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Gestão estratégica da tecnologia de informação em uma
instituição de ensino como diferencial competitivo
Autoria: Zacarias Gonçalves de Oliveira Junior, Dagmar Silva
Pinto de Castro Resumo O presente estudo busca analisar o impacto
da gestão estratégica da tecnologia de informação na Universidade
Metodista em São Paulo através de um estudo de caso. Realizando um
resgate histórico de autores da estratégia como Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, Wenerfelt, Porter e Ansoff dentre outros. Tem-se
como pano de fundo as principais teorias de gestão estratégica, os
conceitos envolvendo a tecnologia da informação enquanto recurso
propiciador da geração da informação e sua gestão. Os pontos
levantados no estudo de caso revelam que a gestão estratégica
aliada às tecnologias de informação pode trazer às corporações um
diferencial competitivo no que diz respeito à otimização dos
recursos, redução de custos e agilidade no processo de tomada de
decisão. Os dados apresentados referem-se ao ano de 2000 e 2001,
momento em que foi implantado o sistema de otimização na gestão do
espaço físico da instituição em questão. A experiência obteve
sucesso e ocorreu a transferência da tecnologia desse conhecimento
ao Instituto Metodista em Porto Alegre (IPA) e Universidade
Metodista em Piracicaba (UNIMEP) que passaram a utilizar o mesmo
sistema a partir do ano 2005 e 2006 respectivamente.
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I Introdução
A intensificação do uso das novas tecnologias de informação e
comunicação (NTICs), está afetando as formas como os indivíduos e
grupos se organizam e relacionam. Diferentes equipamentos – pocket
pcs, telefones celulares, televisores digitais, computadores e
todos os seus periféricos... – transformam a maneira como as
pessoas agem e se relacionam socialmente. Novas demandas
profissionais surgem e desaparecem em ciclos cada vez mais breves.
Flexibilidade profissional, velocidade tecnológica, múltiplos
tempos e espaços vivenciais, desterritorialização do conhecimento,
reterritorialização das interações e comunicações pessoais nos
novos espaços virtuais são algumas das características percebidas
em nosso atual contexto.
De acordo com Castells (2003, p. 39, 40) a revolução tecnológica
(NTICs) iniciou o processo de remodelagem da base material da
sociedade num ritmo muito acelerado.
O próprio capitalismo passa por um processo de profunda
reestruturação caracterizado por maior flexibilidade de
gerenciamento; descentralização das empresas e sua organização em
redes tanto internamente quanto em suas relações com outras
empresas; (...) aumento da concorrência econômica global em um
contexto de progressiva diferenciação dos cenários geográficos e
culturais para a acumulação e a gestão do capital. (...)
testemunhamos a integração global dos mercados financeiros; o
desenvolvimento da região do pacífico asiático como o novo centro
industrial global dominante; a difícil unificação econômica da
Europa. (...) observamos a liberação paralela de forças produtivas
consideráveis da revolução informacional e a consolidação de
buracos negros de miséria humana na economia global. O filósofo
Edgar Morin afirma que: “É extraordinário hoje, que os
computadores
possam ser utilizados em atividades extremamente diversificadas.
Assim, as suas computações podem dirigir atividades práticas
(manipulações robóticas), atividades organizadoras (controle da
gestão de uma empresa) e atividades propriamente cognitivas, como
perceber (reconhecimento de formas), diagnosticar (por exemplo, uma
doença) e raciocinar (através da linguagem e idéias).”i
Somando-se a este contexto, alguns autores da administração
(Peter Drucker, Peter Senge, Karl Sveiby) indicam que o principal
ativo de uma organização é o conhecimento, que diferentemente de um
estoque financeiro ou recurso natural, não é tão facilmente
compreendido, classificado e medido. Uma de suas características
fundamentais, porém, é o fato desse recurso (conhecimento) ser
altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido,
maior seu valor. Com isso, as pessoas passaram a configurar-se como
uma força direta de produção. Esse contexto, denominado por alguns
autores como Sociedade Pós-Industrial, Sociedade baseada em
Conhecimento e Economia baseada no Conhecimento, tem como aspecto
adicional a difusão das novas tecnologias com grande rapidez, e de
forma globalizada, no período compreendido entre meados da década
de 70 e a década de 90 do século XX, através da aplicação imediata
no próprio desenvolvimento da tecnologia gerada. Sveiby em seu
artigo “Welcome to the Knowledge Organisation”ii destaca que
estamos rumo a um novo contexto, ainda paradoxal, que parece ser
intangível e caótico, individual e global, pequeno e grande,
mecânico e humano, tudo ao mesmo tempo. Independente de reconhecer
ao certo se a sociedade está caminhando para mudar seu paradigma,
algumas evidências são percebidas, entre elas está a importância
da
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informação e do conhecimento, como fatores a serem gerenciados
para se alcançar o diferencial competitivo. Na concepção de Terra
(2000), os desafios e a complexidade dessa nova era começam pelas
próprias tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento.
