Gestão de Projetos Curso 4: Como planejar os demais

Curso 4 - Como planejar os demais aspectos do projeto?

- 1 -

Gestão de Projetos

Curso 4: Como planejar os

demais aspectos do projeto?


- 2 -

SUMÁRIO PÁG

Visão Geral 03

Qualidade 04

Recursos Humanos 14

Comunicação 18

Riscos 30

Aquisições 46

Integração 52

Bibliografia/Sugestão Leitura 55


- 3 -

Visão Geral

Objetivo

Conhecer:

O que é qualidade?

Os equívocos comuns em qualidade.

Os custos da qualidade.

O que é gerenciamento da qualidade.

Como planejar a qualidade do projeto.

No primeiro curso – Como trabalhar em projetos? – aprendemos que um projeto

deve levar em consideração outros aspectos que também merecem atenção, embora

em menor intensidade, em sua fase inicial, uma vez que eles também são importantes

no planejamento, pois uma falha neste grupo de processos poderá afetar

significativamente o projeto, por exemplo, o prazo ou os custos.

Conforme a figura ao lado, e

recordando a questão das áreas do

conhecimento, o gerenciamento de

projetos eficaz deve considerar nove

disciplinas.

Anteriormente, focamos as três que compõem a chamada restrição tripla. São elas:

Escopo.

Tempo.

Custo.

Neste curso, trataremos das outras seis disciplinas:

Qualidade.

Recursos humanos.

Comunicação.


- 4 -

Riscos.

Aquisições.

Integração de todas elas.

Ao final deste módulo, você conhecerá:

O que é qualidade.

Os equívocos comuns em qualidade.

Os custos da qualidade.

O que é gerenciamento da qualidade;

Como planejar a qualidade do projeto.

O que é qualidade?

No curso anterior, falamos do planejamento da restrição tripla (escopo, tempo e custo).

A qualidade é afetada por este trio de restrições e é uma preocupação que está

presente em todos os projetos. É normalmente ela que determina se as expectativas

dos interessados foram atendidas.

Respeitar prazos e orçamentos é uma coisa; se gerarmos um produto incorreto ou

inferior, o prazo e o orçamento de repente vão perder a importância.

Um aspecto que deve ser considerado no planejamento do projeto é o que podemos

fazer para garantir que as necessidades do cliente quanto aos resultados do projeto

sejam alcançadas.

Resumindo, devemos deixar o cliente satisfeito. Muitos poderiam dizer ―faça a coisa

certa na primeira vez‖, outros diriam ―mantenha seu projeto alinhado com as

expectativas do cliente‖.

“O conceito moderno de qualidade tem foco na satisfação do cliente e na

conformidade do projeto com as necessidades deste cliente, e não com

padrões previamente criados pela empresa ou pela equipe do projeto”

Lewis R. Ireland

• O que deve ser feito para garantir que faremos certo já na primeira vez?

• Como saber se a abordagem adotada está realmente alinhada com as

necessidades do cliente?

• Quais itens devem ser observados para avaliar se o trabalho está correto?


- 5 -

Traduzindo para a linguagem da qualidade:

“verificar a conformidade com o que foi solicitado”.

Vejamos um exemplo simples com o qual nos deparamos quase diariamente: a questão

da temperatura de uma sala de aula. A expectativa dos alunos é que a temperatura

esteja em média 23 graus centígrados, com uma variação de 1 grau centígrado para

cima ou para baixo.

O dimensionamento e a instalação dos

equipamentos têm que considerar este requisito

de temperatura agradável, com pouca variação.

A métrica é a temperatura do ar, que deve ser

acompanhada com certa periodicidade. Se

estiver acima, os equipamentos serão ligados

com mais ar frio, caso contrário será insuflado ar

mais quente até que a temperatura retorne ao

patamar determinado.

O que fazer para garantir que estes valores sejam alcançados?

Você poderia sugerir a utilização de um termômetro e alguém de cinco em cinco

minutos para observar a temperatura; se ela estiver abaixo da média, deve-se desligar

o ar frio e ligar o ar quente, do contrário deve-se manter mais ar frio.

Veja, a preocupação é manter a conformidade (a

temperatura em 23 graus), e não o desenvolvimento do

produto que refrigerará a sala.

Qualidade é isso. Determinar a conformidade e garantir

que as coisas se mantenham nela.

Pense no que deve ser feito para cumpri-la e em quais

atividades devem ser planejadas em seu projeto para

assegurar a conformidade. Observe a seguir uma definição mais completa de qualidade.

Muito se fala em qualidade, mas um fato importante é definir o que é qualidade.

Certamente, os clientes sabem o que é quando a vêem; os fornecedores prometem que

seus bens e serviços a incorporam. Só que, na maioria das vezes, ambas as visões não

têm uma definição clara e comum do que é realmente qualidade, e isso acaba trazendo

muitos problemas para os projetos. Um destes é que cada organização estabelece sua

própria definição. No final, contudo, todas elas levam à base fundamental da qualidade,

expressamente:


- 6 -

O cliente define qualidade e determina o que é necessário para que suas

expectativas sejam satisfeitas.

A definição de qualidade do PMI®, citada no Guia PMBOK®,

é ―o grau até o qual um conjunto de características

inerentes satisfaz às necessidades‖ (American Society for

Quality, 2000). Estas necessidades declaradas e implícitas

são um insumo para o desenvolvimento dos requisitos do

projeto. Portanto, um item importante do gerenciamento da

qualidade do projeto é ―transformar as necessidades, os

desejos e as expectativas dos interessados em requisitos

através da análise dos stakeholders, realizadas durante o

gerenciamento do escopo do projeto‖. Contudo, outras

definições são também relevantes, como:

• Conformidade com as especificações;

• Conformidade com expectativas mutuamente acordadas;

• Aptidão para uso;

• Satisfação do cliente/serviço ao cliente.

Para o PMI®, um projeto com qualidade é aquele que foi entregue em conformidade

com os requisitos e especificações (ele deve produzir o que foi estabelecido) e está

adequado ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes).

No final, qualidade se resume em satisfazer às

expectativas e especificações do cliente, como diria

a letra de uma música do filme Mogli: ―o necessário,

somente o necessário, o extraordinário é demais!‖.

Portanto, na visão do PMI®, exceder as

expectativas do cliente não é recomendável.

De fato, eles chamam isso de ―gold-plating‖, cuja

tradução literal é banhar a ouro. Na verdade, é um

trabalho desnecessário e tipicamente leva a custos

mais altos para o projeto, por exemplo,

funcionalidades adicionais não solicitadas, escopo

suplementar ou desempenho melhor do que o

desejado. Esta prática não é recomendada, porque

este trabalho não agrega valor ao projeto.

O gerente de projeto deve dedicar seu tempo a garantir que os projetos estejam em

conformidade com os requisitos e não entregando extras.

Equívocos comuns em qualidade

Muitas pessoas compreendem certos conceitos sobre qualidade de forma ambígua, o

que acaba por produzir equívocos. Os mais comuns são listados a seguir:


- 7 -

Qualidade custa muito caro.

É talvez o equívoco mais comum.

Esta noção provavelmente surgiu porque a ideia de se planejar um produto de

qualidade, desde o princípio, sugere uma imagem de se dedicar muito(s) tempo,

recursos e esforços no planejamento.

Contudo, o fato é que o planejamento antecipado da qualidade economiza dinheiro em

longo prazo, porque ele reduz o retrabalho e acarreta menos rejeição e menos

consumidores insatisfeitos.

Qualidade é um luxo.

É parente próximo do primeiro equívoco e tem sua origem, pelo menos em parte, na

ideia de que a qualidade custa muito caro. Muitas pessoas associam itens caros com

qualidade.

Por exemplo, se uma pessoa compra uma casa cara, a dedução automática é que essa

casa tem uma construção de alta qualidade. Contudo, se o mesmo empreiteiro construir

uma casa mais barata, na mesma rua, quem pode dizer se a qualidade é diferente ou é

a mesma?

Categoria menor significa baixa qualidade.

Essa é uma confusão muito comum, ―categoria menor‖ significa ter menos

funcionalidades ou configurações, não qualidade.

Por exemplo: Fusca e Mercedes. O Fusca tem menos qualidade do que o Mercedes? A

resposta é não: o Fusca tem é menor grau, ou seja, menor quantidade de recursos.

O Guia PMBOK® define grau como ―uma categoria ou nível usado para distinguir itens

que tenham o mesmo uso funcional, mas não dividem os mesmos requisitos para

qualidade‖. O grau é determinado pelos requisitos funcionais do cliente. Baixa qualidade

é sempre um problema, mas grau baixo não é. O gerente de projeto e a equipe

determinam e entregam o grau e o nível de qualidade exigidos.

Manter a qualidade não é tão importante quanto o custo e o cronograma.

O Guia PMBOK® expressa que custo, tempo e qualidade são igualmente importantes.

Projetos que entregam seus produtos ou serviços no prazo e dentro do cronograma,

mas são completamente inaceitáveis pelo cliente, não são bem-sucedidos.

Não há tempo disponível para produzir com qualidade.

Este equívoco, com muita probabilidade, surgiu em áreas com restrições de tempo para

comercialização (como a indústria de softwares). Em tais áreas, a urgência em se

lançar produtos à frente no mercado frequentemente ultrapassa o planejamento básico

do projeto e, ainda mais, o planejamento da qualidade.

O resultado de não produzir com qualidade desde o princípio provoca defeitos

constantes, refugo do trabalho e clientes insatisfeitos, mesmo quando o prazo final de

comercialização é cumprido.


- 8 -

Organizações orientadas à qualidade mudaram

suas perspectivas sobre estes equívocos,

especialmente os que dizem respeito ao custo.

Há claras evidências de que o custo de se

melhorar a qualidade é menor do que a

economia resultante.

Joseph Juran, um dos gurus da qualidade,

criou o conceito do ―custo da qualidade‖. Ele

percebeu que os executivos jamais dariam

atenção a aspectos como ―taxas de defeitos‖

ou ―limites de controle‖. Ele decidiu traduzir a

qualidade para uma linguagem que eles

conseguiam entender: ―dinheiro‖, este é o

conceito de custo da qualidade.

Custo da qualidade

É relacionado ao desembolso total com a qualidade dos produtos/serviços, incluindo o

que se gasta para melhorar a qualidade (conformidade), e com o prejuízo decorrente da

falta dela (não-conformidade).

A ideia é fazer com que o custo da conformidade compense a perda oriunda da não-

conformidade. Por exemplo, gastar $50 para não perder $100.

Custo da conformidade

Os custos dos processos proativos de

qualidade incluem:

Custos de avaliação — estão

associados ao teste e ao controle

de matérias-primas e produtos. Os

gastos com laboratórios de

qualidade, por exemplo, poderiam

evitar que falhas internas se

transformassem em falhas

externas.

Custos de prevenção — são decorrentes da prevenção de falhas. Por exemplo:

revisões de concepção, treinamento e doutrinação, planejamento.


- 9 -

Custo da não-conformidade

O custo da falta de qualidade é dividido

em:

• Custos de falhas internas — são

aqueles decorrentes de defeitos

descobertos antes de o produto

ser enviado para o cliente. O

retrabalho e o expurgo de peças

são exemplos.

• Custos de falhas externas — são

aqueles originados de defeitos

descobertos após a entrega para o cliente. Por exemplo: recall de produtos

automobilísticos.

De qualquer forma, o custo da qualidade é uma

abordagem orientada a resultado para medir e estimar a

efetividade e o benefício dos processos de gerenciamento

da qualidade do projeto da organização.

É um meio útil de trazer a atenção do gerenciamento para

a necessidade da qualidade.

Na opinião de Juran, colocar dinheiro em prevenção e

avaliação não é, de maneira alguma, jogar dinheiro fora.

Os investimentos são compensados por reduções no custo

das falhas.

Por exemplo, você gasta $ 1.000,00 no treinamento de uma equipe que reduz

significativamente falhas na produção de um determinado item. O valor desta redução é

de R$ 2.000,00. Portanto, a organização ―ganhou‖ R$ 1.000,00.

Crosby, outro guru da qualidade, prega este princípio em seu livro A qualidade é grátis.

O que é gerenciamento de qualidade?

A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará a todas as

necessidades para as quais ele foi empreendido. Isso inclui todas as atividades, em

todos os níveis da gerência, que determinem a política, os objetivos e as

responsabilidades e os implementem por meio dos processos de planejamento, do

controle, da garantia e melhoria da qualidade.

Com base nisso, o Guia PMBOK® definiu três processos para gerenciar a

qualidade nos projetos:

Planejamento da qualidade.

