IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO À VISTA: ESTUDO DE … · O gerenciamento da rotina de trabalho são ações e verificações realizadas diariamente, com o intuito de certificar

IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO À

VISTA: ESTUDO DE CASO

Myrella Aparecida de Oliveira (Unifran)

[email protected]

Gabriela Azevedo Motta (Unifran)

[email protected]

Silvana Salomao (Unifran)

[email protected]

Geandra Alves Queiroz (Unifran)

[email protected]

Eugenio Pacceli Costa (Unifran)

[email protected]

A crescente competitividade tem trazido constantes mudanças no cenário

industrial, se tornando um dos principais fatores que estimulam as empresas

a adquirirem novas abordagens na reestruturação de seus processos como

um critério para permanecerem eficientes e obterem resultados positivos.

Devido ao grande crescimento nos últimos anos, o setor metalúrgico é um

bom exemplo do segmento que necessita de um sistema de gestão eficaz

para manter um posicionamento estratégico forte perante seus concorrentes.

Um desses sistemas é a gestão à vista, que possibilita a circulação de

informações por meio de uma forma de comunicação visível e simples. Este

trabalho teve como objetivo apresentar os impactos da implantação da

gestão à vista, visando o alcance com sucesso dos propósitos de aumento da

produtividade e eficiências da produção em uma empresa. Para isso, o

estudo foi baseado no método bibliográfico-dedutivo, utilizando como

método o estudo de caso no centro de usinagem de uma empresa

metalúrgica. A comparação entre os dados obtidos antes e depois da

implantação da ferramenta mostraram que a gestão à vista foi capaz de

contribuir para avanços como aumento da produtividade, eficiência da

produção e organização do setor. Outras características relevantes se

referem ao envolvimento entre todos os funcionários, a facilidade do fluxo de

informações e a melhor estruturação para a tomada de decisões.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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Palavras-chave: Gestão à Vista, Metalúrgica; Produtividade




3

1. Introdução

O concorrente cenário atual busca por empresas que são capazes de competir em nível global

e que sejam flexíveis perante suas rápidas mudanças, se tornando, esse, um critério necessário

para que elas se mantenham no mercado. Nesse contexto, como uma maneira de se

destacarem, adquirindo vantagem competitiva, as empresas têm investido seus esforços na

redução dos custos, aumento da produtividade, qualidade dos produtos, padronização dos

processos e dinamismo interno, com o propósito de aumento dos seus lucros. Para isso, tais

mudanças exigem um envolvimento de toda a equipe, inclusive em níveis gerenciais, nas

novas abordagens e reestruturação dos processos.

A gestão à vista tem se desenvolvido como um sistema eficiente para as organizações,

possibilitando a circulação de informações através de uma comunicação visível simples, que

seja entendida e acessível a todos do ambiente de trabalho. Isso, com o intuito de um melhor

desempenho organizacional e padronização das atividades, levando em consideração os

conceitos culturais de cada local.

Assim, o objetivo deste trabalho foi apresentar os impactos da implantação da gestão à vista,

visando ao alcance com sucesso dos propósitos de aumento da produtividade e eficiência da

produção que as organizações buscam atingir.

Para compor o objetivo descrito acima, o método científico utilizado foi o método

bibliográfico-dedutivo e o método utilizado foi o estudo de caso. Para a composição do estudo

de caso serão utilizados os processos metodológicos de revisão bibliográfica, análises de

dados do setor, bem como validação da modelagem por meio de experimentação.

2. Revisão da literatura

2.1. PCP – Planejamento e controle da produção

O Planejamento e Controle da Produção (PCP) ou também conhecido como Planejamento,

Programação e Controle da Produção (PPCP) é entendido por Tubino (2007) como um setor

de apoio à produção, que gerencia as informações, a fim de estabelecer prazos, fazer planos e




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projetar ações para transformar entradas (insumos) em saídas (bens e/ou serviços), o que

caracteriza um sistema produtivo.

Já Fernandes e Godinho Filho (2010) resumem que no PCP se concentram as tomadas de

decisões do tipo o que, quanto e quando produzir, comprar e entregar e também quem, onde e

como produzir.

Assim, ele integra informações internas e externas, desenvolvendo soluções rápidas e

flexíveis, estabelecendo parâmetros, definindo capacidades relacionadas à quantidade e ao

tempo e reduzindo os conflitos entre as funções organizacionais, levando em consideração os

aspectos econômicos e financeiros (LUSTOSA et al., 2008).