Ao contrário dos estoques financeiros, de recursos naturais ou
mesmo de mão-de-obra não qualificada, o valor econômico do recurso
conhecimento não é tão facilmente compreendido, classificado e
medido. Uma de suas características mais fundamentais, porém, é o
fato desse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais
utilizado e difundido, maior seu valor. Com isso, as pessoas
passaram a configurar-se como uma força direta de produção e não
apenas um elemento de decisão no sistema produtivo, onde as suas
idéias, a sua expertise, criatividade, conhecimento e habilidade
para resolver problemas passaram a ser expressos na forma de bens,
serviços, produção material e intelectual. E, mais ainda, os
computadores, sistemas de comunicação, decodificação e programação
genética foram transformados em verdadeiros amplificadores e
extensões da mente humana. Para tanto, nosso propósito será o de
apresentar um estudo de caso numa instituição de ensino superior
confessional (METODISTA) que experimentou ao longo destes últimos 5
anos o uso intensivo das novas tecnologias de informação e
comunicação como instrumento estratégico em sua governança
corporativa. A análise do estudo de caso apresenta uma situação
onde houve a necessidade de fazer uso estratégico da informação na
gestão do espaço físico – que, se não corresponde ao principal
desafio na gestão educacional, tem grande relevância do ponto de
vista de alocação dos ambientes utilizados para o desenvolvimento
do ensino-aprendizagem, fato este que culminou com uma redução
significativa do seu custo operacional e ampliou sua vantagem
competitiva a partir da otimização dos seus processos. Neste
aspecto, refletiremos sobre o papel da gestão estratégica e o uso
da tecnologia de informação como atores que possibilitarão o
estabelecimento de uma fundamentação para o entendimento do estudo
de caso analisado. I.1 Gestão estratégica Para a compreensão do
processo de estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
afirmam ter revisado nos últimos anos perto de 2.000 publicações e
que crescem a cada dia, o que comprova a extensão dos estudos e
pesquisas sobre o tema. Mesmo com a vasta literatura o tema não se
esgota no campo do aprendizado organizacional. A palavra chave do
aprendizado organizacional pode ser "adaptação", pois, em
princípio, é possível discutir tudo o que foi escrito a respeito de
administração. Mintzberg et al. (2000) afirmam que aquilo que os
biólogos escreveram a respeito da adaptação das espécies (por
exemplo, "equilíbrio interrompido") pode ter relevância para a
compreensão da estratégia como posição de mercado; aquilo que os
historiadores concluem a respeito de períodos no desenvolvimento
das sociedades (tais como "revolução") pode ajudar a explicar
diferentes estágios nos desenvolvimentos organizacionais. A
mecânica quântica, objeto de estudo dos físicos e a teoria do caos
de matemáticos podem dar uma idéia de como as organizações mudam.
Outras áreas como: psicologia, sociologia e antropologia têm dado
contribuições relevantes na compreensão do fenômeno da estratégia
organizacional e teorias administrativas. A produção literária
sobre o tema cresce numa velocidade similar a da velocidade de
mudança das organizações nos últimos tempos, em decorrência de
novas tecnologias, sobretudo da Tecnologia da Informação - TI. O
cuidado que deve ser levado em consideração é que na literatura de
Administração atual, há uma supervalorização de alguns conceitos,
no sentido de o atual ser o melhor ou como registram Mintzberg et
al. (2000) "...o mais quente".
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A gestão estratégica (do conhecimento) se refere ao empenho da
organização em formular as estratégias que irão guiar o caminho da
organização, considerando para isso não somente o processo formal
de elaboração das estratégias, mas um processo que leva em
consideração a identificação dos conhecimentos essenciais para a
empresa, o processo de aprendizagem individual e organizacional,
bem como o aproveitamento das competências individuais e
organizacionais, visando a criação de vantagem competitiva.
Para Oliveira Junior (2001), "o desafio em descobrir as formas
pelas quais as empresas desenvolvem e mantêm sua competitividade em
suas respectivas indústrias é o principal ponto de pesquisa na
teoria em administração estratégica. A abordagem da análise da
indústria tem sido a mais freqüentemente utilizada para a definição
dos aspectos a serem considerados no desenvolvimento de uma
estratégia competitiva. Essa abordagem constitui uma contribuição
valiosa e extremamente útil para o campo da administração
estratégica."
