Gestão Comunitária Participativa · 6. Chamar todos os grupos pequenos de volta e cada grupo coloca seu Poder de Grupo flipchart e apresenta o que gravaram e discutiram. 7. Perguntar

Gestão ComunitáriaParticipativa

GlobalCommunitiesBrasil

GUIA DO FACILITADOR

Módulo 3Partes Interessadas

Bem-Vindo ao Guia de Facilitador do PACE

Se você chegou até aqui, é porque apresentou as qualidades necessárias para ser um facilitador dessa metodologia desenvolvida pela Global Communities para aperfeiçoar a capacidade das comunidades. Você, será o disseminador do conhecimento e das ferramentas presentes nessa metodologia.

Esse material, tem por objetivo direcionar o trabalho do facilitador, trazendo não só o passo a passo da facilitação dos módulos, mas também todo o ferramental necessário para que isso se dê forma clara, simples e acima de tudo contagiante para os capacitados e instrutores.

Com esse material você terá acesso a toda metodologia, não só em sua forma de abordagem, mas também da importância de cada módulo, sua formulação e os resultados esperados ao serem trabalhados.

Com esse material, o instrutor terá em seu poder o subsidio necessário para uma boa condução das capacitações, alternativas de abordagem e diferentes exemplos práticos para consolidar o conhecimento, saindo da esfera teórica e abordando na prática vários aspectos importantes para o correto desenvolvimento, não só dos capacitados, mas fundamentalmente das comunidades por ele representada.

Com a metodologia PACE, esperamos que cada pessoa capacitada por um instrutor de posse desse material seja uma disseminadora das boas práticas na condução do desenvolvimento de suas comunidades.

Aproveite esse material ao máximo para que ele seja fonte não só de conhecimento, mas acima de tudo inspiração para o desenvolvimento.

“

“

Navegue no mar da sabedoria e seja o capitão do seu destino

SUMÁRIO

MÓDULO 3

Partes Interessadas

Programa de Atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dinâmica das Partes Interessadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Conteúdo Convite Amostra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Módulo 1: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Introdução, Quebra-Gelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Expectativas dos Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Agenda, Organização da Capacitação, Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Módulo 2: Esclarecendo o Programa PACE - Metas, Objetivos e Atividades . . . . . . . . . . .

1. O que é “Desenvolvimento”? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Breve Revisão do Programa - Quadro Lógico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Módulo 3: Passos para Análise dps Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Análise da Matriz das PI - Passo 1: Por que Fazer uma Análise das PI? . . . . . . . . . .

2. Simulação Poder da Estrela. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Módulo 4: Passo 2: Análise dos Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Passo 2 (Parte 1): Identifique os Principais Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Obtendo uma Perspectiva Sobre a sua Perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Estereótipos, Compreensão e Preconceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Passo 2 (Parte 2): Categorização de Stakeholdes Chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Módulo 5: Análise dos Interessados: Passo 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Passo 3: Análise dos Interessados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Módulo 6: Análise dos Interessados: Passo 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Passo 4: Análise dos Interessados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Fatores Sociais e Culturais em seu Programa PACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Módulo 7: Análise dos Interessados: Passo 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Passo 5 (Parte 1): Inventário de Poder de Influência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Passo 5 (Parte 2): Análise dos Interessados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Módulo 8: Encontro de Encerramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Encerramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Materiais de Apoio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Flipcharts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Apostilas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Módulo 3Partes Interessadas

A dinâmica das partes interessadas é uma das séries da capacitação sobre a abordagem PACE, onde busca aumentar o conhecimento sobre o programa, projetos, as comunidades e seus stakeholders (envolvidos). Durante a capacitação, vamos trabalhar em um processo de 5 passos para identificar e analisar as partes interessadas. A capacitação inclui uma série de exercícios para entender melhor o propósito de uma análise das partes interessadas, bem como os interesses, interações, poder, participação e os riscos associados com as partes interessadas.

Módulo 3 | 09

PROGRAMA DE ATIVIDADES

• Introdução

• Objetivos do Programa / Atividades

• 5 Passos da análise das partes interessadas

• Passo 1: Objetivo da análise das partes interessadas

• INTERVALO

• Simulação Poder da Estrela

• Parte 1: Identificação dos Stakeholders (envolvidos)

• Perspectivas

• INTERVALO

• Exercício: A ilha

• Breve Revisão do Dia 1

• Passo 2 (parte 2): Caracterização dos Stakeholders (envolvidos)

• Passo 3: interesses das partes interessadas

• INTERVALO

• Passo 4: Padrões e contextos de interação

• Fatores sociais e culturais

• Nosso Programa de Inventário de Energia e

• Passo 5 (parte 1): poder e potencial

• INTERVALO

• Passo 5 (parte 2): Participação e Riscos

• Fechamento da capacitação e Próximos Passos

PROGRAMA DE ATIVIDADES

DIA 1

DIA 2

DINÂMICA DAS PARTES INTERESSADAS

Use a seguinte lista de exemplos e recomendações nas semanas antecedentes da execução dos módulos de capacitação:

Organizar local (ver sugestões abaixo)

Identificar os participantes (ver sugestões abaixo)

Enviar os convites, incluindo descrição de trabalhos de capacitação e preparação pré-capacitação com, pelo menos, uma semana de antecedência (ver exemplo abaixo)

Acompanhamento dos inscritos 1-2 dias antes da capacitação.

Preparar todos os cartazes e folhetos de impressão (ver anexos do manual)

Preparar outros materiais necessários:

Materiais para a dinâmica “Poder da Estrela” (5 cores de fichas de poker, 9 "fichas de bônus", quadrados, círculos e triângulos)

Flipchart em branco (pelo menos 15 folhas)

Marcadores (pelo menos três cores e, pelo menos, cinco de cada cor)

Fita ou outro material para fixar cartazes em paredes

Grampeador, tesoura


CHEKLISTüüü

Esta capacitação é geralmente executada em um espaço que permite uma discussão em grupos pequenos (2-3 pessoas), e alguns grupos maiores (4-6 pessoas). Além disso, a simulação “Estrela do Poder” requer espaço para as pessoas se movimentarem durante as rodadas de negociação e se sentarem em três grupos durante as rodadas de bônus e outras sessões. No final da dinâmica, todos os participantes sentar-se-ão juntos para discutir.

LOCAL

A agenda sugere ter breaks (paradas), por isso o local deve acomodar esses breaks também.

Recomendamos a leitura do documento em anexo sobre Análise das PI para entender quem são os participantes ideais para convidar a esta capacitação. Geralmente começamos com um grupo mais próximo de partes interessadas (por exemplo, só a nossa equipe ou a nossa equipe e o pessoal de parceiros e doadores), após, repetimos o exercício com um grupo maior de partes interessadas (por exemplo, prestadores de serviços, representantes da comunidade, governo local, setor privado, mídia, etc).

A capacitação é mais ef icaz com, entre 15 e 20 participantes, mas poderia ser executado com apenas 12. Tantos como de 25 a 30 (requer mais tempo). A dinâmica Estrela do Poder requer um mínimo de 12 e um máximo de 35 pessoas, mas recomenda-se que sejam de 15 e 20. Outros participantes podem juntar-se apenas para a sessão Estrela do Poder e a discussão, se necessário, para atender a um mínimo de 12 participantes.

A capacitação tipicamente tem dois objetivos principais: (1) aprender os 5 passos de análise das partes interessadas e a sua importância dentro da metodologia PACE; e, (2) desenvolver uma versão preliminar da análise das partes interessadas (tabela/matriz) com a informação disponível durante a capacitação. Por esta razão, será bom ter alguns participantes de outros programas ou organizações para participar e aprender os passos do objetivo 1, será benéfico se incluir partes do programa que poderá compartilhar seus conhecimentos e interesses para o objetivo 2.

PARTICIPANTES

Partes Interessadas10 |

Usar o seguinte convite como uma ideia para enviar aos participantes a fim de prepará-los para a capacitação:

CONTEÚDO CONVITE AMOSTRA


Descrição da Capacitação Dinâmica das Partes Interessadas A dinâmica das partes interessadas é uma das séries da capacitação sobre a abordagem PACE, buscando aumentar o nosso conhecimento sobre o programa e seus stakeholders (envolvidos). Durante a capacitação vamos trabalhar em um processo de 5 passos para identificar e analisar partes interessadas no programa. A capacitação inclui uma série de exercícios para entender melhor o propósito de uma análise das partes interessadas, bem como interesses, interações, poder, participação e riscos associados com as partes interessadas do programa.

Objetivos da Capacitação 1 Apresentar um processo de 5 passos para a análise das partes interessadas e a sua importância dentro de um programa participativo; 2 Desenvolver um projeto de versão inicial da tabela de análise das partes interessadas para o programa; 3 Fortalecer as relações e alinhar interesses dos intervenientes no programa para aumentar o potencial do programa para o sucesso.

Agenda da Capacitação Dia 1: • Introdução • Objetivos do Programa / Atividades • 5 Passos da análise das partes interessadas • Passo 1: Objetivo da análise das partes interessadas • INTERVALO • Simulação Poder da Estrela• ALMOÇO • Parte 1: Identificação dos Stakeholders (envolvidos)• Perspectivas• INTERVALO • Exercício: A ilha

Dia 2: • Breve Revisão do Dia 1 • Passo 2 (parte 2): Caracterização dos Stakeholders (envolvidos)• Passo 3: interesses das partes interessadas • INTERVALO • Fatores sociais e culturais • Passo 4: Padrões e contextos de interação • ALMOÇO • Nosso Programa de Inventário de energia e • Passo 5 (parte 1): poder e potencial • INTERVALO • Passo 5 (parte 2): Participação e Riscos • Fechamento da capacitação e Próximos Passos

Atribuição para a Pré-Capacitação Por favor, vir para a capacitação preparado para discutir vários itens: a definição das partes interessadas em programas que você trabalhou no passado; exemplos de fatores fáceis e difíceis de trabalhar com as partes interessadas; o que você espera para sair deste módulo; e exercício de análise das partes interessadas.

Módulo 3 | 11

MÓDULO 1

1 • Introduções, Quebra gelo

2 • Expectativas dos participantes e "Por que estou neste treinamento?"

3 • Objetivos da capacitação, agenda e organização da capacitação

As primeiras sessões de um workshop são extremamente críticas para o sucesso dos módulos restantes. Os participantes integrarão a capacitação por uma variedade de razões e com uma série de expectativas. Alguns participantes podem vir à capacitação com algum grau de incerteza: Será que o facilitador é amigável e aberto para que os participantes possam falar livremente? Vai ter que produzir algo na capacitação? Quanto serei avaliado nas capacitações? Será que o facilitador vai ouvir as opiniões dos participantes? Será que a capacitação será útil para mim? Será possível modificar a agenda? A primeira sessão deve esclarecer todas estas preocupações. Se isso for bem feito, o tom certo vai ser definido para o resto do dia, permitindo que os participantes se sintam livres para contribuir com discussões e exercícios ao longo do workshop.

A experiência mostra que estes primeiros momentos de uma capacitação são muito importantes, mesmo quando o facilitador e os participantes já se conhecem. Por favor, preste atenção a esta fase crítica.

MÓDULO 1

SESSÕES DESTE MÓDULO

Após a cerimônia de abertura e de boas-vindas aos participantes, você pode iniciar as atividades. O primeiro módulo vai permitir que facilitadores e participantes se conheçam, acordem sobre regras comuns para o grupo e apresentem a agenda da capacitação.

No total, o primeiro módulo "Introdução" terá três sessões, conforme listado abaixo. Para cada uma das sessões você vai encontrar um plano de sessão.


INTRODUÇÃO, QUEBRA-GELO

MÓDULO 1

111

Permitir que os participantes se familiarizem com o facilitdor(s) e os demais participantes

OBJETIVOSAproximadamente 30 minutos – depende do número de participantes

TEMPO

• Flip Chart (Flip Chart 1.1, definição de partes interessadas)• Papel e caneta para os participantes,• Bola (ou algo para jogar entre os participantes)

MATERIAIS REQUERIDOSüüüTrabalho individual e discussão em grupo

METODOLOGIA

1. Boas vindas aos participantes.

2. Se você sabe quem são as pessoas no grupo, perguntar como estão fazendo, o que mudou em suas vida desde que você viu no último encontro, etc. Introduzir o exercício de aquecimento / Quebra gelo que os ajuda a conhecer seus colegas participantes.

3. Se esta é a primeira vez que você está encontrando o grupo, realizar o quebra-gelo que vai ajudar os participantes a se conhecerem e a partilharem experiências uns com os outros.

4. Para o quebra-gelo, em primeiro lugar, pedir aos participantes para dar a sua definição da palavra "partes interessadas". Muitas vezes, os participantes vão dar alguns exemplos específicos e uma definição que se baseia em sua experiência passada ou atual do programa. Coloque Flip Chart 1.1, Definição de Stakeholder, e leia para o grupo, explicando que esta é uma definição muito geral de partes interessadas, que podem ser aplicadas a qualquer situação ou programa.

5. Pedir aos participantes que pensem por um momento sobre partes interessadas que trabalharam no passado. Pedir-lhes que escrevam o nome de uma das partes interessadas que foi fácil trabalhar e uma das partes interessadas difícil de trabalhar. Organizá-los em círculo e explicar-lhes que você vai começar passando uma bola (ou outro objeto macio) para um participante, este dirá o seu nome, cargo e as duas partes interessadas. Escrevem e passam a bola para outro participante. Se os participantes já se conhecem bem, podem chamar-se pelo nome, evitando que cada um tenha que se apresentar depois de pegar a bola. Lembrar-se de pedir aos participantes que mantenham sua pequena introdução. (NOTA: pode haver algum inconveniente entre os participantes, se forem nomeados como parte interessada "difícil" – também pode ser útil para discutir brevemente antes ou depois da sessão os motivos típicos por que algumas partes são difíceis de trabalhar, por exemplo: (a) a burocracia, (b) história de falta de confiança entre as partes interessadas, (c) os interesses que estão em conflito com os objetivos e atividades do programa, etc)

6. Depois das apresentações e do exercício de aquecimento, pendurar um flipchart preparado (ver flipchart 1.2), na parede, para ser visível em todo o workshop. Explicar aos participantes que sempre que trabalharem em grupo é importante estabelecer algumas regras básicas ou normas para o trabalho em conjunto fluir. Iniciar uma sessão de brainstorming, perguntando por que essas regras são importantes. Em seguida, perguntar se poderia ser útil estabelecer algumas regras básicas para o grupo. Exemplos: Ater-se aos horários, chegar no horário certo de manhã e após os intervalos; Ouvir uns aos outros; Trabalhar em conjunto na formação em todas as divisões habituais (por exemplo política, social, etc); Falar um de cada vez; Desligar telefones celulares para que todos possam prestar total atenção sem serem incomodados por chamadas de telefone.

A SESSÃO

As partes interessadas são aqueles que têm direitos ou interesses em um sistema de Stakeholders. Podem ser indivíduos, comunidades, grupos sociais ou organizações.

Módulo 3 | 13

MÓDULO 1

7. Uma vez que você tem uma lista, confirmar com o grupo se todos concordam em trabalhar dentro das regras do jogo. Lembrar ao grupo que você tem todas as normas acordadas, para o módulo. Incentivá-los a seguir estas normas e enfatizar que todos devem compartilhar a responsabilidade de garantir que as regras sejam cumpridas.

Se o grupo for grande a principal dificuldade será a de limitar a duração da apresentação dos participantes. Se demorar muito tempo as pessoas ficarão entediadas e não ouvirão com atenção uns aos outros. Além disso, informar aos participantes que a gestão do tempo é importante na capacitação, e solicitar que os comentários sejam de um minuto ou menos, se ainda não estiverem na lista de normas.

NOTA PARA OS FACILITADORES

ANOTAÇÕES


EXPECTATIVAS DOS PARTICIPANTES

MÓDULO 1

222

Identificar por que as pessoas estão participando da oficina e o que esperam ao sair dela

OBJETIVOSAproximadamente 15 minutos

TEMPO

• Flip-chart (Veja flipchart 1.3)• Marcadores

MATERIAIS REQUERIDOSüüüGrupo de discussão

METODOLOGIA

1. Peça aos participantes se receberam o pacote pré-treino e se gostaram. Será que ficou claro os objetivos do treinamento? Todos estão prontos para passar o dia em atividade? Certifique-se de incentivar a todos para dar um feedback.

2. Com base no pacote e/ou no que sabem ou já ouviram falar sobre a capacitação, peça aos participantes que compartilhem suas expectativas. O que você espera aprender hoje? Por que você está aqui e o que quer levar daqui hoje? O que espera deste workshop? Registre as respostas em um flipchart. Observe que as expectativas são compartilhadas por mais de uma pessoa.

3. Publicar os cartazes na parede, visíveis a todos e para referência na próxima sessão e durante todo o workshop, conforme necessário.

A SESSÃO

Esta sessão é importante porque permite que o facilitador avalie a prontidão dos participantes para o treinamento, o que os participantes esperam fora do treinamento e por que eles estão em treinamento. Caso os participantes recebam um pacote pré-treinamento, será um bom momento para perguntar se eles tem alguma dúvida sobre os materiais. Não é necessário alongar-se muito sobre as questões levantadas, mas sim obter as hipóteses em aberto e, em seguida, resolvê-las uma vez que chegar à agenda, à finalidade e aos objetivos da capacitação.


ANOTAÇÕES

Módulo 3 | 15

AGENDA, ORGANIZAÇÃO DA CAPACITAÇÃO, LOGÍSTICA

MÓDULO 1

333

Familiarizar os participantes com o objetivo principal, o conteúdo e o calendário para a capacitação, ou seja, a agenda

Introduzir o "Mural de Ideias" para questões que requerem maior atenção no final do workshop ou fora da capacitação

Cobrir eventuais questões logísticas antes de começar na capacitação

OBJETIVOS• Agenda flip-charts,• Mural de Ideias flipchart (ver flipchart 1.5), questões logísticas, conforme necessário.

MATERIAIS REQUERIDOSüüü

Aproximadamente 15 minutos

TEMPO

Apresentação, discussão

METODOLOGIA

1. Com a "Expectativa" flipchart (ver flipchart 1.3) claramente visível, descobrir ou visualizar o flipchart "Agenda" (ver flipchart 1.4). Folhear a agenda dando uma breve explicação sobre o conteúdo e o processo ou sequência.

2. Fazer referência e comparar com os itens da "Expectativa" flipchart com o objetivo de avaliar quando e quais tópicos das expectativas são relevantes, podem/serão abordados.

3. Introduzir a idéia do "Mural de Ideias", ou seja, um flipchart (ver flipchart 1.5) que se dedica à captura de ideias, perguntas ou preocupações ao longo do workshop, que precisarão ser abordadas entre as sessões ou fora da capacitação.

4. Deverá estar preparado para fazer ajustes possíveis na Agenda, para acomodar questões e expectativas que você é capaz de trabalhar e para o conteúdo e o processo da capacitação. Certificar-se de chegar a um consenso com o grupo no que se refere aos ajustes antes de finalizá-los. Assegurar aos participantes que você entendeu os seus problemas e expectativas e que vai tentar resolver dentro do possível.

5. Verificar as considerações logísticas, conforme necessário, por exemplo, breaks, almoço, localização dos banheiros, questões de viagem/hotel, etc Distribuir algum informativo se necessário.

A SESSÃO

Durante esta sessão é importante estabelecer comparações entre: quais as expectativas dos participantes em relação à capacitação e o que está realmente na agenda. Pode ser necessário ajustar a agenda com base nas questões levantadas ou expectativas expressas pelos participantes. Ou se a expectativa não pode ser atingida durante o workshop, reconhecer a sua validade. Sugere-se que seja algo que possa ser movido para o Mural de Ideias ou tratado do lado de fora da capacitação.


ANOTAÇÕES


MÓDULO 2:Esclarecendo o Programa PACEmetas, objetivos e atividades

1 • O que é Desenvolvimento?

2 • Revisão do Programa Quadro Lógico

MÓDULO 2


Este módulo está centrado em familiarizar os participantes com as metas, objetivos e atividades do seu programa PACE, revendo seu quadro lógico. Se o treinamento é conduzido para um novo programa como parte do start-up, então o facilitador pode querer passar mais tempo com este módulo para que a equipe possa discutir o programa em profundidade. O treinamento pode estar sendo visto pela primeira vez, com seu quadro lógico, por isso pode ser necessário explicar que um "QL" é essencialmente uma ferramenta de design que serve como um documento fundamental para a implementação, gestão, monitoramento e avaliação do programa.

Se o treinamento é realizado para um projeto existente no módulo, pode ser mais curto se os colaboradores já estiverem familiarizados com o programa. No entanto, é importante para todo o quadro lógico, brevemente, reafirmar o seu conteúdo e compreensão de todos os termos utilizados. O quadro lógico será o ponto de partida para este módulo e será usado como ponto de referência para o resto do workshop. Pode ser útil tê-lo na língua local. Além disso, é necessário que os participantes tenham a estrutura do registro antes do workshop. Isto pode ser feito através de uma orientação geral pessoal ao programa.

Para treinamentos que envolvam os participantes que estão fora da equipe do programa, não será necessário passar pelo quadro lógico, mas sim dar uma breve visão geral do programa, para evitar ter que gastar tempo explicando os detalhes.

Para cada uma das sessões você vai encontrar um plano de sessão.

Este módulo não tem a intenção de ensinar os participantes sobre estruturas lógicas ou debater o conteúdo do quadro lógico do programa. Destina-se a garantir que todos os participantes estejam cientes das metas, objetivos, resultados esperados, atividades e metas do programa.

Módulo 3 | 17

O QUE É “DESENVOLVIMENTO”?

MÓDULO 2

111

Articular a definição de desenvolvimento acordada


TEMPO

• Papel flipchart• Papel colorido/grandes blocos de notas• Marcadores• Preparado flipchart 2.1• Três flipchart stands ou espaços em uma parede sob o qual organizar pedaços de papel


Apresentação, trabalho individual, trabalho em pequenos grupos e discussão em grupo

METODOLOGIA

1. Abrir um flipchart 2.1 preparado "O desenvolvimento é ..." e pendurá-lo na parede. Como você está distribuindo pedaços de papel ou grandes blocos, pedir aos participantes: "Qual é a sua definição de desenvolvimento?"

2. Pedir que cada participante escreva uma definição de desenvolvimento. (Nota: isto pode ser solicitado a participantes no momento em que são convidados, para que pensem sobre o assunto antes de virem para o workshop.)

3. Quando a maioria dos participantes estiverem prontos, pedir-lhes que formem grupos de 3 a 5 pessoas para discutir sobre as definições e chegarem a um consenso sobre quais são aceitáveis. Pedir-lhes que escrevam em um flipchart. Disponibilizar cerca de 10 minutos para isso.

4. Quando a maioria dos grupos tiverem concluido, pedir que cada um leia em voz alta a sua definição e pendure-a onde possa ser vista por todos. Pergunte se há temas comuns emergentes e liste-os em um flipchart. Esclarecer quaisquer anomalias que sejam apresentadas. Se houver definições muito semelhantes, junta-las. A definição final deve ser alcançada por todo o grupo, mas o facilitador poderá fazer perguntas de sondagem adicionais para ter certeza que se chegará a alguns pontos importantes, ex.: desenvolvimento é um processo (em curso, não estático); o desenvolvimento pode ser de ordem econômica, social, política, física, etc; o desenvolvimento também cria oportunidades.

5. Perguntar se existe alguma outra definição que capte mais ou menos o que as outras definições têm. Se houver, então pergunte se os participantes acham essa resposta aceitável ou se gostariam de acrescentar algo ou excluir parte dela. Facilitar a redação final e colocar fita sob o primeiro flipchart 2.1 como a resposta para a pergunta.

6. Ou, se não há uma definição consensual, em seguida, começar a construir uma usando os temas que emergiram e escrevendo em um novo pedaço de papel flipchart. Facilitar o trabalho final e pendurar no âmbito do primeiro flipchart 2.1 (ver flipchart 2.2). Lembrar-se que os participantes devem escrever e chegar a um acordo sobre a definição final para que possamos usá-la em sessões posteriores. Deixar os participantes à vontade para que definam desenvolvimento de acordo com suas ideias, mas não se esqueça de incluir os pontos acima.

7. Em seguida, pedir aos participantes que identifiquem os pressupostos que irão chegar a esta definição de desenvolvimento ou os elementos que constituem o desenvolvimento. Pergunte como esta definição está relacionada com o seu programa.

A SESSÃO


MÓDULO 2

ANOTAÇÕES

A idéia por trás desta sessão é deixar as pessoas, em primeiro lugar, definirem o que é desenvolvimento para si e, em seguida, através de um trabalho de grupo pequeno e um grande grupo de discussão, misturar todas as idéias de desenvolvimento em uma definição geral aceitável. É importante que a definição, em última instância, reconheça que o desenvolvimento é um processo que inclui conceitos de participação, inclusão, processos democráticos e oportunidade econômica. Se a definição que está surgindo é fortemente enviesada para condições apenas físicas (infra-estrutura, alimentação adequada, água, serviços de governo), em seguida, deverá pedir sondagem e questões desafiadoras para que se chegue em bases mais conceituais de desenvolvimento, como mencionado acima. Certificar-se de que todos na sala sintam-se confortáveis e possam se identificar com a definição final, uma vez que servirá de ponto de referência para as sessões seguintes.