Ainda segundo o mesmo autor, o PCP deve agir reunindo os cinco objetivos propostos em

uma organização, pensando em qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo.

Portanto, o PCP deve apresentar atividades sincronizadas, focadas na estratégia da

organização e que estejam em constante sintonia, proporcionando tomadas de decisões

coerentes com o plano da empresa (VOLLMANN et al., 2005).

2.2. Controle da produção

Segundo Chiavenato (1990), o controle da produção é utilizado para guiar, regular e avaliar as

atividades da empresa, para que os objetivos possam ser alcançados. Sua tarefa se baseia em

verificar se tudo está sendo feito de acordo com o planejado, identificando e medindo erros e

desvios para que esses possam ser corrigidos. O controle acompanha todas as etapas do

sistema, intervindo quando necessário para evitar a repetição dos problemas, prevenindo

novas falhas.

Campos (2004a) observa que o controle da produção está inteiramente relacionado com o

gerenciamento da rotina e Campos (2004b) também adere a padronização como outro fator

importante no controle da produção.

O gerenciamento da rotina de trabalho são ações e verificações realizadas diariamente, com o

intuito de certificar se as pessoas estão cumprindo suas responsabilidades (CAMPOS, 2004a).

Já a padronização é uma ferramenta gerencial que promove a união de pessoas para a

discussão de um procedimento único, que traga melhorias e facilitação do trabalho dentro das




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empresas. Isso envolve tanto o estabelecimento do que será padronizado, quanto à execução

do mesmo (CAMPOS, 2004b).

Campos (2004b) ainda sugere que ambos os conceitos devem promover ciclos de melhorias,

através de revisões e atualizações periódicas de padrões, caso contrário, o controle não estará

sendo exercido. Esse controle pode ser feito de forma estruturada através do ciclo PDCA

(Plan – Do – Check – Action), ligando as questões de padronização e gerenciamento da rotina.

Segundo Marshall Junior et al. (2010), o ciclo PDCA pode ser entendido como um método

gerencial representado em quatro fases que funcionam de forma cíclica e ininterrupta,

proporcionando a melhoria contínua.

2.3. Melhorias

Tubino (2007) analisa que o acompanhamento e controle da produção incorpora ao PCP a

função de analisar se o desempenho e a qualidade observados no processo estão de acordo

com o projeto de produção.

Segundo Marshall Junior et al. (2010, p. 91), a melhoria é “o processo para produzir com

níveis superiores e inéditos de execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de

desempenho, seja ele incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical)”.

Carvalho e Paladini (2012) observam que para avaliar o processo produtivo foram criadas

técnicas conhecidas como ferramentas. Essas ferramentas são métodos estruturados, podendo

ser representados de diversas formas, buscando viabilizar o desenvolvimento de melhorias

dentro do processo produtivo.

2.4. Gestão à vista

A gestão à vista provém de um passado rico de informações. Sua origem foi baseada no

andon, através do sistema Toyota de produção. Segundo Shingo (1996, p.108), “o andon é um

controle visual que transmite informações importantes e sinaliza a necessidade de ação

imediata por parte dos supervisores”.




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De acordo com Mello (1998) a gestão à vista pode ser definida como uma maneira de

comunicação que é percebida por qualquer trabalhador de uma determinada área, qualquer

pessoa que passe por esta área e para qualquer um que consiga visualizá-la. É aquela

comunicação que é disponibilizada em uma linguagem acessível para todos que a veem,

trazendo melhorias à cultura no ambiente de trabalho, por meio do compartilhamento de

informações.

Osada (1992) sugere que passos sejam seguidos na elaboração da ferramenta de controle

visual, como: as ferramentas, métodos e dispositivos devem estar visíveis, mesmo que à

distância; os avisos devem ser colocados em locais apropriados, para que todos tenham acesso

facilmente; devem ser dispostos de maneira que qualquer pessoa que venha a passar por ele

consiga dizer o que está certo e o que está errado; é necessário que sejam encontrados

facilmente e convenientemente, de modo que qualquer pessoa também consiga utilizá-lo;

como todas as pessoas fazem parte do processo e conseguem identificar as soluções e

problemas, todas as pessoas podem segui-los e alterá-los quando houver necessidade, sem

qualquer dificuldade; sua utilização deve proporcionar um novo e organizado local de

trabalho.