No artigo "A Vantagem competitiva das nações", Porter (1993)
afirma que "em um mundo de crescente competição global, as nações
tornam-se mais importantes. À medida que a base da competição se
voltou mais e mais para a criação e assimilação do conhecimento, o
papel da nação cresceu. A vantagem competitiva é criada e
sustentada por meio de um processo altamente localizado. Diferenças
de valores, culturas, estruturas econômicas, instituições e
histórias entre as nações contribuem para o sucesso competitivo. Há
diferenças marcantes nos padrões de competitividade em cada país;
nenhuma ação conseguirá ser competitiva em todos ou mesmo na
maioria dos setores industriais. Finalmente, as nações têm sucesso
em certos setores industriais porque seu ambiente interno é o mais
avançado, dinâmico e desafiador." Nos últimos anos, uma abordagem
para a estratégia que combina ambas à análise interna e externa da
organização tem emergido e sua premissa básica é que os recursos
internos à organização comandam o desempenho da empresa. Essa
abordagem é conhecida como "visão da empresa baseada em recursos"
(WENERFELT, 1984; PRAHALAD E HAMEL, 1990, dentre outros). Essa
abordagem propõe que os recursos internos à empresa sejam os
principais determinantes de sua competitividade, em oposição à
abordagem da análise da indústria, na qual o principal determinante
da competitividade da empresa é sua posição na indústria. (PORTER,
1993)
Cavalcanti (2003) acrescenta que é importante atentar para a
necessidade de um recurso que seja difícil de imitar, transferir,
comprar, vender ou substituir e possua uma integração sistêmica com
outros recursos da empresa - é portanto a principal contribuição da
visão da empresa baseada em recursos para o desenvolvimento e
sustentação de uma vantagem competitiva.
Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis e algumas vezes,
é difícil a identificação de qual deles estamos nos referindo, mas
recursos ou ativos invisíveis como o conhecimento organizacional,
segundo Schoemaker não podem ser negociados ou facilmente
replicados por competidores, na medida em que estão fortemente
enraizados na história e na cultura da organização. Tais ativos são
acumulados lentamente ao longo do tempo. Quanto mais específico à
organização for o ativo, mais durável ele será e mais difícil será
para os competidores imitá-lo. Quanto mais duráveis forem os
ativos, menor será o investimento requerido para contrabalançar sua
depreciação, o que pode conferir ao conhecimento organizacional o
status de ativo estratégico.
Em relação à perspectiva da estratégia empresarial, Fleury e
Oliveira Junior (2001), afirmam que "os nexos entre competitividade
e gestão do conhecimento têm sido objeto de atenção crescente. A
perspectiva hegemônica em administração estratégica tem-se
debruçado sobre a análise do ambiente em que a empresa está
inserida e em como a empresa deve-se posicionar em relação às
forças desse ambiente competitivo, o que se pode chamar de
abordagem de fora para dentro".
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A abordagem baseada em recursos e, mais especificamente, o
desenvolvimento de recursos intangíveis partem dos trabalhos de
Hamel e Prahalad.
Para Fleury e Oliveira Junior (2001), na "visão da empresa
baseada em recursos" esses recursos podem ser pensados como um
ponto forte ou um ponto fraco da empresa, ou como aqueles ativos
tangíveis ou intangíveis que estão associados à organização. Alguns
exemplos de recursos, sob essa perspectiva, são: nome da marca,
conhecimento tecnológico desenvolvido na empresa, emprego de
pessoal qualificado, rede de negócios, infra-estrutura,
procedimentos eficientes e capital.
A visão da empresa baseada em recursos a percebe como um
conjunto de recursos capazes de maximizar valor por meio do
desenvolvimento ótimo dos mesmos e capacidades existentes,
debruçando-se ao mesmo tempo sobre a tarefa de desenvolver os
recursos que vão constituir a base para o futuro da empresa.
De acordo com Stewart (2002), "qualquer estratégia precisa de
uma proposição de valor único (algo que os clientes queiram...),
uma fonte de controle (que eu domino e é inacessível aos
concorrentes...), e um modelo de lucro (um bom indicador, como
parte integrante)." Além disso, o autor sugere que "as estratégias
baseadas no conhecimento precisam de algo mais. Elas devem ser
construídas sobre os pilares da economia do conhecimento:
concentração de conhecimento cada vez maior nos produtos, serviços
e funções; primado dos ativos intelectuais sobre os ativos físicos;
e ênfase na gestão do conhecimento."
