O QUE :
0Proposta de implantao do Balanced Scorecard na
empresaMaxiplastThiago Cinelli Maceri Leandro da Costa Vieira Pedro
Carlos [email protected] [email protected]
[email protected] Universidade do Oeste de Santa Catarina
(UNOESC), Faculdade de Administrao Joaaba, SC, Brasil2 Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC), CPGA Florianpolis, SC, Brasil3
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), CPGA Florianpolis,
SC, BrasilRESUMOO Balanced Scorecard traz a tona uma abordagem que
toda organizao precisa; no administrarapenas finanas, clientes,
processo ou ainda apenas sua capacidade de aprendizagem
eaprimoramento. O que faz toda a diferena coordenar todos os
aspectos a uma idia central: AEstratgia. Operacionalizando a
estratgia em indicadores e tornando parte da vivncia de todos
oscolaboradores da organizao. Desse modo gerando o comprometimento
e interao do sistema, umavez que todos contribuem ao processo
gerencial de transformao. Para o desenvolvimento desseartigo, uma
proposta para implantao de BSC na empresa Maxiplast, alinhou-se a
estrutura doplano de implantao, mensurando aspectos internos de
melhorias e pretenses para os prximos 10anos, dando nfase ao
planejamento estratgico.Palavras-chave: Balanced Scorecard,
Estratgia, Processo Gerencial de transformao e
PlanejamentoEstratgico.1 IntroduoPara se administrar organizaes
competitivas preciso ter claramente a direo doque se quer e de onde
se quer chegar. Partindo desse princpio impossvel atribuir a
umalinha operacional toda culpa por erros cometidos. Levantando
princpios bsicos daadministrao se enxerga o processo num todo. Com
isso notrio a interconectividade dasfunes e dos setores. Criam-se
ento pontes de comunicaes: estabelecendo alm dainformao em comuns
parmetros que condigam com a realidade de cada segmento, de
cadasetor, enfim de cada processo.O Balanced Scorecard no traz a
soluo final dos problemas, mas mensura focos deurgncias, onde caber
aos gestores da organizao redirecionar esforos. E assim, com
basenos recursos disponveis pode-se integrar no apenas o ambiente
interno da empresa.Trabalha-se, no entanto, fatores externos como
clientes e seus anseios, como mercado e suastendncias, enfim, todo
um cenrio de dimensionamento de idias.Com base nessas informaes,
pretende-se direcionar esforos para estudar aimplantao do BSC na
empresa Maxiplast. Tal empresa surgiu em Caador/SC, em 1972com o
objetivo de fornecer embalagens para o segmento de aves. Atua no
ramo de produode embalagens Flexveis e Sacaria de Rfia e est entre
as maiores empresas de embalagensflexveis para agroindstria no
Brasil, alm de ser uma das maiores arrecadadoras de impostosdo
municpio de Caador.Devido competitividade no ramo, o sucesso de
implantao geraria benefcios organizao. O Objetivo geral analisar
atravs do Balanced Scorecard as possibilidades de1alinhamento e
consistncia estratgica de pessoas e processos. Com a implantao
serpossvel ainda investigar como a empresa controla seus
indicadores de desempenho; a relaode fatores financeiros (capital,
investimentos) e no financeiros (pessoas, idias) dentro daorganizao
presentes no BSC; pesquisar o foco das reas carentes de
investimentos; analisara possibilidade de desenvolver o senso
crtico nos colaboradores, uma vez que os resultadosdo sistema sero
divulgados e comparados com os demais meses e demais setores;
edimensionar a criao de um programa de valorizao motivacional,
visando abranger osaspectos inerentes aos resultados obtidos.2
Fundamentao Terica2.1 COMO SURGIU E O QUE O BALANCED SCORECARD ?O
Balanced Scorecard surgiu por volta de 1990, quando o Instituto
Nolan Norton, aunidade de pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo
motivado pela crena de que osmtodos existentes para avaliao de
desempenho empresarial, em geral apoiados nosindicadores contbeis e
financeiros, estavam prejudicando a capacidade das empresas de
criarvalor econmico para o futuro. David Norton, executivo
principal do Nolan Norton foi lderdo estudo e teve Robert Kaplan
como consultor acadmico.A importncia do BSC se fundamenta na
maneira que ele age na organizao. O BSC(Balanced Scorecard) uma
ferramenta utilizada para identificar pontos chaves dedeficincias
nos processos de produo e administrao de empresas. Bem como d
nfaseaos processos bem sucedidos. Segundo KAPLAN (1992) existem
dois problemasfundamentais em relao forma utilizada no passado
pelas empresas para medir suasperformances:Primeiro, os sistemas
financeiros tradicionais no conseguem identificar compreciso os
fatores internos, como produtos, mercados ou clientes-chave,
queimpulsionam os lucros e os custos de uma empresa;Segundo, os
resultados financeiros atuais raramente permitem prever
aperformance do futuro. Isoladamente, os indicadores financeiros no
revelam, porexemplo, se a direo est ou no criando valor futuro para
a empresa, atravs dodesenvolvimento de novos produtos e o aumento
da qualidade e da satisfao dosclientes.2.2 AS QUATRO PERSPECTIVAS
UTILIZADAS PELO BSCDe acordo com KAPLAN E NORTON (2004), as quatro
perspectivas do BalancedScorecard so:Finanas: Para sermos bem
sucedidos financeiramente, como devemos parecer aosolhos dos
acionistas?Clientes: Para realizar a viso, como devemos parecer aos
olhos de nossos clientes?Aprendizado e Crescimento: Para realizar a
viso, como promoveremos nossacapacidade de mudar e
melhorar?Processos Internos; Para satisfazer aos acionistas e