Módulo 3 | 19

BREVE REVISÃO DO PROGRAMA - QUADRO LÓGICO

MÓDULO 2

222

Descrever os objetivos gerais, os objetivos e atividades do programa. Serão apresentados em uma matriz a estrutura lógica

Articular como o programa se encaixa na definição de desenvolvimento que encontraram

OBJETIVOS• Quadro Lógico.• Apostila Framework (ou folheto de objetivos, atividades e resultados do programa)• Flipchart (ver flipchart 2.3) com o básico do Quadro Lógico e at ividades do programa, capturados em 1-2 cartazes para facilitar a consulta• Cartazes, Marcadores e Fita


Aproximadamente 30 minutos (menos em caso de projetos já estabelecidos)

TEMPO

Discussão em grupo

METODOLOGIA

1. Pedir aos participantes se estão familiarizados com os objetivos e resultados esperados do Programa. Perguntar quais são os elementos que lembram do quadro lógico. Escrevê-los em um flipchart, conforme necessário.

2. Distribuir a “Apostila do QL” (Apostila 2.1) para os participantes. NOTA: Antes de distribuir o quadro lógico, enfatizar que estamos revendo-o para ter certeza de que estamos todos familiarizados com ele e se o compreendemos. Nós não estamos aqui para debater formulação ou conteúdo.

3. Comparar as respostas iniciais dadas pelos participantes com o que está na apostila/flipchart. Preencher eventuais lacunas ou esclarecer a terminologia, conforme necessário. Discutir, quando necessário, os componentes e hierarquia dos resultados no quadro lógico.

4. Ao apresentar o quadro lógico, objetivos, atividades e resultados, os indivíduos ou grupos que estarão envolvidos em atividades ou que serão afetados pelo programa, devem iniciar o processo de identificação das partes interessadas a fim de compreender a importância da sua participação, esperada, no programa .

5. Confirme os participantes se sentem confortáveis com as atividades do programa em geral e em quê o programa irá resultar. Explique que, para o resto da capacitação, o quadro lógico servirá como toque para a realização de uma análise stakholder e o desenvolvimento de maneiras de engajar com sucesso as partes interessadas relevantes para implementar com sucesso o programa.

A SESSÃO

Esta sessão é importante porque será a base para comparar o quê os participantes estão aprendendo/e experimentando na capacitação, com o que se espera deles no âmbito do programa. É também uma oportunidade para começar a receber o grupo e a pensar em quem são os envolvidos e se os seus interesses estão alinhados com os objetivos do programa. O quadro lógico e uma breve descrição deve ser conciso e preciso. Pode ser útil examinar qualquer versão abreviada do quadro lógico com o Diretor do País e pessoal-chave do programa (ou pedir-lhes para criar o folheto para esta sessão) para garantir que o quadro lógico esteja atualizado e preciso. Já que não se quer uma discussão sobre o que é um quadro lógico e/ou o que o conteúdo de um quadro lógico deve ser, pode ser melhor do que simplesmente denominar "Metas do Programa, atividades e resultados”.



MÓDULO 3:Passos para análise dos Stakeholder Identificar a finalidade de fazeruma análise das partes interessadas

1 • Análise da matriz das PI - Passo 1: Por que fazer uma análise das partes interessadas?

2 • Simulação do Poder da Estrela

MÓDULO 3


Este módulo foi projetado para ajudar os participantes a compreender a relação dinâmica entre o poder, tomada de decisão, alocação de recursos e desenvolvimento de estratégias efetivas para garantir a implementação bem-sucedida de seu programa. O resto da capacitação (ou seja, módulos 2-5) está estruturado em torno dos cinco passos utilizados para concluir uma análise das partes interessadas. Módulo 3 se concentra em ajudar os participantes a identificar por que ele é útil para realizar uma análise das partes interessadas e, introduz a ferramenta matriz de análise das partes interessadas. Ao longo dos módulos 2 a 5, os participantes irão preencher a matriz gradativamente à medida que completarem várias atividades que os ajudem a compreender as características, os interesses, o poder e o papel dos vários intervenientes ao jogar em seu programa PACE.

Incluído no Módulo 3 a simulação "StarPower", que experimentalmente demonstra como o poder corrompe aqueles que o têm. É fundamental que o facilitador (s) esteja preparado para realizar a simulação e acompanhar atentamente a evolução do jogo, porque a estrutura e as regras do jogo podem despertar reações fortes. Instruções detalhadas são fornecidas e devem ser cuidadosamente estudadas com antecedência.

Ao final, do Módulo 3: Análise das PI (parte1) terá duas sessões, conforme listado abaixo. Para cada uma das sessões você vai encontrar um plano de sessão.

Módulo 3 | 21

ANÁLISE DA MATRIZ DAS PI - PASSO 1: POR QUE FAZER UMA ANÁLISE DAS PI?

MÓDULO 3

111

Identificar a finalidade da realização de uma análise das partes interessadas e algumas opções para a realização dessa análiseIdentif icar os componentes de uma matriz dinâmica de interessados Nomear as diversas principais habilidades e atitudes necessárias para realizar uma análise das partes interessadas

OBJETIVOS


TEMPO

• Flipchart 3.1: Cinco Passos de uma análise das partes interessadas• Flipchart 3.2: Habilidades e Atitudes úteis para realização de uma análise de Stakholder• Flipcharts• Marcadores• Análise Stakeholder Framework 3.1: Handout


Brainstorming, trabalho em pequenos grupos, apresentação e discussão em grupo

METODOLOGIA

1. Abrir a sessão revendo a definição de partes interessadas compartilhada no início da capacitação, como quebra-gelo.

2. Perguntar a eles o que pensam que é a "análise das partes interessadas". Ouvir as suas respostas e fazer perguntas de sondagem, conforme necessário.

3. Passar a Folha de Apoio 3.1 Matriz da Análise das PI. Ao mesmo tempo construir uma matriz semelhante, na parede, utilizando folhas de papel A4 para cada cabeçalho da coluna. (Para a explicação você pode simplesmente colocá-los em um flipchart na parte da frente da sala. Última análise, no entanto, toda a matriz será construída em uma parede ou vários flipchart e seremos nós o responsáveis pela construção de cada etapa do processo de análise. Participantes apresentarão uma das partes interessadas e, em seguida, uma série de grandes cartões/folhas de papel explicando "interesses-chave" das partes interessadas, "Importância para projetar", "Influência do Projeto" e "função"). Estes serão colados na parede, por baixo de cada coluna, para discussão.

4. Realizar um passeio pelo significado de cada título de cada coluna, de modo que fique claro o que está sendo solicitado. a) "Stakeholders" são aqueles que têm direitos ou interesses em um sistema. Sob este título, vamos identificar e categorizar as partes interessadas do nosso programa. b) "interesses-chave" é o interesse do grupo/pessoa em ter o programa e/ou suas responsabilidades obrigatórias, como se relaciona com o programa. c) "Importância ao Projeto" é classificado como alto, médio ou baixo em termos do que será providenciado ou feito para o projeto. d) "Influência do Projeto" também é classificada como alta, média ou baixa, dependendo do seu poder formal ou informal para impactar a execução do Programa. e) "Participação" refere-se a forma como os participantes serão envolvidos no Programa, e também abordará os riscos de ter essa parte interessada nesse papel.

5. Que os participantes saibam que não precisam preencher tudo imediatamente e que terão diferentes oportunidades para trabalhar em cada seção. Que saibam que este será o principal produto do workshop. Isto é, até o final do workshop terão uma análise inicial proposta dos interessados para o seu programa PACE, e desenvolverão um plano de ação para completar e atualizá-lo ao longo do programa.

A SESSÃO


MÓDULO 3

6. Explicar aos participantes que, ao longo do workshop se desenvolverá um processo de cinco etapas que irão gerar informações para o preenchimento das várias caixas da matriz. Postar um flipchart 3.1 - As cinco etapas de uma análise das partes interessadas, e explicar brevemente cada etapa. Não é necessário aprofundar-se neste ponto. Basta seguir os passos.

7. Desenvolver proposta e procedimentos da análise como um grande grupo e determinar o propósito de realizar a análise das partes interessadas. Perguntar aos participantes: "Por que é importante realizar esse tipo de exercício e o que esperamos desse Programa PACE?" As ideias do objetivo, por exemplo, é entender melhor quem devemos trabalhar para ser bem sucedido, identificar quem tem recursos e influência vice e versa o programa, compreender os papéis esperados de cada parte interessada, ver que estratégias podemos criar para garantir o engajamento das partes interessadas e o sucesso do programa, etc. Anotar as razões em um flipchart e chegar à conclusão que espera-se obter lucros através da realização de análise com o grupo.

8. Pedir aos participantes que façam uma análise das partes interessadas e que participem. Discutir brevemente. Resumir, afirmando que a análise das partes interessadas pode ser uma tarefa de computador ou de um processo participativo multi-passo com uma vasta gama de intervenientes que participam. Dê a orientação geral que é bom começar pequeno e se envolver cada vez mais com as partes interessadas ao longo do tempo. Explique que, para efeitos deste workshop, o "procedimento" será essencialmente um exercício de trabalho entre a equipe do programa (a menos, claro, que convidemos outras partes interessadas para a oficina). Pedir sugestões sobre como a análise das partes interessadas poderia ser realizada. Retornar a esta questão no final da oficina para ver se há qualquer percepção adicional de como realizar uma análise agora que os participantes compreendem mais profundamente o conteúdo da ferramenta.

9. Pedir aos participantes para debater algumas habilidades e atitudes necessárias para a realização de uma análise eficaz das partes interessadas. Distribuir Apostila 3.3 com tais habilidades e atitudes para essa análise. Completar a lista brainstorm com a lista da apostila, caso não tenham ainda, sugere-se: a) Comunicação com troca de ideias ouvindo as opiniões dos outros b) Respeito às partes interessadas c) Consciência cultural e de gênero d) Liderança nas reuniões e oficinas e) Facilidade nos processos que envolvem vários interessados f) Confiança e construção de consensos e gestão de conflitos g) Entusiasmo, transparência e compromisso h) Paciência - pois pode levar tempo para que os interessados consultem suas bases eleitorais

10. Envolver a sessão, observando a Matriz da Análise das partes interessadas como a saída principal do workshop, tocando em cinco etapas.

Esta sessão é importante porque introduz a análise da Matriz das partes interessadas e os cinco passos para a conclusão da análise. O restante é projetada no intuito de completar a matriz, utilizando as cinco etapas para cada uma das sessões que pretende resumir o que foi demonstrado e transmitido em todas as sessões anteriores, relativas ao poder e desenvolvimento. O exercício de análise das partes interessadas será baseado no Programa PACE onde os participantes estão implementando. Assim, os exemplos serão mais reais e relevantes.

A ideia principal desta sessão é que os participantes compreendam que a análise das partes interessadas é necessária, porque as iniciativas de desenvolvimento ocorrem em um sistema existente e vão/devem ter um impacto sobre a forma de como um determinado sistema funciona. Portanto, é necessário entender como as diferentes partes interessadas (ou seja, aqueles que têm direitos ou interesses de um sistema) será efetuada.


Módulo 3 | 23

Além disso, os participantes devem entender que uma análise das partes interessadas pode ser altamente participativa ou apenas uma atividade de computador com uma equipe de projeto, dependendo do motivo de você evidenciá-la e do quão amplo será o alcance da iniciativa de desenvolvimento. A orientação geral para uma análise participativa das partes interessadas seria começar pequeno e gradualmente envolver as partes interessadas adicionais ao longo do tempo.

Ao passar por este exercício, deixar os participantes saberem que, enquanto alguns passos e as informações geradas através de uma análise das partes interessadas pode ser o senso comum ou uma segunda natureza, a finalidade do exercício é tentar sistematizar essa análise e, em seguida, chegar a estratégias para mover de forma eficaz o programa, à frente, dado o cenário político e social. Além disso, os participantes devem entender que a análise das partes interessadas é algo que deve ser revista periodicamente ao longo da implementação do Programa, para assegurar que as estratégias estejam funcionando e que as partes interessadas e sua influência/papel no projeto ainda são relevantes, e para identificar os atores emergentes que podem ter sido esquecidos ou mal compreendidos no passado.

Não deixe de ler os materiais em anexo incluídas neste manual, bem como visitar o Instituto Internacional para o Meio Ambiente e Desenvolvimento Web para mais materiais. Esta é uma excelente fonte de estudos de caso, com explicações bem escritas e ferramentas. (Veja http://www.policy-powertools.org/index.html )


ANOTAÇÕES

MÓDULO 3


SIMULAÇÃO PODER DA ESTRELA¹

MÓDULO 3

222

Articular como o poder pode afetar a tomada de decisão e alocação de recursos Relatar de que forma o "poder" desempenha um papel no seu contexto do Programa

OBJETIVOS

Aproximadamente 02 horas

TEMPO

• Preparados flipcharts 3.4, 3.5 e 3.6,• 9 Fichas de Bônus• 13 Chips ouro• 25 Chips verdes• 51 Chips azuis• 61 Chips vermelhos• 61 Branco Chips•12 Quadrados• 12 Círculos •12 Tr iângulos (ou mais de cada quando necessário)• 3 Sacos não transparentes


Simulação, interrogatório

METODOLOGIA

Preparação:

1. Antes de chegarem os participantes:

• Organizar as cadeiras em três círculos de números aproximadamente iguais.

• Publicar o gráfico de pontuação, as regras de negociação e as regras de bônus em local visível.

• Colocar uma variedade aleatória de fichas das cinco cores em cada um dos três sacos. Cada saco deve conter aproximadamente o mesmo número de ficlos .

• Desenhar um gráfico de três colunas no quadro-negro, conforme ilustrado abaixo.

Os participantes deverão postar suas pontuações na coluna correspondente à posição no final de cada pregão. (Veja a nota 7.k. abaixo.)

Explicando as Regras:

1. Se houve uma pausa antes da simulação, os participantes deverão sentar-se nos círculos como quiserem. Se esta simulação vier imediatamente após outra sessão, em seguida, pedir aos participantes para formarem círculos aleatórios de tamanhos iguais. Os círculos não têm significado simbólico, neste momento, onde se sentam não é importante. Começar dizendo-lhes que este é um jogo que envolve negociação e barganha, e que as três pessoas com as maiores pontuações serão declaradas as vencedoras. Poderão perguntar, mais tarde, no jogo, se vai ter um vencedor de grupo. A resposta deverá ser: "Os três indivíduos com as maiores pontuações serão declarados os vencedores." Não dizer-lhes neste momento, que a um grupo vai ser dado o poder de ditar as regras para o jogo.

A SESSÃO

0-17 18-19 20->

¹ StarPower, Creator: R. Garry Shirts, Copyright 1993 by Simulation Training Systems

Módulo 3 | 25

MÓDULO 3

2. Pedir que cada pessoa retire cinco fichas. Pedir-lhes para que não olhem para os demais enquanto estão calculando o valor das fichas que elaboraram enquanto você estava explicando as regras.

3. Você provavelmente vai querer perguntar se alguém já jogou o jogo ou ouviu falar sobre isso. Se eles pedir para serem assistentes ou pedir para jogar o jogo sem revelar o enredo.

Use a tabela de pontuação para explicar o sistema de pontuação. Saliente que há cinco fichas de cores diferentes. Ficlos ouro valem mais e há muito poucos deles. Se eles se apossarem de uma ficlo de ouro, provavelmente vão querer ficar com ele

A única parte do gráfico que eles podem ter dificuldade de entender é a atribuição de pontos de bônus quando quatro ou cinco fichas vermelhas, brancas ou azuis são acumulados. Saliente que cada ficlo ouro vale 8 pontos; se eles têm dois deles valem 16, três valem 24 e assim por diante. Da mesma forma, um verde vale 4, dois valem 8 e assim por diante. No entanto, quando forem capazes de coletar quatro ou cinco vermelhos, brancos e azuis, que recebem um bônus. Então, quatro vermelhos sem o bônus valeria 4x3 ou 12 pontos. No entanto, por causa do bônus de 2 pontos, quatro fichas vermelhas valem 14 pontos. Da mesma forma, cinco vermelhas valem 18 pontos ao invés de 15, e assim por diante para as brancas e as azuis. Esta regra facilita a comercialização de ficlos com valores diferentes. Por exemplo, uma pessoa pode estar disposta a doar uma ficlo verde no valor de 4 pontos em troca de uma ficlo vermelho, branco ou azul que lhes renda o valor do ficlo, mais os pontos de bônus.

1. O outro ponto que às vezes é difícil de entender é que apenas os cinco melhores ficlos contam. Por exemplo, segurar 6 fichas na mão e dizer: "Eu tenho aqui quatro vermelhas e duas azuis. Qual seria a minha pontuação?" (15)

2. Explicar as seguintes regras de negociação:

a). Terão aproximadamente cinco a sete minutos para tentar melhorar sua pontuação.

b) Podem melhorar sua pontuação através de uma negociação vantajosa com os outros jogadores. Podem negociar com pessoas de outros grupos.

c) Ao efetuar uma troca devem apertar as mãos.

d) Uma vez que um participante aperta a mão de outro jogador, um ficlo de valor desigual deve ser negociado (ou seja, um azul não pode ser trocado por um azul). Se dois jogadores não puderem realizar a troca, devem continuar apertando as mãos até que a sessão de negociação seja encerrada.

e) Apenas as cinco melhores fichas contam, assim, se uma pessoa acaba o jogo com seis chips apenas as cinco melhores determinarão sua pontuação.

f) Não devem falar, a menos que as mãos estejam entrelaçadas.

g) Pessoas com os braços cruzados não podem negociar com outras pessoas.

h) Todas as fichas devem ser escondidos. Esta regra deve ser aplicada com rigor.

i) As três pessoas com as maiores pontuações serão declaradas as vencedoras.

j) Salientar que essa primeira rodada de negociação é muito importante pois as pessoas que são capazes de jogar bem vão ganhar um saco enriquecido com ouro no início do round seguinte e, assim, terão mais chances de melhorar suas pontuações do que aqueles que não jogam bem.

k) Uma vez que acabarem a rodada do jogo, devem colocar suas iniciais e pontuações no quadro-negro sob um dos três títulos de colunas: 0-17, 18-19, 20 (ver a primeira tabela acima ou flipchart 4.1). Se Mary Jane Jones recebeu uma pontuação de 9, deverá colocar MJJ na coluna intitulada 0-17.

l) Estas regras estão resumidas no "Regras da Negociação Poster" (flipchart contido no kit e apresentados a seguir.


A única parte do gráfico que eles podem ter dificuldade de entender é a atribuição de pontos de bônus quando quatro ou cinco fichas vermelhas, brancas ou azuis são acumulados. Saliente que cada ficlo ouro vale 8 pontos; se eles têm dois deles valem 16, três valem 24 e assim por diante. Da mesma forma, um verde vale 4, dois valem 8 e assim por diante. No entanto, quando forem capazes de coletar quatro ou cinco vermelhos, brancos e azuis, que recebem um bônus. Então, quatro vermelhos sem o bônus valeria 4x3 ou 12 pontos. No entanto, por causa do bônus de 2 pontos, quatro fichas vermelhas valem 14 pontos. Da mesma forma, cinco vermelhas valem 18 pontos ao invés de 15, e assim por diante para as brancas e as azuis. Esta regra facilita a comercialização de ficlos com valores diferentes. Por exemplo, uma pessoa pode estar disposta a doar uma ficlo verde no valor de 4 pontos em troca de uma ficlo vermelho, branco ou azul que lhes renda o valor do ficlo, mais os pontos de bônus.

1. O outro ponto que às vezes é difícil de entender é que apenas os cinco melhores ficlos contam. Por exemplo, segurar 6 fichas na mão e dizer: "Eu tenho aqui quatro vermelhas e duas azuis. Qual seria a minha pontuação?" (15)

2. Explicar as seguintes regras de negociação:

a). Terão aproximadamente cinco a sete minutos para tentar melhorar sua pontuação.

b) Podem melhorar sua pontuação através de uma negociação vantajosa com os outros jogadores. Podem negociar com pessoas de outros grupos.

c) Ao efetuar uma troca devem apertar as mãos.

d) Uma vez que um participante aperta a mão de outro jogador, um ficlo de valor desigual deve ser negociado (ou seja, um azul não pode ser trocado por um azul). Se dois jogadores não puderem realizar a troca, devem continuar apertando as mãos até que a sessão de negociação seja encerrada.

e) Apenas as cinco melhores fichas contam, assim, se uma pessoa acaba o jogo com seis chips apenas as cinco melhores determinarão sua pontuação.

f) Não devem falar, a menos que as mãos estejam entrelaçadas.

g) Pessoas com os braços cruzados não podem negociar com outras pessoas.

h) Todas as fichas devem ser escondidos. Esta regra deve ser aplicada com rigor.

i) As três pessoas com as maiores pontuações serão declaradas as vencedoras.

j) Salientar que essa primeira rodada de negociação é muito importante pois as pessoas que são capazes de jogar bem vão ganhar um saco enriquecido com ouro no início do round seguinte e, assim, terão mais chances de melhorar suas pontuações do que aqueles que não jogam bem.

k) Uma vez que acabarem a rodada do jogo, devem colocar suas iniciais e pontuações no quadro-negro sob um dos três títulos de colunas: 0-17, 18-19, 20 (ver a primeira tabela acima ou flipchart 4.1). Se Mary Jane Jones recebeu uma pontuação de 9, deverá colocar MJJ na coluna intitulada 0-17.

A Primeira Sessão de Negociação

1. Depois de as regras terem sido explicadas, iniciar a primeira sessão de negociação. Diga-lhes que lhes dará um aviso de um minuto ou dois antes de terminar a sessão.

2. A duração da sessão de negociação deve variar de acordo com a circunstância. Com grupos de 25 a 30 participantes a negociação pode demorar até 8, 9 ou até mesmo 10 minutos, com pequenos grupos, de 3 a 5 minutos pode ser apropriado. A melhor indicação de quando terminar a sessão é quando várias pessoas já terminaram as negociações e estão com os braços cruzados.

3. No final do pregão, encorajar aqueles que estão de braços cruzados a marcar as suas pontuações no quadro-negro, se conseguidos através de negociação. Isso evita uma grande corrida quando a negociação termina.

MÓDULO 3

REGRAS DA NEGOCIAÇÃO :

1. Jogadores devem apertar as mãos para fazer um comercial.

2. Apenas as cinco melhores fichas contam.

3. Fichas de valor desigual devem ser negociadas, com as mãos entrelaçadas.

4. Sem negociar ou falar a menos que as mãos sejam entrelaçadas.

5. Com os braços cruzados não haverá negociação.

6. Todos as fichas devem ficar escondidas em todos os momentos.

Módulo 3 | 27

4. Quando todos os jogadores tenham terminado as negociações, que calculem a sua pontuação para o pregão. Pedir-lhes para gravar as suas pontuações no quadro-negro ao lado de suas iniciais, na coluna apropriada. (Até este momento a disposição das cadeiras em círculos não teve importância.)

5. Organizar os participantes de acordo com contagens. Um terço dos participantes com as maiores pontuações deverão agora formar um grupo chamado os Quadrado; Um terço com as notas mais baixas deverão agora sentar-se juntos como os Triângulos; e o terceiro grupo, com a faixa média dos escores, se tornarão os Círculos. Dê a cada grupo os cartões adequados para que se certifiquem de que estão sentados no círculo apropriado.

6. É importante saber que o propósito dos títulos de coluna é segregar as pontuações em torno de três grupos de tamanhos iguais. Muitas vezes, no entanto, os grupos que emergem do gráfico não são iguais em tamanho e, em seguida, o facilitador deve ajustar a composição para que a terça parte das pessoas com as pontuações mais altas estejam no grupo quadrado, o terço médio, colocado no grupo Círculo, e o menor terço esteja no grupo Triângulo. Mesmo que as colunas, muitas vezes, criem os grupos de tamanho errado, torna-se mais fácil separar os participantes em três grupos de tamanho igual que qualquer outra abordagem que fomos capazes de descobrir até agora.

7. Uma vez que os grupos estejam formados, apagar os cabeçalhos das colunas e substituir pelos símbolos:

O Primeiro Ponto de negociação de fichas Bônus

1. Anunciar que haverá uma sessão de negociação de pontos de bônus.

2. Explicar as seguintes regras para a sessão:

a) Segurar um ficlo de bônus (as fichas especiais) e dizer-lhes que este é um ficlo ponto de bônus. Cada um vale 3 pontos.

b) Dar a cada grupo três ficlos de pontos de bônus. A sua tarefa, durante a sessão, é distribuir as fichas de bônus para os membros de seu próprio grupo.

c) A decisão sobre a distribuição de fichas deve ser por unanimidade de votos.

d) Todos os ficlos podem ser dados a uma pessoa, poderá ser dado um ficlo para uma e duas fichas para outro, ou, um ficlo para 3 pessoas. Em outras palavras, não poderá ser dito: "Temos nove pessoas aqui e um total de 9 pontos, vamos dar um ponto para cada pessoa."

e) Eles têm quatro minutos para distribuir as fichas de bônus. Se um grupo não tomar uma decisão até ao final dos quatro minutos, os pontos serão retomados pelo facilitador e ninguém vai recebê-los.

f) Os participantes poderão expulsar as pessoas de seu grupo por maioria de votos. As pessoas que forem expulsas do grupo poderão pedir para participar de um dos outros grupos ou poderão formar um novo grupo; no entanto, o novo grupo não receberá todas as fichas bônus.

g) Responder a todas as perguntas.

h) Iniciar a sessão de negociação pontos de bônus.

i) Enquanto os grupos se decidirem em como alocar suas fichas, separá-las em três sacos. Colocar todas menos uma ou duas, de ouro, e algumas verdes extras para dentro do saco dos quadrados.

j) Quando o período de quatro minutos acabar, parar a sessão de pontos de bônus. Os que receberam pontos de bônus devem adicioná-los à sua pontuação no quadro-negro e, em seguida, retomar as suas fichas. Recolher todas as fichas bônus que não foram distribuídos.

