IDENTIFICAÇÃOEVALORAÇÃODE … · softwaredevelopment,programmer,professionalproﬁle. SUMÁRIO ... tes,atéumsistemadeinformaçõesintegradoaosindicadoresestratégicosdaempresa)

JOSÉ EDUARDO ATHAYDE FERRARINI

IDENTIFICAÇÃO E VALORAÇÃO DECOMPETÊNCIAS PARA O DESENVOLVEDORDE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, NA VISÃODOS GESTORES DE FÁBRICA DE SOFTWARE

DE SALVADOR

SALVADOR

2006


IDENTIFICAÇÃO E VALORAÇÃO DECOMPETÊNCIAS PARA O DESENVOLVEDORDE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, NA VISÃODOS GESTORES DE FÁBRICA DE SOFTWARE

DE SALVADOR

Dissertação apresentada ao Curso de Mestradoem Administração, da Escola de Administraçãoda Universidade Federal da Bahia, como requi-sito parcial para obtenção do grau de Mestre emAdministração.

Orientador:

Prof. Dr. Claudio Guimarães Cardoso

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃONÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

SALVADOR

2006

Escola de Administração - UFBA

F368 Ferrarini, José Eduardo Athayde

Identificação e valoração de competências para o

desenvolvedor de sistemas de informação, na visão dos gestores de

fábrica de software de Salvador. / José Eduardo Athayde Ferrarini

– 2006.

152 f.

Orientador: Prof. Dr. Cláudio Guimarães Cardoso

Dissertação (mestrado profissional) – Universidade Federal da

Bahia. Escola de Administração, 2006.

1. Administração de pessoal. 2. Desempenho. 3. Gestão do

conhecimento. 4. Indústria de software – Salvador (BA). I.

Cardoso, Cláudio Guimarães. II. Universidade Federal da Bahia.

Escola de Administração. III. Título.

658.3

CDD 20. ed.


IDENTIFICAÇÃO E VALORAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA O DESENVOLVEDOR

DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, NA VISÃO DOS GESTORES DE FÁBRICA DE

SOFTWARE DE SALVADOR

Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Administração

Salvador, 28 de Março de 2006

BANCA EXAMINADORA:

Claudio Guimarães CardosoUniversidade Federal da Bahia - UFBA

Escola de Administração

Rita Suzana Pitangueira MacielUniversidade Salvador - UNIFACSFaculdade Ruy Barbosa - FRB

José Célio Silveira AndradeUniversidade Federal da Bahia - UFBA

Escola de Administração

AGRADECIMENTOS

Realmente é um trabalho que não se faz sem a colaboração de muitas pessoas. Mesmo antesde iniciar este projeto, várias pessoas me ajudaram a chegar aqui. Então, muito obrigado para:

Simone Branco, por me mostrar que poderia ser professor.

João Lourenço Botti e Maria Luíza, por viabilizarem meu ingresso na vida acadêmica,permitindo conciliasse minhas atividades na empresa com a vida de professor. Obrigado poracreditar em mim.

Mônica Massa. Coordenadora do curso de Sistemas de Informação da Faculdade Ruy Bar-bosa. Foi a maior incentivadora que tive para iniciar o mestrado (a culpa é dela!). Uma grandeamiga, que ajudou de coração sempre que precisei dela.

Faculdade Ruy Barbosa (FRB). Por me conceder uma ajuda de custo que realmente fez adiferença durante a realização dos créditos das disciplinas.

Rejane e João Dias. Respectivamente coordenadora e diretor do curso de sistemas de infor-mação da FIB (Centro Universitário da Bahia), pelo constante apoio durante a elaboração destadissertação.

Os amigos que colaboraram diretamente com este trabalho, com dicas, referências biblio-gráficas e etc.: Jaime Gama, Henrique Solon, Frederico e Márcia Werneck. Obrigado tambéma todos os amigos da FRB e da FIB, pelo apoio e pelo incentivo, e por me agüentarem falandodeste trabalho.

Professora Clevi, da COPPE-UFRJ, pela grande ajuda com as referências bibliográficasrelacionadas aos cursos e ao perfil dos egressos.

Aos entrevistados, pelo tempo e atenção. Obrigado também às empresas citadas, por per-mitirem a participação dos seus funcionários.

Aos amigos do Núcleo de Pós-Graduação da EAUFBA, e em especial aos colegas doMPA05. Em alguns momentos tinha dúvida se eles eram meus colegas de turma ou meusprofessores. Um agradecimento especial para Alba, por participar diretamente da pesquisa.

À família e amigos, pelo suporte e por compreender minha ausência. Um abraço espe-cial para o compadre Marcelo Canário, pelo interesse e pela ajuda neste projeto. Também umagradecimento especial ao meu Pai, a Tia Célia e Lesley, pela ajuda com as revisões do trabalho.

Obrigado ao meu amigo, que se tornou meu orientador (ou será que foi o contrário?). Clau-dio, a sinceridade, a objetividade e precisão nas suas contribuições foram muito importantes.Você não me ajudou a fazer este trabalho, você permitiu que eu aprendesse como fazê-lo. Isto éprova da confiança que depositou em mim desde o começo. Valeu!

Finalmente, agradeço às pessoas mais valiosas para mim. Cláudia, minha esposa, meuamor e meu complemento. Obrigado pela compreensão, paciência e apoio. Thais, minha filha,obrigado por encher nossas vidas de alegria e amor.

E Deus, obrigado por tudo.

Este trabalho foi escrito na plataforma TEX, usando a versão LATEX2ε (MiKTeX), acrescidado conjunto de macros ABNTEX. O Editor de texto foi o TeXnicCenter. Todos livres e gratuítos.

RESUMO

O objetivo deste estudo foi identificar e valorar as competências desejadas por gestores noperfil dos desenvolvedores de sistemas, em especial os que se encontram em início de carreira,em fábricas de software de Salvador, estado da Bahia. Para alcançar este objetivo, os concei-tos de competências e de fábrica de software foram apresentados. Também é apresentada umacontextualização deste perfil, trazendo dois aspectos que impactam a formação do perfil do pro-fissional: a formação acadêmica e o mercado de trabalho. Os dados foram analisados de formaqualitativa, e foram levantados através de pesquisas de campo nas empresas. A análise dos da-dos considerou três aspectos: Primeiro, verificou se há tendência de crescimento para fábricasde software em Salvador. Depois, foi feita a identificação das competências mais valorizadaspelos gestores de fábrica de software, em Salvador. Por fim, a análise buscou fatores que pu-dessem indicar um impacto destas mudanças no perfil do profissional na estrutura dos cursos degraduação em sistemas de informação. Como conclusão, o trabalho apresenta as competênciasidentificadas através da percepção dos gestores, onde foi verificado que, na fábrica de software,as competências técnicas são as mais valorizadas. Quanto ao crescimento das fábricas de soft-ware em Salvador, não é possível indicar uma tendência de crescimento, apenas um potencialde crescimento, que depende principalmente da formação de um pólo exportador de software.Quanto à formação acadêmica, as mudanças no perfil não parecem representar um impacto sig-nificativo. No entanto, vale ressaltar o interesse demonstrado por alguns gestores em recrutardesenvolvedores em cursos técnicos, o que direcionaria os graduados em computação para asfunções de análise e gerenciamento da fábrica de software.

Palavras-chave: competências, competências individuais, competências profissionais, fá-brica de software, desenvolvimento de software, programador, perfil profissional.

ABSTRACT

The objective of this study was to identify and evaluate the competencies that comprisethe profile of systems developers, particularly those at the beginning of their careers, that aremost valued by managers in the software factories in Salvador, Bahia. To achieve this objective,the study first presented the concept of competencies and the concept of software factory. Theprofile of these specialists is also presented in context, defining two aspects that influence thetraining profile of specialists in this field: academic training and the job market. Data wereanalyzed qualitatively and were collected by carrying out field research within related com-panies. Data analysis took three separate aspects into consideration. First, the study verifiedwhether there was a growth trend in software factory in Salvador. Next, the competenciesmost valued by managers of software companies in Salvador were identified. Finally, the studysought to identify factors that indicated an impact caused by these changes in the profile of thespecialist on the structure of information technology training courses provided by colleges. Inconclusion, the study presents the competencies identified by managers as being important, andconcludes that in the development of software technical skills are the most valued qualities.With respect to growth in software factories in Salvador, it is not possible to define any growthtrend, only a potential for growth that depends principally on the development of a softwareexport market. With respect to academic training, the changes in the profile of the software spe-cialist do not appear to be causing any significant impact. Nevertheless, it should be emphasizedthat interest has been shown by some managers in recruiting software developers in technicalcourses, which should guide graduates in information technology towards careers in analysisand software manufacture management.

Key words: Competencies, individual competencies, labour competency, software factory,software development, programmer, professional profile.

SUMÁRIO

Lista de Figuras

Lista de Tabelas

Lista de abreviaturas e siglas

1 INTRODUÇÃO p. 15

1.1 ALGUNS TERMOS E CONCEITOS UTILIZADOS . . . . . . . . . . . . . p. 17

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 18

1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 18

1.3.1 Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 18

1.3.2 Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 18

1.4 JUSTIFICATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 19

1.5 PERGUNTAS DE PARTIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 19

1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 20

I FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21

Introdução à parte I p. 22

2 COMPETÊNCIAS p. 23

2.1 GESTÃO DE PESSOAS: BREVE HISTÓRICO . . . . . . . . . . . . . . . . p. 24

2.1.1 O modelo da produção em série . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 25

2.1.2 Enfoque sociotécnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 25

2.1.3 Origem do movimento de valorização de competências . . . . . . . . p. 26

2.1.4 A Contradição na gestão estratégica de recursos humanos . . . . . . p. 27

2.1.5 Alguns exemplos de modelos de gestão por competências . . . . . . p. 27

2.1.6 Tendências para a gestão de pessoas no Brasil . . . . . . . . . . . . . p. 31

2.2 CONCEITOS DE COMPETÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 32

2.2.1 Competências individuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 34

2.2.2 Competências organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 36

2.3 DIFERENTES APLICAÇÕES PARA COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . p. 37

2.3.1 Suporte a uma política de remuneração . . . . . . . . . . . . . . . . p. 37

2.3.2 Desenvolvimento de carreiras e auto-desenvolvimento . . . . . . . . p. 38

2.3.3 Modelos de gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 39

2.3.4 Gestão empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 39

2.3.5 Aprendizagem e gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . p. 40

2.3.6 Modelos de avaliação de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40

2.3.7 Políticas de educação corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40

2.4 COMO IDENTIFICAR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 41

2.4.1 Influência da cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 42

2.4.2 Principais técnicas para identificar competências . . . . . . . . . . . p. 42

3 FÁBRICA DE SOFTWARE p. 44

3.1 DESENVOLVIMENTO DE SW: BREVE HISTÓRICO . . . . . . . . . . . . p. 44

3.1.1 A evolução das técnicas de desenvolvimento: Crise do Software . . . p. 45

3.1.2 A importânica das pessoas na área de sistemas . . . . . . . . . . . . p. 45

3.1.3 Características do profissional de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 46

3.1.4 A abordagem sociotécnica para os sistemas de informação . . . . . . p. 47

3.1.5 Características dos projetos de desenvolvimento de software . . . . . p. 48

3.2 O QUE É UMA FÁBRICA DE SOFTWARE? . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 49

3.2.1 Modelo da Fábrica de Programas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 50

3.2.2 Modelo da Fábrica de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 50

3.2.3 Modelo de Terceirização de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 50

3.2.4 Modelo de Fábrica de Componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 51

3.3 AS FÁBRICAS DE SOFTWARE NO MUNDO . . . . . . . . . . . . . . . . p. 51

3.4 INTERESSE DO BRASIL EM FÁBRICAS DE SOFTWARE . . . . . . . . . p. 53

3.4.1 Pesquisa sobre a Indústria Brasileira de Software . . . . . . . . . . . p. 53

3.5 PERFIL DO PROFISSIONAL PARA A FÁBRICA DE SOFTWARE . . . . . p. 54

3.5.1 Manutenção de mão-de-obra especializada mínima . . . . . . . . . . p. 55

3.6 MODELOS DE MELHORES PRÁTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 56

3.6.1 Competências e os processos de software . . . . . . . . . . . . . . . p. 56

3.6.2 Criação do conhecimento versus os modelos de melhores práticas . . p. 57

3.6.3 CMM e CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 58

3.6.4 MPS.BR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 61

3.6.5 ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 63

3.6.6 Vantagens dos modelos de melhoria de processo sobre processos tra-

dicionais de manufatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 65

3.6.7 Crítica à utilização de modelos de processo . . . . . . . . . . . . . . p. 65

II CONTEXTUALIZAÇÃO 67

Introdução à Parte II p. 68

4 ECOLOGIA DO PERFIL DO PROFISSIONAL EM SALVADOR p. 69

4.1 CARACTERÍSTICAS DO MERCADO DE TRABALHO . . . . . . . . . . p. 69

4.1.1 Apresentação de estudo de competitividade na indústria baiana de

software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 69

4.1.2 Tendência de crescimento na área de tecnologia da informação . . . . p. 71

4.1.3 Tendência de crescimento das fábricas de software . . . . . . . . . . p. 73

4.2 OS CURSOS DA ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO . . . . . . . . p. 76

4.2.1 Evolução e mudanças nos cursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 76

4.2.2 Currículo de referência para os cursos . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 77

4.2.3 O curso de Sistemas de Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 78

4.2.4 Outros Cursos e Habilitações em Computação na Bahia . . . . . . . . p. 80

4.2.5 Cursos Profissionalizantes em Informática . . . . . . . . . . . . . . . p. 80

III METODOLOGIA 82

5 TIPO DA PESQUISA E OPÇÕES METODOLÓGICAS p. 83

5.1 CLASSIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESCOLHIDA . . . . . . . . . . . p. 85

5.2 ESCOLHA DO CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO . . . . . . . . p. 86

5.3 CONFORMIDADE COM OS OBJETIVOS ESPERADOS . . . . . . . . . . p. 86

5.4 CARACTERÍSTICAS DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA . . . . . . . p. 87

5.5 MODELO DE ANÁLISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 89

5.6 COLETA DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 90

5.6.1 Entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 90

5.6.2 Questionário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 91

5.6.3 Dados Secundários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 93

5.7 LIMITES DA PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 93

IV ANÁLISES E CONCLUSÕES 95

6 ANÁLISE DOS DADOS p. 96

6.1 CRESCIMENTO DO MODELO DE FÁBRICA DE SOFTWARE . . . . . . p. 96

6.1.1 Há uma tendência de crescimento para fábricas de software em Sal-

vador? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 96

6.2 COMPETÊNCIAS DODESENVOLVEDORDESISTEMASNAFÁBRICA

DE SOFTWARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 98

6.2.1 Quais as diferenças no perfil do desenvolvedor na fábrica de software? p. 98

6.2.2 Quais as possíveis diferenças no crescimento profissional do desen-

volvedor na fábrica de software? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 102

6.2.3 Os processos de software impactam a formação do perfil profissional? p. 104

6.2.4 O profissional da fábrica de software tem maior dificuldade para se

desenvolver? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 104

6.3 IMPACTO SOBRE A FORMAÇÃO ACADÊMICA DO PROFISSIONAL . . p. 105

6.3.1 As diferenças no perfil profissional podem justificar mudanças na es-

trutura acadêmica dos cursos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 105

7 CONCLUSÕES p. 107

7.1 AS FÁBRICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 107

7.1.1 Conclusões adjuntas para a fábrica de software . . . . . . . . . . . . p. 108

7.2 AS COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 109

7.2.1 Conclusões adjuntas para competências . . . . . . . . . . . . . . . . p. 111

7.3 IMPACTO NOS CURSOS (ACADEMIA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 111

7.4 SUGESTÕES PARA OUTROS TRABALHOS . . . . . . . . . . . . . . . . p. 112

Referências p. 113

V ANEXOS E APÊNDICES 120

Anexo A -- Conceitos Similares e Afins à Competência p. 121

Anexo B -- Relatório de visita exploratória ao SERPRO p. 124

Anexo C -- Resumos das entrevistas p. 126

C.1 Ana Paula Braun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 126

C.2 Allan Rocha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 131

C.3 João Werther Filho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 134

C.4 Sandra Sousa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 137

C.5 José Augusto Ferrarini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 142

Anexo D -- Resultado da tabulação do questionário p. 145

Apêndice A -- Roteiro para Guiar as Entrevistas p. 147

Apêndice B -- Questionário para Identificação de Competências p. 148

Apêndice C -- Vocabulário de Apoio para Questionário p. 151

LISTA DE FIGURAS

1 Escopo de Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 29

2 Proposta de Gramigna para um Modelo de Competências . . . . . . . . . . . p. 31

3 Importância das Habilidades Sociotécnicas na Carreira . . . . . . . . . . . . p. 47

4 Escopo de atendimento de uma fábrica de Software . . . . . . . . . . . . . . p. 49

5 Esquema de apresentação do modelo de análise . . . . . . . . . . . . . . . . p. 89

LISTA DE TABELAS

1 O Modelo KSAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 36

2 Componentes da Fábricas de Projetos e Programas . . . . . . . . . . . . . . p. 50

3 Cursos com Habilitação em SI na Região Metropolitana de Salvador . . . . . p. 79

4 Cursos com Habilitação em SI no Interior (Exceto RMS) . . . . . . . . . . . p. 79

5 Cursos de SI na Região Metropolitana de Salvador . . . . . . . . . . . . . . p. 80

6 Cursos de SI no Interior (Exceto RMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 80

7 Outros Cursos e Habilitações em Computação na Bahia . . . . . . . . . . . . p. 81

8 Educação Profissional em Informática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 81

9 Competências menos importantes para o desenvolvedor iniciante na Fábrica

de Software na visão dos gestores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 102

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Altis Centro de Alta Tecnologia e Inovação em Software

APL Arranjos Produtivos Locais

ASSESPRO-BA Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informa-

ção, Software e Internet - Regional Bahia

CMM Capability Maturity Model

CMMI Capability Maturity Model Integration

CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

IEC International Electrotechnical Commission

INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

ISO International Organization for Standardization

KPA Key Process Area

LDB Lei de Diretrizes de Base

MCT Ministério da Ciência e Tecnologia

MEC Ministério da Educação

OIT Organização Internacional do Trabalho

PMI Project Management Institute

RH Recursos Humanos

RNP Rede Nacional de Ensino e Pesquisa

RUP Rational Unified Process

SBC Sociedade Brasileira de Computação

SECTI Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação do Estado da Bahia

SEI Software Engineering Institute

SOFTEX Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro

SW Software

TI Tecnologia da Informação

UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro

15

1 INTRODUÇÃO

“Os filhos dos gerentes atuais precisarão ser mais ágeis e cultos em termosglobais do que o foram seus pais.” (ULRICH, 1998, p. 19)

Em uma época de evolução tecnológica constante, as transformações sociais parecem co-

locar as pessoas em segundo plano. Isto vai aos poucos corroendo a importância do papel

desempenhado pelas empresas nos processos organizacionais, cada vez mais repletos de tecno-

logia. O interessante é que, no campo teórico, as pessoas são sempre colocadas em posição de

destaque. Na prática é que aparecem situações nas quais esta lógica aparenta estar invertida.

A área de informática, em especial o campo de desenvolvimento de sistemas, é indiscuti-

velmente dependente da qualidade das pessoas. Delas depende a criação de produtos (software)

dos mais diversos níveis de relevância e de complexidade (de um simples controle de clien-

tes, até um sistema de informações integrado aos indicadores estratégicos da empresa). Esta

importância se reflete diretamente no conjunto de competências encontradas no perfil deste

profissional, que é tipicamente multidisciplinar, comparado algumas vezes a um artesão, que

precisa dominar todo o processo de fabricação da sua obra.

Contudo, o processo artesanal tem um preço, e não seria justamente a computação que se

veria livre da competição algoz e da conseqüente busca pela redução de custos. Assim como

na revolução industrial, a computação também busca agora a maximização dos seus processos

de produção. A saída que vem sendo utilizada para isso é a simplificação dos processos através

da especialização das atividades, solução que já fora utilizada há muito tempo por Henry Ford

(GALLAGHER et al., 1997; CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004; FLEURY; FLEURY,

1997, 2004). Primeiro, por exigir mão-de-obra menos “completa”. Segundo, por ser mais

fácil padronizar os processos simplificados. Terceiro, aumentar o controle sobre a produção

(obrigando todos a seguir os padrões definidos).

Mas, assim como na indústria tradicional, a especialização máxima das atividades também

se reflete no perfil do profissional. Obviamente, quando o modelo se interessa em uma mão-de-

obra menos completa, significa que quer pagar menos por ela. Retirar a responsabilidade sobre

16

as decisões evita que o profissional “menos preparado” tome decisões equivocadas. Enfim, a

rotina diária leva o profissional a desenvolver um perfil também “simplificado”, especializado

em excesso. Os profissionais da indústria conhecem bem o risco de serem muito especializados:

O sofrimento para buscar recolocação no mercado se aquela função que exerceu por longo

período já não for demandada pela indústria, ou se esta indústria entrar em dificuldades.

Muitas das idéias descritas acima para a indústria tradicional também são válidas nos mode-

los propostos para a indústria de software. Isto quer dizer que os problemas para os profissionais

também tendem a ser parecidos. Hoje isso não aparece, pois as fábricas de software (e o seu

modelo) ainda estão em crescimento. No entanto, e se este modelo um dia se estagnar, como

pode ser visto hoje em algumas grandes indústrias automobilísticas?

Assim, a maior proposta deste trabalho é trazer à tona uma discussão que apresente possí-

veis problemas para o novo perfil do profissional de desenvolvimento de software que atua nas

fábricas de software. A idéia não é combater este modelo, pelo contrário. Suas vantagens são

reconhecidas, e serão apresentadas neste trabalho também. O que se pretende é mostrar, princi-

palmente para o profissional que atua nestes ambientes, que ele não deve perder oportunidades

de desenvolvimento. O profissional desenvolvedor de sistemas deve buscar constantemente

oportunidades para a criação das competências que ele vai precisar usar no futuro, mas que não

surgem normalmente na sua rotina de trabalho na fábrica de software.

Para viabilizar a pesquisa, a análise realizada por este trabalho focaliza o mercado de desen-

volvimento de software de Salvador e região metropolitana. Assim também é feita uma caracte-

rização geral deste mercado e de suas dificuldades, tendências e possibilidades de crescimento.

Os dados foram coletados através de entrevistas, realizadas com os gestores responsáveis por

fábricas de software em Salvador. Uma parcela significativa das empresas que produzem soft-

ware através do paradigma de fábrica de software no mercado local foi abrangida pela pesquisa.

Além de concederem as entrevistas, os participantes também preencheram um questionário,

onde tiveram a oportunidade de indicar a sua percepção de importância para 65 competências,

todas associadas ao perfil de um desenvolvedor de software. Para complementar os dados para

a análise, foram utilizados dados secundários de órgãos do governo federal e estadual, ligados

à educação e a tecnologia. Também foi incluído na contextualização do trabalho o perfil de

competências sugerido para os egressos dos cursos de sistemas de informação, o que também

permite discutir se pode haver influência da mudança no perfil do profissional nos objetivos da

formação acadêmica deste profissional.

Para fundamentar a pesquisa, foram utilizadas duas linhas distintas. A primeira, competên-

cias. Através da apresentação de grandes autores desta área, fica claro como esta visão vem

17

ganhando força nas empresas. Tanto que os conceitos de competência são apresentados de ma-

neira ampla, apesar de, em primeira impressão, parecer que apenas as competências individuais

bastassem. As competências organizacionais, por exemplo, ajudaram a fazer perceber, durante

a análise, necessidades das empresas que causam impacto nas competências individuais dos

desenvolvedores.

A segunda linha teórica apresentada é a fábrica de software, onde foi fundamental incluir

também os conceitos relacionados aos processos de melhores práticas, já que, sem eles, a idéia

de fábrica de software perde muito do seu sentido, sendo impossível alcançar as correlações

necessárias para a análise dos dados da pesquisa.

1.1 ALGUNS TERMOS E CONCEITOS UTILIZADOS

É interessante apresentar alguns termos que aparecem em praticamente todo o trabalho,

para que se evite qualquer ambigüidade quanto ao significado atribuído ao mesmo:

DESENVOLVEDOR Em algumas empresas, o desenvolvedor é chamado simplesmente de

programador. O termo desenvolvedor foi utilizado no trabalho no lugar de programador

pois, nos projetos de desenvolvimento de software tradicionais, este profissional não atua

apenas programando. Assim, o termo desenvolvedor pode ser usado no dois ambientes,

simplificando o relacionamento entre estes dois perfis profissionais.

É importante salientar que o desenvolvedor tratado neste trabalho não está ligado direta-

mente à idéia de função (analista de sistemas ou programador), mas à idéia do funcionário

que se envolve diretamente com a codifição do sistema.

COMPETÊNCIAS O termo é utilizado no trabalho para representar a utilização efetiva de

habilidades, capacidades, conhecimentos e atitudes pertencentes a um indivíduo. Os con-

ceitos de competências são apresentados no capítulo 2, pág. 23.

FÁBRICA DE SOFTWARE O termo é utilizado para indicar a proposta conceitual de geren-

ciamento do desenvolvimento de software, utilizando conceitos industriais, e um processo

de desenvolvimento de software padronizado. Os conceitos de fábrica de software são

apresentados no capítulo 3, pág. 44.

DESENVOLVIMENTO TRADICIONAL Remete ao gerenciamento do desenvolvimento de

software não vinculado a um modelo de processo de software. O custeio também é de-

finido por projeto, e não leva em consideração uma produção contínua. As soluções são

18

produzidas de forma particular a cada projeto, e o índice de reaproveitamento de código

é geralmente baixo.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Uma vez que já foram apresentadas as questões que ambientam este trabalho, cabe apre-

sentar a problematização que o permeia.

Qual o impacto no perfil de competências do desenvolvedor de sistemas de informação

quando se considera umamudança para o paradigma de desenvolvimento de sistema em fábrica

de software em Salvador?

1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.3.1 Geral

Identificar a percepção dos gestores de fábrica de software sobre diferenças entre o perfil do

profissional que desenvolve software em um ambiente tradicional e o perfil deste profissional

no ambiente de fábrica de software.

1.3.2 Específicos

• Conceituar as fábricas de software para que se possa ter maior segurança ao identificar

empresas que estão trabalhando com este modelo, e não apenas dizendo que são fábricas

de software.

• Investigar se há uma tendência da fábrica de software prevalecer sobre o paradigma tra-

dicional de desenvolvimento de sistema.

• Apresentar o perfil acadêmico pretendido para o egresso dos cursos de sistemas de in-

formação, e possíveis impactos neste perfil, gerados por uma massificação do modelo de

fábrica.

• Aplicar os conceitos de competências para identificar e categorizar as diferenças nos per-

fis profissionais.

19

1.4 JUSTIFICATIVAS

A realização deste trabalho se justifica, em primeiro lugar, pelo ineditismo na discussão

sobre os impactos da mudança do perfil de competências do profissional desenvolvedor de sis-

temas em fábrica de software, especialmente em Salvador.

Depois, o trabalho também estimula a discussão sobre o mercado de trabalho para o desen-

volvedor de software em Salvador, apontando algumas perspectivas, tendências e problemas,

além de gerar análises e conclusões que podem contribuir em discussões sobre o perfil desejado

para o egresso dos cursos de sistemas de informação. Afinal, hoje já é permitido1 que se faça a

regionalização dos currículos para os cursos de graduação.

Finalmente, esta pesquisa serve como base para que outros trabalhos possam aprofundar

os aspectos de análise aqui discutidos, e apresentar outros perfis de profissionais de fábrica de

software.

1.5 PERGUNTAS DE PARTIDA

Uma vez que este trabalho é exporatório (ver capítulo 5 sobre opções metodológicas,

pág. 83), foi feita a opção por perguntas de partida, ao invés de hipóteses. O tipo de aná-

lise utilizado aqui também torna as perguntas de partida mais interessantes (QUIVY; CAMPE-

NHOUDT, 1998).

Assim, as perguntas de partida para análise dos dados levantados neste trabalho estão divi-

didas em três dimensões:

1. Crescimento do modelo de fábrica de software

• Há uma tendência de crescimento para fábricas de software em Salvador?

2. Competências do desenvolvedor de sistemas na fábrica de software

• Quais as diferenças no perfil do desenvolvedor na fábrica de software?

• Quais as possíveis diferenças no crescimento profissional do desenvolvedor na fá-

brica de software?

• Os processos de software impactam a formação do perfil profissional?

1O documento “Leis e Diretrizes de Base”, publicado pelo Ministério da Educação em 2000 permitiu a regi-onalização dos currículos, que significa adequar os currículos para as necessidades do mercado local (ver seção4.2.1, pág. 76.

20

• O profissional da fábrica de software tem maior dificuldade para se desenvolver?

3. Impacto sobre a formação acadêmica do profissional

• As diferenças no perfil profissional podem justificar mudanças na estrutura acadê-

mica dos cursos?

1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Este trabalho se distribui em sete capítulos, se iniciando com esta introdução, que além de

apresentar os principais aspectos abordados, também esclarece os objetivos e justificativas deste

trabalho.

Em seguida, é apresentada a fundamentação teórica, através dos capítulos 2 e 3, compre-

endidos como a Parte I do trabalho. No capítulo 2 são apresentados os principais autores e

obras sobre competências, seus conceitos e classificações. Já no capítulo 3 são apresentados

os conceitos sobre fábrica de software, os seus diferentes modelos e implementações, além da

caracterização das necessidades e exigências para profissionais qua atuam nestes ambientes.

Para atender de forma completa à proposta deste trabalho, se faz necessário caracterizar

aspectos ambientais que podem influenciar o perfil do profissional. Então, na segunda parte,

chamada de contextualização, foi escrito o capítulo 4 deste trabalho: Ecologia do perfil do

profissional em Salvador. Este capítulo de divide em duas seções, uma para apresentar carac-

terísticas do mercado de trabalho de Salvador, e outra para falar dos cursos da área de sistemas

de informação. A aplicação da metáfora Ecologia se deve à necessidade de uma visão holística

sobre o tema, uma análise ambiental, e não apenas direcionada para a problematização técnica.

Então, na parte IV, fica o capítulo que detalha as opções metodológicas feitas além da es-

truturação, caracterização e demais dados sobre a pesquisa, e a fundamentação sobre as opções

e escolhas realizadas. Também está neste capítulo o esquema explicativo do modelo de análise.

Finalmente, na parte V, estão localizados o capítulo 6, Análise dos dados e o capítulo 7, a

Conclusão. No primeiro, é apresentada a análise qualitativa do cruzamento dos dados obtidos

nas empresas. Na Conclusão é feito um resumo da análise, incluindo sugestões e propostas para

outros trabalhos correlacionados ao tema tratado.

21

PARTE I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

22

INTRODUÇÃO À PARTE I

Estes capítulos se propõem a apresentar um levantamento da literatura que trata de com-

petências e de fábrica de software, em suas diversas abordagens, procurando fundamentar este

estudo. O capítulos se distribuem assim:

• Competências (Pág. 23): Revisão da Literatura sobre competências. Apresenta as princi-

pais linhas de pensamento, autores e classificações para competências. Esclaresse concei-

tos vinculados à competências, e fornece um breve histórico da evolução e da valorização

das formas de gerenciar os recursos humanos.

• Fábrica de Software (Pág. 44): Revisão da Literatura sobre Fábrica de Software, desen-

volvimento de sistemas e a importância das pessoas nesses ambientes. Além de concei-

tuar, caracteriza os perfis profissionais encontrados neste ambiente. Apresenta necessi-

dades individuais e organizacionais, para que estas necessidades possam ser ligadas ao

modelo de análise deste trabalho.

23

2 COMPETÊNCIAS

As mudanças nas sociedades, e em especial, nas relações humanas, se refletem de forma

direta no cotidiano das empresas, exigindo adaptações constantes nas práticas de gerenciamento

das pessoas. Atualmente, a área de recursos humanos vem sofrendo mudanças constantes e

realmente significantes (FISCHER, 2001).

A explosão de interesse sobre competências é uma dessas mudanças. O termo competência

possui grande diversidade de aplicações, em diferentes áreas do conhecimento, e já é utilizado

há bastante tempo na área de recursos humanos. Segundo Resende (2003), ocorreu com o

movimento das competências algo parecido com o ocorrido com os movimentos da Qualidade,

Qualidade Total e Melhoria Contínua. Todos eles sofreram uma grande explosão de interesse,

pois de uma hora para outra, as pessoas passaram a perceber que estas abordagens possuíam

contribuições obviamente importantes, mas que não estavam sendo completamente exploradas.

A conseqüência disto é que rapidamente se transformaram em moda1.

No entanto, para Gramigna (2002, p. 13), a gestão por competências não pode mais ser

considerada apenas como um modismo, pois analisando os resultados de mais de 25 anos de

estudos já realizados nas organizações, é possível comprovar a sua eficiência.

Resende (2003, p. 7-8) mostra que competências pode ser vista de diferentes formas: Uti-

lizar as competências como uma abordagem para gerenciar as pessoas pode ser considerado

como uma quebra de paradigma, pois a remuneração das pessoas deixa de ser feita por tempo

de casa, ou por escolaridade, e passa a acontecer de acordo com as competências que estas

pessoas possuem. Competência também pode ser considerado uma era, pois é uma fase de re-

ferência na evolução da sociedade e das empresas. A competência também pode ser vista como

um movimento, uma vez que se expande em diversas novas direções, e em novas e diferentes

áreas de atuação, possuindo uma grande possibilidade de aplicações.