2.4.1. Funções da gestão à vista

Mello (1998) observa que a gestão à vista pode transformar o ambiente de trabalho em um

modelo representativo da realidade. Seus principais objetivos são: conceder acessibilidade e

simplicidade das informações, possibilitando facilidade no trabalho realizado no dia-a-dia,

instigando a vontade de se trabalhar com maior qualidade; disseminar à maior quantidade de

pessoas possíveis o conhecimento de informações; reforçar a autonomia dos funcionários a

fim de auxiliar em melhores relacionamentos, incentivando a participação e; fazendo com que

conhecimentos e informações passem a ser uma questão de cultura dentro do ambiente de

trabalho.

Como vantagens da gestão à vista, tem-se que os problemas são tratados por todos que estão

relacionados, de forma que também haja participação de todos os envolvidos no trabalho;

trabalhadores mais satisfeitos; maior facilidade de reconhecimento pela alta administração;

redução de indicadores, principalmente os que são relacionados a defeitos, gastos e




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desperdícios e aumento perceptível da produtividade e comprometimento da equipe (MELLO,

1998).

As desvantagens referem-se à necessidade de estruturação e organização das áreas de apoio de

modo que facilite o trabalho; líderes informais pouco preparados e sem conhecimento

adequado, prejudicando o andamento das tarefas diárias; receio por parte das pessoas de

serem identificadas com o problema; os resultados são mais demorados e não se confirmam

em curto prazo (MELLO, 1998).

2.4.2. Aplicação da gestão à vista

Greif (1991) assegura que a gestão à vista depende de três regras fundamentais. O primeiro

passo está em observar tudo o que se refere ao ambiente de trabalho, como demoras, níveis de

estoques e disponibilidade de máquinas. O segundo passo se refere a conhecer compromissos,

metas e regras. Já o terceiro passo implica-se em agir, por meio do consenso sobre as regras e

objetivos e pela participação em melhorias logísticas.

Greif (1991) também propõe algumas etapas para o desenvolvimento e aplicação da gestão à

vista: construção de um consenso, definir objetivos prioritários, descentralizar a tomada de

decisão, criação de cronogramas visuais, a escolha de métodos simples e exibindo os

resultados.

Para isso, Tonkin (1998 apud SOUZA et al. 2004, p. 2) ressalta que as informações sejam

“bem visíveis, fáceis para se entender; informativas, transferindo informações úteis,

estimulantes e motivantes para quem as veem; benéficas, fazendo o serviço fácil, rápido,

seguro e o mais satisfatório; atraente, interessante, colorido e apreciável para o observador”.

3. Metodologia de Pesquisa

Considerando questões referentes à produtividade, tempo, custos, características sociais e suas

mudanças ocorridas durante o processo de implantação da ferramenta de gestão à vista, esse

estudo contará com a combinação entre a abordagem quantitativa e a abordagem qualitativa

para os itens analisados. Para Miguel et al. (2012) a combinação entre essas duas abordagens




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permite um entendimento melhor dos problemas do que cada uma delas permitiria

isoladamente.

Seguindo as características do assunto proposto no trabalho, foi realizada uma pesquisa

bibliográfica-dedutiva, seguida de um estudo de caso. Yin (2005) observa que o estudo de

caso pode ser considerado como uma forma de investigação empírica que trata da

investigação de um fato que não apresenta limites definidos em sua situação real. Essa

investigação estará relacionada a muitas variáveis, baseadas em fontes de evidência e que se

desenvolverá a partir de proposições fundamentadas em coleta e análise de dados.

4. Estudo de caso

4.1. Apresentação da empresa

A empresa se enquadra no setor metalúrgico, com um parque industrial localizado no interior

de São Paulo, dedicando-se ao desenvolvimento e produção de peças e componentes para

tratores de rodas e veículos pesados, atuando nos mercados agrícola, automotivo e industrial e

na produção de laminados de aço e forjados, abrange também os mercados ferroviário e de

construção civil.

Caracterizada como uma empresa de médio porte possui aproximadamente 250 funcionários.

Hoje, cerca de 80% dos produtos da empresa são voltados para as montadoras e 20% deles

são direcionados para a reposição de peças ao mercado, atendendo assim, em torno de 30% da

demanda do país.

