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Planejamento Estratégico Funcional Prof. Marcelo Antonio Homem de Mello

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10PASSOS

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O que é Planejamento Estratégico Funcional?

234

Definindo Planejamento Estratégico Funcional.

Construindo Missão, Visão e Valores.

capítulo

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capítulo

capítulo

Drucker e sua visão sobre Planejamento.

5capítulo

Porter e Planejamento Estratégico.

6capítulo

Índice

Erros em Planejamento Estratégico.

7capítulo

Os 10 passos essenciais.

1 - Conhecimento pleno da potencialidade da organização.

2 - Visão aguçada dos processos internos.

3 - Capacidade de aprendizagem organizacional.

4 - Flexibilidade revisional de processos a qualquer momento.

5 - Perseverança e sensibilização constante.

6 - Busca perene por governança e melhores resultados.

7 - Atração de oportunidades globais.

8 - Tração de novos negócios em seu cenário.

9 - Incentivo a criatividade e inovação diária.

10 - Resiliência e aplicabilidade contextual.

Estudo, implanto, pratico e supervisiono Planejamento Estratégico pelo menos há 25 anos. Percebo que naturalmente o nosso cérebro resiste a planejar, luta contra, tem preguiça. Nosso simplesmente não diferencia o planejamento de um churrasco entre amigos, uma ida ao supermercado, saída de férias ou o planejamento estruturado de uma organização para expansão global. A razão maior desta luta contra, é que Planejar demanda esforço consciente, desgasta, queima energia, dói e eventualmente gera muita frustração. Mais que isso, mesmo sendo simples, pequeno, Planejar exige preparo, decisão e antecipação de quem executa. Na minha visão, resistir a Planejar é como resistir a respirar; Uma hora ou você cede, respira bem fundo, ou você morre.

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Homem de Mello

marcelo@homemdemelloconsultoria.com.br

www.homemdemelloconsultoria.com.br

55 (81) 99714-9064

Prof. Ms. Marcelo Homem de Mello

Sobre o E-Book

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Planejamento Estratégico é considerado Funcional quando realmente funciona, simples assim, nem mais nem menos.

Infelizmente, somente alguns poucos bem preparados e conscientes, conseguem praticar o Planejamento Estratégico de forma eficiente, o que é uma triste constatação. Poucos sequer sabem na verdade o que compõe um planejamento estratégio, que fica reduzido erroneamente a construção singela de Missão e Visão da empresa. Neste E-Book trataremos do assunto de maneira clara e objetiva. Esperamos ajudar e agregar com a nossa metodologia.

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1 O que é Planejamento Estratégico Funcional?

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Quando o mercado reconhece o declarado no Planejamento Estratégico como verdade, ele realmente é funcional.

Dizemos que é Planejamento Estratégico Funcional, quando de fato tem representatividade e atuação no micro e no macro ambiente organizacional, quando seu conteúdo reflete de fato o que pensa a alta gestão, o chão de fábrica e os escritórios. Deve obrigatoriamente refletir o DNA da organização, e ser vivenciado por todos. Ainda, é considerado funcional, quando o mercado o reconhece como verdadeiro e honesto, não como mero quadro dependurado na parede ou missão declarada apenas. Deve se sustentar na atitude, no comportamento e no psicológico de toda a organização, que renova-se em suas práticas e procedimentos, inova e resignifica práticas menos virtuosas, sem nunca perder de vista o propósito e o DNA da organização.

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Planejamento Estratégico é um c o n c e i t o . E x i g e e n e r g i a consciente e consistente para sua realização. Primeiramente temos de cair na real, o tal do

Planejamento Estratégico não vai sair da cabeça de alguem sozinho, não vai se transformar na diretriz de uma organização, representar seu DNA em um passe de mágica. Trata-se de um conceito que tem origem na administração. Significa pensar, elucubrar, desenhar linhas de atuação de maneira a organizar e dar uma diretriz de atuação para as organizações, de maneira a aumentar sua diferenciação e forma de atuar no mercado. Significa tudo isso escrito em poucas palavras, devendo ser checado periodicamente, podendo ser resignificado, más nunca ir de encontro aos princípios da organização. Quase sempre, Planejamento Estratégico é renegado a papel de menor importância, o que redunda em um erro gravíssimo de governança.

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2 Definindo Planejamento Estratégico Funcional.