Para Resende (2003, p. 8-10), a competitividade tem um papel determinante na valoriza-

1Neste caso, moda recebe uma conotação associada à tendência de alguns gestores assumirem idéias ou con-ceitos novos sem a devida comprovação de seus resultados, geralmente “vendidas” através de literatura prescritiva.

24

ção da abordagem por competências, pois a busca por ela gera impacto em tudo que envolve

o mundo dos negócios, desde o desenvolvimento de novas tecnologias até os empregos e pro-

fissões. Desta forma, a alta exigência por competitividade nas empresas gera a necessidade de

obter o máximo das pessoas, que por sua vez, devem procurar se tornar os melhores recursos

humanos. Isto acaba gerando muita competitividade entre as pessoas, aumentando o interesse

das empresas na abordagem de competências para a gestão destes recursos humanos (como um

mecanismo de direcionamento para o desenvolvimento da mão-de-obra).

Esta questão da competitividade gera um paradoxo interessante (FISCHER, 2001, p. 21).

Uma vez que as empresas precisam cada vez mais do desenvolvimento do lado humano do

indivíduo (fatores intangíveis), contudo, estimulam a criação de um ambiente de trabalho extre-

mamente competitivo, que dificulta o desenvolvimento do vínculo pessoal e do relacionamento

entre as pessoas e a organização.

É interessante perceber que, não são apenas os funcionários das empresas (ou os candidatos

a funcionário) que precisam se preocupar com as competências. Os profissionais liberais tam-

bém sofrem esta pressão, e passam a se preocupar em construir seu perfil através da abordagem

por competências. Afinal, a quantidade de egressos das universidades é cada vez maior, em um

mercado que não cresce na mesma proporção.

2.1 GESTÃO DE PESSOAS: BREVE HISTÓRICO

Existe uma ligação direta e natural entre a evolução da gestão do trabalho e a evolução

das sociedades e organizações. Isso fica claro quando se observa a migração do processo de

produção artesanal para o modelo da produção em série inspirados em Ford, Taylor e Fayol2

(CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004). No método artesanal de trabalho, toda a quali-

ficação estava concentrada no indivíduo, e ele só era contratado se a sociedade reconhecesse

esta qualificação. O Artesão precisava dominar o conhecimento sobre todo o ciclo do trabalho,

etapa por etapa, não havendo especialização por funções. Catalano, Cols e Sladogna (2004,

p. 24) lembram que durante a idade média, o conhecimento sobre o trabalho era passado para

os mais novos pelo mestre artesão, que era valorizado pela quantidade de conhecimento e de

habilidade que possuía sobre o seu ofício (arte).

2Modelos baseados no estudo e na divisão (especialização) do trabalho para melhorar a produção.

25

2.1.1 O modelo da produção em série

Com o surgimento do modelo Fordista/Taylorista, houve uma grande transformação nas

relações de trabalho. A base do Fordismo está na definição do cargo, e eram contratadas as

pessoas que se encaixavam no cargo (FLEURY; FLEURY, 1997), ou seja, que sabiam realizar

a tarefa desejada. Desta forma o trabalhador se especializava em um conjunto determinado de

tarefas, que realizava de forma repetitiva, o que visa simplificar ao máximo o trabalho. A idéia

é evitar incidentes que poderiam ocorrer caso o trabalhador tivesse que tomar decisões sobre

situações não previstas antecipadamente. Assim, a máxima simplificação das atividades reduz

os erros, por exigir menos participação intelectual dos funcionários da base da empresa.

Como é fácil imaginar, os processos de seleção e formação destas pessoas eram realmente

simples: bastava treiná-los em um repertório de operações e movimentos. Depois do trei-

namento, o indivíduo já passava a ser considerado qualificado (CATALANO; COLS; SLA-

DOGNA, 2004, p. 24-27).

Contudo, a divisão do trabalho levada ao extremo coduzia a empresa a um estágio de ren-

dimentos decrescentes, como lembra Vargas, Casanova e Montanaro (2001). Os próprios in-

divíduos, que eram contratados apenas para executar as tarefas exatamente como haviam sido

prescritas, começavam a intervir nos processos, alterando tecnicamente as formas de se execu-

tar os procedimentos. Esta iniciativa buscava maneiras de, eles próprios, evitarem erros e falhas

operacionais.

2.1.2 Enfoque sociotécnico

A crise do modelo fordista iniciou ainda nos anos 60, com o surgimento de novos paradig-

mas que alteraram as características desejadas para os profissionais. Estes novos princípios iam

de encontro com proposta Taylorista de separação dos aspectos sociais dos aspectos técnicos do

trabalho. Agora o perfil do profissional procurado poderia incluir características desconsidera-

das pelos avaliadores até então, como (CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004, p. 27-28):

• adaptação e antecipação às mudanças;

• capacidade de aprender e inovar;

• pensar e tomar decisões diante de situações imprevistas;

• executar trabalhos complexos, em ciclos longos, exigindo integração do profissional comoutras funções;

• intervenção em funções de gestão;

26

• participação ativa em processos de qualidade;

• liderança;

• integração e comunicação funcional e hierárquica; e

• contribuição em processos de melhoria continua.

Assim, este novo paradigma começa a definir um modelo de funcionalidades flexíveis e

polivalentes, resultando em novos requerimentos de seleção, capacitação, salários e condições

de trabalho.

Este modelo, por considerar as duas dimensões do trabalho, é chamado de sociotécnico.

E pode ser encontrado, de forma bem caracterizada em alguns ambientes de trabalho onde a

organização do trabalho acontece a partir de grupos semi-autônomos (em alguns casos são cha-

mados de células). Estes possuem autonomia para gerenciar, negociar e decidir, e são respon-

sáveis pelas tarefas de manutenção e controle. Para isso, no entanto, precisam ser capacitados e

receber da empresa o suporte necessário para resolver os problemas. Os membros são qualifica-

dos através de treinamento e o sistema de remuneração é vinculado aos resultados obtidos pelo

grupo. Desta forma, praticamente não existe uma organização por posto de trabalho (FLEURY;

FLEURY, 1997, p. 41). Antes disso, em outra obra, Fleury e Vargas (1983, p. 33-34) além de já

caracterizar os grupos semi-autônomos como descrito acima, também acrescentam que muitos

grupos de desenvolvimento de sistemas de informação trabalham exatamente desta forma.

2.1.3 Origem do movimento de valorização de competências

O conceito de competência começou a tomar o sentido que tem hoje no início da década

de 70, a partir dos estudos realizados por David C. McClelland para o Departamento de Estado

Americano. Ele pretendia criar um método para selecionar pessoas sem discriminação de sexo,

raça, cor ou condição social, coisa que ele não acreditava que os métodos de seleção disponíveis

na época pudessem fazer (RESENDE, 2003). Nesse trabalho, McClelland buscou métodos que

lhe permitissem identificar variáveis de competência que mostrassem que determinada pessoa

poderia obter êxito em suas atividades profissionais ou pessoais. O objeto de pesquisa foram

os embaixadores americanos, que foram distribuídos em dois grupos: Melhores e Medíocres.

No primeiro, obviamente, estavam os profissionais que se destacavam em suas atribuições. Em

seguida, McClelland passou a analisar as características dos embaixadores, considerando suas

habilidades, aptidões e atitudes, e descobriu que os membros do mesmo grupo possuíam carac-

terísticas em comum. Isto mostrou que o fato de possuírem determinado conjunto de caracte-

rísticas, conduzia o profissional ao sucesso em suas atribuições. Concluindo, Resende (2003,

27

p. 13-14) lembra que a partir disto McClelland pode:

• propor um novo conceito para competência;

• confirmar suas suposições sobre as limitações dos testes tradicionais para seleção de pes-

soal;

• propor novos métodos e critérios de seleção e avaliação de pessoal.

A publicação feita por McClelland em 1973 na revista American Psychologist, com os re-

sultados do trabalho abriu caminho para outras pesquisas e estudos. Nos anos 80, foram criadas

escalas de competências, baseadas em estudos práticos realizados em diferentes países e orga-

nizações, o que contribui, ainda hoje, para a elaboração de planos de treinamento e desenvol-

vimento baseados em competências, além da orientação de processos seletivos. (GRAMIGNA,

2002, p. 12-13)

2.1.4 A Contradição na gestão estratégica de recursos humanos

Fleury e Fleury (1997) comentam a contradição entre os dois possíveis sentidos para o

termo “gestão estratégica de recursos humanos”, que pode ter conotação quantitativa, racional,

com foco na estratégia de negócio e pode ter conotação ligada aos conceitos de incentivo ao

desenvolvimento humano e do comprometimento das pessoas, com a contrapartida da exigência

crescente por resultados.

Quanto ao aspecto cultural na organização, a abordagem sociotécnica provoca um para-

doxo, uma vez que uma cultura forte pressupõe um maior comprometimento dos funcionários

frente aos objetivos organizacionais, Mas, por outro lado, dificulta as mudanças, tornando a

organização menos flexível. Enquanto que, uma cultura fraca, gera flexidade, mas não compro-

misso. Segundo Fleury e Fleury (1997), o melhor seria alcançar uma cultura forte, mas com

um conjunto de valores básicos concensuais, para que haja identificação entre os interesses de

empregadores e empregados.

2.1.5 Alguns exemplos de modelos de gestão por competências

Modelo de Impacto sobre negócios

OModelo de Impacto sobre negócios é a metodologia proposta para relacionar práticas es-

pecíficas de capital humano com resultados empresariais. É um modelo para gestão do capital

28

humano, apresentado pela consultoria Mercer Human Resource Consulting (2004). Basica-

mente, utiliza a base de dados da empresa para analisar o fluxo de promoções, rebaixamentos,

contratações e demissões da empresa. Criando um modelo gráfico deste fluxo, é possível iden-

tificar se são realizadas contratações de executivos em excesso; se são perdidos muitos funcio-

nários formados pela empresa; ou se há algum nível hierárquico onde normalmente as carreiras

se estagnam, gerando desmotivação nos funcionários. Através da análise do histórico do funci-

onário neste mesmo banco de dados, é possivel desenvolver uma estratégia de maximização dos

resultados de treinamento. A partir destas análise, deve ser construído um novo modelo para as

práticas de Recursos Humanos.

Classificação Compulsória

É uma prática de recursos humanos que utiliza uma metodologia científica para os super-

visores poderem classificar os funcionários como melhores, medianos e piores. Aproximan-

damente 25% das 500 (revista Fortune) maiores empresas já instituiram programas de clas-

sificação compulsória. Utilizando-se bons critérios e ética, esta modalidade pode gerar um

ambiente de maximização do desempenho, uma vez que os funcionários que se encontram no

grupo melhores são incentivados a se desenvolver mais(incluindo cursos e treinamentos) e re-

cebem promoções mais cedo. No entanto, os gerentes no grupo dos piores são normalmente

rebaixados ou demitidos, que, segundo a lógica proposta, permitirá ao indivíduo procurar uma

atividade mais adequada ao seu perfil (GROTE, 2003).

O Escopo de Competências

É a proposta de Green (1999), que considera que os conceitos de competência têm se tor-

nado confusos por conta das diferentes formas de aplicação que vem recebendo. Para ele,

competência essencial, capacidade, valor essencial e habilidade não são intercambiáveis. O

autor defende que um modelo de competência deve estar ligado ao cliente, uma vez que sua

estratégia de competência une tanto o aspecto individual quanto o aspecto organizacional.

O setor I, mostrado na figura 1, une conhecimentos e habilidades com ferramentas, refle-

tindo nas competências essenciais e capacidades. Uma competência essencial é um conjunto

de conhecimento técnico (Know-How) que pertence ao objetivo central da empresa (seu core

business) (PRAHALAD; HAMEL, 1990 apud GREEN, 1999, p. 28). Uma capacidade é um

conjunto de processos de negócio estrategicamente compreendidos, uma vez que apoiam as

competências essenciais da organização, aumentando a sua competitividade (GREEN, 1999,

p. 28). As competências essenciais e capacidades devem ser expressas na declaração de missão

29

I.Competênciasessenciais ecapacidades

II.Valores

essenciais eprioridades

III.Conhecimento

técnico ehabilidades do

cargo

IV.Habilidades e

competências dedesempenho

Conhecimento e

habilidades com

ferramentasClientes

Características

organizacionais

Características

individuais

Capacidades, hábitos

de trabalho e

habilidades

interpessoais

Figura 1: Escopo de CompetênciasFonte: Green (1999, p. 27).

da empresa, indicando o que ela faz pelos clientes.

O Setor II (figura 1), explica por que o trabalho é feito com os valores essenciais com-

plementando os aspectos técnicos. Representa um lado cultural na organização, simbolizando

o que realmente se percebe trabalhando lá. Um valor essencial pode fornecer uma vantagem

competitiva, no entanto não há uma garantia de que isto ocorra. Já a prioridade é a preferência

que a organização dá a determinada utilização de competências individuais, vizando maximizar

a eficiência ou eficácia de sistemas de trabalho. Podem ser definidas através de uma declaração

de valores essenciais e prioridades, descrevendo como realmente as pessoas fazem o seu tra-

balho, podendo incluir limites, inclusive de cultura, ritos e folclores na organização (aspectos

simbólicos).

O Setor III (figura 1), representa o conhecimento técnico e as habilidades com ferramentas

necessários para que sejam cumpridas as responsabilidades no trabalho. Estas são normalmente

adquiridas através do aprendizado formal, e são bem diferentes, dependendo do cargo e do setor

de atuação da organização. Isto quer dizer que a competitividade da organização depende, no

sentido aqui colocado, do conhecimento técnico e das habilidades dos seus indivíduos.

30

OSetor IV (figura 1). Habilidades de desempenho e competências incluem hábitos de traba-

lho, estilos de comunicação, liderança e trabalho em equipe. Refletem basicamente a eficiência

ou eficácia de uma pessoa em utilizar o conhecimento técnico e habilidades. Uma habilidade

de desempenho pode ser observada e descrita através do comportamento (aquilo que a pessoa

faz ou diz). Já uma competência envolve inferir sobre como a pessoa é, incluindo inteligência e

personalidade. Green (1999, p. 32) afirma que a palavra competência tem sido usada de forma

geral para indicar características indivíduais, que ele prefere chamar de habilidades, para poder

diferenciar características individuais do que os estrategistas de negócio costumam chamar de

competências essenciais.

Modelo de Competências: Gramigna

Propõe um modelo que trabalha com quatro tipos de competências (GRAMIGNA, 2002,

p. 18-19):

• Diferenciais - fornecem vantagem competitiva. São um conjunto de capacitações que

auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e se diferenciar;

• Essenciais - são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso

do negócio e devem ser percebidas pelos clientes;

• Básicas - necessárias para manter a organização funcionando, são percebidas no ambiente

interno e estimulam o clima de produtividade;

• Terceirizáveis - não estão ligadas à atividade fim da organização e podem ser repassadas

a fontes externas com maior competência e valor agregado.

O modelo de Gramigna (2002) (Ver figura 2) propõe uma implantação por meio de blocos

de intervenção:

• Bloco 1 - Sensibilização: Visa obter o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da

administração e dos postos de trabalho

• Bloco 2 - Definir as competências essenciais e básicas para cada grupo de funções, deli-

neando os perfis

• Bloco 3 - Através de entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais,

formando um banco de talentos

31

Conseqüências Maior Produtividade Ambiente Participativo e

Motivacional Comprometimento Gerências Fortalecidas Equipes Fortalecidas Foco em Resultados Maior Competitividade Diferencial de Mercado

1. Definição de perfis

2. Verificação de performances

3. Realinhamento e capacitação porcompetências

4. Gestão das competênciasAvaliação 360 Graus

Blo

cos

de I

nte

rvençã

o

Fonte: Gramigna (2002, p. 40).

Figura 2: Proposta de Gramigna para um Modelo de Competências

• Bloco 4 - Os dados obtidos dividem as pessoas em quatro grupos: Talentos (possuem alto

potencial e desempenho compatível), Potenciais Prodígios (alto potencial, mas desempe-

nho baixo), Mantenedores (baixo potencial, mas desempenho bom) e Abaixo de Média

(baixo potencial e desempenho ruim)

• Bloco 5 - Fecha o ciclo das competências mensurando os resultados através de ferramen-

tas e metodologias específicas. No entanto, é recomendado evitar um vínculo dos resulta-

dos da avaliação de desempenho com promoções ou vantagens financeiras. Também não

é interessante implantar o processo caso a empresa não possua uma cultura estabelecida

de feedback.

2.1.6 Tendências para a gestão de pessoas no Brasil

Uma pesquisa realizada com profissionais de Recursos Humanos, mostrou uma tendência

de se alinhar as competências humanas às estratégias de negócio das empresas (FIA/FEA/USP,

32

2004). A pesquisa também mostrou que, na percepção dos gestores, a busca pela competitivi-

dade se mantém, e pode até se fortalecer. Para isso, a criação de competências organizacionais

é fundamental, e entre as competências mais indicadas está a gestão de pessoas.

Na opinião da maioria dos participantes da pesquisa, haverá mudanças de grande intensi-

dade na gestão de pessoas, com atenção especial para a estratégia e as políticas de gestão de

pessoas, não esquecendo das práticas e dos instrumentos para viabilizar esta gestão.

2.2 CONCEITOS DE COMPETÊNCIA

Como o tema aqui estudado possui ampla aplicação, muitos autores, de diferentes áreas têm

discutido o conceito de competência. Cabe aqui elucidar as principais abordagens utilizadas,

apresentando as tendências conceituais de autores reconhecidos na área.

Buscando as definições para o termo competência, é fácil observar que vários autores fazem

uma associação de características com um aspecto pragmático, real e aplicável, como é o caso

de Resende:

“Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, in-teresse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiênciae não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de umcompromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado.” (RE-SENDE, 2003, p. 30-32)

Já Gramigna cita Claude Lévy-Leboyer que também sugere eficácia 3 em sua definição:

“Repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou or-ganizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determi-nada situação.” Leboyer (apud GRAMIGNA, 2002, p. 15)

Pragmatismo e mensurabilidade são pontos importantes para Catalano, Cols e Sladogna:

“As competências profissionais podem ser definidas como um conjunto identi-ficável e avaliável de capacidades que permitem desempenhos satisfatório emsituações reais de trabalho, de acordo com os padrões históricos e tecnológicosvigentes” (CATALANO; COLS; SLADOGNA, 2004, p. 39) [tradução nossa]

3Cabe aqui apresentar a diferença entre eficácia e eficiência, uma vez que em alguns casos, acabam sendoutilizados indistintamente. No livro “People in Organisations”, escrito por Gallagher et al., a diferença entre ostermos é dada por:Eficácia pode ser definida como “fazer os trabalhos certos” para atingir as metas e objetivos da empresa;Eficiência é definida algumas vezes como “fazer bem o trabalho ”, e é uma medida de quão bem uma pessoa oumáquina está fazendo uma dada tarefa. (GALLAGHER et al., 1997, p. 4) [tradução nossa]

33

Na definição dada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), há a necessidade de

articulação entre os diferentes tipos de competências associados a uma dada atividade. Isto

é natural, uma vez para a OIT tem foco nas funções do trabalho e seus desdobramentos nas

profissões e na evolução das mesmas:

“Capacidade de articular e mobilizar condições intelectuais e emocionais emtermos de conhecimentos, habilidades, atitudes e práticas, necessários para odesempenho de uma determinada função ou atividade, de maneira eficiente,eficaz e criativa, conforme a natureza do trabalho. Capacidade produtiva deum indivíduo que se define e mede em termos de desempenho real e demons-trado em determinado contexto de trabalho e que resulta não apenas da instru-ção, mas em grande medida, da experiência em situações concretas de exercí-cio ocupacional.” (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO,2002, p. 22)

Autores como Hamel e Prahalad já trabalham com o conceito voltado para a organização,

enxergando um conjunto de características das pessoas formando uma competência para a or-

ganização:

“Competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma únicahabilidade isolada. [. . . ] Uma competência específica da organização repre-senta a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto emnível pessoal quanto de unidade organizacional.” (HAMEL; PRAHALAD,1995 apud COELHO NETO, 2005, p. 30)

Já Green (1999), trabalha com uma elaborada e completa definição para cada tipo de com-

petências classificadas por ele, desde as organizacionais, até as individuais. Seu modelo, o

escopo de competências, é apresentado no item 2.1.5 deste trabalho. Aqui, cabe sua definição

sobre competências individuais:

“Uma competência individual é uma descrição escrita de hábitos de trabalhomensuráveis e habilidades pessoais utilizadas para alcançar um objetivo detrabalho.” (GREEN, 1999, p. 7)

Alguns pontos que merecem atenção nesta definição de Green é necessidade de medição

e do detalhamento do significado da competência. A questão da medição talvez se justifique

pelo objetivo do trabalho do autor, que é associar a política de recursos humanos à estratégia

organizacional, daí a maior preocupação com “controle”. Outro ponto a mencionar é que nesta

definição também surge a necessidade de aplicação real (senso de utilidade, pragmatismo), em

“alcançar um objetivo de trabalho”.

Além disso Cidral, Kemczinski e Abreu (2001) lembram que Green faz parte de um grupo

de autores (outros exemplos neste grupo são McLagan e Parry) que utilizam uma abordagem

34

comportamental, a qual exclui as características de personalidade, por considerarem que não

podem ser desenvolvidas através de treinamento:

“Uma competência é um agrupamento de atitudes, habilidades e conhecimen-tos relacionados que afeta uma grande parte de um trabalho (um papel ou res-ponsabilidade), que se relaciona com o desenpenho no trabalho, que pode sermedido com base em padrões aceitos, e que pode ser melhorado através de trei-namento e desenvolvimento.” (PARRY, 1996 apud CIDRAL; KEMCZINSKI;ABREU, 2001)

Do lado oposto à abordagem comportamental, como exemplo, pode ser citado o responsável

pelo movimento de valorização das competências, McClelland4, que defende a consideração de

aspectos profundos da personalidade dos funcionários, pois, apesar de serem difícies de desen-

volver, é possível que a empresa defina padrões de desempenho humano no trabalho (CIDRAL;

KEMCZINSKI; ABREU, 2001). Para McClelland, as “competências são características ob-

serváveis do indivíduo (conhecimentos, habilidades, objetivos, valores), que estão associados

ao desempenho superior no trabalho” (MCCLELLAND, 1973 apud CIDRAL; KEMCZINSKI;

ABREU, 2001).

.

Já Zarifian cita o indivíduo, mas lembra também do grupo:

“Entendo por competência, o tomar de iniciativa e responsabilidade com êxito,tanto com relação ao indivíduo quanto ao grupo, frente a uma situação profis-sional. [. . . ] É competente quem sabe fazer frente, com êxito, a uma situaçãoprofissional, em função dos objetivos ou da missão que lhe foram confiados.É competente quem sabe apelar, quando se vê vencido pela complexidade dasituação, à colegas de trabalho mais experientes, que possam ajudá-lo a domi-nar situação, e que, portanto, saiba ativar uma rede de cooperação.” [Traduçãonossa] (ZARIFIAN, 1999, p. 34).

Zarifian (1999) defende que as tomadas de iniciativa e assunções de responsabilidades só

podem partir do indivíduo, contudo podem ser impostas de maneira indireta quando a hierarquia

define limites de responsabilidade, provocando-o a assumí-la.

2.2.1 Competências individuais

A abordagem das competências individuais é sempre importante, mesmo quando a preocu-

pação é analisar competências da organização. Afinal, as competências da organização surgem

4Cidral, Kemczinski e Abreu (2001) também citam David Dubois, Lyle M. Spencer e Signe M. Spencer eRichard Boyatzis como outros autores que assim comoMcClelland também defendema relevância de se considerarmotivos, aptidões e valores entre as competências.

35

como resultado da soma das competências individuais. Apesar de existirem muitas definições

para competências, todas elas sempre incluem algo de pragmático, de resultados. Isso fica bem

claro quando se analisa as definições de Resende (2003), de Catalano, Cols e Sladogna (2004),

da Organização Internacional do Trabalho (2002) e de Zarifian (1999). Em todas sempre surge

a necessidade de realizar algo, real, e em alguns casos mensurável.

Para o indivíduo, a adoção do modelo de competências traz, por um lado, a valorização do

trabalho, já que ele passa a desempenhar mais do que apenas ações em uma dimensão técnica.

Por outro lado, isto gera também uma pressão, para que o trabalhador se desenvolva muito

mais, já que a qualificação demandada passa a ser muito maior do que apenas o seu nível de

escolaridade (DELUIZ, 2001).

Um aspecto negativo que pode ser gerado, a partir da corrida em busca da eficácia e da

competitividade, é uma desqualificação dos menos aptos. As exigências apresentadas por mui-

tas empresas estão muito distantes da realidade da cultura profissional tradicional. A associação

disso à evolução tecnológica acaba gerando a exclusão dos mais velhos e dos menos formados.

A exigência dos mais jovens serem superqualificados faz a maioria se sujeitar a estágios ou pe-

quenos serviços, pois acabam excluídos antes mesmo de entrarem no mercado (CASTEL, 1998

apud DELUIZ, 2001).

Abordagens: Psicométrica vs Comportamental vs Competência Para o escopo de compe-

tências, a abordagem individual diz respeito às habilidades utilizadas para desempenhar tarefas

específicas (representada nos setores III e IV do modelo - ver figura 1, pág.29) No final dos

anos 60 foram utilizados testes padronizados para avaliar inteligência, personalidade e padrões

de comportamento. O desempenho dos candidatos era avaliado e comparado com dimensões

de desempenho, determinando assim as habilidades. A abordagem comportamental indica que

uma habilidade de desempenho pode ser observada e descrita através daquilo que a pessoa faz

ou diz. A abordagem psicométrica adiciona à abordagem comportamental que uma competência

pode ser medida com testes de personalidade e capacidade cognitiva. Desta forma, a competên-

cia não será necessariamente observada, mas sua presença pode ser comprovada logicamente,

através dos testes realizados (GREEN, 1999, p. 38).

A abordagem de competência difere da psicométrica por ser contra a utilização da inteli-

gência e de testes de aptidão, substituindo-os por testes baseados em competência. Está baseada

nas pesquisas de David McClelland, que através dos seus estudos potencializou a pesquisa sobre

características individuais, apesar de ter parte do seu trabalho questionado em 1991 por Barret

e Depinet (apud GREEN, 1999, p. 38). A proposta de Green (1999) é o modelo de escopo, que

36

rejeita a abordagem por competência pura, uma vez que esta não considera a habilidade cogni-

tiva. Seu modelo está alinhado com as abordagens psicométrica e comportamental, permitindo

realizar uma ligação de competências organizacionais e individuas usando um denominador

comum, o modelo KSAO está definido na tabela 1.

Tabela 1: O Modelo KSAOConhecimento(Knowledge)- informações específicas necessárias para realizar as tarefas deum cargo/trabalho. Adquirida através da educação formal, treinamento e experiência profissi-onal.Habilidade (Skill) - domínio na utilização de ferramentas e equipamentos. Adquirida emambiente educacional ou no trabalho de maneira informal.Capacidade (Ability) - conceitos como inteligência, orientação espacial, tempo de reação.São geralmente mensuradas por testes que fornecem estimativas do grau que a pessoa possuide uma capacidade específica necessária para realizar uma tarefa.Outras (Others) - demais características necessárias para realizar bem um trabalho. Incluihabilidades de desempenho, atitudes, personalidade e outras características pessoais.Fonte: Green (1999, pág. 40)

2.2.2 Competências organizacionais

A visão de competência em uma perspectiva organizacional é o resultado da atuação das

competências individuais presentes na empresa, e efetivamente envolvidas nas suas funções.

Afinal, os atores reais, que colaboram com ações e resultados são sempre as pessoas, que nestes

casos, são os profissionais ligados à organização aplicando as suas competências individuais.

Esta visão é facilmente verificada nos trabalhos de vários dos autores pesquisados (RESENDE,

2003; GRAMIGNA, 2002; FLEURY; FLEURY, 1997; DUTRA, 2001).

Mills et al. (apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 34) definem quatro tipos de competências

organizacionais:

• Essenciais: Nível corporativo, chaves para a sobrevivência e portanto estratégicas

• Distintivas: São reconhecidas pelos clientes como diferenciadores de seus concorrentes,

representando vantagens competitiva

• Organizacionais: Competências coletivas, associadas às atividades-meios e as atividades-

fins

• Individuais: Aplicação prática e com resultados para a organização, das competências

do indivíduo, representando acréscimo de valor econômico para a empresa e valor social

para o indivíduo

37

2.3 DIFERENTESAPLICAÇÕESPARACOMPETÊNCIAS

O termo Competência pode ser utilizado em inúmeras áreas e contextos diferentes. Esta

diversificação torna interessante apresentar as principais categorias de aplicações para Compe-

tências encontradas na literatura.

2.3.1 Suporte a uma política de remuneração

Ainda existem algumas dúvidas em torno da utilização de competências devido ao seu

pouco tempo de aplicação prática, especialmente quando se trata de um tema tão delicado como

a remuneração. Contudo, muitas empresas acabam se arriscando mais, até para não criar um

abismo entre o seu discurso e a prática. Fica difícil sustentar um modelo de competências indi-

viduais, que gera uma pressão constante sobre o desenvolvimento e crescimento do profissional,

sem que isso se reflita em sua remuneração. (HIPÓLITO, 2001, p. 72)

O sistema de remuneração tradicional, originados da lógica taylorista-fordista, centrado em

cargos, não fornece diferenciações adequadas. O modelo é baseado na simplificação, especi-

alização, padronização e repetição, o que gera uma série de dificuldades, como: (HIPÓLITO,

2001)

• Dificuldade em acompanhar e sinalizar objetivos organizacionais

• Centralização das decisões salariais

• Necessidade de revisão constante, aumentando o custo de manutenção do sistema de

remuneração

• Ineficiência das comparações em pesquisas de cargos e salários entre empresas

• Não reconhecimento à contribuição do profissional

Dificuldades em remunerar por competências

Tentar identificar os conjuntos de competências dos profissionais, atribuindo remuneração

às suas competências não é o ideal. Faz-se importante lembrar que a base de competências

é a aplicação prática do potencial, e não apenas “possuir” o potencial. Afinal, é o resultado

que interessa à organização, e portanto, é o resultado que se deseja recompensar (HIPÓLITO,

2001).

38

Sistema de recompensas

Os autores têm tomado um caminho comum, a partir da expansão da idéia de competências,

considerando não só a posse da característica, mais a capacidade de aplicação, transferência e

dos resultados obtidos. Assim, o monitoramento destas manifestações serve como chave para

uma política de recompensas (HIPÓLITO, 2001), em proporção à complexidade, responsabili-

dade e natureza (diferencia as atividades relacionadas ao negócio das puramente operacionais)

das atividades realizadas.

2.3.2 Desenvolvimento de carreiras e auto-desenvolvimento

A cultura do planejamento de carreira não é muito comum no Brasil, tanto que até o trabalho

de Dutra (1996), não havia livros publicados sobre o assunto no País. Contudo, fatores como a

redução na oferta de empregos (que gera maior competitividade e mais exigências profissionais)

e o aumento na expectativa de vida (que conseqüentemente, pode aumentar o tempo produtivo)

podem comprovar a importância em se realizar o planejamento de carreira. Além disso, há

uma pressão para que as organizações invistam no crescimento humano e no desenvolvimento

profissional, até como um mecanismo de competitividade no mercado (DUTRA, 2001).

Dutra (1996, p. 17) utiliza uma definição que não trata a carreira como uma seqüência

linear de experiências e trabalhos, mas como fases e transições afetadas pelas necessidades do

profissional e do ambiente onde está inserido, englobando tanto a pespectiva da pessoa quanto

da empresa.

De forma sintética, o planejamento de carreira possui três atividades (DUTRA, 1996, p. 24):

• Auto-Avaliação – Identificação de qualidades, interesses e potenciais.

• Estabelecimento de objetivos de carreira – Definição realista de objetivos para a carreira,

levando em consideração a auto-avaliação e as oportunidades oferecidas pela empresa (ou

pelo mercado).

• Implementação do plano de carreira – Busca da capacitação e das experiências profissio-

nais necessárias para alcançar as metas de carreira.

Desta forma, para Dutra, o conceito de competência pode se integrar ao processo de cons-

trução de ummodelo para gestão de carreira, contribuindo em seus diversos aspectos (avaliação,

remuneração, desenvolvimento humano e profissional e etc.).

39

Com relação ao auto-desenvolvimento, há manuais e testes publicados para ajudar a pessoa

a conhecer suas competências pessoais, para poder planejar melhor o desenvolvimento de sua

carreira (LEWIS; CROZIER, 2002).

2.3.3 Modelos de gestão de pessoas

Esta modalidade de aplicação de competências possui forte ligação com os outros itens

desta seção, sendo que este implica em utilizar as competências para gerenciar as pessoas se-

guindo algumas premissas (DUTRA, 2002, p. 43-46):

• Foco no desenvolvimento ao invés do foco no controle: As práticas de gestão de pessoas

se concentravam no controle das pessoas, herança dos modelos inspirados em Taylor e

Ford. O objetivo é mudar o raciocínio para transformar organização e funcionários em

parceiros no desenvolvimento um do outro.

• Foco no processo ao invés do foco nos instrumentos: Os instrumentos de gestão das

pessoas não devem ter imporância, pois a importância reside no processo. Afinal, estes

instrumentos são definidos e construídos através do processo de gestão de pessoas.

• Foco no interesse conciliado ao invés do foco no interesse da empresa: Os modelos nor-

mais não são dinâmicos o suficiente para conciliar os interesses da empresa com os in-

teresses das pessoas, refletindo apenas os interesses da empresa. Ocorre que, quando as

pessoas não possuem os mesmos interesses não irão se comprometer5, tornando o modelo

ineficiente.