Garantia da qualidade.


- 10 -

Controle da qualidade.

O planejamento da qualidade é crítico porque ele será a base para o restante das

iniciativas de qualidade. Envolve identificar padrões de qualidade que o produto deve

alcançar, para que o cliente fique satisfeito com o resultado final do projeto.

Como planejar a qualidade

O Guia PMBOK® define o planejamento da qualidade como a ―identificação dos padrões

de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los‖ (Guia

PMBOK®, seção 8.1).

Um princípio do pensamento moderno sobre o gerenciamento da qualidade em projeto

é que qualidade não é inspecionar, e sim prevenir. No entanto, a inspeção certamente é

parte do gerenciamento da qualidade, porém ela geralmente não é considerada o

melhor caminho para aprimorar a qualidade.

Planejar a qualidade significa preparar um documento (plano do gerenciamento da

qualidade) que descreva:

Os padrões de qualidade adotados para o projeto;

Os critérios para medir se a qualidade está sendo alcançada;

Lista de verificação usada para observar se um conjunto de etapas foi

cumprido;

Métricas de qualidade que informem ao gerente de projeto se o projeto está

fora de controle, visando recomendar ações corretivas e/ou preventivas.

Para se preparar um bom plano, o PMI® recomenda algumas ferramentas e técnicas,

incluindo o conceito do custo da qualidade.

Análise de custo-benefício: a análise de custo-benefício deve ser considerada no

processo de planejamento da qualidade do projeto. O principal benefício de atingir os

requisitos de qualidade é um menor retrabalho. O custo primário é a despesa associada

com as atividades do gerenciamento da qualidade do projeto.

Benchmarking: envolve a comparação de atividades do projeto reais ou planejadas

àquelas de outros projetos, para gerar ideias de melhorias e fornecer um padrão de

mensuração de desempenho. Algumas pessoas descrevem este processo como uma

busca por melhores práticas.

Projeto de experimentos: é uma técnica analítica que ajuda a identificar quais

variáveis possuem mais influência no resultado total. Por exemplo, designers podem

querer determinar qual combinação de carroceria com pneus produz o veículo com as

características mais desejáveis a um custo razoável.

Diagrama de causa e efeito:

conhecido por Diagrama de

Ishikawa ou Diagrama de Espinha


- 11 -

de Peixe. É um tipo especial de fluxograma que apresenta como causas e subcausas se

relacionaram para criar problemas ou efeitos potenciais.

Elaboração de fluxogramas: fluxogramas são diagramas que mostram como vários

elementos de um sistema se relacionam. Os tipos mais conhecidos são os fluxogramas

de sistema ou processo, que mostram os elementos inter-relacionados.

Outras ferramentas adicionais, como o brainstorming, também são recomendadas no

Guia PMBok® (seção 8.1.2.5) para serem utilizadas no planejamento da qualidade.

Filosofia da qualidade

A cultura organizacional deve apoiar a noção de que a

qualidade deve ser planejada no projeto, desde o

princípio.

É essencial para um planejamento de sucesso analisar

cuidadosamente as especificações do cliente e os

padrões de qualidade que apóiem a entrega do serviço

ou produto, como foi acordado. E, antes que qualquer

iniciativa de qualidade seja implementada em uma

organização, os níveis mais altos da direção

devem estar comprometidos com ela.

A filosofia da qualidade estabelece os padrões na organização e para cada indivíduo a

ela integrado. Veja o exemplo da Johnson & Johnson: é uma companhia com uma forte

filosofia corporativa e uma vontade de implementar e segui-la. Sua filosofia de

qualidade é ―não colocar o público em perigo‖. De acordo com ela, quando os vidros

de Tylenol® foram contaminados com cianeto, todos eles foram retirados das

prateleiras, com uma tremenda perda de lucros no curto prazo. A resposta positiva do

público a este ato foi tão poderosa que a companhia recuperou suas perdas iniciais

dezenas de vezes.

A EAP é fundamental para implementar a qualidade

Ferramentas e técnicas básicas de

gerenciamento de projetos são a

sustentação de todos os processos

de boa qualidade, e a ferramenta

mais importante entre todas é a

EAP. Geralmente, as primeiras

ideias sobre as expectativas do

cliente quanto à qualidade tomam

forma quando da análise de uma

declaração de trabalho, documento

gerado na maioria das vezes pelo

cliente. No entanto, o planejamento


- 12 -

real da qualidade ocorre depois que a EAP é desenvolvida, porque é aí então que a

equipe do projeto define o sistema e desenvolve padrões que garantam a qualidade ao

longo do ciclo de vida do projeto.

Identificando o cliente

Conhecer o cliente é a chave para se fornecer um produto ou serviço de qualidade, mas

muitas pessoas não percebem que têm múltiplos clientes. Eles incluem:

• O cliente do projeto – pessoa ou organização que é a usuária final do

produto ou serviço criado pelo projeto;

• Clientes internos, que são os que recebem as tarefas ou os serviços que

os indivíduos fornecem;

• Clientes ocultos, como stakeholders, que são indivíduos ou organizações

que podem afetar significativamente o futuro do projeto.

Projetos, com frequência, fracassam ou ficam aquém das expectativas porque os

stakeholders não são identificados. A equipe do projeto deve identificar todos os

stakeholders (e todos os que pensam que o são) e tratá-los como clientes.

Clientes e stakeholders (os termos são intercambiáveis) podem ser externos à

organização ou internos. Eles também podem ser invisíveis; isto é, eles podem ter um

interesse no projeto, mas não têm contato direto com as atividades dele. Por

exemplo, um grupo ambientalista pode ter um interesse vital em um projeto que pode

afetar o ecossistema.

O que é uma especificação?

Especificações conduzem o projeto e os

padrões com os quais a equipe do projeto

define o projeto e a sua qualidade.

Uma especificação é algo que um produto ou

serviço deve fazer ou uma qualidade que um

produto ou serviço deve ter.

Geralmente, definir especificações em termos

de funcionalidade de produtos é melhor do que defini-las em termos de especificações

de engenharia, porque especificações funcionais fornecem à equipe mais flexibilidade

para criar soluções inovadoras. Quando é possível propor alternativas, as equipes do

projeto podem frequentemente desenvolver soluções melhores a custos mais baixos.

Especificações podem vir de diversas fontes. Normalmente, a maioria das especificações

é fornecida pelo cliente ou pela área de negócios da organização; elas podem ser

encontradas nos contratos, nas declarações de trabalho, na declaração de escopo ou

em comentários feitos pelo cliente durante as negociações de pré-projeto.


- 13 -

Identificando as especificações do cliente

Os gerentes de projeto devem identificar todas as

especificações de um projeto, envolvendo o cliente

neste processo.

Apesar de parecer trivial, escrever ou interpretar

especificações pode ser muito difícil.

A melhor abordagem é listar tantas especificações

quanto possível e, então, pedir ao cliente para

verificá-las e esclarecê-las.

O objetivo é definir claramente o produto antes que

ele entre em produção; fazer isso custa menos e

cria menos stress.

Lembre-se de incluir fornecedores internos e externos potenciais durante a fase de

determinação das especificações; eles podem lhe dar perspectivas valiosas.

Resumindo

A qualidade é importante para o sucesso dos projetos, o papel dela é garantir

que as expectativas dos interessados sejam atendidas. Ela pode ser definida

pelos stakeholders, pela equipe do projeto, pelo patrocinador, pelos padrões

de qualidade e por uma combinação desses e de outros fatores. Se o projeto

envolve a produção de um novo instrumento de cirurgia cardíaca, por

exemplo, provavelmente haverá uma série de padrões de qualidade que

deverão ser atendidos. As partes devem ter tamanho e formato específicos, o

instrumento deve ser construído com um determinado material etc.

Geralmente, existe um dilema no qual a qualidade é uma preocupação.

Atender aos padrões de qualidade para o projeto vai custar alguma coisa —

tempo ou recursos. Isso é conhecido como custo da qualidade, mas não

atender aos padrões também vai ter um custo, porque o projeto será

considerado malsucedido, podendo haver a necessidade de reparos,

descartes e retrabalho. O custo é dividido em duas categorias – custo da

conformidade e custo da não-conformidade.

O planejamento da qualidade abrange a identificação de clientes e

especificações. Existem clientes com características diferentes, e eles devem

participar na definição e aprovação das especificações.

Padrões de qualidade fornecem a linha base com a qual medimos o

desempenho. O foco do planejamento da qualidade é identificá-los para cada

pacote de trabalho da EAP.


- 14 -

Recursos humanos

Objetivo

Conhecer:

Como se faz o planejamento dos recursos humanos.

Planejamento dos recursos humanos

Todo projeto requer pessoas. O processo de planejamento de recursos humanos

documenta as funções e responsabilidades das pessoas ou dos grupos envolvidos nos

diversos elementos do projeto, apresentando as relações de subordinação para cada um

deles.

Nos projetos, os recursos estão organizados em estruturas organizacionais temporárias,

portanto é necessário a cada projeto planejar como distribuir os recursos humanos,

identificando a sua posição na estrutura do projeto, seu papel e sua responsabilidade.

Estes processos têm como objetivo tornar mais efetivo

o uso das pessoas envolvidas nos projetos, que

fracassam muitas vezes por falhas na definição da

equipe ou por pouca participação dos interessados.

uma influência decisiva para o sucesso ou o fracasso.

De pouco adianta informar a um gerente de

departamento que sua área tem um papel

fundamental em uma atividade do projeto que começa

amanhã.

As pessoas devem ser envolvidas o mais cedo

possível, informá-las é uma tarefa do gerente de

projetos.

O planejamento de recursos humanos está fortemente associado com o planejamento

de comunicação (que será tratado em seguida) e deve responder a três perguntas

simples:

1. Quem faz o quê?

2. Quem se reporta a quem no projeto?

3. Em que momento as pessoas devem participar no projeto?

Definição de responsabilidades e papéis

A pergunta 1 (―Quem faz o quê?‖) é a mais importante no planejamento de recursos

humanos. Aqui existem duas premissas para o sucesso:


- 15 -

1) Os recursos para cada atividade do projeto devem estar disponíveis quando

necessário, nem antes ou depois, e a quantidade deve ser a absolutamente necessária,

nem mais e nem menos.

2) Cada atividade deve possuir uma pessoa como responsável, que deve:

• Tomar providências para garantir que a tarefa tenha sucesso;

• Responder pelo fracasso ou pelos problemas da atividade;

• Tomar decisões que afetem positivamente a probabilidade de sucesso da

tarefa.

A figura a seguir exemplifica as responsabilidades associada à EAP para o projeto Festa.

A definição de responsabilidades usa como ferramenta a Matriz de Responsabilidades.

Ela conecta a EAP a pessoas ou grupos responsáveis pelas atividades do projeto.

Matriz de Responsabilidades

É um método utilizado para exibir, na forma de tabelas, as pessoas responsáveis pela

realização dos itens de trabalho na EAP. É uma ferramenta útil, pois enfatiza quem é

responsável em cada item de trabalho e mostra o papel de cada um na realização do

projeto global.

Algumas matrizes de responsabilidades usam um X ou R para mostrar quem é

responsável pelos itens de trabalho; outras utilizam um P ou R para designar

responsabilidade principal e um S ou A para indicar a secundária de assessoria ou o

apoio em cada pacote de trabalho específico.


- 16 -

É uma boa ideia designar apenas uma pessoa como líder ou o principal responsável

para cada pacote de trabalho. A dupla designação aumenta o risco de que determinado

trabalho fique ―órfão‖.

Como diz o ditado, ―cão que tem dois donos

morre de fome‖. Quem trabalha em projetos

ouve isso frequentemente. Depois da expressão

―mais perdido do que cachorro que caiu do

caminhão de mudança‖, essa outra referência

aos caninos é das mais ilustrativas de uma

situação comum no ambiente de projetos: a falta

de um único responsável para cada pacote de

trabalho na EAP. É perfeita a imagem do animal

que sucumbe à dúvida de seus donos, que não

sabem quem tem que lhe dar comida.

O objetivo deste provérbio é alertar para os problemas que advêm da falta de definição

de quem deve cumprir uma tarefa. A falta do responsável designado gera problemas

tanto no caso de ninguém cuidar do assunto quanto na possibilidade de haver excesso

de pessoas querendo tratar o problema.

Há situações em que o responsável não cuida da tarefa porque ele desconhece que foi

incumbido dela.

Às vezes, ninguém se sente responsável por uma tarefa pelo simples motivo de que ela

efetivamente não tem dono, o que acontece porque não foi dito quem deve fazê-la ou

se entregou o trabalho de forma ambígua a mais de uma pessoa.

