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® Professor Gerson Luiz Baffini

Grupo de Empresas Familiares da AMCHAM Campinas

Gestão Baseada em Indicadores e Metas Professor Gerson Luiz Baffini Abril/2015


Indicador de desempenho – São “veículos de comunicação” que, por meio de números permitem aos executivos acompanhar a performance de uma organização ou um processo.

Padrão – É a performance alcançada nos últimos tempos, sem que seja necessário esforços para se alcançar.

Meta – É a performance desejada para o próximo período de medição, onde é necessário um esforço para ser alcançada.

ALINHANDO CONCEITOS

Gestão – ato de gerir, conduzir ou controlar recursos em busca de um objetivo definido.


BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

Robert Kaplan David Norton

Kaplan e Norton

Projeto de pesquisa em 1990

Busca por novas maneiras de medir o desempenho organizacional

Relatórios financeiros tradicionais não são suficientes para mensuração e gestão do valor criado pela empresa

O valor criado pelas habilidades dos ativos intangíveis da organização


Tangível

Intangível

EMPRESA

Maior problema é a incapacidade de executar com sucesso suas novas estratégias

GESTÃO POR RESULTADOS


Visão e estratégia

Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos

investidores?

Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentar

a habilidade de mudar e progredir?

Processos internos e Negócio

Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

Cliente Para salcançar nossa visão, como

devemos ser vistos pelos clientes?

DIMENÇÕES DO BALANCED

C:/Users/GersonLuiz/SkyDrive/4_PROJETOS/FRONTO/HSM/Sescoop/Filmes/Balanced Scorecard por Kaplan.mp4


GESTÃO POR RESULTADOS

“Menos de 10% das estratégias formuladas são executadas de maneira eficaz”

67% dos executivos não veem ligação entre o planejamento e a estratégia da empresa. (Hackett Group)

6,6 é o nível de confiança dos entrevistados, numa escala de 1 a 10, de que a empresa cumprirá o planejamento e as expectativas de resultado. (Closeloop Sol.)

FONTE : REVISTA FORTUNE 2003


Não se pode medir o que não se pode descrever

Não se pode gerenciar o que não se pode medir

Descrição da

estratégia

Mensuração da

estratégia

Gestão da

estratégia

Resultados notáveis

COMPONENTES PARA UMA GESTÃO BEM SUCEDIDA


DIAGNÓSTICO

IDEOLOGIA

DIRECIONADORES DA ESTRATÉGIA

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA – AGM

II

III

IV

I

V

SWOT - Objetivos Estratégicos

Responsáveis

Mapa Estratégico

Metas

Iniciativas Estratégicas

Entendimento do Contexto Atual da Empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-financeira e Mercadológica

Planos de Ação

Projetos

Contrato de Resultado

Avaliação de Desempenho FCA Acompanhamento das

Iniciativas

Negócio Missão Valores Visão

Posicionamento Estratégico

Análise do Ambiente externo

Análise do Ambiente interno Linha de visão

Painel de Bordo

Indicadores


Posicionamento Estratégico

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente interno

SWOT OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

INPUTS

MAPA ESTRATÉGICO

Linha de Visão

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA – MATRIZ SWOT


FATORES EXTERNOS

FATORES INTERNOS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FRAQUEZAS

FORÇAS Objetivo estratégico É a descrição da conquista á qual a organização direciona