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Líderes e gestores entendem a responsabilidade por de tráz do P lane jamento Es t ra tég ico Funcional ? Entendem mesmo? Sabedor da responsabilidade e da importância que

envolve um planejamento estratégico, todo gestor deveria ser capaz de executar, gerar o Planejamento Estratégico, de forma realista e equilibrada, levando em consideração o tático e o operacional da organização. Não digo nem para a organização como um todo, no macro, más pelo menos para a sua área, para a sua zona de atuação. O macro deixaremos para os executivos no topo da cadeia de comando. Planejamento estratégico é um conceito comum no âmbito da administração, que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. É uma área do planejamento empresarial, que facilita a gestão de uma empresa, portanto merece respeito.

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Planejamento Estratégico Funcional deve servir de fator de integração, estimular o relacionamento interpessoal e protagonizar espírito de equipe.

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O líder atento, vai considerar o tempo todo a gestão de pessoas e realizar endomarketing positivo com o Planejamento Estratégico Funcional. Vai saber utilizar-se do momento, gerar aderência de todos ao projeto. Não existe a possibilidade de um Planejamento Estratégico Funcional deixar pessoas de lado. Empresas só existem para satisfazer a necessidade de pessoas. Perder o horizonte, desconsiderando pessoas, é erro fatal.

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A p e n a s o s m a i s b e m preparados devem concentrar a responsabilidade de elaborar o Planejamento Estratégico Funcional.

O Planejamento Estratégico Funcional auxilia na definição de missão, visão e valores, preceitos fundamentais para estabelecimento de metas e objetivos. É ser estratégico!

Seria este gestor ou líder capaz de expor a si mesmo, a seus pares e liderados, expor a todos, diante da realidade apresentada e da visão de passado e futuro que se pretende construir? Por mais destemidos e preparados que sejam ou estejam, líderes e gestores incumbidos da missão “Planejamento Estratégico”, sempre acabam estressados e assustados, pois colocam seus “pescoços na forca” ao assumir a missão Planejamento Estratégicos.

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Toda vez que nos desviamos da Missão ou dos Valores da organ ização, a lguem sa i perdendo algo. O estabelecimento do conjunto Missão, Visão e

Valores, só é útil se assimilado e vivenciado no dia a dia, do presidente ao porteiro, mostrando e demonstrando ser esse o conjunto de regras que regem a justa e honesta conduta das pessoas da organização. Caso contrário, é pura perda de tempo, pois se o que se diz e o que se prega, é diferente do que se faz; a Missão, a Visão e os Valores tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no vazio da rotina, ou seja, Planejamento Estratégico Fictício, não funcional. Por fim, o conjunto Missão, Visão e Valores serve também para facilitar e promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros. Tomemos muito cuidado para que isto não aconteça, renegado-o a papel de menor importância, o que redunda em um erro gravíssimo de governança.

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3 Construindo Missão, Visão e Valores.

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O primeiro e mais sensível a p r e n d i z a d o d e u m a o r g a n i z a ç ã o é o estalelecimento de Missão, Visão e Valores.

O Planejamento Estratégico Funcional auxilia na definição da Missão, Visão e dos Valores da organização como já falamos. Estes por sua vez devem tornar-se metas a serem perseguidos por todos. Missão pode mudar, ser ajustada periodicamente, e más sempre respondendo clara, objetiva e concisamente o que a empresa se propõe a fazer, e para quem. Já Valores são inegociáveis, imutáveis e os mais perenes de uma empresa. Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão, o próprio futuro da organização. Valores normalmente advém dos fundadores da organização, sendo que constituem o primeiro aprendizado de uma organização.

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Excelente momento para uma avaliação 360, ampla, com foco e direcionamento em cenários futuros.

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MISSÃOORGANIZACIONAL

VISÃOORGANIZACIONAL

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10Foco

no mercado

Terceiros / Fulano

Dedicaçãoao Cliente

Integraçãode Equipes

Integridade

Honestidade

Justiça

Eu Terceiros Média

Toda e qualquer organização que deseja ser sustentável, preze esforços e recursos, deve pensar em mitigar perdas causadas em qualquer nível hierárquico. Indicadores de processo, por hora, dia, semana, mês ou exercício fiscal são vitais e demonstram o acatamento diário à Missão, Visão e Valores.

AVALIAÇÃO 360Caso Fortes Empreendimentos

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Planejamento não diz respeito a dec isões fu turas, más às i m p l i c a ç õ e s f u t u r a s d a s decisões presentes. Peter Drucker, considerado o pai da moderna

administração, comenta amplamente em seus trabalhos, a importancia de um bom planejemento. Drucker sempre faz o «casamento» da visão global, desenvolvendo ainda o fator preponderante para ele que é o envolvimento des pessoas, contemplar pessoas na base de tudo. Ressalta bem a importância de antever acontecimentos e perceber oportunidades. Drucker em toda sua genialidade, já fomentava o que aqui chamamos aqui de Planejamento Estratégico Funcional.