• Foco no modelo integrado e estratégico, em vez de foco no modelo constituído por partes

desarticuladas entre si: Apesar de integração e estratégia já terem se tornado um senso

comum, ainda não são uma realidade em muitas organizações, e não é possível pensar um

modelo de gestão de pessoas com partes dissociadas.

2.3.4 Gestão empresarial

É antes de tudo uma integração das competências organizacionais e individuais, com o

objetivo de canalizar a estratégia e os objetivos da empresa de acordo com a força que possui

em determinadas competências. A necessidade de integração é óbvia, visto que a organização

5Há na dissertação de mestrado de Scheible (2004), sobre comprometimento, alguns aspectos intessantes quecorroboram esta visão, em especial para a atividade de desenvolvimento de software, que é o estudo de casoutilizado no trabalho.

40

em si não possui competências, mas sim engloba e utiliza de forma conjunta as competências

dos indivíduos que a compõem (FLEURY; FLEURY, 2004; GRAMIGNA, 2002).

Os tipos de competências organizacionais já foram classificados na seção 2.2.2, pág. 36.

2.3.5 Aprendizagem e gestão do conhecimento

A necessidade de conduzir as pessoas a uma postura diferente para possibilitar a aprendiza-

gem organizacional cria uma ligação interessante com a idéia de competência. Afinal, os dois

conjuntos teóricos buscam uma evolução conjunta das pessoas e das organizações, alterando

muitos dos mecanismos utilizados pelas empresas para gerir estas pessoas.

A aprendizagem é um processo cíclico e constante (SENGE, 2003; NONAKA; TAKEU-

CHI, 1997), e seu sucesso depende do desenvolvimento de um conjunto de competências que

permitam a criação e a disseminação de memórias da organização (FLEURY, 2001).

Fleury (2001, p. 96) cita três níveis onde o processo de aprendizagem pode ocorrer:

• Indivíduo: é o primeiro nível, tem diversas formas de ocorrer, e recebe influência da

dimensão emocional do indivíduo

• Grupo: a aprendizagem pode ser um processo social partilhado pelas pessoas do grupo

• Organização: é a institucionalização do processo de aprendizado individual compreen-

dido e partilhado pelo grupo, em forma de artefados de memória organizacional (estrutu-

ras, regras, procedimentos e elementos simbólicos).

2.3.6 Modelos de avaliação de pessoal

Uma outra área que pode utilizar de maneira muito interessante as competências. Gramigna

(2002) trabalha com modelos de avaliação em 360 graus e com formação de redes. Para elabo-

ração dos instrumentos de avaliação, são considerados os perfis de competências já definidos, o

desempenho real do funcionário e com base no método de avaliação, cada pessoa é posicionada

de acordo com o desempenho em cada competência.

2.3.7 Políticas de educação corporativa

O surgimento das universidades corporativas deu um novo enfoque para o assunto. Origina-

das a partir da necessidade de fortalecer a ligação entre o desenvolvimento de talentos humanos

41

e as estratégias de negócio, estas universidades previlegiam, além do conhecimento técnico e

instrumental, o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades críticas para o sucesso e

que representem um diferencial para a competitividade (EBOLI, 2001).

2.4 COMO IDENTIFICAR COMPETÊNCIAS

A identificação de competências é realizada através de processos de entrevista e diálogo

com os envolvidos. Os instrumentos utilizados hoje para o reconhecimento de competências

não sofreram muitas alterações, sendo praticamente os mesmos utilizados quando os primeiros

trabalhos surgiram. Catalano, Cols e Sladogna (2004, p. 40) reforçam isto dizendo que muitas

pessoas trabalham e se desenvolvem em diferentes funções profissionais sem raciocinarem so-

bre o que fazem, nem de que forma, e principalmente, sem pensar se haveria uma forma melhor

para se fazer aquela tarefa.

A Identificação de competências deve ocorrer observando-se os seguintes grupos: Desem-

penho, Potencial e Conduta. Resende (2003, p. 41-45) critica os trabalhos e publicações de

modelos de competências que não realizam a distinção destes fatores. Para Resende, o de-

sempenho é o resultado da aplicação prática do conhecimento, da aptidão, da habilidade, da

capacidade e da motivação. Pressupõe-se que as pessoas mais competentes devem ter melhor

desempenho. O Potencial é o conjunto de recursos inatos e desenvolvidos nas pessoas (aptidões,

conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, caráter e outros) disponíveis para aplica-

ção em qualquer situação da vida e do trabalho da pessoa. Conduta ou Postura é a maneira de

agir, atuar, comportar-se em observância a princípios, valores, orientações e regras. É origi-

nado apenas na vontade da pessoa, por isso é o único fator que todas as pessoas podem possuir

em igualdade de condições, independente de conhecimento, posição ou formação. Passa a ser

competência a partir do momento que a pessoa percebe sua importância e aprende a utilizá-la

para alcançar objetivos e obter êxito nas ações e no trabalho. A conduta aparece associada à

obdiência aos aspectos do contrato de trabalhos: ser dedicado, assíduo, pontual, interessado,

etc.

Assim, pode ser de grande valor a realização de uma análise organizacional com um viés

cultural. Gareth Morgan, em Imagens da Organização sugere uma abordagem através de metá-

foras, para auxiliar na compreensão de organizações, especialmente as mais complexas (MOR-

GAN, 1996). A aplicação deste tipo de abordagem poderia ajudar a identificar os problemas

que estão além da dimensão técnica.

Há inclusive, um estudo realizado na Holanda por Feng (2006), tratando especificamente

42

do problema cultural no gerenciamento de sistemas de informação, já que com a globalização,

se tornou comum ummesmo sistema atender a pessoas de origens culturais totalmente distintas.

Este aspecto pode ser considerado uma competência particularmente importante para as fábricas

de software, já que o maior objetivo deste modelo de negócio é a exportação.

2.4.1 Influência da cultura organizacional

Alguns autores trabalham de forma mais direta com os aspectos culturais envolvidos na

identificação de competências, como por exemplo, Maria Tereza Fleury e Maria Rita Gramigna.

De maneira geral, o que os autores mostram é que, obviamente, a identificação de competências

pode sofrer influências, dependendo das características que são valorizadas em cada sociedade,

em cada cultura. Isto pode inverter a prioridade de algumas características pessoais, dependendo

do nível de influência que determinada característica sugira para um dado grupo. Desta forma,

é relevante levar em consideração a dimensão cultural enquanto se realiza a identificação de

competências.

2.4.2 Principais técnicas para identificar competências

McLagan (apud CIDRAL; KEMCZINSKI; ABREU, 2001) apresenta as seguintes técnicas

para identificar compentências:

• Análise do trabalho – Consiste na observação dos profissionais com melhor desempe-

nho, observando os seus resultados e suas características

• Entrevista do incidente crítico – Documentação de relatos de experiências desafiadoras

enfrentadas pelo profissional, para a partir disso extrair as competências

• Conjunto de entrevistas de incidente crítico – Comparar as entrevistas dos profissionais

de desempenho medíocre com profissionais de desempenho superior

• Criar suposições sobre o futuro – A partir de suposições sobre o futuro do trabalho

e do ambiente de trabalho, são realizadas entrevistas com especialistas para identificar

compentências necessárias

• Criar processo de planejamento do trabalho – Permitem que profissionais levem em

conta mudanças estratégicas e de ambiente de trabalho sobre o seu trabalho e suas com-

petências

43

Contudo, não é ideal tomar técnicas de identificação de competências de formamuito rígida.

Para Cidral, Kemczinski e Abreu (2001), a mutabilidade das profissões exige constante revisão

e adequação para atender às futuras realidades profissionais.

44

3 FÁBRICA DE SOFTWARE

Muitas empresas especializadas no desenvolvimento de software passaram a se referir às

suas áreas de produção como Fábricas de Software, o que, em muitos casos, implica em uma

utilização um tanto quanto indiscrimidada deste termo. Apesar disto, já há na literatura um

concenso sobre quando classificar uma estrutura de desenvovimento de software como fábrica.

Apresentar estes conceitos é um dos objetivos deste capítulo.

A literatura sobre Fábricas de Software ainda é limitada, especialmente no Brasil. Na ver-

dade, é fácil encontrar artigos e livros (principalmente no exterior), no entanto, eles se concen-

tram nos processos de fabricação do software, e não nas conseqüências do modelo para o perfil

dos profissionais, que é o fenômeno principal de estudo para este trabalho. O levantamento

bibliográfico desta literatura é o segundo objetivo deste capítulo.

3.1 DESENVOLVIMENTO DE SW: BREVE HISTÓRICO

O desenvolvimento de software, pelo menos na forma que se tem hoje, foi fruto de uma

evolução dos próprios equipamentos e recursos da computação, ou seja, do hardware. Este

efeito, conhecido como “crise do software” (ver seção 3.1.1), consiste no descompasso entre

as técnicas de desenvolvimento vigentes e a complexidade dos softwares exigidos. Assim,

para reunir e fortalecer o conhecimento sobre o desenvolvimento de software foi criada uma

nova área de estudos, que foi chamada de “Engenharia de Software”. É definida por Pressman

(2003) como sendo a junção do hardware com a engenharia de sistemas, englobando métodos,

ferramentas e procedimentos, que permitem ao gerente de projeto controlar o desenvolvimento

do software e fornecem à equipe os fundamentos para a construção de software com qualidade

e de maneira produtiva.

45

3.1.1 A evolução das técnicas de desenvolvimento: Crise do Software

Os primeiros softwares, eram simples programas de computador, com poucas funcionali-

dades. Afinal, os equipamentos eram grandes, caros, mas possuíam pequena capacidade de

processamento. No entanto o hardware dos computadores evoluíu muito, ao mesmo tempo que

começaram a se popularizar, e a entrar nas empresas. O software continuava relativamente

simples, e geralmente era produzido utilizando-se apenas técnicas de programação.

Dentro das empresas a evolução se acelerou, e a cada novo lançamento o hardware ofere-

cia maior capacidade de processamento e armazenamento, e tinha seu preço também reduzido,

tanto pela demanda do mercado, quanto pela desvalorização rápida, fruto da enorme velocidade

da atualização tecnológica. A conseqüência direta disto é que, junto com o poder de processa-

mento, as possibilidades de aplicação do computador nas empresas também cresceu. Com isso,

começaram a deixar de ser simples programas, e passaram a requerer planejamento e projeto.

Para suprir as carências dos projetos de sofware, foram tomadas emprestadas as técnicas

utilizadas nas engenharias clássicas. Mas, as especificidades contidas no desenvolvimento de

software obrigaram a engenharia de software a trilhar um caminho próprio, buscando o aumento

de qualidade do software e do gerenciamento do projeto deste, permitindo uma redução de

custos.

3.1.2 A importânica das pessoas na área de sistemas

“O sucesso ou fracasso de uma organização de serviços de informação resideprimordialmente na qualidade do seu pessoal” (O’BRIEN, 2002, p. 374).

As necessidades de atualização (seja através de treinamento ou auto-aprendizagem) por

causa das mudanças tecnológicas são constantes. Muitas empresas tentam motivar seus funcio-

nários criando uma estrutura de cargos e salários, além da oferta de prêmios e aumentos salariais

por desempenho (O’BRIEN, 2002, p. 374).

Para Castro (2001, pág. 30-31):

“A atuação do profissional de engenharia de software é marcada por uma ne-cessidade de abstração de um mundo real para um modelo físico adaptado auma tecnologia. Esta forma de atuar o leva a criar interface direta entre ele e oseu usuário e entre ele e a tecnologia disponível. Implica, ainda, criar, domi-nar e obedecer a uma metodologia de trabalho que contemple de forma suaveesta passagem de um mundo abstrato para um mundo de elementos físicos derepresentação de fenômenos abstratos.”

Laudon e Laudon (1999, p. 25) ressaltam que as empresas procuram mais do que o típico

perfil do técnico. Hoje são requeridas habilidades em muitas outras áreas, além das habilidades

46

técnicas. Isto é fundamental, pois os profissionais de sistemas naturalmente tem de se relacio-

nar com as unidades de negócio da empresa, tornando todo o conhecimento nessas áreas útil.

Como exemplo, as habilidades em comunicação e relacionamento interpessoal são muito valo-

rizadas. Além disso, existem outras habilidades leves, indicadas pelos autores como capacidade

de escutar, sensibilidade, maneira de escrever, modo de se expressar e de trabalhar em equipe.

Um problema antigo que ocorre na área informática, é a inexistência de uma definição

oficial1 de cargos e funções. Há uma total ausência de formalismo na definição de cargos e

funções. Mesmo dentro de algumas empresas, as funções não são definidas claramente. (TA-

VARES, 1983)

3.1.3 Características do profissional de TI

Em 1982 já era anunciada por John Naisbitt, em sua obra Megatrends a mudança no perfil

de especialista para generalista. O perfil procurado passa a ser menos o de um especialista,

pois este fica rapidamente obsoleto (junto com a tecnologia que domina), e passa a ser buscado

um perfil generalista, com enorme capacidade de se adaptar. Naisbitt também previu a grande

rotatividade de empregos, que caracteriza a idéia do crescimento horizontal, inverso ao vertical

ou hierárquico, que tipicamente representa a evolução do profissional dentro da mesma empresa.

(NAISBITT, 1982, p. 35-38)

Este profissional precisa de uma série de habilidades em seu perfil, que podem ser divididas

em técnicas, de negócios ou comportamentais. As habilidades mais simples de serem adquiridas

são as técnicas, surgindo durante cursos de técnicos, de graduação e pós-graduação (REZENDE,

1999; REZENDE; ABREU, 2003). As classificações utilizadas pelo autor foram baseadas em

relatórios da SUCESU-PR (apud REZENDE; ABREU, 2003, p. 125).

Habilidades Técnicas - São adquiridas ao longo da formação acadêmica, e em cursos com-

plementares. Inclui metodologias, técnicas, ferramentas metodológicas, linguagens de progra-

mação e etc.

Habilidades de Negócio - Estas são adquiridas ao longo do exercício profissional, através

do desenvolvimento de soluções efetivas para empresas. Podem ser funções empresariais, de

administração, processos, procedimentos, idiomas e etc.

1É interessante observar que muitas empresas chegaram a abolir uma definição de cargo detalhada. O profis-sional pode assumir diferentes funções, em diferentes projetos, às vezes até de forma simultânea (Por exemplo,gerencia um projeto pela manhã, mas durante a tarde realiza uma função técnica de adminstração de banco dedados em outro cliente). O cargo acaba funcionando como mera referência para a remuneração.

47

Habilidades Comportamentais ou Humanas - Desenvolvidas em sua vida pessoal, liga-

das à educação, cultura, filosofia de vida e com os relacionamentos humanos e corporativos.

Podem exemplificadas como: proação, criatividade, comunicação, capacidade de expressão e

relacionamento pessoal, espírito de equipe, administração participativa, planejamento pessoal,

capacidade de organização, concentração, atenção, disponibilidade, responsabilidade e etc.

Já Laudon e Laudon caracterizam os perfis conforme mostrado na figura 3.

Figura 3: Importância das Habilidades Sociotécnicas na CarreiraFonte: Laudon e Laudon (1999, p. 12).

3.1.4 A abordagem sociotécnica para os sistemas de informação

É fundamental conseguir ver a empresa além dos equipamentos e processos de negócio.

A dimensão social da empresa é muito importante, e ignorar este fato leva muitos projetos de

desenvolvimento de sistemas ao fracasso. Na área de sistemas, os problemas de comunicação,

comportamento e política tendem a ser deixados em segundo plano, como se não fossem impor-

tantes, ou como se não pudessem ser resolvidos, direcionando-se todos os esforços para uma

solução meramente técnica, a qual falhará em muitas das vezes. O erro é não perceber que

48

as mudanças organizacionais e de sistemas são um fato humano, com conteúdos psicológicos,

sociais e políticos (BIOS, 1985, p. 172).

Desta forma, apesar do sistema possuir necessariamente tecnologia e procedimentos para

serem aplicados, possuem também uma dimensão social, já que é afetado por restrições externas

(família, cultura e etc.) e internas (comportamento das pessoas, grupos, etc.) ao projeto. Pela

abrangência e interdependência, este se constitui um sistema sociotécnico (BIOS, 1985, p. 173).

Para Rezende e Abreu (2003, p. 31-32), a abordagem sociotécnica busca entender a natureza

e o impacto que um sistema pode causar em uma organização, pois os sistemas são formados

por diversas partes(hardware, software, dados e pessoas), que compõem uma dimensão técnica

e outra social. Isso justifica investimentos de ordem social, organizacional e intelectual, para

dar o suporte adequado à construção do sistema. Ainda Rezende e Abreu, citando Laudon e

Laudon (1999, p. 31-32), lembram que cabe à abordagem sociotécnica harmonizar estas duas

partes, alcançando uma configuração adequada entre tecnologia e organização.

Diante da multiplicidade de problemas que podem ocorrer em um projeto, os mais comuns

são sociológicos. Isto foi mostrado em pesquisa realizada por DeMarco e Lister (1999) em mais

de quinhentos projetos. Metade deles foram abortados ou postergados ou o produto resultante

nunca foi utilizado.

Existem inúmeros problemas que podem se acumular prejudicando um projeto. Os fatores

mais frequentemente citados pelos participantes da pesquisa foram de origem sociológica, como

por exemplo, falhas de comunicação, problemas de contratação, desintendimento com a chefia

ou com o cliente, falta de motivação e alta rotatividade de pessoal (DEMARCO; LISTER, 1999,

p. 3-5).

3.1.5 Características dos projetos de desenvolvimento de software

Quando se discute um projeto de software atual, as grandes questões não estão ligadas à

tecnologia. Para Prusak (1994), “todas as escolhas tecnológicas são possíveis, realizáveis e

econômicas”. Eles defendem que as tecnologias estão disponíveis para as organizações, e que

o problema consiste em fazer a escolha correta entre elas.

A escolha da tecnologia não exige necessariamente um profundo conhecimento técnico

sobre seu funcionamento interno (PRUSAK, 1994). Mas é importante aplicar um conhecimento

de negócio para poder acertar na escolha da tecnologia.

Na realidade, esta multidiciplinaridade dos projetos reflete a grande complexidade das or-

49

ganizações.

3.2 O QUE É UMA FÁBRICA DE SOFTWARE?

Segundo Fernandes e Teixeira (2004, p. 115) a expressão Fábrica de Software surgiu em

meados da década de 80, mas começou a ser utilizada no Brasil em 90, e possui várias cono-

tações. O significado mais comum, empregado pela maioria das empresas é o de Fábrica de

programas. Contudo:

“Como o nome já diz, a Fábrica de Software, para ser considerada desta forma,deve possuir alguns atributos oriundos de uma Fábrica Industrial. O objetivoda Fábrica de Software deve ser a geração de produtos requeridos pelos usuá-rios ou clientes, com o mínimo de defeitos possível e a um preço (ou custo)competitivo e compatível que forneça a margem necessária para os investi-mentos em manutenção e melhoria da Fábrica.” (FERNANDES; TEIXEIRA,2004, p. 116)

E ainda . . .

“Um processo estruturado, controlado e melhorado de forma contínua, con-siderando abordagens de engenharia industrial, orientado para o atendimentoa múltiplas demandas de natureza e escopo distintas, visando à geração deprodutos de software, conforme os requerimentos documentados dos usuáriose/ou clientes, da forma mais produtiva e econômica possível.” (FERNANDES;TEIXEIRA, 2004, p. 117)

Fábrica de Projetos (Ampliada)

Fábrica de Projetos de Software

Fábrica de Projetos Físicos

Fábrica de

Programas

Arquitetura deSolução

Teste deAceitação

TesteIntegrado

Construção eTeste Unitário

ProjetoDetalhado

EspecificaçãoLógica

ProjetoConceitual

Figura 4: Escopo de atendimento de uma fábrica de SoftwareFonte: Fernandes e Teixeira (2004, p. 118).

Desta forma, as fábricas de software podem ser divididas em modelos, de acordo com o es-

copo e a complexidade de sua atuação (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004, p. 171), apresentados

nos próximos itens.

50

Tabela 2: Componentes da Fábricas de Projetos e ProgramasFábrica de Projetos Fábrica de ProgramasCamada Gestão Estratégica Sem diferençasCamada Gestão da Operação Sem diferençasCamada Gestão do Projeto Os componentes controle de Risco II, Gestão de Pro-

blemas e Gestão do Teste estão ausentes devido àmenor complexidade do escopo deste tipo de fá-brica.

Camada Gestão de problemas Não afeta o desempenho, pois os problemas que cau-sam interrupção na produção são bem mais previsí-veis neste tipo de fábrica.

Camada Gestão do Teste Os testes da fábrica de programas são parte da rotinado programador, o que, na prática, torna desnecessá-rio a gestão dos testes para este modelo.

Camada de Construção Sofre alterações para se adaptar ao escopo diferentedeste modelo. Cada linguagem de programção temuma linha de processo correspondente.

Fonte: Elaborada a partir das diferenças apresentadas por Fernandes e Teixeira (2004).

3.2.1 Modelo da Fábrica de Programas

O objetivo fábrica de programas é codificar e testar programas com um nível de confiabili-

dade e qualidade previamente acordados com o cliente ou usuário (FERNANDES; TEIXEIRA,

2004, p. 172).

3.2.2 Modelo da Fábrica de Projetos

O objetivo da fábrica de projetos é desenvolver e manter softwares de acordo com níveis

de serviço previamente definidos com o cliente ou usuário, considerando requisitos de prazo,

custo e qualidade de escopo (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004, p. 196).

3.2.3 Modelo de Terceirização de Sistemas

Processo muito conhecido como Outsourcing, consiste na absorção total ou parcial dos

sistemas aplicativos de uma empresa, para o desenvolvimento de novos sistemas e manutenção

dos existentes (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004, p. 218). Na realidade, o outsourcing é uma

fábrica de projetos dedicada a um único cliente.

51

3.2.4 Modelo de Fábrica de Componentes

É o modelo onde mais intensamente se procura aplicar a idéia de fábrica. Nele se pretende

produzir software de qualidade garantindo a produtividade através de uma intensa reutilização

de componentes2.

É fundamental que o processo de desenvolvimento passe pela verificação da existência

de um componente, antes de criá-lo. Se a fábrica perder tempo criando novamente algum

componente, ou mesmo iniciar a produção deste, ela perde tempo, que gera custo, uma vez que

o planejamento gerou uma estimativa de custo mais alta do que seria realmente necessário. A

obsessão passa a ser utilizar cada componente o maior número de vezes possível.

Para muitos desenvolvedores, este seria o modelo de fábrica de software ideal. Contudo,

ele é proporcionalmente desafiador em sua implementação, tanto que são poucas as histórias de

implementação bem sucedida deste modelo no mundo (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004).

3.3 AS FÁBRICAS DE SOFTWARE NOMUNDO

Com certeza o principal modelo de negócio para uma fábrica de software é a exportação.

No mundo vários países já se tornaram famosos por serem grandes exportadores de software, e

muitos outros, trabalham duro para alcançar competitividade neste mercado.

Carmel (2003b) definiu uma taxonomia para os países que disputam este mercado, dividindo-

os em 4 níveis, a partir de três aspectos: Maturidade da indústria, quantidade de organizações e

o total de exportações. Assim, para o país se enquadar em cada nível a indústria de desenvolvi-

mento de software precisa ter:

• no nível 1: mais de 15 anos, centenas de empresas e no mínimo 1 bilhão de dólares em

exportação de software.

Países: Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemanha, França, Bélgica, Holanda,

Suécia, Finlândia, Japão, Suíça, Austrália, Irlanda, Israel e Índia.

• no nível 2: mais de 10 anos, pelo menos 100 empresas e no mínimo 200 milhões de

dólares em exportação de software.

Países: Apenas a Rússia e a China

2Não há uma definição simples para componente de software. Todavia, para os fins deste trabalho vale umaradical simplificação da descrição dada por Bachman et al. (2000, p. 9-10): São partes de software, tratados comouma “caixa-preta”, que podem ser encaixados em sistemas maiores, utilizando uma interface com padrões e regrasde comunicação entre eles.

52

• no nível 3: mais de 5 anos, algumas dezenas de empresas e no mínimo 25 milhões de

dólares exportados.

Países: Brasil, Costa Rica, México, Filipinas, Malásia, Sri-Lanka, Coréia, Paquistão, Ro-

mênia, Bulgária, Ucrânia, Polônia, República Tcheca, Hungria, Estônia, Latvia, Lituânia,

Eslovênia, Chile, Argentina, Tailândia e África do Sul.

• no nível 4: países que estão comecendo a amadurecer sua indústria de desenvolvimento

de software, e possuem alguma exportação.

Países: Cuba, El Salvador, Jordânia, Egito, Bangladesh, Vietnã, Indonésia, Iran e algumas

outras nações que não possuem dados disponíveis

A Índia representa o exemplo que os países em desenvolvimento tentam seguir. Seu sucesso

na área de exportação de software a colocou no mesmo patamar dos países mais desenvolvidos

neste critério. Carmel (2003a) apresenta oito fatores para o sucesso nesta área, o que ele chama

de “Modelo Oval”:

1. Visão e políticas governamentais, incluindo benefício em impostos e fundos de desenvol-

vimento

2. Capital humano, incluindo a orientação e tradição do país, a quantidade, a composição, o

conhecimento de línguas e a capacidade gerencial

3. Remuneração

4. Qualidade de vida

5. Afinidades entre indivíduos, grupos de trabalho, entre empresas e entre países, por razões

geográficas, culturais, lingüísticas ou étnicas.

6. Infra-estrutura tecnológica

7. Fontes externas ou internas de capital

8. Características da indústria, incluindo efeitos de clusteres, número de empresas, o ta-

manho dessas empresas, as associações que organizam estas firmas, os diferentes visões

compartilhadas, as marcas e os padrões que as empresas buscam alcançar

53

3.4 INTERESSE DO BRASIL EM FÁBRICAS DE SOFT-WARE

Grandes empresas têm distribuído seus centros de produção de software em países onde

seja possível reduzir custos e aumentar a competitividade. E o Brasil também tem atraído

investimentos destas empresas.

As políticas de incentivo do governo brasileiro tem um importante papel na consolidação

e expansão dos setor no País. Buscando atrair investimentos estrangeiros, o governo brasileiro

criou um fundo para Tecnologia da Informação (CT-INFO), que oference incentivos fiscais às

empresas que realizarem investimentos na área no País (AUDY et al., 2003).

É importante para o País contar com o investimento externo, principalmente porque pro-

piciam o surgimento de parques tecnológicos, através de associações das empresas com uni-

versidades e órgão governamentais. O crescimento de um ambiente de pesquisa científica e

desenvolvimento tecnológico é extremamente benéfico, inclusive para atrair novas empresas e

investimentos (AUDY et al., 2003) .

Na sua pesquisa, Audy et al. (2003) percebeu que a isenção fiscal foi o principal fator para

atrair investimentos de uma empresa multinacional (a americana Dell Inc.). Desta forma, é

importante que uma estratégia para o aumento da competitividade do País seja estabelecida,

mantendo os investimentos já realizados e atraindo novos.

Os Estados Unidos, com cerca de 30%, e a União Européia, com aproximadamente 20%,

representam os principais destinos de exportação das 30 empresas identificadas em pesquisa3 re-

alizada pelo SOFTEX (2005b) como “as mais representativas na exportação de software” no

País.

3.4.1 Pesquisa sobre a Indústria Brasileira de Software

Esta pesquisa foi desenvolvida pela Sociedade SOFTEX (2003), e é o capítulo Brasil do

projeto “Slicing the Knowledge-Based Economy (KBE) in India, China and Brazil: A Tale of

Three Software Industries”, que é coordenado peloMassachusets Institute of Technology - MIT.

Este estudo mostra que a indústria Brasileira se caracteriza por uma forte demanda doméstica,

uma grande fragmentação do mercado entre empresas de menor porte e avessas à cooperação

e não tem sua economia vinculada aos grandes centros, especialmente os Estados Unidos. A

3Este percentuais não são apenas dos valores de exportação do software, mas também incluem a venda deserviços.

54

primeira destas características causa um desestímulo a exportação; a segunda, dificulta a mo-

bilização em torno de um modelo exportador; e na terceira, os Estados Unidos representam o

maior mercado consumidor de software no mundo.

A avaliação mostra uma tendência das empresas em terem seus modelos de negócio volta-

dos para produto, apesar dos serviços representaram a maior fatia dos negócios. As empresas

utilizam tecnologias próprias, em geral, e apenas uma pequena parcela desta tecnologia tem

origem na universidade. A principal fonte de capital para as empresas é o reinvestimento do

próprio capital, apesar de se perceber que recentemente tem ocorrido financiamento de capital

de risco privado e incentivo de programas governamentais.

Apenas uma pequena parcela possui CMM/CMMI (Capability Maturity Model e Capability

Maturity Model Integration, ver pág.58) acima do nível 3, e a maior parte delas associadas à

produtos. Isto prejudica as chances das empresas no mercado internacional, o qual foi declarado

como objetivo por muitas delas.

Como forças da indústria estão a flexibilidade e a criatividade das empresas, além de al-

guns nichos de especialização, como o setor financeiro e de telecomunicações. Já as fraquezas

se destacam principalmente na adversidade das políticas e regulamentações para o desenvolvi-

mento de software além da ausência de incentivos para as exportações, na limitada experiência

das empresas em competir no mercado aberto, na predominância de empresas menores e pouco

cooperativas em torno do objetivo exportação, e na ausência de uma imagem ou modelo para

caracterizar a capacidade do software brasileiro no mercado internacional.

Para a prestação de serviços, o problema é a baixa competitividade do Brasil em relação à

Índia no que diz respeito ao custo. Como os salários no Brasil não são tão baixos quanto na

Índia, e além disso, as empresas não possuem a mesma capacitação nos processos de software,

acaba ocorrendo uma grande dificuldade em se conquistar clientes no exterior.

3.5 PERFIL DO PROFISSIONAL PARA A FÁBRICA DESOFTWARE

Um aspecto que não deve ser esquecido em uma fábrica de software é a definição da estra-

tégia de recursos humanos. Primeiro é preciso definir como dividir o trabalho. Há várias formas

de distribuir o trabalho, e cada uma é mais adequada a um determinado tipo de tecnologia de

plataforma e de processo. O objetivo e o escopo da fábrica também devem ser considerados no

momento desta definição (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004, p. 129).

55

A demanda de conhecimento dos técnicos varia bastante. Em alguns casos, esta demanda

pode até ser considerada baixa, como em alguns ambientes tecnológicos de grande porte (Main-

frames), onde até 70% dos programas podem ser considerados simples, o que reduz a necessi-

dade de possuir uma mão-de-obra totalmente de alto nível (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004,

p. 130).

Outro ponto relevante é a política de retenção e desenvolvimento do pessoal. Podem ocorrer

problemas motivacionais na equipe, principalmente nas fábricas de programas. É essencial

criar planos de treinamento, com alternativas para o crescimento profissional dentro da fábrica.

Também é interessante adotar uma prática de rotação, trocando o profissional de atividade ou

projeto. Bônus por produtividade e alcance de metas também são medidas interessantes para

manter a motivação do grupo (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004).

A estrutura organizacional deve seguir os processos e o fluxo do trabalho da fábrica de

software. As células de trabalho (se for o caso) devem ser montadas tendo cuidado em onde

alocar as pessoas, com quais responsabilidades e sob qual linha de comando (FERNANDES;

TEIXEIRA, 2004, p. 131).

3.5.1 Manutenção de mão-de-obra especializada mínima

Apesar da preocupação com o custo não ser uma exclusividade das fábricas de software

(aliás, nos últimos anos, a redução extrema dos custos vem sendo usada como política para

gestão de algumas empresas, nas mais diferentes áreas), nestas, o custo mínimo é um elemento

básico. Afinal, a redução dos custos de desenvolvimento representa um dos objetivos deste

modelo de desenvolvimento de software.

Desta forma, surgem algumas colocações que soariam de forma estranha em muitos am-

bientes, mas estão alinhados com a proposta organizacional de uma fábrica de software. Um

exemplo interessante está na explanação de Fernandes e Teixeira (2004, pág. 181), sobre a ne-

cessidade de suprimento de recursos humanos, e indica que “há a necessidade de a fábrica libe-

rar recursos humanos com maior experiência, visando à redução dos custos da operação”. Isto

quer dizer que em caso de necessidade, a prioridade para corte da fábrica será de profissionais

mais experientes, ou seja, mais “caros”, desde que mantida a operacionalização mínima.

Para se entender como isto pode ser possível, deve-se lembrar que a fábrica tem suas ativi-

dades regidas por um processo de desenvolvimento de software, e que este processo armazena

bastante da memória organizacional, o que torna mais fácil este tipo de atitude, impensável em

uma estrutura tradicional, que guarda a “inteligência empresarial” nas mentes dos funcionários

56

mais experientes.

3.6 MODELOS DE MELHORES PRÁTICAS

Os modelos de melhores práticas são abordados na área de computação pelos processos

de desenvolvimento de software. Têm como objetivo alcançar um aumento na qualidade do

software e do seu processo de produção (com o estabelecimento de um processo de melhoria

contínua), aumentando a previsibilidade e o controle, e a partir de uma demanda adequada,

proporcionar a redução de custos.

No entanto, as idéias que inspiram estes modelos não representam uma novidade. Afinal,

Zuboff (1988, p. 390) já descreve organizações onde os gerentes enfatizam a inteligência da má-

quina e o controle gerencial sobre a base de conhecimento, prejudicando o desenvolvimento do

conhecimento pela força de trabalho. Eles utilizam a tecnologia como um sistema anti-falhas,

para aumentar o previsibilidade e o controle sobre a produção e as funções organizacionais.