No complexo ambiente político, institucional e econômico dos
dias de hoje, as empresas que procuraram competitividade adotam uma
postura de aprendizagem intensiva e permanente, enquanto buscam a
identificação de estratégias que maximizem a probabilidade de
sobreviver e prosperar (FLEURY, 2001).
Em 1965, Igor Ansoff propôs uma matriz de quatro estratégias que
se tornaram bastante conhecidas - penetração de mercado,
desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado e
diversificação. Em 1980, Michael Porter introduziu o que se tornou
a lista mais conhecida de estratégias genéricas: liderança em
custos, diferenciação e enfoque. Porém, segundo Mintzberg e Quinn
(2001), a lista de Porter também era incompleta, pois "enquanto
Ansoff enfocava as extensões de estratégia de negócios, Porter dava
destaque à identificação de estratégia de negócios em primeiro
lugar." Mintzberg e Quinn (2001) propõem então que "as famílias de
estratégias" sejam divididas em cinco grupos gerais, onde esses
grupos são apresentados como uma hierarquia lógica, embora deva ser
enfatizado que as estratégias não se desenvolvem necessariamente
desta forma, sendo eles: 1. Localizando a essência do negócio; 2.
Distinguindo a essência do negócio; 3. Desenvolvendo a essência do
negócio; 4. Estendendo a essência do negócio e 5. Reconfigurando a
essência do negócio.
Dando seqüência a este trabalho, Mintzberg (2001) aperfeiçoou o
processo de estratégia, que foi aproveitado e desenvolvido em uma
tese de doutorado (Fortes, 1995) considerando quatro mapas
estratégicos principais. Os mapas trazem diversas ações
estratégicas que podem estar sendo ou foram utilizadas pelas
empresas ordenadas do que seria mais fraco para o mais forte, ou
seja, apresentam as estratégias de forma gradativa - da menos
radical para a mais radical dentro de cada posicionamento, quais
sejam: sobrevivência (possui pontos fracos e ameaças ambientais),
manutenção (possui pontos fortes mas ameaçada), crescimento (possui
pontos fracos mas com ambiente de oportunidades) e desenvolvimento
(possui pontos fortes com ambiente de oportunidades).
Uma empresa pode planejar ações de sobrevivência para o presente
momento e pensar em manutenção logo em seguida, e no futuro a médio
e longo prazo, em crescimento. O difícil, porque não dizer, muito
difícil, é estar em uma postura de sobrevivência e sair para
postura de desenvolvimento.
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Ressalte-se que as organizações podem ter suas unidades e áreas
de negócios em postura estratégica diferente. I.2 Tecnologias de
informação A gestão estratégica da organização se tornará concreta
pela empresa a partir do uso de ambientes, recursos e tecnologias
específicas que possibilitem a sua execução. Neste sentido, o uso
da Tecnologia de Informação (TI) merece uma abordagem no que diz
respeito ao seu papel enquanto recurso propiciador tanto da geração
da informação quanto da sua gestão, possibilitando às corporações a
tomada de decisão.
A TI pode ser conceituada como recursos tecnológicos e
computacionais para guarda, geração e uso da informação e está
fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus
dispositivos e periféricos; softwares e seus recursos; sistemas de
telecomunicações; gestão de dados e informaçõesiii. É muito útil
para apoiar o processo de gestão estratégica da informação e do
conhecimento nas organizações, dentre elas: groupware, gestão
eletrônica de documentos (GED), Internet, Intranet, Extranet e
sistemas de informação. Para Rezende e Pereira (2002), as
principais TI aplicadas à geração de informações oportunas dos
sistemas de informação são: Executive Information System (EIS);
Enterprise Resource Planning (ERP); Sistema de Apoio a Decisões
(SAD); Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados (SGBD); Data
Warehouse (DW); Inteligência Artificial (IA); Sistemas
Especialistas (SE); Data Mining (DM); Database Marketing (DBM);
recursos de Internet; automação de escritórios; On-Line Analytic
Processing (OLAP) e On-Line Transaction Processing (OLTP). Além das
TI acima mencionadas, existem outras que são mais direcionadas à
geração e gestão de sistemas de informação e conhecimento,
destacando-se: ferramentas baseadas na Internet e Portais; mapas de
conhecimento; gerenciamento eletrônico de documentos (GED);
groupware; workflow; automação de processos; bases inteligentes de
conhecimento; sistemas especialistas; softwares de Business
Inteligence; sistemas de apoio à inovação e produtos (CARVALHO apud
REZENDE; PEREIRA, 2002). Algumas ferramentas para a análise de
informações estratégicas nas empresas são utilizadas no mercado
atualmente, tais como: Workflow; Data Mining; Data Warehouse; Data
Mart, também conhecido como Warehouse Departamental, é uma
abordagem descentralizada do conceito de Data Warehouse; CRM
(Costumer Relationship Management); Internet - TCP/IP (Transfer
Control Protocol/Internet Protocol); Intranet; Extranet; OLAP
(On-Line Analitical Processing); softwares especialistas utilizados
para pesquisa operacional e otimização de recursos
(infra-estrutura). II ESTUDO DE CASO A instituição de ensino
analisada (Universidade Metodista de São Paulo) possui 15
Faculdades, 33 cursos, 800 docentes, 1000 funcionários
técnico-administrativos e mais de 18000 alunos. Possui uma história
de mais de 60 anos, com a instalação da Faculdade de Teologia da
Igreja Metodista em São Bernardo do Campo - em 1938, onde tem como
mantenedor o Instituto Metodista de Ensino Superior (IMS). A
Metodista (como é conhecida) está entre as mais conceituadas
instituições de Ensino Superior do país, ocupando uma posição
privilegiada no cenário educacional brasileiro. Como uma escola
confessional e de caráter comunitário, ou seja, tem as ações
voltadas à comunidade, a Metodista tem como principal objetivo a
formação cidadã (consciência social que faça diferença na
sociedade), com uma educação com visão de mundo mais solidária,
desde a educação infantil até a Universidade.
