UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS

INSTITUTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINI STRAÇÃO

IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE REDUÇÃO DE

DESPERDÍCIOS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA:

UM ESTUDO DE CASOS

Helvécio Luiz Reis Mestre em Ciências (M . SC . )

Pro f . Kleber Fossati Figueiredo Orientador

Rio de Janeiro

1994

\

IMPLANTAÇAO DE PROGRAMAS DE REDUÇAO DE DESPERDíCIOS

NA INDúSTRIA BRASILEIRA: UM ESTUDO DE CASOS

HELVtCIO LUIZ REIS

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO COPPEAD - INSTITUTO DE PÓS­

GRADUAÇAO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇAO - DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO

RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESS�RIOS A OBTENÇAO DO

GRAU DE MESTRE EM CItNCIAS (MSc).

APROVADA POR:

EDO

PAULO FERNANDO FLEURY DA SILVA E SOUZA (COPPEAD/UFRJ)

CARLOS ALBERTO PIRES GALVAO HEMAIS (lMA/UFRJ)

Rio de Janeiro, RJ - Brasil Abril de 1994

i i i

REI S , Helvécio Luiz .

Implantação de programas de redução

de desperdicios na indústria brasileira:

um estudo de casos/Helvécio Luiz Reis .

Tese de Mestrado. Rio de Janeiro:

COPPEAD , 1994.

x, 205 p . , i l .

Dissertação - Universidade Federal do

Rio de Janeiro, COPPEAD .

1 . Gerência da Produção . 2 . Produção

- Programas . 3 . produção - Desperdicios .

3 . Tese (Mestrado COPPEAD/UFRJ ) . I .

Titulo .

iv

"Tudo o que nos resta é mudar tudo . " Tom Peters

A Adriana , minha inspiração, 'A Gabriel , meu f i lho ,

A meus pais .

v

vi

AGRADECIMENTOS

À prof . Anna Maria Campos , pelo exemplo.

Ao Prof . João Bosco de Castro Teixeira , Diretor

Executivo da FUNREI , pela confiança .

Ao meu orientador , Prof . Kleber Fossati Figueiredo , pela

paciênc i a , pela luz e pelo incentivo.

Aos funcionários da Marcopolo S/A, da WEG Motores Ltda .

e da White Martins Soldagem Ltda . pela contribuição , sem a qual

não teria s ido possível este traba lho .

Ao Paulo Lobo , ao Eugênio e ao Antônio Claret do Núcleo

de Informática da FUNREI .

Aos professores do Departamento de Ciências

Administrativas e Contábeis.

A todos que , anonimamente , se esforçaram por me aj udar

a vencer mais esta etapa .

A todos , o meu reconhecimento , a minha gratidão , a minha

amizade .

Rio , abril de 1994.

RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO INTEGRANTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO

DE MESTRE EM CI�NCIAS (M . Sc . )

vii

PARTE DO GRAU

Implantação de Proqramas de Redução de Desperdícios na Indústria Brasileira: Um Estudo de Casos

Helvécio Luiz Reis Abril/199.

Orientador: Prof. Kleber Fossati Fiqueiredo proqrama: Administração

o obj etivo central deste trabalho é identificar os programas implementados pela indústria brasileira e sua eficiência para a redução de desperdicios .

Entre os desperdicios examinados , destacam-se os : provenientes da produção excessiva , do tempo de espera ( provenientes do tempo de preparação das máquinas ou set-up e os associados ao tempo de manutenção ou downtime ) , com estoques supérfluos , provocados por unidades defeituosas , com movimentos desnecessários , do processamento inútil e relativos ao excesso de transporte .

Os programas de redução de desperdícios mais encontrados na literatura pertinente são : Just-in-Time (JIT) , MRP/ MRP-I I , Produção Nivelada e Mesclada de Lotes de Pequenas Quantidades , Desenvolvimento de Fornecedores , Produção "Puxada" Monitorada por Kanbans, Automação de Baixo Custo , Qualidade no Processo Fabril , Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT) , Limpeza e Organização da Fábrica , Envolvimento do Operário , Padronização e simplificação de Produtos e Processos , Manutenção Produtiva Total (TPM) e OPTo

Três casos de empresas brasileiras (MARCOPOLO S / A , WEG MOTORES LTDA . e WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA . ) foram analisados com o obj etivo de aferir a eficiência dos programas implementados por estas empresas no que tange à redução de desperdícios .

viii

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL FULFILLMENT FOR TIIE DEGREE OF MASTER OF

SCIENCES (M.Sc.) IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE REDUÇÃO DE DESPERDíCIOS:

UM ESTUDO DE CASOS

HELVÉCIO LUIZ REIS

ABRIL/ 1994

CHAIRMAN : PROF. KLEBER FOSSATI FIGUEIREDO DEPARTMENT : ADMINISTRATION

The central obj ective of this work programmes implemented by the bra z i l ian efficiency for the reduction of wastes .

is to identify the industry and its

Among the examined wastes , the fol lowing are to be pointed out : the ones deriving from excessive production , from waiting time ( deriving from machines set-up time and machines downtime) , the ones with unnecessary inventories , the ones deriving from defective units, the ones with unnecessary movements , the ones deriving from useless processing and the ones relating to the excess of transportation .