4.2. Gestão à vista

4.2.1. Cenário anterior

Antes da implantação da ferramenta de gestão à vista a empresa sofria com uma demanda

crescente de peças finais. As ordens de produção enviadas à usinagem não conseguiam ser

cumpridas e muitos funcionários reclamavam que havia demora na reposição das peças, pois

os valores conhecidos não refletiam os reais tempos dos equipamentos, causando gargalo na

produção.




9

O setor de usinagem trabalhava com uma produção formada a partir de um arranjo celular,

sendo que as esferas eram produzidas na célula 18 e os mancais nas células 17 e 19.

A usinagem possuía dois turnos, o primeiro das 05:20 às 13:40 horas e o segundo das 13:40 às

22:00 horas. O tempo de produção de cada esfera era em média de 1 minuto e 82 segundos,

assim produziam-se 33 peças por hora e 310 peças por dia. Já o tempo de produção de cada

mancal era cerca de 1 minuto e 62 segundos, produzindo 37 peças por hora e 400 peças por

dia. A demanda para as esferas eram de 40 peças por hora e para os mancais também de 40

peças por hora.

Cada operador era responsável em descrever por dia seus tempos e quantidades produzidas

em uma folha de apontamento, para posteriormente o PCP calcular o tempo total real do

sistema, como mostra a FIG. 1. Os motivos das paradas realizadas durante os processos eram

preenchidos com base em um informativo disponibilizado pela empresa, de acordo com a

FIG. 2.

Figura 1 – Folha de apontamento da produção

DATA:

HORA CAUSA PARADA O.P CÓDIGO Q.T.D SETUPT. MÉDIO

MINUTO

TEMPO

TOTAL

PEÇAS POR

HORAREALIZADO REFUGO OPERAÇÃO

05:20_06:00

06:00_07:00

07:00_08:00

08:00_09:00

09:00_10:00

10:00_11:00

11:00_12:00

12:00_13:00

13:00_13:40

CE

L

OPERADOR

OBS:

Apontamento da Produção

TEMPO TOTAL




10

DATA:

HORA CAUSA PARADA O.P CÓDIGO Q.T.D SETUPT. MÉDIO

MINUTO

TEMPO

TOTAL

PEÇAS POR

HORAREALIZADO REFUGO OPERAÇÃO

13:40_14:00

14:00_15:00

15:00_16:00

16:00_17:00

17:00_18:00

18:00_19:00

19:00_20:00

20:00_21:00

21:00_22:00

TEMPO TOTAL

OBS:

Apontamento da Produção

OPERADOR

CE

L

Fonte: Dados da empresa, 2013.

Figura 2 – Folha de identificação dos códigos para paradas

COD MOTIVOS DE PARADA

PO PRODUÇÃO

P5 HIGIENE PESSOAL

P6 REFEIÇÃO

P9 AGUARDANDO QUALIDADE

P11 FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA / GASES / OUTROS

P12 LIMPEZA NO SETOR / ORGANIZAÇÃO

P14 RETIRAR PEÇAS NO ALMOXARIFADO / EPI

P15 TREINAMENTO / CURSO / REUNIÃO

P16 SETUP

P17 AGUARDANDO EMPILHADEIRA / PONTE

P20 MANUTENÇÃO MÁQUINA

P21 MANUTENÇÃO FERRAMENTA / DISPOSITIVO

P24 AGUARDANDO RIP OU O.P

P27 PREENCHENDO RELATÓRIO

P31 AQUECIMENTO

P34 AGUARDANDO ESFRIAR MATERIAL

P37 AGUARDANDO PROCESSO ANTERIOR

P42 SEM PROGRAMA

P43 INVENTÁRIO DE CÉLULAS - CONTANDO PEÇAS

P44 TRAY OUT - EXPERIÊNCIA

CÓDIGO PARA PARADA


Essa produção não era compatível com a grande necessidade do mercado. A empresa não

queria optar por gerar mais contratações, nem comprar mais equipamentos e nem aumentar os

turnos, assim era necessário uma forma de equilibrar a demanda com a capacidade, foi então

que se optou pela utilização da ferramenta de gestão à vista.




11

4.2.2. Implantação

A implantação da gestão à vista ocorreu entre os meses de fevereiro a novembro de 2013 e foi

baseada no ciclo PDCA, visto como uma alternativa para qualificar de forma estruturada o

método de gerenciamento de processos, como mostrado na FIG. 3.