clientes, em quais processosorganizacionais devemos ser
excelentes?2.2.1O modelo sugerido pelo BSCA sugesto que se busca
dar nfase no a reas isoladas, mas sim estratgia emquesto; e essa
estratgia em questo possui um giro constante atravs do BSC. Nesse
caso sepossui o fluxo de informaes interligadas e procede-se com o
feedback dentro dos ciclos:2Fig.1 Sistema Gerencial Estratgico -
Kaplan & Norton (2001)2.3 AS VANTAGENS DO BSCUm sistema por si
s se faz suficiente quando rene estruturao, desenvolvimento
econtrole dos resultados. Assim a metodologia BSC desenvolve uma
organizao. Atribui-sevalor no apenas aos aspectos financeiros, mas
trata-os de forma conseqente uma vez que setodos os itens
anteriores estiverem conformes a empresa prosperar.Com base nesses
preceitos nota-se a interdependncia de fatores. Segundo
COSTA(2001):(...) A organizao pode estabelecer uma ligao entre
treinamento de pessoal emaior volume de vendas atravs da seguinte
seqncia de hipteses:Se aumentarmos o treinamento dos funcionrios
sobre os produtos, ento elesestaro melhor informados sobre os
produtos que vendem;Se os funcionrios estiverem melhor informados
sobre os produtos que vendem,ento a eficcia nas vendas melhorar;Se
a eficcia nas vendas melhorar, ento a mdia das margens dos produtos
quevendem aumentar.(...).2.4 OS 5 PRINCPIOS DA ORGANIZAO ORIENTADA
PARA A ESTRATGIADe acordo com KAPLAN E NORTON (2001), a construo da
estratgia estdiretamente focada em alguns princpios do
gerenciamento do processo. Tais princpiospodem ser alinhados atravs
de:Criar e coordenar uma equipe executiva: de forma que esses
integrantes busquemsentir os anseios organizacionais e
transform-los em metas estratgicasAmpliar a questo estratgica de
processos gerenciando unidades de negcios: atravsdessa tica fica
vivel contornar problemas especficos, porm tratados num
mbitoholstico da questo.Tecnologia da Informao: Capacitar meios de
fazer a informao girar e trazer por sis o envolvimento de todos os
indivduos.Traduo daVisoComunicaoe ConexoFeedback
eaprendizadoPlanejamentode NegcioBALANCEDSCORECARD3Conduzir
Oramentos e investimentos de capital na mesma sintonia: Buscar
atrelar umoramento mais flexvel e no irrestrito e rigidamente
imutvel; convencionandomudanas conforme as necessidades impostas
pelo sistema.Recursos humanos: Criar direcionamento varivel a
resultados reconhecendo esforose realimentando o ciclo
estratgico.2.5 PRODUO: O ALICERCE DO PROCESSOA produo o foco de
ateno de toda e qualquer organizao. Adequando fatorescrticos e
melhoramentos contnuos de processos ela pode ser vista como um
termmetroorganizacional. Poucos que esto na produo contribuem para
inovaes. SegundoMORGAN (1996) as organizaes planejadas e operadas
como se fossem mquinas socomumente chamadas de burocracias. Para
delimitar tal condio e evitar a burocratizaoapenas como norma de
controle, pretende-se aferir contribuies sistemticas que
interfiramem processos de mquinas e interaes de pessoas nas
organizaes.Assim para se compreender o processo avanado atual de
produo necessita-seresgatar preceitos primordiais da
industrializao. Da partiram as teorias que desenvolverama
Administrao dos dias atuais. E preocupado com esses pontos, o BSC
trabalha para reunilosem prol de leitura dinmica dos dados
organizacionais.2.5.2 Aspectos da produtividadePara MARTINS (2003)
vrios so os aspectos que determinam a produtividade deuma empresa,
merecendo destaque:Relao Capital: trabalho, que indica o Nvel de
investimentos em mquinas,equipamentos e instalaes em relao
mo-de-obra empregada. sabido que medida que um parque industrial
envelhece, ele perde produtividade. Assubstituies de equipamentos
so feitas sempre no sentido de obteno demelhorias na produtividade.
tendncia manifesta nas novas instalaes aimplantao de linhas
automatizadas, com o emprego de tcnicas de manufaturaintegrada por
computador (CIM- computer integraded manufacturing).A escassez de
alguns recursos tem gerado problemas de produtividade, comopor
exemplo a energia eltrica, onde aumentos de custos geram grande
impacto nosprocessos industriais que utilizam a eletrlise.Mudanas
na mo-de-obra decorrentes de alteraes de processos produtivos,onde
pessoal com maior grau de instruo faz-se necessrio. Hoje no adianta
termo-de-obra barata, se a mesma no produtiva. Na era do knowledge
worker, ouseja, o trabalhador com conhecimentos, seus elevados
custos so mais do querecompensados por sua produo.Inovao e
Tecnologia so grandes responsveis pelo aumento daprodutividade nos
ltimos anos. Assim, investimentos em pesquisa edesenvolvimento
(P&D) do indicativos das perspectivas de aumento
daprodutividade a mdio e longo prazos.Restries legais tm imposto
limitaes a certas empresas, forando-as aimplantarem equipamentos de
proteo ambiental, com impactos na produtividade.Fatores gerenciais
relacionados com a capacidade dos administradores de seempenharem
em programas de melhoria de produtividade em suas
empresas.Qualidade de vida, que reflete a cultura do ambiente em
que a empresa sesitua. Muitas organizaes se preocupam em melhorar a
qualidade de vida de seuscolaboradores, na certeza de que o retorno
em termos de produtividade imediato.2.6 ESTRATGIA EMPRESARIAL4De
acordo com LOBATO (2003) Organizao Estratgica o conjunto de
atividadesnecessrias ao estabelecimento da estrutura formal de
autoridade, atravs da qual, subdivisesde trabalho so integradas e
definidas. A seguir resumem-se as atribuies bsicas noprocesso de