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Dentro desta perspectiva cidadã, em 2004 foram oferecidos mais
de 125 mil atendimentos clínicos, 97 projetos de pesquisa em
andamento, 9838 alunos assistidos com bolsas de estudo e mais de
900 jovens envolvidos com a Escola de Esporte, deixando-os longe
das ruas. II. 1 Estrutura organizacional Dentro de sua estrutura
organizacional, o IMS (mantenedor da Universidade Metodista)
abrange a Diretoria de Tecnologia e Informação (DTI), responsável
por toda a tecnologia da informação das instituições mantidas
(Universidade: campus Rudge Ramos, Vergueiro, Planalto,
Guaratinguetá, Itapeva e Colégios: São Bernardo, Bertioga e
Itapeva), conforme organograma simplicado (figura 1) a seguir.
© Daví Nelson Betts
Figura 1
A DTI tem como missão ajudar a definir, desenvolver, implantar,
promover e manter uma infra-estrutura de tecnologia e informação de
alta qualidade que contribua para que a instituição seja
reconhecida por serviços de excelência e relevância social nas
áreas de ensino, pesquisa e extensão. Em sua visão busca ser
promotora e provedora de infra-estrutura de informação e tecnologia
educacional inovadora e de alta qualidade. A DTI é composta por
três gerências: GTI (Gerência de Tecnologia de Informação que
responde por toda a questão do desenvolvimento e integração de
sistemas, projetos tecnológicos e sistemas especialistas); GTR
(Gerência de Telecomunicações e Redes que cuida da segurança
digital, redes, internet, servidores e telefonia) e GTA (Gerência
de Tecnologia Aplicada que responde pelo suporte técnico,
manutenção hardware e software, laboratórios de informática, salas
multimídia, estúdios
Diretoria de Tecnologia e Informação
Direção Geral
IMS
Universidade Metodista de São Paulo Colégios Unidade I, II e
III
Organograma Simplificado
GTA GTR GTI
Mantidas
Comitê Gestor Tecnologia
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de rádio e televisão). Além disso, a DTI se relaciona com o
Comitê Gestor de Tecnologia (CGT), representado pelas diretorias da
mantenedora e por diretores das Faculdades, que tem como
responsabilidade discutir e propor as principais diretrizes
tecnológicas para a instituição. II.2 Desafios Até o ano 2000, a
universidade recebia os horários disponíveis dos docentes de cada
Faculdade, de maneira que cada turma possuía uma sala específica.
Com o aumento da quantidade de alunos que passou de 6.000 para
10.000 nesta época, a gestão do espaço físico (laboratórios de
informática e as salas de aulas) tornou-se a grande questão
estratégica – pois, caso a instituição não encontrasse uma solução
para a otimização do seu espaço, haveria a necessidade de
investimento significativo para promover os espaços suficientes
para os alunos, com um “pequeno” detalhe: toda a possível nova
construção deveria ser feita em 45 dias, ou seja, existia a
inviabilidade de tempo. Somando-se a esta questão, outro fator que
possibilitou a busca por alternativas inovadoras foram os “choques”
de horários disponíveis dos docentes por laboratórios específicos.