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Peter Drucker

4 Peter Drucker e sua visão sobre planejamento.

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r O conhecimento e a informação são os r e c u r s o s e s t r a t é g i c o s p a r a o desenvolvimento. Os portadores destes recursos são as pessoas.

Poucos conseguiram traduzir o estratégico como Peter Drucker, a importância de um raciocínio lógico, a mensuração e a construção de uma visão diferenciada são marcantes em suas obras. O livro « A cabeça de Peter Drucker » é leitura obrigatória para quem deseja desenvolver inteligência de negócios. Aprendizagem organizacional residindo no ativo intangível, gente, como patrimônio mais sólido de uma organização, que na maioria das vezes não se sustenta como investimento, sendo visto apenas como despesa o desenvolvimento de pessoas.

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Peter Drucker Homem de Mello

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S e m u m p l a n e j a m e n t o estratégico, ninguem sobreviverá nestes tempos globalizados.

Entendo Porter como o mais pragmático a respeito de Planejamento Estratégico. Dispensa raciocínios delongados e muita reflexão a respeito. Simplesmente se planeja ou morre.

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Michael Porter

5 Michael Porter e o Planejamento Estratégico

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R e s p o n s a b i l i d a d e s o c i a l c o r p o r a t i v a é f o n t e d e opor tun idades, inovação e vantagem competitiva.

Michael Porter

Nascido em 1947, em Michigan, Michael Porter é o fundador do campo da e s t r a t é g i a m o d e r n a e u m d o s pensadores da administração mais influentes no mundo nos dias atuais. Porter é autor de 19 livros e mais de 125 artigos, sendo também o diretor do I n s t i t u t o d e E s t r a t é g i a e Competitividade, que foi fundado em 2001

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Estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um mix de atividades que propicie valor.

Michael Porter

Em Harvard Business School,ele apresentou conceitos inovadores sobre a teoria econômica e estratégica que influenciaram organizações, sociedade e mercados globais. Em 1979 escreve «As Cinco Forças de Porter», considerando as forças competitivas como cinco fatores que devem ser estudados, para que as companhias possam desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Recomendo fortemente que se trabalhe concomitantemente as Cinco Forças de Porter e Planejamento Estratégico Funcional.

PODER DE BARGANHA DOSFORNECEDORES

BARREIRAS A ENTRADA DE NOVOS

CONCORRENTES

PODER DE BARGANHA DOSCOMPRADORES

AMEAÇA DEPRODUTOS

SUBSTITUTOS

RIVALIDADEENTRE OS

CONCORRENTES

AS 5 FORÇASDE PORTER

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6 ABC dos erros comuns no Planejamento Estratégico

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Não escolher a pessoa certa.Entregue a missão de elaborar a quem tem competência essenciais.

Autoconfiança é bom, más ser unilateral é burrice. Consulte a todos. Desconsiderar colaboradores.

Saber o resultado esperado é fundamental.Começar sem objetivos claros.

Não comece sem dispor dos recursos. Ou pelo menos saber aonde estão.Não considerar orçamento.

Comunicação estratificada e estanque não produz bons parceiros de jornada.Comunicação compartimentada.

Prazos são essenciais. Temos de te-lôs e cumpri-los. Não ter prazos.

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F

Um simples erro vaicausar uma grande perda,drenar muita energia ecausar muito retrabalho.

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Particularmente não sou muito fã dessas coisas, cinco passos para isso, dez passos para aquilo, pois dão ideia de “receita de sucesso”, e na verdade não o são. Sempre que me deparo com uma dessas coisas, cinco passos para isso ou aquilo, faço o exercício de dobrar os itens. Se o autor apontar dez passos principais, tento propor vinte passos principais, eventualmente tento propor trinta. Aqui com Planejamento Estratégico Funcional não é diferente. Posso apontar além dos dez pontos principais que abaixo relato, pelo menos mais outros dez ou quinze pontos, contudo, seria cansativo, pouco pedagógico e zero didático, fatores que devemos nos preocupar quando escrevemos para terceiros. Desconhecer a realidade dos meus leitores é o fator mais limitante. Francamente falando, não esgotamos de forma alguma o assunto Planejamento Estratégico Funcional. A ideia aqui, é instigar, levantar inquietações a respeito, apontando uma rota para a construção de um verdadeiro Planejamento Estratégico funcional.

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7 10 Passos essenciais noPlanejamento Estratégico Funcional.