gesto estratgica e seus respectivos responsveis.A Alta Administrao
quem decide implantar o processo de GE, patrocina oprocesso de GE,
escolhe quem participa do grupo de trabalho para formular o
planoestratgico, define o proprietrio (owner) do processo GE e
aprova o plano estratgico. OGrupo de trabalho para formulao do
plano estratgico o responsvel por formular o planoestratgico. O
Proprietrio do processo da GE atua como interface entre a alta
administrao eo grupo de trabalho para formulao do plano estratgico
e coordena e promove o processo.Por ltimo, o Consultor Atua como
facilitador no processo de GE e transfere empresa atecnologia de
GE.2.7 DEFININDO METAS E CONTROLANDO RESULTADOSPara se controlar
processos, eles primeiramente tm que ser mensurveis. Partindodesta
idia o gerenciamento de metas uma conseqncia dos atos
predeterminados atravsdas estratgias.Conforme ARAJO E REDI (1997) h
uma conceituao peculiar para cada parte dociclo de Shewhart:Plan=
Planejar: Escolha um problema de cada vez para resolver. Divulgue
oplanejado a todos os envolvidos, explicando detalhadamente cada
etapa.Do= Executar ou delegar: execute o planejamento, cumprindo ao
mximo ocronograma.Check= Checar, avaliar: a cada ao executada,
deve-se avaliar o resultado. Se svoc agir e deixar para avaliar
tudo no final no ter padres adequados de anlisede cada atitude
tomada.Action= Agir. Caso os resultados no sejam satisfatrios,
pratique aes corretivasbaseadas no que foi obtido. Caso os
resultados sejam bons, padronize o que foiexecutado para ser
includo na rotina de processo.Uma forma prtica de controlar as
metas e estratgias da empresa atravs do modelode Shewhart do PDCA,
sendo ele um mtodo eficaz para o controle de processos. Ele
projetatodos os meios de controle e gerenciamento uma vez que
possibilita uma seqncia sistmicade planejamento.2.8 REMODELANDO O
SISTEMA GERENCIAL: O LOOP DUPLOO estudo de Kaplan e Norton
identificou vrias situaes que demonstraram que ossistemas
gerenciais de muitas organizaes no estariam funcionando conforme
deveriam,fazendo com que buscassem ento um novo sistema: o Looping
Duplo.De acordo com KAPLAN E NORTON (2001) esse novo sistema
gerencial focalizadona estratgia administra trs remdios para
restaurar a sade do sistema gerencial: A Conexoentre as estratgias
e oramento; O Fechamento do Looping Estratgico; e a
Experimentao,aprendizado e adaptao.2.9 MAPAS ESTRATGICOSAtravs dos
Mapas Estratgicos pode-se coordenar e orientar mudanas e
analisarcenrios. Os mapas se compem de indicadores e temas que so
consensos das equipes. Paracompreender melhor o conceito de mapa
estratgico, tratar-se- de fatores como objetivos emetas de formas
grficas e expressivas. Esse fator fica explicitado de forma causa e
efeito, ouseja, h degraus gradativos de cumprimentos de estgios
para o alcance dos objetivos.5O BSC tem como finalidade identificar
focos deficientes e atac-los de modo queamenize o processo de
deciso uma vez que se dar foco ao que trar resultado. Desse modoos
mapas estratgicos so essncias para a tomada de deciso.3 Metodologia
da InvestigaoA pesquisa foi realizada com todos os funcionrios da
Empresa Maxiplast e visouabordar temas referentes ao BSC sendo eles
conceituais, porm adaptados realidade de cadasetor da empresa.A
empresa conta com 480 funcionrios, distribudos em Diretoria, CAP,
Controle dequalidade, Administrativo, RH, Departamento Pessoal,
Manuteno e encarregados de seo eseus colaboradores. A pesquisa ter
abrangncia total investigando os anseios da populaocomo um todo;
atravs dos questionamentos em clulas de operao.4 Apresentao e
anlise dos dadosAtravs da constatao prtica do sistema do Balanced
Scorecard foi possveldimensionar at onde queramos chegar com o
intento.A contribuio dessa pesquisa nos fez repensar sobre alguns
valores e meioscoordenativos da organizao. O BSC vai de encontro ao
alicerce organizacional: A Misso eViso foram estruturadas a ponto
de fazer jus ao programa estratgico. Aos indicadores
foramtrabalhados meios de respostas diretas para tomadas de
decises, evitando dados redundantese informaes desnecessrias.4.1
DEFININDO INDICADORES E DIRECIONANDO O BSC PARA A MAXIPLASTA
premissa bsica para o desenvolvimento de indicadores foi traada com
o fatorcausa efeito.4.1.1 A construo do BSCPrimeiro a Viso
Estratgica, o que se quer, no caso uma empresa de ponta
nessesegmento. Depois como alcanar esse objetivo, desmembrando
fatores, acompanhandonmeros financeiros e no financeiros.Com base
no fluxo de decises por perspectivas ser traado um detalhamento
dasperspectivas: Transformao dos questionamentos em objetivos
estratgicos, anliseestrutural.A- Aspecto Financeiro:Estabelecimento
de parmetros: DIRETORIARetorno: Mdio PrazoAplicao: Todos
SetoresElementos Considerados: Custos, investimentos, receitas e
despesas.Foco Principal: Aumento de Lucratividade1-Perspectiva
FinanceiraFoco Principal Abordagem deProcessosFormas
demensuraoIndicadores6Fluxo de Caixa estritamentecompatvel s
obrigaes.Provisooramentria mensalde gastosComparao de previso
eresultado realGerenciamento Fiel decontas a receberProviso
deinadimplncia; ecombate SUTIL mesmaVolume projetado de contasa
receber; e resultado realGerenciamento de contas apagarDefinio
epriorizao decredores;%Cumprimento dasobrigaes sem juros nodecorrer
do msAumentodaLucratividadeAnlise de InvestimentoUtilidade
erendimento deaquisiesReduo em custo direto oupercepo de aumento
dequalidade em processo.Quadro 1: Quadro esquematizado