Nesta época cada Faculdade administrava seu espaço físico. Ou seja,
no final do 2º semestre de 2000 a universidade enfrentou o seguinte
cenário: havia a necessidade de criação de seis novas salas de aula
de 80 alunos, cinco laboratórios de informática de 40 PCs e mais de
2700 disciplinas oferecidas por semana para serem atendidas. II.3
Gestão estratégica da Tecnologia de Informação no contexto
educacional No 2º semestre de 2000 foi designado um grupo de
trabalho pela reitoria com o objetivo de trazer estudos que
sinalizassem alternativas na gestão do espaço físico. A proposta
inicial foi de um software de pesquisa operacional, que
possibilitasse encontrar a solução mais adequada dentro das
variáveis construídas por cada Faculdade (docente, disciplina e
espaço necessário). Para tanto, cinco faculdades (Faculdade de
Comunicação Multimídia, Faculdade de Propaganda, Publicidade e
Turismo, Faculdade de Jornalismo e Relações Públicas, Faculdade de
Ciências Exatas e Tecnológicas e Faculdade de Administração) foram
envolvidas no programa piloto. A adoção ou uso de um software
exigiu mudanças organizacionais, ou seja, nova cultura envolvendo
todos os seguimentos da instituição de ensino (coordenação de
cursos, direção, docentes, discentes, funcionários) para acolher a
novidade estratégica. Neste sentido, algumas políticas foram
implementadas para que o uso da tecnologia pudesse ter efeito:
1) Horário coletivo: toda a estrutura da instituição passa a ser
compartilhada, ou seja, não mais existiria salas específicas (salas
multimídias, laboratórios e salas comuns) para Faculdades, mas um
uso itinerante e otimizado dos espaços;
2) Administração dos espaços: a mantenedora passou a realizar a
gestão de todos os espaços físicos, isto é, não haveria mais
alocação de sala de aula por Faculdade;
3) Como desdobramento do item anterior, foi criada uma área na
instituição denominada de Assessoria de Espaço Físico, que
responderia pela gestão dos espaços (salas multimídia, salas
comuns, laboratórios de informática).
Estas políticas possibilitaram que a instituição trabalhasse a
gestão de mudança com uma visão de otimização de recursos, onde as
faculdades passaram a entender os espaços e recursos tecnológicos
como pertencentes a todos e não mais somente a um
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único curso. Além disso, a instituição passou a ter um controle
centralizado da administração dos espaços, facilitando assim a
tomada de decisão.
O fluxo de informação para a gestão do espaço ilustra o processo
adotado na preparação da melhor solução em termos de espaço físico,
conforme figura 2:
Figura 2
No processo ilustrado acima, toda solicitação e/ou necessidade
referente ao
espaço físico é planejado para o semestre (20 semanas) pelas
Faculdades/Cursos e enviado à Assessoria de Espaço Físicoiv. Esta
área administra as informações (disciplina, local, docente) no
sistema, que por sua vez interage com o ambiente acadêmico de
maneira que as diversas áreas institucionais também recebam a
informação (melhor solução apontada pelo sistema). Como
desdobramento, a Faculdade/Curso requisitante da solução recebe a
informação (retorno) das salas e horários disponíveis e, os demais
setores administrativos ficam com a responsabilidade do preparo e
configuração dos ambientes (por exemplo: instalação de softwares
específicos nos laboratórios, informação para o aluno no Portal,
divulgação via correio eletrônico), bem como o atendimento e
orientação ao aluno.
A seguir, a figura 3 apresenta a lógica utilizada para a
infra-estrutura dos servidores e base de dados do otimizador.
© Daví Nelson Betts
Figura 3
ORACLE Database
ADE Optimizer
ADE API Java Beans
Server
ADE ServerJava
ADE Servlet and JSP Server
ADE Java Client
ADE Web Client
R M I
HTTP
JDBC
XML
JavaBeans
FACULDADE/ CURSO
ASSESSORIA ESPAÇO FÍSICO
SISTEMA ADESOFT
Secretaria acadêmica
SISTEMA ACADÊMICO
(DTI)
necessidade Entrada das informações: docente/ disciplina/
local
Envio da solução
Preparação dos
laboratórios
Outras áreas
horário/sala dos docentes
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II.4 Sistema O software adotado para a realização das soluções
da gestão do espaço físico foi o programa francês ADESOFT (ADE
ENTERPRISE), que tem como principal característica a otimização de
recursos, contemplando a análise, construção, simulação,
colaboração e a gestão do ambientev. No estudo analisado, foram
trabalhadas quatro variáveis (turmas, recursos, docentes e espaço
físico) visando o atendimento de uma atividade específica. Conforme
entrevista dada pelo prof. Dr. Daví Nelson Betts (Diretor de
Tecnologia e Informação), “o otimizador (ADESOFT) recebeu as
informações dos sistemas legados e integrados (docentes, turmas,
espaço físico e recursos) e através de cálculos algorítmicos
encontrou a melhor solução, gerando em sua saída informações
(estratégicas) para as diversas áreas da instituição, desde a
publicação da matriz horária no Portal do aluno até a folha de
pagamento do docente” – conforme figura 4, a seguir.