seus esforços

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


FATORES EXTERNOS

FATORES INTERNOS

OPORTUNIDADES

1. Estímulo a investimentos pelo governo

2. Incentivos aos nossos produtos pela mídia

3. Concorrentes quebrando devido a custos altos

AMEAÇAS

1. Insegurança econômica 2. Sazonalidade de mercado 3. Regulamentação de mercado

4. Novo player com preços baixos

FRAQUEZAS

1. Altos custos de produção 2. Instalações e equipamentos

ultrapassados 3. Falta de foco da equipe 4. Baixa capacitação da equipe

FORÇAS

1. Marca conhecida 2. Baixos índices de refugo 3. Espaço físico para crescimento

Consolidar marca na mídia Reduzir sazonalidade com

novos produtos

Reduzir custos de produção

Atualizar os equipamentos

Aproveitar incentivos para crescimento Identificar produtos de

maior valor agregado Aumentar Market Share


Capacitar equipe

Aumentar a produtividade

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - EXEMPLO


FATORES EXTERNOS

FATORES INTERNOS

OPORTUNIDADES

1. Estímulo a investimentos pelo governo

2. Incentivos aos nossos produtos pela mídia

3. Concorrentes quebrando devido a custos altos

AMEAÇAS

1. Insegurança econômica 2. Sazonalidade de mercado 3. Regulamentação de mercado

4. Novo player com preços baixos

FRAQUEZAS

1. Altos custos de produção 2. Instalações e equipamentos

ultrapassados 3. Falta de foco da equipe 4. Baixa capacitação da equipe

FORÇAS

1. Marca conhecida 2. Baixos índices de refugo 3. Espaço físico para crescimento

Consolidar marca na mídia Reduzir sazonalidade com

novos produtos


Atualizar os equipamentos

Aproveitar incentivos para crescimento Identificar produtos de maior

valor agregado Aumentar Market Share


Capacitar equipe

Aumentar a produtividade

Financeiro Cliente Processos internos e

Negócio Aprendizado e Crescimento

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - EXEMPLO


Descrição de como a empresa cria valor

FINANCEIRO

CLIENTE

PROCESSOS INTERNOS E NEGÓCIOS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Visão: Ser o banco de atacado número um nas Américas

Ser o banco de atacado número um nas

américas

Fornecer rede global de serviços bancários

AUMENTAR O LUCRO LÍQUIDO

Prestar serviços rápidos e precisos

Ser fonte confiável de crédito

Desenvolver plano de sucessão

Aumentar receita com taxas e comissões

Maximizar receita com principais clientes

Minimizar custos de créditos

Melhorar relação custo-eficiência

Oferecer treinamento em crédito de produtos

Ambiente competitivo: trabalho em equipe,

segurança e equidade

Remuneração competitiva

Foco estratégico em oportunidades regionais

Colaboração estreita

Segmentação e seleção dos segmentos mais rentáveis

Aumentar a receita

Gerenciamento proativo de riscos e aspectos reguladores

Melhorar o gerenciamento de riscos na América

Melhorar planos de recuperação pós desastres

Gerenciar riscos

Executar principais projetos de tecnologia

Promover a colaboração em toda a cadeia de suprimentos

Dinamizar processo de aprovação de crédito

Melhorar produtividade

MAPAS ESTRATÉGICOS




Descrição da

estratégia

Mensuração da

estratégia

Gestão da

estratégia




SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO

VOCÊ TEM MEDIDO SEUS RESULTADOS?

Para tomar decisões acertadas. Para isso você precisa conhecer com precisão, os fatores que envolvem a questão e dominar fatos e dados.

Por que medir?

DADOS FATOS


O QUE SÃO INDICADORES?

Indicador

Índice

Aquilo que se quer medir

Expressão numérica do indicador. Relação entre medidas


INDICADORES & INDICES:

Um indicador pode estar associado a vários índices, mesmo que reflitam aspectos de uma mesma realidade.

SATISFAÇÃO DE CLIENTES


COMO MEU PACOTE DE HALLS É CONSUMIDO:

Indicador: Consumo Índice: Desperdício = 90%


TEMPO GASTO NO CHUVEIRO:

Indicador: Tempo Índice: Setup = 70%


TEMPO GASTO COM CENTRAIS DE ATENDIMENTO:

Indicador: Tempo Índice: Aproveitamento = 5%


FUNÇÕES DE MEU CELULAR:

Indicador: Utilização Índice: Utilização = 5%


FREQUÊNCIA NA ACADEMIA:

Promessa de ano novo

Preparação para o ano novo

Indicador: _ _ _ _ _ _ _ _ _ Índice: _ _ _ _ _ _ _ _ _


DINHEIRO GASTO NO CINEMA:



O QUE SEUS PAIS PENSAM QUANDO VOCÊ NÃO ATENDE AO CELULAR:



POR QUE AS MULHERES CHORAM:



Objetivo estratégico - é a descrição da conquista á qual a organização direciona seus esforços.