FinanasObservao: A medida financeira apesar de ser tida como foco
principal apenasconseqncia do andamento das demais perspectivas,
portanto, deve ser considerada comoanlise passada de fatos e serve
de projeo apenas se for comparada com os demaisindicadores.B-
Aspecto Clientes:Estabelecimento de parmetros: CLIENTESAplicao:
Todos SetoresRetorno: Mdio, Curto Prazo Conforme o cliente.Elemento
Considerados: Satisfao, Qualidade, Prazo de entrega e
AtendimentoFoco Principal: Aumento da Qualidade dos produtos e
servios prestados2-Perspectiva ClientesFocoPrincipalAbordagem
deProcessosFormas de mensurao IndicadoresQualidade / Satisfao
Processo sob Controle,PesquisasReduo de NoConformidades e
devoluesPrazo de entregas Programao em dia Estabilidade do Fluxo
deprocessosAumentodaSatisfaodoClienteAtendimentoRetorno
adequado,Preocupao com o psvendaReduo de ligaes declientes para
reclamaesuma vez que ele procuradoprimeiro.Quadro 2: Quadro
esquematizado ClientesC- Aspecto Processos Internos:Estabelecimento
de parmetros: ProduoAplicao: Todos Setores de ProduoRetorno: Curto
Prazo7Elementos Considerados: Produtividade, Tempo, qualidade,
agilidade, custos e motivao doscolaboradores.Foco Principal:
Produtividade (Melhor, Mais Rpido, Mais Barato)3-Perspectiva
Processos InternosFoco Principal Abordagem deProcessosFormas de
mensurao IndicadoresMetasOrganizacionaisControle, estudo de tempos
emovimentos Apontamentos de produoManuteno Programao de
ManutenespreventivasControle de acontecimentodas
manutenesAumentodaProdutividadeMotivaoPesquisas,
treinamentos,desenvolvimentos,acompanhamentos de processosReduo da
rotatividade,diminuio de erros,reduo de custos.Quadro 3: Quadro
esquematizado Processos InternosD- Aspecto Inovao e Aprimoramento
de Processos:Estabelecimento de parmetros: TODOSRetorno: Longo
PrazoAplicao: Em toda organizaoElementos Considerados: Sugestes de
melhorias, crticas construtivas ao processo, estudo delay outs,
especializao funcional * UNIVERSIDADE CORPORATIVA,
Crescimentoorganizacional.* Universidade Corporativa: Criar um
espao de adequao do homem ao processo, dandosuporte atravs de
cursos na rea, porm estes cursos sero dados por
instituiescredenciadas voltados exclusivamente a realidade da
empresa.Foco Principal: Competitividade4- Perspectiva Aprimoramento
e aprendizadoAbordagem deProcessosFormas de mensurao
IndicadoresInovao Atribuir valor a focos criativosN Sugestes
eimplementaes p/ProcessoSugestes/ CrticasUtilizao de todos nas
mudanasoperacionais,para isso escutando eponderando
sugestesImplementao porcolaboradorLay Out Reformulao da utilizao do
espaofsicoMelhor utilizao derecursos fsicosAumento
deCompetitividadeAprendizagem Cursos nas reas pertinentes Melhorias
contnuas deprocessosQuadro 4: Quadro esquematizado Aprendizagem e
Aprimoramento8Para interagir os processos necessrio que se
apresente a inter-relao dos fatoresque distribudos equilibram e
mensuram a empresa num todo.4.1.2 Segmentando a Viso em MetasPara
obteno de melhores resultados se faz necessria a utilizao dos
critrios do BSCem cada setor. Assim no decorrer da pesquisa iniciar
a segunda etapa de definio de meiospara alcanar algo alm da viso da
empresa: O BSC na prtica.4.2 MAPAS ESTRATGICOSConsolidou-se com a
pesquisa uma srie de informaes pertinentes a construo demapas.4.2.1
Painel de comando: finanasA idia primordial desse painel foi a de
recolher causas e fatores que fizessem suporteou que dessem efeito
ao fluxo de caixa financeiro. Trabalhou-se numa viso ampla para
otrabalho referido, mas buscou-se conceituar cada ponto de
interseco de metas e objetivos.4.2.2 Painel de comando:
clientesEstabelecer prioridades onde se atacar, onde se recuar da
mesma forma como se fez nomtodo financeiro buscou-se consolidar
meios estratgicos com a poltica de atuao aosclientes.4.2.3 Painel
de comando: processos internosProdutividade e ateno aos paradigmas
que do nfase ou engessam a produo ;pensando nesse aspecto
elaborou-se meios de combate a falhas operacionais.4.2.4 Painel de
comando: aprendizagem e aprimoramentoAtribuir valor s pessoas,
tentou-se buscar tal objetivo com os mapas, pois elas doalicerces a
todo o empenho da estratgia, ou seja elas so a estratgia em
ao.4.2.5 Mapa estratgico viso corporativaEssa seria a idia global:
tratar de forma visual os aspectos estratgicos daorganizao. Dessa
forma ficaria mais fcil interferir e planejar atravs da
simplificaogrfica.4.3 PROJEO OPERACIONAL DO TEMA: PERSPECTIVAS DE
CLULASFUNCIONAISAbordando critrios de anlises holsticas, buscou-se
avaliar a viso funcional daslideranas. Analisando-se a viso em cada
perspectiva: Finanas, Clientes, Processos Internose Aprendizagem e
Aprimoramento.4.3.1 Anlise da Perspectiva FinanceiraNesse ponto
apresentou-se um consenso organizacional: Reduzir desperdcios,
evitargastos desnecessrios; otimizando assim os meios e recursos
existentes. Por em prtica esseintento financeiro buscar uma ao
conjunta que faa que todo empenho reflita em sobra decaixa. Esse
caixa dar o gs do processo, atravs dele pode se investir nas mais
diversasreas e projetar os mais diversos resultados.4.3.2 Anlise da
Perspectiva ClientesOs clientes so ponto chave no funcionamento de
uma organizao, sem eles aempresa no teria como existir. E a
constatao que se teve com o questionrio operacionalfoi a de que
deve se dar mais nfase na qualidade, na entrega a ponto de
progredir com o9ndice de satisfao dos clientes. Muito j se tem