A responsabilidade por definir o responsável é sempre do gerente do projeto, por isso

todos os projetos devem ter as atribuições de responsabilidades claramente definidas, e

o melhor jeito de fazer isso é utilizando a Matriz de Responsabilidades. A figura a seguir

ilustra uma matriz com atribuições primárias (P) e secundárias (s).

Organograma do projeto

A ferramenta utilizada para a segunda questão (“Quem se reporta a quem no

projeto?”) pode ser facilmente respondida elaborando-se um organograma.


- 17 -

Este é um tipo de gráfico bastante popular, que apresenta os relacionamentos de

reporte do projeto (―Quem manda em quem?‖). Nos projetos, as estruturas são

temporárias e múltiplas, em muitas situações o recurso pode estar comprometido com

mais de um projeto. Portanto, é importante saber como as pessoas estão

hierarquicamente distribuídas naquele projeto em particular.

Em projetos maiores, onde o trabalho de gerenciamento é dividido, o organograma

pode tornar–se altamente complexo. Já em projetos menores, esta estrutura pode ser

tão simples e conhecida que até dispense a criação deste diagrama.

Cronograma na forma de

histograma de recursos

A terceira pergunta trata do

momento em que as pessoas

devem se envolver com o projeto

– isso é parte do cronograma.

Usando um gráfico conhecido por

histograma de recursos, que mostra

os períodos nos quais os recursos são

necessários no projeto e quando o

processo de recrutamento deve

começar.

Em geral, o histograma de recursos é

exibido na forma de um gráfico com recursos específicos, que apresenta a linha de

tempo do projeto no eixo horizontal e a quantidade de trabalho em horas no eixo

vertical. Veja o exemplo.

Resumindo

• Todo projeto requer pessoas. O processo de planejamento de recursos humanos

documenta as funções e responsabilidades das pessoas ou dos grupos

envolvidos nos diversos elementos do projeto, apresentando as relações de

subordinação para cada um deles. Nos projetos, os recursos estão organizados

em estruturas organizacionais temporárias, portanto é necessário a cada projeto

planejar como distribuir os recursos humanos, identificando a sua posição na

estrutura do projeto, seu papel e sua responsabilidade.

• Estes processos têm como objetivo tornar mais efetivo o uso das pessoas

envolvidas nos projetos, que fracassam muitas vezes por falhas na definição da

equipe ou por pouca participação dos interessados. Seres humanos geralmente

são o elo mais fraco do projeto, mas é certo que o fator humano tem uma

influência decisiva para o sucesso ou o fracasso.

• O planejamento de recursos humanos está fortemente associado com o

planejamento de comunicação e deve responder a três perguntas simples: quem

faz o quê? Quem se reporta a quem no projeto? Em que momento as pessoas

devem participar no projeto? A pergunta ―quem faz o quê?‖ é a mais importante

no planejamento de recursos humanos.


- 18 -

• Existem duas premissas para o sucesso: 1ª – os recursos para cada atividade

do projeto devem estar disponíveis quando necessário, nem antes ou depois, e a

quantidade deve ser a absolutamente necessária, nem mais e nem menos; 2ª –

cada atividade deve possuir uma pessoa como responsável, que deve tomar

providências para garantir que a tarefa tenha sucesso, responder pelo fracasso

ou pelos problemas da atividade e tomar decisões que afetem positivamente a

probabilidade de sucesso da tarefa.

Comunicação

Objetivo

Conhecer:

O que é comunicação.

Estilos de comunicação.

O gerenciamento das comunicações do projeto.

O planejamento das comunicações.

O plano de comunicação.

Comunicação

Bons projetos são o resultado da combinação de

ações, decisões e estratégias, executadas por

equipes com uma variedade de papéis e

responsabilidades, que se relacionam com outras

pessoas e buscam um resultado bem-sucedido.

Para que isso aconteça com sucesso, é

fundamental um bom processo de comunicação,

ou seja, a informação correta para as pessoas

certas, relatando-se o progresso e o andamento

do projeto de forma adequada para os diferentes

interessados e identificando-se claramente as

preferências de cada envolvido.

Os gerentes de projeto precisam desenvolver boas

habilidades de comunicação e aplicar os processos

recomendados para melhorar os resultados do

projeto, planejando o que, como e para quem

comunicar.

Mas, antes de abordarmos sobre como planejar a comunicação, vamos discutir alguns

conceitos fundamentais sobre este tema.

O que é comunicação?

Comunicação: afinal de contas, o que é isso?


- 19 -

Todo projeto precisa de um bom plano de gerenciamento de comunicação que

documente as necessidades de informação dos interessados, quando distribuí-la

e a forma como será transmitida.

Ele deve abordar as necessidades de todas as partes interessadas. As

informações comunicadas normalmente abrangem:

Andamento do projeto.

Declarações de escopo e suas atualizações.

Informações básicas do projeto.

Riscos, ações.

Medidas de desempenho.

Aceitação do projeto.

Um plano de gerenciamento das comunicações normalmente descreve:

O que deve ser comunicado?

De que forma deve ser comunicado e método de transmissão (como).

Propósito da comunicação (por quê).

Frequência das comunicações, período de distribuição, incluindo datas de início e

término (quando).

Pessoa responsável pela distribuição da informação.

A palavra é oriunda do latim (comunicare) e significa compartilhar, tornar comum. É um

esforço bidirecional que envolve:

- A transmissão da informação utilizando um conjunto de símbolos (verbais,

não-verbais, gráficos);

- O entendimento comum para uma ou mais pessoas (receptores), por meio de

mecanismos (meios) adequados;

- O posterior recebimento do feedback pelo emissor.

Por se achar que a gestão das comunicações no projeto já está implícita e é uma coisa

automática, ela é frequentemente ignorada.


- 20 -

Sempre que falamos em projetos, as lembranças que vêm à mente são EAP,

cronogramas, recursos, plano de projetos, riscos etc. Mas e a comunicação? Onde está?

Por que quase não se fala no plano de comunicações ou na reunião de kick-off?

Lembrem-se de que não haverá escopo ou cronograma sem comunicação. Como

elaborar planos e desejar obter resultados se as pessoas não se relacionarem e

compartilharem seus conhecimentos?

Comunicação

O PMI® destaca a importância de uma comunicação efetiva, pois a maioria dos

gerentes dos projetos concluídos com sucesso gastou aproximadamente 90% do seu

tempo envolvido em algum tipo de comunicação, seja ela escrita, falada, de forma não-

verbal, com um estilo formal ou informal.

Os gerentes devem saber aplicar os diferentes tipos e estilos de comunicação, assim

como desenvolver um ambiente que propicie uma comunicação franca e aberta entre os

participantes do projeto.

Então, a comunicação é de extrema

importância para o projeto e seu

planejamento é essencial.

O PMI®, talvez sem querer, deu o

destaque merecido para a

disciplina, colocando-a no Guia

PMBOK® como capítulo 10.

Portanto, em projetos, a

comunicação é DEZ!

O fato é que não importa quanto a

tecnologia avance, projetos são e

serão executados por pessoas e

dependerão muito delas para que

sejam implementados com sucesso.

Saber lidar com os desafios da comunicação impostos em cada empreendimento é um

fator crítico de sucesso não só para o projeto, mas também para a vida profissional.

Lembrem-se de que ―nem só do caminho crítico vive um projeto, alguém precisa dizer

onde ele está!”.

Modelo de comunicação

Aristóteles foi o primeiro a citar um modelo de comunicação, ao dizer que o processo

requer pelo menos três elementos: aquele que fala, o que foi dito e aquele que escuta.

Assim, ele criou a base dos modelos de comunicação atuais, reconhecida pela maioria

dos autores com quatro partes principais, conforme o mostrado na figura a seguir:


- 21 -

• Emissor ou transmissor: é aquele que origina a mensagem, determinando qual ideia

deverá ser transmitida e compartilhada com o receptor e de que forma esta será

codificada, considerando qual será o meio utilizado para transmissão e as

particularidades do receptor.

• Mensagem: são os pensamentos, sentimentos ou ideias transformados em um

―código‖, que deve ser compreensível tanto pelo emissor quanto pelo receptor.

• Meio ou mídia: é o veículo ou mecanismo usado para encaminhar a mensagem. A

escolha do meio vai destacar e influenciar o efeito da mensagem. Os meios mais

comuns são o visual, o auditivo e o tátil.

• Receptor: é aquele para o qual a mensagem é destinada. Utilizando os sentidos ele

decodifica e aplica a ela sua percepção (função ou efeito mental de representação dos

objetos, sensação, senso), ou seja, a sua compreensão da ideia recebida. Este processo

é bastante variável e dependente de formação cultural, estresse, emoções, humor,

aceitação, preconceitos etc. Essas variáveis fazem com que algumas vezes a ideia

originalmente transmitida possa ser percebida de forma diferente, criando uma espécie

de filtro e produzindo uma falsa compreensão. Este efeito de ―filtragem‖ cria as

barreiras de comunicação.

Barreiras de comunicação

É importante que o gerente de projeto reconheça a existência delas e saiba como

codificar sua mensagem de forma a minimizar ou contornar os efeitos produzidos pelas

barreiras. É o que costumeiramente dizemos ―falar com jeito‖, ―saber como falar‖.

Claro que estas barreiras não aparecem somente do lado do receptor. Muitas vezes, ao

transmitirmos a mensagem, inserimos alguns sinais de forma proposital ou não,

dependendo do nosso ―estado de espírito‖, que podem produzir um falso entendimento

da ideia e, algumas vezes, provocar desentendimentos sérios.

O nível de conflito no projeto tende a aumentar quando há barreiras de comunicação.

A seguir, temos alguns tipos de barreiras:


- 22 -

Barreiras de conhecimento

Incluem o despreparo para lidar com o processo oral ou escrito da comunicação. São

cenários típicos:

Uso inadequado de linguagem técnica não familiar aos interessados;

Desconhecimento do assunto a ser comunicado;

Excesso de informação;

Falta de habilidades para lidar com equipamentos e tecnologia não

dominados pelo emissor.

Barreiras comportamentais

São casos típicos de barreiras comportamentais:

Desconfiança entre os envolvidos.

Atitudes preconceituosas ou hostis.

Desinteresse, ansiedade.

Omissão intencional de fatos e informações.

Não saber ouvir.

Falta de atenção ao assunto e prejulgamentos.

Uma das recomendações para reluzi-las pode ser o uso mais intenso da comunicação

face a face, que possui recursos diferentes da comunicação impressa e escrita, muito

utilizada no gerenciamento de projetos.

Na comunicação escrita, é necessário haver objetividade, clareza, detalhamento e

visualização gráfica para que a comunicação seja eficaz, pois ela se dará

exclusivamente por meio do que estiver impresso ou escrito, quer seja num documento

ou numa tela de computador.

Barreiras organizacionais

Alguns exemplos deste tipo de barreira são:

Falta de flexibilidade da estrutura organizacional, excessivamente burocrática,

com excesso de regras, padrões e procedimentos.

Difícil acesso aos equipamentos de comunicação.

Uma cultura organizacional que desestimula ou desfavorece o processo de

comunicação na empresa.

Barreiras técnicas

Alguns exemplos de barreiras técnicas:

Uso incorreto de padrões técnicos, equipamentos ultrapassados.


- 23 -

Baixa qualidade de transmissão, distorções de sinal ou desconhecimento da

tecnologia empregada.

Versões conflitantes de sistemas informatizados.

O que pode ser feito para superar as barreiras à comunicação?

Algumas dicas para minimizar as barreiras incluem:

Definir claramente o tipo de informação a ser enviada para cada interessado.

Usar um estilo de redação claro e objetivo em toda comunicação escrita, com

frases bem estruturadas e escolha adequada das palavras, facilitando a

compreensão pelo receptor.

Utilizar técnicas de apresentação fazendo um preparo antecipado, adotar um

design adequado nos recursos audiovisuais; uso adequado de cores e

tamanhos de letra, boa linguagem verbal e corporal.

Uso adequado de cores e tamanhos de letra, boa linguagem verbal e

corporal.

Evitar o excesso de termos técnicos ou de siglas ou de jargões fora de

contexto.

Evitar o uso de piadas que envolvam questões de raça, sexo, nacionalidade e

que possam deixar a pessoa ―sem graça‖.