É importante frisar que Zuboff (1988) considera estas práticas prejudiciais à criação de

conhecimento pelas pessoas (força de trabalho). Isso corrobora a colocação de DeMarco e Lister

(1999), que criticam os processos de melhoria de processos, pois acreditam serem prejudiciais,

pois promovem a institucionalização da responsabilidade sobre a melhoria dos processos4. Na

opinião dos autores, a melhoria dos processos deve ser feita pelas pessoas.

Contudo, as críticas apresentadas acima se referiam a alguns modelos anteriores aos mais

apregoados atualmente, e que serão apresentados, ilustrativamente, neste trabalho. Contudo,

parte das críticas apresentadas pode ser comprovada através das entrevistas realizadas neste

trabalho junto à gestores em ambientes regidos por processos de software. Em muitos discursos

fica bem clara a preocupação em estabelecer uma relação direta entre a melhoria dos processos

e a possibilidade de participação da “força de trabalho” nesta melhoria. O capítulo de Análise

deste trabalho desenvolve mais esta discussão (seção 6.2.3, pág. 104).

3.6.1 Competências e os processos de software

Para o processo de software CMMI, há umaKPA (Key Process Area) que trata da integração

da equipe (integrated teaming). Seu objetivo é formar e dar suporte a uma equipe integrada

para desenvolvimento dos produtos internos. São sugeridos alguns critérios para a definição de

membros para a equipe (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003, pág. 235) [tradução nossa]:

4A crítica dos autores está apresentada na seção 3.6.7, pág. 65

57

• Conhecimentos e habilidades relacionados às tarefas e responsabilidades associadas com

os produtos a serem produzidos pelo grupo.

• Habilidades interpessoais e capacidade para trabalhar em grupo.

• Capacidade de complementar o conjunto de conhecimentos e habilidades do grupo.

• Potencial para assumir responsabilidades significantes no grupo.

• Capacidade de adquirir novos conhecimentos, habilidades ou especializações relaciona-

das às tarefas do grupo.

• Ter carga de trabalho adequada e tempo disponível para cumprir com as responsabilidades

na equipe.

• Deve ter base educacional e cultural.

• Ser motivado por si.

• Capacidade de representar uma área funcional apropriadamente

É interessante apresentar esta abordagem do CMMI, pois ele trabalha com competências:

Habilidades, capacidades, conhecimentos. No entanto, esta KPA é tipicamente utilizada em

fábricas de software a partir do nível 3 do CMMI.

3.6.2 Criação do conhecimento versus os modelos de melhores práticas

Há uma similaridade, entre o que foi criticado nos estudos de Zuboff (1988), já comentado

no início desta seção, com a proposta apresentada pelos modelos CMM e CMMI, baseada na

redução do risco, e no aumento da previsibilidade e do controle sobre os processos de desen-

volvimento de software.

Desta forma, há um alinhamento de Zuboff com Nonaka e Takeuchi (1997), que defendem

que a responsabilidade sobre a geração do conhecimento deve ser distribuída por todos os fun-

cionários, e não só entre os de mais alto nível. Eles afirmam isso se baseando em pesquisas e

nos resultados e inovações das empresas japonesas. Lembram que os ocidentais enxergam uma

organização como uma máquina para processamento de informações, tratando o conhecimento

como algo necessariamente explícito5, que pode ser expresso em palavras e números. Já as

empresas japonesas vêem o conhecimento como algo basicamente tácito6- dificilmente visto ou

58

exprimível. Este conhecimento é pessoal e difícil de formalizar, dificultando a sua transmissão

e o seu compartilhamento.

Para os japoneses, a função dos gerentes não é a responsabilidade pela criação do conhe-

cimento. Eles são responsáveis por direcionar a criação do conhecimento, desenvolvendo con-

ceitos gerais para identificar as características comuns, associando atividades ou negócios apa-

rentemente díspares em um todo coerente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, pág. 16). Por este

modelo, o gerente não passa tarefas especificadas, nem detalhadas, mas sim desafia a equipe a

resolver o problema criativamente.

No ocidente há uma crença muito comum, onde o conhecimento pode ser facilmente trans-

mitido através da educação e do treinamento. No entanto, é muito comum que se aprenda algo

mesmo sem que se perceba. Isto é especialmente comum entre as crianças. É um aprendizado

inconsciente, difícil de expressar, pois é difícil de ser percebido, muitas vezes originado na

experiência direta.

Peter Senge (SENGE, 2003), em oposição ao modelo de aprendizado japonês, não acre-

dita no aprendizado através da tentativa e erro. Ele defende o raciocínio sistêmico, que é um

conjunto de ferramentas e conhecimentos, desenvolvidos no ocidente no últimos 50 anos, para

ajudar as pessoas a identificarem os padrões. E mesmo dentro de um padrão de sistematiza-

ção, ele critica o estilo de liderança onde as tarefas são definidas claramente, e os funcionários

conduzidos pelo líder, pois é contrário ao ideal da empresa que aprende.

Já Nonaka acredita que a gestão do conhecimento tem um paradoxo, pois gerenciar implica

em controlar, e como criar conhecimento sob o controle?

3.6.3 CMM e CMMI

Ambos são modelos de gestão de processo de software, desenvolvidos pelo Software En-

gineering Institute (SEI), que é mantido com verbas do departamento de defesa dos Estados

Unidos da América, e é gerenciado pela Universidade Carnegie Mellon, em Pittsburgh.

Também conhecido como SW-CMM, O CMM surgiu da necessidade do departamento de

defesa Norte-Americano em determinar se um fornecedor seria capaz de desenvolver um soft-

ware exatamente nas especificações solicitadas, e com o padrão de qualidade requerido previa-

mente estabelecido.6Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, pág. 8), a diferença entre o conhecimento explícito e o conhecimento

tácito é que o primeiro pode ser facilmente processado, transmitido e armazenado por um computador, enquantoque o outro não. O conhecimento é gerado justamente durante a conversão do tácito em explícito e do explícito emtácito.

59

A principal característica do CMM é sua formação através de cinco níveis de maturidade

para o processo de desenvolvimento e manutenção de software (FERNANDES; TEIXEIRA,

2004, p. 78-79):

Nível 1 É o estágio em que a gestão do processo não é aplicada, considerado inclusive uma

situação caótica, pois o sucesso do projeto é entregue exclusivamente para as pessoas.

Nível 2 São estabelecidas políticas e procedimentos para a gestão do projeto de software,

com a implantação de controles básicos, e exige:

• obrigação de estabelecer e seguir padrões para projetos de software;

• comprometimento com as estimativas obtidas através da interpretação dos requisitos do

projeto;

• monitoramento de custos, cronograma e funcionalidades do projeto;

• políticas e procedimentos para a contratação de subcontratados;

• gerenciamento e controle das mudanças, com rastreabilidade do software produzido.

Nível 3 É documentado o processo padrão de desenvolvimento e manutenção de software:

• cada processo pode ser adaptado a partir do padrão, para poder atender às suas particula-

ridades;

• melhoria contínua do processo de software;

• deve ser estabelecido um grupo responsável pelo processo de software na organização;

• planejamento e implementação de amplo programa de treinamento;

• coordenação do envolvimento e comunicação entre os grupos de pessoas envolvidos no

processo.

Nível 4 A organização estabelece metas quantitativas de qualidade para o processo de soft-

ware e para produto originado, precisando:

• mensurar qualidade e produtividade;

60

• implementar uma base de dados com controle individual de cada projeto;

• utilizar as medições para realizar melhorias no processo de software;

• conhecer e gerenciar os riscos do projeto.

Nível 5 Foco na melhoria contínua, obrigando a organização a:

• atuar de forma fortemente preventiva;

• planejar e gerenciar mudanças no processo;

• planejar e gerenciar mudanças na tecnologia.

Diferenças entre CMM e CMMI

O CMMI também possui os cinco estágios de maturidade, no entanto é mais completo

que o CMM. Na verdade, o CMM vem sendo substituído pelo CMMI, que é sua evolução. O

CMMI, além de promover a melhoria dos processos de desenvolvimento de produtos e serviços,

controla também sua aquisição e manutenção. Para isso, adiciona ao CMMdisciplinas de gestão

de fornecimento, de processos e de projeto (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004).

Vantagens do CMMI

Chrissis, Konrad e Shrum apresentam o CMMI como uma nova geração modelo de melho-

ria de processos. Para os autores, não há sombra de dúvida sobre as vantagens do CMMI sobre

os outros modelos de processos de software. Entre as vantagens estão (CHRISSIS; KONRAD;

SHRUM, 2003, pág. 18):

• oferece uma cobertura mais detalhada do ciclo de vida do produto;

• incorpora as várias lições aprendidas durante o desenvolvimento, manutenção, dos mode-

los que o inspiraram e precederam, incluindo a solução para vários problemas que eram

encontrados no CMM;

• as organizações pioneiras, ao atingirem os níveis 4 e 5 do CMM, relataram suas dificul-

dades e sucessos, que foram utilizadas para melhorar as práticas de níveis mais altos do

CMMI;

61

• provê uma oportunidade de eliminar obstáculos e barreiras que normalmente existem em

diferentes partes da organização, e que geralmente não são tratados por outros modelos

de melhoria de processo;

• promove uma colaboração entre engenharia de software e engenharia de sistemas, mu-

dando o foco para o produto final e para os processos associados a ele. Além disso,

permite que o treinamento no modelo e nas avaliações seja simplificado;

• é valioso para organizações que produzem o software com atividade fim. As funções de

engenharia de sistemas, normalmente não tratadas detalhadamente por outros modelos

voltados apenas para o software, são extremamente valiosas;

• permite que o usuário selecione o modelo de representação mais adequada para o negócio;

• apesar do foco inicial do CMM ser na engenharia de produtos e serviços, foi definido para

atender a outras áreas também, como o suporte a um processo de melhoria corporativo.

3.6.4 MPS.BR

Desenvolvido pelo sistema SOFTEX 7, por Instituições de Ensino, Pesquisa e Centros Tec-

nológicos (COPPE/UFRJ - Programa de Engenharia de Sistemas e Computação da Universi-

dade Federal do Rio de Janeiro, CESAR - Centro de Estudos e Sistemas Avançados de Recife

e CenPRA - Centro de Pesquisas Renato Archer) e até por uma sociedade de economia mista

(CELEPAR - Companhia de Informática do Paraná), com o propósito de aumentar a capacita-

ção das empresas brasileiras para o desenvolvimento de software de qualidade.

O fator motivador para a criação do MPS.BR é que no Brasil, no que se refere à qualidade

no processo de software, há dois grupos de empresas (SOFTEX, 2005a): as empresas maiores,

com potencial exportador de software, que desejam atingir elevada maturidade nos processos

de qualidade de software (equivalente aos níveis 4 e 5 do CMMI), e a grande maioria de empre-

sas, micro, pequenas e médias, com poucos recursos e que desejam melhorar seus processos de

software, mantendo uma compatibilidade com os modelos de melhoria de software já existentes

(neste caso, equivalendo aos níveis 2 e 3 do CMMI). Neste segundo grupo reside o foco prin-

cipal do MPS.BR, já que permite que estas empresas implantem princípios de engenharia de

7O sistema SOFTEX é formado por:SOFTEX - Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (coordenadora do projeto);Núcleo SOFTEX Campinas - Sociedade Núcleo SOFTEX 2000; eRIOSOFT - Sociedade Núcleo de Apoio à Produção e Exportação de Software do Rio de Janeiro

62

software em consonância com as principais abordagens internacionais, através de um processo

adequado à realidade das empresas brasileiras8.

Para mater a compatibilidade o MPS.BR tem sua base na NBR ISO/IEC 12207:1995 (e

suas emendas 1 e 2), na ISO/IEC 15504 e no CMMI-SE/SWSM (SOFTEX, 2005a). É dividido

em níveis, assim como nos outros modelos, com os seguintes processos:

• Nível G - Parcialmente Gerenciado

– Gerência de Projetos - GPR

– Gerência de Requisitos - GRE

• Nível F - Gerenciado

– Gerência de Configuração - GCO

– Garantia da Qualidade - GQA

– Medição - MED

– Aquisição - AQU

• Nivel E - Parcialmente Definido

– Treinamento - TRE

– Definição do Processo Organizacional - DFP

– Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional - AMP

– Adaptação do Processo para Gerência de Projeto - APG

• Nível D - Largamente Definido

– Desenvolvimento de Requisitos - DRE

– Solução Técnica - STE

– Validação - VAL

– Verificação - VER

– Integração do Produto - ITP

– Instalação do Produto - ISP

– Liberação do Produto - LIP

8O custo de implantação do CMMI é muito alto. A certicação de empresas de maior porte (geralmente exporta-doras de software), nos níveis 4 ou 5 pode levar de 4 a 10 anos e custar centenas de milhares de dólares (SOFTEX,2005a, p. 5).

63

• Nível C - Definido

– Gerência de Riscos - GRI

– Análise de Decisão e Resolução - ADR

• Nível B - Gerenciado Quantitativamente

– Desempenho do Processo Organizacional - DEP

– Gerência Quantitativa do Projeto - GQP

• Nível A - Em Otimização

– Inovação e Implantação na Organização - IIO

– Análise e Resolução de Causas - ARC

3.6.5 ISO

A regulamentação através da ISO também é utilizada no desenvolvimento de software. Para

isso, foi criada a ISO 9000-3, que é uma interpretação da ISO 9000 para o desenvolvimento e

fornecimento de software (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004, p. 96).

ISO/IEC 12207

Foi publicada em 1995 como norma internacional, sendo a versão brasileira (incluindo as

inciais NBR) publicada em 1998. Sofreu a inclusão de melhorias, em alterações ocorridas em

2002 e 2004, conhecidas como emendas 1 e 2.

A norma ISO/IEC 12207 e suas emendas 1 e 2 estabelecem uma arquitetura comum para o

ciclo de vida de processos de software com uma terminologia bem definida (SOFTEX, 2005a,

p. 19). Categoriza os processos em primários (fornecimento, desenvolvimento, operação e

manutenção), de suporte (documentação, gestão de configuração, garantia da qualidade, veri-

ficação, validação, revisões conjuntas, auditorias e resolução de problemas) e organizacionais

(gestão, infra-estrutura, melhoria e treinamento) (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004, p. 96).

Devido à compatibilidade, os processos definidos na NBR ISO/IEC 12207 podem ser uti-

lizados como referência na implantação e avaliação do MR-MPS. Durante o processo de adap-

tação, é possível modificar, retirar ou incluir processos que não sejam pertinentes ao negócio

(SOFTEX, 2005a).

64

ISO/IEC 15504

A ISO, motivada pelas necessidades do governo britânico de definir um processo de avalia-

ção de software, utilizou um estudo9 realizado em 1992, que concluiu ser importante a criação

de um padrão para a melhoria de processos de software e a determinação de sua capacidade

(FERNANDES; TEIXEIRA, 2004).

O projeto – que foi chamado de SPYCE (Software Process Improvement and Capability

Determination) – foi construído com o cuidado de abraçar os métodos e normas já existentes na

época (os principais eram o CMM e a ISO 9001). Assim, a ISO/IEC 15504 permite a realização

de avaliações de processos de software com dois objetivos (SOFTEX, 2005a):

• a melhoria de processos – obtida através da auto-avaliação que gera um perfil de proces-

sos, identificando os pontos fortes e fracos da organização;

• a determinação da capacidade de processos de uma unidade organizacional – através da

avaliação de um fornecedor em potencial, obtendo o perfil de capacidade que viabiliza a

decisão de contratação do mesmo.

Outras iniciativas

Fernandes e Teixeira (2004) citam algumas outras iniciativas como:

Bootstrap: Projeto da comunidade Européia, categoriza os processos em: Organização,

metodologia, e tecnologia. Além disso, os processos são decompostos em atividades e práticas-

base. Usa uma escala muito parecida com o CMM, com cinco níveis.

DODMIL-STD-498: Criado pelo departamento de defesa norte-americano, para padronizar

o desenvolvimento de software por fornecedores e agências do governo.

TRILLIUM: Baseado no CMM, e criado por um consórcio de empresas de telecomunica-

ções, liderado pela Bell do Canadá.

Modelo V: Desenvolvido pela forças armadas da Alemanha.

9O estudo utilizado foi “The Need and requirements for a software process assessment standard”, de autoria deSimms Dorling, publicado como ISO/IEC JTC1/SC7 N944R, em 11 de Junho de 1992.

65

3.6.6 Vantagens dos modelos de melhoria de processo sobre processos tra-dicionais de manufatura

Watts S. Humphrey e CMM/CMMI têm seus nomes associados automaticamente um ao

outro. Desta forma, ninguém melhor do que ele para citar as principais vantagens na utilização

dos modelos de melhoria de processos (HUMPHREY, 1989 apud BUSH; DUNAWAY, 2005):

Foco na capacidade da organização como um todo

Ao invés de medir a performance dos projetos da organização, mede a capacidade da or-

ganização como um todo em produzir processos e produtos de alto-nível. “Os objetivos do

gerenciamento do processo de software são produzir produtos de acordo com o planejado e ao

mesmo tempo melhorar a capacidade da organização em produzir produtos melhores” [tradução

nossa] (HUMPHREY, 1989 apud BUSH; DUNAWAY, 2005, pág. 33).

Incentiva a criatividade e a iniciativa por enfatizar metas ao invés de meios

A avaliação é sobre o funcionamento das práticas organizacionais de acordo com as metas

estabelecidas, e não em como atingí-las. “Isso encoraja o tipo de criatividade e iniciativa que não

só é fundamental para o sucesso, é a chave para a habilidade organizacional para a mudança”

[tradução nossa] (HUMPHREY, 1989 apud BUSH; DUNAWAY, 2005, pág. 33).

Possui abordagem orientada à ação

“A orientação à ação mantém o foco nos problemas e na necessidade em resolvê-los” [tra-

dução nossa] (HUMPHREY, 1989 apud BUSH; DUNAWAY, 2005, pág. 34). Assim, a melhoria

de processos não consiste apenas na análise, mas é também a intenção de um plano de ação para

obter o máximo de efeito imediato.

3.6.7 Crítica à utilização de modelos de processo

Contudo, as opiniões sobre as práticas de melhoria de processo também possuem críticas10.

No caso do CMM, ocorre uma padronização na forma das empresas atuarem em cada estágio

evolutivo do processo.

10As críticas apresentadas aqui devem ser associadas ao CMM e aos modelos de gestão de processo existentes até1999, uma vez que, modelos como, por exemplo, CMMI e MPS.Br foram propostos incluindo muitas evoluções,que podem invalidar alguns dos pontos criticados por DeMarco e Lister.

66

Segundo DeMarco e Lister (1999), as padronizações são importantes e são responsáveis

por grandes transformações nos produtos e como conseqüência, na vida das pessoas. Mas as

padronizações que fazem sentido estão associadas à produtos finais e às suas interfaces, gerando

compatibilidade com os outros produtos para os quais foram desenvolvidos.

Desta forma, para DeMarco e Lister (1999), há um paradoxo, pois eles acreditam que a

melhoria dos processos é algo bom, mas, os programas de melhoria de processos não são bons.

Isto porque ocorre a institucionalização da responsabilidade pela melhoria dos processos, o que

é perigoso. Os profissionais competentes, que fariam normalmente a melhoria dos processos de

forma constante e natural, deixam de fazê-lo, pois o controle pertence ao programa de melhoria

de processos, que define o processo de desenvolvimento 11.

Outro aspecto paradoxal apresentado pelos autores (DEMARCO; LISTER, 1999, p. 190) é

que uma das justificativas mais fortes para o CMM é poder aumentar a qualidade e a produti-

vidade e ao mesmo tempo reduzir o risco. Quer dizer que, usando o CMM, uma empresa com

nível 1, e outra com nível 5 (os níveis e a estrutura do CMM foram apresentados no item 3.6.3)

irão fazer o mesmo trabalho, contudo, a nível 5 terá um risco menor. A questão na verdade é

que, para os autores, quanto mais maduras no modelo, mais aversas ao risco elas ficam, dei-

xando de aceitar os desafios. Atingir um alto padrão de excelência é diferente de evitar os riscos

a todo custo.

11É interessante notar que, transferir a responsabilidade sobre decisões e modificações nos processos para osníveis hierarquicos mais altos da empresa (ou neste caso, transferir a responsabilidade para o processo), é umaelemento comum no movimento Fordista.

67

PARTE II

CONTEXTUALIZAÇÃO

68

INTRODUÇÃO À PARTE II

Esta parte do trabalho busca esclarecer alguns aspectos que influenciam a formação do

perfil do profissional, através do estudo de algumas das características do ambiente onde este

profissional irá atuar. É usada aqui uma metáfora atual para ecologia1, que remete a uma visão

mais holística do problema estudado neste trabalho. Isto é especialmente interessante quando

se está tratando de dois assuntos tão complexos: pessoas e desenvolvimento de sistemas.

Portanto, o capítulo Ecologia do perfil do profissional está dividido nas seguintes seções:

• O Mercado de Informática de Salvador (Pág. 69): Apresenta uma pesquisa recente so-

bre competitividade do mercado baiano de software, de onde se extrai uma visão sobre

características das empresas que compõem este mercado. A partir daí são apresentadas

algumas mudanças que vêm ocorrendo, coletadas principalmente através das entrevistas

realizadas, mas também através da mídia e dos sites institucionais das empresas. Esta

visão apoiará a análise dos impactos sobre os perfis dos profissionais.

• O Currículo de Referência para os Cursos (Pág. 77): Apresenta as definições de perfil

profissional indicadas no Currículo Base da comissão de educação da SBC (1999), e no

documento de diretrizes curriculares para os cursos de computação e informática, publi-

cado pelo MEC (2000). Como são utilizados por todos os cursos de informática como

referência para a construção dos seus currículos, ajudará a indicar possíveis necessidades

de adaptação destes currículos ao perfil do profissional de desenvolvimento atual.

1Seguindo a metáfora utilizada por Thomas Davenport para traduzir a necessidade de considerar uma aborda-gem ampla, e não apenas técnica para estudar um determidado ambiente (DAVENPORT, 1998).

69

4 ECOLOGIA DO PERFIL DOPROFISSIONAL EM SALVADOR

4.1 CARACTERÍSTICASDOMERCADODETRABALHO

Não foram encontrados estudos mapeando o mercado de trabalho na área de computação

e informática no estado da Bahia. Há no entanto, iniciativas de algumas organizações e de

órgãos do governo estadual no sentido de promover estes estudos. Na Secretaria de Ciência,

Tecnologia e Inovação do Estado da Bahia (SECTI), está sendo planejada uma pesquisa que

inclui o mapeamento e identificação de atividades das empresas de informática no estado.

Sem estudos específicos sobre o mercado de trabalho, resta utilizar um estudo que mostra

algumas características da indústria de software local, para assim, ajudar a apresentar o mercado

que o profissional vai encontrar. Este trabalho é a dissertação de mestrado de Sousa (2003), que

trabalhou com competitividade da indústria Baiana de Software. Os dados deste estudo podem

ajudar a entender algumas particularidades deste mercado de trabalho.

4.1.1 Apresentação de estudo de competitividade na indústria baiana desoftware

O trabalho de Sousa (2003) foi baseado em dados do MCT, do SOFTEX e completados

com uma pesquisa própria, incluindo mais algumas empresas1 da Bahia.

Um primeiro fato que chama atenção é que as empresas do mercado baiano são mais jovens

que a média nacional. Tomando como base os dados do MCT (apud SOUSA, 2003), no Brasil,

22,7% das empresas pesquisadas iniciaram suas atividades antes de 1986, e as empresas baianas

só a partir disto. De certa maneira, isto indica uma menor maturidade da indústira de sofware

local, comparada à média nacional.

1O dados do MCT incluíam 12 empresas baianas em um panorama nacional. Sousa (2003) inseriu mais 8empresas, abrangendo então 20 empresas baianas em suas análises.

70

A conclusão do trabalho de Sousa (2003) é dividida em três dimensões de análise2, subdi-

vididas em aspectos positivos e aspectos negativos:

Fatores Empresariais Há pontos positivos, como o conjunto de tecnologias empregadas na

produção, que permite atender bem as demandas. No entanto, o destaque fica para os

vários fatores negativos, como:

• falta de elaboração de planejamento;

• estruturas de custos deficientes;

• pequena difusão da marca;

• baixa confiabilidade nas empresas;

• deficiência na estrutura de distribuição;

• pouca realização de P&D;

• incapacidade de monitoramento;

• baixa qualidade;

• baixa produtividade;

• baixa qualificação;

• baixa motivação3; e

• baixa média dos salários praticados4.

Fatores Estruturais Não foram detectados fatores estruturais positivos na pesquisa. Já os fa-

tores negativos:

• fraca difusão de inovações nas empresas baianas;

• baixa realização de pesquisa de satisfação com os clientes;

• estabelecimento de parcerias (pouca articulação para formação de redes);

• inexistência de instituições de pesquisa que possam aumentar a economia de escala

no aprendizado tecnológico.

Fatores Sistêmicos Não foram detectados fatores sistêmicos positivos na pesquisa. E mais

uma vez, os fatores negativos chamaram atenção:

2Elaborado por SOUSA com base em FERRAZ, J.C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L. Made in Brasil:desafios competitivos para a indústria brasileira. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

3A baixamotivação foi associada no estudo à cultura organizacional somada aos baixos valores de remuneração.4Apesar dos salários menores reduzirem significativamente os custos do software (o que seria uma vantagem

competitiva), Sousa (2003) levou em consideração que o baixo nível de renda do trabalhador afeta negativamentea cadeia produtiva do software.

71

• não utilização dos benefícios oferecidos pelas políticas de proteção aos direitos au-

torais;

• elevado grau de concentração nos contratos estabelecidos com o Governo do Estado

da Bahia;

• deficiência na formação de profissionais pelas Instituições de Ensino Superior, prin-

cipalmente pela falta de cursos, em nível de pós-graduação (Mestrado e Doutorado);

• falta de resultados na formação de empreendedores junto ao corpo discente das uni-

versidades (em iniciativa do SOFTEX).

Nas entrevistas realizadas por Sousa (2003), chama atenção uma preocupação que surgiu

também durante as entrevistas de coleta de dados deste trabalho: A mudança do centro decisório

de grandes empresas que atuavam no Estado, como Telemar, BBV (Atualmente, parte do grupo

BRADESCO), ABB, BANEB (também absorvido pelo grupo BRADESCO), OAS, entre tantas

outras. Além disto representar o desaparecimento de inúmeras vagas de trabalho de forma di-

reta, ainda afeta o mercado de forma indireta, pois as empresas deixam de utilizar fornecedores

locais, muitas vezes inclusive, ajudando a introduzir competidores externos neste mercado.

Outro aspecto importante levantado por Sousa (2003) é que, como as empresas baianas

são mais jovens, já encontraram um mercado muito bem formado e concorrido (por empresas

nacionais e internacionais), dificultando a penetração delas neste mercado.

A volta por cima é agora?

Contudo, hoje, já é visível que muitos dos aspectos apresentados no trabalho de Sousa

(2003) mudaram. Um grande exemplo é a qualificação das empresas em processos de software.

Desta forma, é interessante frisar que um grupo de empresas baianas está buscando uma reação,

para realmente alcançar uma parcela maior do mercado fora do estado (conforme apresentado

na seção 4.1.3, pág. 74). Já há inclusive, empresa do estado que já é indicada na mídia em geral

como “a maior empresa de software do norte e nordeste”, e está de fato, entre as maiores do

País.

4.1.2 Tendência de crescimento na área de tecnologia da informação

Após a criação da Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado da Bahia, em 2003, várias

ações de incentivo foram iniciadas. Entre estas ações, algumas possuem um impacto mais direto

72

no mercado de desenvolvimento de software na região metropolitana de Salvador, como (fonte:

site institucional da SECTI):

Programa QUALI.INFO programa que conta com a participação conjunta de outros órgãos5

e representantes do segmento produtivo6, com o objetivo de usar o poder de compra do

estado para fortalecer e ampliar o mercado de TI local, além de promover a certificação

de produtos e serviços.

Condomínio Digital Criação de um condomínio para empresas do setor de TI, de diferentes

portes e especialidades, com moderna infra-estrutura física, potencializando a sinergia

entre o governo, base científica e a base empresarial. Envolve parcerias com o Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), com o Ministério de Ci-

ência e Tecnologia (MCT), com a Federação das Indústrias do Estado da Bahia (FIEB),

a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia (FAPESB), Prefeitura Municipal

de Salvador, Associação das Empresas Produtoras de Software (ASSESPRO), Sociedade

para a Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), Sociedade dos Usuá-

rios de Informática e Telecomunicações (SUCESU) e instituições de ensino superior.

Pólos Regionais de Tecnologia da Informação Incentivo à criação de pólos de integração de

atores locais em torno de um projeto conjunto.

Informatização de micros e pequenas empresas Busca difundir as Tecnologias de Informa-

ção e Comunicação através da informatização de segmentos pré-definidos, beneficiando

os micros e pequenos empresários.

Informatização de prefeituras O projeto de informatização de prefeituras objetiva apoiar as

administrações municipais no seu processo de informatização, além de contribuir para o

fortalecimento das empresas de TI através da formação de novas demandas para o setor.

Tendências Tecnológicas Desenvolver documento que inclua desde os potenciais tipos de apli-

cação desenvolvidos até que tecnologias estarão mais sendo demandas pelo mercado.

Apresentando uma visão do futuro próximo (até 2010) e que poderá servir como linha

mestra para as ações públicas e do mercado durante o período, devendo sugerir ações e

condutas para a política de T.I. do Estado.

5Além da SECTI, a Secretaria da Administração (SAEB), a Secretaria da Fazenda (SEFAZ), a Secretaria deIndústria, Comércio e Mineração (SICM), a Secretaria do Planejamento (SEPLAN), e a Companhia de Processa-mento de Dados da Bahia (PRODEB).

6A Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software e Internet (ASSESPRO) e doSindicato das Empresas de Processamento de Dados do Estado da Bahia (SINEPD).

73

Atração de grandes empresas Está em construção pelo Governo do Estado um pacote de in-

centivos para a atração de empresas de classe mundial e cunho tecnológico, que possam

aumentar a qualidade e a oferta de empregos gerados no setor, bem como colaborar no

desenvolvimento local.

Além dos programas governamentais, há um grande movimento em torno do Centro de Alta

Tecnologia e Inovação em Software (Altis). Trata-se de um instituto, que possui uma parce-

ria com a multinacional IBM. O objetivo é construir uma integração entre os múltiplos atores

(governo, empresas, academia) para um parque de desenvolvimento de software em plataforma

grande porte, osmainframes, para o atendimento de demandas internacionais por serviços, prin-

cipalmente em Cobol. Tanto a imprensa7 quanto o mercado têm comentado constantemente a

criação da Altis, especialmente depois de Salvador ter perdido quase todos os grandes Centros

de processamento de dados com tecnologia de grande porte.

4.1.3 Tendência de crescimento das fábricas de software

No Brasil

Há relatos na imprensa especializada que indicam crescimento das fábricas de software,

especialmente em busca de mercados como o Norte Americano (CESAR, 2003). Contudo, isto

demostra o desejo dos empresários, não uma realidade, uma vez que outros países8, estão muito

na frente do Brasil na ocupação dos mercados, na capacitação e certificação das empresas e na

especialização da mão-de-obra.

Apesar deste atraso, há um número crescente de iniciativas governamentais para fomen-

tar a indústria do software no País. Um exemplo disso é que em novembro de 1994, o então

Ministro de Estado da Ciência e Tecnologia José Israel Vargas, assinou uma portaria9 na qual

três programas em execução sob a coordenação do CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvi-

mento Científico e Tecnológico) passavam a ser considerados prioritários para o recebimento

de recursos de pesquisa e desenvolvimento (MCT, 2003). Foram eles:

• Programa para Promoção da Excelência do Software Brasileiro - SOFTEX

• Rede Nacional de Ensino e Pesquisa - RNP

7Como exemplo, os jornais locais: Em uma mesma edição (05 de fevereiro de 2006), o Jornal A Tarde publicouduas matérias sobre o Altis. No dia 20 de fevereiro, o Correio da Bahia também trazia matéria sobre o Altis.

8A Índia, por exemplo, possui mão-de-obra barata, altamente qualificada, e já trabalha com as certificações desoftware há mais de uma década.

9Portaria MCT n °C200.

74

• Programa Temático Multiinstitucional em Ciência da Computação - ProTeM-CC

Estes programas formaram o que foi intitulado de Programa de Desenvolvimento Estratégico

em Informática no Brasil.

O SOFTEX inicialmente era denominado Programa Nacional de Software para Exportação

- SOFTEX 2000.

Ainda em 2002, foram emitidas resoluções10, considerando prioritários mais dois progra-

mas, em execução sob a coordenação do CNPq e do MCT/SEPIN, respectivamente. A saber

(MCT, 2003):

• Programa Rede de Desenvolvimento de Competências em Tecnologias da Informação e

Comunicação - RDC-TIC

• Programa Nacional de Microeletrônica - PNM Design

Em 2003, através de portaria11 o MCT define as regras para que as empresas beneficiárias

dos incentivos fiscais da Lei de Informática participem dos programas considerados prioritários,

devendo celebrar convênio com: a Sociedade SOFTEX, a Associação RNP ou o CNPq

Esta última portaria estabelece que o MCT deverá participar de todos convênios como inter-

veniente e que a forma de participação das instituições será definida pela Secretaria de Política

de Informática do MCT.

Uma destas iniciativas, através da sociedade SOFTEX, tem especial influência na tendência

de crescimento das Fábricas de Software no País. Suas iniciativas buscam um aumento das

exportações de software e do aumento da qualidade do software nacional. Um produto do

SOFTEX é a criação do MPS.Br (já apresentado no item 3.6.4 deste trabalho), um processo

de software compatível com outros de reconhecimento internacional, mas com um custo de

aquisição menor, e adaptado às necessidades do mercado nacional.