feito disso ultimamente, no entanto omercado de plstico
extremamente acirrado e um simples detalhe pode ser crucial para
oinsucesso nas vendas. Por isso notou-se que a empresa assimilou as
tendncias e exignciasde mercado. Trabalha-se com o aspecto do
cliente interno: Satisfaa o setor seguinte, mande oproduto
100%.4.3.3 Anlise de Processos InternosA idia chave dos processos
internos foi uma s: Estabelecer a comunicao. Alocamseprogramas e
processo; como a manuteno preventiva, informando a todos da
importnciade programar paradas. Outro ponto foi prezar pela
organizao e limpeza dos setores e ainda aateno aos procedimentos de
trabalhos evitando erros no processo.4.3.4 Anlise da Perspectiva
Aprendizagem e AprimoramentoNesse aspecto o questionrio voltou-se
ao clima organizacional e ao preparo doscolaboradores:
Treinamentos; para resultados tangveis e consequentemente domnios
defunes. Outro ponto mencionado foi o desenvolvimento de avaliaes
por desempenho,vinculando-as remunerao, ou seja, um desafio mtuo
entre a empresa e os colaboradores.4.4 DIFUSO DAS PERPECTIVASAs
perspectivas foram detalhadas separadamente para cada aspecto,
perspectivasfinanceiras; perspectivas dos clientes; perspectivas
dos processos internos e perspectivas daaprendizagem e
aprimoramento.5 Proposta de InovaoBuscou-se tratar um meio que
integrasse a estratgia da empresa; para tanto forampesquisados,
pela alta administrao, vrios temas e chegou-se concluso que o BSC
teriaconsistncia para tal intento. Mais que um simples avaliador de
desempenho, o BSC semostrou o ponto chave para a coordenao da
estratgia.5.1 O QUE DEVER SER FEITO E COMO?Com o intento de trazer
tona o que h de mais consistente e novo no mercado, aMaxiplast
atravs da questo de melhoria contnua buscou incorporar o Balanced
Scorecardem sua poltica de estratgia.At o presente momento foram
analisados de maneira teorizada todos os possveisefeitos e impactos
do BSC na organizao. O passo seguinte distribuir as
coordenadasdelegando a funo de estratgia a todos os seguimentos.5.3
QUEM FAR?Os stakeholders ou tomadores de deciso sero envolvidos
diretamente no processo.Atravs do relatrio e de reunies peridicas
que acompanharo o desenvolvimento de tododo BSC na empresa. Os
demais tambm tero sua relevncia, uma vez que se dissiparo
emlinguagem operacional os anseios da organizao e os rumos tticos e
operacionais maiscabveis a cada setor.5.4 QUANDO FAR?O incio da
implantao est previsto para janeiro de 2006. At l se estruturar
muitosmeios e buscar-se-o ainda formas de aperfeioamento e
contribuio de todos. Uma vezconsolidado ter efeito visvel a todos
que acompanharem a organizao.5.5 QUE RESULTADOS TRAR?10O BSC ter
por finalidade alinhar os objetivos da organizao; assim no se
darnfase em vo em reas que no agregam valor a organizao. O que
poder ser feito a essasreas seria a reestruturao de sua estratgia.
E no mais um termmetro da estratgia poistraduzir em indicadores a
quantas andaro nossas metas , objetivos e conquistas.5.6 QUANTO
CUSTAR?Mensurar custo ainda vago e pouco alusivo ao BSC. Mas ser
dada continuidade apreparao de pessoas ao processo, e haver em
princpio uma reestruturao de informaes.Feita essa reestruturao,
mudam-se os cenrios e consequentemente as tomadas de decises.A
empresa passar a ganhar e o projeto se pagar.CONCLUSOTrazer solues
inovadoras e revolucionrias a um modelo gerencial. Esta foi
afinalidade buscada com a utilizao da proposta do Balanced
Scorecard. Mais do que uniraspectos financeiros e no financeiros.
Tal ferramenta poder consolidar a visoorganizacional dos prximos 10
anos.Um ponto de desafios a pea chave da organizao -as pessoas- sem
ela noadiantaria estruturar a melhor estratgia; pois elas colocam a
estratgia em ao e delasprovm os resultados determinados. Para tanto
far-se- o pensamento a um programa deavaliao de desempenho
vinculando a estratgia a remunerao varivel. Tal intento ainda
projeto, mas com certeza alimentar e dar suporte eficaz a
Maxiplast.A proposta em si foi tornar a estratgia tangvel a ponto
de ser dissipada e de serdiscutida em nveis operacionais.Tamanha
clareza far toda a diferena para organizao, poisalinhar-se- no
apenas indicadores, processos, mas tambm sero alinhadas pessoas e
suasrespectivas idias e sugestes ao modelo. O que pode se
confrontar com a anlise dosprofissionais e da prpria administrao da
Maxiplast, que o sucesso da estratgia provmentre o desenvolvimento
e o controle de projetos. Por isso, lana-se mo de no apenasformular
e conduzir metas, mas sim de interagir com a estratgia e bloquear
falhas antesmesmo que elas ocorram. Seguindo preceitos bsicos da
administrao e coordenandoconceitos da nova realidade da estratgia,
busca-se um time forte no apenas capaz degerenciar metas. Mas de
definir resultados, desafiar projees e criar, por fim,uma sinergia
deconduta de maneira que a proatividade estrutural de todos
envolvidos seja o ponto chaveesperado por esse
trabalho.REFERNCIASARAJO, P. H.; REDI, R. Qualidade ao alcance de
todos. 3 Edio. So Paulo: EditoraGente,1997.COSTA, A. P. Dissertao
de Mestrado em Contabilidade: Contabilidade Gerencial: Umestudo
sobre a contribuio do Balanced Scorecard. So Paulo: FEA-USP,
2001.KAPLAN, R.S.; NORTON , D. A Estratgia em Ao. 20 Edio. Rio de
Janeiro: Elsevier,1997.______. Organizao Orientada para a
Estratgia. 10 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.______. Mapas
Estratgicos. 6 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.______.