Quando utilizar a comunicação oral, observe princípios definidos para a

comunicação escrita, como clareza, objetividade e construção adequada de

frases, mas tomando cuidado, pois este processo ocorre ao vivo e sem

chances de se reescrever ou apagar o que foi dito, o que recomenda cautela,

refletir antes de falar e cuidado permanente com a compreensão e feedback

fornecidos pelo receptor sobre a mensagem que lhe é transmitida.

Falar e ouvir na hora certa, responder a perguntas.

Ser pontual e honesto quando ocorrem atrasos ou qualquer outro problema

que possa ser recebido pelos interessados através de outros meios, portanto

não os omita.

O emissor deve deixar clara a existência e disponibilidade de um canal aberto

(como encontros pessoais previamente acertados) para o esclarecimento e

sanamento de dúvidas quando os interessados desejarem.

Considerar que aspectos políticos e estruturas de poder podem influir na

condução de projetos, o que recomenda cuidado na forma e maneira de

abordar assuntos polêmicos, controvertidos ou passíveis de gerar conflitos e

desentendimentos.

Adotar uma estratégia proativa de comunicação, considerando:


- 24 -

(1) a identificação de eventos (marcos) de comunicação, onde o

gestor deve reportar o andamento e progresso do projeto.

(2) a criação de um canal de comunicação direto entre os gerentes de

projeto e os interessados, para esclarecimentos imediatos.

(3) manter algum tipo de boletim informativo do projeto de linguagem

simples e familiar a todos os envolvidos.

Avaliar constantemente aperfeiçoar suas habilidades técnicas e

comportamentais ao lidar com o processo de comunicação, incorporando e

fazendo uso de técnicas e lições aprendidas cada vez que ele ocorre.

Estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e direto entre os

gerentes do projeto e esses interessados.

Tipos de comunicação

A comunicação quanto ao tipo pode ser

classificada como:

Verbal, que faz uso apenas da

palavra, seja ela escrita ou falada.

Não-verbal, quando faz uso de

sinais, e paralinguística, que faz uso

de entonações vocais.

Comunicação verbal

Esta pode ser oral ou escrita e ainda é o tipo

mais utilizado para transmitir informações, bem

como um dos mais eficazes.

Nos dias de hoje, em decorrência das facilidades tecnológicas como e-mail e SMS (short

message, por meio de pagers e celulares), a forma escrita está aumentando

significativamente. É comum observarmos pessoas próximas uma da outra utilizando a

comunicação escrita muitas vezes por meio de e-mails.

Manter comunicações orais e presenciais é extremamente importante para aumentar o

espírito de equipe. Um gerente não deve só ―pilotar‖ seu projeto por meio da escrita ou

simplesmente do celular; a presença física e os milhares de sinais não-verbais que são

transmitidos ampliam a confiança dos envolvidos no processo.

O PMI® destaca a importância da proximidade do time (tight matrix) para manter uma

comunicação eficaz. Na medida do possível, é muito saudável manter contatos

presenciais com os envolvidos. Isso faz uma grande diferença.

A comunicação oral é mais rápida, pois permite mantermos a mensagem simples e

apresentar os pensamentos de forma mais organizada e rápida. Na maioria das vezes, é

um mecanismo de duas vias, possibilitando a obtenção do feedback por parte do

receptor durante sua transmissão.


- 25 -

Durante os processos de negociação, a comunicação oral é fundamental, pois auxilia a

desenvolver um processo de entendimento do problema. Muitos dos conflitos podem ser

minimizados quando do uso deste veículo.

Já a comunicação escrita é mais detalhada do que a oral,

sendo utilizada para explicar temas de maior complexidade

e quando é necessário algum tipo de formalização.

Geralmente, é mais organizada e de melhor entendimento,

permitindo ao receptor a revisão da mensagem,

absorvendo-a em seu próprio ritmo.

Comunicação não-verbal

Também conhecida como a linguagem corporal, é aquela

que se dá sem o uso de palavras.

O termo não-verbal pode induzir a erro, pois a definição

―não-verbal‖ exclui sinais vocais ou paralinguísticos e indicações como tom de voz

emocional, que são obviamente muito importantes. A linguagem do corpo também

exclui sinais vocais.

Este tipo de comunicação é mais primitivo e eficiente do que a comunicação verbal. A

riqueza de símbolos é enorme, alguns pesquisadores afirmaram que existem mais de

700.000 sinais diferentes! É notório que muitas coisas podem ser mais bem expressas

de uma maneira não-verbal (dor, sentimentos, emoções, cansaço etc.).

Comunicação paralinguística

É aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha a fala e revela a situação

em que o falante se encontra (se ele está bem, mal, alegre, triste, cansado etc.).

Aspectos como velocidade e entonação são considerados paralinguísticos.

Estilos de comunicação

O gerente de projeto, dependendo da mensagem verbal, poderá empregar o estilo mais

apropriado, e este poderá ser formal ou informal.

Comunicação formal

É aquela onde um conjunto de regras e procedimentos devem ser seguidos, exigindo

um formato, um protocolo. Muitas metodologias de gestão de projetos determinam

certa sequência de eventos e/ou procedimentos com documentos formatados. No

ambiente de projetos, toda a comunicação formal deve veicular por meio dos gerentes

de projeto de todas as organizações envolvidas no projeto.

Por exemplo: se um executivo da organização ―A‖ e um executivo da organização ―B‖,

durante um jantar, resolvem ―formalizar‖ mudanças no projeto, estas só poderão ser

consideradas oficiais se os gerentes de projeto participarem do processo.


- 26 -

Comunicação informal

É aquela onde não há um conjunto de regras, a comunicação é livre. A maioria dos

gerentes de projeto prefere comunicar-se verbal e informalmente, pois a comunicação

formal pode alcançar custos elevados. Metodologias eficientes de gestão de projetos

promovem não só uma gestão mais informal, mas igualmente uma comunicação

eficiente, lateral e verticalmente.

Se utilizada adequadamente, a comunicação informal pode trazer muitos benefícios

para o projeto. É uma comunicação construída na base da confiança mútua entre todos

os envolvidos. Claro que isso não significa que você irá abolir a comunicação formal do

projeto, ela é necessária no devido momento.

O gerenciamento das comunicações do projeto

Ele proporciona interfaces entre as pessoas, ideias e informações que são necessárias

para que o projeto tenha sucesso.

Compreende a transmissão de mensagens com o uso adequado dos meios, aplicando o

tipo e o estilo mais adequados para o momento.

A publicação do PMI® — Roles and Responsibilities of the Project Manager afirma que o

gerente do projeto deve ser um comunicador — para os executivos, para a equipe do

projeto e para todos os interessados no projeto. Ele deve prover direção, organizar

reuniões e retransmitir as informações e ideias de/para todos os interessados.

O gerente do projeto tem a responsabilidade de saber quais mensagens devem ser

enviadas, para quem e em que momento, bem como traduzi-las para uma linguagem

que todos possam compreender.

A definição encontrada no Guia PMBOK® é que o gerenciamento

das comunicações do projeto ―é um conjunto de processos

necessários para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o

armazenamento e a disposição final apropriada e oportuna das

informações do projeto.

Ele estabelece vínculos importantes entre as pessoas, ideias e

informações necessárias para o sucesso do projeto.

Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar preparadas

para enviar e receber informações e devem compreender também como as informações

em seu poder podem afetar o projeto como um todo.

Os processos que compõem o gerenciamento das comunicações incluem:

Planejamento da comunicação;

Distribuição da informação;

Relatório do desempenho;

Gerenciamento dos interessados.


- 27 -

Todos estão associados às habilidades de comunicação genéricas, mas não significam a

mesma coisa que elas. Estas aptidões são consideradas parte da administração geral

que o gestor de projeto faz uso no seu dia-a-dia de trabalho.

Já os processos definidos pelo PMI® cuidam da questão administrativa da comunicação:

preparar um plano, executá-lo durante a execução do projeto, manter os envolvidos

informados do progresso, andamento e das tendências (forecast).

Também buscam garantir que todas as informações necessárias pelo projeto, incluindo

aí planos de projeto, registros das reuniões (atas), avaliações dos riscos,

documentações técnicas etc., sejam controladas e documentadas.

Eles não se preocupam apenas com a documentação escrita, mas também como a

informação de uma forma geral deverá fluir e ser compartilhada no ambiente de

projeto, minimizando assim os impactos causados por ―ruídos‖ e os mal-entendidos que

podem levar os projetos ao fracasso.

Neste módulo, será discutido o processo de planejamento da comunicação.

Planejamento das comunicações

O objetivo do planejamento das comunicações é

determinar quais serão as necessidades de

comunicação dos interessados. O principal

documento gerado por ele é o plano de

comunicações, que indicará: quem precisará, qual

a informação, quando, como ela deverá ser

fornecida e por quem.

As necessidades de informação e os métodos de

distribuição variam muito de um projeto para outro.

Para se fazer planejamento das comunicações, é

necessário conhecer como está estruturado o

projeto e as organizações que dele dependem. Ou

seja, ele está estreitamente ligado ao planejamento

organizacional porque a estrutura organizacional dos envolvidos tem um efeito

importante sobre a comunicação do projeto. Dentre as diferentes estruturas

organizacionais (projetizada, matricial e funcional), a comunicação será mais complexa

no ambiente matricial.

Identificar as necessidades de informações e a maneira de disponibilizá-las aos

interessados é considerado fator importante para o sucesso do projeto. Muitos

executivos definem um bom gerente de projeto como aquele que os mantém

informados e não aquele que resolve tudo sozinho.

Todo projeto precisa de um bom plano de comunicação, mas nem todos podem

contar com os mesmos tipos de comunicação ou os mesmos métodos para a

distribuição das informações. O plano de gerenciamento das comunicações documenta

as necessidades de informação dos interessados, quando distribuí-la e a forma como

será transmitida. Como as comunicações nos projetos são complexas, um plano de

gerenciamento das comunicações deve estar por escrito na maioria dos projetos.


- 28 -

Ele deve abordar as necessidades de

todas as partes interessadas. As

informações comunicadas

normalmente abrangem:

Andamento do projeto.

Declarações de escopo e

suas atualizações.

Informações básicas do

projeto.

Riscos, ações.

Medidas de desempenho.

Aceitação do projeto etc.

Os interessados e sua necessidade em termos de comunicação devem ser identificados

logo ao início dos processos de planejamento, facilitando o desenvolvimento dos novos

documentos.

A elaboração de um plano de comunicação eficaz deve ter em mente atingir os

seguintes propósitos:

Garantir que informações relevantes sejam disponibilizadas às partes

interessadas na sequência, no prazo e momento adequados.

Identificar e indicar problemas potenciais, por meio de relatórios de damento

(status report).

Facilitar a tomada de decisão e o controle das mudanças.

Oferecer um processo específico para feedback e mecanismos para a

resolução de conflitos.

Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração.

O Guia PMBOK® recomenda que um plano de

gerenciamento das comunicações contenha os seguintes

elementos:

O que deve ser comunicado?


- 29 -

De que forma?

Propósito da comunicação (por quê).

Frequência das comunicações.

Período de distribuição, incluindo datas de início e término.

Formato da comunicação e método de transmissão.

Pessoa responsável pela distribuição da informação.

As informações a serem compartilhadas com os interessados e os métodos de

distribuição adotados dependem das necessidades dos stakeholders, da complexidade

do projeto e das políticas organizacionais. Determinadas comunicações podem ser

informais, ao passo que outras devem ser escritas e manter uma cópia incluída nos

arquivos do projeto.

Resumindo

• A palavra comunicação vem do latim (comunicare) e significa compartilhar,

tornar comum. É um esforço bidirecional que envolve a transmissão da

informação utilizando um conjunto de símbolos de entendimento comum para

uma ou mais pessoas (receptores), através de mecanismos (meios) adequados,

e o posterior recebimento do feedback pelo emissor.

• O PMI® destaca a importância de uma comunicação efetiva, pois a maioria dos

gerentes dos projetos concluídos com sucesso gastou aproximadamente 90% do

seu tempo envolvido em algum tipo de comunicação, seja ela escrita, falada, de

forma verbal, não-verbal, com um estilo formal ou informal. Os gerentes devem

saber aplicar os diferentes tipos e estilos de comunicação, assim como

desenvolver um ambiente que propicie uma comunicação franca e aberta entre

os participantes do projeto. Então, comunicação é de extrema importância para

o projeto e seu planejamento é essencial.

• É importante que o gerente de projeto reconheça a existência das barreiras de

comunicação e saiba como codificar sua mensagem, de forma a minimizar ou

contornar os efeitos produzidos pelas barreiras.

• A comunicação quanto ao tipo pode ser classificada como verbal, que faz uso

apenas da palavra, seja ela escrita ou falada, não-verbal, quando faz uso de

sinais, e paralinguística, que faz uso de entonações vocais.