Na Bahia

Em 2003, oito empresas iniciaram o processo de certificação CMMI nível 2, com apoio

da ASSESPRO-BA . Contudo, a situação atual é que três das empresas desistiram no meio do

caminho, uma já conquistou a certificação em Janeiro de 200612 e as outras quatro estão em

10Resoluções CATI n °C55, de 04 de setembro e CATI n °C108, de 06 de dezembro.11Portaria n °C051, de 12 de fevereiro de 200312ZCR Informática.

75

fase final para certificação13.

Além das empresas citadas acima, a Unitech Tecnologia de Informação já é CMMI nível 2

desde janeiro de 2005, e se prepara para alcançar o nível 3 ainda no primeiro semestre de 2006.

13Telematic Tecnologia, Netra Tecnologia, Extreme Tecnologia e Ação Informática.

76

4.2 OS CURSOSDAÁREADE SISTEMASDE INFORMA-ÇÃO

Esta seção tem o papel de apresentar os principais aspectos na formação acadêmica dos pro-

fissionais que geram impacto nos seus perfis. O fato da área de informática ser relativamente

recente, e não possuir regulamentação formal, permite que múltiplas interpretações sobre como

deve ser o perfil dos profissionais sejam criadas. Não cabe aqui um juízo de valor sobre se esta

diversificação gerada pela desregulamentação14 é ruim ou não. O fato é que esta diversificação

também provocou o surgimento dos mais diferentes cursos, com seus respectivos direcionamen-

tos e prioridades, o que, sem dúvida, produz diferentes perfis de egressos.

Além disso, a própria dificuldade em acompanhar a evolução tecnológica somada a uma ne-

cessidade emergencial para a formação de mão-de-obra em tecnologia da informação, ajudaram

a fazer surgir os mais diferentes currículos e nomenclaturas para os cursos de informática.

4.2.1 Evolução e mudanças nos cursos

Especialmente durante os governos militares, foram incentivados os cursos para formação

de profissionais de informática, incluindo a regulamentação de cursos superiores de curta dura-

ção, que formam os tecnólogos (LACERDA, 2002).

Os cursos da área de computação passaram muitos anos sem um padrão para a sua nomen-

clatura e seu currículo. Este fato ocorria em todo o território nacional, tanto que, no próprio site

do INEP, no censo realizado no ano de 2000, foram relacionados 22 diferentes cursos na área

de informática e computação, como mostra Lacerda (2002, p. 32).

Os currículos dos cursos, de todas as áreas, eram vinculados a um currículo mínimo. Mas

depois a LDB (Lei de Diretrizes de Base) instituiu as Diretrizes Curriculares, mais flexíveis,

que permitem inclusive que os currículos levem em consideração particularidades regionais

(LACERDA, 2002, p. 34).

Para substituir os currículos mínimos pelas novas diretrizes, o MEC promoveu uma série

de debates, e na área de computação houve uma divisão das discussões em comissões formadas

pela comunidade acadêmica, pelo MEC, e pela SBC (Sociedade Brasileira de Computação).

14Há projetos de lei em trâmite no congresso nacional, discutindo a regulamentação da atuação dos profissionaisde informática. Contudo, não há um concenso sobre os benefícios reais desta regulamentação, muito menossobre como (ou se) deveria ser feita. Para informações adicionais há na SBC uma diretoria de regulamentaçãoda profissão de informática(http://www2.dcc.ufmg.br/∼bigonha/Sbc/plsbc.html), para ampliar a discussão sobre oassunto.

77

Como resultado, foram gerados dois documentos:

• As diretrizes curriculares para computação e informática, elaborado pelo MEC; e

• O currículo de referência para os cursos de graduação em computação e informática,

elaborado pela SBC

Padronização da Nomenclatura dos cursos

A redução da quantidade de nomenclaturas para os cursos de informática foi causada pela

definição das diretrizes curriculares para os cursos de computação e informática doMEC (2000),

a seguir:

• Ciência da Computação;

• Sistemas de Informação;

• Licenciatura em Computação; e

• Engenharia da Computação.

O MEC (2000) também apresenta outra classificação dos cursos, quanto à aplicação da

computação como atividade fim ou aqueles que têm a computação como atividade meio.

4.2.2 Currículo de referência para os cursos

Lacerda (2002) fez em seu trabalho de mestrado, um cruzamento entre as Diretrizes Curri-

culares do MEC e o Currículo de Referência da Sociedade Brasileira de Computação, obtendo

o que foi chamado por ele de Currículo Base. O seu trabalho se baseou nos cursos de Ciência

de Computação e Sistemas de Informação da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ.

Competências definidas nas Diretrizes básicas do MEC

O MEC (2000) divide em quatro núcleos a formação esperada para o aluno:

• Formação Básica

• Formação Tecnológica

• Formação Complementar

• Formação Humanística

78

Competências definidas pelo currículo base da SBC

A SBC (Sociedade Brasileira de Computação), através de sua diretoria de educação, definiu

um Currículo de referência para Bacharelado em Sistemas de Informação (SBC, 1999). Neste

documento, foram relacionadas as competências requeridas em um Bacharel em Sistemas de

Informação, divididas em três grupos:

• Competências de Gestão: compreender a dinâmica empresarial e suas necessidades so-

ciais, ambientais e econômicas; participar do desenvolvimento e implantação de novos

modelos de competitividade e produtividade nas organizações; Diagnosticar e mapear

cientificamente problemas e pontos de melhoria baseados em soluções de sistemas de

informações; Planejar e gerenciar os sistemas de informações de forma alinhada aos ob-

jetivos estratégicos das organizações.

• Competências tecnológicas: modelar, especificar, construir, implantar e validar sistemas

de informações; participar do acompanhamento e monitoramento da implementação da

estratégia organizacional, identificando possíveis mudanças causadas pela evolução da

tecnologia da informação; conceber e especificar a arquitetura tecnológica para dar su-

porte aos sistemas da organização; dominar tecnologias de banco de dados, engenharia

de software, sistemas distribuídos, redes de computadores, sistemas operacionais e etc.

• Competências humanas: Ser criativo e inovador nas soluções; expressar claramente

as idéias; conduzir processos de negociação; criar, liderar e participar de grupos; ter

uma visão dos sistemas de informação contextualizada em termos políticos, sociais e

econômicos; identificar oportunidades de negócio relacionadas a sistemas de informação,

gerando empreendimentos a partir destas oporutunidades; atuar social e profissionalmente

de forma ética

4.2.3 O curso de Sistemas de Informação

“O curso de Bacharelado em Sistemas de Informação tem por objetivo a for-mação de profissionais para atuação em planejamento, análise, utilização eavaliação de modernas tecnologias de informação aplicadas às áreas adminis-trativas e industriais, em organizações públicas e privadas.” (COSTA et al.,2001)

O curso de sistemas de informação é definido pelo MEC (2000) como atividade meio. Isto

quer dizer que o profissional não tem o planejamento do seu perfil voltado para a criação de

novas tecnologias (como é o caso do perfil desejado para o egresso de Ciência da Computação),

79

mas para a aplicação das tecnologias disponíveis na obtenção de resultados reais para as em-

presas. Assim, em consideração às características dos cursos, foi priorizada a análise do curso

de Sistemas de Informação na análise dos dados desta pesquisa.

Cursos de Sistemas de Informação na Bahia

A expansão dos cursos de informática na Bahia é equivalente à ocorrida no resto do País.

Inúmeros cursos surgiram, ofertando vagas para a área de informática. Mesmo após a reestru-

turação da nomenclatura dos cursos (apresentada na seção 4.2.1), ainda existem cursos que não

são essencialmente de Sistemas de Informação, conhecidos como ênfases ou habilitações (ver

tabelas 4 e 3). Para evitar que estas habilitações gerassem uma desuniformização, nos cursos, o

MEC não homologa mais cursos com ênfases.

Tabela 3: Cursos com Habilitação em SI na Região Metropolitana de SalvadorHabilitações Instituição Cidade/UF

1 Gestão de Sistemas de Informação Faculdade de Artes, Ciências e Tecnologias - FACET Salvador2 Gestão de Sistemas de Informação Faculdade Regional da Bahia - FARB Salvador3 Gestão de Sistemas de Informação Instituto Salvador de Ensino e Cultura - ISEC Salvador4 Gestão de Sistemas de Informação Instituto Baiano de Ensino Superior - IBES Salvador5 Gestão de Sistemas de Informação Faculdade Dois de Julho - F2J Salvador6 Gestão de Sistemas de Informação Faculdade São Salvador Salvador

7

Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Sistemas de Informação (Área Profissional:Gestão)

Instituto Baiano de Ensino Superior - IBES Salvador

8Administração com Habilitação em Sistemas de Informação

Faculdades Integradas Ipitanga - Unibahia Lauro de Freitas

Fonte: MEC/INEP(http://www.educacaosuperior.inep.gov.br), extraída em 02/02/2006

Tabela 4: Cursos com Habilitação em SI no Interior (Exceto RMS)Habilitações Instituição Cidade/UF

1 Gestão de Sistemas de InformaçãoFaculdade de Ensino Superior da Cidade de Feira de Santana - FAESF/UNEF

Feira de Santana

2 Gestão de Sistemas de Informação Faculdade de Guanambi - FG Guanambi

3 Gestão de Sistemas de InformaçãoFaculdade de Ciências Humanas e Sociais - Faculdade AGES

Paripiranga

4

Curso Superior de Tecnologia em Sistemas de Informação (Área Profissional: Informática)

Faculdade do Sul da Bahia - FASB Teixeira de Freitas

5

Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Sistemas de Informação (Área Profissional:Gestão)

Faculdade de Tecnologia de Brumado - FAB Brumado


Com relação aos cursos realmente de bacharelado em Sistemas de Informação, estes são

oferecidos em diversas instituições, tanto na capital, quanto no interior, como está apresentado

nas tabelas 5 e 6.

80

Tabela 5: Cursos de SI na Região Metropolitana de SalvadorCursos Instituição Cidade/UF

1 Sistemas de InformaçãoFaculdade UNIME de Ciências Exatas e Tecnológicas - FCT

Lauro de Freitas

2 Sistemas de Informação Faculdade São Tomaz de Aquino Salvador3 Sistemas de Informação Centro Universitário da Bahia - FIB Salvador4 Sistemas de Informação Faculdade Dom Pedro II Salvador5 Sistemas de Informação Faculdade Hélio Rocha - FHR Salvador6 Sistemas de Informação Faculdade Jorge Amado - ASBEC Salvador7 Sistemas de Informação Faculdade de Tecnologia e Ciências - FTC Salvador Salvador

8 Sistemas de InformaçãoFaculdade Ruy Barbosa de Tecnologia em Processamento de Dados - FRBTPD

Salvador

9 Sistemas de Informação Universidade Salvador - UNIFACS Salvador10 Sistemas de Informação Faculdade de Tecnologia Empresarial - FTE Salvador


Tabela 6: Cursos de SI no Interior (Exceto RMS)Cursos Instituição Cidade/UF

1 Sistemas de InformaçãoFaculdade de Tecnologia e Ciências de Feira de Santana - FTC

Feira de Santana

2 Sistemas de Informação Faculdade de Tecnologia e Ciências de Itabuna - Itabuna3 Sistemas de Informação Faculdade de Tecnologia e Ciências de Jequié - FTC Jequié

4 Sistemas de Informação Faculdade Luiz Eduardo Magalhães - Luis Eduardo Magalhães

5 Sistemas de Informação Faculdade Sete de Setembro - FASETE Paulo Afonso6 Sistemas de Informação Faculdade Zacarias de Góes - FAZAG Valença

7 Sistemas de InformaçãoFaculdade de Tecnologia e Ciências de Vitória da Conquista - FTC

Vitória da Conquista


4.2.4 Outros Cursos e Habilitações em Computação na Bahia

Para um mercado como o de Salvador, não se pode deixar de registrar que, outros cursos,

mesmo com propostas de formação de diferentes perfis de profissionais, formam profissionais

que terminam por disputar um mesmo mercado.

As características da indústria de software local (caracterizada na seção 4.1, pág. 69) mostra

que as principais opções profissionais na área de computação se encontram no desenvolvimento

de sistemas de informação.

Desta forma, a tabela 7 mostra quais são os cursos que fornecem profissionais que poderão

disputar o mercado com os egressos de Sistemas de Informação.

4.2.5 Cursos Profissionalizantes em Informática

A Educação Profissional está dividida em três níveis (INEP/MEC, 1999):

Básico Os cursos básicos são abertos a qualquer pessoa interessada, independente de escolari-

dade prévia;

81

Tabela 7: Outros Cursos e Habilitações em Computação na BahiaCurso / Habilitação Instituição Cidade/UF

1 Ciência da Computação Faculdade de Teixeira de Freitas - FACTEF Teixeira de Freitas

2 Ciência da Computação Faculdade do Descobrimento - FACDESCOSanta Cruz Cabrália

3 Ciência da Computação Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia - UESBVitória da Conquista

4 Ciência da Computação Universidade Federal da Bahia - UFBA Salvador

5 Ciência da ComputaçãoFACULDADE RUY BARBOSA DE CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO - FRBCC

Salvador

6 Ciência da Computação Instituto Baiano de Ensino Superior - IBES Salvador7 Ciência da Computação Centro Universitário da Bahia - FIB Salvador

8Ciência da Computação com Ênfase em Análise de Sistemas

Universidade Salvador - UNIFACS Salvador

9Ciência da Computação com Ênfase em Sistemas em Rede

Universidade Salvador - UNIFACS Salvador

10 Engenharia da Computação ÁREA1 - Faculdade de Ciência e Tecnologia Salvador

11 Engenharia da Computação Faculdade Independente do Nordeste - FainorVitória da Conquista

12 Engenharia da ComputaçãoFundação Universidade Federal do Vale do São Francisco - UNIVASF

Juazeiro


Técnico Os cursos técnicos são oferecidos simultaneamente ao Ensino Médio ou após a sua

conclusão, e têm organização curricular própria;

Tecnológico Os cursos tecnológicos são cursos de nível superior.

A Tabela 8 mostra quantos cursos havia em 1999. No entanto, a partir das diretrizes e

bases definidas pelo MEC em 2000, os cursos de Tecnologia foram condenados. Isso gerou

um movimento de adaptação, que em várias instituições resultou na transformação dos cursos

de tecnologia em cursos de bacharelado, enquadrando os cursos na nova nomenclatura definida

pelo MEC.

Tabela 8: Educação Profissional em Informática

Técnico

Brasil 796 100% 120.227 100% 12.780 100%Bahia 8 1,01% 922 0,77% 203 1,59%

Tecnólogo

Brasil 239 100% 57.558 100% 10.382 100%Bahia 2 0,84% 456 0,79% 90 0,87%

Básico

Brasil 3.670 100% 463.080 100% 341.324 100%Bahia 38 1,04% 13.021 2,81% 11.374 3,33%

Fonte: Censo Profissional MEC/INEP/SEEC 1999

Cursos Matrículas Concluíntes

Concluíntes

Cursos Matrículas Concluíntes

MatrículasCursos

82

PARTE III

METODOLOGIA

83

5 TIPO DA PESQUISA E OPÇÕESMETODOLÓGICAS

O ponto principal deste trabalho é a identificação das competências individuais mais impor-

tantes para um profissional de informática que atua como desenvolvedor de sistemas; e as dife-

renças entre as competências dos profissionais que atuam em ambiente de fábrica de software,

comparando com as competências dos que atuam em um modelo tradicional de desenvolvi-

mento. Desta forma este trabalho está no grupo de trabalhos que Ruas et al. (2005) classificam

como “Mapeamento de Competências Individuais e Gerenciais”, que podem ter as seguintes

linhas de condução:

1. levantar, definir ou caracterizar competências desejáveis à funções específicas;

2. diagnóstico das necessidades de novas competências tendo em vista a perspectiva de no-

vas situações de trabalho como a introdução de sistemas de gestão; ou

3. pesquisas realizadas para identificar que tipo de competências gerenciais são necessárias

a um certo tipo de segmento produtivo.

No caso deste trabalho, a linha de condução fica bem caracterizada no segundo item.

Segundo Lima (1999), há ainda muito espaço na academia brasileira para confrontar a

pesquisa qualitativa e quantitativa, assim como há em âmbito internacional. Deste modo, cabe

aqui, salientar os aspectos encontrados na literatura que dão base à escolha por uma abordagem

qualitativa para esta pesquisa.

Não há uma busca por precisão absoluta nas respostas (assim como não há na maioria dos

trabalhos em administração, especialmente em gestão de recursos humanos (FISCHER, 2001)),

uma vez que este é um trabalho qualitativo, com o objetivo de alcançar a percepção as empresas

quanto ao perfil dos profissionais.

A pesquisa de campo com análise qualitativa se tornou a opção óbvia para o trabalho, frente

à natureza da investigação. Para Silverman (1993, p. 26), através da pesquisa de campo, é possí-

84

vel conceitualizar um problema de forma ampla, ao invés de simplesmente relacionar variáveis

quantificáveis. A pesquisa social qualitativa busca a compreensão retratando como as pessoas

vêem e descrevem as organizações. Para Silverman, uma característica muito importante deste

tipo de trabalho é permitir captar aquilo que não foi percebido, ou seja, muitas vezes, o que é re-

almente importante é justamente algo que não se mostra, não se diz, não se vê, ou simplesmente,

não acontece.

O método de pesquisa utilizado é exploratório. Segundo Quivy e Campenhoudt (1998), é

interessante para os investigadores quando estes estão atuando em uma área nova para eles e

possui as seguintes características:

• A construção parte da observação;

• Os indicadores têm natureza empírica;

• A partir da observação empírica se desenvolvem os conceitos, novas hipóteses, e depois,o modelo de análise

Para a coleta de dados, o instrumento escolhido foi a entrevista, principalmente por ser

o principal mecanismo para identificação de competências, sugerido em todos os modelos de

competências utilizados neste trabalho. Afinal, muitas competências podem ser “percebidas”,

mas podem não ser capturadas de forma tão clara quando se fornece um quadro ou lista de

competências para se escolher entre elas. É necessário que o pesquisador compreenda exata-

mente o quê o entrevistado quis dizer com a escolha de uma determinada competência, em suas

possíveis nuances de significado.

A questão da captura de dados de percepção na área de Recursos Humanos é tratada por

Ulrich, que considera este tipo de dado válido e importante, pois geralmente reflete a realidade

da organização:

“Dados Perceptivos abrangem os pensamentos e sensações daqueles que inte-ragem com a organização. Tanto porque as percepções geralmente refletem arealidade quanto porque as pessoas interpretam suas percepções, estes dadossão válidos e importantes.” (ULRICH, 1998, p. 101)

Além disso, o carácter qualitativo do trabalho também indica a entrevista como uma opção

adequada, como sugerido por Godoy (1995a, 1995b, 1995c), em uma série de três artigos pu-

blicados na Revista de Administração de empresas, falando a aplicação de estudos de caso nas

pesquisas em administração.

“O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisa-dores procuram responder às questões “Como” e “Por que” certos fenômenos

85

ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estuda-dos e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão seranalisados dentro de algum contexto de vida atual.” (GODOY, 1995c, p. 26)

A entrevista também tem sido escolhida em outros trabalhos na área de competências, como

na tese de doutorado de Silva (2002), sobre competências organizacionais, orientado pela Profa.

Maria Tereza Fleury.

Para realizar uma pesquisa deste tipo, não é possível utilizar uma única organização. O

trabalho é um estudo exploratório, a partir de relações não trabalhadas na literatura encontrada,

abordando um grupo definido de pessoas, dentro de um conjunto de empresas representativo

para a área. Desta forma, de acordo com Godoy (1995c, pág. 26), o trabalho se caracteriza

como um estudo de caso.

Seria praticamente impossível tentar realizar este trabalho (ainda mais no tempo disponível

para a elaboração de uma dissertação) buscando estabelecer uma resposta definitiva sobre o

assunto. Fatos econômicos e iniciativas governamentais podem mudar a qualquer momento

as características analisadas. Portanto, viável e mais sensato foi estabelecer uma busca pela

percepção dos gestores e contratantes da mão-de-obra selecionada como alvo para este trabalho,

e analisar as possíveis conseqüências desta percepção nos cenários desenhados. Desta forma, o

trabalho segue o pensamento de Quivy e Campenhoudt (1998, p. 20):

“Em ciências sociais temos de nos proteger de dois defeitos opostos: um cien-tismo ingénuo que consiste em crer na possibilidade de estabelecer verdadesdefinitivas e de adoptar um rigor análogo ao dos físicos ou dos biólogos, ou,inversamente, um cepticismo que negaria a própria possibilidade de conheci-mento científico.”

5.1 CLASSIFICAÇÃODECOMPETÊNCIASESCOLHIDA

A classificação de competências usada neste trabalho foi baseada nos trabalhos de Castro e

Sá (2002) e Castro (2001). Este último também foi fonte para a maior parte das competências

que compõem o questionário aplicado junto aos participantes desta pesquisa.

No entanto, nos trabalho citados acima, as competências são classificadas em: Habilidades,

Competências, Atitutes e Valores. Na classificação usada neste trabalho, o termo Competências

foi substituído por Capacidades, pois apesar de ter o mesmo objetivo semântico, é eliminada a

ambigüidade entre a aplicação específica do termo competência, com os conceitos mais amplos,

também chamados de competências, que foram trabalhados.

86

5.2 ESCOLHADOCURSODESISTEMASDE INFORMA-ÇÃO

Para a análise dos dados e entrevistas deste trabalho, o foco será no curso de sistemas de

informação, pois:

1. é o curso que oferece maior quantidade de vagas em Salvador;

2. sua proposta é justamente a de formar profissionais voltados para a aplicação da informá-

tica como meio para atender às necessidades organizacionais, ao invés de se preocupar

com a tecnologia em si; e

3. para a proposta deste trabalho, é o curso da área onde a análise se torna mais completa

e interessante, uma vez que este é o curso responsável por formar profissionais com um

currículo multidiciplinar, agregando domínio técnico ao lado humano, social e de negó-

cios.

5.3 CONFORMIDADECOMOSOBJETIVOSESPERADOS

Tomando como referência os objetivos gerais para a dissertação do Mestrado Profissional

em Administração, sugeridos por (ROESCH, 2001 apud ARAÚJO, 2002), este trabalho apre-

senta os seguintes fatores de aderência:

• “Apresentar um problema ou oportunidade em uma organização e apresentar recomen-

dações práticas de melhoria ou sugestões de políticas e estratégicas.”

Este aspecto pode ser visto na dissertação, apesar do fator oportunidade ter um sentido

indireto para as organizações. A oportunidade como fator direto é apresentada para o

profissional, que pode rever aspectos de seu perfil. Há também no trabalho um direciona-

mento de sugestões aplicáveis no contexto acadêmico para inspirar possíveis mudanças

na formação dos egressos de cursos de informática.

• “Fornecer exemplos detalhados do problema ou oportunidade em questão, seja através

de algum tipo de pesquisa empírica de pequena escala, seja utilizando informações deri-

vadas de fontes secundárias.”

Foi realizada uma pesquisa para identificar o percepção dos gestores de fábricas de soft-

ware sobre as competências necessárias aos profissionais de desenvolvimento de sistemas

nestes ambientes.

87

• “Demonstrar a habilidade de relacionar o específico (problema ou oportunidade) ao

geral (conceitos, modelos e outros casos práticos) e demonstrar a capacidade de extrair

conclusões e manter uma argumentação.”

Foi feita uma relação entre o campo teórico da gestão de competências, com estudos

sobre fábricas de software, confrontando as posições teóricas com os dados coletados nas

empresas de Salvador.

5.4 CARACTERÍSTICASDOS PARTICIPANTESDA PES-QUISA

Há uma quantidade pequena de empresas do mercado de Salvador e região metropolitana

que são responsáveis pela absoluta maioria dos projetos de software desenvolvidos localmente.

Desta forma, não há um conjunto muito amplo de empresas para pesquisa.

Foi possível realizar o trabalho em 6 empresas (sendo que em uma delas foi feita uma

“entrevista exploratória”). As empresas pesquisadas neste trabalho possuem as seguintes carac-

terísticas:

Unitech Tecnologia: empresa que realmente opera no modelo de fábrica de software (como

fábrica de programas), com 14 projetos em andamento, e estrutura própria para a fábrica.

Possui ainda projetos dentro do modelo de desenvolvimento tradicional, por projetos.

Possui certificação CMMI nível 2 e ISO, e está em fase final de preparação para conquistar

o CMMI nível 3.

Extreme Tecnologia: empresa que opera principalmente como fábrica de software, mas ad-

mite a operação híbrida, mais adequada ao mercado local. É uma empresa em cresci-

mento. Está na fase de implantação do CMMI nível 2 e já possui ISO.

ZCR Informática: empresa recém certificada CMMI nível 2, também busca operações no mo-

delo de fábrica para atingir mercados externos(fora do estado e do país). Já está operando

e pretente se manter exclusivamente no modelo de fábrica de software.

Netra Tecnologia: empresa que também está em processo de certificação CMMI nível 2, já

possuindo ISO. Mantém os dois modelos de produção (com modelo híbrido de fábrica de

programas) e também deseja alcançar outros mercados.

SERPRO: empresa estatal federal, realizou uma tentativa de implantação de um modelo de

fábrica em todo o país, mas que não foi adiante, principalmente por razões culturais e

88

políticas. Nela foi realizada uma entrevista exploratória, que ajudou bastante no estabe-

lecimento do padrão metodológico para as demais entrevistas.

Recôncavo Instituto de Pesquisas: instituto de pesquisa em tecnologia, realizou projeto de

criação de um modelo de fábrica de software para uma grande indústria, e vem imple-

mentando um projeto de desenvolvimento de software dentro deste mesmo modelo, para

avaliação e validação.

É interessante observar que os entrevistados para este trabalho são profissionais que tam-

bém já tiveram experiências nos ambientes de desenvolvimento de software tradicionais, o que

permite uma colaboração ainda mais enriquecedora à esta pesquisa.

89

5.5 MODELO DE ANÁLISE

Pergunta de partida:1) Há uma tendência de crescimentopara fábricas de software em Salvador ?

Eixo 2 : Competências dodesenvolvedor de sistemas na

Fábrica de Software

Perguntas de partida:1) Quais as diferenças no perfil dodesenvolvedor na fábrica de software?2) Quais as possíveis diferenças nocrescimento profissional dodesenvolvedor na fábrica de software?3) Os processos de software impactam aformação do perfil profissional?4) O profissional da fábrica de softwaretem maior dificuldade para sedesenvolver?

Eixo 3 : Impacto sobre aformação acadêmica do

profissional

Pergunta de partida:1) As diferenças no perfil profissionalpodem justificar mudanças na estruturaacadêmica dos cursos?

Eixo 1 : Crescimento do modelode Fábrica de Software

Dimensão de análise:Comparação de pontos favoráveis ao crescimento do

modelo, com os pontos negativos ao modelo.

- Usar entrevista com gestores para buscar dados paraanálise- Apresentar estudos sobre o mercado local dedesenvolvimento de software

Fundamentação Teórica:- O estudo sobre competitividade para a indústria local desoftware

Dimensão de análise:Identificar quais as competências que mudam com o

modelo de fábrica na percepção dos gestores.

- Usar entrevista com gestores para identificar as mudançasnas competências desejadas- Utilizar referencial teórico sobre fábrica de software edesenvolvimento de distemas

Fundamentação Teórica:- Competências:

- Definição;- Visão geral de competências;- Diferentes aplicações;- Competências individuais.

- Fábrica de Software:- Definição;- Modelos de Fábrica de Software;- Modelos de melhores práticas;

Dimensão de análise:Analisar o impacto das diferenças no perfil do

desenvolvedor comparadas às sugestões de perfil

desejado para os egressos dos cursos de sistemas de

informação.

- Comparar competências definidas pela SBC e pelasdiretrizes curriculares do MEC ao resultado das entrevistas

Fundamentação Teórica:- O currículo base para os cursos de informática daSociedade Brasileira de Computação;- As diretrizes curriculares do MEC para a área deinformática;- Artigos da SBC sobre o assunto

Figura 5: Esquema de apresentação do modelo de análise

O modelo de Análise (figura 5) resume o procedimento utilizado nesta pesquisa. A divisão

principal do esquema são os eixos. Cada um dos três eixos contém uma ou mais perguntas de

partida. Como foi anteriormente comentado, foi feita a opção por perguntas de partida, ao invés

de hipóteses, pela natureza da abordagem investigatória deste trabalho.

No esquema também está representada a “dimensão de análise” que está ligada a cada eixo.

90

Na parte superior, é informado o objetivo da respectiva dimensão (usando fonte em negrito),

seguido por itens que indicam os desdobramentos da análise e os instrumentos da pesquisa que

serão utilizados para responder às perguntas de partida da respectiva dimensão. Na parte inferior

de cada quadro “dimensão de análise” fica a indicação das fontes principais de fundamentação

teórica.

5.6 COLETA DE DADOS

5.6.1 Entrevista

Para coletar os dados neste trabalho, foram usadas entrevistas semi-estruturadas, buscando

alcançar a identificação de competências importantes para o perfil do profissional, segundo

a percepção do entrevistado. Além disso, também sua visão sobre o ambiente de fábrica de

software precisou ser obtida, para ajudar a analisar as informações.

Seguindo uma orientação fornecida por Silverman (1993, p. 36), uma coleta de dados qua-

litativos deve evitar uma apresentação antecipada de conceitos por parte do pesquisador. O

correto é se observar como este conceitos são definidos em cada contexto estudado. Foi o caso

do termo “Fábrica de Software”. Sua definição foi deixada a cargo de cada entrevistado, para

que também pudesse se tornar um objeto de análise para a pesquisa.

Há duas correntes na pesquisa social que alteram as caracterísiticas da utilização de entre-

vistas, como mostra Silverman (1993, p. 90):

• O positivismo (positivism) deseja encontrar “fatos” através de dados válidos e tabuláveis

coletados nas entrevistas feitas em amostras randômicas. Utiliza questões padronizadas,

geralmente de múltipla escolha para simplificar a tabulação.

• O interacionismo (interactionism) entende que o contexto social de entrevista é parte es-

sencial para a compreensão dos dados obtidos. A entrevista é conduzida de forma aberta

e não-estruturada. As entrevistas podem ser consideradas profundas, pois tanto entre-

vistado quanto entrevistador precisam de entendimento mútuo, e um aprofundamento na

visão e nos conceitos tratados.

Este trabalho se encaixa melhor na segunda definição, apesar de utilizar como um ins-

trumento secundário um questionário tabulável para auxiliar a identificação da percepção de

competências.

91

Para facilitar a interação entrevistador-entrevistado, as entrevistas foram gravadas. No tra-

balho, os resumos destas entrevistas foram incluídos como apêndices ao trabalho. Este resumo

da entrevista foi enviado para cada um dos respectivos entrevistados, para validação, dando a

oportunidade de correções ou ajustes nos dados fornecidos.

5.6.2 Questionário

Para auxiliar a identificação das competências, foi utilizado, em conjunto com a entrevista

um quadro de competências para que o entrevistado indicasse a importância de cada competên-

cia para cada um dos três perfis definidos nesta pesquisa.

A base para a elaboração do questionário foi o trabalho de Castro e Sá (2002), e de Cas-

tro (2001), que fez um levantamento das competências para o profissional de informática em

Sergipe. Foi usado pelo autor, por sua vez, um artigo de Echeveste et al. (1998), publicado na

ANPAD, tratando do perfil do executivo no mercado globalizado.

Para complementar os trabalhos citados, as competências sugeridas por vários autores fo-

ram analisadas (GRAMIGNA, 2002; RESENDE, 2003; RAPKIEWICZ; LACERDA, 2001;

LACERDA, 2002), e algumas competências foram incluídas no questionário original de Castro,

ou provocaram ajustes em competências já contidas no mesmo, especialmente as competências

para a área de prestação de serviços.

Algumas competências sugeridas não foram aproveitadas de forma direta, como por exem-

plo, “capacidade empreendedora”, citada por Gramigna (2002) e também por Lacerda (2002).

Pela análise feita, outras competências já cobririam o aspecto empreendedor, uma vez que, se-

gundo Dolabela (1999, p. 28), o “empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza

visões”, e esta definição é detalhada em uma série de habilidades, capacidades e comportamen-

tos, já atendidas de forma satisfatória por outras competências presentes no questionário.

Instruções fornecidas para o preenchimento

Antes de entregar os questionários para os entrevistados, estes receberam as seguintes ins-

truções de preenchimento (o questionário está anexado a este trabalho, na pág. 148):

1. Para o perfil Prof.A - iniciante, não levar em consideração se determinada competência

pode ou não ser identificada nas entrevistas de contratação. Obviamente, determinadas

competências só podem ser percebidas após um período de convivência, ou através de

uma análise profunda da pessoa, que é normalmente inviável durante o processo de con-

92

tratação, especialmente de iniciantes. Para contornar, foi sugerido que o entrevistado

aplicasse a nota para cada item imaginando ter identificado aquela competência no can-

didato, independentemente da dificuldade que pode existir em fazê-lo em uma situação

real.

2. Para o perfil Prof.B - potencial de progresso, imaginar um profissional que é interessante

para empresa, isto é, tem as competências necessárias para galgar posições e novas res-

ponsabilidades dentro da organização.

3. Para o perfil Prof.C - desenvolvedor de alto-nível, pensar no profissional pertencente ao

grupo mais gabaritado da empresa, que serve como referência para o desenvolvimento

dos profissionais menos experientes.