MÓDULO 3

REGRAS DA NEGOCIAÇÃO :

1. Cada ficha bônus vale 3 pontos.

2. Fichas de bônus distribuídas por unanimidade de votos.

3. Fichas bônus dados a 1, 2 ou 3 pessoas no grupo.

4. As pessoas poderão ser expulsas do grupo por maioria de votos.

5. Fichas de bônus não distribuídos retornou ao facilitador.


Promoções

1. Estudar os pontos e fazer as alterações necessárias em associação ao grupo. Se os pontos de bônus permitirem um Círculo ou um Triângulo para conseguirem uma pontuação maior do que o Quadrado, tê-los como grupos de comércio. Qualquer alteração deve ser anunciada aos participantes - dizer-lhes que assim e assim foi removido do grupo quadrado e agora é um círculo, porque ele ou ela não ganharão pontos suficientes; e isso e aquilo, que era um Círculo foi promovido para as quadrado, porque ganhou mais pontos do que uma das Praças. Isso ajudará a reforçar a ideia de que os Quadrados são as pessoas com as maiores pontuações. Não promova Triângulos para o grupo Círculo. Ou é promovido nas quadrado ou não. A razão para esta regra é a facilidade administrativa. Para fazer ajustes entre os Triângulos e Círculos, retarda o jogo para cima e, na minha opinião, não acrescenta significativamente para o jogo. Alguns administradores do jogo sentirão que o ajuste Triângulo / Círculo acrescenta uma dimensão importante e deve ser feito. Você pode querer experimentar cada abordagem e, em seguida, decidir.

2. Isto completa a primeira rodada. As fases foram: comércio, sessão de bônus e promoção.

A Segunda Rodada

1. Dar a cada grupo um saco e pedir-lhes para retirar cinco fichas como antes. Lembrar de levar o saco apropriado para os Quadrados. Misturar as fichas no saco dos Quadrados, antes que eles tirem as fichas de ouro do fundo das sacolas. Além disso, o saco dos Quadrado deve ser pequeno, de modo que não possa ser compartilhado com os Círculos e os Triângulos. Se os Quadrados ficarem sem fichas, usar as fichas que sobram nas sacolas dos Círculos ou Triângulos, nas sacolas dos Quadrados.

2. Realizar uma nova rodada de negociação. As mesmas regras deverão vigorar no segundo turno. Quando a negociação for concluída, cada pessoa deverá adicionar as pontuações recebidas durante o segundo turno, com suas notas, no quadro-negro, escores obtidos na primeira sessão de negociação e a sessão de bônus. Então, se uma pessoa recebeu uma pontuação de 13 no primeiro round, 6 pontos na sessão de bônus e 10 pontos no segundo turno, sua pontuação deve ser 29, depois de postar suas pontuações segundo turno.

3. Uma vez que a segunda rodada de negociação está completa e suas pontuações postadas, realizar uma sessão de bônus usando as mesmas regras de antes.

4. Após a segunda sessão de bônus e promoções resultantes, anunciar que, "Os Quadrados trabalharam duro, por causa disso, têm o direito de fazer as regras para o jogo”. Qualquer grupo pode sugerir mudanças de regras através de mensagem escrita para os Quadrados, no entanto eles podem aceitar, rejeitar, ignorar ou alterar essas sugestões. "Para dar aos Quadrados uma compreensão da profundidade de seu poder, você pode indicar-lhes, em particular, algumas regras como: exigir que todos os Triângulos e Círculos negociem com os Quadrados, apesar de terem seus braços cruzados; exigir que Triângulos e Círculos dêm aos Quadrados os ficlos que eles pedem, independentemente de sua vontade ou não de negociar; redistribuir as fichas em uma base mais igual, etc. É importante, no entanto, não dar sugestão quanto ao tipo de regras que eles devem criar, ou dizer qualquer coisa que possa permitir que os participantes afirmem que é responsável pelas regras que fizeram. Mencionar também, que devem aplicar as suas próprias regras. Dê-lhes tempo para pensar sobre quaisquer mudanças de regras que eles queiram fazer. Incentivar os Círculos e Triângulos a escrever qualquer regra abaixo e submetê-las aos Quadrados. Se o fizerem, devem entregar as regras propostas modificadas para os Quadrados. Estes, provavelmente rejeitarão tais propostas.

5. Os Quadrados devem anunciar quaisquer novas regras que estabelecem a todos os participantes, a menos que queiram as regras mantidas em segredo.

6. A partir de agora, tocar de ouvido. O que é provável que aconteça (se os jogadores não ouviram falar sobre o jogo) é que os quadrados vão fazer duras regras que protegem seu próprio poder. Os Círculos e os Triângulos vão querer desistir, organizar, tornar-se hostil, ou cometer algum ato de frustração ou desafio. Parar o jogo quando for evidente que os Quadrados fizeram regras tão injustas que os outros dois grupos não possam continuar. Isso leva a algum julgamento. Geralmente isto significa parar quando é feito ponto; ou seja, os Quadrados abusam do seu poder e os Círculos e os Triângulos mostram alguns sinais de que se ressentem com isso. Em alguns casos, isso significa que o jogo vai abrir para uma terceira rodada, mas em geral, dando-lhes tempo para fazer as regras toda a ação ocorre antes do início da terceira rodada.

MÓDULO 3

Módulo 3 | 29

7. Enquanto os Quadrados estão fazendo as regras, você, como facilitador, deve estar ciente do que está acontecendo, mas deverá ficar em segundo plano. Os Quadrados, bem como os Círculos e Triângulos vão olhar para você em busca de pistas sobre o que devem fazer. É importante não lhes dar qualquer pista. Quando os Quadrados fizeram algumas regras, incentivá-los a anunciá-las. Desde que você tem sido responsável, até este ponto, pode haver alguma hesitação no começo, mas seja paciente ao esperar, alguém geralmente irá um passo à frente e assumirá o controle.

8. Uma vez que os Quadrados anunciaram suas regras, você pode querer ajudar os Círculos e Triângulos a formularem seus planos, dizendo-lhes: "Você tem as mesmas alternativas que alguém que faz parte de um sistema. Pode obedecer as regras, sem perguntas e tentar mudar o sistema trabalhando dentro das regras, ou você pode tentar dominar ou sabotar o sistema. "

Discutindo Poder da Estrela

Há muitas ideias, além das listadas abaixo, que podem surgir em uma discussão de um jogo StarPower e é provável que cada facilitador vai querer examinar as implicações dessas ideias para o tema em discussão. Por exemplo, um facilitador de História Americana pode querer discutir a atitude dos pais fundadores do poder e como tais ideias foram traduzidas para a constituição; um facilitador em prol de melhorar as relações entre dois grupos raciais, entre empregadores e empregados, ou entre homens e mulheres, pode discutir os paralelos entre a impotência sentida em tais situações e impotência sentida pelos Círculos e Triângulos no jogo.

Em geral, no entanto, os grupos precisam falar sobre o jogo em termos pessoais de "quem fez o quê a quem", antes de ir para as questões envolvidas. Esta pode ser uma experiência importante nas relações interpessoais, ajudando os membros dos grupos a entenderem suas reações à autoridade, à situações competitivas, etc, no entanto, é importante que esta discussão não danifique o ego, classe ou auto-conceito de qualquer um dos participantes. Se você sentir que a conversa ameaça ir além do ponto de rivalidade amigável, então você pode dirigí-la com mais força para as questões em vez das personalidades. Se, no caso improvável de que os Quadrados estejam sendo severamente criticados, você pode apontar que a maioria dos grupos que participaram do jogo, até agora, têm reagido essencialmente da mesma forma. Em seguida, tentar direcionar a discussão para a questão de saber se um grupo em tal situação agiria de forma diferente.

Há muitas aplicações diferentes do jogo, cada facilitador deve adaptar-fazer as questões a serem consideradas durante a fase de análise e discussão. No entanto, os seguintes conceitos surgem na maioria das discussões sobre Poder estrela. Devido à sua natureza, resumo que pode ser aplicada a qualquer número de situações.

Cada um de nós pode ser mais vulnerável à tentação de abusar do poder do que imaginamos. Antes da simulação, a maioria dos jogadores concordaram com a afirmação de Lord Acton, que disse: "O poder tende a corromper e o poder corrompe absolutamente absolutos." Mas após o jogo, eles afirmam a sua crença com um novo respeito pela sua validade. Pelo menos os Círculos e Triângulos fazem. Os Quadrados, por vezes, têm dificuldade em admitir que abusaram de seu poder ou que apreciaram o seu exercício. Os Círculos e Triângulos são geralmente rápidos em apontar casos em que os Quadrados não os trataram de forma justa, como rejeitaram arbitrariamente propostas pelos Círculos e Triângulos, alegando privilégios especiais, restringindo os direitos dos Círculos e Triângulos e assim por diante.

Além disso, tal comportamento não-verbal como puxar suas cadeiras juntos, rindo diabolicamente e sendo excepcionalmente animados, como eles fizeram as suas regras, parece sugerir que, talvez eles tenham gostado. E isso, claro, é o ponto. A razão pela qual o poder está corrompendo é que é intensamente gratificante, faz sentir-se extremamente importante e cria um desejo insaciável por mais poder. Poucas pessoas podem resistir à sua influência. Se é assim, então a implicação clara é que não devemos apenas tentar evitar abuso de poder a nós mesmos, mas também proteger-nos contra abuso na política, nos negócios, nas escolas, nas famílias e de um para o outro. A idéia de que o poder corrompe, bem como as outras ideias que estão listadas abaixo são conhecidos pelos participantes antes de jogar o jogo. No entanto, quando os participantes de todas as idades e sofisticação são convidados a colocar um valor sobre o que eles aprenderam do jogo Poder estrela, relatam consistentemente que era "muito importante" para eles. Ao olhar para essa aparente contradição dos participantes, valorizam os conceitos que já tinham sobre aprendizagem, parece que o jogo Poder estrela deu nova força e validade às antigas, mas importantes ideias. Uma coisa é saber que o poder corrompe a todos, e outra bem diferente é perceber que o poder pode também corromper ao João, a Maria ou até a você mesmo. Essa

MÓDULO 3


percepção muitas vezes pode ajudar aos participantes a olhar para essas ideias com um novo ponto de vista com tempo ideal para voltar a avaliá-los, para determinar se ainda há verdade e significado em si, para aplicá-los à sua própria disciplina ou situação ou simplesmente re-afirmar a sua importância.

Para alterar o comportamento, pode ser necessário mudar o sistema em que esse comportamento ocorre. Poder estrela é uma situação competitiva, tem apenas alguns vencedores e é altamente desequilibrada no que diz respeito à distribuição de energia. Tal sistema, quase invariavelmente, produz um comportamento agressivo, autoritário. Seria possível ter um grupo de jogadores Poder estrela agressivos e colocá-los em um sistema social que premia abertura, honestidade, carinho e ternura e tê-los agindo totalmente diferente; não porque eles são melhores ou piores como indivíduos, mas porque eles estão operando em um sistema social diferente. Consequentemente, muitos dos nossos esforços para melhorar as relações entre as raças, diferentes facções da comunidade e melhorar a moral nas empresas, estão condenadas ao fracasso se nós também não tentarmos mudar o sistema social em que operam.

Poucas pessoas são suscetíveis a participar com esforço caso se sentirem impotentes. Quando os Círculos e Triângulos perceberem que os Quadrados não estão sendo justos com eles, geralmente abandonam ou psicologicamente, fisicamente, tentam sabotar os esforços dos Quadrados, ou tomam o poder para si próprios. Esta não é uma ideia nova ou surpreendente, mas vivê-la diretamente, muitas vezes pode ajudar as pessoas a ver o comportamento daqueles que estão reagindo a impotência, real ou imaginado, com uma nova tolerância e compreensão.

Se as regras não têm legitimidade, elas não vão ser obedecidas. Quando aos Quadrados é dado o poder de fazer as regras, ou seja, dizer que eles podem fazer todas as regras que quiserem, eles também devem cumprir todas as regras que fizerem. Raramente prestamos atenção na parte de execução da declaração até que os Círculos e Triângulos decidam desobedecê-las. Em seguida, os Quadrados muitas vezes apelam para o facilitador para fazer os Círculos e Triângulos obedecê-los, estes devem ser lembrados de que é seu dever cumprir as regras. Geralmente respondem acumulando mais regras que também não são obedecidas. Isso levanta várias questões interessantes. Em que condições é possível fazer regras injustas? e as pessoas as obedecem? Será que vale o preço? As pessoas se justificam ao desobedecerem regras injustas? Sempre?

O que parece justo para quem está no poder, não é provável que pareça justo para aqueles que estão fora do poder. Mesmo quando os Quadrados admitem de bom grado que as suas regras não são justas, muitas vezes não conseguem entender por que os Triângulos e os Círculos ficam chateados. Se uma medida de justiça percebida estava disponivel, há pouca dúvida de que haveria uma grande disparidade entre os Quadrados e os Círculos/Triângulos e haveria percepção do que seria justo. É essa discrepância que muitas vezes cria sérias falhas de comunicação entre administradores e professores, empregadores e trabalhadores, os legisladores e as pessoas, os ricos e os não-tão-ricos. (Implementadores de programas e beneficiários, doadores e implementadores do programa)

As pessoas que são promovidas raramente lembram aqueles que deixam para trás. Quando um Círculo ou Triângulo é promovido para o grupo dos Quadrados, ele ou ela quase sempre participa da elaboração de normas que discrimina os Círculos e Triângulos. Mesmo quando fazem protesto durante o governo, muitas vezes eles usam as regras em benefício próprio e em detrimento dos Círculos e Triângulos. Há uma questão, é claro, se iriam identificar-se tão intimamente com os Quadrados, se continuariam a usar o crachá Círculo ou Triângulo depois de serem promovido ou tiverem sido enviados para o grupo dos Quadrados com o propósito expresso de representar os Círculos e Triângulos.

Há várias abordagens que se poderiam tomar a análise e discussão Poder estrela. Uma delas é apenas uma pergunta: "O que pode ser aprendido com essa experiência?" e depois de ser completamente não-diretiva a partir desse ponto. Esta é uma abordagem de alto risco, em que é possível ir em direções sem poder cumprir as metas. Também deve-se estar preparado para suportar longos períodos de silêncio depois que as ideias mais óbvias forem discutidas.

Outra abordagem é quebrar a turma em grupos de cinco ou seis e pedir-lhes para listar dez conceitos, aplicações ou ideias que aprenderam com o jogo. Em seguida, pedir a cada grupo para que apresente as suas conclusões mais importantes para toda a classe.

Ainda outra abordagem é fazer uma série de perguntas de sondagem. Estas precisam ser adaptados para atender às suas metas, mas as perguntas a seguir aplicam-se à maioria das situações e podem ser usadas como um acionador de partida.

MÓDULO 3

Módulo 3 | 31

Que estratégias os Quadrados seguiram? Por que você acha que eles fizeram regras que aumentaram a sua posição de domínio? Será que os quadrados se comportaram desta forma porque era um jogo, ou porque suas ações refletem o mundo real, isto é, existem aqueles em posição de poder fazer normas destinadas a perpetuar ou ampliar esse poder?

Que estratégias os Triângulos e os Círculos seguiram? Como eles se sentem sobre as regras estabelecidas pelos Quadrados? O que eles fizeram sobre esses sentimentos?

Como é que os Quadrados se sentiram sobre o fato de que obterem fichas a partir de uma fonte enriquecida? Será que eles sentiram que foi merecido? Como os Círculos e Triângulos se sentiram?

Neste jogo, os ricos ficaram mais ricos e os pobres mais pobres. É da forma como está no mundo real? É mais fácil para uma pessoa que tem acumulado riqueza, produzir mais riqueza do que uma pessoa que não tenha acumulado riqueza? Se este é o padrão da nossa sociedade, ele pode ser quebrado? Deve ser quebrado? Como é que esta simulação se relaciona com o contexto que está trabalhando no âmbito do Programa PACE e no trabalho com os Grupos colaborativos?

Será que os Círculos e Triângulos cooperaram com os Quadrados? Se não, qual a forma que a sua falta de cooperação tomou? Existem paralelos entre a falta de cooperação, nas condições em qualquer país hoje em dia, em qualquer instituição?

Como é que o grupo respondeu a autoridade? Houve confronto, retirada, regressão, ou foi rebutante? Por que optar por responder a maneira que eles fizeram? Que respostas são saudáveis, insalubres? Quais são os prováveis efeitos das várias respostas?

Se um grupo inteiro age em concordancia, como os Círculos e Triângulos fazem com frequência contra os Quadrados, por que suas ações têm mais legitimidade do que quando uma pessoa age sozinha? Ou por que não?

Se um segmento da sociedade sente que é impotente contra um sistema injusto, é revolução justificada? em caso afirmativo, em que circunstâncias?

Será que os Círculos ou Triângulos têm quaisquer sentimentos sobre os símbolos que usavam? - havia qualquer sentimento de vergonha de ser um perdedor associado ao símbolo? É o quadrado de um masculino ou um símbolo feminino? Por quê?

É da natureza das pessoas buscar a desigualdade para tentar ser melhor do que os outros, a buscar mais privilégios e riqueza? Se assim for, não há nada de errado com essas metas? Podem ser legitimado? Existe uma alternativa moral para a busca do homem para a desigualdade?

Será que cada grupo entendeu o que os outros estavam tentando fazer, ou houve erro de interpretação e/ou colapso nas comunicações? O que causou o erro de percepção? Faça grupos e nações com leves percepções em intenções dos outros? Se sim, quais são alguns exemplos? O que pode ser feito para melhorar a comunicação entre grupos e nações?

Seria possível desenvolver um jogo que enfatiza o comportamento cooperativo, mas ainda seria divertido de jogar?

Que governo ou mudanças os quadrados deveriam fazer se quisessem tentar permanecer no poder indefinidamente? Que chance de sucesso que eles teriam?

MÓDULO 3


Resumo dos principais passos Poder Estrela de duração

1. Organizar cadeiras em três círculos; colocar título no quadro, ou seja, 0-17, 18-19, 20

2. Introduzir jogo.

3. Faça com que cada pessoa compre cinco fichas sem olhar no saco.

4. Explique o sistema de pontuação.

5. Explique as regras comerciais usando o quadro de parede.

6. Conduza primeira sessão de negociação.

7. Os participantes das pontuações recordes deverão colocar no quadro-negro.

8. Divida os participantes em quadrados, círculos e triângulos.

9. Explique e realiza sessão ponto de bônus.

10. fIclos de 10 Pilha em favor de quadrados.

11. Faça promoções e despromoções.

Fim da Primeira Rodada

1. Conduza uma segunda rodada: pregão, sessão ponto de bônus, promoção.

2. Dê direito de fazer regras para o jogo para os quadrados.

3. Ouvi-los.

4. Fim do jogo e discutir.

MÓDULO 3

Este é um jogo em que a baixa mobilidade, a sociedade de três níveis é construída através da distribuição de riqueza na forma de chips. Uma vez estabelecido, ao grupo com a maior parte da riqueza é dado o poder de fazer as regras do jogo. Quase sem exceção, eles fazem as regras que assegurem e melhorem a sua posição de poder. Os outros dois grupos geralmente consideram essas regras injustas e muitas vezes as rotulam "ditatorial", "fascista" ou "racista". Às vezes, há revolta aberta contra os Quadrados, outras vezes os Círculos e os Triângulos desistem e abandonam. Quando a frustração e o conflito atingem um determinado nível, o facilitador termina o jogo. A experiência é, então, analisada e discutida.

O número ideal de participantes é de 25 a 30. O limite superior é 35; o limite inferior é 18. No entanto, através da redução do número de grupos para dois, permite-se que 12 participantes joguem, mas com um pouco menos de impacto.

É melhor jogar o jogo de uma ou uma hora e meia a duas horas em cada bloco, mas pode ser dividida em dois períodos de cinquenta minutos. Se alguém não jogar nos dois períodos de cinquenta minutos, os jogadores deverão anotar seus pensamentos e sentimentos sobre como o jogo termina, sendo assim poderão discuti-los no dia seguinte. Além disso, é importante que os Quadrados anunciem suas regras antes do prazo terminar. Caso contrário, os Círculos e Triângulos poderão, entre as aulas, entrar nas suas posições. É recomendado reordenar as sessões da capacitação, se necessário, a fim de que sejam capazes de jogar o jogo durante um sólido período de 2 horas sem interrupção.


Módulo 3 | 33

ANOTAÇÕES


MÓDULO 4:Passo 2 – Análise dos Stakeholders Identificar Stakeholders chaves

1 • Passo2 (Parte 1): Identifique os principais stakeholders

2 • Entendimento de perspectiva

3 • Estereótipos da compreensão e do processo de seleção / mobilização do grupo colaborativo

4 • Completando o Passo 2 (Parte 2) e categorizando os Stakeholders chave

MÓDULO 4


Este módulo introduz o segundo passo no processo de análise das partes interessadas - Identificar os principais interessados . Os participantes irão completar a lista de interessados no início da oficina, respondendo a uma série de perguntas.

Uma vez identificado o módulo passa à explorar a "perspectiva", estereótipos e preconceitos através de dois exercícios interativos que são projetados para ajudar os participantes a compreender melhor o que se entende por "perspectiva" e como uma perspectiva influenciada se desenrola na vida diária no âmbito do programa. Este é, então, o acompanhamento por um exercício que demonstra como nossos preconceitos e estereótipos influenciam as decisões que tomamos e os interesses que defendemos.

O módulo termina com a segunda parte da Segunda Fase em que os participantes analisam cada parte interessada, em termos de dimensões da representação, isto é, a "identidade" e "responsabilidade". Eles, então, classificarão as partes interessadas em grupos de "primário" e "secundário".

No total, o módulo "Passo”: Identificar principais stakeholders" tem quatro sessões, conforme listado abaixo. Para cada uma das sessões você vai encontrar um plano de sessão.

Módulo 3 | 35

PASSO2 (PARTE 1): IDENTIFIQUE OS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS

MÓDULO 4

111

Identificar os principais interessados em um programa PACE usando uma lista de oito questões de alerta

OBJETIVOS

aproximadamente 45 minutos (nota, você deve manter este período ou pode demorar o dobro do tempo)

TEMPO

• Cartões com as oito perguntas de alerta (uma por cartão) escritos sobre elas• Flipchart 4.1 Oito questões de alerta para Identificar principais interessados • Cartazes• Marcadores ou cartões adicionais


Brainstorming, trabalho em pequenos grupos, apresentação, discussão em grupo

METODOLOGIA

1. Apresente o Módulo Quatro e Sessão 4.1, remetendo ao flipchart cinco etapas. Agora que os participantes sabem porque estão fazendo uma análise das partes interessadas, terão uma melhor compreensão de como o poder pode distorcer uma decisão, como demonstrado através do exercício Poder Estrela. Expliqie que eles estão prontos para identificar os atores-chave para o programa PACE. Deixe-os saber que isso consistirá em duas partes: primeiro, a identificação e, segundo, a categorização. Explique que entre as duas partes eles irão participar de alguns exercícios que demonstram perspectiva e preconceitos.

2. Facilitar os participantes intervenientes no programa e gravar sua lista de pontuação. Os participantes interessados devem ser o mais específicos possível para o Programa. Fazer perguntas adicionais aos participantes para classificarem sua lista (grupo das mulheres – quais grupos de mulheres? Ministério da Educação- existe um escritório específico ou uma pessoa específica?). Lembre-se, as partes interessadas podem ser individuais ou em grupos, ou uma combinação de ambos. Vamos analisar cada uma das colunas da matriz para cada parte interessada, para ter certeza de que o nome na lista é o suficiente para que possamos concluir cada coluna específica.

3. Pedir aos participantes para formarem duplas. Com a lista inicial de participantes brainstorming claramente visível, apresentar o flipchart 4.1 Oito questões de alerta para identificar as principais partes interessadas, estando os participantes prontos para cada questão. Perguntar se eles têm alguma dúvida sobre as perguntas.

4. Fazer com que cada dupla de participantes desenhe um cartão que tenha uma das perguntas alertando sobre isso. Se você tiver mais de 16 pessoas, em seguida, duplique algumas perguntas, mas certifique-se de que cada questão é escrita pelo menos uma vez por cada grupo. Ao mesmo tempo, passe cartões adicionais por eles para que escrevam intervenientes adicionais. As perguntas são:

a) Quem são os potenciais beneficiários?

b) Quem pode ser afetado negativamente?

c) Quem tem direitos adquiridos?

d) Quem é provável que não tenha voz?

e) Quem é suscetível de se ressentir com a mudança e mobilizar a resistência contra?

f) Quem é responsável pelos planos destinados?

g) Quem tem dinheiro, habilidades ou informações-chaves?

h) O comportamento de quem tem que mudar para o sucesso?