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Conhecimento pleno das potencialidades da organização. 1

POTENCIALIDADES

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Potencialidades, por si só já é uma palavra difícil de trabalhar. Vamos ver se conseguimos simplificar; - Quando escolhemos um parceiro ou parceira, escolhemos antevendo as possibilidades futuras, baseando-nos no que vemos, sentimos e vivenciamos. Estou certo? Ou tu escolhes alguém passando na rua e convida para participar da sua vida? Agora acho que me dei mal.... Tem gente que escolhe só para o momento mesmo, em uma balada ou lugar qualquer. Más vamos nos inspirar em relacionamentos com propósito maior, aquele dos nossos avós, que eram constituídos para durar a vida toda, com um bom tempo de paquera, namoro, muito estudo e conhecimento das potencialidades. Consegue visualizar? empo de casa é um forte fato a se considerar. O pessoal da geração Y e Z, estatisticamente ficam cada vez menos tempo nas organizações que se inserem. Dito isso começamos a compreender a importância da paquera, do namoro e do relacionamento em organizações. Encontrar um colaborador que amadureça em uma organização, fique por lá cinco ou dez anos, é cada vez mais raro. Sem este período de amadurecimento, fica muito difícil conhecer as potencialidades de uma organização, suas nuances, fragilidades e potencialidades. Conhecer potencialidades exige convivência, que leva ao amadurecimento de conceitos, que por sua vez é resultante do aprendizado organizacional direto. Enxergar a potencialidade de uma organização é também algo que exige fé. Fé nas pessoas, na alta gestão, no mercado e em todos os stakholders. É conhecer os recursos disponíveis, tangíveis e intangíveis a fundo, na palma da mão, sabendo aonde se pode aloca-los realoca-los, imobiliza-los ou economiza-los. É saber “farejar” o mercado todas as oportunidades para escalar e inovar, recriar e reinventar-se. Eis ai o primeiro gargalo na realização de um Planejamento Estratégico Funcional, encontrar alguém que tenha competência essencial para fazê-lo.

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Pois é, “Olhos de Águia”, ou você nasce com eles, ou no mundo das relações profissionais deve aprender a desenvolvê-los muito rapidamente. Ressalto neste momento as capacidades cognitivas de cada indivíduo. Não obstante das competências críticas de cada um, poucos nascem com visão aguçada para negócios. No entanto, esta capacidade pode ser aprendida e exercitada. Nas bancadas de Pós-graduação e MBA o indivíduo pode buscar suas bases, que rapidamente devem ser deslocadas para o meio corporativo e vivenciadas pragmaticamente. No caso do exercitar de visão aguçada, creio que 90% seja a atuação, o praticar diário da procura por oportunidades, os 10% restantes são a contribuição do meio acadêmico, não menos importante apesar do baixo percentual de ocorrência. Tal quais as habilidades para liderança, “Olhos de Águia” pode ser sim desenvolvido e exercitado. Quem tem conhecimento aguçado dos processos internos é quem os vivenciou, cresceu dentro da organização, “pastou” e amadureceu à medida que a organização também aprendeu e se consolidou. Alguns diriam que o processo de treinamento, uma boa lida no manual interno de procedimentos, é suficiente para que um executivo conheça todos os procedimentos e absorva a cultura e os procedimentos da organização. Eu particularmente duvido muito que manuais formem melhor que vivência e experimentação diária. Sobra para quem então? Para a alta gestão. Nada de errado nisso, se for um alto gestor, presidente ou proprietário preparado para a missão, o que também é uma minoria. Aqui no nordeste aonde resido faz alguns anos, tenho presenciado cada vez mais sucessores assumindo o lugar dos pais e avós, sem o mínimo de conhecimento sobre o andar da carruagem, tentando aprender na prática processos, ou simplesmente desfazendo-se dos negócios de família e abrindo outros dentro de sua zona de conforto. Há de se entender que o Planejamento Estratégico Funcional não é um exercício de futurologia, é sim um exercício de alavanca de competências críticas e estratégicas, correção de gap´s e aprimoramento de visão do amanhã hoje. É o exercício de onde se pretende chegar, traçando um “road map”, lastreado por pontos de checagem e pontos de ancoragem que permitam observar e metrificar resultados, corrigindo sempre que “adernar” posição.