• O gerenciamento das comunicações do projeto proporciona interfaces entre as

pessoas, ideias e informações que são necessárias para que o projeto tenha

sucesso. Compreende a transmissão de mensagens com o uso adequado dos

meios, aplicando o tipo e o estilo mais adequados para o momento.

Riscos

No primeiro curso, quando foi apresentada a definição de projeto, aprendemos que

cada projeto é único e possui certo grau de exclusividade. Isso faz com que os projetos


- 30 -

estejam repletos de incertezas e, no que se refere a tarefas futuras, com que os custos,

a duração e o impacto sobre o fluxo de caixa não sejam completamente conhecidos. Os

gerentes de projetos deveriam estar aptos a lidarem com elas, em todas as suas

dimensões.

Estes cenários são facilitados por conta do ambiente em que vivemos hoje, o qual

apresenta alta volatilidade e competitividade, desafiando a cada momento os objetivos

do projeto.

Muitos dos profissionais que gerenciam projetos dentro das organizações aprenderam o

ofício como consequência de um longo e caro processo na base de tentativas e erros.

Falta a eles:

- o conhecimento conceitual das técnicas, dos métodos e das ferramentas que

permitem a identificação e análise de incertezas e de um mecanismo estruturado

que auxilie neste ambiente;

- um processo que os prepare para encarar os múltiplos cenários que se

apresentam, facilitando a identificação;

- o aprendizado a partir de experiências passadas.

Conforme dito por George Santayana, "aqueles que não podem lembrar o passado

são condenados a repeti-lo‖.

Objetivo

Conhecer:

a definição de risco;

as características dos riscos;

a exposição ao risco;

os benefícios do gerenciamento de riscos;

o gerenciamento de riscos integrado ao planejamento do projeto;

o planejamento do gerenciamento dos riscos;

a identificação dos riscos;

a análise dos riscos;

o desenvolvimento de respostas a riscos;

o plano de gerenciamento de riscos;

a responsabilidade pelo gerenciamento de riscos.


- 31 -

Definição de riscos

Risco é um evento de condição incerta, ou seja, poderá ou não ocorrer. No caso de

sua manifestação, terá um impacto de efeito positivo ou negativo nos objetivos do

projeto.

Na verdade, os riscos são incertezas. Quanto mais conhecer sobre riscos e suas

consequências, mais preparado se está para lidar com eles, caso ocorram.

Note que, na definição, é claramente explicitado que há tanto um efeito positivo como

um negativo.

―Risco‖ é uma palavra que assusta e imediatamente evoca uma imagem de algo ruim,

mas é importante lembrar que risco pode também fornecer benefícios.

O gerenciamento de riscos, conforme o citado no Guia PMBOK®, é ―o processo de

identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em

projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e

de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos‖. Ou seja, é um processo

sistemático que consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las por

meio das etapas: (1) identificar, (2) analisar e (3) responder ao risco do projeto.

Os riscos se manifestam por vários motivos, alguns são internos ao projeto e outros

externos. O ambiente do projeto, o planejamento, o processo de gerenciamento,

recursos inadequados, entre outros, podem contribuir nesse sentido. Se tudo fosse

puramente uma questão de sorte ou azar, o gerenciamento de riscos não teria sentido e

analisar tendências tampouco.

Um projeto que ultrapasse seu orçamento, não é entregue dentro do prazo ou faz uso

dos recursos financeiros fora das datas estabelecidas coloca em perigo os processos

organizacionais que dependam da sua conclusão.

Comentar sobre risco é falar sobre:

- A identificação de fatores que podem afetar o sucesso de um projeto;

- A probabilidade deles assumirem valores que venham prejudicar ou favorecer,

total ou parcialmente, o projeto;

- As consequências destes fatores assumirem aqueles valores em particular.

Portanto, um risco tem três características que o definem:

É um evento que se pode definir.

O evento é o fato que pode ocorrer, tanto bom como ruim.

Lembre-se de que risco por si mesmo é uma palavra neutra:

• pode ser algo devastador;

• poderia se constituir numa oportunidade para melhorar a capacidade e o lucro

da organização.

Não importa a condição, o evento de risco é o que pode acontecer ao projeto.

Há uma probabilidade de que ele ocorra.


- 32 -

A probabilidade do risco é simplesmente definida como as chances que o evento tem de

ocorrer.

Claramente, pode haver um evento potencial, mas se as chances de que ele ocorra

forem quase nulas, então não é realmente um risco – na prática, é importante

considerar este aspecto.

Há uma consequência ou impacto para o projeto, caso ele se manifeste.

As consequências de o evento acontecer são mensuradas em termos de seu impacto no

projeto.

Há um evento de risco identificado, com alta probabilidade de acontecer; mas, se o

impacto (mesmo que ele ocorra) for baixo, ele pode ser ignorado ou pelo menos

tolerado. Com estas características assim descritas, o teor de exposição ao risco, no

projeto e na organização, pode ser determinado.

Observe que nesses componentes é possível notar que a probabilidade está diretamente

associada à causa, assim como o efeito está para o impacto.

Isso significa que, se forem tomadas ações sobre a causa, será afetada a probabilidade

e, se forem sobre o efeito, o impacto é que sofrerá alteração.

Um dos desafios que o gerente e a equipe de projetos

enfrentam é definir risco.

Embora estejamos oferecendo uma definição e

descrevendo suas características, a realidade é que

cada pessoa tem sua própria visão de risco. Por

exemplo, se alguém pergunta ―qual é o risco?‖, estará

pedindo uma descrição do evento. Outra faria a

mesma pergunta e estaria se referindo ao impacto ou

à exposição de sua organização.

Assim sendo, é imperativo que o gerente do projeto

seja bem experiente no assunto e particularmente

inclinado a determinar exatamente o que a pessoa

quer saber.

Exposição ao risco

Este conceito é outra forma de descrever o impacto da ocorrência de um evento de

risco.

Ela é determinada multiplicando-se a

probabilidade pelo impacto. Colocando

de outra forma: a maioria dos gerentes de

projeto iguala a exposição ao risco ao valor

esperado (que é uma medida comum usada

em avaliação de risco e qualidade e será

tratado posteriormente).


- 33 -

Quando um executivo questiona ―qual é nossa exposição ao risco?‖, o interesse dele

está em determinar qual seria o custo disso para o projeto.

O risco é uma função de seu impacto versus a probabilidade

Benefícios do gerenciamento de riscos

Minimizar gerenciamento por crises

Quando um evento de risco ocorre, há sempre uma resposta reativa

se o risco não foi previsto.

Minimizar surpresas e problemas

Como você vai logo descobrir, identificar o risco e planejar-se para ele

é a melhor maneira de evitar surpresas. Como diz o adágio, ―não ser

pego de calças curtas‖.

Ganhar vantagem competitiva

Todo processo de risco bem desenvolvido, documentado e

implementado, reduz impactos de eventos de risco no cronograma e

no custo, melhorando a vantagem da organização diante do mercado.

Diminuir variâncias do projeto em geraL

Um dos maiores problemas do gerenciamento de projeto é manter o

progresso do projeto dentro das variâncias de custo e prazo

planejadas.


- 34 -

O gerenciamento de riscos é uma das principais formas para manter essas variações

dentro da tolerância.

Caso o risco se manifeste, a resposta será aplicada, garantindo a manutenção do

planejado.

Aumentar a probabilidade de sucesso

Manter o projeto dentro do cronograma e orçamento planejados

garante que ele seja concluído com sucesso.

Aumentar a lucratividade

Um planejamento de risco ineficiente leva ao retrabalho, a desvios no

cronograma e ao aumento nos custos, enquanto um eficiente

minimiza estes problemas, contribuindo diretamente para um excelente resultado final.

A responsabilidade pelo gerenciamento de riscos

O gerente do projeto é que tem a responsabilidade final pelo gerenciamento de riscos

em seu projeto. Não é recomendável que este papel seja delegado a uma pessoa em

especial ou a um grupo, porque a tendência é presumir que alguém está resolvendo os

problemas de risco, quando, na verdade, isso pode não estar acontecendo.

No entanto, isso não significa que o gerente do

projeto não possa designar líderes de tarefas ou

outros membros da equipe para se encarregarem

da observação de riscos potenciais, identificados

em suas tarefas, e implantarem resposta

estratégica ao risco, caso venha a ocorrer.

O gerente do projeto é responsável pela iniciação

e liderança do processo de riscos. Isso é feito pela

integração de um plano de gerenciamento de riscos

no plano do projeto, garantindo então que cada

membro da equipe esteja familiarizado com os

riscos identificados e cientes de quando podem ocorrer durante o projeto, que tarefas

seriam afetadas e qual a estratégia de reação a ser adotada.

Os membros da equipe do projeto são responsáveis por:

garantir o desempenho do processo de gerenciamento de riscos;

observar os indicadores de que o evento possa ocorrer;

implementar estratégias apropriadas de reação ao risco;


- 35 -

relatar o status do risco ao gerente do projeto, atividade considerada como

uma das mais importantes.

O gerenciamento de riscos é integrado ao planejamento do projeto

O gerenciamento de riscos tem de ser executado em todo o ciclo de vida do projeto.

A identificação de eventos potenciais de risco começa durante os estágios iniciais do

planejamento do projeto.

Há diversas etapas no processo de planejamento de risco e cada uma delas é discutida

a seguir.

É importante lembrar que este procedimento não pode ser executado isoladamente;

deve ser feito de forma completa, sendo cada etapa reavaliada toda vez em que o risco

seja considerado durante o projeto.

As etapas do processo de risco são divididas em:

1. Identificação dos fatores de risco.

2. Quantificação do impacto e da probabilidade de ocorrência.

3. Desenvolvimento de respostas ou ações que favoreçam os objetivos do projeto.

4. Aplicação e controle das respostas durante a execução do projeto.

Estas são as etapas importantes que serão abordadas, discutindo os seus resultados e

como obtê-los.

O detalhamento do assunto pode ser obtido em treinamentos mais avançados ou

consultando a bibliografia sugerida.

As três primeiras etapas são realizadas durante o planejamento do projeto. Elas estão

documentadas no Guia PMBOK® por meio dos seguintes processos de planejamento:

Planejamento do gerenciamento dos riscos.

Identificação dos riscos.

Análise qualitativa dos riscos.

Análise quantitativa dos riscos.

Planejamento de respostas a riscos.

A quarta etapa será abordada no ―Monitoramento e controle do projeto‖.


- 36 -

1-Planejamento do gerenciamento dos riscos

Categorias de risco

Esta é a primeira etapa do processo. O Guia PMBOK® o define como ―decisão de como

abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto‖.

Ele deve ser completado, de maneira que a análise e planejamento de riscos não se

tornem reflexão posterior ao projeto. É importante separar tempo e processos para

planejar os riscos do projeto. Isso pode ser feito pela realização de uma reunião da

equipe, tratando especificamente de questões de risco. A agenda para a reunião deve

incluir:

• Análise de lições aprendidas de projetos similares.

• Revisão de todos os documentos dos projetos (declaração de trabalho, contratos,

especificações, gráficos de disponibilidade de recursos etc.) para garantir que a equipe

esteja ciente de todas as fontes de risco em potencial.

• Concluir com um acordo a respeito do processo que será seguido e das ferramentas e

técnicas que serão adotadas no planejamento dos riscos associados ao projeto em

questão.

Os fatos aqui são:

Como se preparar para os riscos do projeto.

Qual metodologia de trabalho será utilizada.

Assegurar que o nível, tipo e a visibilidade do gerenciamento de riscos

estejam de acordo com o risco e a importância do projeto em relação à

organização, para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades

de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada de

avaliação de riscos.

Portanto, o esforço dedicado ao seu gerenciamento deve ser condizente ao tamanho, à

complexidade do projeto e, principalmente, à experiência e às habilidades da equipe do

projeto.


- 37 -

O resultado do processo é um plano de gerenciamento de riscos, que está incluído

no plano geral do projeto. Os pontos a destacar neste plano são a categorização dos

riscos e a questão da tolerância e percepção dos interessados aos riscos.

Representam uma forma de identificar os riscos de uma maneira sistemática e servem

de base para a sua compreensão.

O uso dessas categorias contribui para a eficácia e qualidade do processo, ou seja,

melhora a determinação e identificação de riscos, pois estabelece uma linguagem

comum de descrição destes para todos os envolvidos.