Balanced Scorecard; Boston USA: Harvard Business Review ,
1992.11LOBATO, D. M. Srie Gesto Empresarial: Estratgias de
Empresas. Rio de Janeiro: FGVEditora, 2003.MARTINS, P. G.; LANGENI,
F. P. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2003.MORGAN, G.
Imagens das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1996.ABRIR O PDF
FAZER ANALISE SWOT O TEMPO TODO
POR QUE IMPLANTAR O BSC
Por que implantar o Balanced Scorecard?Por Patrcia Bispo para o
RH.com.br Em 1990, atravs da elaborao de um artigo publicado na
Harvard Business Review, de autoria de Robert S. Kaplan e David P.
Norton, o mundo organizacional conheceu o Balanced Scorecard (BSC)
- que a princpio foi considerado um sistema que permitia a medio do
desempenho das empresas, hoje visto como um valioso recurso
gerencial capaz de fortalecer a implementao de uma nova estratgia.
Confira abaixo, 10 razes para instituir o BSC na sua empresa.
1 - BSC faz da estratgia a agenda central da empresa, permitindo
a otimizao do negcio.
2 - Cria um forte foco na estratgia corporativa, o que
possibilita uma viso geral tanto do que ocorre na empresa quanto
nos processos que podem ser aprimorados.
3 - A rea de Recursos Humanos tem a oportunidade de mostrar seu
valor de parceiro estratgico do negcio, pois se torna um dos
grandes responsveis pelo sucesso do BSC.
4 - O Balanced Scorecard prioriza os projetos, os investimentos
da empresa sempre com base no oramento estratgico, ou seja, na
realidade da companhia.
5 - Esse sistema mobiliza todas as pessoas para agirem com
criatividade, de acordo com a orientao da estratgia da
companhia.
6 - Quando institudo pela empresa, ocorrem mudanas positivas no
desempenho, na motivao e no comportamento dos profissionais, pois
todos so envolvidos no processo.
7 - Existe uma comunicao clara entre lderes e liderados, prtica
indispensvel ao xito do processo.
8 - Ocorre o alinhamento das aes das equipes, uma vez que todos
podem acompanhar o alcance ou a superao de metas estabelecidas.
9 - Estmulo disseminao do conhecimento. Uma vez que o BSC
convida todos a participarem do processo, fundamental que as
informaes sejam compartilhadas de forma eficaz.
10 - Fortalecimento da viso, da misso e dos objetivos da
empresa. Isso ocorre porque o BSC sempre se centraliza na estratgia
da companhia e a identidade, a cultura organizacional passa a ser
constantemente difundida.
COMO IMPLANTAR O BSC
Estas so algumasdas minhas lies aprendidas em trabalhos de
consultoria realizados em diversas empresasdesde 1987, que hoje
desejo compartir com voc empresrio, estudante ou amante da
excelncia na gesto do negcio.
Implantar um modelo de gesto como o Balanced Scorecard numa
organizao no uma tarefa fcil, exige muita competncia, habilidade
com pessoas, perseverana e determinao. Principalmente quando se
trata de uma pequena empresa que nunca teve a preocupao de melhorar
seu desempenho para garantir sua permanncia, e at para brigar com
empresas j estabelecidas e de reconhecido sucesso, pela liderana do
mercado. Existe um erro primrio em nossa cultura latino-americana,
tpica da Administrao tipo bombeiro (apaga incndios) que querer
resultados imediatos pois nunca se tem tempo para preparar um bom
planejamento. Nos pases de primeiro mundo, as empresas determinam
como mnimo dois anos somente para preparar e planejar qualquer
mudana. claro que eles tm recursos pra isso, mas ns deveramos pelo
menos ir treinando e aperfeioando o hbito de prever - eliminado a
ao corretiva do apaga incndios. Por outro lado, no deveria se
esperar que a situao ficasse crtica para somente ento realizar
melhorias (ou mudanas) no desempenho da organizao, como acontece na
maioria das empresas do nosso continente. Lamentavelmente este o
principal motivo pelo qual 60% das empresas criadas fecham suas
portas antes de completar os primeiros cinco anos de vida, segundo
pesquisa realizada pelo Sebrae. Isto significa 281.000 empregos que
se perdem por ano. Vamos comentar aqui de forma sucinta, as
principais etapas, de algumas experincias que temos vivenciado na
implantao de processos de modernizao em algumas empresas. A maioria
destes casos passaram por organizaes focadas mais para a produo
(voltada para dentro), outras para planejamento de marketing,
planejamento estratgico, migrando para gesto pela qualidade total e
definio e implementao de indicadores para avaliao da performance do
negcio, o que podemos chamar de introduo ao Balanced Scorecard.