Visão aguçada dos processosinternos. 2

PROCESSOS

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Como uma organização aprende, já se perguntaram isso? Aprende de duas formas:

1 - Com os movimentos espasmódicos, involuntários do dia-a-dia, perdas e ganhos, percalços do mercado regional ou global, com a concorrência, com os deslocamentos, acomodação e primoramentos das exigências dos consumidores e com o comportamento da concorrência. 2 – Aprendemos com os sócios, criadores e proprietários dos negócios, que carregam consigo o aprendizado das estradas percorridas individualmente. Em resumo as organizações aprendem com seus ativos! Tenho certeza que neste ponto a confusão vai se formar na cabeça de alguns. Vou tentar clarificar. Quem, ou quais são os ativos mais importantes de uma organização? Grana no banco certo? Más como essa grana chegou ao banco, quem potencializou esta grana? Pessoas potencializaram. São pessoas que levam uma organização para cima ou para baixo, que geram rentabilidade ou que a leva a falência. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva baseada na gestão do conhecimento implica uma revisão dos padrões culturais da organização, de modo que haja ênfase na aprendizagem contínua e em compreender a dinâmica da relação entre os processos de aprendizagem organizacional e a formação e o desenvolvimento de competências organizacionais têm sido uma das questões chave no desenvolvimento da estratégia de negócios. A emergência de um novo contexto, marcado pela dinâmica de mudanças rápidas, profundas e irreversíveis nos mercados, e pela complexidade e a incerteza, nos ambientes interno e externo das organizações, originou também novos requisitos para a competitividade empresarial. O potencial poder econômico e de produção de uma organização está centrado em suas capacidades intelectuais, e não mais em seus ativos tangiveis ou em dinheiro no banco simplesmente.

Capacidade de aprendizagem organizacional. 3

APRENDIZAGEM

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Tendo estados na lista de homens mais ricos do mundo, o empresário brasileiros Eike Batista, afirma em seus depoimentos, que o seu maior erro foi a arrogância em negócios. Acreditava ser indestrutível, que nada e ninguem poderia derruba-lo, tirar o seu poder e a sua fortuna. Eike segundo Ranquing da Revista Forbes, perdeu 2/3 de sua fortuna, despencou de sétimo lugar, 30 bilhões de dólares em 2012, para centésimo lugar em 2017, com algo em torno de 10 bilhões. Na entrevista para Veja ele conta que a falta de humildade é seu maior aprendizado.

É fácil uma organização aprender? Claro que não. Uma série infindável de barreiras podem se apresentar. Definiria barreiras de aprendizagem como sendo a incapacidade de enxergar, refletir e interpretar cenários atuais e futuros, o não estabelecimento de elos de causa-efeito diante dos momentos organizacionais. As prováveis causas desta barreira associam-se a quatro fatores: 1 - Pressão pelo desempenho, onde a reflexão é considerada dispêndio improdutivo de tempo; 2 - Incorreta mobilização de competências, isto é, em ambientes com pressão pelo desempenho as pessoas tendem a usar os métodos que melhor conhecem, mesmo quando são necessárias novas abordagens; 3 - Ausência de foros e estruturas de aprendizado, ou seja, espaços com liberdade para tentar, e eventualmente errar. 4 - A capacidade insuficiente de disseminar conhecimento. Nesta barreira não há intercâmbio colaborativo de ideias com perspectivas diferentes e o conhecimento fruto da reflexão não é disseminado pela organização, consequentemente as pessoas não se engajam.

Na minha maneira de enxergar as coisas, o camarada não tem perseverança nem para se manter no emprego, que dera para perseverar em metas e em resultados para alguém ou alguma organização. Sensibilizar este indivíduo a vestir a camisa da equipe ou da empresa pode ser uma tarefa bem irritante. Outra característica da geração Y e Z é o imediatismo. Se não alcançam resultados rápida e vertiginosamente, perdem o interesse e “pulam para outro galho”, para outro emprego. Estimular este indivíduo a um comportamento assertivo e motivado é uma tarefa quase que diária, para tanto é necessário identificar-se o que o mantem com brilhos nos olhos. Constantemente descubro que o poder do status da cadeira que ocupa, é mais encorajador do que uma boa remuneração e uma boa política de benefício. Na sequencia, ser tratado com justiça, sentir-se engajado e respeitado podem também ser fatores e retenção, estímulo à motivação interna, para que se persevere, busque rotas novas em direção ao cumprimento das metas e alcance de resultados.

Qualquer bom Planejamento Estratégico Funcional é flexível. Tanto no macro, quanto no micro sistema organizacional. Devemos sempre ter a capacidade de corrigir o curso a qualquer momento. Processos enrijecidos, engessados tendem a rachar. Processos que não são revisados tendem a se acomodar, tornam-se ineficientes a médio e curto prazo, permitindo entrantes oportunistas de mercado.

