tomadas nos níveis superiores. 1 2 3 4 5 6 7
4. Resolvo os problemas de uma forma inteligente e criativa. 1 2 3 4 5 6 7
5. Defino claramente áreas de responsabilidade para os meus subordinados. 1 2 3 4 5 6 7
6. Envolvo-me de modo sincero e pessoal no trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
7. Facilito a criação de consensos nas reuniões de trabalho em grupo. 1 2 3 4 5 6 7
8. Garanto a boa continuidade das operações diárias. 1 2 3 4 5 6 7
9. Comparo registos, relatórios, etc. com o objetivo de neles detectar alguma
discrepância. 1 2 3 4 5 6 7
10. Mostro empatia e preocupação ao lidar com os meus subordinados. 1 2 3 4 5 6 7
11. Estabeleço objetivos claros para a sua unidade de trabalho. 1 2 3 4 5 6 7
12. Procuro inovações e potenciais melhorias. 1 2 3 4 5 6 7
13. Preocupo-me em manter uma rede de contatos influentes. 1 2 3 4 5 6 7
14. Procuro que o meu ritmo de trabalho não seja interrompido. 1 2 3 4 5 6 7
15 Procuro demonstrar uma grande motivação no desempenho das minhas
funções. 1 2 3 4 5 6 7
16. Encorajo a participação nas tomadas de decisão nas reuniões de trabalho em grupo. 1 2 3 4 5 6 7
Execute as Respostas na última página p.f.f.
45
ANEXO IV – Questionário Diagnóstico da Cultura de Equipa
Instruções: O presente questionário tem como objetivo diagnosticar a cultura da sua equipa de trabalho.
Para tal apresenta-se um conjunto de características que podem estar presentes, com maior ou menor
peso, na sua equipa.
Pontue cada um dos itens indicados segundo uma escala de nove pontos, conforme o critério a seguir
indicado.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Não Em parte Absolutamente
Característico Característico Característico
DIREÇÃO
Diretivas perfeitamente claras. Responsabilidades atribuídas sem equívocos. Perfeito entendimento das
tarefas a desempenhar e da respectiva importância. _____
REUNIÕES
As equipas são integradas, por meio de reuniões, porque existe o propósito de mobilizar todos os recursos
suscetíveis de contribuir para o êxito de cada etapa. _____
CONFLITOS
Os conflitos são abordados frontalmente, procurando-se o conhecimento dos pontos de desacordo e a
identificação das respectivas causas. _____
OBJETIVOS
Os objetivos são definidos com a participação dos membros da equipa. _____
INOVAÇÃO
Novas experiências e contributos são bem-vindos porque estimulam a criatividade. _____
COMUNICAÇÃO
Os membros da equipa são informados com sinceridade, participam na análise dos problemas e na tomada
de decisões. _____
DESCRIÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO
As responsabilidades são atribuídas de acordo com a natureza, tarefas e das qualificações das pessoas,
segundo um critério que visa otimizar a interação entre todos aqueles que estão envolvidos. _____
46
DELEGAÇÃO
Existe autonomia no desempenho das atividades em conformidade com a capacidade individual para
assumir responsabilidades numa situação que se caracteriza pela interdependência entre os membros da
equipa. _____
QUALIDADE
Os membros da equipa assumem metas de qualidade elevadas. Os resultados são excelentes dado que
todos se encontram fortemente motivados para se ultrapassarem. _____
AVALIAÇÃO DOS DESEMPENHOS E CONTROLE DE RESULTADOS
Conjunto de procedimentos cujos critérios são previamente definidos de mútuo acordo.
Implica uma grande atenção à análise dos pontos fortes e fracos, através do retorno mútuo. _____
ESPÍRITO DE EQUIPA
Existe ajuda na equipa sempre que tal é necessário, porque a coesão e a lealdade estão presentes nas
relações com os seus membros. _____
COMPROMISSO E EMPENHAMENTO
Os membros da equipa sentem-se comprometidos com os resultados e existe satisfação pessoal pelo
contributo para o sucesso. _____
47
ANEXO V – Questionário de Análise as Competências Críticas num Gestor
Instruções: Metodologia de Lominger dotada internacionalmente pela Korn/Ferry. Na lista seguinte estão
mapeados 20 competências essenciais para o sucesso do gestor/ executivo. A sua tarefa consiste em
indicar a importância e a que ponto se enquadra nessas competências. Utilize uma escala de três pontos, a
seguir apresentada, para responder a cada questão, tendo em conta que 1 corresponde a “menos
importantes”, 2 corresponde a “importantes” e 3 “críticas”.
Menos Importantes Críticas
Importantes
_____________________________________________________________________
1. Inspirar as pessoas. 1 2 3 3
2. Compreender o negócio. 1 2 3
3. Comunicar com eficiência. 1 2 3
4. Agir com honra e carácter. 1 2 3
5. Realizar trabalho por intermédio de terceiros. 1 2 3
6. Gerir relacionamentos diversos. 1 2 3
7. Lidar com problemas 1 2 3
8. Avaliar e desenvolver as pessoas. 1 2 3
9. Foco nos resultados. 1 2 3
10. “Explorar” bem o ambiente organizacional. 1 2 3
11. Criar o novo e o diferente. 1 2 3
12. Manter o foco. 1 2 3
13. Habilidades de relacionamento. 1 2 3
14. Ser aberto e recetivo. 1 2 3
15. Ser Organizado. 1 2 3
16. Gerir os processos de trabalho. 1 2 3
17. Tomar decisões complexas. 1 2 3
18. Gerir relacionamentos com superiores. 1 2 3
19 Atenção e cuidado com os outros. 1 2 3
20. Demonstrar flexibilidade pessoal. 1 2 3