Para iniciar este processo, preciso dispor da aprovao e participao
direta do lder principal e da diretoria no processo de melhoria do
desempenho da organizao. Sem este comprometimento com a melhoria
dos resultados e a busca pela excelncia na gesto, no s da diretoria
como dos gerentes e mandos mdios; fica muito difcil qualquer
iniciativa. 1 etapa. Uma das primeiras providencias a ser
realizadas ao criar um negcio o sistema de informao e controle da
situao financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar,
avaliar, corrigir e prever a sade financeira do negcio. O ideal
seria que esta apreciao j viesse desde a elaborao do Plano de
Negcios. Esta viso deve ir alm do simples conhecimento de que as
contas esto sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do
ms. Em outras palavras, necessrio que estejam claramente
identificados e em funcionamento os principais fatores (internos e
externos) que influenciam para alcanar os resultados financeiros
que garantam a sobrevivncia da organizao e gerem recursos
suficientes para investir no seu crescimento. Esta primeira etapa
fundamental no desenvolvimento de qualquer organizao produtiva, a
qual leva de um a cinco anos aproximadamente para ser digerida
pelos membros. 2 etapa. Uma vez estabelecidas o sistema de controle
e as rotinas bsicas que consideram as necessidades do cliente, a
motivao e comprometimento dos membros da organizao, os processos
internos e as formas de fazer as coisas acontecerem, incluindo o
desenvolvimento das competncias; est na hora de iniciar um processo
de planejamento estratgico, considerando as fortalezas, aquilo onde
a empresa excelente, as debilidades (variveis internas), assim
como, as oportunidades que o mercado oferece (significa estar
ligado) e possveis ameaas, ou seja, o que pode dar errado e como
poderamos agir nesses casos?Em outras palavras, para concorrer com
eficcia (e eficincia) neste mercado globalizado e cada vez mais
exigente; preciso considerar no somente as variveis internas, como
as externas, desenvolvendo as habilidades de se antecipar e
conseguir tirar proveito das mudanas que acontecem diariamente. A
medida que o temor pelas mudanas vai sendo substitudo pela paixo
pela preveno, a viso (e percepo) se amplia e se aprofunda
gradativamente, resultando em desenvolvimento da criatividade, da
inovao, comprometimento e em melhores ganhos. Tudo isto comandado
pelo lder principal e sua equipe.3 etapa. Percebemos de que no
podemos perder muito tempo no planejamento. A velocidade das
mudanas muito grande e a organizao deve faturar, ao mesmo tempo em
que pratica sua flexibilidade, se adequando rapidamente s mudanas
que esto acontecendo. Isto me lembra de uma frase do personagem de
Roberto de Niro, no filme Wag the dog, que diz: Vale mais um plano
bom hoje do que um excelente amanh (quando a oportunidade j
passou); ou seja; no necessrio que esteja tudo 100% para arrancar
com as melhorias. Com 40 ou 60% j d para iniciar, o restante, vai
se criando no caminho, ao mesmo tempo em que se coloca para
funcionar. Em outras palavras, percebemos de que as maiores
dificuldades no estavam na fase de planejamento e sim na sua
execuo. Nesta etapa do processo de melhoria a maioria das empresas
acaba desistindo e abandonando os avanos j conquistados, voltando
estaca zero. Sentimos de que faltava uma metodologia de gesto mais
eficaz para a execuo da estratgia. 4 etapa. Num determinado momento
do processo de modernizao da gesto da empresa, sentimos de que para
termos resultados garantidos precisvamos da participao de todas as
pessoas. Uma das questes debatidas foi: em que proporo influi a
satisfao do cliente nos resultados financeiros que buscamos? e at
que ponto os membros da organizao participam nesta satisfao do
cliente? Ningum poderia ficar de fora. Todos eram importantes,
principalmente aqueles que ofereciam resistncia por alguma razo at
o momento desconsiderada.Em outras palavras, foi preciso elaborar e
implementar mecanismos de divulgao e endomarketing um a um;
resultando em programas de conscientizao, participao na definio de
estratgias e metas e definio de incentivos em todos os nveis da
organizao. Foi nessa etapa que iniciamos o programa de avaliao de
desempenho, com foco no cliente interno, valorizando aqueles que se
esforavam e eliminando alguns outros. 5 etapa. A etapa anterior foi
decisiva para perceber que precisvamos mais do que uma simples
avaliao de desempenho, precisava de um processo de melhoria
continua em diversas dimenses.Principalmente na gesto dos processos
internos. Uma pergunta interessante que surgiu numa das reunies da
equipe gerencial foi: como identificar as reas e processos que
contribuem significativamente para os resultados da empresa e em
qual medida? Foi ai que sentimos a necessidade de mergulhar mais
fundo na gesto de processos. Tratava-se da melhoria das habilidades
e competncias das pessoas e do sistema de gesto, em funo das
necessidades de melhoria dos processos internos indispensveis para
alavancar os negcios. Em outras palavras, estvamos iniciando um
processo de melhoria da qualidade, onde a integrao e a soma das
partes maior do que o conjunto e cujo foco passa a ser o
encantamento do cliente, atravs do gerenciamento de cada contato
deste com a organizao. 6 etapa. Uma vez em movimento o processo de
melhoria da qualidade, sentimos a necessidade de elevar o nvel das
lideranas. Esta percepo nasceu do questionamento: quem que garante
o cumprimento dos objetivos e que estes so realmente os idneos
neste momento para a organizao? A misso do negcio, assim como as
principais diretrizes e pressupostos dos mandos mdios e membros da
organizao, nascem da viso do lder principal. Se este no tiver claro
onde, quando e como chegar, vai ficar difcil para a organizao
alcanar algum objetivo. preciso descrever com clareza qual o negcio
do qual participa, caso contrrio no ter como mensur-lo e se no
consegue medir, no ter como gerenci-lo. Em outras palavras, preciso
saber se as estratgias em andamento contribuem de forma positiva
para aes preventivas e corretivas oportunas, valorizao das pessoas,
compartilhamento dos conhecimentos e comunicao com o cliente; que
busquem a excelncia e a liderana do seu segmento de atuao.7 etapa.