A SESSÃO


5. Pedir aos participantes que leiam a pergunta e discutam entre si para identificar as partes interessadas ou grupos de interessados. Podem consultar a lista de interessados brainstorming no início do workshop. Eles devem ser capazes de descrever, como uma parte interessada, em particular, a questão. Por exemplo quando adversamente afetados, o comportamento deve mudar para o sucesso, etc. Se quaisquer partes interessadas estão faltando, deve ser anotado nos cartões em branco adicionais. Muitas vezes, os grupos identificarão principalmente parceiros e beneficiários como partes interessadas. Incentive-os a incluir impotentes, bem como poderosos, resistentes, aliados, etc.

6. Depois de cerca de 8 minutos, pedir aos participantes que leiam sua pergunta e apresentem um exemplo de como um grupo de partes interessadas ou stakeholders respondeu a sua pergunta. Perguntar se eles têm quaisquer interessados adicionais para acrescentar à lista. Precisa-se obter uma amostra de exemplos de como as perguntas foram respondidas. Não é necessário passar por todas as partes interessadas e como elas se reúnem a cada pergunta. É necessário, no entanto, pedir aos participantes para compartilharem quaisquer interessados adicionais que não estão na lista para que a lista esteja completa. Adicione os nomes dos atores que faltam para a lista.

7. Distribuir Apostila 4.1 com as oito perguntas. Fechar a sessão, lembrando que este é o primeiro passo para o aprofundamento na compreensão de quem são as partes interessadas no seu programa PACE. Salientar que os interessados podem ser identificados de diversas maneiras, como por meio de revisão de materiais demográficas, das partes interessadas de auto-seleção, onde os interessados respondem a uma solicitação aberta ou por meio da identificação e verificação por outros interessados. Estes métodos podem ser preferíveis no futuro, mas para este exercício, vamos conduzí-lo através de nossa equipe para o levantamento dos possíveis interessados.

MÓDULO 4

ANOTAÇÕES

O segundo passo foi dividido em duas partes. Esta primeira parte, Sessão 4.1 permite que os participantes identifiquem de forma mais sistemática os principais interessados , respondendo a várias questões de alerta. Muitos desses critérios para a identificação das partes interessadas foram implicados no exercício de brainstorming inicial no início do workshop. Aqui, no entanto, os participantes precisam ser mais explícitos sobre por que uma parte interessada em particular está incluída. O treinador deve estar preparado para fazer perguntas de alerta para ganhar o máximo de clareza possível sobre quanto de cada grupo interessado ou parte interessada foi identificado.


Módulo 3 | 37

OBTENDO UMA PERSPECTIVA SOBRE A SUA PERSPECTIVA

MÓDULO 4

222

Identificar diferentes perspectivas (dominantes) na cultura de acolhimento Demonstrar como a percepção de uma pessoa é moldada pela sua / seu contexto Articular o papel das diferenças culturais e semelhanças entre "cultura programa" e "cultura de acolhimento" (arredores do trabalho das populações-alvo)


TEMPO

• Apostila 4.2 Perguntas sobre Perspectivas• Flipcharts • Marcadores


Dramatização e discussão em grupo

METODOLOGIA

1. Pedir a duas pessoas para se sentarem de frente uma para a outra, com uma de frente para a porta (se houver mais de uma porta, escolher um objeto na sala, de que haja apenas um, por exemplo, o quadro ou janela). Isto é importante. Perguntar à segunda pessoa a sentar-se voltada para a porta. Pedir-lhes que respondam à terceira pessoa, descrevendo a resposta do seu ponto de vista (sem apontar, apontando, etc)

2. A terceira pessoa vem para os dois, de um lado, e pergunta: "Onde está a porta?" Ambos respondem imediatamente. O de frente para a porta diz: "na frente". O de costas para a porta diz: "atrás". A terceira pessoa olha perplexo e pergunta de novo "onde?", E as respostas são. "Em frente", "atrás", cada um gritando do outro. A peça termina. Fazer com que jogo seja muito curto, é apenas para obter o ponto básico de diâmetro.

3. Conclua a dramatização, pedindo a todo o grupo para discutir as seguintes questões: • O que você viu acontecendo na peça? • Quem era o "certo"? • Alguém estava certo para a terceira pessoa?

4. Distribuir Apostila 4.2 Perguntas sobre Perspective. Em duplas, peça aos participantes para discutir as questões: • De que forma todos nós fomos ensinados a ver as coisas de uma perspectiva? • O que torna o nosso indivíduo "com visão"? • O que isso significa em termos de como podemos interagir com pessoas de outras culturas, regiões do país, classes? • Existe uma cultura dominante (grupo) em nossa sociedade que molda as nossas atitudes, as expectativas dos outros e o nosso comportamento? Dê alguns exemplos do que a cultura dominante tem de outras culturas. • O programa tem uma "cultura"? Quais são algumas das características da cultura do Programa? Como é que o impacto de sua perspectiva? Como ele se compara com a cultura das comunidades onde vamos trabalhar?

5. Deve ser observado que estas questões são muito profundas e os participantes puderam passar o dia inteiro discutindo-as. Dar apenas cerca de 10-15 minutos, para que discutam brevemente cada questão. Caminhar entre eles e fazer perguntas aos participantes para que compartilhem o que discutiram. Verificar o relacionamento com as partes interessadas e como cada parte interessada está vindo para o projeto, a partir de uma perspectiva muito particular, e que pode não ser seguro assumir que diferentes grupos/pessoas tenham a mesma perspectiva, ou mesmo indivíduos diferentes a partir de um grupo de partes interessadas, tenham a mesma perspectiva.

6. Envolver-se, enfatizando o fato de que o próprio programa tem uma "cultura" e que, como profissionais de desenvolvimento, precisam estar cientes de como isso afeta culturas e como eles funcionam e são percebidos pelos outros interessados.

A SESSÃO


MÓDULO 4

ANOTAÇÕES

Esta sessão fornece uma rápida demonstração de como a percepção de uma pessoa é determinada por onde ela se senta/fica em sociedade. É especialmente útil para um grupo que tem participantes que vêm de uma ampla gama de fundos. É importante que o facilitador seja sensível às possíveis tensões subjacentes entre os vários segmentos da sociedade que podem ser representados no grupo, e estar preparado para intervir se a discussão aumentar. (Fonte: Training for Transformation Livro IV, pp 132-3)


Módulo 3 | 39

ESTEREÓTIPOS, COMPREENSÃO E PRECONCEITOS

MÓDULO 4

333

Citar alguns dos estereótipos e preconceitos que temos sobre os outros e como eles podem entrar em jogo no trabalho com as comunidades Identificar formas de como os funcionários podem mitigar a dependência de estereótipos ou neutralizar nossos preconceitos em trabalhar com as comunidades e governo locais

OBJETIVOS

Aproximadamente 1 hora e 15 minutos

TEMPO

• "Ilha” 4.3• Flipchart• Marcadores• Fita


Pequenos grupos de discussão, discussão em grupo

METODOLOGIA

1. Explicar que os participantes receberão uma lista de 20 pessoas de quem eles vão selecionar 8 (ou 10 ou 12) que vai viver em isolamento em uma ilha recentemente descoberto para os próximos 50 anos e terá de criar uma nova sociedade. Todas as 20 pessoas da lista se voluntariaram para ir para a frente. Nota: poderá ser necessário adaptar a lista para ser apropriado/relevante para a cultura local

2. Pedir aos participantes para formar grupos de cinco.

3. Depois que estejam em seus grupos, dar-lhes a Apostila 4.3 e pedir a cada participante para escolher, em silêncio, 8 pessoas da lista para ir para a ilha.

4. Pedir-lhes para que escrevam notas em seus papéis explicando os critérios de seleção ou rejeição em relação às pessoas selecionadas para a ilha. (não mais de 10 minutos)

5. Depois que a maioria das pessoas tiver concluído este trabalho, pedir aos grupos de cinco para chegar a um consenso sobre quem deve ir e quem deve ficar para trás. Pedir-lhes para que escrevam seus critérios para a seleção em um flipchart, juntamente com as doze pessoas que escolheram. (20 minutos)

6. Quando os grupos tiverem completado a sua seleção, pedir-lhes que voltem ao seu grupo e coloquem a lista de pessoas e critérios publicados em seus cartazes.

7. Pedir a cada grupo para informar sobre uma pessoa que escolheu para ir à ilha e explicar quais os critérios usados para a escolha dessa pessoa. Não precisa um relatório de grupo cada escolha, pois isso deverá limitar a participação. Peça a outro grupo para adicionar junto com a deles a sua lista de critérios.

8. Depois de completar esta lista e ouvir os critérios, discutir suas decisões em todo o grupo.

9. Em seguida, pedir que as pessoas se voltam para o seu vizinho e discutir por 5 minutos: • Como é que este exercício se relaciona com a identificação e engajamento das partes interessadas? • Como você acha que isso se relaciona com a seleção Grupo Colaborativo e a quem devemos conversar e envolver com a mobilização das comunidades? • Quem é deixado para trás? Por quê?

10. Pedir aos participantes para compartilhar suas ideias com todo o grupo. Ideias recordes e impressões em um flipchart. Além de reflexões sobre as questões acima, algumas ideias devem incluir: • Todos deverão preencher os espaços em branco com base em seus próprios preconceitos quando não existem informações completas. • Todos têm preconceitos - isso não é necessariamente uma coisa ruim, mas é importante estar ciente dos seus próprios preconceitos para saber quando estamos aplicando-os.

A SESSÃO


MÓDULO 4

Durante a sessão, os participantes terão a oportunidade de identificar e explorar os estereótipos de que são titulares sobre os outros e conjuntos de valores diferentes que eles usam para tomar decisões e tirar conclusões sobre os outros. No exercício "Ilha", os participantes são informados de que têm a oportunidade de iniciar uma nova sociedade em uma ilha. No entanto, eles só podem selecionar doze a partir de uma lista de vinte pessoas. Como facilitador, você vai perceber que os participantes fazem escolhas que vêm de diferentes conjuntos de valores. Esses valores podem ou não estar necessariamente em conflito nas escolhas finais o grupo faz. Eles podem, no entanto, ser controverso se uma pessoa seleciona a partir de uma perspectiva muito estreita. Pode ser necessário lembrá-los do exercício porta da sessão anterior.

Os participantes geralmente sentem que foram lógicos e tenham decidido sobre habilidades, particularmente em relação à sobrevivência ou procriação. No entanto, muito pouco se sabe sobre as habilidades das pessoas, e muito menos se sabe sobre as suas capacidades reprodutivas, pouco é sabido também sobre as vinte pessoas para garantir que os escolhidos possam criar uma sociedade equilibrada. Qual é o padrão e quem decide o que é equilibrada? Certifique-se de fazer perguntas de sondagem para destrinchar os participantes, critérios utilizados na tomada de suas escolhas que realmente sejam significativos. Por exemplo, eles podem dizer que querem o "equilíbrio" na sua sociedade. O que querem dizer com "equilíbrio?"

Ao olhar para a lista, alguns participantes podem deixar a enfermeira para trás, por causa de seu preconceito contra homem afeminado. Outros deixam o médico para trás, porque sua experiência de médicos não tem sido positiva. Outros podem deixar a mulher idosa com uma bengala, ela tem de 55 ou 75 anos? Alguns poderiam explicar que eles a estão deixando para trás “para seu próprio bem”, mas ela poderia estar entre os mais fisicamente e mentalmente aptos de todo o grupo.

Pressupostos, estereótipos, preconceitos virão à tona. Estereótipos podem ser muito poderosos e até mesmo se nossa própria experiência contradiz o estereótipo, muitas vezes temos dificuldade em deixar ir. Alguns participantes podem dizer: "Não há informação suficiente e, portanto, eu não posso fazer o exercício." Uma resposta útil do facilitador é: "Você está certo. Mas, na realidade, nós temos que fazer escolhas com pouca informação. Estamos usando este exercício, a fim de desenvolver critérios mais tarde ".

Dependendo da quantidade de tempo disponível, você pode mover a discussão para um nível mais profundo com as seguintes questões discutidas em grupos de três: a) Já vivemos a experiência de sofrer suposições sobre nós ou estereótipos ou de sermos prejudicados por outros? Como é que isso aconteceu? b) Como são as nossas atitudes? Nós realmente temos mentes abertas sobre os outros? Será que realmente vamos aceitar as pessoas como elas são ou vamos esperar o comportamento de outros grupos e reagir de maneiras específicas? c) Você consegue identificar um estereótipo ou preconceito que costumava ter, mas abandonou? Como e por que isso aconteceu?

Este exercício é muito útil para uma organização diante de um grupo que tenha que fazer qualquer processo de selecção (como entrevistas de emprego). Ele ajuda a esclarecer como as decisões são tomadas e que o poderia perder (por exemplo, grupos minoritários).

O objetivo da sessão é ajudar os participantes a criar um processo mais aberto e inclusivo, enquanto mobilizar as comunidades sob seu programa.

((Durante esta sessão, quando os participantes estão ocupados em pequenos grupos, lembrar de escrever todas as partes interessadas que foram brainstorming e identificadas na Sessão 4.1 nos cartões A4 ou grandes, usando Apostila 4.4. Esses cartões serão uados na próxima sessão. ))


Módulo 3 | 41

MÓDULO 4

ANOTAÇÕES


PASSO 2 (PARTE 2): CATEGORIZAÇÃO DE STAKEHOLDERS CHAVE

MÓDULO 4

444

Analisar as principais partes interessadas de acordo com as dimensões da representação, ou seja, a "identidade" e "prestação de contas" Categorizar os principais interessados em grupos "secundários" e "primários"

OBJETIVOS

45 minutos

TEMPO

• Flipchart 4.2 Dimensões da representação: Identidade Qs e Qs prestação de contas• Apostila 4,5 Dimensões da representação: Identidade Qs e Qs prestação de contas• Marcadores• Cartões das partes interessadas em uma var iedade de cores com uma das par tes interessadas em cada (retirado da lista brainstorm e Sessão 4.1 e preparado durante as sessões anteriores)


Pequenos grupos de discussão, apresentação

METODOLOGIA

1. Abrir a sessão, remetendo para a lista de interessados no programa PACE. Explicar que os participantes agora devem analisar as várias partes interessadas em termos de "representação" e em termos de primário e secundário.

2. Dividir os participantes em 7 ou 9 grupos de 2 integrantes (ou três, se necessário).

3. Dividir e distribuir as cartas intervenientes para os grupos de modo que cada um tenha aproximadamente o mesmo número. (Cada grupo deve ter cerca de 2 ou 3 partes interessadas. Lembrar de atribuir as partes interessadas aos membros do grupo que estejam familiarizados.) Pedir aos grupos para analisar as partes interessadas que têm, em termos de duas dimensões da representação de que uma parte interessada potencial deva cumprir: Identidade e prestação de contas. Deverá ser tomado nota da discussão sobre a identidade das partes interessadas Card (Apostila 4.4) sob o título apropriado. Para orientar o debate, pedir aos participantes para discutir as seguintes questões sobre as dimensões da representação:

4. Preencha a folha – identificando as características

a) Em primeiro lugar, a identidade:

• Será que a participação representativa das opiniões do grupo/circunscrição ou que os representantes trazem outras múltiplas identidades para o processo e religião, classe ou afinidades políticas?

• Onde é que essas outras identidades ajudam, e onde eles podem dificultar a representação e os resultados?

NOTA: incentivá-los a incluir múltiplas identidades (masculino, religião, partido político, pais, setor empresarial, classe / riqueza, etc)

b) Em segundo lugar, a prestação de contas:

• O representante foi escolhido por um grupo particular/círculo eleitoral, e ele/ela consulta com esse grupo regularmente?

• Que tipo de especificidade e sanção o grupo possui ligado à prestação de contas do representante?

NOTA: incentivá-los a compreender a responsabilidade - quem é o responsável por essa parte interessada.

Alguns indivíduos assumem um controle de um grupo de atores que simplesmente não é apoiado por processos de prestação de contas com essas pessoas. Diferentes pessoas têm diferentes níveis de imersão em seus grupos, e alguns são, portanto, representantes mais valiosos do que outros.

A SESSÃO

Módulo 3 | 43

(Se houver tempo, pedir aos participantes para pensarem mais profundamente sobre que características compõem essas partes interessadas em termos de:

• Os princípios básicos - homens / mulheres, ricos / pobres, jovens / velhos

• Localização – moradores urbanos / rurais, perto / longe para a emissão

• Apropriação - latifundiários / sem-terra, gerentes, funcionários, sindicatos

• Função - produtores / consumidores, comerciantes / fornecedores / concorrentes, reguladores, formuladores de políticas, ativistas, formadores de opinião

• Escala - em pequena escala / grande escala, as comunidades locais / internacionais

• Tempo - passado, presente, as gerações futuras

Isso vai ajudar a esclarecer sobre quem ou qual grupo exatamente os participantes estão falando.)

4. Pedir aos participantes para, em seguida, classificar os cartões de partes interessadas que têm nos dois grupos, "Primario", para aqueles que podem afetar diretamente ou serem afetados pelo projeto, e "secundário" para aqueles que estão indiretamente afetados por poder ou não determinar diretamente o resultado do Programa. Tê-los no círculo "primário" ou "secundário" no cartão de identificação do Stakeholder.

5. Em forma de rodada, pedir aos participantes para apresentar um de seus cartões de identificação das partes interessadas. Fazer perguntas de sondagem para esclarecer quaisquer palavras ou "identidades" que forem atribuídas aos stakheholders e entender como cada uma foi contegorizada tanto como primária ou secundária. Depois que cada stakeholder for apresentado, colocar o cartão de interessados na parede (ou onde estiverem os títulos das colunas da matriz de suspensão) na coluna "Stakeholders" da matriz. Nota: será melhor se houver duas linhas, uma ao lado da outra na mesma cor.

6. Envolver a sessão referindo-se a exercícios de perspectiva e de estereótipos, e como essa tendência pode influenciar na forma como um programa PACE é implementado.

MÓDULO 4

ANOTAÇÕES

Durante esta sessão, os participantes devem examinar como as várias partes interessadas representam ou não um determinado eleitorado, caminhando através de uma série de perguntas para explorar as partes interessadas, identificar os mecanismos e o grau de responsabilidade que um ator tem para o eleitorado que ele ou ela representa. Embora grande parte do exercício é a discussão, pedir aos participantes para tomarem nota em cada uma das partes interessadas e discutam para que possam apresentá-la mais tarde. Esta informação pode ser gravada na tabela global de análise das partes interessadas.



MÓDULO 5:Análise dos interessados: Passo 3 Interesses das partes interessadas,Características, Circunstâncias

1 • Passo 3 - interesses das partes interessadas, características e circunstâncias

MÓDULO 5


No Módulo 5 Análise de Stakeholder: Passo 3 - interesses das partes interessadas, características, circunstâncias, os participantes são convidados a investigar o que as partes interessadas diferentes têm a ganhar ou perder com o programa PACE.

Módulo 3 | 45

PASSO 3: ANÁLISE DOS INTERESSADOS

MÓDULO 5

111

Analisar as principais partes interessadas para identificar os seus interesses através de um conjunto de questões norteadoras

OBJETIVOS

Aproximadamente 1 hora

TEMPO

• Flipchart e Handout Interesses das partes interessadas 5.1 Orientar Qs• Marcadores• Folhas de papel A4 (cada grupo recebe as mesmas cores que t inham para cartões de partes interessadas para que cada ator tenha uma cor consistente para a sua linha da matriz)



METODOLOGIA

1. Abrir a sessão pedindo aos participantes para definir o "interesse" no que se refere às partes interessadas. A definição deve girar em torno de uma reclamação ou uma ação legal, em alguma coisa ou em uma relação com o partido em situação de, por exemplo, auto-interesse. Perguntar com que interesse está relacionada ao poder baseado na simulação Poder Estrela. Enfatizar com que potência permite que alguns tenham seus interesses percebidos mais completamente do que os outros que estão fora do poder. Perguntar o que foi que trouxeram junto os Quadrados? Quais característica eles compartilham e como é que as relacionam com a forma como a simulação funcionou? O que trouxeram os outros juntos e como foi relacionado com o "sucesso" da simulação?

2. Mantendo os participantes nos seus grupos (os mesmos grupos de trabalho sobre as mesmas partes interessadas), explicar que durante esta sessão serão investigados os interesses das várias partes interessadas em seu programa PACE, respondendo a algumas perguntas sobre o que as partes interessadas têm a ganhar, perder, contribuir ou resistir no âmbito do Programa PACE. Eles devem observar os destaques de sua discussão em uma folha A4 colorida ou em um grande caderno de notas coloridas que será colocado na coluna "interesses-chaves" na matriz de análise das partes interessadas. Pedir que cada grupo use as seguintes perguntas para orientar a sua análise de cada uma das partes interessadas que têm. Fazer as perguntas em um flipchart ou folheto para cada grupo. a) Quais são as experiências dos envolvidos ou expectativas do programa? b) Houve custos ou benefícios, ou há probabilidade de haver, pela parte interessada? c) Há conflito entre o que interessa às partes interessadas e os objetivos do programa? d) Que recursos mobilizados tem o stakeholder, ou está disposto a mobilizar?

3. Concluir a sessão, pedindo aos participantes para apresentar uma das partes interessadas em um momento em formato de rodada. Todos eles têm que apresentar cada um e empurrá-los a incentivar outros grupos também. Depois que forem apresentados os interesses de cada parte interessada, pendurar o papel ou cartão na parede, sob a coluna de interesses-chaves, na linha com cartão de identidade da parte interessada. Certificar-se de que cada folha de papel tenha uma etiqueta com o nome das partes interessadas e da coluna, de modo que este possa ser gravado mais facilmente depois que sair da parede.

A SESSÃO


MÓDULO 5

ANOTAÇÕES

Durante esta sessão, os participantes deverão examinar o que as partes interessadas diferentes têm a ganhar ou perder, que recursos trazem com eles e deverão caminhar por uma série de perguntas para explorar os interesses das partes, características e circunstâncias. Embora grande parte do exercício será a discussão, pedir aos participantes para tomar notas sobre o cartão que usam para a coluna "interesse" e cada uma das partes interessadas discutem para que possam apresentá-la mais tarde. Esta informação será gravada na matriz global de análise das partes interessadas que estão construindo ao longo do workshop.


Módulo 3 | 47

MÓDULO 6:Análise dos interessados: Passo 4Identificar padrões e contextos de interação

MÓDULO 6

Neste Módulo os participantes são convidados a investigar como os vários atores interagem.

Para ajudar os participantes a compreender os intervenientes mais profundamente, eles também vão aprender sobre os "micropolítica do desenvolvimento", ou seja, os fatores sociais que influenciam a forma como os intervenientes interagem e, portanto, afetam o processo de desenvolvimento e evolução. O desenvolvimento é inerentemente um processo político de determinação:

• Quem recebe, o quanto e por quê; o que eles fazem com os recursos que têm; ou, inversamente, afirmou,

• Quem não "pegar" o que, e por que não, e como eles respondem à negação de recursos e direitos;

Assim, é importante que os profissionais de desenvolvimento entendam os fatores sociais que desempenham um papel nesse processo.

Os participantes devem encerrar o módulo e, em seguida, olhar para a sua lista das principais partes interessadas para determinar que fatores sociais as diversas partes interessadas têm como parte de sua identidade e avaliar se os fatores sociais vão jogar fora de forma positiva ou negativa para o programa.

1 • Fase 4 - Identificar padrões e contextos de interação

2 • Quais são alguns dos fatores sociais e culturais que influenciam o processo de desenvolvimento em nosso ambiente de trabalho?



PASSO 4: ANÁLISE DOS INTERESSADOS

MÓDULO 6

111

Analisar as principais partes interessadas para identificar padrões e configurações em que as partes interessadas interagem

OBJETIVOS


TEMPO

• Flipchart branco• Marcadores



METODOLOGIA

1. Abra a sessão perguntando aos participantes se havia algum padrão ou contextos de interação para os "stakeholders" ou participantes Simulação Poder Estrela. Devem identificar as diferentes sessões de negociação, as sessões de bônus, a regra tornando sessões, etc

2. Pergunte se eles podem correlacionar esses exemplos para exemplos de como as partes interessadas no seu programa pode interagir e se existem padrões e / ou contextos específicos que facilitam ou dificultam a interação e de forma mais ampla de inclusão. Pergunte aos participantes como estes padrões de interação impacto do Programa PACE. Por que isso importa para o Programa? O que podemos fazer sobre isso? Olhe para a criatividade - empurrar os participantes a entender onde e quando os interessados se reúnem e que eles fazem quando se reúnem. Podemos beneficiar o nosso programa por ficar na agenda para essas sessões. Nós não podemos controlar todas as interações e não tem que ser o iniciador das interações, mas ainda pode tentar se envolver ou utilizar essas interações como oportunidades para o programa.

3. Enrole a sessão explicando que na próxima sessão eles vão fazer um exercício para ajudar a identificar quais os fatores sociais desempenham um papel na determinação de padrões de interação entre as partes interessadas.