The wastes reduction programmes which are mostly found on their specific literature , are : Just-in-Time (JIT) , MRP/MRP-I I , leveled and mixed production of smal l lot sizes, suppl ier's development , kanbans-monitored pul l system, low-cost automation, quality in manufacturing process , advanced manufacturing technology (AMT) , housekeeping ( cleaning and workplace organization) , worker' s involvement , products and processes standardization and simpl ification , total productive maintenance ( TPM) and optimized production technology (OPT) .

Three cases of brazilian companies (MARCOPOLO S/A, WEG MOTORES LTDA and WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA) have been analysed with the objective of checking the efficiency of those programmes that have been implemented by those companies with respect to reduction of wastes .

ix

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

I - Ouadros

I I -

Quadro 1 - Principais Indicadores Operacionais . Pág .

5

Quadro 2 - Automação e Técnicas Gerenciais • . . . . 8

Quadro 3 - Quadro-Resumo de Causas/ Fontes e Consequências dos Desperdícios e Programas de Redução por Tipo de Desperdício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Quadro 4 - Características Gerais das Empresas . 9 9

Quadro 5 - Programas de Redução de Desperdícios Implementados pelas Empresas Pesqui-sadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 1

Quadro 6 - Quadro-Resumo da Análise dos Resul-tados dos Casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Quadro 7 - Resultados Obtidos com a Implantação de Programas de Redução de Desperdí-

Figuras

Figura 1

Figura 2

F igura 3

elOS. . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 187

- sistema Inpu t-Processo-output . . . . . . . 1 3

- Lote Econômico.................. . ...................... .. 18

- Os Reflexos da Produção Just-in-Time 3 7

Figura 4 - Estrutura Organi zacional da White Martins soldagem - Modelo Anterior . . 1 0 3

Figura 5 - Estrutura Organizacional da white Martins Soldagem - Modelo Atual . . . . . 1 1 1

1 . 1 . 1 . 1 . 2 . 1 . 3 .

2 . 2 . 1 . 2 . 2 . 2 . 3 . 2 . 4 . 2 . 5 .

3 .

4 . 4 . 1 . 4 . 2 .

5 . 5 . 1 . 5 . 2 . 5 . 3 . 5 . 4 .

SUMÁRIO

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. . .. . .. .. .

O Assunto e sua Importância . . . . . . . . . . . . . . . • •

O Desempenho da Indústria Bras ileira . . . . . . . .

Objetivos e Organizaçâo do Estudo . . . . . . . . . . .

Revisão de Literatura • . • • . . . • • • . . . . . . . . . . . . .

Introdução .. .. .. .. ....... .. . . . . . . . . . . . .. . . .... . . . . . .. . .. .

Desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tipos de Desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Programas de Redução de Desperdícios . . . . . . . .

Resumo . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Metodologia • • • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Descrição dos Casos . . . . . . . . . . . . . . . • • • . . . . . . .

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . • • . . . . • . . . . . . . . .

Descrição dos Casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •

ANÁLISE DOS RESULTADOS • • . . . • . . • • • . . . . • • • • • • .

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . • . .

Tipos de Desperdícios e suas Causas . . . . . . . • .

Programas de Redução de Desperdícios . . . . . . . .

A Eficiência dos Programas Implementados pa­ra a Redução de Desperdícios . • . . . . . . . . . . . . . •

6 . RESUMO , CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 .. 1 . Resumo . . . . . . . . . . .. .. . .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .................... .. 6 .. 2.. Conclusões .................. .. .. .. .... .. ........ .. .............. .. .. .. .. .. .. .. 6 . 3 . Novos Temas para Pesquisas . . • • . • • • . . . . . . . . . .