Flexibilidade revisional de processos a qualquer momento. 4

FLEXIBILIDADE

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Perseverança e sensibilização constante. 5

PERSEVERANÇA

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Busca perene por governança e melhores resultados. 6

GOVERNANÇA

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GOVERNANÇACORPORATIVA

Sustentabilidade (econômica, social e ambiental)

ACIONISTASCONSELHO

ADMINIS.GESTÃO

AUDITORIAINDEPEND.

CONSELHOFISCAL.

PRINCIPIOSBÁSICOS =

TRANSPARÊNCIA,EQUIDADE

ESSÊNCIA

=ÉTICA

INCLUSÃO

Esquema sugerido

Agora a coisa complica. Qual a sua definição de governança corporativa? Não aquela definida pelos livros e propagada no meio acadêmico, quero saber a sua definição senhor líder ou gestor. Não se acomodar, manter-se vigilante pode ser uma resposta dentre tantas outras, e que no dia a dia organizacional consideraria como uma prática de governança. Refiro-me a estar sempre vigilante e atento a tudo que corrompa o DNA da organização, seus costumes, diretrizes e razão de existir. Todo o conjunto deve ser sustentável, beneficiar a todos, stakeholders e acionistas. Todos os envolvidos na operacionalização devem ser lembrados como sustentáculo, deixar legado, contribuir de alguma forma com o aprendizado organizacional, consequentemente formar e seguir princípios e valores fundamentais para a organização que esta inserida. Se for levar apenas o proprietário da empresa em consideração, shareholder, raramente estas políticas organizacionais são sustentáveis, se mantem em longo prazo com eficiência, são sustentáveis em negócios de médio e grande porte. Políticas shareholder, se mantém minimamente efetivas em micro e pequenos negócios aonde os processos são centralizados em um único gestor, líder mantenedor. Entrar em contato com tendências internacionais em práticas de governança corporativa pode se de grande ajuda e aprendizado. Abordagens conhecidas no meio como “aplique ou explique” ou “pratique ou explique” (“apply or explain” e suas variantes, como “comply or explain”, “if not, why not”) podem orientar melhores práticas organizacionais e definir as diretrizes internas para qualquer organização. Não as vejo como enlatados globais que devam ser seguidos e implementados a risca, más sim como premissas para o bom e moderno desenvolvimento em governança.

LIVRO DIGITAL

A única maneira de se manter vivo em mercados globais é mantendo-se atrativo e competitivo, comunicando muito bem seus princípios e valores. Comunicando bem, sem “dourar a pílula” obviamente, as oportunidades começam a aparecer. Estabelece-se um ciclo virtuoso de oportunidades é nada mais nada menos do que um exercício de comunicação perene. A pesquisa e o networking são fundamentais para a compreensão do mercado que se está inserido, fundamentais para se atrair e manter negócios e oportunidades. É a consequente aplicação da visão aguçada de negócios, “Olhos de Águia”, trabalhando a favor de todo o negócio, equilibrando participações e resultados eficientemente. Más espere um momento, para este novo consumidor de produtos e serviços mais "antenado", o dito Consumidor 2.0, mais interativo e atento, conectado e engajado, que tipo de sensibilização devo fazer, quais canais de comunicação devo utilizar? Inbound marketing, especificamente a que se refere, que tipo de ferramenta é? Que tipo de soluções este consumidor tem afinidade? Quais suas reais dores e sentimentos quanto ao segmento que meus produtos ou serviços atuam? Pois é meu querido, ninguém disse que seria fácil interpretar as entre linha, vem daí a responsabilidade da qual gestores e líderes são imbuídos, e pela qual são bem gratificados. Por fim, todo negócio interessa? Sempre me questiono e faço outros questionarem a este respeito. Que tipo de negócios quero atrair? Ÿ Os de alta lucratividade e desempenho? Ÿ Os de baixa manutenção? Ÿ Os de menor custo ou risco? Ÿ Os que concorrem comigo diretamente? Ÿ Os possuidores de melhores ativos físicos, patrimônio tangível? Ÿ Os possuidores de maiores ativos intangíveis, pessoas e conhecimento? Ÿ Os que me completem e sejam parceiros? Ÿ Quais? Ser seletivo é economizar energia com o que potencialmente não me interessa, focando meus recursos no que me traz benefícios diretos, embora por vez, benefícios indiretos devam ser previsionados e ponderados, pois costumam a médio e longo prazo serem interessantes e agregar valor. Pense bem sobre isso.

Atração de oportunidades globais. 7

ATRATIVIDADE

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Tração de novos negócios em seu cenário.