Como o questionário tem um papel auxiliar na realização do trabalho, em nenhum caso

ele foi entregue ou mostrado antes da realização de entrevista. No entanto, a aplicação do

questionário sofreu algumas variações:

• o questionário foi enviado por email, em formato de planilha eletrônica, com as instruções

de preenchimento também por email. Ocorreu apenas na entrevista exploratória (que foi

o que justamente mostrou a necessidade de se criar), mas não houve resposta para o

questionário;

• Questionário foi entregue após a entrevista (em papel, ou depois, por email, um arquivo

em formato de planilha eletrônica), e o entrevistado foi instruído quanto ao preechimento,

e foi acordada a posterior devolução do questionário respondido (ocorreu assim em duas

situações, um questionário foi retornado);

• Questionário foi entregue após a entrevista, e foi preenchido no ato, com a ajuda do pes-

quisador para agilizar o entendimento das competências relacionadas (ocorreu um caso

neste modelo);

• Questionário foi analisado pelo entrevistado, competência por competência, e foi usado

um gravador para coletar os dados que depois foram resumidos e adicionados à entrevista

(ocorreu um caso neste modelo).

93

Tabulação dos dados dos questionários

Devido à pequena quantidade de questionários1 para tabular, as notas dos quatro questio-

nários respondidos foram totalizadas (o resultado é apresentado como anexo D, pág. 145), para

que pudesse ser feita uma análise comparativa entre as 10 competências mais valorizadas com

as 10 menos valorizadas2. Contudo, a análise teve que considerar competências que tiveram

notas iguais, fazendo o número real de competências em alguns critérios chegar a 17 e em ou-

tro caso em mais de 20 competências. Contudo isto não representa um problema, visto que a

análise não é numérica, e sim comparativa.

5.6.3 Dados Secundários

Para complementar a análise dos dados coletados, foram utilizados também bases de dados

e indicadores produzidos por órgãos do governo (federal e estadual), tanto na área de tecnologia

quanto na área de educação.

Para a parte de fábrica de software, foram utilizados dados disponibilizados no site do

MCT (www.mct.gov.br). Lá estão estudos sobre qualidade do software nacional, com pesqui-

sas realizadas nas empresas (bianual), verificando vários aspectos. Os estudos realizados pelo

Softex também foram importantes, especialmente sobre programas de incentivo à qualificação

do software nacional. A SECTI, apesar de não possuir dados ou estudos formalizados, também

permitiu uma rica troca de informações sobre a situação das empresas na Bahia.

A parte de educação teve dados complementares do MEC, através do portal do INEP, per-

mitiu a localização das instituições que atuam com cursos de sistemas de informação na Bahia,

além de outras consultas relacionadas aos cursos de educação técnica e tecnológica.

5.7 LIMITES DA PESQUISA

O perfil de competências apresentado neste trabalho não pode ser tomado como o perfil

real dos profissionais que atuam nas fábricas de software de Salvador. Ele representa um perfil

baseado na percepção de importância dada a cada competência pelos gestores da fábrica de

software.

Outra limitação é que algumas das conclusões têm um prazo curto de validade, pois se

1Foram enviados 6 questionários, dos quais, 5 foram respondidos, sendo que um não recebeu notas, foi anali-sado e comentado pelo entrevistado durante a entrevista.)

210 competências representam aproximadamente 15% do questionário.

94

baseiam no mercado, o qual possui alto índice de mudanças.

A delimitação da análise na região metropolitana de Salvador foi necessária para a viabili-

zação da pesquisa, no entanto, o mercado não possui um nível de maturidade que permite obter

dados para uma análise mais enriquecedora.

A falta de estudos básicos sobre a indústria de desenvolvimento de software em Salvador

(e na Bahia toda) foi um grave limitador à abordagem metodológica de análise dos dados. Não

há indicadores atualizados, nem conhecimento preciso sobre as empresas que atuam realmente

com desenvolvimento de software. Assim, as principais fontes secundárias nacionais, pesquisas

nacional do SOFTEX e os próprios entrevistados colaboraram bastante com este aspecto da

pesquisa. É interessante lembrar que a SECTI vem trabalhando na construção destas pesquisas,

no entanto, até o fechamento da análise dos dados deste trabalho, não havia dados oficiais

disponíveis sobre o mercado.

95

PARTE IV

ANÁLISES E CONCLUSÕES

96

6 ANÁLISE DOS DADOS

6.1 CRESCIMENTODOMODELODEFÁBRICADESOFT-WARE

6.1.1 Há uma tendência de crescimento para fábricas de software em Sal-vador?

É possível verificar uma possibilidade de crescimento, no entanto, isto ainda não pode

ser caracterizado como uma tendência. Esta possibilidade de crescimento pode ser justificada

através dos seguintes aspectos:

1. Nas entrevistas, todos os gestores de fábrica de software confirmaram a intenção de suas

respectivas organizações em tentar alcançar mercados externos (dentro do Brasil, e no

exterior também):

• Isto tenderia a provocar um aumento significativo na demanda. Como o modelo de

fábrica de software fica mais vantajoso à medida que a demanda aumenta, é mais

lógico considerar que as empresas optariam pela fábrica de software;

• As empresas entrevistadas se mostraram interessadas em melhorar a qualidade e a

previsibilidade1 do software desenvolvido. Isto é adquirido normalmente através

da utilização de um processo de software, e as exigências dos processos de software

acabam por direcionar as empresas para o modelo de fábrica de software;

2. A maior parte das pessoas consultadas durante este trabalho declararam acreditar em um

crescimento das fábricas de software em Salvador;

3. O governo do estado, especialmente através da SECTI, vem promovendo várias políticas

de incentivo na área de tecnologia de informação. Analisando os objetivos desses pro-

gramas, é possível verificar um viés forte para o aumento da qualidade do software e da

1Melhorar as estimativas de prazos e custos, antecipando as surpresas e riscos.

97

capacidade exportadora das empresas. Mais uma vez, estes objetivos estão bastante asso-

ciados aos processos de software, o que praticamente já coloca as empresas em sistema

de fábrica de software;

4. Os grandes clientes compradores de software já se preocupam em selecionar empresas

levando em conta o seu nível de maturidade no processo de qualificação de software

(enfim, qual a nível de cerficação). Assim, em algum tempo, pode acontecer que apenas

as empresas certificadas possam disputar os melhores projetos, forçando às empresas

(que tiverem condições financeiras para isso) a implantarem um processo de software,

passando assim, a funcionar no modelo de fábrica de software.

5. Está na moda ser fábrica de software. Muitas empresas podem trocar de paradigma de

desenvolvimento de software para seguir a onda dos concorrentes, ou até mesmo para não

ficarem em desvantagem competitiva.

No entanto, apesar de todos os fatores apresentados acima, é importante avaliar também as

ameaças ao crescimento das fábricas de software em Salvador:

1. A maioria dos entrevistado concordaram (apesar de nem todos terem demonstrado segu-

rança absoluta) com um crescimento do uso de fábrica de software. No entanto, o que

se discute aqui, não é só o crescimento vertical do modelo, mas também o horizontal,

no qual a fábrica de software tomaria espaço do paradigma de desenvolvimento tradi-

cional. Assim, há uma certa contradição sobre este aspecto, que surgiu quando foram

confrontadas a respostas dos entrevistados sobre o crescimento do modelo de fábrica de

software com as respostas para a pergunta sobre qual o modelo de desenvolvimento que

a empresa deseja priorizar. Quase todas as empresas optam por um modelo híbrido, que

permite seguir o mercado, qualquer que seja a demanda. Em resumo, parecem acreditar

no crescimento das fábricas de software, mas não estão apostando tudo nisso;

2. O mercado de empresas e indústrias privadas em Salvador é pequeno, e formado princi-

palmente por organizações médias e pequenas. Isto deixa, praticamente apenas o governo

como grande cliente. O que leva ao próximo item;

3. O governo do estado, grande comprador de serviços de sistemas, ainda não demonstrou

interesse por adquirir softwares através do paradigma de fábrica de software, mantendo a

preferência pelo paradigma tradicional de projeto. Quer dizer que, apesar de incentivar a

indústria de software com relação à melhoria da qualidade, esta ação parece mais vincu-

lada ao desejo do governo de aumentar a exportação de software e serviços, já que ainda

não deu mostras reais de que pretende priorizar a aquisição de software nesta modalidade.

98

Quer dizer que para ser considerado expressivo, o crescimento do modelo de fábrica de

software em Salvador depende principalmente da viabilização de um modelo exportador, que

possa gerar uma demanda suficiente de serviços para as empresas locais.

De alguma forma, a situação do mercado local descrita por Sousa (2003) e também nas

entrevistas com os gestores, acaba refletindo alguns problemas identificados pela Sociedade

SOFTEX (2003) quando descreve os problemas da indústria de software do Brasil em relação

à Índia:

• Empresas pouco maduras, ainda em processo de capacitação;

• com pouca experiência no mercado externo;

• sem um modelo de cooperação para a exportação que permita construir uma marca de

qualidade para esta indústria de software.

Estas dificuldades terão que ser enfrentadas nos dois casos: Tando para o Brasil buscar a

competição no mercado internacional com a Índia, tanto para a Bahia em relação ao Brasil.

É bom frisar que não se aventa aqui o declínio da fábrica de software. Trata-se aqui de

apresentar argumentos que indiquem se as fábricas poderiam ou não subjugar o desenvolvi-

mento tradicional de sistemas. O que já ocorre hoje é que as empresas utilizam suas fábricas

de software para atender à demanda de desenvolvimento dos seus projetos “tradicionais”, que

ficam dentro dos clientes.

6.2 COMPETÊNCIAS DO DESENVOLVEDORDE SISTE-MAS NA FÁBRICA DE SOFTWARE

6.2.1 Quais as diferenças no perfil do desenvolvedor na fábrica de soft-ware?

A investigação desta pergunta de partida foi feita através das entrevistas e teve auxílio dos

dados obtidos no questionário aplicado.

Valorização das competências técnicas

As competências técnicas foram muito valorizadas na fábrica de software. Foi dito clara-

mente em todas as entrevistas que realmente há um desejo de especialização para os perfis dos

99

profissionais, e esta especialização, no caso do profissional de desenvolvimento, se concentra

principalmente no conhecimento de linguagens de programação (em geral, a linguagem Java2

e a plataforma DotNet3, e no raciocínio lógico.

O ambiente tradicional também valoriza as mesmas características técnicas, contudo, como

nestes ambientes o trabalho do profissional é mais multidiciplinar, outras características são

também valorizadas. Isto é devido à necessidade deste profissional, mesmo quando recém con-

tratado, de representar a empresa em contatos diretos, e na maior parte dos casos, pessoais, com

os clientes.

No entanto, é importante notar que no questionário, outras competências receberam notas

muito próximas, e em alguns casos maiores que as das competências técnicas. Um excelente

exemplo foi “Ato moral profissional” e “Integridade/Honestidade”. Em todos os perfis anali-

sados, tanto na fábrica de software quanto no desenvolvimento tradicional, estas competências

apareceram entre as primeiras colocações. Ambas são competências do grupo “valores e atitu-

des”, e são mais difíceis de se identificar durante um processo de seleção. Por isso, talvez, não

tenham sido lembradas pelo entrevistados durante as entrevistas.

Motivação do profissional

A motivação (ou auto-motivação) foi muito valorizada em algumas das entrevistas. Esta

preocupação está associada ao fato da atividade desempenhada pelo desenvolvedor (progra-

mador) ser pouco motivante por si, já que o profissional é muito mais um executor, que tem

baixíssimo poder de decisão, e pouca autonomia para experimentar e inovar.

Criatividade e disciplina

A criatividade gerou diferentes opiniões na pesquisa. Houve desde “é indispensável” (1

opinião em 5) até “o profissional não precisa usar criatidade, só cumprir as tarefas conforme

especificadas” (3 opiniões em 5). No entanto é possível perceber que a criatividade tem um

papel diferente nos projetos que utilizam um modelo de processo de software do que tem em

um projeto tradicional de desenvolvimento.

Não é possível determinar, a partir dos dados coletados nesta pesquisa, se a criatividade é

mais importante no ambiente de fábrica de software do que é no ambiente tradicional. Mas,

2Java é uma tecnologia e uma linguagem de programação, multiplataforma, desenvolvida pela Sun Microsys-tems Inc.

3.Net (se diz “dotnet”) é a arquitetura para desenvolvimento de software daMicrosoft Corporation, que abraçaas diversas linguagens de programação da empresa.

100

através de uma leitura atenta às entrelinhas das entrevistas, é possível observar que, nas fábricas

de software, a criatividade é conduzida pelo processo, ou seja, é institucionalizada. Isto quer

dizer que a criatividade, para a fábrica de software, pode ser considerada mais como uma com-

petência organizacional, enquanto que nos processos tradicionais, costuma ser caracterizada

como individual, e portanto, não controlada e com resultados menos previsíveis.

É claro que se a pessoa for criativa, e conseguir demonstrar isto, pode ficar em vantagem

em um processo de seleção, ou em uma oportunidade de evolução na empresa. No entanto, isto

leva a uma outra competência, citada com bastante ênfase por alguns entrevistados: A disciplina.

É comum na literatura sobre qualidade, encontrar referências à perfeita compatibilidade entre

disciplina e criatividade4. No entanto, o que se defende aqui não é que a criatividade não seja

desejada na fábrica, mas que o processo de desenvolvimento de software da fábrica não ajuda

a desenvolver uma atitude criativa no profissional, pois, restringe “o quê” o desenvolvedor

deve fazer e “quando” ele tem que fazer (e em quanto tempo). Só que isso é conseqüência do

processo, não é algo necessariamente desejado pela empresa, muito pelo contrário. Isso tanto

é verdade que, são usados mecanismos para incentivar a contribuição criativa dos funcionários

em algumas das empresas entrevistadas neste trabalho. Estas empresas costumam oferecer

pequenos prêmios (de significado mais simbólico que material) para os funcionários que atuem

criativamente, como por exemplo, publicar o nome do funcionário no jornal da empresa, e etc.

Já no ambiente tradicional de desenvolvimento, o pensamento criativo é melhor alimentado,

inclusive pela própria atividade de desenvolvimento. Os profissionais costumam ter mais opor-

tunidades para exercitar seu lado criativo e de inovação nas soluções. Muitas destas soluções

aliás, ficam a cargo do próprio desenvolvedor.

Capacidade de comunicação oral e escrita

O desenvolvedor que atua em projetos tradicionais utiliza muito mais a comunicação es-

crita. Redige atas, documentação para o software, email para clientes e fornecedores e etc. Já o

desenvolvedor na fábrica de software, raramente terá estas oportunidades.

O mesmo ocorre com a comunicação oral. No paradigma tradicional, o desenvolvedor pode

interagir diretamente com o cliente, ministrar treinamentos, dar suporte ao software, ouvir os

problemas e etc. Já o desenvolvedor na fábrica de software se concentra na discussão técnica

4Exemplos de artigos que tratam do assunto:Diniz, Arthur. Nove passos para a criatividade máxima. Revista Você S/A. Disponível em:http://vocesa.abril.com.br/acao/aberto/ar_73236.shtml. Acessado em 20/02/2006.Rangel, Alexandre. Disciplina x Criatividade. Rádio Bandeirantes. Disponível em:http://www.radiobandeirantes.com.br/artigos/interna.asp=533?idartigo=533. Acessado em 20/02/2006.

101

(e mesmo assim, direcionada ao líder do projeto, para não atrapalhar a produção dos colegas),

sem a oportunidade de interagir com o cliente.

Visão de negócios e capacidade de decisão

Na fábrica de software, o desenvolvedor tem muito poucas oportunidades para desenvolver

competências relacionadas à compreensão do negócio ou à tomada de decisão. As atividades

já chegam ao desenvolvedor com estes tipos de questões resolvidas, apenas com a execução

pendente.

No entanto, no desenvolvimento de software tradicional, mesmo como iniciante, o profissi-

onal se vê obrigado a pensar no problema como um todo, mesmo que a decisão final sobre este

problema não seja dele. Isto ocorre pois ele normalmente trabalha com um profissional mais

experiente, que lhe atribui tarefas, o que permite um aprendizado tácito multidisciplinar.

Cultura da empresa

O questionário ajudou a reforçar o que havia sido identificado nas entrevistas. Na fábrica

de software, conhecer a “Cultura da empresa” é considerado importante apenas para o desen-

volvedor de Perfil C (desenvolvedor muito experiente, geralmente líder de projeto). Para o

desenvolvedor iniciante (Perfil A), e para o desenvolvedor experiente (Perfil B) é considerada

dispensável.

Competências “menos” importantes

A aplicação do questionário (ver apêndice B, pág. 148), se mostrou bastante interessante

para completar as lacunas das informações obtidas nas entrevistas. Em especial, ajudou a iden-

tificar as competências que receberam menor importância na avaliação dos gestores. É impor-

tante lembrar que o questionário só possui valor de referência, uma vez que a quantidade de

questionários respondidos é muito pequena para oferecer validade estatística ao instrumento.

A tabela 9 complementa a análise feita nas entrevistas. Os dados apresentados demostram

como o perfil dos iniciantes não requer competências que serão fundamentais para este profis-

sional no futuro, caso este profissional venha a se tornar um analista de sistemas.

102

Tabela 9: Competências menos importantes para o desenvolvedor iniciante na Fábrica de Soft-ware na visão dos gestores

Competência Classificação1 Negócios da empresa Conhecimento2 Liderança Habilidades e Capacidades3 Capacidade de formar Habilidades e Capacidades4 Administração de projetos Conhecimento5 Agente de mudanças Habilidades e Capacidades6 Responsabilidade Social Valores e Atitudes7 Administração Conhecimento8 Capacidade de decisão Habilidades e Capacidades9 Falar em público Habilidades e Capacidades10 Persuasão Habilidades e Capacidades

6.2.2 Quais as possíveis diferenças no crescimento profissional do desen-volvedor na fábrica de software?

Rotina mecânica de trabalho

Outro fator que também demonstra a inflexibilidade na rotina do programador (desenvolve-

dor) é a utilização de ferramentas eletrônicas (geralmente sistemas) para o controle da execução

das suas atividades. Além de indicar exatamente qual atividade o profissional deve realizar

naquele momento, controlam quanto tempo foi gasto em cada tarefa e geram relatórios de pro-

dutividade.

É válido salientar que esta especificação detalhada de atividades tende a desmotivar o pro-

fissional a colaborar com a geração de conhecimento, indo de encontro com os conceitos de

gestão e criação de conhecimento (ver seção 3.6.2 pág. 57). Contudo, imaginar que Os mo-

delos de processo de software estão realmente desalinhados com propostas de gestão/criação

de conhecimento parece uma possibilidade muito estranha, já que além de atuais, os modelos

de processo se preocupam em sistematizar a coleta de conhecimentos através da internalização.

Parece mais sensato considerar que A possível colaboração dos níveis iniciais da fábrica não

é priorizada pelo processo de software, já que não têm visão global do negócio, a colabora-

ção dos desenvolvedores é naturalmente limitada ao campo técnico. Qualquer colaboração do

desenvolvedor é direcionada para o líder decidir a relevância da proposta. Até porque, para

o desenvolvedor colaborar com outras áreas do processo, ou até com outros desenvolvedores

significaria um desvio das atividades que o desenvolvedor tem que realizar.

103

O profissional experiente na fábrica de software

O profissional considerado pleno (chamado geralmente de líder) na área de desenvolvi-

mento das fábricas de software é antes de tudo um excelente técnico. Isto foi comentado em

praticamente todas as entrevistas feitas neste trabalho, podendo ser considerado como um pré-

requisito. Este fato também corrobora a idéia de especialização em um perfil técnico, já que

uma das funções deste profissional é treinar e ajudar a formar o desenvolvedor iniciante.

Menor diversidade tecnológica

Como a fábrica busca uma demanda maior de serviços, a tendência é que um desenvolvedor

se especialize em uma ferramenta e continue nela, até pelo custo que representa para a empresa

promover o aprendizado de uma nova tecnologia para o profissional. No ambiente de desenvol-

vimento tradicional é muito comum o profissional ter que aprender a utilizar as ferramentas por

conta própria, em um espaço reduzido de tempo. Apesar disto ter um custo, a empresa inclui

este custo no projeto a ser desenvolvido, e mesmo considerando o perfil técnico, o profissional

se torna generalista (o que pode ser fundamental em uma área de atualização tão rápida).

Necessidade de custos mínimos de mão-de-obra

Uma questão importante tem relação direta com a viabilidade econômica da fábrica de soft-

ware. O custo é um fator fundamental. Como a mão-de-obra é a grande fonte de despesa para

os projetos, o ideal é manter uma mão-de-obra o mais barata possível. Isso se reflete também

no perfil dos profissionais, já que os mais experientes tendem a vislumbrar novas oportunidades

profissionais, onde seu salário possa ser compatível com o que este profissional pode oferecer

de retorno à empresa. O interessante é que este movimento não parte só do profissional. Tendo

em vista a manutenção do custo em níveis baixos, a própria fábrica tende a manter um controle

sobre a quantidade de profissionais mais experientes, o que pode levá-la, caso a fábrica sofra

uma estagnação no seu crescimento, a transferir o profissional para outros projetos. As empre-

sas que atuarem apenas como fábrica de software (não usam um modelo híbrido), e sofrerem

esta estagnação no crescimento, tendem inclusive a realizar demissões dos profissionais mais

“caros”.

A luta pela viabilização dos custos da fábrica, de certa forma, ajuda a fazer entender a ri-

gidez do modelo. A utilização do processo de software permite que o controle sobre o que é

produzido seja mais profundo. Isto quer dizer que, não somente o processo de software pode

aumentar a previsibilidade e a qualidade, mas também direciona o conhecimento e o aprendi-

104

zado para a empresa, através do próprio processo de software. Afinal, para fazer qualquer coisa

diferente daquilo que está especificado no processo, este precisa ser modificado primeiro. Aí

se dá a internalização do conhecimento na empresa. E é por isso que programador não pode

usar sua própria forma de trabalhar, senão o conhecimento é internalizado na pessoa, e não na

empresa.

6.2.3 Os processos de software impactam a formação do perfil profissio-nal?

Com base na fundamentação teórica consultada, e na pesquisa de campo realizada, pode ser

considerado que, na verdade, o processo de software é a alma do modelo de fábrica de software.

Tanto que na própria definição de “fábrica de software” se faz necessário citar o processo de

software.

Inclusive, foi possível perceber que o processo de software têm grande participação nas

modificações constatadas no perfil dos profissionais. Quanto a isso, cabe aqui recordar as crí-

ticas de Zuboff (ver seção 3.6.2, pág.57) e DeMarco e Lister (ver seção 3.6.7, pág. 65). Estas

críticas, além de terem sido consideradas plausíveis por vários dos entrevistados, contém pontos

de aderência à análise aqui apresentada, como por exemplo, a discussão sobre a internalização

do conhecimento.

6.2.4 O profissional da fábrica de software tem maior dificuldade para sedesenvolver?

Depende do grupo de competências ao qual este desenvolvimento está se referindo. Devido

à priorização dada para as características técnicas, ficou claro que neste ambiente estas compe-

tências não só são requeridas na contratação, mas também são estimuladas na formação interna

do profissional (através de treinamentos, por exemplo). A própria rotina diária do profissio-

nal vai provocar uma especialização do seu perfil, afunilando-o em direção às competências

técnicas:

• conhecimentos sobre linguagens de programação;

• outros conhecimentos (básicos) associados à programação:

– sistemas operacionais,

– banco de dados,

105

– compreensão de diagramas de metodologias de modelagem de sistemas

• raciocío lógico;

• objetividade;

Já o desenvolvimento tradicional tende a desenvolver um perfil mais multidiciplinar:

• conhecimentos sobre o negócio;

– visão de negócios da empresa cliente (para onde o software está sendo desenvol-

vido),

– noção dos objetivos a serem alcançados com o projeto do software,

– participação ativa nas definições de soluções mais amplas para os problemas (não

apenas relacionadas à programação)

• capacidade de abstração;

• capacidade de comunicação (oral e escrita)

– precisa se relacionar com clientes, colegas e algumas vezes com outras empresas de

informática (por exemplo, em projetos de integração5);

– já no início da carreira pode precisar fazer apresentações técnicas (em alguns casos

apresentações comerciais também) de produtos ou soluções para clientes;

– treinar usuários e até outros colegas mais novos;

• senso de oportunidade de negócio (capacidade de perceber novas oportunidades para in-

cluir funcionalidades que tornem o sistema mais útil para o cliente);

6.3 IMPACTO SOBRE A FORMAÇÃO ACADÊMICA DOPROFISSIONAL

6.3.1 As diferenças no perfil profissional podem justificar mudanças naestrutura acadêmica dos cursos?

Se a tendência de aumento das fábricas de software se concretizar de forma significativa,

sim. No entanto, não se trataria de uma mudança profunda. O que parece interessante é que

5Projetos que envolvem diferentes sistemas/softwares, normalmente produzidos por diferentes fabricantes.

106

com a fábrica de software, o ensino universitário se fortalece como responsável pela formação

social e humana do profissional, já que ele tem uma quantidade menor de oportunidades de

desenvolver estas competências nas empresas (fábricas de software), no que se refere ao perfil

de desenvolvedor.

No entanto, antes de se propor qualquer mudança no perfil acadêmico desejado para os

cursos superiores de sistemas de informação, é necessário se colocar em discussão um ponto

importantíssimo: É necessário ser graduado na área de informática para exercer a função de

programador nos ambientes de fábrica de software?

Hoje ser graduado na área de informática é importante. Representa inclusive um critério

de contratação (só são contratados profissionais graduados ou em graduação). No entanto, foi

possível perceber uma boa receptividade em todos os gestores questionados sobre a possibi-

lidade de absorção de profissionais formados em cursos de nível técnico, caso houvesse esta

oferta. A utilização desta mão-de-obra está em sintonia com os objetivos do modelo de fábrica

de software, pois:

1. oferece maior adequação entre a formação do profissional e o nível salarial oferecido pela

fábrica de software;

2. o perfil técnico do egresso é mais adequado ao perfil de desenvolvedor demandado pela

fábrica de software;

3. a educação técnica pode oferecer a mão-de-obra especializada em um tempo mais curto;

Contudo, é necessário observar que no contexto atual, não há cursos para a formação de

técnicos. Depois que o MEC redefiniu6 a estrutura e a nomenclatura dos cursos, os cursos de

tecnologia deixaram de ser oferecidos.

6Ver seção 4.2.1, pág. 76.

107

7 CONCLUSÕES

7.1 AS FÁBRICAS

A análise mostrou que hoje não é possível afirmar se há uma tendência de crescimento do

modelo de fábrica de software em Salvador (sendo possível estender esta conclusão para o toda

a Bahia). O que se constatou foi uma vontade declarada de todas as empresas entrevistadas em

buscar novos mercados, fora de Salvador. Somado ao desejo também demonstrado por todas

em garantir uma maior previsibilidade e uma maior qualidade na construção de software, seria

até possível sinalizar aqui uma tendência de aumento para o mercado de fábrica. No entanto,

outros fatores demostram que ainda é cedo para alardear uma tendência de crescimento:

• O primeiro fator é o mercado local, que é insuficiente para gerar demanda para fábricas de

software (já é pequeno para os projetos tradicionais). Isto seria importante, pois ajudaria

a equilibrar o fluxo muitas vezes inconstante das exportações;

• Segundo, para poder exportar, as empresas não podem atuar de forma isolada, como

foi lembrado por alguns dos entrevistados. Deve ser instituído um modelo exportador,

incluindo o fortalecimento da marca Bahia. Isto também exige uma união com o poder

público estadual. Ainda não existem sinais claros de que isso vai acontecer;

• Terceiro, grau de crescimento que as fábricas de software tiveram nos últimos anos, pode

ser circunstancial. Ocorre que a grande maioria das fábricas que surgiram, funcionam

como “centros redutores de custo de programação” para os projetos tradiconais das em-

presas. Em resumo, sem exportar, estas fábricas sofrem a mesma limitação que é o mer-

cado local.

Assim, o crescimento real das fábricas de software em Salvador depende da instituição de um

bom modelo exportador. E há quem afirme (foi o caso de um dos entrevistados) que, mesmo

com o modelo exportador, o crescimento das fábricas de software pode ser muito pequeno, isso

se ocorrer.

108

7.1.1 Conclusões adjuntas para a fábrica de software

Omodelo de fábrica de software

Há um certo preconceito em torno das fábricas de software, especialmente quando se refere

à mecanização do trabalho de desenvolvimento de sistemas de informação.

Com este trabalho foi possível verificar que realmente, o modelo de fábrica aplica a especi-

alização do trabalho. Isto significa delimitar as tarefas, atividades e funções que cada um deve

e pode realizar. O processo conduz tudo, e as pessoas são guiadas por ele.

No entanto, se o processo não estiver correto, ou simplesmente, se houver nele algo que

possa ser melhorado, e isso for uma opinião consensual no grupo responsável pela melhoria

do processo, ele será modificado. Assim ocorre a internalização, ou seja, a decisão se fixa à

empresa através do processo, que pode ser contínuamente melhorado pelas pessoas, que devem

possuir competências para realizar melhorias de qualidade nos processos.

Quanto ao uso de competências para gerir as pessoas, o modelo de software do CMMI

prevê uma KPA que cuida do desenvolvimento das pessoas. No entanto, só integra o CMMI a

partir do nível 3, e provavelmente por isso, não tenha sido ressaltada por ninguém durante as

entrevistas realizadas neste trabalho, uma vez que as empresas do mercado de Salvador ainda

são, ou buscam, o nível 2.

Omodelo de Fábrica é pior que o modelo tradicional?

Na realidade, para uma empresa que possua boa demanda de serviços de desenvolvimento, o

modelo de fábrica é muito superior às metodologias utilizadas anteriormente. A previsibilidade

e o aumento de qualidade, aliados à possibilidade de redução dos custos com a demanda, é

uma ferramenta fundamental para estabelecer uma relação de competitividade da empresa com

o mercado. É possível até perceber que as empresas que desenvolvem sistemas não têm opções.

Terão que mudar, ou se arriscam à condenação.

Contudo, no outro lado está o profissonal, que é a principal preocupação deste trabalho.

Este sofre o impacto direto das mudanças, como já foi apresentado no restante desta análise.

Contudo, é fundamental observar alguns pontos importantíssimos:

1. O modelo de fábrica não é necessáriamente ruim para o profissional. É necessário enten-

der que a especialização do profissional pode ser importante, principalmente no início da

sua carreira. Isso garante uma base técnica consistente, mesmo que suas atribuições no

109

futuro não sejam predominantemente técnicas.

2. O profissional precisa entender bem o modelo de fábrica, analisar suas competências e

verificar se o ambiente de fábrica é interessante para ele. O modelo de fábrica pode até

ser considerado mais honesto que o as práticas tradicionais, pois é definido claramente o

que se espera do profissional, qual sua função, e o que ele poderá aprender. Em algumas

empresas que atuam no paradigma tradicional, os profissionais podem receber tarefas

que não somam absolutamente nada em sua formação; nem na formação técnica e nem

na humana-social, fazendo o profissional desperdiçar um valioso tempo de aprendizado.

3. O fato da empresa ter investido na implantação de um processo de software (que é ca-

ríssima) dá mostras de que não se trata de uma empresa “aventureira”. Tem objetivos, e

grandes chances de conquistar serviços para promover o crescimento da empresa, o que

pode abrir maiores espaços para o crescimento dos bons profissionais.

Fábricas de software são cruéis?

Há realmente um endurecimento na maneira de se fazer as coisas na fábrica de software.

No entanto, as características e opções de gestão das empresas também causam influência sobre

o comportamento mais intransigente ou menos intransigente. Também é importante lembrar

que as empresas de Salvador são iniciantes nos processos de Software. A maior parte delas está

partindo ainda para o nível 2. Isto quer dizer que a medida que as empresas passarem a dominar

melhor o processo, ou até mesmo progredirem para outros níveis de certificação, podem passar

a apresentar uma preocupação mais intensa com formação e com o desenvolvimento do pessoal.

7.2 AS COMPETÊNCIAS

Entre as dimensões definidas para a análise deste trabalho, a que obteve respostas mais

conclusivas foi a que tratou das “Competências do desenvolvedor de sistemas na fábrica de

software”.

Primeiro, foram identificadas as diferenças entre o perfil do desenvolvedor na fábrica de

software comparado ao perfil do desenvolvedor em ambiente tradicional. O resultado foi que na

fábrica, a especialiação das funções e tarefas leva a uma priorização das competências técnicas,

principalmente a capacidade em lógica de programação, e o conhecimento sobre linguagem de

programação. Contudo, há de se observar que esta diferença se deve principalmente ao fato de

que, a função de programação não costuma ser especializada no desenvolvimento tradicional,

110

isto é, o profissional é analista de sistemas e programador ao mesmo tempo. Desta forma,

se houvesse especialização rígida de funções (profissionais trabalhando exclusivamente com

programação de um lado, e de outro, profissionais trabalhando exclusivamente com a análise e

o projeto) no ambiente tradicional, os perfis de competências se aproximariam mais.

Apesar da importância dada às competências técnicas (especialmente nas entrevistas), é

importante lembrar que algumas competências não técnicas receberam notas tão altas quanto

as técnicas. As mais significativas foram “Ato moral profissional” e “Integridade/honestidade”,

ambas classificadas como “Valores e Atitudes”. Estas são competências mais difíceis de se

perceber, principalmente durante um processo de seleção. No entanto, é necessário observar

que estas competências parecem ser fundamentais para o crescimento do profissional, tanto na

fábrica de software quanto nos projetos tradicionais.