7 . ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8 . BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . •

x

Pág . 1 1 3 7

1 0 1 0 1 0 1 6 3 4 7 4

9 3

98 98

100

152 152 152 160

167

179 179 1 8 0 1 8 9

1 9 1

198

1

CAPíTULO I - INTRODUÇÃO

1 . 1 - O Assunto e sua Importância

o mundo está em meio a uma grande revolução de Qual idade . Caracterizado por consumidores cada vez mais exigentes , instáveis e diferenciados no que tange a gostos e preferências por produtos , o perfil da demanda destes novos tempos parece colocar em xeque o paradigma fordista da economia de escala : que a produção de grandes lotes de produtos , com pouca variedade de modelo s , reduz os custos de fabricação e , conseqüentemente , os preços . Hoj e , já não basta às indústrias produzir grandes lotes de produtos padronizados que satisfaçam , estritamente , às especif icações médias de seus cl ientes , traduz idas por níveis de qualidade aceitável e regras de normalização . As indústrias , além de garantir a qualidade dos seus produtos , precisam colocar diferentes modelos cus tom­designed a preços mais baixos , o que é paradoxal pelo trade-off tradicional fordista .

Algumas empresas de vanguarda , antecipando-se a este novo cenário , estão empreendendo um ritmo acelerado de inovações , seja nas técnicas de gerenciar seus processos fabris , sej a no desenvolvimento de novas tecnologias e de novos produtos . E , principalmente , têm procurado resolver o dilema variedade de produtos-custos via ganhos de produti vidade . Dentre estas empresas , um número cada vez crescente percebeu que muitos dos recursos da produção são desperdiçado s , devido a erros , atrasos e defeitos nos processos fabris , e vem apl icando programas que visem reduzir tais desperdícios , e l iminando custos , ganhando produt ividade , melhorando a qualidade de seus produtos , diminuindo preços e obtendo vantagens competitivas .

A unif icação dos países da Comunidade Européia , a democratização e abertura das economias dos países do Leste Europeu e a g lobalização preocupam as nações que não podem oferecer , atualmente , produtos de alta qualidade e baixo preço para concorrer com países asiáticos, como Japão , Coréia do Sul , Taiwa n , Hong Kong , Cingapura e outros . Até bem pouco tempo , os produtos brasileiros , por exemplo , eram vistos como caros e de baixa qualidade , muitas vezes , como conseqüência dos desperdícios existentes nas indústrias do país . Melhorar a produtividade e a qualidade , através da redução dos desperdícios , passou a ser uma iniciativa cada vez mais comum no Brasi l . É desta forma que as empresas brasileiras pretendem tornar-se competitivas em relação aos concorrentes de nações comercialmente mais fortes, atender às exigências do consumidor , reduzir seus custos , manter ou aumentar sua participação no mercado interno e incrementar suas exportações .

o Jornal "O GLOBO", de 09/06/9 1 , sob o título "Casa da Moeda recebe de volta lote de cédulas com defeito" , registrou

2

um lamentável exemplo das contradições vividas no Brasil quanto a desperdicios provenientes da fraca qualidade de nossos produtos : 3 % das 100 mi lhões de cédulas encomendadas pelo Equador e produz idas pela Casa da Moeda apresentaram defeito , devido ao corte incorretol• Mais lamentável que o motivo da not icia , entretanto , foi o comentário associado à reportagem e que d i z ia "que este problema não prejudicava a imagem do fabricante" , uma vez que todas as notas defeituosas seriam substituidas . Isto é apenas um exemplo da forma de pensar que dominava o pais não faz muito tempo . A inspeção 1 0 0 % , a reimpressão das notas defeituosas e o custo do transporte , sem contar os efeitos sobre a sua imagem , certamente representaram desperdicios para a Casa da Moeda e poderiam ter s ido evitados . Felizmente , ao que tudo indica , exemplos como este podem tornar-se uma página virada da história industrial brasileira , em decorrência da crescente conscientização dos empresários.

Entretanto, não é o Brasil o único pais do mundo a sentir-se interessado em melhorar o desempenho de sua indústria . Os Estados Unidos e as nações da Europa Ocidental têm debatido , j á há algum tempo , a produtividade de suas empresas e a qualidade de seus produtos , preocupados , também , com a perda de mercado para indústrias japonesas e sulcoreanas , dentre outras . Em artigo veiculado na " Fortune,,2s , constata-se que a preocupação com a redução de custos não é tão recente . Ronald HENKOFF , autor do artigo , numa pesquisa realiz ada entre as 500 empresas " Fortune" , defende a hipótese de que cortar custos não se faz simplesmente demitindo pessoal , mas eliminando o trabalho desnecessário com inspeções e retrabalhos e outras formas de desperdicios : a produtividade das empresas pesquisadas decl inou no periodo de 1984 até 1988 , apesar dos cortes na folha de pagamento . Isto significa que as empresas que adotaram o downsizing, reduzindo pessoal como forma de ganhar produtividade , não têm resolvido seus problemas . Af ina l , elas cortaram "múscul o , além da gordura" , conclui Henkoff .