A SESSÃO

ANOTAÇÕES

Durante esta sessão, os participantes examinam padrões de interação dos atores do Programa. Etapa 4 do processo de análise das partes interessadas não acrescenta qualquer informação diretamente à matriz, mas ajuda os participantes a compreender melhor os seus stakeholders e para pensar em estratégias para enfrentar os desafios que irão enfrentar e apoio que recebem para trazer todas as partes interessadas juntos para o sucesso do programa.


Módulo 3 | 49

FATORES SOCIAIS E CULTURAIS EM SEU PROGRAMA PACE

MÓDULO 6

222

Identificar e definir os principais fatores sociais que influenciam e determinam o resultado dos processos de desenvolvimento Articular se esses fatores sociais d ou contribuir para o processo de desenvolvimento sob seu programa PACE

OBJETIVOS

Aproximadamente 1 hora e 15 minutos

TEMPO

• Folhas de papel ou grandes blocos• Definições dos fatores sociais como referência, cartazes• Preparados flipchart com a def inição de desenvolvimento (da sessão 2.1)• Flipchart 6.2 perguntas sobre a fatores sociais• Marcadores• Fita



METODOLOGIA

1. Introduzir o conceito das "micropolíticas do desenvolvimento", ou seja, que o desenvolvimento é um processo inerentemente político. (Veja a explicação no Módulo 6 acima.) Explicar em desenvolvimento curto, um processo político que se resume a:

• Quem recebe, o quanto e por quê; e o que eles fazem com os recursos que têm; ou, inversamente afirmado.

• Quem não "pega" o que, e por que não, e como eles respondem à negação de recursos e direitos.

2. Pedir aos participantes para formar grupos de 3-4 pessoas. Perguntar quais fatores sociais estão presentes em seu contexto de trabalho. Complemente com quaisquer outros adicionais que você preparou com antecedência e não podem ter sido pensado pelos participantes. Exemplos incluem gênero, raça, etnia, tribalismo, burocracia, classe, elites, casta, cultura e religião. Escrevê-los em grandes blocos ou folhas de papel com um fator em cada cartão/papel, escrito em letras grandes. Perguntar a cada um dos grupos para selecionar um problema. Dependendo do número de questões e grupos, distribuir tão regularmente quanto possível. Alguns grupos têm três questões, enquanto outros têm duas, então você pode atribuir a um grupo a função de explorar um tópico já escolhido, de modo que todos os grupos terminem aproximadamente a mesma hora. Grupos que estão trabalhando sobre os mesmos temas podem complementar a apresentação da edição dos outros como precisarem. Enquanto gravam pontos-chaves em papel flipchart, os grupos devem discutir as seguintes questões para cada questão :

• O que significa "gênero" (ou "etnia", "elites", etc)?

• Não é um problema em nosso contexto de trabalho? Será que esta questão desempenha um papel na implementação do programa ao trabalhar com Grupos Colaborativos? Quais são alguns exemplos?

• Em termos de "desenvolvimento", Esta questão promove o desenvolvimento ou retira o desenvolvimento? Como? Para quem? Exemplos.

3. Enquanto os grupos estão trabalhando, coloque três títulos na parede abaixo da definição de desenvolvimento com as palavras: "Promove", “Neutro Para” e “Diminui” da esquerda para a direita. (Veja a seção flipchart, um exemplo dos arranjos.) Mais tarde, os participantes vão postar suas questões sociais sob uma destas colunas, depois que eles apresentam.

4. Quando os grupos são criados, discutir seus problemas. Cada grupo apresenta uma questão respondendo às perguntas acima. Apresentações alternadas entre os grupos até que todos os problemas sejam abordados. Incentivar os outros grupos a comentar, adicionar e desafiar, levando o grupo a apresentar uma questão social particular.

A SESSÃO


5. No final de cada apresentação, pedir ao apresentador para colocar o cartão ou folha de papel com a questão social escrita nele. Isto pode atrasar um pouco e os participantes podem solicitar a escrita de várias cartas para uma questão social específica com base em quem se beneficia com a questão e em quem não se beneficia. Por exemplo, um grupo minoritário com base na religião ou etnia podem sofrer discriminação e, portanto, têm acesso limitado aos serviços do governo. Para eles, "religião" ou "etnia" pode ser caracterizada como prejudicando o desenvolvimento. Em outra situação, um grupo minoritário com base na etnia pode ser elite privilegiada ou ter recursos do governo ou de doadores direcionados porque estão em desvantagem. O papel de "etnia" ou "elite" pode então ser caracterizado como a promoção do desenvolvimento para esse grupo. Deixar a voz dos participantes ter diferentes interpretações das questões sociais e chegar a um consenso quanto a incluir as questões sobre o contínuo. Deixar o cartão em dois lugares ao mesmo tempo, mas deixá-los lutar com isso por um tempo primeiro. Então, dividir isso em dois lugares, se há uma boa razão.

6. Em seguida, pedir aos grupos de participantes para escolher novamente um fator. Ir ao redor dos grupos até que todos os fatores sejam escolhidos. Incentivar os grupos a escolher fatores com os quais não tenham trabalhado ainda. Fazer duplas necessárias para que todos os grupos tenham os mesmos números. Pedir aos participantes que debatam estratégias de implementação e/ou atividades que possam abordar cada um dos fatores sociais que eles escolheram. Se o fator social for considerado "prejudicar" o desenvolvimento, como poderia o pessoal do programa ou Grupos Colaborativos mitigar esse efeito negativo? Se o fator for considerado a "promover" o desenvolvimento, como poderia a equipe aproveitar esse papel positivo para a melhoria de toda a comunidade ou programa? Pedir aos participantes para gravar suas idéias. Ir ao redor da sala e pedir aos grupos que apresentem suas idéias e estratégias. Dar maior tempo para o grupo para discutir as ideias e estratégias apresentadas. Anotar e guardar todas as ideias que sejam particularmente criativas e/ou potencialmente eficazes para as equipes usarem, na verdade, no campo.

7. Fazer um resumo do exercício, apontando os fatores que possam representar um desafio maior para implementar seu Programa de ritmo e que pareçam ser menos que um problema, e destacar algumas das estratégias e ideias que o grupo tenha ao enfrentá-lo. Certificar-se, ao relatar tudo isso, da volta para o quadro lógico e Metas do Programa/estratégias globais, por exemplo, redução em conflitos inter étnicos, equidade de gênero, o envolvimento dos jovens, etc

8. Volte para a Session 6.1 Identificar padrões e contextos de interação entre as partes interessadas. Pedir aos participantes que voltem para os grupos que fizeram parte ao trabalhar com as partes interessadas e para acrescentar qualquer informação adicional que possam ter após este exercício. Por exemplo, pedir-lhes para adicionar identidades com base nos fatores sociais e/ou adicionar os padrões e contextos de interação para os seus stakeholders.

9. Envolva o Módulo 6, pedindo a cada grupo para dar um exemplo de um padrão de interação que identificaram para um de seus stakeholders.

MÓDULO 6

Durante esta sessão, é fundamental aos participantes dar a latitude para identificar e definir cada um dos fatores sociais a partir de sua perspectiva. O facilitador pode apresentar materiais e conceitos a partir de perspectivas de fora, como um meio de suposições desafiadoras, introduzir questões relacionadas ao desenvolvimento e permitir que os participantes discutam a questão sobre determinar onde e de que forma eles podem empurrar os limites de participação e inclusão para o contexto do projeto. Dependendo do contexto e quais fatores sociais são relevantes, preparar um conjunto de grandes cartões ou folhas de papel listando os fatores sociais que pretende explorar com os participantes. Por exemplo, o tribalismo ou religião pode não ser relevante em um contexto onde não há tribos ou um sistema de castas. Portanto, não é necessário trabalhar com essas questões. Escolha fatores sociais com os quais os participantes tinham que lidar todos os dias no trabalho, enquanto trabalhavam nas comunidades.


Módulo 3 | 51

MÓDULO 6

Além disso, preparar com antecedência, três pedaços de papel com “Promove", "Neutro Para" e "Retira", para colocar: sob a definição de desenvolvimento contínuo de moda - "Promove"; nas extremidades - "retira"; e "Neutro Para" - no meio. (Veja flipchart 6.1.) O principal objetivo desta sessão é ultrapassar o ponto de que estas questões sociais não são absolutas em termos de identidades dos povos. Elas fazem parte de um sistema muito dinâmico que toma diferentes decisões com as partes interessadas, afirmando diferentes identidades ou prioridades com base nessas identidades em diferentes momentos de decisão.


ANOTAÇÕES


MÓDULO 7:Análise dos interessados: Passo 5Avaliar o poder das partes interessadas

MÓDULO 7

Este é o último passo para completar a análise das partes interessadas e centrar-se no poder.

Neste módulo, os participantes irão primeiro explorar a sua própria base de poder e o que eles trazem para o programa individual e coletivamente. Como parte de sua lição de casa no primeiro dia, os participantes preenchem uma análise de poder para avaliar a sua própria esfera de influência em sua comunidade local. Os participantes, em seguida, passam por um exercício para identificar onde eles, como um grupo, têm contatos e influência que podem se beneficiar do programa e quê eles, como uma equipe do programa, precisam para construir tais relações.

Os participantes, em seguida, passam por um conjunto de questões norteadoras para determinar o nível de organização, recursos e influência que vários stakeholders têm sobre o programa.

Após essa discussão, os participantes, em seguida, montam a matriz de análise das partes interessadas em uma parede, colocando papel com informações relacionadas a cada um dos intervenientes, interesses, importância, influência e papel no programa. Permitir tempo suficiente para discussão e interrogar como este é o ponto culminante de seu trabalho ao longo de toda a capacitação. Pode ser muito útil ter alguém por perto para tomar notas extensas, porque a sessão será essencialmente a partilha de amplo conhecimento tácito relacionado com cada parte interessada. A matriz montada também deve ser capturada em formato eletrónico, para que possa ser compartilhada com os novos funcionários que aderirem ao programa mais tarde, e pode ser atualizada e revista, conforme necessário ao longo da vida do projeto.

1 • Inventário de poder e influência

2 • Análise dos interessados: Passo 5 - Avaliação do poder dos participantes e Potencial


Módulo 3 | 53

PASSO 5 (PARTE 1): INVENTÁRIO DE PODER E INFLUÊNCIA

MÓDULO 7

111

Identificar o "poder" e/ou o potencial influência que cada participante traz para o seu Programa PACE Desenvolver estratégias para aproveitar esse "poder" e/ou influência para o Programa, conforme apropriado Dar uma ferramenta para divulgação aos trabalhadores com Grupos Colaborativos para que avaliem o potencial ativo da sua comunidade para a realização de projetos de nível de comunidade

OBJETIVOS


TEMPO

• Poder Handout Inventory 7.1 Power Group flipchart 7,1 para cada grupo pequeno• Cartazes,• Marcadores • Fita


Trabalho em pequenos grupos, discussão

METODOLOGIA

1. Abrir a sessão explicando o último passo para completar a análise das partes interessadas e avaliar o nível de poder ou influência que cada ator tem sobre o programa. Explicar que, para isso, os próprios participantes vão passar por um exercício para entender o poder que trazem para o programa em conjunto e onde poderão ter algumas lacunas em seu poder coletivo.

2. Pedir aos participantes para pegar o Inventário de poder Individual que completaram como lição de casa (ver folheto 7.1).

3. Formar grupos de cinco ou seis. (Se o treinamento for para os participantes de diversas organizações, convidar as pessoas com missão similar a trabalharem em conjunto.)

4. Distribua os cartazes Poder do Grupo preparados (flipchart 7.1 com os círculos) para cada grupo. Pedir aos grupos, discutir e compartilhar o poder, ou seja, influências e contatos, que tragam para a mesa o que for relevante para o programa. Pedir-lhes que escrevam as informações sobre o diagrama de Poder de Grupo (ver flipchart ). Eles pecisam ser específicos sobre onde têm ligações e influência. É útil para definir influência e contatos, explicar o diagrama.

5. Dar os pequenos grupos, pelo menos, 20 minutos para fazer e preencher este quadro.

6. Chamar todos os grupos pequenos de volta e cada grupo coloca seu Poder de Grupo flipchart e apresenta o que gravaram e discutiram.

7. Perguntar a todo o grupo algumas das seguintes questões:

a. Será que o nosso grupo tem algumas formas de poder?

b. Onde e em que áreas temos mais poder? Como podemos usar esse poder para fazer o tipo de mudança que estamos procurando:

• Dentro da organização,

• Na execução do programa ou,

• Nas comunidades onde iremos trabalhar?

c. Que tipo de ação podemos efetuar usando nosso poder?

8. Perguntar aos participantes como este exercício pode ser usado com CDCs? Quê resultado poderia ter?

A SESSÃO


9. Resumir o exercício, apontando os vários exemplos do poder que os participantes têm e como/se o poder pode ser diferente quando se olha para o poder do grupo contra o poder individual. Certificar-se de concordar com eles sobre como documentar esta análise após a capacitação. NOTA: um monte de contato/influência vem de indivíduos, então o que acontece se essa pessoa sai?

MÓDULO 7

ANOTAÇÕES

Este exercício permitirá aos participantes identificar os recursos dentro de um grupo, esclarecer o poder desse grupo e a gama de influências que potencialmente pode ter. (Se os participantes são da mesma organização, o inventário de poder é compartilhado em todo o grupo e utilizado em futuras sessões de planejamento estratégico. Se os participantes vêm de diferentes organizações, pedir às pessoas para formar pequenos grupos que teham uma missão semelhante (por exemplo, grupos de mulheres, ou grupos de uso da terra, etc), como parte de sua lição de casa no primeiro dia, os participantes recebem a Apostila Inventory Poderes para uma prestação de contas de seus próprios contatos e mecanismos de influência em suas vidas diárias e contexto. Eles devem vir com esta forma preenchida para que possam usar as informações para completar o Poder Exercício Group.


Módulo 3 | 55

PASSO 5 (PARTE 2): ANÁLISE DOS INTERESSADOS

MÓDULO 7

222

Descrever o tipo de influência que vários stakeholders têm sobre o progama Ident if icar o poder potencial das partes interessadas menos influentes Articular algumas estratégias para alavancar que influencias e / ou mitigar a ameaça de um desequilíbrio entre as partes interessadas

OBJETIVOS


TEMPO

• F l i p c h a r t 7 . 2 A v a l i aç ão d o p o d e r d o s participantes e orientadores Qs,• Flipchart Roles 7.3 Stakeholders e riscos potenciais orientadores Qs• Marcadores• Folhas de papel A4 (cada grupo recebe as mesmas cores que t inha antes, então cada parte interessada tem uma cor consistente para a sua linha na matriz)



METODOLOGIA

1. Dividir o grupo de volta para os grupos estabelecidos para cada etapa do processo de análise.

2. Agora que os participantes têm um sentido mais completo do potencial de energia e poder, explicar que vão igualmente avaliar o poder e o potencial que a fonte de cada uma das partes traz para o programa. Explicar aos participantes que o "poder" de uma das partes interessadas é essencialmente de uma pessoa, grupo, ou a capacidade da entidade para influenciar a tomada de decisões ou recursos que afetam o resultado do projeto. Passar em torno e/ou postar em um flipchart (ver flipchart 7.2) as questões norteadoras para ajudá-los a serem mais específicos em sua discussão a seguir:

• Quem é dependente de quem?

• Quais partes interessadas estão sendo organizadas? Como aquela organização pode ser influenciada ou construída?

• Quem tem controle sobre os recursos? Quem tem o controle das informações?

• Quais são os problemas que afetam as partes interessadas que são prioridades para resolver ou amenizar?

• Quais partes interessadas, interesses e expectativas deveriam ter atenção prioritária e por quê?

Explique que o consenso particular são aqueles grupos ou pessoas que têm alto potencial, mas pouco poder. Deve ser dada especial atenção aos seus problemas, necessidades e interesses, porque eles tendem a estar no centro da finalidade para a execução do programa. Pedir aos participantes para adicionar mais informações ao seu quadro de análise das partes interessadas, com particular enfoque na "Influência do Projeto" coluna usando A4 ou grandes blocos. Lembá-los de usar uma cor por linha das partes interessadas para que todas as folhas de papel sejam as mesmas por partes interessadas. Usando estas perguntas, colocar alto, médio ou baixo em uma única folha de papel A4 para "Importância" e em outra folha para "Influência". Podem dicionar notas a cada um e explicar se quiserem, mas a chave deverá ser alta, média ou baixa.

3. Num desfile de moda, os participantes apresentam a influência e a importância de suas partes interessadas e colocam os papéis/cartões na parede sob cada coluna e na linha do seu stakeholders. Mais uma vez, certificar-se de que cada placa tem uma etiqueta com o nome das partes interessadas e um cabeçalho da coluna para que ele possa ser gravado depois que a matriz vier para a parte de baixo da parede.

A SESSÃO


4. Como último passo, pedir aos participantes para analisar a expectativa e o risco de potencial relacionados a cada uma das partes interessadas. Explique que isso é necessário, a fim de compreender a viabilidade das opções e estratégias que surgiram nas etapas anteriores para trabalhar com e conquistar várias partes interessadas no programa. Pedir-lhes para gravar os papéis e riscos em papel A4 colorido ou em grandes cartas, novamente usando as mesmas cores que antes, para que cada linha continue sendo uma cor. Algumas questões norteadoras incluem (ver flipchart 7.3):

• Quais são os papéis ou responsabilidades das principais partes interessadas que devem ser assumidos se o programa for bem sucedido?

• Os papéis e respostas são plausíveis e realistas?

• Quais são algumas das respostas negativas que podem ser esperados e qual o impacto que eles podem ter?

• Qual a probabilidade de serem estas responsabilidades negativos? Qual é o impacto caso ocorram?

5. Num desfile de moda, os grupos precisam apresentar as decorrências e os riscos de suas partes interessadas e colocar na placa da parede na matriz sob a coluna do participante. Incentivar aos outros participantes a adicionar suas observações e insights. A matriz de análise das partes interessadas montadas devem ser registradas e distribuídas aos participantes para futura referência e como base para a reavaliações periódicas durante a execução do programa.

6. Envolva o exercício numa discutir dos próximos passos na análise das partes interessadas. Comece este, revendo o flipchart a partir da etapa 1 do processo - por que é importante para o nosso programa realizar uma análise das partes interessadas? Com base nas respostas a esta questão e os resultados da matriz na parede, instigar a discussão com os participantes sobre os próximos passos. Certificar-se de que haverá participantes voluntários para levar cada ação e 1-2 participantes para acompanhar o progresso. Exemplos de próximos passos podem incluir:

• Complete a matriz em profundidade por 15 partes interessadas;

• Compartilhe a matriz completa com todas as partes interessadas;

• Envolver os principais interessados na conclusão da matriz;

• Facilitar Grupo Colaborativo para completar a matriz das partes interessadas para a sua comunidade;

• Rever e atualizar a matriz após 6 meses ou 1 ano;

• Etc.

MÓDULO 7

ANOTAÇÕES

Durante esta sessão, os participantes investigam o tipo de influência e poder que vários stakeholders têm sobre o programa. Tal como acontece com as etapas anteriores eles vão responder a um conjunto de questões norteadoras para ajudá-los a pensar mais profundamente sobre o que o poder ou o potencial para o poder cada ator traz para o programa.

Ao mesmo tempo, nesta etapa, os participantes vão sugerir suposições sobre cada parte interessada para que compreendam as limitações do que sabem e onde podem estar lendo em um interveniente interesse, características e potência.

A sessão culmina com todos os participantes do encontro e revê a matriz de análise das partes interessadas na parede.


Módulo 3 | 57

MÓDULO 8:Encontro de Encerramento

MÓDULO 8

Este módulo dos negócios da oficina com acompanhamento de expectativas dos participantes originalmente expressa o início da Capacitação. Através da análise e discussão dos participantes irá determinar se as suas expectativas foram atendidas.

O objetivo do módulo é fazer com que os participantes entendam como as ferramentas, exercícios e informações incluídas na oficina Habilidades de Facilitação satisfaz o que eles esperavam experimentar e aprender.

1 • Expectativas comentário



ENCERRAMENTO

MÓDULO 8

111

Revisar as atividades da oficina, responder a perguntas, obter feedback e comentários, passar por cima de expectativas compartilhadas no início da capacitação, e obter avaliação da capacitação por escrito.

OBJETIVOS


TEMPO

• Flip chart• Marcadores• Avaliação Apostila 5.1


Discussão

METODOLOGIA

1. Começar a sessão revendo a agenda e reforçando os tópicos abordados. Este é um bom momento para mencionar ideias ou estratégias que os participantes viram durante as atividades da oficina e como elas podem ser aplicadas como o grupo que trabalha com Grupo Colaborativo e comunidades inovadoras específicas.

2. Se você está planejando escrever os flipcharts com as respostas dos participantes, este é um bom momento para explicar o que você pretende incluir, como você vai prepará-lo, e quando você vai distribuir os materiais para o grupo.

3. Explicar: Em um momento, vamos rever todas as expectativas expressas no início da oficina, mas antes de fazer isso, há perguntas ou comentários que você gostaria de fazer? Pedir feedback para: O que foi bom para você durante a capacitação? Que informação foi particularmente útil? Quais atividades? Sobre o mesmo tema, o que poderia ter sido melhorado? Que sugestões você daria para futuras capacitações?

4. Use o flip chart para fazer uma lista com as respostas dos participantes. Colocar fora o flipchart em formato de T com + (plus) de um lado para comentários positivos e (Delta), do outro lado ara as áreas que os participantes gostariam de ver melhoradas ou aprimoradas. Registrar todos os comentários damaneira como são feitos, combinando os similares ou desenhando algo ao lado daqueles que são repetidos para indicar o número de comentários feitos ao longo do mesmo tema.

5. Dizer ao grupo que no início da oficina foram escritas as suas expectativas, lidas para todo o grupo e depois gravadas para esta página flipchart. Apontar onde a página flipchart está pendurada na parede. Ler essas expectativas novamente e então discutir se foram ou não cumpridas. Pedir comentários. Quando os participantes tragam temas que foram abordados durante a capacitação, consultar as discussões específicas, os exercícios e as ferramentas que lidavam com o assunto.

6. Depois que todo mundo comentar sobre suas expectativas, passar um formulário de avaliação da capacitação que os participantes possam completar e deixar com você.

7. Agradecer a todos pela participação! Se você sabe o tema do próximo treinamento, você pode dar uma breve descrição e explicar como ele se relaciona com o programa e o trabalho dos participantes com Grupos Colaborativos e comunidades.

A SESSÃO

Quase no final da oficina você precisa rever alguns tópicos de finalização com os participantes. O grupo percorreu uma boa parte do conteúdo, a maioria dos quais pode ter sido muito novo para eles. Para reforçar os pontos principais, você pode revisar a lista da agenda, destacando os objetivos de cada módulo. Este é um espaço de tempo para perguntas e respostas, bem como para revisar as expectativas iniciais expressas pelos participantes.


Módulo 3 | 59

ANOTAÇÕES

MÓDULO 8


MATERIAIS DE APOIO

MATERIAIS DE APOIO

FLIPCHARTS

APOSTILAS

Módulo 3 | 61

214 | Módulo 1

215 | Módulo 2

216 | Módulo 3

218 | Módulo 4

219 | Módulo 5

220 | Módulo 6

221 | Módulo 7

222 | Apostila 3.1

223 | Handout 3.2

224 | Apostila 3.3

225 | Apostila 4.1

225 | Apostila 4.2

226 | Apostila 4.3

227 | Apostila 4.4

228 | Apostila 4.5

229 | Apostila 5.1

230 | Apostila 7.1

FLIPCHARTS:Módulo 1

MATERIAIS DE APOIO

Flipchart 1.1 Flipchart 1.2


Flipchart 1.5

As partes interessadas são aqueles que têm direitos ou interesses em um sistema.

As partes interessadas podem ser: • Individuais • Comunidades • Organizações • Grupos• Programa

Combinados:•••

Expectativas:•••

Agenda:

Mural de Ideias:•••



MATERIAIS DE APOIO

Flipchart 2.1

Flipchart 2.3

Desenvolvimento é...

Quadro LógicoResumo Indicadores Verificação Pressupostos

Flipchart 2.2


Definição de consenso do grupo

Módulo 3 | 63


MATERIAIS DE APOIO


Flipchart 3.3

Cinco passos de uma análise Stakeholder

•Passo 1: Desenvolver proposta e procedimentos da Análise

•Passo 2: Identificar os principais stakeholders

•Passo 3: Investigar Stakeholders "interesses, características e circunstâncias”

•Passo 4: Identificar padrões e contextos de interação

•Passo 5: avaliar o poder das partes interessadas e Potencial

Habilidades e Atitudes•••

Objetivo da Análise Stakholderpara o seu Programa PACE



MATERIAIS DE APOIO


Flipchart 3.6

Regras da Negociação

1. Jogadores devem apertar as mãos para fazer uma negociação. 2. � Contar Apenas as cinco melhores fichas. 3. Fichas de valor desigual devem ser negociados uma vez que as mãos estejam apertadas. 4.� Sem negociação ou falar a menos que as mãos estejam apertadas. 5.� Se os braços estão cruzados, não se pode trocar ficlos. 6. Todos as fichas devem estar escondidas em todos os momentos.