CONTINUIDADE

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8 Tração é um termo muito especializado em startups, contudo pode e deve ser observado e praticado em qualquer tipo de negócio ou oportunidade de negócio. Tração é indicativo de crescimento, e não importa o negócio ou segmento de atuação, resultado é o que se busca, e não existe certo ou errado quando se fala de buscar tração em negócios. É plenamente legítimo encontrar caminhos exclusivos e únicos para alcançar resultados, obviamente que sejam sustentáveis. Nenhum negócio se mantem sem tração sustentável, em nenhum ecossistema consumidor. Com o avanço da internet, é cada vez mais funcional utilizar-se dos canais propostos para se obter tração ( Facebook, Instagram, Watsapp, linkedin). Observando-se atentamente esta questão nos últimos vinte anos é engraçado ver o ICQ e o Orkut sendo suplantados e enterrados praticamente vivos pelo Mensager, Snapchat e outros. Pergunto-me, aonde foi que perderam tração, deixaram de ser interessantes para seus consumidores? Como deixaram de ser canais interessantes para seus consumidores? São vinte anos tentando entender, adaptando-me ao e-mail marketing, ao SEO Google, ao uso e formatação de Lansing Page, Front End. (entrada, captura de usuários) e Back End. (mineração, manipulação e utilização dos dados). Fica ai a minha sugestão no tocante a tração: Adaptabilidade constante. Movimente-se com a maré, sendo impulsionado pela onda, aproveitando a sinergia involuntária das ondas produzidas pelos sistemas insurgentes, redes sociais e novas plataformas. Vou me ater ao marketing de conteúdo. Refiro-me a ele como um importante engajador, com potencial imenso de tração, pois é reconhecidamente gerador de valor por entregar um conteúdo de interesse verdadeiro. A missão principal do marketing de conteúdo atrativo é alimentar, fomentar, educar e formar nicho específico. O Consumidor 2.0 enxerga isso como diferencial, tem afinidade e propensão por este tipo de marketing, pois sente que não está sendo aviltado ou manipulado para consumir algo de que não necessita, gerando tração com naturalidade, amistosamente, sem falsas promessas. Eu pessoalmente nunca fui um bom surfista, nunca consegui colocar parafina no meu cabelo nem ficar nas rodinhas, pertencer à tribo. Com o aparecimento do SUP, abreviação de Stand Up Paddle, me encontrei, e sigo muito bem na onda, embora ainda não tenha conseguido me unir à tribo SUP. Meu objetivo neste parágrafo é fazer você entender que conhecer a onda, encontrar formas de conviver e adaptar-se é a única forma de obter sucesso. Não nadar, ou nadar apenas na modinha, sem entender direito o contexto, é acabar morto na praia. Acorda!

Incentivo a criatividade einovação diária.

FORTALECIMENTO

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9 Se a onda vem e vai, e surfar todo mundo vai aprender, ainda que de pranchão ou SUP, como ser um Gabriel Medina, Campeão Mundial 2014, e encontrar a manobra vencedora? Ainda não encontrei com o Gabriel para poder perguntar, más certamente muito treino, persistência, incentivo de seus pais e amigos, criatividade e inovação estão na alma deste campeão. Nas corporações de qualquer tamanho, segmento de mercado ou grau de maturidade, aptidão por inovação deve ser uma escolha “top down”, deve vir de cima, ser incentivada de forma encadeada e simples. Comumente, observo em empresas mais maduras e calejadas, políticas de inovação e criatividade, acompanhadas de políticas de recompensa interna. O incentivo a criatividade e inovação preferencialmente devem estar claros e ser bem objetivos. Sendo constantes e sérios, rendem mais valor e despertam interesse em um numero cada vez maior de colaboradores. Estes por sua vez sentem-se menos inibidos, mais valorizados e incentivados a medida que programas cada vez mais avançados são implantados. Outro fato interessante é que colaboradores quando notam suas ideias sendo aplicadas, gerando resultados positivos, sentem-se cada vez mais a vontade para manifestar-se, continuam a colocar seus conceitos, sugestões e mudanças em cima da mesa, para que eventualmente sejam adquiridos e implantados. Colaborador quando sente-se percebido e valorizado, é como se tomasse uma vitamina mágica, sente-se estimulado e motivado. Contemplar incentivo a criatividade e a inovação em um Planejamento Estratégico Funcional pode ser por si só a prova inequívoca de que a minha intenção, com este planejamento é de realmente agregar resultado, ser funcional e rentabilizar. Criatividade e inovação é questão de «Toque na Cuca»! É o despertar para análises de cenários diferenciadas, é fazer de forma diferente, mais eficiente e eficiente, é um assunto que fascina a todos, objeto de muitos estudos, embora no contexto empresarial seja novo. O pensamento criativo nada tem de inspiração divina, é sempre resultado de muito trabalho, estudo e reflexões apuradas em torno de direcionamentos específicos. A boa notícia é que pensamento criativo se aprende, se exercita e se aprimora. É competência essencial e por vez crítica para quem almeja crescimento de carreira, valorização profissional e reconhecimento atitudinal.