Nas fábricas de software, quanto às competências não técnicas, são valorizadas a disciplina,

a criatividade e a capacidade de concentração. Estas competências foram citadas nominal-

mente nas entrevistas, quando foi perguntado abertamente “quais competências são importantes

para o desenvolvedor?”, sem opções sugeridas para a resposta.

No entanto, os dados do questionário (que apresentava as opções de resposta para o entrevis-

tado associar notas), mostrou que outras competências não técnicas possuem muita importância

para os gestores: Ato moral profissional, integridade/honestidade e comprometimento. A disci-

plina não fazia parte do questionário aplicado, mas foi lembrada como competência fundamen-

tal em algumas das entrevistas. Além disso, “necessidade por disciplina” pode ser parcialmente

percebida pelas notas altas recebidas por outras competências, como por exemplo: “Execução

de tarefas dentro do tempo dimensionado”.

Também foi possível perceber que o processo de software impacta no perfil, já que tanto nas

entrevistas, quanto na própria fundamentação teórica, foi mostrado que o processo de software

e fábrica de software caminham juntos, um precisando do outro.

Tomando como base as respostas acima, é possível identificar determinadas competências

(as competências não-técnicas) que realmente serão mais difíceis de se desenvolverem no am-

biente de fábrica. Isso fica claro quando são listadas as competências menos importantes na

percepção dos gestores (ver tabela 9, pág. 102). A maior parte delas está ligada às necessidades

de análise de sistemas ou gerência de projeto. Desta forma, pode-se concluir que, na fábrica de

software, o profissional provavelmente só conta com ele próprio para adquirir as competências

necessárias ao seu crescimento rumo às atividades multidisciplinares.

111

7.2.1 Conclusões adjuntas para competências

O perfil não analisado

Apesar de não ter recebido prioridade na análise de perfil profissional realizada neste tra-

balho, é possível chegar a uma conclusão interessante sobre o perfil do analista de sistemas na

fábrica de Software:

Como ocorre a simplificação (especialização) na atividade de desenvolvimento, as decisões

que mais impactam a qualidade do software, no que diz respeito ao projeto, ficam sob respon-

sabilidade do analista de sistemas. As características multidiciplinares, o contato com cliente, a

comunicação, tudo se concentra neste outro grupo de profissionais.

No entanto, se a referida fábrica, for uma fábrica de programas, o analista de sistemas será

um cliente dela, trabalhando na definição dos projetos, e enviando para a fábrica codificá-los.

No entanto, trabalhando dentro ou fora da fábrica, o fato é que a especificação do projeto tem

que ser o mais bem feita possível, ou os desenvolvedores não conseguirão construir o código de

forma a atender corretamente às necessidades do ambiente de negócio.

Em resumo: O analista passa a representar um papel mais crítico, e também mais impor-

tante nestes ambientes, o que exige um maior preparo do profissional para esta função.

E como as fábricas de software não são o melhor cenário para que os profissionais inician-

tes desenvolvam as competências necessárias para um analista de sistemas, cresce significati-

vamente a importância dos cursos de formação superior, ficando para eles a responsabilidade

por desenvolver estas competências!

O desenvolvedor visto como peça substituível

Em nenhuma das empresas pesquisadas o desenvolvedor foi descrito como “uma peça subs-

tituível”. No entanto, ficou claro que, dependendo da forma de se gerir as pessoas em cada or-

ganização, em algumas fábricas isso poderá ser verdade. A substituição de uma peça removível

por outra que faça a engrenagem funcionar melhor.

7.3 IMPACTO NOS CURSOS (ACADEMIA)

Mesmo que ocorra um crescimento significativo das fábricas de software, o impacto sobre

a formação acadêmica não parece tender a ser grande, já que o perfil multidisciplinar continua

a ser requisitado na fábrica de software, inclusive, com a possibilidade que requerer um perfil

112

mais especializado nas competências multidisciplinares, e conseqüêntemente menos técnico

(ver seção 7.2.1, pág. 111).

Se algumamudança significativa for feita, ao contrário do que possa parecer a princípio, não

deveria ser no sentido de tornar os cursos mais técnicos, para atender ao perfil do desenvolvedor

desejado pelas empresas. Seria na verdade o contrário, com os cursos se concentrando mais

ainda nos fatores e competências humanas e sociais, já que as empresas vão se preocupar mais

com as técnicas, e tendem a não ajudar o profissional a formar as outras competências.

Também é interessante que os professores recomendem aos alunos para que eles fiquem

atentos no sentido de buscar o desenvolvimento das outras competências por conta própria.

7.4 SUGESTÕES PARA OUTROS TRABALHOS

Apesar deste trabalho permitir enxergar algumas características dos profissionais que fazem

a Análise e Projeto na fábrica de Software, há espaço para um outro trabalho que detalhe o perfil

de competências destes profissionais. Neste trabalho, até pela estrutura das fábricas de software

de Salvador serem principalmente de fábricas de programas, haveria dificuldade em se detalhar

este perfil.

Também seria interessante, para o mercado de Salvador, uma pesquisa focada nos profis-

sionais, mas com característica também qualitativa. Isto poderia contribuir com a sugestão de

mecanismos que melhorem a motivação dos funcionários e a imagem das fábricas de software.

Uma outra proposta é a definição das competências organizacionais para o modelo de fá-

brica de software. A partir daí, seria possível detalhar grupos de competências indivíduais ne-

cessários, podendo servir como ferramenta de apoio ao gestor da fábrica de software na busca

de um perfil de profissional que se encaixe nas necessidades reais da equipe.

113

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120

PARTE V

ANEXOS E APÊNDICES

121

ANEXO A -- CONCEITOS SIMILARES E AFINS

À COMPETÊNCIA

Modelo de Gestão de Competências: Deve ser compreendido como o conjunto de po-

líticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para

interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho(FISCHER, 2001).

Entrevista de incidentes críticos: É um processo sistematizado criado durante os primei-

ros estudos que deram forma ao atual conceito de competência. É utilizado ainda hoje em

processos seletivos para verificar a adequação de uma pessoa a determinado cargo ou função.

Consiste em uma comparação entre os comportamentos de uma pessoa no seu dia-a-dia e os

daquelas consideradas excelentes em suas funções. (GRAMIGNA, 2002, p. 13)

Conhecimento: Informações, idéias e noções de domínio das pessoas; acúmulo de saber,

aprendizado, experiência. Conhecimento sempre foi um valor importante, pois aumenta o po-

tencial de realização. No entanto, só é competente que consegue aplicar o conhecimento para

obter resultados. (RESENDE, 2003, p. 36)

Qualificação: Domínio de conhecimentos especializados resultantes de experiência, for-

mação e treinamento, requeridos para a execução de determinados trabalhos, ou exercício de

profissões, cargos ou atividades específicas. Quanto mais bem qualificadas para a execução de

trabalhos especializados, mas probabilidadeas pessoas têm de serem competentes no exercício

de suas atividades. (RESENDE, 2003, p. 37)

Qualidade comprovada e documentada segundo procedimentos formais, que atestam que

uma pessoa está capacitada para o desempenho de atividades de trabalho previamente definidas.

(ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 2002, p 32)

Aptidão: Característica ou recurso inato e desenvolvido. Refere-se às características ou

atributos físicos/fisionlógicos, mentais ou intelectuais, de personalidade, temperamento ou ca-

ráter. (RESENDE, 2003, p. 37)

São atributos inatos do indivíduo. Podem ser desenvolvidos no decorrer da vida ou da

122

formação. Como exemplo podemos citar a aptidão musical, a aptidão da linguagem, a numérica

e a espacial. (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 2002, p. 18)

Habilidades: Está mais relacionado com a maneira de executar tarefas, aplicar conheci-

mentos, de agir, de pensar. Favorece a aplicação da competência e da aptidão. Ter a condição

de raciocinar é aptidão; agilidade de raciocínio é habilidade. Ter condição de falar é aptidão;

falar com clareza e objetividade é habilidade. A habilidade é mais passível de ser treinada ou

aperfeiçoada do que a aptdão. (RESENDE, 2003, p. 37)

“HABILIDADES BÁSICAS - Competências e conhecimentos gerais, essenci-ais para o mercado de trabalho e para a construção da cidadania, como comu-nicação verbal e escrita, leitura e compreensão de textos, raciocínio, cálculo erequisitos similares. São fundamentais para reconhecer e resolver problemas,pensar estrategicamente e atuar preventivamente, avaliar resultados e compre-ender as bases científicas e tecnológicas do processo de produção de bens eserviços (CODEFAT). HABILIDADES ESPECÍFICAS - Conhecimentos téc-nicos, atitudes e competências demandadas pelo exercício ocupacional no mer-cado de trabalho. HABILIDADES GERAIS - São capacidades ou atributosrelacionados com a percepção, coordenação motora, destreza manual ou capa-cidade intelectual, essenciais ao desempenho de uma tarefa ou de uma compe-tência. São adquiridas com a prática diária ou através de treinamento intensivo.As habilidades estão estreitamente ligadas às aptidões. Como exemplos citam-se a habilidade manual, a habilidade musical, a habilidade cinestésica (dança eesporte), a habilidade de orientação espacial (dirigir automóvel), a habilidadevisual, a auditiva ou vocal (desenhar ou cantar). HABILIDADESDEGESTÃO- São as habilidades referentes à capacidade de tomada de decisões, liderançae gerência.” (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 2002,p. 37)

Capacidades: Capacidade difere de qualificação quando os requisitos que a compõem não

advem necessariamente de cursos, treinamentos ou experiência específicos, mas da reunião de

atributos inatos ou desenvolvidos necessários para atender a determinadas exigências em deter-

minadas atividades. Este conceito pode comumente ser substituído por outros, como aptidão ou

habilidade. (RESENDE, 2003, p. 37)

“Atributos adquiridos principalmente na primeira infância e posteriormente desenvolvidos.

Os adultos têm menos possibilidades de desenvolver novas capacidades. Como exemplo pode-

mos citar a capacidade de aprender a andar de bicicleta, a capacidade de nadar ou de escrever

ou tocar um instrumento musical. As capacidades são uma extensão do uso das aptidões.”

(ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 2002, p.19)

Habilitação: Refere-se a pré-requisitos especiais - normalmente de formação ou treina-

mento - requeridos para se atuar em determinados tipos de atividades ou exercer determinadas

profissões. É semelhante ao conceito de qualificação, só que é mais restrito. Ex. Habilitação

123

para dirigir veículo. (RESENDE, 2003, p. 38)

Normas de Competência: Termo técnico utilizado em alguns trabalhos ligados à educação

e a definições trabalhistas, definido como:

“É um conjunto padronizado de elementos de competência, resultante da ne-gociação entre as diversas partes envolvidas na definição funcional e regula-mentação das condições de trabalho de uma ocupação ou profissão. Descreveos conhecimentos, as habilidades e operações que um indivíduo deve ser capazde desempenhar e aplicar em distintas situações de trabalho. As normas estãoassociadas a atributos gerais que facilitam o desempenho, atributos específi-cos para o trato de situações contingentes e comportamentos e conhecimen-tos relacionados com as tarefas.”(ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DOTRABALHO, 2002, p. 30-31)

Existem normas de reconhecimento nacional, regionais, mínimas, compreensivas, unifor-

mes e auto-reguladas. As normas de caráter nacional são mais igualitárias e servem para evitar

dispersão e possibilitar a transitividade. As normas mínimas permitem uma preparação inicial,

facilitando a transição da escola para o mercado ou a mobilidade de trabalhadores.

De forma similar, Catalano, Cols e Sladogna (2004, p. 39-40) definem norma de compe-

tência como um marco referencial gerado através da análise funcional de um dado contexto

profissional, identificando competências que permitam um desempenho profissional reflexivo,

permitindo o diagnóstico e a resolução de problemas não antecipadamente previstos e nem

prescritos.

124

ANEXO B -- RELATÓRIO DE VISITA

EXPLORATÓRIA AO SERPRO

Visita realizada na unidade do SERPRO em Salvador, como investigação inicial explorató-

ria, antecedendo a elaboração da metodologia definitiva para as entrevistas de coleta de dados.

Nesta oportunidade, foram feitas entrevistas informais abertas com dois Analistas de Sistemas

e um Gerente de Setor. Este último, viveu a tentativa de se alterar o modelo de produção do

SERPRO para um modelo de fábrica de software.

Durante a visita, foi feito um reconhecimento da estrutura física, e também das principais

atribuições e serviços prestados. Em especial, foi discutido o projeto que ocorreu visando es-

truturar a empresa para atuar com fábrica de Software.

Os clientes atendidos pelo Serpro são na realidade órgãos federais. Desta forma, os setores

são destinados ao atendimento de clientes específicos. Isto torna os setores, e, em escala maior,

as regionais do Serpro, especializadas em determinados ramos de negócio/atuação dos clientes

atendidos por ele.

O Serpro possui uma área central de negócios, responsável pela identificação de oportuni-

dades, e da busca e oferta de novos negócios. Fica localizada em Brasília, de onde surgem a

maior parte das demandas.

Houve uma tentativa de transformar todas as regionais em fábricas de Software. Contudo,

os problemas identificados foram:

1. Falta de conhecimento/preparo técnico para o setor de negócios montar as especificações

de sofware para as regionais(fábricas). O resultado é que o setor técnico de produção

do software passou a receber informações insuficientes ou incompletas. O setor técnico

tinha que acionar novamente o setor de negócio para rever as informações.

2. A cultura organizacional de um contato direto e próximo entre os clientes e as regionais.

Já estava entranhado na cultura organizacional o contato entre os técnicos e clientes, in-

clusive através de laços de amizade, devido a todos os serviços anteriores realizados. Daí

125

a dificuldade em cortar este contato direto, obrigando que somente o setor de negócios

ficasse responsável por fazer a ligação entre os dois.

3. A criação de um elemento intermediário burocratizando o processo de desenvolvimento

(Gerência de Negócios). Além de não ter domínio completo sobre o conhecimento téc-

nico, havia a própria ineficiência natural de se introduzir o intermediário, criando etapas

para resolver o que antes era tratado diretamente entre o cliente e o técnico.

126

ANEXO C -- RESUMOS DAS ENTREVISTAS

C.1 Ana Paula Braun

Gerente da fábrica de software da Unitech Tecnologia

Conceitos de fábrica de software

É comum a aplicação do conceito de fábrica de forma deturpada. Às vezes, outsourcing é

chamado de fábrica de software. Há empresas, inclusive na Bahia, que desenvolvem projetos

tradicionais de software se intitulando fábricas de software. No entanto, são modelos distintos

e podem influenciar no perfil do profissional.

Para caracterizar uma fábrica de software é necessário: Utilizar um Processo de Software,

reutilização e especialização.

Perfil do profissional na fábrica

Há um preconceito gerado pelo paralelo entre fábrica e a linha de produção (apertar para-

fuso). As próprias fábricas têm responsabilidade por criar uma imagem de oferta de trabalho

mais mediocre, a qual não é verdadeira.

Há uma confusão entre disciplina e trabalho mecânico. O trabalho na fábrica não é me-

cânico. É dinâmico e precisa de pessoas inteligentes, críticas e capazes, não de uma pessoa

qualquer. É necessário uma pessoa com muita disciplina.

Preconceito contra as Fábricas de Software

Este problema de preconceito com fábrica é mundial, e algumas empresas de grandes cen-

tros produtores de software já estão inclusive evitando a denominação de fábrica por causa do

sentido pejorativo.

Mesmo dentro da Unitech, ocorreram problemas devido à criação de um certo preconceito

contra a fábrica. Foi feito um trabalho interno para contornar isso.

Serviços realizados pela Empresa

127

50% dos serviços da Unitech são de desenvolvimento de sistemas.

A Fábrica de Software começou como um pool de programação sobre frameworks Java

e dotnet, e podia ser utilizada pelos projetos contratados nos clientes, se o gerente do projeto

assim decidisse.

Tendência de crescimento das fábricas de software

O modelo de fábrica é interessante, e possui tendência de crescimento. No entanto, nem

tudo será feito em modelo de fábrica.

A grande vantagem do modelo de fábrica é que este permite uma equalização de demandas,

melhorando o problema crônico de alocação de mão-de-obra nos projetos.

Processo de seleção/contratação e perfil desejado para o iniciante

A Unitech não usa estagiários. Os novatos já são contratados como programadores, com

opção de 6 ou 8 horas, mesmo sem ter qualquer experiência profissional.

Para o processo de seleção, alguns requisitos são fundamentais:

– habilidade em lógica de programação;

– conhecimento básico da linguagem de programação (java ou dotnet) e de Orientação à

Objetos; e

– conhecimento básico de Banco de dados.

Nos processos de seleção mais recentes, foi incluída uma fase de avaliação psicológica,

com o objetivo de:

– avaliar se a pessoa está realmente interessada em trabalhar como programador

– avaliar a maturidade

– avaliar a facilidade de comunicação

A Estrutura da fábrica

Cada projeto na fábrica possui um Gerente de projeto. O projeto é feito através de várias

ordens de serviço. Cada ordem de serviço fica sob a responsabilidade de um lider (que também

é um desenvolvedor). O líder é responsável por fazer o serviço acontecer, e por comandar uma

equipe menor de pessoas. Desta forma, este lider já precisa desenvolver uma competência para

128

gerenciar pessoas (cobrar acompanhamento, perceber dificuldades nas pessoas), mesmo sem

ainda distribuir tarefas, que é um papel reservado ao gerente de projeto.

O ambiente de fábrica criado na Unitech contribui na formação de características de geren-

ciamento. Os líderes não são contratados, são formados dentro da estrutura da empresa.

Perfis dos profissionais

É fundamental saber trabalhar em equipe para atuar bem em ambiente de fábrica de soft-

ware.

Perfil Iniciante: competências técnicas, motivação, maturidade e disciplina. A disciplina é

culturalmente o ponto fraco no perfil dos iniciantes (e do Brasileiro de forma geral).

O profissional considerado pleno da Unitech deve ser capaz de formar outras pessoas. É

uma referência técnica dentro da fábrica na tecnologia que domina. Precisa dominar valores, e

a cultura da empresa.

O próprio processo [de desenvolvimento de software, no caso o CMMI] exige que se de-

senvolva um plano de treinamento para os profissionais.

No CMMI nível 3 [A Unitech será avaliada em Abril], há a necessidade de fazer a avaliação

do profissional. Esta avaliação identifica as carências percebidas em cada pessoa, o que permite

um acompanhamento mais próximo das necessidades de treinamento e do desenvolvimento

dos profissionais. Como exemplo, são planejados treinamentos de liderança, treinamentos em

ferramentais em gestão de projetos além do próprio CMMI.

A execução de tarefas na fábrica

Na ferramenta de gerenciamento do processo, as atividades são liberadas (ou bloqueadas)

aos poucos pelos líderes, para evitar que ele[o desenvolvedor] faça só aquilo que está com

vontade, ou que fique passando de uma tarefa para outra.

Os dados de produtividade são gerados através de uma ferramenta que gerencia as ativi-

dades do desenvolvedor. Quando ele inicia uma tarefa, ele dá um “play” nesta tarefa na ferra-

menta. Quando ele precisar parar por algum motivo, dá um “stop”, e para continuar trabalhando

ele pode reiniciar a tarefa com outro “play”.

Assim, o desenvolvedor fica realmente limitado a fazer exclusivamente as tarefas atribuídas

a ele, e que estejam liberadas. Ele não pode fazer o que quiser, ou o que tiver vontade.

Apesar disso, a disciplina exigida no processo não vai de encontro à criatividade, pois o que

é definido é o que ele deve fazer, e não como ele deve fazer.

129

Como exemplo, o processo de software já especifica como armazenar determinado código

reutilizável na base de reuso da empresa, quem disponibiliza o código e quem divulga a existên-

cia do código. Contudo, é o desenvolvedor o grande responsável por identificar a oportunidade

de reuso do software.

Há espaço para o desenvolvedor para negociar um prazo maior para melhorar a qualidade

do software que ele está desenvolvendo. Mais do que isso, há incentivo da empresa, inclusive

através de campanhas que premiam os que reusam mais software, os que mais tiram proveito

da base de conhecimento da empresa, etc.

Manutenção do equilíbrio econômico da fábrica

A fábrica realmente preza pelo custo, e para manter a relação de custo mais baixo, opta por

ter a mão-de-obra mais barata. Há então, um possível limite para o crescimento do profissional

na estrutura da fábrica. Na Unitech, a política é que a fábrica seja formadora de mão-de-obra

para o resto da empresa. Assim, o excesso de mão-de-obra qualificada pode ser transferido para

outros projetos.

A fábrica ajuda a Unitech a formar uma cultura da empresa, já que a empresa enfrenta o

problema de ser distribuída por muitos lugares diferentes.

A interação é um aspecto importante na fábrica. Os componentes1 podem até serem produ-

zidos de forma separada, unitária, mas depois eles precisam ser reunidos em um software. Isto

exige interação entre as pessoas.

A fábrica da Unitech é uma fábrica de programas. Recebe o projeto físico pronto.

Possui duas linhas de produção, uma DotNet e outra Java. Os profissionais são normalmente

especializados em uma das duas linhas. Mas podem migrar.

Carência na academia

Há falta de uma disciplina de testes integrados nas faculdades.

O profissional de qualidade média, com salário de programador, leva 6 meses do momento

da sua contratação até se tornar um programador médio(produtivo).

Há uma tendências das pessoas valorizarem a competência ética. Dá confiança, e é a pessoa

em que tem maiores chances de progredir.

O profissional top da fábrica é antes de tudo um técnico muito bom. Mesmo os top que

estão envolvidos com funções gerenciais são de formação básica técnica. São técnicos muito

1Ver definição em nota de rodapé na seção 2 deste trabalho, pág. 51.

130

bons.

Melhoria nos processos

Tudo tem que obedecer exatamento o que foi definido no processo de software. Contudo,

no CMMI, é possível contribuir para que o processo melhore e resolva alguns problemas. No

entanto, é obrigatório trabalhar exatamente como previsto no processo.

O CMMI é muito mais flexível do que outras propostas, contudo, é preciso levar em conta

que foi construído na cultura americana, muito mais formal e de estrutura rígida, diferentemente

da nossa. Por exemplo o processo que define a tomada de decisão é extremamente formal, muito

diferente da nossa cultura. Assim, o modelo de processos obriga o profissional a ’engolir’

determinadas obrigações que de outra forma não seriam feitas por ele.

Possibilidade da empresa ter aversão ao risco

Há a possibilidade de uma empresa, selecionar projetos com risco menor para evitar pro-

blemas no processo. Isto poderia levar a empresa a uma cultura de aversão ao risco[refência à

crítica de Tom DeMarco].

Algumas coisas são filtradas na Fábrica da Unitech. “Maluquices” não são colocadas como

projetos da fábrica, pois precisam de uma estratégia diferente e particular para a condução do

projeto.

Controle dos custos do projeto

Há indicadores para cada projeto. O indicador custo é muito importante, pois, dentro do

processo, há a possibilidade do replanejamento. Assim se uma tarefa não puder ser cumprida

dentro do prazo inicial, ela pode ser replanejada. Contudo, isto gera um custo que deve ser

controlado pelos indicadores(por projeto).

131

C.2 Allan Rocha

Participou do desenvolvimento de um modelo de fábrica de software para um cliente do

Instituto Recôncavo de Pesquisas. Hoje participa de projeto de desenvolvimento de software

usando este modelo de fábrica

Processos de software e a idéia de Fábrica de Software

Os modelos de processo de software disponíveis (foram citados o ISO 15504, que é conhe-

cido como SPICE, ISO 9001, ISO 9000-3, ISO 12207 e CMMI), só têm efetividade se aplicados

em conjunto com conceitos de engenharia da produção, as quais já se encontram muito mais

amadurecidos que os conceitos da engenharia de software, que é uma área de estudo mais re-

cente.

Desta forma, a idéia de fábrica de software é incorporar uma série de conceitos que já estão

amadurecidos na indústria, dentro de uma linha de produção de software.

OModelo de fábrica utilizado

A estrutura da fábrica de software do Instituto é mista2, pois ainda há resquícios da estrutura

baseada em projetos.

O processo de software da fábrica do Instituto foi desenvolvido no próprio Instituto, com

inspiração em outros modelos existentes e teorias consolidadas da engenharia de software. O

primeiro entre os modelos utilizados como base foi o RUP3, que faz o controle do ciclo de vida

de desenvolvimento do software. Contudo, existe uma aderência parcial ao CMMI (CMMI-SW)

nível 2. O CMM (e o CMMI) é uma certificação reconhecida internacionalmente, e principal-

mente em relação à exportação de software é muito importante, tanto que existe o desejo de

fazer a certificação CMMI da fábrica no futuro.

A outra fonte de inspiração foi o modelo PMI4para gerenciamento e controle do projeto.

Perfil do Profissional da Fábrica

Não é possível ter uma equipe composta por especialistas na estrutura por projetos tra-

dicional, pois encareceria muito o software. O perfil para se trabalhar em um ambiente de

desenvolvimento tradicional/por projeto é mais generalista. Já na fábrica, devido ao volume,

2Cf. monografia sobre estrutura mista para fábricas de software (ROCHA, 2005)3Rational Unified Process. É um processo de desenvolvimento de software, comercial(isto é, deve ser adqui-

rido), desenvolvido dentro de um conjunto de ferramentas de engenharia de software pela Rational Software, quefoi adquirida no final do ano de 2002 pela IBM.

4Project Management Institute possui umametodologia de gerenciamento de projetos difundidamundialmente,conhecida como PMBook.

132

é possível trabalhar com especialistas, melhorando a eficiência e a produtividade. Isto ajuda a

baratear o custo final do software, e a padronização das ações.

O fato de se utilizar um processo de software acaba explicitando determinadas necessidades

de perfil profissional. Quando se usa um processo de software, a empresa deixa de depender

de “heróis” (heroísmo) para ter sucesso. Quer dizer, sem o processo de software, toda a res-

ponsabilidade recai sobre o profissional, e o sucesso do trabalho depende unicamente do seu

desempenho. Não há segurança em afirmar se o modelo de fábrica exige melhores perfis de

profissionais, mas sim, que este modelo vai tornar mais claro quais os perfis necessários.

Ser disciplinado é uma competência sem dúvida importante para o profissional de fábrica

de software. A quantidade de “interfaces” é muito maior do que em um projeto tradicional, o

que aumenta a interdependência do trabalho de um para o outro. Isso também exige uma boa

capacidade de comunicação, mais efetiva. Gostar de estudar também é uma característica que

parece mais importante para o ambiente de fábrica.

Mecanização da atividade do desenvolvedor

A atividade do desenvolvedor é mais limitada e mais controlada no ambiente de fábrica.

Pode até ser considerada como um pouco mecanizada. Contudo, não se aproxima da imagem

que foi criada, de “um profissional que vai apertar parafusos”. Ao contrário de apertar parafusos,

há a necessidade de uma dose de criatividade para se alcançar as soluções, mas há um grau de

restrição sim. Tanto que, este trabalho exige alguma especialização (qualificação), e não é

qualquer um que pode alcançar isto. Ele não pode simplesmente ser substituído por qualquer

pessoa (não é descartável).

Uma fábrica oferece menores oportunidades de crescimento?

O crescimento e o amadurecimento surgem muito através da superação das dificuldades.

Assim, o ambiente geralmente desestruturado e mais caótico dos projetos tradicionais, fazem

o profissional atuar mais como um generalista, o que o forçará a “correr atrás” para superar as

dificuldades, o que pode contribuir para o desenvolvimento profissional e pessoal dele.

Contudo não se pode perder de vista que a idéia da fábrica de software é melhorar a qua-

lidade do produto final, e isso exige profissionais bons. Usando como exemplo a engenharia

mecânica, você pode ter um egresso indo atuar em uma linha de montagem de uma fábrica de

automóveis, e a tendência é que ele se especialize em uma determinada área da construção ou

montagem do automóvel. Isso é parecido com o que ocorre com o desenvolvedor de sistemas

na fábrica de software. Ainda não é possível saber se isto será necessariamente melhor ou pior

para profissional de desenvolvimento de sistemas.

133

Processo de software criando aversão ao risco

É possível que a visão de Tom DeMarco sobre o medo das empresas se arriscarem seja real,

mas os benefícios da utilização do modelo de fábrica irão compensar este tipo de problema.

O PMBook também possui um cuidado especial nesta área, com a realização de uma análise

qualitativa de risco para o projeto, com o objetivo de mitigá-los.

Fábrica de software não é para todo mundo

O tamanho de uma empresa NÃO causa dificuldades para se estabelecer um PROCESSO

DE SOFTWARE. Isso pode ser feito até mesmo para uma pessoa. A dificuldade está na es-

truturação em fábrica, mais especificamente na divisão das funções (na departamentalização).

Em uma empresa pequena, pode acontecer de não fazer sentido criar as células e os diferen-

tes papéis, pois estarão sobrecarregados nas mesmas pessoas. Ex.: Uma software house com

6 desenvolvedores será que teria vantagens em adotar o modelo de fábrica? Será que con-

seguiria criar, por exemplo, uma célula de análise, uma de projeto, uma de codificação, uma

de montagem, uma de qualidade (testes e qualidade de processo) e uma de suporte? Mesmo

considerando apenas as células básicas de uma fábrica de software fica difícil imaginar poucas

pessoas atuando em todas elas.

Apesar disso, há uma tendência natural de se buscar o aumento de eficiência, qualidade

e previsibilidade nos projetos. Assim, há sim uma tendência de crescimento das fábricas de

software, não só em Salvador, mas mundial.

134

C.3 João Werther Filho

É gerente da fábrica de software da ZCR e professor universitário

Mudanças no mercado

O êxodo das grandes empresas, mudando os centros de decisão para outros estados do país

(especialmente no sudeste) provoca um grande efeito negativo no mercado local, afinal, depois

disso, sobraram poucas empresas privadas comprando serviços das empresas de informática

locais, já que estas possuem outros fornecedores nas matrizes. Este achatamento do mercado

acaba tornando o Estado o grande comprador de serviços das empresas. No entanto, as compras

do estado acabam sofrendo influências políticas, tornando muito difícil a vida das empresas que

não possuem estes contatos políticos no estado.

Além disso, estes contratos do governo são disputados também por empresas de outros

estados, que muitas vezes ganham contratos do governo, e que, em alguns casos, nem montam

uma estrutura local adequada, e apenas exploram o mercado. Às vezes, até terceirizam o serviço

com empresas locais.

Tendência de aumento das fábricas de software

Com o CMMI realmente se firmando nas empresas da Bahia, a tendência é que haja um

aumento na quantidade de projetos no modelo de fábrica de software. A idéia seria fazer a

Bahia se transformar na “India” do Brasil. A India é maior fornecedor de software para os

Estados Unidos, pois possui mão-de-obra boa e barata. Apesar do Brasil possuir mão-de-obra

também barata (mas ainda um pouco mais cara que a da India), a mão-de-obra no nordeste é

mais barata ainda. Então o desejo é criar uma estrutura para atender o Brasil e outros lugares

do mundo.

Contudo, não se pode criar uma estrutura exportadora com uma empresa apenas. É preciso

qualificar o mercado baiano, para que os negócios venham para cá, para que aqui haja um centro

de excelência, e isso não se faz com uma única empresa. É necessário que um pool de empresas

evoluam em conjunto.

Característica do profissional contratado para a fábrica de software

O perfil em relação à experiência depende da necessidade. Há a possibilidade de se buscar

um profissional experiente, ou de contratar uma pessoa para ser treinada. Neste caso, a pessoa

que é contratada com pouca ou sem experiência tem uma remuneração baixa, e normalmente

entra na empresa como estagiário. Em troca ele recebe a experiência profissional.

135

A ZCR dá preferência a quem possui alguma experiência profissional em programação, ou

que, através de avaliação, consiga comprovar domínio em programação. Uma característica

importante para o iniciante é ser curuiso. Deve também demonstrar disposição para fazer as

e para aceitar as responsabilidades. As competências técnicas são fundamentais, em conjunto

com as características curiosidade e interesse.

A idéia é buscar um profissional já iniciado, mas ainda para ser trabalhado na empresa. É

muito mais difícil para a empresa contratar alguém como funcionário, e não como estagiário.

O Perfil do profissional que vai crescer na empresa inclui as características do profissional

iniciante, além de ter capacidade de se “virar”, de resolver os problemas, de pesquisar.

O que é a Fábrica de Software

É um módulo organizacional da empresa, que produz software através de um processo bem

definido.

Impacto do processo de software no perfil profissional

É necessário que a pessoa tenha espírito de equipe. Na ZCR, a necessidade de se tornar

disciplinado para cumprir as obrigações surge naturalmente na pessoa, conseqüência do bom

ambiente de trabalho, e da maneira de atuar da equipe. Se o profissinal não se enquadrar corre-

tamente, ele será, inicialmente, orientado. Se isto não ajudar, será afastado da empresa.

Este espírito de equipe faz o profissional participar mais ativamente do processo, desejar

entender, aprender e melhorar o processo.

Apesar disso, através do processo, as pessoas têm uma série de tarefas bem definidas. E

precisam realizar as tarefas dentro dos limites especificados. A disciplina não é um sinônimo

para mecanização, uma vez que o profissional pode se adiantar, resolvendo problemas por an-

tecipação, e o ambiente que oferece mais liberdade alcança bons resultados neste sentido.

Utilização do modelo de processos

A ZCR pretende trabalhar unicamente no modelo de fábrica para o desenvolvimento de

software. Para manutenção dos sistemas, dependendo da situação será decidido se será utilizado

ou não o processo de software.

A aversão ao risco no processo de software

O risco faz parte de qualquer projeto de software. Mesmo com o processo CMMI no nível

2 implantado, a ZCR tem trabalhado com processo que podem ser considerados de alto-risco.