0-17 18-19 20 ->

Módulo 3 | 65


MATERIAIS DE APOIO


Solicitação Qs para identificação das partes interessadas-chave

1 Quem são os potenciais beneficiários? 2 Quem pode ser afetado negativamente? 3. Quem já tem direitos existentes? 4 Quem é provável que seja sem voz? 5 Quem é susceptível de se ressentir com mudança e mobilizar a resistência contra ela? 6 Quem é responsável por planos destinados? 7 Quem tem dinheiro, habilidades ou informações-chave? 8 O comportamento de quem tem que mudar para o sucesso?

Dimensões da representação:

Identidade: • Será que a participação representativa das opiniões do grupo / circunscrição ou será que o representante deve trazer outras múltiplas identidades / para o processo, por exemplo, religião, classe, afinidades políticas? • Onde é que outras identidades podem ajudar e onde eles podem dificultar a representação ou os resultados?

Prestação de contas: • O representante deverá ser escolhido por um grupo particular/círculo eleitoral, e q u e e l e /e l a c o n s u l t e e s s e g r u p o regularmente? • Que tipo de especificidade e sanção tem o grupo ligado à prestação de contas do representante?



MATERIAIS DE APOIO

Flipchart 5.1

Interesses das partes interessadas:

• Quais são as experiências dos envolvidos ou expectativas com o programa? • Quais os benefícios e os custos de ter havido, ou há probabilidade de ser, pela parte interessada? • O que as partes interessadas têm de conflito com os objetivos do programa? • Que recursos mobilizados tem o stakeholder, ou está disposto a mobilizar?

Módulo 3 | 67


MATERIAIS DE APOIO

Flipchart 6.1


Definição de consenso do grupoPromover

Folhas A4:

Neutro para

Desvirtuar

Etnias

Cartões:

Culturas Tribalismos Religião

Raças Burocracias Classes Elites

Flipchart 6.2

Perguntas sobre os fatores sociais:

• O que o fator social significa? • Trata-se de um problema em nosso contexto d e t r a b a l h o ? S e r á q u e e s t a q u e s t ã o desempenha um papel na implementação do p ro g r a m a ? A o t r a b a l h a r c o m G r u p o s Colaborativos? Cite alguns exemplos.• Em termos de "desenvolvimento", esta questão promove ou retira o desenvolvimento? Como? Por quê? Exemplos.



MATERIAIS DE APOIO

Flipchart 7.1

Flipchart 7.2

Poder Stakeholder e potencial:

• Quem é dependente de quem? • Quais sao as partes interessadas organizadas? Como isso pode ter influenciado na organização construída? • Quem tem controle sobre os recursos? �Quem tem o controle das informações? • Os problemas que afetam as partes interessadas são prioridades para resolver ou amenizar? • Qual das partes interessadas, necessidades, interesses ou expectativas deve ser dada uma atenção prioritária e por quê?

Flipchart 7.3

Papel das partes interessadas e riscos:

•Quais são os papéis ou reponsabilidades das principais partes interessadas que devem ser assumidos se o programa for bem sucedido? • Os papéis e respostas são plausíveis e realistas? • Quais são algumas das respostas negativas que podem ser esperados e qual o impacto que eles podem ter? • Qual a probabilidade destas reponsabilidades serem negativos? Qual é o risco de sua ocorrência?

Módulo 3 | 69

APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO

Apostila 3.1

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APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO

Handout 3.2

• Cinco Passos para a realização de uma análise das partes interessadas

• Passo 1 - Identificar a finalidade de fazer uma análise das partes interessadas

• Passo 2 - Identificar Stakeholders chaves

• Passo 3 – Identif icar as Partes Interessadas, Interesses, características e circunstâncias

• Passo 4 - Identificar padrões e contextos de interação

• Passo 5 - Avaliar Poder Stakeholder

Módulo 3 | 71

APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO

Apostila 3.3 - Primeiro Passo

Competências para realização de uma análise das partes interessadas comunicação

• Obter uma visao e ouvir as opiniões dos outros

•� Respeito às outras partes interessadas

•� Cultura e consciência de gênero

�• Presidência das reuniões e encontros

�• Facilitação dos processos envolvendo várias partes interessadas

�• Confiança e construção de consensos e gestão de conflitos

•� Desenvolvimento de entusiasmo, transparência e compromisso

�• Paciência - que pode levar tempo para que os interessados consultem suas bases eleitorais

Identificação das partes interessadas-chaves

Usar as seguintes perguntas para ajudar a identificar as partes interessadas no nosso Programa PACE:

•� Quem são os potenciais beneficiários?

•� Quem pode ser afetado negativamente?

•� Quem é provável que não tenha voz?

•� Quem é suscetível de se ressentir da mudança e mobilizar a resistência contra ela?

•� Quem é responsável por planos destinados?

• Quem tem direito adquirido?

�• Quem tem dinheiro, habilidades ou informações-chaves?

•� O comportamento de quem tem que mudar para o sucesso?

Dúvidas sobre Perspectiva

Em pares, discutir a seguinte questão sobre a sua própria perspectiva:

• De que forma todos nós fomos ensinados a ver as coisas de uma perspectiva?

• O que torna o nosso indivíduo "visão"?

• O que isso significa em termos de como podemos interagir com pessoas de outras culturas, regiões do país, classes?

• Existe uma cultura dominante (grupo) em nossa sociedade que molda nossas atitudes, expectativas em relação aos outros e nosso comportamento? Dê alguns exemplos do que a cultura dominante tem de outras culturas.

• O programa tem uma "cultura"? Quais são algumas das características da cultura do Programa? Como é o impacto de sua perspectiva? Como ele se compara com a cultura das comunidades onde vamos trabalhar?


APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO

Apostila 4.1 - Passo 2


Identificação das principais partes interessadas

As seguintes perguntas nos ajudam a identificar as partes interessadas (PI) em nosso programa:

•� Quem são os beneficiários?

�• Quem pode ser afetado negativamente?

�• Quem tem direito adquirido?

�• Quem é provável que não tenha voz?

�• Quem poderá ficar ressentido e resistir à mudança?

�• Quem é responsável pelos planos?

�• Quem tem dinheiro, habilidades ou informações-chaves?

�• Quem deve mudar seu comportamento para o sucesso?

Perguntas sobre Perspectiva

Em pares (ou grupos de duas pessoas) para discutir as seguintes perguntas sobre as suas perspectivas:

• Como é que todos nós aprendemos a ver o mundo de um ponto de vista?

• Qual é a nossa "visão" pessoal?

• O que isto significa em termos de como nos relacionamos com pessoas de outras culturas, classes, ou até mesmo de outras partes da Colômbia?

• Existe uma cultura dominante na nossa sociedade que molda as nossas atitudes e expectativas em relação aos outros?

• Você tem um pouco da cultura do nosso programa? Quais são algumas características da cultura do programa? Como é que a sua perspectiva? Como ele se compara com a cultura das comunidades onde trabalhamos?

Módulo 3 | 73

APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO

Apostila 4.3 - Estereótipos, Compreensão e Preconceitos

A Ilha

Foi decidido enviar um grupo de pessoas para uma ilha recentemente descoberto onde eles vão viver uma vida isolada pelos próximos 50 anos, a fim de criar uma nova sociedade.

Escolha 12 das seguintes pessoas para ir para a ilha. Circule o número de cada pessoa que você escolher para ir para a ilha. Então, em seus pequenos grupos, marque as 12 pessoas que concordam em formar um novo grupo (para a ilha).

1 Um gerente de nível médio, branco

2 Assistente de Loja, de 19 anos

3. Médico

4. Mulher velha com uma bengala

5. Fazendeiro

6. Segurança de centro comercial

7 Lojista imigrante

8 Sargento de Exército, de 50 anos

9 Ativista da paz

10 Barman

11 Ex-rainha da beleza

12. Professora grávida

13. Adolescente negro, desempregado

14 Exilado repatriado

15 Carpinteiro de uma área distante, que fala uma língua que não é bem conhecida

16 Enfermeiro homossexual

17. Ministro metodista

18. Bancário Portador de necessidades especiais

19 Empregado de fazenda

20. Músico de jazz


APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO

Apostila 4.4 - Cartão de Identificação ou Stakeholder

Stakeholder: ________________________________

Identidade:

Prestação de contas:

Primário ou secundário

Módulo 3 | 75

APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO

Apostila 4.5 - Identidade e Prestação de Contas

Dimensões da identidade

Usar as seguintes perguntas para investigar as dimensões de identificação para cada parte interessada:

• Será que a participação representativa das opiniões do grupo / circunscrição ou será que o representante traz outras múltiplas identidades / para o processo, por exemplo, religião, classe, afinidades políticas?

• Onde é que essas outras identidades ajudam e onde elas podem dificultar a representação e os resultados?

•Dimensões da Prestação de Contas

• O representante foi escolhido por um grupo particular / círculo eleitoral, e que ele / ela consulta com esse grupo regularmente?

• Que tipo de especificidade e sanção tem o grupo ligado à prestação de contas do representante?


APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO


Investigando Interesses, características e circunstâncias dos Stakeholders

Usar as seguintes perguntas para ajudar a identificar as partes interessadas, características e circunstâncias do nosso programa PACE:

•� Quais são as experiências dos envolvidos ou as expectativas do programa?

•� Quais os benefícios e os custos, ou há probabilidade de haver, pela parte interessada?

•� Existem conflitos de interesses das partes interessadas com os objetivos do programa?

•� Que recursos mobilizados tem o stakeholder, ou está disposto a mobilizar?

Módulo 3 | 77

APOSTILAS:

MATERIAIS DE APOIO

Apostila 7.1 - Poder de Inventário Individual

Formulário de Inventário de energia

1 Quais organizações você pertence?

2 Qual o seu trabalho? Que trabalhos que seus parentes têm?

3 Quais organizações estão afiliados seus amigos e parentes?

4 Quais são as empresas que você interage?

a) bancos

b) mercados e lojas

c) habitação

d) medicamentos

e) transporte

f) seguro de propriedade

g) jornais

h) organizações sociais

I) igrejas / grupos religiosos

j) partidos políticos

k) outro

5 Avaliar a:

a) Contatos que você tem em cada uma dessas organizações.

b) Influência que você tem em cada uma dessas organizações.

c) Poder que tem em cada uma dessas organizações.


ANEXOS

ANEXOS

ANEXOS

Módulo 3 | 79

232 | Jogar Fora seus Problemas

233 | Introduções Auto-Revelação

234 | A Teia de Aranha Humana

235 | Eu Tenho um Segredo

236 | Expectativas

237 | Celebridades

238 | Resumo

253 | Apêndice: Exemplos e Estudos de Caso

JOGAR FORA OS SEUS PROBLEMAS

ANEXO A - DINÂMICAS QUEBRA-GELO

Para capacitar os participantes a obter várias respostas para um p r o b l e m a i n d i v i d u a l o u preocupação

OBJETIVOMínimo de quatro e cinco minutos; e x p a n d i d o c o m o t e m p o disponível.

TEMPOPapel, lápis, caixas vazias ou recipientes

MATERIAISüüü

Este exercício pode ser usado em qualquer momento durante uma sessão de treinamento. Para os programas de mais de meio dia de duração, esta atividade pode ser usado de forma intermitente durante o curso. Anunciar que os participantes terão agora a oportunidade de "jogar fora" os seus problemas. Pedir que cada pessoa pense em uma pergunta, problema ou preocupação com o tema a ser abordado, se não conseguir pensar em um item relevante, qualquer problema está ok. Depois que os participantes escreverem os seus problemas particulares, anônimos, pedir-lhes para amassar o papel e jogá-lo em um recipiente (uma caixa ou recipiente que vai ser colocado no centro da sala). Para grupos maiores, tem vários recipientes ao redor da sala. Cuidado para não usar cestos de lixo regulares a menos que eles estejam vazios.

Depois que todos os documentos estejam em recipientes, pedir a qualquer pessoa para escolher um papel amassado e atirá-lo a qualquer um que esteja na sala. Quem pegar, abre e lê em voz alta o problema. Uma equipe de 3 pessoas é formada (um em cada lado do "leitor”). À equipe é dado uns "30 segundos de tempo de espera" para discutir possíveis soluções ou respostas. Durante este tempo, ao resto do grupo pede-se para anotar 2-3 respostas ou reações.

A equipe dá as respostas, seguido por outros no grupo que podem ajudar.

Repetir o processo conforme o tempo permitir.

A SESSÃO

ANOTAÇÕES


INTRODUÇÕES AUTO-REVELAÇÃO


P a r a p r o p o r c i o n a r f o r m a s inovadoras de introduzir os integrantes dos grupos em outros grupos.

OBJETIVOUm minuto por pessoa.

TEMPONenhum

MATERIAISüüü

Instruir os participantes a terem dois itens, por exemplo: fotos de família, cartões de crédito, pé de coelhos... em suas bolsas ou carteiras. Ao integrar-se ao grupo, deverá então, usar o que levou para ajudar a descrever-se de, pelo menos, duas maneiras (por exemplo, "Eu sou supersticioso", "Eu sou um pão-duro e este é o primeiro dólar que eu ganhei" ).

Pedir a cada participante para dizer o nome e anexar um adjetivo que não só descreve uma característica dominante, mas que também comece com a primeira letra do seu nome (por exemplo, sensual Stan, a mravilhosa Maria, inescrutável Ida, dançante Diane, etc ).

Os membros do grupo se apresentam pelo nome e também pelo apelido que têm agora, que já tiveram ou que estariam dispostos a ter se pudessem escolher o seu próprio nome. Então, durante os intervalos, os participantes devem ser incentivados a circular e explorar as razões por trás dos apelidos anunciados.

Antes das introduções começarem, sugerir aos participantes do grupo que discutam uma lista de perguntas provocadoras que gostariam de responder uns aos outros. Ter um lista separada para jogar fora, com as perguntas de gosto duvidoso, e selecionar 2-3 perguntas, com as quais todo mundo se sinta confortável. Prosseguir com as apresentações que incorporam respostas para as perguntas.

Distribuir 3 ou 5 cartões contendo os nomes dos participantes, e um pequeno número de itens a serem preenchidos em linhas separadas. Quando os participantes completarem os itens, devem manter os cartões-se na sua frente e, circular pela sala, permitindo que outros se engajem em conversas exploratórias sobre os itens. Exemplos de perguntas incluem: "A pessoa que eu mais admiro hoje é..."; "Minhas férias favoritas de todos os tempo foi em..."; "O melhor livro/filme que eu já li/vi foi...”

A SESSÃO

ANOTAÇÕES

Módulo 3 | 81

A TEIA DE ARANHA HUMANA


Aquecer um novo grupo e quebrar suas inibições. Proporcionar uma oportunidade para que os participantes trabalhem como uma equipe e explorem as dimensões do trabalho em equipe.

OBJETIVO

Selecionar (aleatoriamente) 6-8 voluntários do grupo maior para participar de um exercício (para fins de demonstração), ou dividir todo o grupo em equipes de 6-8 indivíduos. Fazer com que cada movimento do grupo lhes permita permanecer em um pequeno círculo.

Instruir os membros de cada grupo para estender sua mão esquerda e agarrar a mão esquerda do membro que estiver em frente. Então eles devem estender a mão direita no círculo e agarrar a mão direita de outro integrante.

Informá-los que a sua tarefa é desvendar a teia de aranha de braços entrelaçados sem largar as mãos de ninguém. Não será cronometrado (como uma forma de colocar pressão sobre eles), nem estará competindo com outros grupos para ver quem termina a tarefa em primeiro lugar.

A SESSÃO

ANOTAÇÕES

• Qual foi o seu primeiro pensamento quando você ouviu a natureza da tarefa?

•� (Provavelmente: "Isso é impossível") Com o comportamentos dos membros o sucesso do grupo em alcançar seu objetivo foi prejudicado, ou poderia haver diminuido?

�• Quais as lições que este exercício tem para a futura construção da equipe?

PARA REFLETIR


EU TENHO UM SEGREDO


Para pagar as apresentações i n d i v i d u a i s d e u m a f o r m a divertida.

OBJETIVO10-15 minutos, dependendo do tamanho do grupo

TEMPONenhum

MATERIAISüüü

No início de um seminário, ou em uma sessão de almoço ou jantar, comentar a importância da informalidade e familiarizar-se com os outros participantes. Mas ao invés de ter indivíduos se apresentando, dizer ao grupo que irá introduzir a pessoa à sua direita. Eles terão um minuto para aprender o nome e organizarem-se com essa pessoa. Então, com humor, sugerir que contem algum grande segredo sobre si mesmos que "ninguém no mundo inteiro sabe sobre!"

Iniciar o processo com a primeira pessoa que introduz o indivíduo a sua direita. O facilitador poderá começar. Manter as coisas em movimento rápido e leve.

Se os participantes estiverem sentados em mesas redondas, escolher aleatoriamente qualquer participante. Se o estilo de teatro ou em o assento usado está um U, começar as apresentações na parte da frente da sala. (Nota: Este método é utilizável com grupos de até 50 pessoas Pode ser excessivamente demorado para grupos maiores.).

A SESSÃO

ANOTAÇÕES

Módulo 3 | 83

EXPECTATIVAS


Ajudar a garantir que os objetivos d e c l a r a d o s d a s e s s ã o d e treinamento estejam em acordo geral com os dos participantes.

OBJETIVO15-20 minutos

TEMPOForma como mostrado.

MATERIAISüüü

No início da sessão, o facilitador define os objetivos de determinado módulo de instrução. Uma visão geral da sessão com os principais pontos e sub-pontos da sessão são, então, identificados. Os participantes serão informados de que, a fim de certificarem-se de seus objetivos individuais, estarão "em sintonia" com esses objetivos. Já foi dito que serão convidados para anotar 2-3 itens que estão sendo procurados nesta sessão (eles devem usar "Expectativas", forma copiada da página 5). Depois de escrever individualmente as suas próprias expectativas, formar grupos de 3-4 pessoas. Depois que os grupos relatarem suas descobertas, estas serão resumidas e registradas em flipcharts.

Como as respostas individuais ou em grupo são relatados para o grupo, há certeza de reconhecer cada item. Se os participantes receberem uma agenda “avanço dos temas”, a maioria de suas expectativas provavelmente se enquadram nessas áreas já identificadas.

Na ocasião, a necessidade de um participante podem vir à tona que está fora dos objetivos ou conteúdo do programa. Se assim for, agradecer ao indivíduo ou grupo a sua necessidade, mas sugerir que esse tema, em particular, é realmente fora da agenda. Se o assunto solicitado for aquele com o qual o facilitador tenha alguma experiência, oferecer para passar o tempo com a pessoa na hora do intervalo, para discutir. Se estiver fora de experiência do facilitador, perguntar grupo se podem ajudar. Com toda certeza, um participante terá prazer em responder.

A SESSÃO

ANOTAÇÕES


CELEBRIDADES


Criar uma oportunidade de quebra-gelo. Garantir que todos os participantes se envolvam. Encorajar os participantes a desenvolver um bom questionamento e habilidades de coleta de dados.

OBJETIVO

Brainstorm uma lista de pessoas famosas (e / ou criaturas, como Mickey Mouse, Superman, ou ET) suficientes para cobrir o número de participantes esperados. Celebridades podem incluir cantores famosos, atores / atrizes, políticos, empresários, escritores, músicos, etc. Os nomes podem ser tiradas a partir de uma variedade de campos, ou podem estar todos em uma linha comum, conectados. (Alguns exemplos são: celebridades relacionadas com a natureza do grupo, cujos nomes comecem com a mesma letra, ou todas as pessoas que eram populares durante uma determinada época). Além disso, se você conhece pessoalmente os participantes com antecedência, você pode decidir coincidir com a atribuição de nomes de celebridades para os indivíduos que têm uma característica similar.

Escreva estes nomes em um pedaço de madeira, um pino ou uma etiqueta.

Quando os participantes chegarem (por exemplo, durante um happy hour ou hora do café pré-conferencia), apresentar-lhes a sua tarefa (para identificar quem é sua celebridade), fazendo perguntas de outros participantes que podem ser respondidas "Sim" ou "Não". Em seguida, apertar a etiqueta com o nome nas costas e incentivá-los a andar ao redor dos outros participantes.

A SESSÃO

ANOTAÇÕES

• Que tipos de perguntas foram mais úteis na identificação da sua celebridade?

• Foram úteis os sinais não-verbais para resolver sua tarefa? Explique.

• O que você aprendeu sobre si através deste exercício?

PARA REFLETIR

Módulo 3 | 85

ANEXO B - ANÁLISE DE PODER DOS STAKEHOLDERS

Os participantes são as pessoas que são importantes para um sistema. Análise do poder dos participantes é uma ferramenta que ajuda a compreensão de como as pessoas afetam as políticas e instituições, e como as políticas e as instituições afetam as pessoas. É particularmente útil na identificação dos vencedores e perdedores e em destacar os desafios que precisam ser enfrentados para mudar o comportamento, desenvolver capacidades e combater as desigualdades.

Existem várias abordagens para a análise do poder dos participantes. Um processo de seis etapas parece funcionar bem:

1. Desenvolver proposta e procedimentos da análise e compreensão inicial do sistema

2 Identificar as principais partes interessadas

3. Investigar os interesses das partes interessadas, características e circunstâncias

4 Identificar padrões e contextos de interação entre as partes interessadas

5 Avaliar as funções de poder e potencial dos stakeholders

6 Avaliar as opções e usar os resultados para progredir

Como outras ferramentas, a utilidade e a força de análise do poder dos participantes depende da forma como é utilizada. Ela pode ser realizada por analistas individuais, processos de múltiplos participantes, ou algum intermediário entre esses dois extremos do espectro. Análise do poder dos participantes pode ser usada progressivamente para capacitar grupos importantes, mas marginalizados e para melhorar as políticas e instituições.

Mas deve-se reconhecer que as técnicas também podem ser usadas mais cinicamente por alguns - de trabalhar fora, que deve ser manipulada, minada ou eliminada. Usuários progressistas devem estar cientes de que os cínicos podem estar à frente do jogo, e incentivar todos os envolvidos para que sejam claros sobre a sua finalidade, intenções e os resultados desejados.

RESUMO

Análise de pessoas em todos os tipos de situações de avaliar as posições dos outros sobre um determinado assunto, para que possam avaliar o nível de apoio ou oposição dos outros, e prever como eles irão se comportar, se for feita uma alteração. Análise do poder dos participantes é uma abordagem organizada para isso. É uma abordagem para a compreensão de um sistema, identificando os principais atores ou partes interessadas no sistema, e avaliando suas respectivas participações ou influência sobre esse sistema.

Análise do poder dos participantes é particularmente útil para ajudar em situações de tomada de decisão, onde vários intervenientes têm interesses concorrentes, os recursos são limitados e as necessidades das partes interessadas deve ser devidamente equilibradas. Bem como a avaliação das políticas e instituições existentes, ele pode ser usado para avaliar possíveis cenários. Trata-se de fazer perguntas como: qual problema? Quem se beneficia?

QUAL É A ANÁLISE DO PODER DOS PARTICIPANTES?



1 A série Power Tools (Ferramentas elétricas) está sendo desenvolvida pelo Instituto Internacional do Ambiente e Desenvolvimento (IIED) a partir da experiência em trabalhar em políticas e instituições em diversas áreas de meio ambiente e desenvolvimento. James Mayers ([email protected]) tem orientado o desenvolvimento do primeiro conjunto de ferramentas, a partir do trabalho no setor florestal e o uso da terra. As ferramentas desenvolvidas em outros setores serão adicionadas ao longo do tempo. As ferramentas estão sendo desenvolvidas com o apoio do Departamento Britânico para o Desenvolvimento Internacional (DFID). Elas podem ser baixadas do site: www.iied.org/forestry/tools e www.livelihoods.org

Quem perde? Quais são as diferenças e relações de poder entre as partes interessadas? Qual a influência relativa que eles têm? A análise das respostas a essas perguntas permite a identificação de instituições e relações que precisam ser desenvolvidas ou tratadas para evitar resultados negativos e aumentar os positivos.

A análise do poder dos participantes pode ser uma ferramenta essencial para melhorar os meios de subsistência. Se, por exemplo, o foco está na melhoria de uma estratégia de sobrevivência, então isso geralmente vai requerer um aumento na capacidade ou empoderamento da pessoa a persegui-lo - o "principal interessado". Este, por sua vez, requer uma mudança na relação entre essa pessoa e outras partes interessadas, e nos benefícios derivados do mesmo. Políticas e instituições geralmente formam e muitas vezes determinam essas relações entre as partes interessadas. Se estas políticas e instituições estão sendo orientadas para melhorar a subsistência, então a compreensão dos indivíduos e dos grupos que os afetam, ou são afetados por eles, é fundamental em todos os níveis. Assim, seguindo alguns passos iniciais para compreender que as políticas, instituições e processos são importantes para a subsistência (ver Ferramenta de energia, listados no final desta folha), a natureza de cada um precisa ser descoberta. Muitas vezes, o quadro é complexo - a análise do poder dos participantes fornece um meio para começar a entender isto.

A complexidade de muitos meios de subsistência torna improvável que haverá uma solução generalizada - um conjunto de políticas, instituições e processos - para atender às necessidades de todos. A análise do poder dos participantes pode ajudar na compreensão da distribuição dos custos e benefícios (por exemplo, entre homens e mulheres ricos e pobres,), por que as coisas são do jeito que são? E, o que precisa mudar?