Figura 3 – Método de gerenciamento de processos

Fonte: Adaptado de CAMPOS, 2004a

O início da implantação da gestão à vista consolidou-se com a união entre o setor de PCP

junto aos colaboradores da empresa, na busca de construírem um consenso, escolher o método

e definir os objetivos prioritários sobre a nova ferramenta de gestão. Logo após, foi necessário

um planejamento estruturado de gestão à vista, que especificava todas as questões relativas às

atividades realizadas, como elas seriam realizadas e o custo que isso geraria para a empresa.

Para que o planejamento refletisse um bom funcionamento do sistema, foi realizado uma

cronometragem dos tempos de todos os equipamentos e a criação de um layout visual da

ferramenta de gestão à vista. Para um maior controle, as folhas de apontamento tiverem

alterações, como observadas na FIG. 4. No final dos turnos, todos os dias, cada trabalhador

deveria entregar seus apontamentos para que esses fossem analisados pelo PCP.




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Figura 4 – Folha de apontamento da gestão à vista

OPERADOR HORA INÍCIO HORA FIMCAUSA

PARADAO.P

LOTE REALIZADO REFUGO OPERAÇÃO

SE

TU

P/M

IN

T. M

ÉD

IO

MIN

UT

O

TE

MP

O

TO

TA

L

PE

ÇA

S P

OR

HO

RA

OBS:

CE

L

Gestão à Vista

DATA:

CÓ

DIG

O

Q.T

.D

SE

TU

P

PEÇAS POR

HORA


Com base nesses dados, o PCP emitia folhas de controle impresso para cada equipamento,

que comparavam as quantidades planejadas com as quantidades realizadas, como ilustrada na

FIG. 5. Assim, percebia-se que cada funcionário tinha sua própria meta a ser cumprida, dentro

dos reias padrões cronometrados.

Figura 5 – Folha de gestão à vista




13

Gestão à Vista

CÉLULA: DATA:

PEÇA:

PLANEJADO REALIZADO

OBS:


Os colaboradores tinham autonomia para coletarem e atualizarem as informações nos painéis.

Os controles eram impressos em papel tamanho A4 e dispostos de forma que pudessem estar

acessível para os demais funcionários da fábrica, pois ficavam em locais visíveis nos

equipamentos e buscavam fornecer informações simples dos resultados obtidos. Em seguida,

o PCP realizou um treinamento com todos os operadores.

4.2.3. Cenário atual

Após a implantação da ferramenta de gestão à vista, a empresa apresentou diversas mudanças

que podem ser claramente vistas como melhorias, tanto em sua produtividade, eficiência e

organização, quanto em questões de socialização e satisfação dos trabalhadores.

O arranjo celular permaneceu, porém cada célula foi dividida para facilitar a exposição das

metas de cada operador em seu equipamento. Assim as esferas são produzidas nas células

18A, 18B e 18C e os mancais nas células 17A, 17B e 17C, 19A e 19B.




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Os funcionários passaram a ter maior compromisso com a empresa, se sentindo realizados e

valorizados quando cumprem suas metas e dão sugestões para os processos, participando de

todas as etapas.

Todos os processos foram padronizados, com base na cronometragem correta dos tempos, se

tornando mais fácil de identificar e prevenir as falhas que podem ocorrer. Além disso, os

funcionários não reclamavam mais sobre demoras na reposição das peças, o fluxo gerava

constantemente e os gargalos ocorridos, não são mais características na produção desse setor.

A produtividade aumentou consideravelmente. O tempo de produção de cada esfera diminuiu

gradativamente até chegar em média de 1 minuto e 33 segundos, produzindo 45 peças por

hora e chegando a 420 peças por dia. Os mancais também apresentaram resultados, reduzindo

seu tempo de produção para cerca de 1 minuto e 36 segundos, produzindo 44 peças por hora e

480 peças por dia.

4.2.4. Análise de dados

O aumento da produtividade pode ser facilmente observado através de uma análise

comparativa entre a Tabela 1 e a Tabela 2.