Indicador de desempenho – São “veículos de comunicação” que, por meio de números permitem aos executivos acompanhar a performance de uma organização ou de um processo

Indicador de negócio – são indicadores úteis para qualquer tipo de organização e dizem respeito à saúde da empresa, eles demonstram a performance de curto prazo.

Indicador Estratégico – são indicadores que acompanham os resultados que vão tornar a organização singular, buscam performance no diferencial competitivo.

MENSURAÇÃO DA ESTRATÉGIA


FINANCEIRO

CLIENTE



• Lucratividade

• Crescimento (aumento de vendas ou do lucro)

• Receita (vendas totais)

• Participação no mercado

• Índice de Avaliação da marca pelo mercado

• Índice de satisfação

• Prazo de Entrega

• Índice de Produtividade de produção

• % Disponibilidade de máquina

• Número de novos produtos desenvolvido

• % Rotatividade

• % Absenteísmo

INDICADORES DE NEGÓCIO

INDICADORES DE NEGÓCIO

Indicador de negócio – são indicadores úteis para qualquer tipo de organização e dizem respeito à saúde da empresa, eles demonstram a performance de curto prazo.


Dimensão Objetivos Indicadores

Financeiro 1. Aumentar receita com taxas e

comissões

• Lucratividade



Cliente 2. Ser o banco de atacado

número um nas américas





Processos internos e negócios

3. Foco estratégico em oportunidades regionais

4. Colaboração estreita 5. Segmentação e seleção dos

segmentos mais rentáveis

• Índice de Produtividade



Aprendizado e crescimento

6. Remuneração competitiva • % Rotatividade

• % Absenteísmo

INDICADORES ESTRATÉGICOS



PADROES E METAS

Padrão – É a performance alcançada nos últimos tempos, sem que seja necessário esforços para se alcançar.

Meta – É a performance desejada para o próximo período de medição, onde é necessário um esforço para ser alcançada.

Definir uma meta é mais uma “arte” do que uma “ciência exata”, pois apesar da meta ser baseada no histórico (padrão) ela deve conter aspectos motivacionais que incentivem as pessoas a buscarem novos records.


Dimensão Objetivos Indicadores Padrão Meta

Financeiro 1. Aumentar receita com

taxas e comissões

• Lucratividade



• 12%

• 8%

• 12 K

• 17%

• 20%

• 18K

Cliente 2. Ser o banco de atacado

número um nas américas





• 0,10%

• 6,5

• 7,0

• 15 dias

• 0,50%

• 8,0

• 9,0

• 7 dias

Processos internos e negócios

3. Foco estratégico em oportunidades regionais

4. Colaboração estreita 5. Segmentação e seleção

dos segmentos mais rentáveis

• Índice de Produtividade



• 500 pç/h/h

• 30%

• 2 ano

• 520 pç/h/h

• 15%

• 5 ano

Aprendizado e crescimento

6. Remuneração competitiva • % Rotatividade

• % Absenteísmo

• 7%

• 12%

• 5%

• 9%

INDICADORES ESTRATÉGICOS





Descrição da

estratégia

Mensuração da

estratégia

Gestão da

estratégia




FINANCEIRO

CLIENTE



30%

30%

20%

20%

100%

Ser o banco de atacado número um nas

américas

Fornecer rede global de serviços bancários

Ser fonte confiável de crédito

Desenvolver plano de sucessão

Aumentar receita com taxas e comissões

Maximizar receita com principais clientes

Oferecer treinamento em crédito de produtos

Remuneração competitiva

Aumentar a produtividade Reduzir desperdício

40% 60% 100%

40% 20% 40% 100%

50% 50% 100%

100%

• % Rotatividade – 60%

• % Absenteísmo – 40%

100%

33% 34% 33%

BALANCEAMENTO DOS INDICADORES


GESTÃO BASEADA EM INDICADORES E METAS








AÇÃO

CAUSA

• “Você só gerencia aquilo que você mede”.