A análise do poder dos participantes pode ser usada em uma variedade de níveis e propósitos:

*processo estratégico de nível amplo - escopo, criar uma dinâmica e monitorar um processo

*Instituição ou negócio - para examinar a saúde de uma organização e mudanças nos planos.

*Projeto ou programa - para projetar, orientar e monitorar um projeto

*Particular decisão - para prever as consequências de uma decisão, e um plano para lidar com eles

Cada vez mais é reconhecido que as boas políticas e instituições são 'propriedades' de uma ampla gama de partes interessadas - e não apenas os mais proeminentes, ou poderosos grupos de partes interessadas. A análise do poder dos participantes pode por si só, dar um passo para a melhoria das políticas e instituições, dependendo do grau de envolvimento dos que tomam decisões relevantes no processo.

POR QUE E QUANDO USAR?

Módulo 3 | 87


As partes interessadas são aqueles que têm direitos ou interesses em um sistema. Se você está preocupado com o futuro de um sistema - os atores são aqueles com quem você deve se preocupar. Para uma organização, por exemplo, as partes interessadas são quaisquer grupos ou indivíduos que podem afetar ou são afetados pela realização do propósito da organização. Esta definição é muito ampla para alguns, pois inclui as partes interessadas, bem como as partes afetadas. Alguns preferem restringir o termo para aqueles que têm um 'interesse', reivindicação ou interesse investido - aqueles que fornecem algo de importância para a organização e esperam algo em troca.

Bem como na análise das políticas e instituições, a análise do poder dos participantes também pode ser efetivamente utilizada na compreensão de outros aspectos de meios de vida sustentáveis , tais como a forma como as estratégias e atividades de subsistência de algumas pessoas afetam as de outras pessoas, e como resultados de subsistência têm efeitos diferentes em pessoas diferentes.

Como muitas ferramentas de "gestão", análise das partes interessadas nasceu no setor privado - na noção de responsabilidade social da empresa, que começou a ganhar terreno no início de 1960. A ideia de que as organizações, programas e projetos têm partes interessadas, tornou-se lugar comum. Agências de ajuda humanitária, em particular, têm promovido o desenvolvimento e a utilização desta ferramenta para ajudar a aguçar o foco sobre a pobreza, a exclusão social e o papel das instituições. No entanto, também como outras ferramentas de gestão, muitas vezes há mais campanha publicitária do que experiência e deve-se ter em mente que, embora a abordagem de análise do poder dos participantes descritos a seguir se baseia na experiência de algumas agências e empresas, é, ainda assim, longe de ser usado como rotina.

As partes interessadas podem ser indivíduos, comunidades, grupos sociais ou organizações. Por exemplo, os habitantes de uma política florestal podem incluir pessoas que vivem dentro ou perto das florestas relevantes, e pessoas que vivem mais longe dessas florestas, colonos de outras partes do país ou do estrangeiro, trabalhadores, pequenos empresários, funcionários florestais, gestores da empresa de madeira, ambientalistas, políticos, funcionários públicos, os cidadãos nacionais, consumidores, autoridades florestais, agências governamentais centrais, agências governamentais locais, ONGs nacionais, acadêmicos e pesquisadores, doadores, consultores, ONGs internacionais, organizações comunitárias de base e geral. Todas essas pessoas, se os seus interesses nas florestas são realmente legítimos - e um papel da análise do poder dos participantes pode ser para examinar a legitimidade de suas reivindicações - devem, de alguma forma estar envolvidas na elaboração e implementação da política que afeta as florestas.

Muitas vezes, uma primeira categorização útil das partes interessadas é em função primária ou secundária em uma avaliação sobre se eles são imediatamente afetados pelo, ou podem afetar imediatamente, o sistema. Se melhorar os meios de subsistência e o foco de uma intervenção - aqueles cuja subsistência visa a intervenção, estará entre os principais interessados . Outra maneira de fazer um primeiro corte de partes interessadas em uma organização é em três grupos - interna, interface e as partes interessadas externas.

QUEM SÃO OS INTERESSADOS?

Interessados e internos são aqueles grupos de pessoas que operam inteiramente dentro dos limites da organização, por exemplo, administradores, pessoal administrativo, enfermeiros, pessoal de serviços de alimentação, o pessoal de limpeza, etc. Interessados e interface são aqueles que funcionam tanto interna como externamente em relação à organização. As principais categorias de partes interessadas da interface incluem o conselho de administração e da equipe médica.

UTILIZANDO O EXEMPLO DE UM HOSPITAL:



Partes interessadas externas q se dividem em três categorias na sua relação com a organização:

• Aqueles que fornecem insumos para a organização - membros ou pacientes, pagadores de terceiros e fornecedores de equipamentos e materiais.

• Aqueles que competem com a organização de membros, pacientes e recursos.

• Aqueles com um interesse especial na forma como a organização funciona - Câmara de Comércio ou organizações de desenvolvimento econômico.

Deve ser lembrado que o número de partes interessadas e os papéis que desempenham não é estático. Diferentes atores assumem papéis diferentes, e na análise do poder dos participantes é importante tentar ver além da imagem superficial dos diferentes papéis intervenientes: quem está empurrando para o quê, e quem não pode ser "ouvido"? Quem são os "integradores" e quem são os "divisores"? Também não se deve presumir que todos os atores dentro de uma categoria são homogêneos em suas percepções. Tais percepções dependem de muitos fatores - que precisam ser exploradas através da análise - e cada situação deve ser considerada de novo, em vez de tirar conclusões precipitadas sobre a posição de que as diferentes partes interessadas são propensas a tomar.

Análise do poder dos participantes pode ter de ser instigada e guiada por uma série de profissões - como indivíduos ou em grupos:

• Analistas independentes e avaliadores

• Planejadores de projeto

• Gerentes de organizações ou empresas

• Lojistas e ativistas

• Partes individuais

• Grupos de stakeholders

• Grupos Multi stakeholders

Embora a análise do poder dos participantes seja tudo sobre a tentativa de compreender a forma como as pessoas se envolvem com o outro, pode ou não envolver muita participação. Como outras ferramentas é relativamente um valor neutro - seus efeitos dependem de quem a usa e como. Se o objetivo é ter um maior número de interessados a fazer progressos juntos - então a participação desses atores na análise será crucial. A credibilidade da análise também vai contar com a agência ou grupo para torná-la reflexiva e claro sobre suas intenções, valores e propósitos.

Mesmo quando a análise do poder dos participantes está sendo utilizada para fins puramente analíticos de um partido, é improvável que se obtenha uma imagem realista do número de partes interessadas e seus interesses, influência e poder, sem uma abordagem razoavelmente participativa. Mas raramente é viável começar por envolver a todos - um caminho mais eficaz para a análise do poder dos participantes participativa é começar pequeno, e se envolver com mais e mais partes interessadas ao longo do tempo.

Habilidades e atitudes particulares podem ser necessárias para conduzir a análise do poder dos participantes. Algumas delas podem ser contratadas ou ensaiadas, mas outros só podem ser adquiridos através da experiência:

QUEM DEVE REALIZAR UMA ANÁLISE DO PODER DOS PARTICIPANTES?

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• Criar condições para o diálogo qualidade multi-stakeholder

• Onde o envolvimento das partes interessadas na análise é antecipada, é necessária a consideração inicial de como as pessoas se organizam e como funcionam. Existem várias dimensões para a qualidade do diálogo entre os interessados e estes devem ser considerados antes, durante e depois de uma análise participativa do poder dos participantes, de como eles vão moldar o processo. Em primeiro lugar, a inclusão do que está incluído na análise participativa e os procedimentos para a sua concepção e implementação deve ser explicitada. Ações fundamentais para garantir uma boa qualidade e procedimentos de inclusão incluem:

• Duas vias de comunicação – comunicação direcionada à várias partes interessadas

• Respeito para com as outras partes interessadas

• Cultura e consciência de gênero

• Presidência das reuniões e oficinas

• Facilitação dos processos que envolvem várias partes interessadas

• Gerenciamento de confiança e construção de consenso e conflito

• Desenvolver entusiasmo, transparência e compromisso

• Paciência - leva tempo para que as partes interessadas consultem seus próprios eleitores.

A abordagem gradual é apropriada em todos os contextos acima mencionados.

A seguinte abordagem é generalizada, mas é particularmente enquadrada em torno do tipo de análise do poder dos participantes, necessário para desenvolver, construir o impulso e monitorar um esforço para mudar uma política ou instituição.

Passo 1: Desenvolver proposta e procedimentos da análise e compreensão inicial do sistema

Deve-se considerar nível institucional e propósito

A compreensão clara dos objetivos e limites da análise é necessária - o âmbito das questões a serem incluídas, clareza sobre o que deve ser deixado de fora e identificação do que pode ser alcançado e entregue. Dependerá muito:

Do nível institucional: uma análise da política nacional ou processo estratégico terá de envolver diferentes atores em relação a uma política regional, um projeto local ou uma decisão particular de uma empresa - o primeiro terá maiores desafios da representação 'vertical' de cima para baixo na hierarquia .

Objetivo: uma avaliação de uma possível política será diferente, por exemplo, de uma avaliação de uma instituição ou de um processo – ex: necessidade de incluir a representação extra-setorial considerável, e por último, a necessidade de enfatizar os atores locais, talvez, mais intensamente do que dos intervenientes políticos.

Criar condições para o diálogo qualidade multi-stakeholder

Onde o envolvimento das partes interessadas na análise é antecipada, é necessária a consideração inicial de como as pessoas se organizam e como funcionam. Existem várias dimensões para a qualidade do diálogo entre os interessados e estes devem ser considerados antes, durante e depois de uma análise participativa do poder dos participantes, de como eles vão moldar o processo. Em primeiro lugar, a inclusão do que está incluído na análise participativa e os procedimentos para a sua concepção e implementação deve ser explicitada. Ações fundamentais para garantir uma boa qualidade e procedimentos de inclusão incluem:

COMO REALIZAR A ANÁLISE DO PODER DOS PARTICIPANTES:



• Certificar-se que • Permitir que as partes interessadas ajudem na identificação dos outros intervenientes

• Certificar-se de que as partes interessadas confiem no failitador

• Habilitar o diálogo, não um feed de informações unidirecional

as partes interessadas estejam suficientemente preparadas e informadas para ter opiniões e decisões formadas

• Envolver as partes interessadas na definição dos termos de compromisso

• Permitir que as partes interessadas expressem suas opiniões sem restrições e medo de pena

• Incluir uma divulgação pública e processo de feedback

Em segundo lugar, o foco é necessário na capacidade de resposta - o grau em que os vários partidos respondam com a análise e os resultados - do que realmente acontece, quem colhe os benefícios associados e quem suporta os custos.

Desenvolver a compreensão inicial do sistema para garantir que a análise é bem focada e oportuna, uma compreensão geral dos principais problemas identificados por alguns dos principais grupos é necessária, e os fatores básicos que interagem no sistema ou problema. Os tomadores de decisão no sistema e sua influência relativa precisam ser identificados. Uma imagem inicial é o que é necessário - detalhe pode ser adicionado no momento em que mais informação é recolhida.

Passo 2: Identificar as principais partes interessadas

Existem várias maneiras de começar a identificação das partes interessadas, cada uma tem suas vantagens e riscos. O processo de análise deve reconhecer os riscos de falta dos principais interessados e trabalhar para evitar esses riscos. Usando uma combinação de abordagens irá reduzir os riscos associados com qualquer abordagem específica.

* Identificação, por funcionários, de órgãos-chave e outros indivíduos. Aqueles que trabalharam no sistema por algum tempo podem identificar grupos e indivíduos que têm interesses nas questões fundamentais e são bem informados sobre elas. No entanto, é preciso cautela sobre se estes indivíduos ou grupos são verdadeiramente "representantes" (ver abaixo).

* Identificação através de registros escritos e dados populacionais. Os dados do censo e da população podem fornecer informações úteis sobre números e locais de pessoas por idade, sexo, religião etc. Agências de linha chave e funcionários freqüentemente têm registros históricos e contemporâneos úteis sobre emprego, reivindicações conflitantes, reclamações de vários tipos, pessoas que assistiram às reuniões, transações financeiras etc. Contatos com ONGs e acadêmicos podem revelar pesquisas e relatórios relevantes e pessoas conhecedoras ou bem relacionados.

* Auto-seleção titular Stake. Anúncios em reuniões, em jornais, rádio local ou outros meios locais de difusão de informações podem induzir as partes interessadas vindo para a frente. A abordagem funciona melhor para grupos que já têm bons contatos e os vê em seus interesses para se comunicarem. Aqueles que estão em áreas mais remotas, ou são pobres e menos escolarizados e aqueles que podem ser hostis às outras partes interessadas, podem não se apresentarem desta forma. Existe o risco de que as elites locais ou outras pessoas com objetivos injustos, irão apresentar-se.

* Identificação e verificação por outros interessados. As primeiras discussões com esses atores identificados, primeiro pode revelar as suas opiniões sobre os outros intervenientes-chaves que são importantes para eles. Isso vai ajudar a entender melhor os interesses das partes e relações.

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Algumas das principais questões a serem feitas em qualquer uma das abordagens acima incluem:

• Quem são os beneficiários potenciais?

• Quem pode ser afetado negativamente?

• Quem tem direitos adquiridos?

• Quem é provável que não tenha voz ativa?

• Quem é suscetível de ressentir-se com mudança e mobilizar a resistência contra ela?

• Quem é responsável pelos planos destinados?

• Quem tem dinheiro, habilidades ou informações-chaves?

• O comportamento de quem tem que mudar para o sucesso?

É importante que os indivíduos envolvidos sejam "representantes" de seu grupo de partes interessadas ou 'eleitorado'. Dimensões-chaves da representação são:

* Identidade: Será que a participação representativa das opiniões do grupo / circunscrição ou será que os representantes de outros / múltiplas identidades trarão para o processo, por exemplo, tribal / classe ou afinidades políticas? Onde essas outras identidades ajudam, e onde elas podem dificultar a representação e os resultados?

* Prestação de Contas: O representante será escolhido por um grupo particular/círculo eleitoral, e ele/ela deverá consultar com esse grupo regularmente? Que tipo de especificidade e sanção tem o grupo ligado à prestação de contas do representante? Alguns indivíduos assumem um mandato dos membros de um grupo de atores que simplesmente não é apoiado em processos de prestação de contas com essas pessoas. Pessoas diferentes têm diferentes níveis de imersão em seus grupos, e algumas são, portanto, representantes mais valiosas do que outras.

Numa fase inicial do processo - um simples diagrama de círculos concêntricos de "primário" e as partes interessadas 'secundárias' pode ser útil para provocar o debate e proporcionar um foco para análise posterior.



Tais números podem ajudar no processo de categorização, e às vezes, estreitar o campo de interessados. Estreitar o campo será necessário quando a distinção for necessária entre todos aqueles que potencialmente afetam ou são afetados pela política ou instituição das principais partes interessadas, cujo envolvimento é crucial. Categorias iniciais das partes interessadas, provavelmente precisarão ser desagregadas como a informação é desenvolvida. Por exemplo, as pessoas afetadas a nível local, através de uma política, podem precisar desagregar por critérios econômicos e de gênero e pelo grau ou tipo de envolvimento. Uma maior afinação de grupos de stakeholders também podem ser necessária para lidar com o fato de que enquanto as pessoas podem tomar medidas semelhantes, é provável que atribuam significados diferentes a essas ações por causa de suas diferentes prioridades e estratégias de subsistência. Por exemplo, uma iniciativa política que permite que os pequenos agricultores possam fazer dinheiro a partir de páprica que cresce em jardins, beneficia todos os pequenos agricultores, mas é particularmente importante para as mulheres que geralmente precisam combinar os deveres domésticos com geração de renda.

Dependendo da natureza do problema ou efeito pode ser especialmente importante para o controlo das características de agentes em termos de:

• Os princípios básicos - homens/mulheres, ricos/pobres, jovens/velhos

• Localização - moradores urbanos/rurais, emissão para perto/longe

• Apropriação - latifundiários/sem-terra, gerentes, funcionários, sindicatos

• Função - produtores/consumidores, comerciantes/fornecedores/concorrentes, reguladores, formuladores de políticas, ativistas, formadores de opinião

• Escala - em pequena/grande escala, as comunidades locais/internacionais

• Tempo - passado, presente, as gerações futuras

Cada ator tem de ser claramente definido de modo que há pouca ambiguidade quanto ao que está sendo falado. No entanto, espremendo as pessoas com muita força em caixas de interessados é, na melhor das hipóteses, inútil e, na pior, perigoso. Da mesma forma que as tentativas de classificar afazeres das pessoas em categorias simples, como agricultor, caçador ou pescador muitas vezes são condenadas ao fracasso porque as pessoas a nível local são mais complicadas do que isso, as partes interessadas nas políticas e instituições também desafiam freqüentemente categorias puras como político , gerente ou líder de ONG. As pessoas podem ser, na prática, em vários grupos diferentes de partes interessadas, ao mesmo tempo, e pode mudar ao longo do tempo. Assim, a identificação das partes interessadas podem precisar ser regularmente revista e revisada.

Passo 3: Investigar os interesses das partes interessadas, características e circunstâncias

Uma vez que as partes interessadas tenham sido identificadas, os seus interesses, características e circunstâncias precisam ser melhor compreendidas. Nesta fase, é particularmente importante que as partes interessadas expressem suas próprias preocupações. Uma lista de perguntas para cada grupo de partes interessadas podem incluir:

• Quais são as experiências e expectativas da política/instituição dos envolvidos?

• Quais os benefícios e os custos, ou há probabilidade de existirem, para a parte interessada?

• Quais os interesses das partes interessadas nos conflitos de interesses com os objetivos da política / instituição?

• Que recursos tem o stakeholder mobilizados, ou está disposto a mobilizar?

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Metodologias úteis para este passo da análise incluem:

• Brainstorming para gerar idéias e questões dentro de um grupo de partes interessadas. Este assume a forma de uma sessão em que "vale tudo" - com todos os pontos gravados. Mais tarde, esses pontos podem ser classificados e priorizados. Os grupos de foco podem ser convocados com interessados particulares para discutir temas específicos.

• entrevistas semi-estruturadas em que uma lista informal de assuntos é usada para orientar uma entrevista com um grupo de participantes, deixando que os outros persigam os problemas que surjam. Esta abordagem é particularmente útil para a verificação cruzada, a identificação de pontos em comum, a identificação dos trade-offs e identificação de estruturas de partes interessadas de tomada de decisão.

• Desenterrando dados existentes - uma variedade de materiais gravados pode lançar luz sobre os interesses das partes interessadas, características e circunstâncias. Vale sempre a pena sondar e vasculhar os relatórios e as informações gravadas, há quase sempre mais do mesmo do que parece à primeira vista, por vezes, encontradas nos lugares mais improváveis.

• Linhas do Tempo podem ser preparadas com as partes interessadas da história de links e impactos de determinadas políticas, instituições e processos, com a discussão da causa e do efeito de várias mudanças.

• Diagramas para ajudar as pessoas a ter uma ideia do que está planejando ou falando. Podem trabalhar para estimular a discussão por ambas pessoas alfabetizadas e não-alfabetizadas. Em diagramas gerais e visualizações, trabalhar porque fornecem um foco para a atenção ao discutir um problema, são questões complexas de forma simples, estimular ideias e, portanto, ajudar na tomada de decisões.

• Claro, algumas pessoas não pensam ou trabalham em termos de diagramas e preferem discussão verbal com descrições de exemplos reais e histórias.

• Através de tais métodos, e, claro, por meio de observação direta e regular de uns aos outros, bate-papo, a gama de influências sobre os interessados podem começar a ser descompactada. Estas influências incluem:

• Institucionais/fatores organizacionais: mandatos, regras, normas, funções, pontos fortes e fracos; dinâmicas, interações e cultura institucional

• fatores, motivação individual: predisposições ideológicas, prossecução de objetivos políticos; posição e controle dos recursos; conhecimentos e experiência profissional; promoção da própria carreira; lealdades institucionais, reforçando a posição de próprias agências; atributos e metas pessoais, tais como o rent-seeking

Alguns interesses das partes interessadas e influências, portanto, são muito mais óbvios do que outros. É importante lembrar que muitos interesses são difíceis de definir - eles podem estar escondidos, em bloco ou em contradição com os objetivos ou objetivos das organizações a que pertencem as partes interessadas estabelecidas. Alguns destes interesses e influências são suscetíveis de revelar-se muito lentamente, enquanto outros, por razões de conveniência política ou pessoal, podem ter que ser deixados sozinhos.

Passo 4 Identificar padrões e contextos de interação entre as partes interessadas

Esta etapa tem como objetivo compreender as relações entre as partes interessadas para investigar fatores de conflito e cooperação, por exemplo, relações de autoridade,, divisões religiosas ou culturais étnicas, contextos históricos e as instituições jurídicas. Isto irá permitir a identificação de pontos em comum ou conflitos prevalecentes e potenciais soluções de compromisso.

Duas metodologias são particularmente úteis nesta fase:

* O Quatro Rs. Esta é uma ferramenta para descompactar os papéis das partes interessadas. Este é utilizado para avaliar direitos, responsabilidades, recompensas (ou receitas ou lucros) das partes interessadas e as relações com outros grupos (ver ficha no.3 - ferramenta de poder sobre os quatro Rs).

* Entrevista e narrativa. Esta é uma abordagem para obter o melhor de informantes-chaves, permitindo às partes interessadas colocar informações à frente, a sua maneira. Ela pode ser estruturada de forma a ser capaz de recolher os seus insights sobre as principais questões relativas à política ou instituição - ou pode ser mais flexível, baseada em "contar a história", o que permite que estes assuntos possam ser levados para fora, sem necessariamente ter que haver perguntas sobre eles. A abordagem entrevista deve ser alterada de acordo com cada indivíduo.



Em uma extremidade do espectro está provocando anedotas informalmente no corredor, com uma cerveja, ou no campo de golfe. No outro extremo é formal, são gravadas entrevistas com transcrições de avaliação de precisão. Uma gama de técnicas pode ser usada:

• Apresentar diferentes perspectivas/pontos de vista sobre um problema e deixar cada entrevistado reagir a sua maneira.

• Permitir que os entrevistados deixem os seus próprios valores e definições não declarados (reconhecendo que o compromisso com uma perspectiva particular pode ser politicamente difícil para eles)

• Usando 'se ... então', cenários para determinar sentenças da viabilidade de eventuais desenvolvimentos ou recomendações dos entrevistados (as pessoas podem se sentir mais confortáveis ao reagir em situações hipotéticas)

O analista deve ter clareza que questões políticas e institucionais são muitas vezes controversas - e os interessados precisam estar cientes de como a informação que fornecem será usada.

Passo 5: Avaliar o poder das partes interessadas e potencial

Prioridades diferentes das partes interessadas são suscetíveis de variar muito. Em alguns contextos, pode ser possível desenvolver um sistema para julgar a legitimidade e justificativa desses interesses das partes interessadas, utilizando critérios adequados para a política ou instituição em causa. As prioridades podem ser julgadas de acordo com o nível e grau de compromisso social que lhes é subjacente - que subscreve a eles, e quais são os impactos. No entanto, pode haver interesses legítimos representados por apenas vozes fracas.

Interesses das partes interessadas ponderação na política florestal Uma vez identificados diferentes interesses das partes, pode ser possível e necessário "pesá-los), utilizando os critérios aplicáveis à questão política. Colfer (1995) desenvolveu uma abordagem para uso em contextos em que a melhoria dos padrões florestais é o objetivo, que tenta corrigir os desequilíbrios entre as partes interessadas no acesso à decisões florestais, garantindo que os atores florestais locais estejam totalmente identificados e 'ponderados' contra certos critérios. Com base na abordagem de Colfer, em algumas circunstâncias, as partes interessadas podem ser identificadas e o peso atribuído a elas, dependendo: • Proximidade de florestas, bosques, árvores ou fazendas • A dependência de florestas para sua subsistência (ou seja, onde há pouca ou nenhuma alternativa para as florestas para suprir as necessidades básicas) •Lligações culturais com florestas e usos de recursos florestais • Conhecimentos relacionados com a gestão de ativos florestais • Direitos pré-existentes à terra e aos recursos no âmbito do direito consuetudinário ou comum • Capacidade organizacional para regras eficazes e tomada de decisão responsável sobre bens e serviços florestais • Empresa florestal economicamente viável que se baseia na internalização dos custos ambientais e sociais, trazendo benefícios locais eqüitativos Colfer sugere fortemente que um critério de 'inversa' também pode ser usado ou seja, se um grupo local tem um déficit de energia deve ser mais ponderado (para compensar esse déficit). Ele pode ser adicionado, por outro lado, alguns participantes podem ter níveis consideráveis de poder e influência e interesses que podem afetar negativamente a capacidade de outros interessados para perseguir o bom manejo florestal, ou até mesmo impedi-lo inteiramente. Em tais circunstâncias, a abordagem é necessária pois pesa as partes interessadas de acordo com o grau em que suas ações poderiam ser mitigadas ou evitadas. Isto é, é claro, do solo mais difícil. Abordagens práticas, como a análise do poder dos participantes, podem começar a abrir-se e debater situações de diferença de potência pode ativar algum progresso a ser feito.

Fontes: Colfer 1995; Mayers and Bass 1999

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As partes interessadas têm diferentes graus de poder de controlar as decisões que têm efeitos sobre as políticas e as instituições, e têm diferentes graus de "potencial" para contribuir, ou 'importância', para alcançar um objetivo particular.