Neste nvel na busca pela excelncia, foram iniciados trabalhos para
definir alguns indicadores de desempenho. A tendncia inicial nesta
etapa copiar os indicadores de outras organizaes semelhantes, por
sorte, esta determinao durou pouco tempo, logo a diretoria
compreendeu de que poderamos definir dois tipos de indicadores: os
tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que fariam a
diferena da organizao no segmento onde atua. Concomitantemente
conseguimos expandir nossa viso identificando indicadores no s na
rea econmica e financeira, como tambm em outras reas como:
comunicao com o cliente, satisfao do cliente interno, contribuio e
implementao de sugestes, melhorias nos processos, diminuio de
custos e valor percebido pelo cliente.Em outras palavras,
descobrimos de que para gerenciar preciso medir. Sem a mensurao
tanto dos aspectos tangveis como intangveis praticamente impossvel
avanar na busca pela excelncia na gesto. Descobrimos tambm de que
os sistemas de apurao de custos tradicionais (custeio por absoro e
custeio varivel entre outros), no contribuem para a melhoria do
desempenho, por tanto, implementamos o ABC (ou seja O custeio
baseado em atividades) de autoria do professor Robert Kaplan. o
sistema de custeio mais indicado para quem deseja desenvolver o BSC
na sua organizao.8 etapa. Nesta etapa o desenvolvimento das
habilidades pessoais passou a ser a principal exigncia do processo
de melhoria. Foram criados programas de educao e treinamento para
as diferentes equipes, reunies peridicas e avaliaes. No demorou
muito para perceber de que os programas de capacitao e treinamento
do pessoal no poderiam ser isolados e arbitrrios. Era preciso toda
uma anlise de causa e efeito, baseado nas principais estratgias da
organizao que orientassem quais competncias, habilidades e
conhecimentos eram necessrios desenvolver.Temos observado em
algumas organizaes (de grande porte inclusive) que dizem estar
implantando um modelo de gesto baseado no BSC, cair neste erro. O
BSC no um sistema de informao gerencial unicamente, ele vai alm
disso, um processo de pensamento, dilogo e reflexo estratgico, cujo
objetivo principal o desenvolvimento das competncias necessrias
para chegar o mais perto possvel da excelncia. Outra lio aprendida
nesta etapa foi a de que os indicadores no poderiam ser estticos,
eles devem evoluir de acordo com o nvel de competitividade da
organizao. 9 etapa. Alguns empresrios ofereceram significativa
resistncia s mudanas, tem dificuldades para sair da zona de
conforto e experimentar novas maneiras de liderar, chegando ao
ponto de insinuar de que o BSC pode ser utilizado para impor
objetivos, pressionando os funcionrios na consecuo de metas; quando
na realidade deveria ser utilizado para incentivar a participao de
todos os membros da organizao na criao e realizao das estratgias.
Em outros casos, foi detectado certo comodismo por parte da direo,
se exonerando da responsabilidade pelas mudanas, inclusive atravs
do exemplo, e querendo transferir essa responsabilidade para o
consultor. Este na realidade apenas um facilitador, quem, ao mesmo
tempo em que planeja e orienta na execuo, transfere tecnologia
(conhecimentos prticos) para as lideranas, at por que so eles que
daro continuidade ao processo de melhoria na organizao. As etapas e
processos aqui comentados no tm necessariamente que serem
executadas de forma seqencial. Algumas podem (e at devem) ser
desenvolvidas simultaneamente. O importante o reconhecimento e a
importncia de cada uma delas na escala evolutiva de uma organizao
produtiva. Conhecemos algumas empresas que agora esto iniciando a
implantao do BSC com satisfao, mas por que j tiveram a experincia
do planejamento estratgico, da gesto pela qualidade total ou
certificao da ISO. Agora, no conhecemos nenhuma que tenha
implantado uma ferramenta de gesto como o BSC, sem antes ter
experimentado esse amadurecimento na gesto do negcio. Por outro
lado, as etapas aqui comentadas foram vivenciadas em diferentes
organizaes e no necessariamente em uma empresa s, alm do que o
nmero atribudo a cada etapa varia de empresa para empresa,
dependendo da habilidade de seus lderes e sua idade no ciclo de
vida como organizao. importante ressaltar de que cada uma destas
etapas precisaria de pelo menos umas 50 paginas para descrev-la com
algum detalhe, se desejssemos que fosse vivel de ser compreendida.
Mas no esse nosso objetivo. Nosso propsito inicial mostrar como
complexo e trabalhoso o desenvolvimento de uma organizao que est
determinada a conquistar a liderana no seu segmento de atuao. Por
tanto, no desanime, seja perseverante e desenvolva sua
auto-motivao, tendo certeza de que cada erro no processo de
melhoria continua, contribui para fortalecer e ampliar as lies
aprendidas, base do crescimento sustentvel. Se sua empresa j passou
ou est passando por estas etapas, pode ter certeza de que est
preparado para implantar o Balanced Scorecard (BSC) na sua
organizao com certa garantia de sucesso. Digo certa garantia por
que as variveis que influenciam so muitas, alm do que esto em
permanentes mutaes. Por outro lado, se ainda no experimentou pelo
menos 50% destas etapas, aconselho no arriscar, pois o mais provvel
que vai ter uma decepo e ainda vai perder dinheiro. Lembre-se de
que a natureza no d saltos. Outra precauo no menos importante que
se pretende contratar um profissional externo para orientar a
organizao nesta jornada, confira os trabalhos j realizados, sua
habilidade como consultor de gesto e sua estrutura operacional. Tem
muitos amadores no mercado. Por ltimo, as quatro perspectivas do
BSC de Norton e Kaplan so apenas um modelo genrico bsico. Um bom
consultor vai criar as perspectivas adequadas ao seu negcio e ao
momento que est vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e nem
aplicvel a todo tipo de empresa. No mais, gostaramos de receber
seus comentrios, criticas, alguma experincia que deseje
compartilhar ou alguma sugesto.
COMO MONITORAR?PDCA