Existem diversos modelos de categorias de risco. O Guia PMBOK® sugere um modelo

que inclui as seguintes:

• Riscos de gerenciamento do projeto – incluem o planejamento incorreto do

cronograma e recursos, projetos mal planejados, disciplinas ou metodologias de

gerenciamento de projeto inadequadas e desconhecimento do assunto pelo

gerente de projetos e partes interessadas.

• Riscos técnicos, de qualidade ou desempenho – incluem aqueles associados

às tecnologias desconhecidas/complexas ou a modificações tecnológicas

previstas no decorrer do projeto. Um exemplo típico são as constantes versões

de hardware e software que prometem compatibilidade com a versão anterior,

mas quase nunca cumprem. Os riscos de desempenho incluem objetivos de

performance pouco realistas.

• Riscos organizacionais – aqui podem ser citados os conflitos de recursos

decorrentes de projetos ocorrendo simultaneamente na organização; objetivos

de escopo, tempo e custos pouco realistas em relação aos recursos ou estruturas

reais da organização.

• Riscos externos – nessa categoria entram fatores externos ao projeto, tais

como dificuldades trabalhistas, questões políticas e climáticas, novas legislações

ou regulamentações. Os riscos catastróficos — conhecidos como força maior —

em geral ficam fora do escopo do gerenciamento de riscos, pois envolvem

técnicas de recuperação de desastres. Aí se incluem eventos da natureza de

grande impacto, tais como terremotos, furacões, tornados, erupções vulcânicas,

inundações, agitações sociais, terrorismo etc.

• Outros formatos – muitos gerentes classificam os riscos de acordo com as

diferentes áreas de conhecimento, por exemplo: risco de escopo, de prazo, de

custo, qualidade etc.

Tolerância dos interessados ao risco

Cada atividade tem um benefício e/ou uma

utilidade que são percebidos e tolerados de modo

diferente por pessoas diferentes. O mesmo

resultado pode ser mais útil para uma pessoa do

que para outra.

Exemplo: para algumas pessoas, andar de elevador

pode ser um risco alto (percepção) e que não seria

tolerado, portanto, a atividade deve ser evitada. Já


- 38 -

para outras pessoas, isso pode ser uma atividade absolutamente normal que não

oferece nenhum tipo de ameaça, sendo tolerada.

É importante que o gerente de projetos identifique e documente a percepção e a

tolerância ao risco dos principais interessados no projeto.

Lembre-se de que elas mudam ao longo do projeto, por serem afetadas por inúmeros

fatores, por isso, mantenha controle sobre este item durante todo o projeto, e não

apenas no seu início.

2 - Identificação dos riscos

Este é o passo mais importante de um bom gerenciamento de riscos, sendo vital para

todos os demais processos.

Se não souber quais são as ameaças ao projeto, como se preparar para elas?

É comprovadamente a etapa mais importante por diversas razões:

é uma das funções iniciais que o gerente

do projeto deve desempenhar;

se o gerente e a equipe do projeto não

identificarem riscos, eles não podem tomar

as medidas reativas que sejam

necessárias;

o simples fato de se identificarem riscos

começa a reduzir, desde o começo, a

possibilidade de sua ocorrência.

Albert Einstein tem uma citação que tem

muito a ver com a questão dos riscos desconhecidos:

“Eu não me preocupo com as coisas que sei que não sei.

Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei.

Porque as coisas que sei que não sei, é fácil — é só procurar que vou

saber.

Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde

começar!” (Einstein, circa 1940)

Portanto, para transformar as coisas que não sei que não sei (desconhecido-

desconhecido), é importante ter um bom processo de identificação dos riscos.

O objetivo é identificar e documentar todos os riscos capazes de afetar o projeto e

documentá-los, bem como as suas características.

É um processo iterativo, envolvendo técnicas de dinâmicas de grupo, pois as pessoas

têm percepções e tolerâncias diferentes.

A identificação de riscos continua a ser importante ao longo de todo o projeto. Apesar

da fase inicial do planejamento de projeto ser o melhor momento para se identificarem

riscos, não é somente nela que isso deve acontecer, mas sim em toda a vida do projeto,


- 39 -

de forma contínua. Somando-se a isso, a listagem inicial de riscos deve ser usada e

atualizada até que o projeto seja concluído.

O resultado do processo é uma lista de eventos de risco especificamente

descritos. Devem ser colocados desta forma:

1. Algo que pode ou não acontecer.

2. Em um tempo específico determinado.

3. Causando um impacto particular ao projeto.

Por exemplo, ―se responsáveis pela validação de software não estiverem disponíveis,

os testes não poderão ser conduzidos, resultando em atrasos no cronograma‖.

Vale ressaltar que neste momento as declarações não quantificam a probabilidade e o

impacto. Estes serão determinados nos processos de análise qualitativa e quantitativa,

realizados após a identificação dos riscos.

Como identificar riscos?

Conforme explicado anteriormente, a identificação de riscos é um processo que utiliza

dinâmicas de grupo, e deve seguir diretrizes para descrever os eventos de risco, pois a

eficiência deste processo se relaciona diretamente à exatidão desta descrição.

Se eles não forem especificados, como a equipe do projeto poderá desenvolver uma

reação ao risco? Como a organização será capaz de usar as lições aprendidas no futuro?

As diretrizes para identificação e descrição incluem o seguinte:

Apontar o evento que pode acontecer, quando é provável que ocorra e qual o

impacto que ele terá. Por exemplo, no projeto de construção de um quiosque

de auto-atendimento, o fornecedor do vidro resistente a temperatura – difícil

de ser encontrado – poderia deixar o negócio antes de entregar o produto e

assim causar atrasos no cronograma.

Identificar os riscos relacionados aos pacotes de trabalho da EAP é uma boa

alternativa. Isso garante a cobertura de todos os riscos significativos e

facilita a análise de seus efeitos potenciais no custo e no cronograma do

projeto.

Ao identificar riscos, seja abrangente, mas não absurdo. É fácil começar um

processo de brainstorming sobre riscos, baseado em cada pacote da EAP,

desenvolvendo uma longa lista de riscos insignificantes. A identificação deve

focar os itens que tenham uma probabilidade de ocorrer e um impacto

razoável sobre o projeto.

O processo de identificação de riscos deve ser concluído pela equipe em um

trabalho de grupo, e não de forma individual.

Existem inúmeras ferramentas e técnicas utilizadas para a identificação dos riscos, que

ajudam a equipe do projeto no processo. Incluem o seguinte:


- 40 -

• Entrevistas com especialistas – este método começa

com a identificação das pessoas adequadas à entrevista.

Não considere somente aqueles indivíduos que têm

conhecimento pertinente. Convide também pessoas que

desejam voluntariamente partilhar informações na

entrevista.

• Técnica Delphi – é a forma mais envolvente de

técnicas de entrevista de especialistas. A origem de seu

nome é devida a um oráculo grego que ficava aos pés do

Monte Parnaso, cuja predição mais famosa foi a de que

Édipo mataria seu pai e se casaria com sua mãe. A

técnica busca alcançar um consenso de especialistas que

participam de forma anônima e remota. O

questionamento é enviado por um moderador para os

participantes, suas respostas são compiladas e os dados

são redistribuídos para revisões adicionais, até que um

resultado seja alcançado.

• Brainstorming – técnica bastante aplicada, relatada anteriormente. Implica

reunir em um local um pequeno grupo de pessoas (em geral de sete a dez),

especialistas no assunto, incluindo indivíduos de fora do projeto (pelo menos

duas). O fundamento por detrás desta técnica é que a ideia de um pode inspirar

outra e assim por diante, de modo que, até o final da sessão, você tenha

identificado todos os riscos possíveis.

• Técnica de Grupo Nominal – similar ao brainstorming e à técnica Delphi, mas

aqui a participação é mais silenciosa no sentido que coleta informações extras

buscando insights de outras pessoas. Usa grupos que estão fisicamente

próximos, como no brainstorming, porém é similar à técnica Delphi no que tange

ao pensamento individual e ao registro de informações por escrito. Um grupo

pequeno de cinco a sete pessoas é o tamanho ideal da equipe.

Ferramentas e técnicas para identificar riscos

• Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças) – técnica que avalia o projeto para identificar

seus pontos fortes, fracos, quais oportunidades podem

ser perseguidas e quais são as fraquezas. É muito

utilizada na avaliação inicial dos projetos.

• Analogia – busca em projetos similares eventos de

risco que tenham acontecido e baseia-se no processo de

lições aprendidas. O fundamento deste processo é tão

antigo quanto o livro de Eclesiastes, na Bíblia, em seu

capítulo 1, versículo 9: ―O que tem sido, isso é o que há

de ser; e o que se tem feito, isso se tornará a fazer;

nada há que seja novo debaixo do Sol‖. Na verdade,

poucos processos são totalmente únicos. Mesmo o

projeto Apolo de ida à Lua usou tecnologia já existente e

previamente implementada.


- 41 -

• Checklists, questionários e modelos – são ferramentas adicionais que, como

no processo de analogia, baseiam-se na ideia de que nenhum projeto novo

representa um conjunto de riscos completamente novo. Pessoas e companhias

frequentemente compilam listas de riscos que ocorreram em projetos anteriores,

e então criam checklists, questionários e modelos extraídos destas listas.

Organizações e associações do ramo também produzem tais tipos de

informação.

As ferramentas e técnicas apresentadas são todas comprovadas e cada uma delas tem

diferentes aspectos na exposição dos riscos, permitindo que a equipe do projeto

identifique-os de formas diferentes. O gerente do projeto deve ser cuidadoso ao

escolher a ferramenta mais adequada para cada situação. Para saber mais sobre elas,

consulte a bibliografia sugerida.

3- Analisando os riscos

Um dos resultados mais importantes no gerenciamento de riscos é decidir o que deve

ser feito com eles, em outras palavras, como reagir aos riscos. Infelizmente, não é

possível tratar de todos. Isto ficaria muito dispendioso e demorado para o projeto. Em

função disto, é necessário identificar aqueles que realmente merecerão a atenção do

gerenciamento.

Provavelmente, a identificação não é mais difícil no planejamento do que determinar

como atribuir algum valor, numérico ou de outra natureza, para o evento de risco. Sem

uma forma de quantificar este aspecto, é impossível analisar o impacto dele sobre o

projeto e determinar uma prioridade e relevância necessária para um gerenciamento

eficiente.

A informação sobre riscos é em geral apresentada em uma destas três

formas ou em uma combinação das mesmas:

Narrativa

Tipo de informação que, em alguns aspectos, é útil, pois oferece um jeito fácil de

coletar dados sobre um evento de risco.

Por exemplo, uma pessoa pode fornecer uma descrição completa de um risco potencial,

sua fonte e o que deve ser feito para prevenir e controlar. A maior desvantagem deste

formato é que não contempla ferramentas para mensurar a probabilidade do risco ou

seu impacto no projeto.

Qualitativa

A informação qualitativa faz uso de termos como ―alta,‖ ―média‖ ou ―baixa‖, para

descrever a probabilidade e/ou o impacto da ocorrência de eventos de risco.

Este formato de apresentar a informação sobre os riscos é melhor do que a narrativa,

para explicar a severidade do impacto destes.

Entretanto, este formato tem suas limitações. Descrever um evento de risco como

tendo uma probabilidade média de ocorrência dá uma ideia de sua grandeza, mas deixa

uma vasta gama de possibilidades a serem consideradas. O que é médio? Quanto vale?


- 42 -

Os termos alta, média e baixa são muito subjetivos. Um risco alto para uma pessoa

pode ser um risco médio para outra. Mesmo na forma qualitativa de apresentação, é

mais prático se a sua escala seja definida mais quantitativamente.

Por exemplo, definir riscos baixos como sendo aqueles que estão entre zero e 20% de

probabilidade de ocorrência esclarece o que significa ―baixo risco‖. Contudo, é ainda

melhor usar um número especificamente quantificado do que uma escala (0% a 20%).

Quantitativa

Em uma análise quantitativa, números são usados para a avaliação de probabilidade

(em percentuais, onde 0% e 100% estão descartados, pois representam

respectivamente nenhuma chance de ocorrência e ocorrência garantida) e impacto. Isto

é útil por duas razões importantes:

• Atribuir um número à probabilidade de risco permite que sejam usadas mais

ferramentas para avaliá-lo.

• Quantificar a probabilidade de risco fornece mais objetividade à sua avaliação.

Gostando ou não, temos de entender que sempre haverá certa subjetividade ao se

atribuir probabilidades às ocorrências de risco, mas existem ferramentas poderosas que

ajudam a mitigar riscos, se primeiro pudermos quantificá-los.