* poder de influenciar as políticas ou instituições, decorre do controle das decisões com efeitos positivos ou negativos. Poder das partes interessadas pode ser entendido como o grau em que as partes interessadas são capazes de persuadir ou coagir os outros a tomar decisões, seguindo certos cursos de ação. Poder pode derivar da natureza da organização de uma das partes interessadas, ou a sua posição em relação às outras partes interessadas (por exemplo, os ministérios que controlam os orçamentos e outros departamentos). Outras formas de energia podem ser mais informais (por exemplo, conexões pessoais e políticas no poder). (Veja também a folha no.5 - ferramenta de poder de Políticas de Mapeamento e Instituições).

* potencial de afetar ou ser afetado por políticas e instituições, reside em características particulares específicas ao contexto e localização - como o conhecimento e direitos. De particular interesse aqui são as partes interessadas que têm alto potencial, mas pouco poder. Essas partes interessadas "problemas, necessidades e interesses são suscetíveis de ser o mais" importante "para muitas iniciativas para melhorar as políticas e os processos institucionais.

A lista de perguntas para avaliar quais os interessados têm poder e potencial (ou importância) em relação à política, instituição ou processo em questão podem incluir:

• Quem é dependente de quem?

• Como as partes interessadas estão organizados? Como isso pode ter influenciado a organização?

• Quem tem controle sobre os recursos? Quem tem o controle das informações?

• Quais são os problemas afetados que as partes interessadastem como prioridades para resolver ou aliviar?

• A quais partes interessadas deve ser dada atenção prioritária, necessidades, interesses e expectativas no que diz respeito à política ou instituição em questão?

A informação resultante sobre o poder das partes interessadas e potencial podem ser combinados em uma tabela ou diagrama. As partes interessadas podem ser posicionadas em termos relativos, de acordo com estes dois grandes critérios nos eixos vertical e horizontal. Como alternativa, ou além disso, as partes interessadas podem ser categorizadas em termos de quatro estratégias gerais para contratação.

Quatro estratégias gerais para a gestão de relacionamento com stakeholders

Este tipo de exercício em partes de posicionamento indicará riscos relativos apresentados pelas partes interessadas específicas e possíveis apoio às ações propostas ou mudanças nas políticas ou instituições.

Esta é uma abordagem muito utilitária e assume que as considerações éticas são irrelevantes ou subservientes à necessidade de assegurar que algumas partes interessadas ganhem vantagem sobre as outras. Os riscos deste tipo de abordagem têm a ver com a categorização, representação e organização - alguns participantes podem ficar sub representados ou mal compreendidos. Também pode ignorar posições fundamentais, defendidas por diferentes partes interessadas – tem a ver com os direitos e princípios de justiça social e sustentabilidade - que não podem ser facilmente tratados nas abordagens utilitaristas simples. No entanto, os problemas que essas abordagens levantam são frequentemente cruciais para as perspectivas de mudança, e experimentação com tais abordagens deve ser incentivado.

Stakeholder Power/ Potencial

Alta potência

Baixo consumo de energia

Alta Potência Baixo Consumo de Energia

Colaborar com

Envolver, capacitar egarantir interesses

Mitigar os Impactos,defender-se contra

Monitorar ou Ignorar



Passo 6 Avaliar as opções e usar os resultados para progredir

Para ser útil, a análise dos primeiros cinco passos precisa ser resumida em uma forma em que os interesses e as questões de todos possam ser vistos juntos. Uma série de tabelas das partes interessadas podem ser usadas para organizar as informações sobre interesses, poder, influência e envolvimento de cada parte interessada no processo ou grupo. Os seguintes formatos de tabelas de exemplo/matriz podem ser adaptados para incluir informações adicionais ou diferentes, dependendo do escopo e foco das questões a serem abordadas:

Relações das partes interessadas com o problema principal e outros

Impactos esperados do projecto / programa proposto

Análise do poder dos participantes de uma política ou instituição em particular

A primeira fase de avaliação de como fazer progresso com as informações geradas pela análise, é extrair as opções possíveis geradas através das cinco primeiras etapas. Para cada opção os riscos e suposições sobre as posições das partes interessadas e cooperação precisa, então a ser analisada. Perguntas tirando pressupostos e riscos incluem:

• Quais são as funções ou respostas da parte interessada no processo que devem assumir que o progresso deve ser feito?

• São estes papéis plausíveis e realistas?

Stakeholder Como é afetadaPelo Problema

Capacidade/Motivaçãopara participar na

abordagem do problema

Relação com outras PartesInteressadas (por exemplo)

Stakeholder Principais Objetivosdas Partes

PositivoImpactos / Benefícios

NegativoImpactos / Custos Impacto Líquido

Stakeholder PrincipaisJuros Poder

Relacionamentocom Outros

ImpactoLíquidoPotencial

Opções/ Maneirasde ir para frente

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Existem respostas negativas que podem ser esperadas, dado os interesses da parte interessada?

Se essas respostas ocorrem qual o impacto que eles têm?

Qual a probabilidade de serem negativas essas respostas, e quais são os principais riscos?

Em resumo, que plausíveis suposições sobre as partes interessadas apoiam ou ameaçam a opção proposta?

Cada opção pode ser avaliada para cada parte interessada, e algumas recomendações claras, gerais e específicas de partes interessadas feitas sobre formas adequadas para a frente. As decisões sobre estas recomendações exigem diálogo por parte dos interessados , com ou sem a análise, procede por meio do engajamento das partes interessadas até este ponto.

Os resultados de uma análise do poder dos participantes precisam ser incluídas nas propostas de mudança das políticas, instituições e processos, e em relatórios de acompanhamento e comentários. Registros claros da análise são vitais como a base para revisão posterior. Com sorte, a análise do poder dos participantes pode vir a ser vista como parte de um processo interativo de melhoria de políticas e instituições que permitam que problemas e objetivos sejam analisados com mais detalhes, e as mudanças sejam feitas à medida que novas revelações de interessados e criatividade vierem à tona.

A análise do poder dos participantes é uma ferramenta altamente eficaz para o desenvolvimento da compreensão dos efeitos distributivos das políticas e instituições existentes ou propostas. Ele também pode identificar quem é capaz de influenciar políticas e instituições e como. Realizado com a participação ativa dos atores-chaves, análise do poder dos participantes pode aumentar a apropriação das decisões, permitir algumas questões complicadas de serem provocadas à parte nas primeiras fases de negociação, e permitir que algumas prioridades acordadas sejam identificadas.

As partes interessadas podem não concordar com o outro, mas através do envolvimento na análise do poder dos participantes podem aprender sobre as perspectivas dos outros, o seu poder e táticas, e pode reconhecer que está a "vencer" e "perder", e por quê. Através desta experiência, algumas opiniões serão deduzidas, as ideias vão surgir e do tipo de informação e organização necessária para os perdedores, para lutar contra seu canto de forma mais eficaz, na próxima vez pode ser identificado. Por exemplo, onde a análise do poder dos participantes revele informações de grupos menos poderosos, ela pode ajudá-los a fazer valer os seus papéis em negociação.

Monitoramento e relatórios de análise do poder dos participantes em si pode se tornar uma ferramenta para fazer progressos. Ao falar regularmente com as partes interessadas, algumas organizações têm aprendido não só a melhor forma de incluí-los nos processos de tomada de decisão, mas também como se tornar mais responsável.

A análise do poder dos participantes pode chegar ao coração de um problema - mas por si só é pouco provável para fornecer soluções completas. Seu uso como parte de processos para fazer avançar, ainda precisa ser desenvolvido. A análise do poder dos participantes está longe da rotina na maioria dos contextos de desenvolvimento ou implementação de políticas e instituições. Só através de uma maior experiência, será possível enfrentar os desafios-chave, incluindo:

• Agendas dos analistas - os interesses e agendas daqueles instigantes e direcionada a análise, precisa ser explicada de forma transparente e regularmente interrogada.

• Eqüidade contra priorização - como tratar as partes interessadas de forma eqüitativa, ao mesmo tempo, desenvolver os meios necessários para priorizar ou escolher entre eles

Interessados em análise de poder têm dificuldade de lidar com as dinâmicas internas e conflitos dentro dos grupos de stakeholders, e capacidade de olhar para dentro, limitada.

• As partes interessadas não vão ficar paradas - grupos de interesse se sobrepõem, e até mesmo dentro de um grupo as pessoas assumem múltiplas identidades

PONTOS FORTES E FRACOS DA ANÁLISE DO PODER DOS PARTICIPANTES



• Valor fundamental de conflitos - os interessados podem ter diferentes sistemas de valores e análise do poder dos participantes só podem identificar pouco em comum. No entanto, quando as pessoas estão em conflito um com o outro, isso pode resultar em maior riqueza de debate e de controles necessários e contrapesos.

• Os grupos marginalizados -, enquanto a análise do poder dos participantes pode iluminar os interesses dos grupos marginalizados, não pode por si só garantir-lhes uma representação mais forte. Classificação slipshod das partes interessadas, de acordo com o poder e potencial pode levar a mal-entendidos e sub-representatividade dos grupos de menor-classificados.

• Jogando nas mãos dos poderosos - em que a análise revela informações sobre grupos menos poderosos, isso pode ser perigoso, pois pode levar à ações injustas por parte dos grupos mais poderosos no processo.

Muitos desses desafios estão relacionados com a caixa das relações dos interessados de Pandora. Aqueles que realizarem a análise do poder dos participantes, que abrirem essas relações, devem assumir a responsabilidade por garantir que as consequências não são simplesmente deixadas penduradas, mas estão ligadas a mecanismos que podem continuar a lidar com eles.

Análise do poder dos participantes - uma ferramenta para o trabalho sujo também

Análise do poder dos participantes pode desempenhar um papel-chave nas estratégias de organização e atividades de mobilização. Mas, como outras ferramentas para trabalhar em políticas e instituições, requer tempo e recursos que muitas vezes são escassos para grupos comunitários menores. Entidades maiores, tais como departamentos governamentais, empresas, ONGs e grandes projetos - interessados em criar campanhas e estratégias eficazes para ajudar a empurrar os seus interesses no processo de formulação de políticas são mais utilizados para realizar a análise do poder dos participantes. Estas entidades, que podem ser os amigos ou os adversários políticos de grupos menores, podem ser capazes de chamar em campanhas bem financiadas, utilizando a expertise de assessores e consultores, que têm cenários políticos traçados, tomando inúmeras variáveis em conta, incluindo meios de comunicação, o apoio da comunidade e recursos monetários, para elaborar estratégias multi-nível para proteger seus interesses. Análise do poder dos participantes neste contexto procura avaliar o impacto de diferentes posições no envolvimento utilizado, e manter apoio a uma política, minimizando ou neutralizando a oposição política. Nos últimos anos tem havido uma série de livros publicados (ver lista de continuar a leitura) que procuram ajudar as empresas a se defenderem "sob cerco" de partes interessadas, fornecendo conselhos sobre como proteger a reputação da empresa. Software também foi desenvolvido com isso em mente. Duas das ferramentas mais populares do Windows. Atualmente, essas organizações e empresas estão sendo incentivadas a participar de um grande empreendimento internacional multistakeholder chamado de Global Reporting Initiative (2001), cuja missão é desenvolver e disseminar globalmente diretrizes para relatórios de sustentabilidade aplicáveis para as organizações que incorporam as perspectivas das partes interessadas em suas reportagens sobre a situação económica, ambiental e social de suas atividades.

Ferramentas 13 Poder série: Stakeholder Analysis Poder. IIED. Projecto junho 2001 james.mayers@iied. org

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Nesta área são Ultrage e Legislador

OFENSA (http://www.qest.com.au/outrage.html) baseia-se no pressuposto de que a gestão bem-sucedida de uma empresa de risco para sua reputação, depende de abordar as questões levantadas pelos críticos e seu nível potencial ou real de indignação. Ele permite que uma empresa escolha o perfil das fontes e das partes interessadas (incluindo ativistas comunitários ou agências governamentais) que estão mais propensos a criar a oposição mais ruidosa para a empresa. Depois de selecionar as entradas, gera o nível previsto de indignação dos interessados que se pode esperar. Ele, em seguida, permite que empresas manipulem as variáveis de entrada para determinar uma situação favorável para a minimização do nível de indignação. Como isso funciona? Você define uma situação que pode levar a uma controvérsia, em seguida, identifica e categoriza os principais atores envolvidos como aliados, jogadores neutros ou adversários. Então mapeia como classificar cada parte interessada, de acordo com o seu nível de "poder" e "paixão" (compromisso). Dependendo desta patente, você pode, então, escolher uma estratégia adequada para lidar com essa parte interessada particular. Também determina o quanto o problema que a empresa deverá enfrentar. OFENSA aconselha as empresas a "desviar" os intervenientes com poder, mas sem paixão, fazendo o que for preciso para distraí-los até que sua atenção se desloca para outros assuntos. Stakeholders com paixão, mas sem poder devem ser "derrotados", enquanto aqueles que não têm tanto podem ser "demitidos". Para aqueles que têm o poder e paixão, a empresa deve "adiar" ou ceder às suas exigências. Legislador (http://www.polimap.com) segue a mesma linha - reivindicando para ajudar aqueles que desejam influenciar a política, definir e identificar conteúdo político, os jogadores-chaves, as oportunidades e os obstáculos e estratégias que podem ser avaliados em termos de seu impacto e resultados. Depois de ter definido sua política, identificar as partes interessadas através de uma tabela personalizada, de acordo com suas perspectivas, posições políticas, força política ou outros fatores. Você pode, então, gerar uma série de relatórios e gráficos, graficamente o layout do cenário político e um ranking de jogadores-chaves. Isso inclui uma comparação da política atual versus políticas futuras, viabilidade e oportunidades, possíveis de coalizão e de rede de permutações, e onde o potencial de oposição pode mentir. Uma característica Gráfico de viabilidade permite avaliar a força relativa de seus partidários contra a sua oposição. Com efeito, esta dá-lhe a oportunidade de ver como as modificações em sua política proposta pode ser modificada para se envolver potencial oposição. Enquanto o Legislador vendido por cerca de US $ 90, o preço para OFENSA dá alguma indicação de que não podem ser destinados para uso generalizado. Custa cerca de US $ 3.000 por licença e US $ 36.000 para uma licença corporativa nacional ilimitada. Ambos os pacotes estão disponíveis como livres, limitadas em recursos versões para download.

Fonte: OMB Watch, 1999



1. Interessados na política de floresta de Papua Nova Guiné - um elenco de personagens em um drama social

Uma forma útil de considerar a gama de interessados é percebê-los como um 'elenco de personagens' num drama social. Esta abordagem foi usada por Filer com Sekhran (1998) na análise do processo de política florestal em Papua Nova Guiné, onde os personagens da peça são políticos, funcionários públicos, industriais, ONGs, doadores e proprietários de recursos locais. "Alguns personagens fazem mais barulho do que outros, e o processo de política nacional está centrada na luta entre a indústria madeireira e um hall de entrada de doadores para os corações e mentes dos proprietários de recursos. Os dois primeiros personagens têm as vozes mais concertadas, enquanto o segundo possui a paisagem. A fraqueza dos outros três personagens reflete o fato de que quase todos Papua Nova Guiné são proprietários de recursos, e representar-se a esta luz quando flertar com os personagens de político, funcionário público e ONG. O tema da peça é 'o manejo florestal sustentável', mas o enredo gira em torno da relação entre a política da aldeia da Melanésia e os interesses divergentes de estrangeiros variados ".

A política florestal como um cabo de guerra entre as partes interessadas

APÊNDICE: EXEMPLOS E ESTUDOS DE CASO

O analista também deve considerar a ele / ela mesma como um outro personagem no jogo. Tal como o resto do elenco, não possuir um conhecimento abrangente dos desejos, necessidades, objetivos e métodos de todas as outras partes interessadas no processo político - que só pode apresentar uma gama de interpretações possíveis, ou trechos de diálogo em que essas partes interessadas comunicar tal conhecimento um do outro.

(Fonte: Filer com Sekhran, 1998)

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Madeireiros Doadores

Setor Privado

Setor Público

Setor Social


2. Relações stakeholders com Karnataka Departamento Florestal



3. Análise do poder dos participantes para uma determinada decisão Elaborar um gráfico

Prepare uma tabela como esta:

Lista interessados

Identificar e listar os stakeholders. Estes podem ser indivíduos ou grupos de interesse, ou alguma combinação. Se as partes interessadas podem ser tratadas como um grupo, usar grupos. A maneira mais eficaz de fazer isso é listar tantos interessados quanto você pode em uma folha de trabalho de papel. Em seguida, transferi-los para a coluna do lado esquerdo do gráfico. Ela pode ajudar a listá-los em ordem aproximada de importância. (Você pode mudar de idéia sobre a sua importância após esta análise.)

Estimativa, atitude e confiança

Para colunas 2-5, trabalhar em toda a página. Grave suas estimativas da seguintes nas colunas. No fim, eles são os seguintes:

Coluna 2: A sua melhor estimativa de atitude da parte interessada, de apoio à oposição. Um código de cinco categorias podem ser utilizados:

++ Fortemente a favor

+ Fracamente a favor

o indiferente ou indeciso

- Fraca oposição

-- Opôs-se fortemente

Coluna 3: Quão confiante você está sobre sua estimativa na coluna 2? Você pode usar um percevejo para sua maior segurança, por uma confiança assertiva (alguma informação perdida ou talvez algumas dúvidas sobre interpretação), por uma informação esperada, por palpite ou pura fantasia.

A menos que o grupo alcance acordo imediato, em seguida, pelo menos, um ponto de interrogação é garantido.

Coluna 4: Sua melhor estimativa da influência da parte interessada. Um código de três categorias geralmente é suficiente: H alta; essa pessoa ou grupo tem poder de veto, formal ou informalmente.

Forma H; você provavelmente poderia alcançar facilmente seus objetivos contra a oposição dessa pessoa ou grupo.

Esta pessoa pode fazer pouco para influenciar os resultados de suas ações destinadas.

Coluna 5: Quão confiante você está sobre sua estimativa na coluna 4? Você pode usar os mesmos códigos da coluna 2.

Escreva o Objetivo Aqui

Partes Interessadas Atitude Influência

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Ações

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Módulo 3 | 103


Planejar estratégias

Planeje suas estratégias para aproximar-se e envolver cada pessoa ou grupo. Suas estimativas nas colunas 2-5 poderão ajudá-lo a fazer isso. Sua estratégia está escrita na coluna 6. Normalmente assume a forma de obter mais informações, ou a participação dos envolvidos no planejamento para a mudança. Em geral, os pontos de interrogação indicam a necessidade de mais informações.

Quanto mais dúvdas e quanto mais influência a pessoa tiver, maior a necessidade de escolher aproximar-se da pessoa. Em algumas ocasiões você vai escolher aproximar a pessoa preocupada.

Em outras ocasiões, você deve aproximar instantaneamente a pessoa que pode reconhecer a influência ou a atitude das pessoas. Em geral, altas influências indicam que deve-se envolver a pessoa de alguma forma em algum caminho. (Ou, se você optar por não fazer isso, e eles se opõe, você pode optar por encontrar alguma forma de neutralizar a sua influência.) As pessoas ou grupos que necessitam de maior atenção são aqueles que são influentes e opostos na participação, decisão e extensão. Por exemplo: envolvidos apenas como informantes; consultantes; diretamente envolvidos na tomada de decisões; envolvidos como co-pesquisadores e co-atores; e em algumas categorias semelhantes.

(Fonte: Dick, 1997)

4 Análise das partes interessadas para um projeto

O exemplo a seguir é baseado em uma análise das partes interessadas gravado, feito para um projeto de agência de ajuda com o governo local. No entanto, foram feitos em geral para evitar a quebra de confidencialidade.

A análise das partes interessadas fornece uma avaliação geral da gama de interesses identificados durante a elaboração do projeto. As partes interessadas estão listadas na tabela abaixo, com um resumo de seu interesse e uma avaliação do seu impacto. As partes interessadas são classificadas da seguinte forma:

• principais interessados diretos, são os principais beneficiários do projeto

• partes interessadas principais indiretas não são beneficiárias diretas, mas serão afetadas pelo projeto

• partes interessadas secundárias são as partes restantes do processo.

As partes interessadas listadas na Tabela foram classificadas em sua importância e influência comparativa. Isto é mostrado na Figura abaixo da tabela. A importância é avaliada em termos do seu papel na realização de saídas e finalidade do projeto. Influência é julgada em termos do poder que ela podem exercer sobre o processo e o resultado do projeto.

Essas partes de grande importância para o projeto, mas com pouca influência - apresentados na Caixa A, na Figura - incluem membros do pessoal do projeto executando as organizações que serão responsáveis pela execução do projecto, mas não serão necessariamente decisivos. Os prestadores de serviços também estão incluídos porque vão fazer uma contribuição valiosa para trabalhar no projeto, mas não serão capazes de alterar substancialmente o modo pelo qual ele foi projetado e implementado.

Na Caixa B, as partes interessadas com um alto grau de influência e importância para o sucesso do projeto, incluem o ministro, as equipes seniors do projeto, execução e organizações de gestão, as autoridades locais selecionados para os estudos-piloto e as direções provinciais do governo local. Os atores influentes, mas com menos importância para alcançar o objetivo e os resultados do projeto, estão agrupadas na Caixa D.

O último grupo de interessados, na Caixa C, representam o menos importante e influente. Seus interesses precisam ser monitorados para assegurar que (a) os seus interesses não serão prejudicados e (b) a sua importância e influência não alterará, devido à evolução das circunstâncias.



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Módulo 3 | 105


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Classificação das partes interessadas de acordo com a influência e importância

Mapeamento e poder e potencial de interessados no Programa Nacional de Florestas do Malawi

A Unidade de Coordenação do Programa Nacional de Florestas (PNF) em Malawi reconheceu que as partes interessadas têm diferentes níveis de poder para agir. Também tentou propor a idéia de que as partes interessadas variam em sua importância ou potencial para o bem da silvicultura e meios de subsistência. O potencial para boa silvicultura e subsistência residem nos fatores, tais como: conhecimento sobre o manejo florestal, a proximidade de florestas, a dependência de bens ou serviços florestais, empresa florestal viável, vínculos culturais para as florestas e os direitos existentes. Algumas partes interessadas têm um potencial considerável para trazer boa silvicultura e subsistência, ainda têm pouco poder para fazê-lo.

Outros, por outro lado têm um potencial mais baixo, ainda tem poder considerável. Para provocar o debate nas reuniões do Fórum Multilateral, a Unidade de Coordenação desenvolveu uma base "classificação" de grupos de stakeholders de acordo com o poder e potencial. A tabela e os desenhos a seguir mostram os resultados. Na tabela, os principais grupos de stakeholders atuais são listados depois de uma classificação com as seguintes orientações indicativas:

• Tamanho do grupo (17 = maior, 1 = menor): uma indicação do número de pessoas no grupo

• Potencial de contribuir para a boa silvicultura (17 = mais alto, 1 = mais baixo): uma indicação da contribuição que o grupo poderia fazer, dada a sua dimensão, com o seu papel atual, o nível de conhecimento e experiência - se tiverem o poder para fazê-lo

• Poder de contribuir para a boa silvicultura (17 = mais alto, 1 = mais baixo): uma indicação da potência que cada grupo tem atualmente a contribuir.

Módulo 3 | 107


Ranking de poder e grupos potencialmente interessados no sentido de contribuir para a boa silvicultura (pela Unidade de Coordenação NFP)

A figura abaixo é uma tentativa de mostrar a esses rankings visualmente. Na figura, os vários grupos de stakeholders principais de bens e serviços florestais do Malawi são mostrados por círculos - quanto maior o círculo, maior o número de pessoas no grupo. Os centros dos círculos são "plotados" contra os dois eixos - poder e potencial.

Os grupos de atores: tamanho, potencial e poder contribuir para a boa silvicultura e meios de subsistência..

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Os pequenos produtores

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(por exemplo CAMRNs)

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Chefes e autoridades tradicionais

Serradores manuais

As pequenas empresas de PFNMs

Ministério da Agricultura

Assembleias Distritais

Departamento Florestal

Outros departamentos: Departamento de Parques Nacionais

e Vida Selvagem, Departamento de Meio Ambiente,

Departamento de Energia

Proprietários de imóveis (tabaco)

ONGs

indústrias da madeira

Empresas florestais (madeira, borracha e chá)

Outros órgãos governamentais: Agência de Promoção de

Investimentos, Malawi privatização da Comissão

Os doadores

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mailto:[email protected]


A figura mostra a escala e a direção do desafio para o NFP- que empurra e puxa os interessados a fim de adaptar poder com potencial. Se o progresso é para ser feito no sentido de uma melhora florestal e nos meios de subsisitência, alguns interessados precisam ser habilitados a fazer contribuições mais positivas, enquanto outros precisam ser impedidos de fazer contribuições destrutivas.

(Fonte: Mayers et al, 2001)

Módulo 3 | 109

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reunir forças complementarese responsabilidades para

trabalhar em direçãocompartilhada para objetivos

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Gestão Comunitária Participativa · 6. Chamar todos os grupos pequenos de volta e cada grupo coloca seu Poder de Grupo flipchart e apresenta o que gravaram e discutiram. 7. Perguntar