© Daví Nelson Betts
Figura 4 II.V Otimização
De acordo com Ministério da Ciência e Tecnologiavi, quando
tratamos da otimização, estamos falando do processo que visa o
melhor curso de ação entre um conjunto de alternativas. Como
desdobramento, temos o impacto da otimização na produtividade que
pode aplicar-se em dois níveis: a) em uma visão restrita, onde
corresponde a maximização dos resultados através da
otimização dos recursos utilizados. Tem relação direta entre o
output (saída) e o input (entrada). Neste caso a produtividade pode
ser medida de forma monofatorial (parcial) através de fatores de
produção como matéria-prima, combustível, equipamentos, trabalho,
terra, capital, etc. Entretanto, em geral, quando falamos em
produtividade, geralmente estamos nos referindo à produtividade do
trabalho;
Folha de pagamento
Sistemas Integrados
Cadastros Docentes Turmas Espaço físico Recursos
Sistemas Legados
OOTTIIMMIIZZAADDOORR Saídas
Publicação de informações
Geração de matriz horária
Centros de custos
Alocação otimizada de espaço físico e laboratórios
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b) Em uma visão ampla, a produtividade continua sendo a relação
entre o output/input, porém considerando vários outros fatores
econômicos, sociais e de meio ambiente.
A definição ampla de produtividade para o BLS – Bureau Labor
Statistics, dos Estados Unidos pode ser traduzida da seguinte
forma: "Produtividade é um dos maiores determinantes do padrão de
vida, desde que os aumentos de produtividade gerem aumento real de
renda e estabilidade de preço. A medição da produtividade é um
importante elemento na avaliação da eficiência, tanto no nível
interno como em comparações internacionais". Segundo Goldratt
(1997) “a produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais
próxima de sua meta. Todas as ações que fazem com que a empresa
fique mais próxima de sua meta são produtivas.” II.6 Solução
encontrada
Com a nova política implementada (horário coletivo e
administração centralizada dos recursos), e a adoção do software
para a gestão do espaço físico, nenhuma sala de aula foi construída
no ano de 2001, somente dois laboratórios de informática foram
montados em espaço resultante da otimização, com uma taxa de
ocupação de 99,2% do espaço físico para os laboratórios no período
noturno, fato que gerou uma economia de aproximadamente
R$1.350.000,00 em investimentos. O microcomputador utilizado foi um
Pentium III 800Mhz com 256MB de memória RAM, que após todos os
dados estarem digitados no sistema e após negociação junto às
coordenações de curso para horários que docentes não haviam
sinalizado, realizou o cálculo da solução em torno de um minuto e
meio. Hoje a universidade continua utilizando o software como
ferramenta estratégica na sua gestão de espaço físico e, segundo
dados obtidos junto à Assessoria de Espaço Físico pelo prof. Sérgio
Batista, temos para a graduação nos campi Rudge Ramos, Vergueiro e
Planalto a seguinte taxa de ocupação dos espaços: Taxa de ocupação
(2005): Campus Rudge Ramos
Sala de aula
Turnos
Sala multimídia
(*)
Laboratório informática 40 al. 60 al. 80 al. 90 al. 100 al.
Manhã 50% 60% 10% 90% 70% 40% 20% Tarde 20% 30% 0% 30% 50% 10%
5% Noite 100% 90% 80% 90% 100% 95% 100% (*) Sala multimídia é uma
sala de aula com recursos tecnológicos contendo projetor
multimídia, tela de projeção, sistema de sonorização e computador.
Taxa de ocupação (2005): Campus Vergueiro
Sala de aula
Turnos
Sala
multimídia
Laboratório informática 80 al. 70 al. 50 al. 40 al.
Manhã 100% 10% 100% 100% 50% 0% Tarde 100% 0% 50% 100% 0% 0%
Noite 100% 50% 100% 100% 70% 30%
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Taxa de ocupação (2005): Campus Planalto
Sala de aula
Turnos
Sala multimídia
Laboratório informática 80 al. 60 al. 50 al.