Uma apresentação quantitativa de risco é aquela associada a números. Por exemplo, se

podemos dizer que um evento tem 15% de probabilidade de ocorrência e que seu

impacto teria um custo de $10,000 para o projeto, então nós teremos definido o risco

quantitativamente. Da mesma forma que na análise qualitativa, é difícil atribuir uma

probabilidade exata a um evento de risco; é uma questão de experiência, opinião de

especialistas, lições aprendidas etc. Quanto melhor as informações históricas, mais

exatas as avaliações de probabilidade e impacto serão.

O resultado deste processo é ter uma listagem

de riscos priorizados e classificados. A

organização poderá decidir quais deles terão

respostas.

Quando eles são analisados de forma

quantitativa, o valor do risco é calculado

multiplicando-se a probabilidade versus o

impacto. Este conceito é conhecido por valor

monetário esperado.

Por exemplo: em um evento A existem 40% de

chances de que o programa não seja aprovado

nos testes e isso causaria o impacto de R$

200.000,00. O valor em risco será de R$

200.000,00 x 0,4 = R$ 80.000,00. Em um

evento B, existem 80% de chances de que ocorra um atraso na entrega do produto,

causando assim um impacto de R$ 50.000,00. O seu valor monetário esperado será de

R$ 40.000,00. Se for possível escolher apenas um risco, o evento A seria o escolhido.


- 43 -

4- Desenvolvimento de resposta a riscos

Após finalizar a análise e priorização de riscos, o gerente do projeto conduz a equipe no

planejamento de estratégias de resposta a riscos.

Isso envolve definir o que deve ser feito em relação a cada risco principal.

O procedimento exige a avaliação das opções de resposta e a documentação das

estratégias a serem adotadas. Para realizar esta função, o gerente do projeto deve

conhecer todos os tipos de resposta a riscos e escolher a que melhor se adapte,

baseado na natureza dos riscos envolvidos. Esta parte do processo pode ser

considerada como uma tentativa de responder a questões como:

A ameaça:

Pode ser aceita?

Pode ser evitada ou minimizada?

Pode ser transferida para outra parte?

A oportunidade:

Pode ser ignorada?

Pode ser maximizada?

Gatilho de risco

Como os riscos nem sempre ocorrem isoladamente, uma estratégia de resposta a um

risco pode afetar outros, aumentando-os ou tornando-os mais toleráveis.

Elas podem também criar um risco inteiramente novo. Portanto, após tomar decisões

preliminares sobre a resposta, o gerente do projeto deve conduzir uma avaliação de

seus efeitos nos demais riscos do projeto. A avaliação de cada estratégia em relação à

outra deve continuar até se definir um conjunto adequado. Este deve ser incorporado

ao plano de gerenciamento de riscos.

A documentação de todas as opções de resposta deve ser reservada,

independentemente do conjunto escolhido. Se a resposta escolhida falhar, a equipe do

projeto irá examinar a documentação, reavaliar suas opções e substituí-las por outra

resposta de risco.

Estratégias de resposta para ameaças

Considerando-se os riscos para ameaças, há quatro tipos de estratégias de respostas ao

risco que podem ser usadas, de acordo com o Guia PMBOK®: prevenção, transferência,

mitigação, aceitação.

Prevenção:

É a resposta mais direta ao risco. Significa eliminar o risco ou, no mínimo, a

possibilidade de ter qualquer impacto sobre o projeto.


- 44 -

Como é possível evitar um risco? Por exemplo, substituir um produto mais sofisticado e

não testado previamente por um componente mais simples e testado. Isso pode

eliminar a possibilidade de atrasos em um projeto de integração de sistemas.

Em geral, qualquer risco significativo deve ser evitado se a abordagem de prevenção for

relativamente simples e não tiver outros efeitos adversos.

Transferência

Diferente da prevenção, a transferência não elimina o risco. Em vez disto, transfere o

risco e a responsabilidade de reação para outros.

A transferência envolve algum tipo de relacionamento legal ou contratual. O mais óbvio

é o seguro de responsabilidade, por exemplo, transferir o risco de dano à propriedade

para uma companhia de seguros.

Ao adotar este tipo de estratégia, lembre que ela

provavelmente não será gratuita. A parte para

quem o risco é transferido negociará algo em

troca, isso normalmente significa alguma forma de

pagamento.

Mitigação

Mitigar significa tanto reduzir a probabilidade da ocorrência do risco quanto minimizar

seu impacto. Em outras palavras, é a tentativa de reduzir a exposição a um risco alto

demais para ser aceito.

A probabilidade da ocorrência de um evento de risco pode ser reduzida usando técnicas

similares às adotadas na prevenção. Por exemplo, utilizar abordagens mais simples ou

acrescentar recursos ao projeto pode minimizar problemas.

A diferença entre prevenção é que as chances de ocorrência do evento de risco são

apenas reduzidas, mas não eliminadas em definitivo.

Aceitação

Às vezes um gerente de projeto deve aceitar a ameaça de um risco simplesmente

porque não há estratégias disponíveis para enfrentá-la.

Em outro momento, ele pode decidir aceitá-la por ser a abordagem mais sensata. Isto

deve ocorrer se a análise de todas as estratégias anteriormente apresentadas

revelarem que seus custos serão mais altos do que o do risco tolerado.

Em qualquer caso, o gerente de projeto e a organização devem estar preparados para

as consequências do evento aceito, caso ocorra.

Há, no entanto, mais de um modo de aceitar um risco. Conforme explicado no Guia

PMBOK®, o risco pode ser aceito ativa ou passivamente.

A aceitação passiva significa que nada será feito para se preparar antecipadamente

para o risco, ele será enfrentado se e quando ocorrer.


- 45 -

A aceitação ativa significa que o risco é aceito quando ele ocorre, porém um plano de

contingência foi elaborado antecipadamente para este momento.

Isto pode ser feito com a reserva de alguma quantia em dinheiro ou com recursos a

serem usados quando o risco ocorrer.

Estratégias de resposta para oportunidades

Da mesma forma que as ameaças, as oportunidades também podem ser enfrentadas

usando-se várias estratégias de resposta. As abordagens básicas incluem as seguintes:

ignorar, melhorar e buscar.

As estratégias para se lidar com as oportunidades são conceitualmente opostas às

correspondentes para enfrentar as ameaças.

Buscar: é o oposto a prevenir uma ameaça, pois deve garantir que o evento ocorra,

em vez de que não ocorra.

Melhorar: significa tentar aumentar o valor esperado. É oposto à mitigação, porque se

tenta aumentar em vez de diminuir tanto a probabilidade e/ou o impacto da

oportunidade.

Ignorar: significa escolher não fazer nada a respeito de um risco desejável,

corresponde a aceitar a ameaça. Você simplesmente decide lidar com o assunto se e

quando surgir.

Plano de gerenciamento de riscos

O plano de gerenciamento de riscos é o resultado final de todo o trabalho de resposta

ao risco. Deve conter os resultados dos passos precedentes de identificação, análise e

priorização de riscos.

São documentadas quais respostas serão dadas para se gerenciar os vários riscos,

como serão implementadas e quem será responsável por cada uma delas.

Finalmente, o plano de gerenciamento de riscos deve especificar como as reservas

serão usadas e quem gerenciará seu uso.

Resumindo

Risco é um evento de condição incerta, poderá ou não ocorrer. No caso de sua

manifestação, terá um impacto de efeito positivo ou negativo nos objetivos do

projeto. Quanto mais conhecer sobre riscos e suas consequências, mais

preparado se está para lidar com eles, caso ocorram. Na definição, é explicitado

que há tanto um efeito positivo como um negativo. É importante lembrar que

risco pode também fornecer benefícios.

O gerenciamento de riscos, conforme o Guia PMBOK®, é ―o processo de

identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos

em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos


- 46 -

negativos e de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos‖. Ou

seja, é um processo sistemático que consiste em identificar as possíveis

incertezas e tentar controlá-las por meio das etapas: (1) identificar, (2) analisar

e (3) responder ao risco do projeto.

Os riscos se manifestam por vários motivos, alguns são internos ao projeto e

outros externos. O ambiente do projeto, o planejamento, o processo de

gerenciamento, recursos inadequados, entre outros, podem contribuir nesse

sentido. Se tudo fosse puramente uma questão de sorte ou azar, o

gerenciamento de riscos não teria sentido, e analisar tendências tampouco.

Um dos desafios que o gerente e a equipe de projetos enfrentam é definir risco,

pois cada pessoa tem sua própria visão de risco. O gerente do projeto é

responsável pela iniciação e liderança do processo de riscos. Isso é feito pela

integração de um plano de gerenciamento de riscos no plano do projeto,

garantindo, então, que cada membro da equipe esteja familiarizado com riscos

identificados e ciente de quando podem ocorrer durante o projeto, que tarefas

seriam afetadas e qual a estratégia de reação a ser adotada.

O plano de gerenciamento de riscos é o resultado final do trabalho de resposta

ao risco. Deve conter os resultados dos passos precedentes de identificação,

análise e priorização de riscos. São documentadas quais respostas serão dadas,

para se gerenciar os vários riscos, como serão implementadas e quem será

responsável por cada uma delas. Finalmente, o plano de gerenciamento de

riscos deve especificar como as reservas serão usadas e quem gerenciará seu

uso.

Aquisições

Cada vez mais as organizações estão focadas em sua linha de negócios e não mantêm

mais em seus quadros certas especializações que não fazem mais parte dessa linha.

Isso faz com que os profissionais necessários para o projeto sejam terceirizados. Surge

então a necessidade de uma gestão que tenha a preocupação de:

Decidir se para uma determinada parte do projeto deve ser feita a contratação

ou o projeto utilizará recursos já disponíveis internamente;

Preparar um documento de aquisição que detalhará o que será contratado e

quais critérios serão adotados para escolha do fornecedor, assim como

modalidades de contratação e pagamentos;

Determinar quais documentos devem ser preparados para se fazer a contratação

e disponibilizá-los para os candidatos;

Solicitar e avaliar as propostas de cada proponente.

Objetivo

Conhecer:


- 47 -

Como planejar compras e aquisições;

Sobre ―fazer ou comprar?‖ (―make or buy?‖);

Os tipos de contratos;

O plano de gerenciamento das aquisições e a declaração do trabalho;

Como planejar contratações.

O PMI® define o gerenciamento de aquisições do projeto como os processos exigidos

para comprar ou adquirir os bens e serviços necessários para desempenhar o trabalho.

Bens e serviços são tipicamente referidos como produto e são obtidos fora da

organização executora.

É também objetivo deste gerenciamento a construção e a manutenção de relações

comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, permitindo assim a

conclusão do projeto com sucesso.

Neste curso, o gerenciamento de projeto é visto na perspectiva do comprador na

relação entre comprador e fornecedor. Geralmente, o fornecedor é chamado de

subcontratado, vendedor ou terceiro e, normalmente, gerencia seu trabalho no projeto.

Aquisições X Contratos

Muita gente conhece gerenciamento das aquisições por gerenciamento de contratos.

Gerenciamento de contratos são instrumentos que possibilitam, sob o ponto de

vista legal, firmar acordo entre cliente e fornecedor, sendo uma forma de garantir que

as partes, que concordaram em trocar produtos e serviços por dinheiro (tecnicamente,

isso é chamado de consideração), cumpram o acordo final. Os termos e as condições de

um contrato são a principal entrada para os processos do vendedor, descrevem os

principais marcos, entregas e objetivos ou, ainda, podem ser uma restrição, pois

limitam as opções da equipe do projeto (por exemplo, solicitando a aprovação do

comprador para decisões ou mudanças de pessoal). Contratos são passíveis de

execução em um Tribunal de Justiça e garantem que o resultado seja entregue e que o

dinheiro seja pago.

O gerenciamento das aquisições na visão do Guia PMBOK® se constitui por dois

processos:

Planejar compras e aquisições.

Planejar contratações.


- 48 -

Planejar compras e aquisições

Determina se algo deve ser contratado (aquisição de recursos e/ou materiais) ou

produzido internamente, além de definir o que adquirir e quando (Guia PMBOK®, seção

12.1).

Identifica os bens ou serviços a serem comprados fora da organização e as

necessidades do projeto que podem ser atendidas pela equipe.

Isto é feito durante o esforço de definição do escopo e envolve a determinação de

adquirir ou não, como adquirir, o que adquirir, quanto adquirir e onde adquirir. O

documento declaração do escopo do projeto proporciona informações importantes sobre

as necessidades e estratégias do projeto que devem ser consideradas durante o

planejamento. Ela também fornece a lista de entregas e critérios de aceitação do

projeto e seus produtos, serviços e resultados.