Resiliência e aplicabilidade contextual.

PERSISTÊNCIA

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10 Tração é um termo muito especializado em startups, contudo pode e deve ser observado e praticado em qualquer tipo de negócio ou oportunidade de negócio. Tração é indicativo de crescimento, e não importa o negócio ou segmento de atuação, resultado é o que se busca, e não existe certo ou errado quando se fala de buscar tração em negócios. É plenamente legítimo encontrar caminhos exclusivos e únicos para alcançar resultados, obviamente que sejam sustentáveis. Nenhum negócio se mantem sem tração sustentável, em nenhum ecossistema consumidor. Com o avanço da internet, é cada vez mais funcional utilizar-se dos canais propostos para se obter tração ( Facebook, Instagram, Watsapp, linkedin). Observando-se atentamente esta questão nos últimos vinte anos é engraçado ver o ICQ e o Orkut sendo suplantados e enterrados praticamente vivos pelo Mensager, Snapchat e outros. Pergunto-me, aonde foi que perderam tração, deixaram de ser interessantes para seus consumidores? Como deixaram de ser canais interessantes para seus consumidores? São vinte anos tentando entender, adaptando-me ao e-mail marketing, ao SEO Google, ao uso e formatação de Lansing Page, Front End. (entrada, captura de usuários) e Back End. (mineração, manipulação e utilização dos dados). Fica ai a minha sugestão no tocante a tração: Adaptabilidade constante. Movimente-se com a maré, sendo impulsionado pela onda, aproveitando a sinergia involuntária das ondas produzidas pelos sistemas insurgentes, redes sociais e novas plataformas. Vou me ater ao marketing de conteúdo. Refiro-me a ele como um importante engajador, com potencial imenso de tração, pois é reconhecidamente gerador de valor por entregar um conteúdo de interesse verdadeiro. A missão principal do marketing de conteúdo atrativo é alimentar, fomentar, educar e formar nicho específico. O Consumidor 2.0 enxerga isso como diferencial, tem afinidade e propensão por este tipo de marketing, pois sente que não está sendo aviltado ou manipulado para consumir algo de que não necessita, gerando tração com naturalidade, amistosamente, sem falsas promessas. Eu pessoalmente nunca fui um bom surfista, nunca consegui colocar parafina no meu cabelo nem ficar nas rodinhas, pertencer à tribo. Com o aparecimento do SUP, abreviação de Stand Up Paddle, me encontrei, e sigo muito bem na onda, embora ainda não tenha conseguido me unir à tribo SUP. Meu objetivo neste parágrafo é fazer você entender que conhecer a onda, encontrar formas de conviver e adaptar-se é a única forma de obter sucesso. Não nadar, ou nadar apenas na modinha, sem entender direito o contexto, é acabar morto na praia. Acorda!

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Resumão

Resiliência e aplicabilidade contextual.

Conhecimento pleno das potencialidadesda organização.

Visão aguçada dos processosinternos.

Capacidade de aprendizagem organizacional.

Flexibilidade revisional de processos a qualquer momento.

Perseverança e sensibilização constante.

Incentivo a criatividade einovação diária.

Tração de novos negócios em seu cenário.

Atração de oportunidades globais.

Busca perene por governança e melhores resultados.

10 Passos essenciais noPlanejamento Estratégico Funcional LIVRO DIGITAL

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Homem de Mello

Esperamos sinceramente ter agregado valor a quem nos leu, entendeu e de quem irá praticar Planejamento Estratégico Funcional.Ressalto que planejar deve ser uma escolha consciente. Em nossas vidas, quer no âmbito pessoal ou no prossional, fazer as escolhas certas é o que conta. Obviamente após escolhermos temos de agir, tomar atitude condizente com nossas escolhas. O maior erro é esperar que as coisas aconteçam, esperar o momento ideal. Não espere, faça acontecer, gere condições favoráveis para que o universo conspire a seu favor. Realize diante de qualquer perspectiva, por mais desaadora que pareça. Esteja sempre com o seu machado aado, más sobretudo saiba o que fazer com ele.

Pare, pense, prepare-se e aja.

Grande abraço a todos

Prof. Ms. Marcelo Antonio Homem de Mello

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