Manhã 100% 30% 90% 100% 80% Tarde 30% 10% 20% 10% 0% Noite 100%
30% 100% 100% 60% Além disso, a projeção dos cenários de uso dos
espaços é realizada com um ano de antecedência. III CONSIDERAÇÕES
FINAIS O uso da tecnologia da informação no contexto educacional
cada dia mais se torna uma realidade, principalmente se
considerarmos o contexto atual em que a concorrência acirrada e a
necessidade por uma gestão otimizada de recursos possibilitam não
somente um diferencial, mas requerem uma exigência por parte das
instituições de ensino que desejam prevalecer no seu segmento. No
caso em estudo, verificou-se que a tecnologia em si não traz
benefício algum, e sim o seu uso aliado à gestão estratégica que
pode fazer diferença. Um detalhe significativo deste estudo é que o
software utilizado foi desenvolvido para gerenciar recursos, sendo
utilizado intensamente por empresas aéreas e de grande porte. No
entanto, a instituição de ensino conseguiu visualizar na ferramenta
a possibilidade de uso voltado para um dos aspectos do seu
“negócio” que é gerenciar a complexidade de recursos voltados para
o processo ensino-aprendizagem, que envolve desde o horário
disponível do docente, sala de aula, laboratório, instalação de
softwares nos laboratórios, sala multimídia, turma, disciplina até
a geração da folha de pagamento em relação às horas-aula designada
para cada docente da instituição. Como resultado do processo de
mudança cultural e com o uso da tecnologia da informação, se obteve
uma redução de custo da ordem de R$1.100.000,00 (hum milhão e cem
mil reais) não sendo necessário a utilização do investimento na
construção de um novo edifício para acomodar as demandas
existentes, mas em outros projetos. A experiência obteve sucesso e
permitiu a transferência da tecnologia de conhecimento para outras
instituições da Rede Metodista, como por exemplo: IPA e UNIMEP que
passaram a utilizar o mesmo sistema a partir do ano 2005 e 2006
respectivamente. Como proposta de aprofundamento deste estudo, se
sugere a análise detalhada das experiências da Metodista, IPA e
UNIMEP somada ao estudo de outras tecnologias utilizadas no
contexto educacional que podem elucidar o processo estratégico do
uso da TI.
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13
NOTAS i. MORIN, Edgar. O método: o conhecimento do conhecimento.
Rio Grande do Sul.
Editora Sulina, 2005. p. 45. ii.
http://www.sveiby.com/articles/k-era.htm iii. Revista de Ciência da
Informação - v.4 n.3 jun/03. iv. O processo implicou especialmente
sensibilização dos docentes para mudança de
cultura, pois o Plano de Ensino e cronograma das aulas são
organizados com antecedência de três meses para o semestre
subseqüente. Rompendo com um comportamento recorrente de alguns
docentes que reservavam laboratórios para uso no decorrer do
semestre sem um prévio planejamento. As salas não podiam ser
realocadas impedindo o uso por outro docente. Era comum a
utilização das salas para aulas cuja metodologia não requeria o uso
da tecnologia.
v. http://www.adesoft.com/products/key_features/index.html vi.
http://www.mct.gov.br/Temas/info/Dsi/Produt99/99anexo4.htm
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BUKOWITZ, Wendi R. WILLIAMS, Ruth L.
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Paulo. Editora Paz e Terra, 2003. CAVALCANTI, Marly (org) Gestão
Estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. FLEURY, Maria Tereza
Leme. OLIVEIRA JR, Moacir de Miranda. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências.
São Paulo: Atlas, 2001. MARCIAL, Elaine Coutinho & GRUMBACH,
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Editora FGV, 2002. MINTZBERG, Henry, QUINN, James Brian. O Processo
da estratégia. 3a.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MINTZBERG, H.
Ahlstrand, B. & Lampel, J. (2000), Safari de estratégia. Porto
Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA Jr. Moacir de Miranda e FLEURY,
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Internacionais: um estudo de caso na indústria de propaganda. In:
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Michael E. (org.) Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio
de Janeiro: Campus, 1998. ________________. A vantagem competitiva
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INFORMAÇÃO - v.4 n.3 jun/03. STEWART, Thomas A. Capital
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de Janeiro: Campus, 1998. ________________, A riqueza do
conhecimento: o capital intelectual e a nova organização. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
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14
TERRA, José C.C. Gestão do Conhecimento: O grande desafio
empresarial - Uma abordagem baseada no aprendizado e na
criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
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ANEXOS
Variáveis envolvidas no processo de otimização
Aula alocada no laboratório (ed. Delta, sala 215)
Visão semanal do laboratório
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i ii iii iii iii iii iv v
vi
Visualização do sistema por ocupação e carga de trabalho, dentre
outros
Visualização das aulas alocadas por docente