No CMMI nível 3, há uma área de gerenciamento de risco, que visa identificar os riscos, e

136

montar processos de contingenciamento (se ocorrer, o que fazer?) e mitigação (o que fazer para

evitá-lo). Assim, por enquanto, no CMMI nível 2, não há uma percepção de que o risco possa

afetar o arrojo da empresa em aceitar projetos mais arriscados. Mas para responder sobre isso

em níveis mais altos, como o CMMI 5, só chegando lá para saber.

O comprometimento no processo de software

A responsabilidades sobre os riscos não são assumidas de forma isolada. O CMMI gera um

comprometimento muito forte, de toda a equipe, e o risco não é uma novidade para ninguém.

Todos devem conhecer os riscos, especialmente o cliente. Todos estão cientes dos riscos o que

aumenta o comprometimento de toda a equipe (do programador ao gerente).

137

C.4 Sandra Sousa

É gerente da fábrica de software da Netra Tecnologia

Características da fábrica de Software

A Netra possui uma Fábrica de Software que engloba tanto a parte de análise quanto a

de programas, ainda não conseguimos separar em duas fábricas distintas: fábrica de projeto e

fábrica de programas.

A fábrica possui um núcleo de tecnologia, responsável por manter os componentes, fra-

mework, novas tecnologias. A equipe do núcleo foi quase toda trazida do mercado.

A Netra não pretende abandonar o modelo tradicional de projetos. O modelo de fábrica

surgiu para a Netra até como uma pressão do mercado, pelo menos no início. A idéia da

empresa hoje é alcançar outros mercados (no Brasil e no Exterior) através do modelo de fábrica,

mas manter o modelo de projetos ativo também.

Perfil dos profissionais

Na estrutura da fábrica, com relação ao desenvolvimento dos programas, há duas funções

principais: o desenvolvedor e o líder. Para o desenvolvedor, as características que mais se

sobressaem são técnicas. Para o líder, além das características técnicas (o líder deve ser um

excelente técnico, apesar de geralmente, não ter tempo para realmente “desenvolver” código),

há necessidade de apoiar as atividades da equipe, cobrar pelos prazos, prezar pela qualidade do

código e pelo cumprimento das metas.

Atividades do profissional

O desenvolvedor fica limitado a atuar sobre as tarefas definidas para ele. Seu trabalho é

restringido a isso. No entanto ele pode discutir eventuais dificuldades no desenvolvimento com

o líder de projeto, incluindo sugestões de melhoria. Contudo, ele não pode tomar a decisão.

Tem que produzir, dentro das especificações e do prazo definido.

Para ser um líder, antes o profissional deve ser um bom técnico. Precisa ter facilidade de

comunicação, pois ele é responsável pela integração de diversos setores da fábrica. Além disso

deve ajudar as pessoas, saber treinar a equipe. Saber passar tarefas, conhecer as pessoas. Dis-

ciplina e organização também são caracterísitca importantes. Enfim, as caractarísiticas básicas

de um líder, aliado à capacidade técnica.

Contratação dos profissionais da fábrica

A fábrica não foi montada com pessoas novas na empresa. Foram buscadas pessoas com

138

experiência na casa para compor o primeiro grupo da fábrica de software, até para aproveitar

a cultura organizacional, especialmente para as posições de liderança e gerência. Os cargos

iniciais do desenvolvimento foram preechidos com pesssoas trazidas do mercado.

São aplicadas provas práticas e teóricas para a contratação de qualquer profissional da Fá-

brica de Software e do Núcleo de Inovação. Sendo que as características buscadas são diferen-

tes. Para o Núcleo são priorizadas as pessoas que tenham potencial de pesquisa, de criar coisas

novas, de conhecer novas tecnologias, etc. Já para a fábrica, são buscados profissionais que já

tenham certa experiência com a tecnologia aplicada.

Rotatividade da equipe

Um problema para a fábrica é a rotatividade dos desenvolvedores, principalmente nos níveis

iniciais da fábrica. Eles ficam sempre de olho no mercado, e às vezes, trocam o emprego por

30, 50 reais de diferença salarial. Em muitos casos, eles se concentram apenas no dinheiro, en-

quanto que os profissionais mais experientes (com cargos mais gerencias na empresa) procuram

analisar outras coisas, além do salário.

Uma atitude tomada para tentar reduzir isto foi trazer alguns desenvolvedores de outros

projetos da Netra, para dentro da fábrica. Aparentemente isto reduziu a rotatividade na equipe,

e já há alguns meses que se consegue uma estabilidade maior da equipe de desenvolvimento.

O Desenvolvimento de competências sociotécnicas

Na rotina da fábrica, o desenvolvedor deve cumprir as tarefas passadas para ele, naquele

modelo, com precisão. Isso não dá oportunidade para que ele realize outras tarefas. O trabalho

dele é bastante mecânico, e o tempo é corrido. Os projetos tradicionais dão mais oportunidades

para o desenvolvimento intelectual.

Treinamento dos iniciantes

Os iniciantes recebem os treinamento básicos para atuarem do ambiente da fábrica da Ne-

tra. No entanto, há ainda a necessidade de um acompanhamento no início das atividades do

profissional na fábrica. Então, para evitar que outros profissionais desviem seu tempo e atenção

para atender dúvidas do iniciante, o núcleo de tecnologia fica responsável por acompanhar o

iniciante nos quinze primeiros dias. Este acompanhamento inclui a verificação da qualidade do

código escrito pelo iniciante.

Percepção dos itens do questionário de competências

Sandra passou sua percepção sobre os itens do questionário (ver apêndice B, pág. 148)

139

• Administração sim, para o líder. Administração de projetos não, pois eles já recebem o

projeto definido pelo analista de projeto.

• Certificação técnica, principalmente para o desenvolvedor, é muito importante para fá-

brica. Para o iniciante, não é cobrado, mas é ótimo se tiver.

• Conhecer a estrutura da empresa é importante para o líder.

• Formação superior é hoje a referência para a formação do profissional. No entanto,

a possibilidade do ressurgimento de cursos técnicos, que possam suprir a mão-de-obra

mais básica da fábrica é bem vista.

• Inglês é importante especialmente para o lider. Bom para todos.

• Linguagem de programação é fundamental, sendo que o iniciante pode estar ainda se

desenvolvendo (mas precisa ter as noções básicas).

• O processo de desenvolvimento de software é importante para todos, especialmente com

a utilização do CMMI.

• Não há exigência de conhecimento sobre os negócios da empresa.

• Não há exigência sobre redação técnica, pois o líder, no máximo troca email, mas não

produzem nenhum tipo de documentação.

• Tecnologia fim é importante para o líder.

• Administração do tempo é importante.

• Líder deve ser um agente de mudanças, principalmente em relação à realização de me-

lhorias do framework 5.

• Facilidade de adaptação é fundamental.

• Agilidade é nececessária principalmente para o profissional Desenvolvedor.

• Capacidade de abstração é muito importante.

• A Tomada de decisão é quase nula. O desenvolvedor não pode decidir sobre a utilização

de determinadas técnicas. No máximo ele pode consultar o líder sobre esta utilização.

Esta questão da tomada de decisão gera a necessidade de cuidados especiais, para evitar

a desmotivação do pessoal.

5No desenvolvimento do software, um framework pode ser visto como uma estrutura de suporte, sobre a qual,um projeto do software pode ser organizado e desenvolvido.

140

• Capacidade de formar é importante para o líder.

• Comunicação escrita não é importante.

• Comunicação oral é importante para o líder.

• Concentração é muito importante, tanto que estão sendo realizadas mudanças estrutu-

rais na fábrica, além de restrições ao uso de aplicativos e serviços de comunicação não

essenciais às atividades da fábrica.

• Facilidade de aprendizagem é essencial a todas as funções na área de informática.

• Experiência é um aspecto positivo para o profissional desenvolvedor, e principalmente

para o lider.

• Persistência é necessária, mas de uma forma equilibrada. A pessoa não pode desistir na

primeira necessidade, tampouco deve insistir indefinidamente nas tentativas de resolver

um problema sem alcançar resultados.

• Capacidade de Persuasão não é uma preocupação. Esta é uma característica importante

para o Analista, não para o desenvolvedor da fábrica.

• Planejamento é uma característica só para o líder, e mesmo assim, mais em um plano

operacional. O líder já recebe o planejamento pronto para executá-lo. Ele deve passar as

tarefas associadas ao planejamento, e cobrar a execução delas.

• Raciocínio lógico é fundamental para todos.

• Simpatia, principalmente ao líder, pela necessidade de interagir com as pessoas.

• Saber trabalhar sob pressão é também bastante importante, para todos os profissionais.

• Trabalhar em equipe é importante tanto na fábrica quanto em projeto.

• Visão da empresa é passada através de treinamentos no momento em que o profissional

é contratado. Não é importante para a contratação, mas é importante para quem quer

crescer profissionalmente na empresa.

• Os funcionários tem abertura para sugerir novas idéias, e são também incentivados. No

entanto, não possuem autonomia para decidir sobre a aplicação delas.

• A atitude colaborativa é importante para a fábrica.

• A atitude pró-ativa é principalmente do líder.

141

• Ato Moral é importante, em especial para o líder.

• Comprometimento é fundamental para todos.

• Curiosidade é importante para a fábrica como um todo, mas é uma atribuição mais ade-

quada ao perfil do profissional que atua no núcleo de tecnologia. Não é interessante que

o desenvolvedor se dedique muito à investigar o problema. Ele deve resolver o problema

que foi passado para ele com eficácia.

• O desejo de evolução é algo importante para todo profissional. Contudo, o ambiente

de fábrica têm um limite para o crescimento do profissional, pois não é um ambiente

tão amplo. Em determinado momento, para seguir com o seu crescimento, ele precisará

buscar outros caminhos fora da fábrica.

• O aprendizado continuado é importante, e especialmente por conta do CMMI, passa a

ser uma necessidade do próprio processo de software.

• Gosto pelo que faz é muito importante, até por uma questão de motivação neste ambiente.

• Humildade é importante, até para pedir ajuda quando for necessário.

• Honestidade e integridade são importantes em qualquer profissão.

• Inteligência Emocional é mais importante para o líder.

• Motivação é importante. O ambiente é muito fechado, rígido, o que valoriza a pessoa

que é naturalmente motivada.

142

C.5 José Augusto Ferrarini

É diretor de tecnologia da Extreme Tecnologia

Caracterização da empresa

No momento trabalha completamente como fábrica de projetos e de desenvolvimento. Mas

não é objetivo da empresa ficar unicamente no modelo de fábrica, até pelas características do

mercado baiano.

Não há cultura de contratação de fábrica em Salvador. Há clientes que fazem questão do

projeto dentro da própria empresa contratante, com equipe alocada ao projeto. No mercado de

São Paulo há grande clientes que realmente contratam no esquema de fábrica, coisa que ainda

é uma barreira aqui na Bahia.

Apesar de haver uma equipe dedicada unicamente à fábrica. Já são feitas contratações para

alocação direta em clientes.

Apesar disso, é importante para a empresa manter a cultura de fábrica, pois a idéia é con-

quistar projetos fora do estado.

Tendência da expansão do modelo de fábrica

Acima do modelo tradicional não. Haverá um aumento conjunto, proporcional, já que em

geral as empresas de informática usam as fábrica como uma sistemática interna de desenvolvi-

mento. Uma espécie de quarteirização dos serviçosde desenvolvimento. Não há uma tendência

de aumento, até por que não há movimentos do governo do estado em começar a usar a estrutura

de fábrica, e este é o grande comprador de serviços neste mercado.

Os incentivos do governo - SECTI

O maior efeito dos incentivos do governo, através da SECTI aparecem associados ao de-

senvolvimento de produtos. Inclusive os APL (arranjos produtivos locais)6 tendem a criar asso-

ciações interessantes entre grupos de empresas, principalmene em torno de produtos. Mas não

há nada especificamente voltado para incentivar a criação de fábricas de software.

Perfil do profissional da fábrica É bom deixar claro que o profissional que trabalha em

uma fábrica tem características bem diferenciadas em um funcionãrio que trabalha alocado,

especialmente no que diz respeito ao contato direto com o cliente. Não ter contato com o cliente

pode desviar a preocupação do desenvolvedor da fábrica exclusivamente para a parte técnica,

6É uma forma de reunir empresas em grupos com atividades e interesses similares. Assim, ações e programasde incentivo, por exemplo, podem focar a APL, beneficiando todas as empresas que a constituem.

143

esquecendo que aquilo é feito para atender ao cliente, que é o mais importante para a fábrica.

Há inclusive a preocupação de se fazer um trabalho, no sentido de lembrar da importância do

cliente.

Quem sai da faculdade geralmente tem foco unicamente voltado para as questões técnicas.

Mas às vezes não se preocupa com questões como qualidade do produto final, performance e

outras questões que são importantes quando se pensa no cliente.

Característica do trabalho da fábrica

O trabalho na fãbrica é muito focado. A fronteira de trabalho de cada um é muito bem

definida, e o profissional fica um pouco limitado às suas tarefas. O profissional pode inclusive

se acomodar, o que é ruim para a empresa e para o crescimento profissional do indivíduo. A

própria fábrica não tem interesse em alimentar o profissional para fazer atividades não previstas

pelo processo para ele.

O processo de software e a institucionalização

O processo retira do profissional a disponibilidade de tomar decisões sozinho. A fábrica

é responsável por coletar os indicadores e as necessidades de mudança, e estas mudanças só

podem ocorrer através do processo. No modelo de fábrica, o feed-back do desenvolvedor é o

menos rico, pela atividade que desenpenha, que é muito técnica.

Processo de seleção

O perfil técnico é realmente priorizado. As outras características necessárias, se não exis-

tirem serão desenvolvidas com treinamentos. Mas o básico deve vir com ele, principalmente

lógica de programação. No entanto é importante que o desenvolvedor tenha vontade de se

desenvolver e aprender, e produza com qualidade.

O ambiente de fábrica de software é mais difícil de se desenvolver como Analista de

sistemas

A fábrica tem espaço para os dois perfis de profissional, pois ela é multidisciplinar. Há uma

cultura de que todos têm que ser desenvolvedores antes de assumir uma função como Analista,

o que é errado, pois são duas funções diferentes. No entanto, o profissional que inicia como

desenvolvedor, na fábrica, ele não será muito ajudado, pois a rotina da fábrica não vai ajudar a

desenvolver competências associadas à análise. O profissional vai ter que “se virar” por fora,

estudando e desenvolvendo por conta própria as outras características. Em uma fábrica ele pode

estar em mais de um projeto sem nem mesmo saber. É uma linha de produção, ele cumpre as

tarefas que recebe. Em um projeto tradicional ele se envolve com os objetivos do projeto, e com

144

as atividades da equipe como um todo.

A fábrica e a administração dos custos

O custo é uma questão importante para a fábrica. Em uma fábrica em crescimento, nâo

há muito problema, pois há a possibilidade de absorver o pessoal, à medida que eles se desen-

volvem. No entanto, imaginando a fábrica com crescimento estagnado, há a necessidade de se

ajustar a mão-de-obra para manter a relação do custo com a receita. Na fãbrica estruturada, o

processo é responsável pela qualidade do projeto, não a equipe, como acontece nos projetos tra-

dicionais. O desenvolvedo acaba sendo um preenchedor de código, dentro de uma metodologia.

O projeto já chega para ele todo especificado, e amarrado pela equipe de projeto.

Profissionais oriundos da Educação técnica

Haveria espaço e interesse da empresa por profissionais formados em cursos técnicos para

atender aos cargos de desenvolvimento. Também seria interessante orientar os cursos de gradu-

ação para focar mais na formação dos profissionais de projeto, pois geralmente os alunos saem

da faculdade com um perfil técnico demais. A mão-de-obra técnica é muito bem vinda.

145

ANEXO D -- RESULTADO DA TABULAÇÃO DO

QUESTIONÁRIO

146

Tot Desv. Tot. Desv. Tot. Desv. Tot. Desv. Tot. Desv. Tot. Desv1 Administração 9 0,433 9 0,829 12 1 11 1,299 15 1,09 13 1,2992 Administração de projetos 8 0 7 0,433 12 0,707 12 0,707 17 0,433 17 0,8293 Bancos de dados 15 0,829 15 0,829 14 0,5 14 0,5 16 1,225 16 1,2254 Certificação técnica 12 0,707 12 0,707 15 1,09 15 1,09 18 0,5 18 0,55 Cultura da empresa 10 0,866 11 1,09 17 0,829 17 1,299 19 0,433 18 0,8666 Cultura geral 10 1,118 11 1,09 15 1,639 16 1,732 15 1,639 16 1,7327 Ferramentas Case 13 1,09 14 1,118 16 0,707 16 0,707 18 0,5 18 0,58 Formação superior na área de computação e informática 13 1,299 14 1,118 16 1,225 17 1,299 17 1,299 17 1,2999 Fundamentos de redes e Internet 12 1,225 14 1,118 15 0,829 16 0,707 17 0,829 18 0,5

10 Hardware e software existentes no mercado 13 1,09 13 1,09 17 0,433 18 0,5 18 0,5 19 0,43311 Idioma inglês 16 0,707 16 0,707 17 0,829 17 0,829 19 0,433 19 0,43312 Linguagens de programação 18 0,5 18 0,5 18 0,5 18 0,5 18 0,866 18 0,86613 Metodologias de desenvolvimento de sistemas 12 0 12 1,225 15 0,829 15 1,09 19 0,433 18 0,514 Negócios da empresa 7 0,829 9 0,829 15 0,433 16 0,707 17 0,829 18 0,86615 Redação técnica 11 1,479 12 1,414 16 0,707 16 0,707 18 0,5 18 0,516 Sistemas operacionais 12 0,707 12 0,707 13 0,829 13 0,829 13 0,829 13 0,82917 Tecnologia fim 11 0,829 12 0,707 17 0,433 18 0,5 19 0,433 19 0,433

18 Administração do Tempo 14 1,5 14 1,5 16 1,225 16 1,225 18 0,5 18 0,519 Agente de mudanças 8 0 11 0,433 13 0,829 15 1,09 17 0,829 18 0,86620 Adaptação/Flexibilidade 13 1,09 17 0,829 15 0,829 18 0,866 18 0,5 19 0,43321 Agilidade 16 0,707 16 0,707 16 0,707 17 0,829 18 0,5 18 0,522 Antecipação de ameaças e oportunidades 11 0,829 13 0,433 16 0,707 17 0,433 19 0,433 19 0,43323 Associação de conhecimento prático com teórico 15 1,09 16 0,707 18 0,5 18 0,5 19 0,433 19 0,43324 Capacidade de abstração 14 0,866 15 0,829 16 0,707 17 0,829 19 0,433 19 0,43325 Capacidade de decisão 9 0,433 11 0,433 14 0,5 16 0 19 0,433 19 0,43326 Capacidade de formar 8 0,707 10 0,866 12 0,707 13 0,829 17 0,433 18 0,527 Comunicação escrita 12 0,707 11 0,829 16 0,707 15 0,433 18 0,5 18 0,528 Comunicação oral 11 0,829 13 1,09 16 0,707 17 0,829 18 0,5 19 0,43329 Concentração/Foco 18 0,866 18 0,866 18 0,866 18 0,866 19 0,433 19 0,43330 Empatia 14 1,118 16 1,225 17 0,829 18 0,866 17 0,829 18 0,86631 Execução de tarefas dentro do tempo dimensionado 18 0,5 17 0,829 19 0,433 18 0,866 20 0 19 0,43332 Experiência 12 0,707 14 0,5 15 0,433 16 0 18 0,5 19 0,43333 Facilidade de aprendizagem 18 0,5 19 0,433 18 0,5 19 0,433 19 0,433 20 034 Falar em público 9 0,433 11 0,433 14 1,118 14 1,118 17 0,829 17 0,82935 Liderança 8 0,707 8 0,707 12 0,707 13 0,433 19 0,433 19 0,43336 Persistência 17 0,433 18 0,5 18 0,5 18 0,5 18 0,5 18 0,537 Persuasão 9 1,09 10 1,5 15 0,829 16 0,707 17 0,829 18 0,86638 Planejamento 10 0,5 11 0,433 15 0,433 16 0 18 0,5 19 0,43339 Proposição de soluções 11 1,299 13 1,09 15 0,829 16 0,707 17 0,433 19 0,43340 Raciocínio lógico 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,43341 Relacionamento humano 16 1,225 17 1,299 17 0,829 18 0,866 17 0,829 18 0,86642 Simpatia 13 0,829 15 1,09 16 0,707 17 0,829 16 0,707 17 0,82943 Trabalhar sob pressão 15 1,299 17 0,829 17 0,829 18 0,5 19 0,433 20 044 Trabalho em equipe 16 0,707 18 0,5 17 0,433 18 0,5 19 0,433 20 045 Visão sistêmica da empresa 10 0,5 11 0,829 14 0,5 15 0,829 17 0,829 17 0,829

46 Abertura para novas idéias 16 1 16 1 18 0,5 18 0,5 19 0,433 19 0,43347 Atitude colaborativa 17 0,829 17 0,829 18 0,5 19 0,433 19 0,433 19 0,43348 Atitude proativa 17 0,829 17 0,829 18 0,5 18 0,5 19 0,433 19 0,43349 Ato moral profissional 18 0,5 18 0,5 20 0 20 0 20 0 20 050 Ato moral social 15 1,09 15 1,09 16 1,225 16 1,225 16 1,225 16 1,22551 Autoconfiança 18 0,5 18 0,5 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,43352 Bom senso 15 0,829 16 1 17 0,433 18 0,5 19 0,433 19 0,43353 Comprometimento 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,43354 Criatividade 17 0,829 18 0,5 18 0,5 19 0,433 18 0,5 19 0,43355 Curiosidade 17 0,829 18 0,5 18 0,5 19 0,433 17 0,433 18 0,556 Desejo de evolução 14 0,5 15 0,433 17 0,433 18 0,5 18 0,5 18 0,557 Educação continuada 16 0,707 16 0,707 17 0,433 17 0,433 18 0,5 18 0,558 Gosto pelo que faz 18 0,866 18 0,866 18 0,866 18 0,866 18 0,866 18 0,86659 Humildade 17 0,433 17 0,433 17 0,433 17 0,433 17 0,433 17 0,43360 Integridade/honestidade 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,433 19 0,43361 Inteligência emocional 18 0,866 18 0,866 18 0,866 18 0,866 18 0,866 18 0,86662 Intuição 13 0,829 14 0,5 14 0,5 15 0,433 15 0,433 16 0,70763 Lealdade 18 0,5 19 0,433 18 0,5 19 0,433 19 0,433 20 064 Motivação 18 0,5 18 0,5 18 0,5 18 0,5 18 0,5 18 0,565 Responsabilidade Social 9 0,433 9 0,433 10 0,5 10 0,5 11 0,829 11 0,829

DP

Prof.C C

on

hecim

en

tos

Hab

ilid

ad

es e

Cap

acid

ad

es

COMPETÊNCIAS ItemTipo FW DP

Prof.B

FWFW DP

Prof.A V

alo

res e

Ati

tud

es

147

APÊNDICE A -- ROTEIRO PARA GUIAR AS

ENTREVISTAS

1) Identificar características do mercado

a. A empresa já opera ou pretende operar como fábrica de software? Quantas vagas devemser abertas para esta modalidade(se houver previsão)?

b. O Desenvolvimento tradicional vai perder prioridade para a modalidade fábrica de soft-ware?

c. Na opinião do entrevistado, o mercado de Salvador é mais adequado para o desenvolvi-mento off-shore (usando fábrica de software?)

2) Identificar as características da gestão de pessoal da empresa

a. Como aloca a mão-de-obra nos projetos? Como gerencia as equipes?

b. Como prepara os profissionais?

c. Como contrata os profissionais (iniciantes ou senior. Há prioridade

d. Se considera uma fábrica de software? Por que?

e. Utiliza algum modelo formal de gestão de pessoal? Qual?

3) Identificar as competências desejadas

a. Quais as competências técnicas(conhecimento, treináveis etc.) mais desejadas para o seutrabalho (usar questionário para identificação)

b. Quais são as principais carências dos profissionais recém formados que chegam na suaorganização ?

148

APÊNDICE B -- QUESTIONÁRIO PARA

IDENTIFICAÇÃO DE

COMPETÊNCIAS

Este questionário aproveita as competências identificadas nos trabalhos de Eduardo Bernar-

des de Castro (CASTRO, 2001; CASTRO; SÁ, 2002), que se baseou no trabalho de Echeveste

et al. (1998). Foram analisadas listas de competêncas de vários autores (GRAMIGNA, 2002;

RESENDE, 2003; RAPKIEWICZ; LACERDA, 2001; LACERDA, 2002), e algumas compe-

tências não tratadas no questionário original de Castro foram adicionadas enquanto algumas

outras tiveram seu nome ou descrição alterados.

149

Questionário de Identificação de competênciasDissertação de Mestrado em Administração - UFBA / NPGA / MPA05José Eduardo Athayde Ferrarini

NOTA Grau de importância do atributo para cada situação profissional Tipo de Desenvolvimento1 Sem importância FW Fábrica de Software2 Pouco importante DP Projetos tradicionais3 Importante em parte

4 Importante

5 Muito importante

PERFIL LEGENDA

Prof.A Iniciante(sem experiência) que interessa a empresa

Prof.B Potencial para progredir na empresa

Prof.C Desenvolvedor de Alto-nível

FW DP FW DP FW DP1 Administração

2 Administração de projetos

3 Bancos de dados

4 Certificação técnica

5 Cultura da empresa

6 Cultura geral

7 Ferramentas Case

8 Formação superior na área de computação e informática

9 Fundamentos de redes e Internet

10 Hardware e software existentes no mercado

11 Idioma inglês

12 Linguagens de programação

13 Metodologias de desenvolvimento de sistemas

14 Negócios da empresa

15 Redação técnica

16 Sistemas operacionais

17 Tecnologia fim

18 Administração do Tempo

19 Agente de mudanças

20 Adaptação/Flexibilidade

21 Agilidade

22 Antecipação de ameaças e oportunidades

23 Associação de conhecimento prático com conhecimento teórico

24 Capacidade de abstração

25 Capacidade de decisão

26 Capacidade de formar

27 Comunicação escrita

28 Comunicação oral

29 Concentração/Foco

30 Empatia

Prof.B Prof.C

Este questionário foi originalmente elaborado por Eduardo Bernardes de Castro(Mestrado UFPB, 2001), que se baseou no trabalho de Echeveste, da ANPAD de 1998. A partir do trabalho dele foram analisadas outras listas de competêncas de vários autores(Maria Rita Gramigna, Resende, Clevi Rapkiewicz e Luciano Lacerda, e algumas competências não tratadas no questionário original de Castro foram adicionadas enquanto algumas outras tiveram seu nome ou descrição alterados.

COMPETÊNCIAS Item Prof.A

150

FW DP FW DP FW DP31 Execução de tarefas dentro do tempo dimensionado

32 Experiência

33 Facilidade de aprendizagem

34 Falar em público

35 Liderança

36 Persistência

37 Persuasão

38 Planejamento

39 Proposição de soluções

40 Raciocínio lógico

41 Relacionamento humano

42 Simpatia

43 Trabalhar sob pressão

44 Trabalho em equipe

45 Visão sistêmica da empresa

46 Abertura para novas idéias

47 Atitude colaborativa

48 Atitude proativa

49 Ato moral profissional

50 Ato moral social

51 Autoconfiança

52 Bom senso

53 Comprometimento

54 Criatividade

55 Curiosidade

56 Desejo de evolução

57 Educação continuada

58 Gosto pelo que faz

59 Humildade

60 Integridade/honestidade

61 Inteligência emocional

62 Intuição

63 Lealdade

64 Motivação

65 Responsabilidade Social

Prof.C

Item COMPETÊNCIAS

Prof.A Prof.B

151

APÊNDICE C -- VOCABULÁRIO DE APOIO

PARA QUESTIONÁRIO

COMPETÊNCIAS:01 - Administração: conhecer conceitos de organizações, métodos de trabalho e administração de empresas.

02 - Administração de Projetos: conhecer conceitos de administração de projetos para coordenar projetos.

03 - Bancos de Dados: domínio técnico sobre sistemas gerenciadores de bancos de dados.

04 - Certificação Técnica: possuir certificação técnica na tecnologia com a qual o profissional trabalha.

05 - Cultura da Empresa: conhecer a cultura da empresa, sabendo qual a sua filosofia e suas raízes.

06 - Cultura Geral: interesse por componentes da cultura como música, literatura, artes, história, e outros.

07 - Ferramentas CASE: saber utilizar com facilidade pelo menos uma ferramenta Case.

08 - Formação Superior: graduação em nível superior na área de computação e informática.

09 - Fundamentos em redes e Internet: dominar conceitos sobre redes, independente da tecnologia.

10 - Hardware e Software existentes no mercado: noção dos equipamentos e programas existentes no mercado.

11 - Idioma Inglês: dominar o inglês para leitura técnica.

12 - Linguagens de Programação: conhecer o maior número possível de linguagens de programação.

13 - Metodologias de desenvolvimento de sistemas: domínio de modernas metodologias de desenvolvimento.

14 - Negócios da Empresa: conhecer quais são os princípios que regem o negócio fim da empresa.

15 - Redação Técnica: domínio de formas para elaboração de documentos técnicos, com clareza e precisão.

16 - Sistemas Operacionais: conhecer profundamente conceitos sobre sistemas operacionais em geral.

17 - Tecnologia fim: dominar com profundidade a tecnologia com a qual especificamente a empresa trabalha.

18 - Administração do tempo: capacidade de utilizar bem o tempo(de trabalho, ocioso etc.).

19 - Agente de mudanças: ser elemento capaz de ajudar na implementação de novas idéias.

20 - Agilidade: capaz de responder rapidamente às tarefas solicitadas.

21 - Adaptação/Flexibilidade: capacidade de adaptar-se a novas situações.

22 - Antecipação de ameaças e oportunidades: antecipar problemas e oportunidades sobre trabalhos.

23 - Associação de conhecimentos teóricos e práticos: aplicar no trabalho os conhecimentos teóricos.

24 - Capacidade de abstração: simplificar um problema enxergando apenas o que deve ser resolvido no mo-

mento.

25 - Capacidade de decisão: decidir de forma correta e por conta própria, sem interferência de chefias.

26 - Capacidade de formar: habilidade de transferir conhecimentos técnicos para outros profissionais.

27 - Comunicação escrita: habilidade de se expressar de forma escrita.

28 - Comunicação oral: habilidade de se expressar de forma oral.

29 - Concentração: não dividir atenção com tarefas menores durante o desenvolvimento de sua atividade.

30 - Empatia: colocar-se no lugar do usuário e compreender seus problemas e aspirações.

31 - Execução de tarefas dentro do tempo dimensionado: confiabilidade quanto à entrega das tarefas no prazo.

32 - Experiência: tempo de atuação na área, independente das tecnologias com as quais trabalhou.

33 - Facilidade de aprendizagem: aprender novos conceitos, tecnologias e produtos com facilidade.

152

34 - Falar em público: saber apresentar trabalhos e propostas técnicas para grupos de pessoas.

35 - Liderança: capacidade de comandar equipes de trabalho.

36 - Proposição de soluções: capacidade de propor soluções para problemas.

37 - Persistência: não desistir diante de dificuldades para resolver um problema.

38 - Persuasão: capacidade de convercer os outros.

39 - Planejamento: capacidade de planejar as tarefas antes de fazer.

40 - Raciocínio lógico: capacidade de aplicar seqüências lógicas de raciocínio em situações de trabalho.

41 - Relacionamento humano: relacionar-se bem com todas as pessoas envolvidas no seu trabalho.

42 - Simpatia: capacidade de criar afinidade com as pessoas, afável, amigável.

43 - Trabalhar sob pressão: suportar bem a pressão comum em projetos de software.

44 - Trabalho em equipe: integrar equipes de projetos e saber dividir e assumir responsabilidades.

45 - Visão sistêmica da empresa: ver o todo da empresa e não somente o seu segmento de trabalho.

46 - Abertura para novas idéias: aceitar novas idéias sem oposições sistemáticas.

47 - Atitude colaborativa: estar sempre pronto para ajudar companheiros de trabalho.

48 - Atitude proativa: agir sem que tenha havido um sinal externo de estímulo à reação.

49 - Ato moral profissional: trato moral em relação às questões profissionais e nas relações de trabalho.

50 - Ato moral social: trato moral no agir e pensar em relação à sociedade.

51 - Autoconfiança: assumir tarefas e desafios, acreditando na desenvoltura pessoal.

52 - Bom senso: escolher o melhor para o momento no contexto de inserção de uma ação.

53 - Comprometimento: ir além daquilo que sua função exige e exercer esforços pela organização.

54 - Criatividade apresentar alternativas com regularidade para os diversos problemas do trabalho.

55 - Curiosidade: se interessar pelos problemas, pela empresa, aprender como fazer (melhor).

56 - Desejo de evolução: vontade de crescer dentro da empresa e da profissão.

57 - Educação continuada: atitude de continuar estudando sempre.

58 - Gosto pelo que faz: satisfação do profissional com as atividades que está desenvolvendo.

59 - Humildade: entender que o que conhece não é permanente e saber escutar e aceitar proposições.

60 - Integridade/honestidade: ser correto com as coisas, pessoas e o trabalho.

61 - Inteligência emocional: manter o equilíbrio interno e administrar suas emoções de maneira inteligente.

62 - Intuição: agir com base no pressentimento ou percepção não atrelada a conhecimento tecnológico.

63 - Lealdade: fidelidade aos compromissos da organização e seus padrões de excelência.

64 - Motivação: se o profissional é entusiasmado ou interessado pelo trabalho, com regularidade.

65 - Responsabilidade social: se o profissional realiza trabalhos sociais.

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