Tabela 1 – Produtividade das esferas com a implantação da gestão à vista

PRODUTIVIDADE DAS ESFERAS

MÊS T. MÉDIO

MINUTO

PEÇAS POR

HORA

PEÇAS POR

DIA

GANHO (%)

PEÇAS POR HORA

REFERENTE AO

MÊS / 33

Fevereiro 1,82 33 310 -

Março 1,79 33,5 315 1,52

Abril 1,72 36,6 345 10,91

Maio 1,68 38 357 15,16

Junho 1,65 39,8 375 20,61

Julho 1,52 41,5 390 25,76

Agosto 1,47 42,3 398 28,19




15

Setembro 1,42 42,8 402 29,70

Outubro 1,35 43,9 413 33,05

Novembro 1,33 45 420 36,37


Tabela 2 – Produtividade dos mancais com a implantação da gestão à vista

PRODUTIVIDADE DOS MANCAIS

MÊS T. MÉDIO

MINUTO

PEÇAS POR

HORA

PEÇAS POR

DIA

GANHO (%)

PEÇAS POR HORA

REFERENTE AO

MÊS / 37

Fevereiro 1,62 37 400 -

Março 1,61 37,6 407 1,63

Abril 1,57 38,5 417 4,06

Maio 1,53 39,6 429 7,03

Junho 1,52 39,8 431 7,57

Julho 1,49 40,2 435 8,65

Agosto 1,43 41,8 452 12,98

Setembro 1,39 42,5 460 14,87

Outubro 1,38 43,2 467 16,76

Novembro 1,36 44 480 18,92


A partir das Tabelas 1 e 2 observa-se que nas esferas, a produção passou de 33 peças por hora

para 45 peças por hora, reduzindo seu tempo médio de 1,82 minutos para 1,33 minutos e

aumentando sua produtividade em mais de 35%. Já para os mancais, a produção passou de 37

peças por hora para 44 peças por hora, reduzindo seu tempo médio de 1,62 minutos para 1,36

minutos e aumentando sua produtividade em torno de 20%.

Isso fez com que a demanda da empresa, que era de 40 peças por hora para ambas as peças,

fosse superada, atendendo o mercado e cumprindo os prazos estabelecidos para os pedidos.




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5. Conclusões

A elaboração desse estudo foi capaz de gerar uma análise satisfatória sobre os impactos

causados pelo processo de gestão à vista dentro de uma organização, a partir de resultados que

comprovaram o bom desempenho da ferramenta tanto em critérios de produtividade, quanto

no que refere à organização da empresa e aumento do nível de participação dos funcionários.

A implantação da ferramenta visual proporcionou uma mudança cultural na organização,

facilitando a visualização de eventualidades nos processos e auxiliando na tomada de

decisões. Todos observavam as metas, estavam comprometidos com o processo e se

preocupavam em como as informações circulavam dentro da empresa.

Houve um aumento considerável da produtividade. A produtividade das esferas cresceu

36,37% e dos mancais 18,92%, superando a demanda prevista e utilizando melhor os recursos

disponíveis.

Apesar dos intensos benefícios é importante ressaltar que a aplicação prática da ferramenta

exigiu grande esforço dos níveis gerenciais no que se refere à padronização correta dos

processos e resistência dos funcionários em concordar com as mudanças.

Os resultados obtidos com a implantação da gestão à vista no setor de usinagem incentivaram

a empresa na proposta de difusão da ferramenta de gestão para os demais setores da empresa.

O trabalho traz como sugestão a possibilidade de outras propostas de estudo sobre o tema, que

auxiliem na contribuição de maiores informações que estejam relacionadas às questões

psicológicas que envolveram os trabalhadores, a implantação da gestão à vista em outros

segmentos industriais e sua estruturação em conjunto com outras ferramentas de melhorias.

Referências

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Serviços Ltda., 2004a.

______. Qualidade total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004b.




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ABEPRO, 2012.

CHIAVENATO, I. Iniciação ao planejamento e controle da produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.

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essencial. São Paulo: Atlas, 2010.

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LUSTOSA, L. et al. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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MELLO, Carlos H. P. Auditoria Contínua: Estudo de Implementação de uma Ferramenta de

Monitoramento para Sistema de Garantia da Qualidade com Base nas Normas NBR ISO9000. 1998.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – EFEI, Minas Gerais, 1998.

MIGUEL, P. A. C. et al. Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações. 2. ed.

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SOUZA, K. A. et al. Implementação e padronização da gestão à vista em uma empresa de prestação de

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KgwSymIOIBQ&usg=AFQjCNGnU9rYzvyr8wVLJVuMxc_gwd94Kg&bvm=bv.81828268,d.eXY>. Acesso

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TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.

VOLLMANN, T. E. et al. Sistemas de planejamento & controle da produção para o gerenciamento da

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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