Se a decisão tomada é a de não obter produtos e serviços de fora da organização

executora, os demais processos do gerenciamento da aquisição não serão

desempenhados.

As aquisições influenciam o cronograma do projeto e vice-versa. Por exemplo, a

disponibilidade de um fornecedor ou de materiais pode causar um impacto significativo

no cronograma e na estimativa de recursos e das durações da tarefa.

Uma preocupação que o gerente do projeto deve ter quanto a aquisições são as

políticas e normas relacionadas a compras na organização, porque muitas vezes elas

podem causar impacto no planejamento. A organização pode, por exemplo, exigir que

sejam seguidos procedimentos de aprovação de compras quando ultrapassarem

determinados limites.

Outro cuidado é quanto aos riscos que surgem, que muitas vezes influenciam o tipo de

contrato que será adotado na negociação com o fornecedor.

Fazer ou comprar? (Make or buy?)

Esta pergunta nem sempre é relevante para o projeto, mas em alguns casos pode se

aplicar a determinados aspectos dele.


- 49 -

A questão é: os produtos ou serviços necessários ao projeto devem ser feitos ou

adquiridos?

Decidir sobre isso é um aspecto fundamental do gerenciamento, esta é uma ferramenta

essencial do processo.

Dependendo das condições, é mais barato comprar – embora em outras faça mais

sentido elaborar uma solução interna.

Essa decisão pode ser tomada no nível do recurso individual, para uma entrega inteira

ou mesmo para o projeto em si.

Fazer ou comprar deve ser preferencialmente feito no início da definição do escopo para

que seja determinado se o projeto inteiro deve ser executado internamente ou

contratado. À medida que o projeto evoluir, decisões de fazer-ou-comprar adicionais

podem ser necessárias.

Existem vários fatores que devem ser considerados com

respeito a essas decisões. Obviamente que o fator principal é

o custo. Você deve considerá-los para gerar o produto ou

serviço:

• Produtos, materiais, equipamentos, instalações, salários

dos empregados;

• custos indiretos. Estes incluem itens como custos de

treinamento, custos de gerenciamento, despesas

administrativas (o custo de comprar) e manutenção

permanente.

É importante observar que o custo não deve ser o único fator a ser considerado nas

decisões ―make or buy‖. Leve em consideração itens como controles de processos,

segredos comerciais, habilidades, treinamentos, riscos de se ter outra organização

envolvida no dia-a-dia da empresa, questões de capacidade e disponibilidade. Estes são

pontos que devem ser avaliados antes que a decisão seja tomada.

Tipos de contratos

Se a decisão de comprar foi tomada, é importante que

seja definido também como serão as condições

comerciais, portanto devem ser avaliadas as diferentes

modalidades contratuais. Elas incluem desde contratos

de preço fechado que minimizam o risco do cliente,

pois o preço é determinado e fixo, independentemente

dos cenários que porventura surjam, até contratos

onde o cliente deve reembolsar todos os custos do

fornecedor e ainda lhe pagar um adicional a título de

comissionamento. Obviamente que isso traz para o

cliente a maior parcela de risco do contrato.

Outro tipo de contrato bem popular é o de preço

unitário (chamado de Time & Material). Comumente é


- 50 -

negociado um valor por hora trabalhada. Aqui o risco corre por conta do comprador,

pois na maioria das vezes a quantidade total de horas não é conhecida.

Para maiores informações sobre as diferentes modalidades contratuais envolvidas no

processo de aquisições, recomendamos consultar a bibliografia sugerida.

O processo de planejar as compras e aquisições tem como um dos resultados um plano

para gerenciar as aquisições que, de acordo com o Guia PMBOK®, ―descreve como os

processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento da documentação

de aquisição até o encerramento do contrato.

O plano de gerenciamento de aquisições pode incluir, dentre outros:

Tipos de contratos a serem usados, quem deve preparar estimativas

independentes (ter uma ideia de quanto custa) e se elas são necessárias

como critérios de avaliação;

As ações que a equipe de gerenciamento de projetos poderá tomar sozinha

(nível de autoridade em aquisições);

Documentos de aquisição padronizados, caso sejam necessários; restrições e

premissas que poderiam afetar as compras e aquisições planejadas.

Plano de gerenciamento das aquisições e a declaração do trabalho

Outro item importante é a declaração de trabalho, abordada no grupo de processos de

iniciação. Ela deverá conter uma descrição do item a ser comprado em detalhes

suficientes que permita aos potenciais fornecedores tomar a decisão de participar ou

não da oferta.

Uma declaração de trabalho deve ser redigida de forma clara e concisa evitando

ambiguidades, contendo, entre outras informações:

Uma especificação técnica

detalhada pode ser apresentada

no formato de figura, gráfico ou

texto, incluindo especificações

de projeto, de desempenho ou

funcionais.

A quantidade desejada, a

qualidade requerida e os

critérios de aceitação do

produto.

As condições de realização do

trabalho incluindo o período,

local e prazo de entrega, bem

como o processo de pagamento.

Questões gerenciais, incluindo

como deve ser feita a


- 51 -

comunicação, o acompanhamento do trabalho, as reuniões e quais relatórios

deverão ser produzidos.

Como será o suporte, a garantia e os treinamentos necessários.

Planejar contratações

O processo de planejar contratações, conforme definição do Guia PMBOK®, tem como

função ―preparar os documentos necessários para dar suporte à solicitação de respostas

de fornecedores e de sua seleção‖.

Estes documentos contêm os requisitos

do produto e definem critérios para a

avaliação dos fornecedores e suas

propostas, pois eles devem ser

devidamente instruídos sobre as

necessidades do comprador antes de

fazer as propostas.

Quando tratamos sobre ciclo de vida, foi

comentado da possibilidade do

fornecedor não se interessar pela oferta

do cliente.

A documentação deve ser detalhada o suficiente para que não existam mal-entendidos

sobre as características do produto ou serviço que está sendo comprado, mas, cuidado,

pois um excesso de detalhamento pode ser prejudicial à capacidade do fornecedor de

buscar soluções melhores e mais criativas.

Resumindo

Neste módulo de planejamento das aquisições, vimos como determinar o que

deve ser contratado no projeto, por meio da seleção dos pacotes de

trabalhos e recursos que serão obtidos fora da equipe do projeto.

O gerenciamento de contratos são instrumentos que possibilitam, sob o

ponto de vista legal, firmarem acordo entre cliente e fornecedor, sendo uma

forma de garantir que as partes, que concordaram em trocar produtos e

serviços por dinheiro (tecnicamente, isso é chamado de consideração),

cumpram o acordo final. Os termos e as condições de um contrato são a

principal entrada para os processos do vendedor, descrevem os principais

marcos, as entregas e os objetivos ou, ainda, podem ser uma restrição, pois

limitam as opções da equipe do projeto (por exemplo, solicitando a

aprovação do comprador para decisões ou mudanças de pessoal). Contratos

são passíveis de execução em um Tribunal de Justiça e garantem que o

resultado seja entregue e que o dinheiro seja pago.

Uma ferramenta importante neste processo é a análise do fazer-ou-comprar.

Seus resultados são um plano de aquisições e uma declaração do trabalho,

que contém a especificação desejada.


- 52 -

Integração

Objetivo

Conhecer:

A integração de todas as áreas de conhecimento em um único plano do projeto.

Integração

Quando foram apresentadas as diferentes áreas do conhecimento, destacamos que

todas interagem entre si e que uma mudança em uma delas inevitavelmente produz

alterações em todas as demais.

Torna-se necessária uma área que integre todos os esforços de planejamento em um

único documento, conhecido como o plano do projeto.

Rita Mulcahy, conhecida autora de livros para o gerenciamento de projetos, faz um

comentário interessante sobre integração.

―Se alguém perguntasse a você qual é a principal função do gerente de projetos, o que

você diria?

A resposta é: fazer a integração.

Enquanto o trabalho do projeto está sendo feito, a função dos membros da equipe é

concentrar-se em completar os pacotes de trabalho.

O patrocinador do projeto deve proteger o projeto contra mudanças e perda de

recursos.

A função do gerente de projetos é reunir todas as peças do projeto em uma

unidade coesa (que faz com que o projeto seja realizado mais rapidamente, a um

custo mais baixo e com menos recursos) e, ao mesmo tempo, cumprir os objetivos do

projeto. A reunião de todos estes elementos é o plano do projeto.

Plano do Projeto

Este documento, na verdade, é a integração de todos os demais planos produzidos em

cada uma das áreas de conhecimento tratadas anteriormente. Esses planos devem ser

integrados, facilitando a visualização do projeto como um todo.

Na definição do Guia PMBOK®, ―o plano de gerenciamento do projeto define como o

projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.

Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do grupo de

processos de planejamento. Muitas pessoas confundem o cronograma com o plano do

projeto — o cronograma é parte dele.

O plano do projeto inclui outros elementos, tais como:

Declaração de escopo do projeto, EAP.


- 53 -

Cronograma.

Custos e orçamento.

Plano da qualidade do projeto.

Plano de recursos, matriz de responsabilidades, organogramas.

Plano de comunicações.

Plano de gerenciamento de riscos.

Plano de gerenciamento das aquisições.

O plano é a linha mestra do projeto (linha de

base) e determina como o trabalho será

executado para atingir os objetivos do projeto e

como as mudanças devem ser monitoradas e

controladas.

Ao longo dos processos de execução, o plano

deverá ser rigorosamente acompanhado, os

desvios devem ser gerenciados e as ações

devem ser tomadas para que eles não

aconteçam (ações preventivas) ou para colocar o

projeto de volta no planejado (ações corretivas).

Para que o projeto possa iniciar sua execução, o

plano deve ser apresentado e aprovado

formalmente pelos participantes. Esta apresentação é chamada de reunião de

lançamento ou kick-off.

A integração é necessária desde a iniciação do projeto, quando os diversos aspectos

deste devem ser atrelados aos interesses das organizações envolvidas, até o

encerramento, quando o projeto retorna à organização para sua validação e posterior

uso.

O conteúdo do plano do projeto pode variar de organização para organização, sendo

geralmente definido pela metodologia escolhida pela organização.

Resumindo

• Quando foram apresentadas as diferentes áreas do conhecimento, destacamos que

todas interagem entre si e que uma mudança em uma delas inevitavelmente produz

alterações em todas as demais. Torna-se necessária uma área que integre todos os

esforços de planejamento em um único documento, conhecido como o plano do projeto.

• O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado,

controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de

planejamento do grupo de processos de planejamento. Muitas pessoas confundem o

cronograma com o plano do projeto — o cronograma é parte dele. O plano do projeto


- 54 -

inclui outros elementos, tais como: a declaração de escopo do projeto, o plano de

comunicações, o plano de gerenciamento de riscos, o plano de qualidade, a matriz de

responsabilidades, organogramas e o plano de recursos.

• O plano é a linha mestra do projeto (linha de base) e determina como o trabalho será

executado para atingir os objetivos do projeto e como as mudanças devem ser

monitoradas e controladas. Ao longo dos processos de execução, o plano deverá ser

rigorosamente acompanhado, os desvios devem ser gerenciados e ações devem ser

tomadas para que eles não aconteçam (ações preventivas) ou para colocar o projeto de

volta no planejado (ações corretivas).

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

-Guia PMBOK – Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos-3ª

edição. Publicado por Project Management Institute, Inc.

SUGESTÃO DE LEITURA

- PETERS, Tom – Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 1993.

-VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos, São Paulo: Prendice Hall, 2005.

-RABECHINI Jr., Roque. O Gerente de Projetos na Empresa. São Paulo: Atlas, 2005.

-DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu Projeto com

Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

-MEREDITH, Jack R; Mantel, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: Uma Abordagem

Gerencial. 4ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

-HIGA, Francisco, Vai dar M... – Soluções para seu Projeto Não Afundar. Editora GENTE.

ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

a. Documento: apostila do curso Como planejar os demais aspectos do

projeto?

Válido até: indeterminado.

c. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento.

d. Seção/ramal do responsável: Ramal 43840

e. Homologado por: Departamento de Desenvolvimento de Sistemas

f. Restrito aos participantes do TreiNet Como planejar os demais aspectos do

projeto?

g. Público alvo:

Agências


- 55 -

Departamentos

Usuários específicos (contas de e-mail)

Todos os usuários

h. Classificação

Confidencial

Uso interno

Uso público

i. Tamanho do arquivo: 1.522 KB

j. Criado no MS Word 97 e convertido em PDF

Documents

Gestão de Projetos Curso 4: Como planejar os demais