• “O funcionário responde pelos resultados que lhe são demandados”.

• “Para melhorar os resultados, você precisa mudar os processos”.

ALÓGICA DO MODELO

• As causas são as explicações NUMÉRICAS dos fatos que impediram o logro das metas. Apontam e comprovam onde o problema está.

FATO • O fato é a descrição NUMÉRICA de um problema.

• As ações são tarefas NUMÉRICAS (metas de melhoria, prazo, orçamento, etc.) para solucionar (ou melhorar) as causas identificadas.


“O segredo do sucesso não está em fazer previsões do futuro. Está em preparar-se para o futuro que não pode ser previsto”.

Michael Hammer



mailto:[email protected]


Bibliografia

• Robert S. Kaplan e David P. Norton, “The

Balanced Scorecard: Mearures that Drive

Performance”, Harvard Business Review

(Janeiro-fevereiro de 1992);

• Robert S. Kaplan e David P. Norton, “Using the

Business Scorecard as a Strategic

Management System”, Harvard Business

Review (janeiro-fevereiro de 1996);

• Robert s. Kaplan e David P. Norton, “Mapas

Estratégicos” Editora Campus;

• Luiz Augusto Lobão Mendes, “Projeto

Empresarial” Editora Saraiva.


ANEXO


Gerson Luiz Baffini Professor Associado da Fundação Dom Cabral

TITULAÇÃO • Pós- graduado em Política e Estratégia, pela Universidade de São Paulo, 2003. • Pós- graduado em Administração de Empresas, pela Universidade de Guarulhos, 1995. • Graduado em Química Industrial, pela Universidade de Guarulhos, 1992. FORMAÇÃO COMPLEMENTAR • Ciclo de Estudos em Política e Estratégica - ADESG – Associação dos Diplomados na Escola Superior de Guerra, 2001 • Process Improvement and Managing Sideways Methodology – Pritchett Rummler Brache Brasil , 1998 • MPR – Master Planning of Resource - APICS – The Educacional Society for Resource Management, 2002. • Gerenciamento de Transportes e Frotas – IMAN, 2001. • BSCM – Basics of Supply Chain Management - APICS – The Educacional Society for Resource Management 1999 • Logística e Transporte - Escola de Shipping & Trading de São Paulo, 2000. • Formação Ação - Sebrae – SP, 1994. • Programação Neurolinguística - Sebrae – SP, 1993. ATUAÇÃO PROFISSIONAL • Professor Associado da Fundação Dom Cabral. • Sócio-diretor da GB Consultoria e Treinamento, desde 2004. • Sócio-diretor da Sagle Consultoria e Treinamento – Sebrae/SP, 1993- 2005. • Sócio-Diretor da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas, 1996- 2004. • Gerente Industrial da Olga S/A Indústria e Comércio, 1889-1993. PUBLICAÇÕES • Livros publicados pelo Sebrae - S.P. (Direitos autorais Cedidos): Desmistificando o Kanban – dezembro de 1996; Manutenção

organizada na pequena empresa – janeiro de 1997. INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES • Vice-presidente da Sopec – Sociedade Paulista de Educação e Cultura –2011- 2015. • Coordenador geral dos LIV (54º) e LV (55º) Ciclos de Estudos em Política e Estratégia da ADESG/SP 2011. • Medalha “O Patriarca da Independência José Bonifácio de Andrada e Silva” conferida pelo Centro Preparatório dos Oficiais da

Reserva de São Paulo (2012).

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