Como será visto no tópico seguinte , há um razoável número de empresas que vêm-se esforçando na aplicação de programas de redução de desperdicios . A contribuição deste trabalho é examinar a experiência de algumas empresas do Bra s i l neste campo , relacionando-se o s programas de gerenciamento de produção empregados e sua eficiência na redução de determinados tipos de desperdicios .

Certamente , há de se encontrar quem atribua os problemas de competitividade da indústria brasileira à instabilidade

Casa da Moeda recebe de volta lote de cédulas com defeito . O G lobo . Rio de Janeiro , 09 j un 19 9 1 , p . 59 .

2 HENKOFF , Ronald . Cost cutting: how to do it right . Fortune . V . 2 1 , n . 8 , p . 2 6 -3 3 , April 199 0 .

3

econômico-financeira do país , à pesada carga tributária e ao atraso tecnológico , resultante dos tímidos investimentos do setor na modernização e expansão do parque fabril durante longo período . É possível que ainda se pense no paternalismo e no protecionismo do Governo como solução . No entanto, em meio a esse quadro supostamente desfavorável , este trabalho pretende mostrar determinados procedimentos e novas formas de organização da produção , que têm levado algumas indústrias brasileiras ao sucesso .

1 . 2 - O Desempenho da Indústria Brasileira

Pesquisas realizadas por ROCCO ( 1990) e FERNANDES ( 19 9 1 ) há cerca de 3 ano s , deram conta do prejuízo que o s desperdícios estavam dando para a economia do Bras i l . Os números , embora conf l itantes de uma pesquisa para outra , eram preocupantes : de US$ 30 a US$ 4 1 bilhões eram desperdiçados anualmente , representando entre 8 e 11% do PIB brasileiro . Estas mesmas pesquisas apontavam o setor manufatureiro como responsável por cerca de 2 0% destes números .

Outras pesquisas realizadas recentemente por price Waterhouse - divulgada em seu informativo !NFASE (em 19 9 3 ) - e pela Ernst & Young , com o apoio da Câmara Americana de Comércio , publicada por NETZ ( 1990) , indicam que a indústria bras ileira tem dado sinais positivos de reação , mostrando números que comprovam melhorias nos índices de produtividade das fábricas e na qualidade dos produtos nacionais . Ou sej a , o setor manufatureiro está procurando utili zar melhor seus recursos , e l iminando tudo o que não agrega valor ao produto .

Na pesquisa publicada no informativo !NFASE ( Série Relatórios Especiais) , 1 1 1 Sondagem de 199 3 , a price Waterhouse procura comparar os índices de qualidade e produtividade das empresas consultadas com os da concorrência . Aproximadamente 90% dos entrevistados consideram seus níveis de produtividade no mínimo semelhantes àqueles dos concorrentes . Para cerca de 2 , 9% , os índices de suas indústrias são inferiores . Esta sensação de conforto, segundo as conclusões dos pesquisadores , pode ser injustif icada se a percepção de concorrentes para as empresas sondadas restringe-se ao mercado interno . Numa economia globalizada , o padrão comparativo de excelência é o mercado internacional . Neste sentido , uma outra pesquisa e fetuada também pela price Waterhouse , em 19 92 , revelou que 3 9 , 8 % das empresas reconheciam índices de desempenho inferiores aos das estrangeiras .

Em que pese o relativo otimismo da indústria nacional , percebe-se que o trato de temas de qualidade e produtividade ( Q&P ) no Brasi l , embora crescente , não é o ideal . Se se considerar a abertura da economia , a velocidade de resposta das empresas ainda é baixa . De acordo com as conclusões da price em 1 9 9 3 , 8 , 5% das empresas consultadas não têm implantado qualquer

4

programa de melhoria ( contra 18 , 0% em 1 9 9 2 ) e 2 1 , 4% começam a elaborar programas desta natureza ; 42 , 6% implantaram planos de aumento de produtividade e qualidade há menos de dois anos . Entre as empresas pesquisadas , 24, 8% adotam medidas de melhoria há dois anos ou mais .

o gap existente entre os padrões brasileiros de produção das melhores indústrias nacionais e os alcançados pelos melhores fabricantes do mundo ainda é muito grande . Às vezes , a distância do desempenho local é até centenas de vezes pior que a média internaciona l . Muitos produtos brasileiros preservam a imagem de má qualidade e são caros , o giro dos estoques é lento , o atendimento aos pedidos dos cl ientes é vagaroso , devido à falta de flexibil idade da produção na maioria das vezes , e , finalmente , as empresas menosprezam seus clientes . Felizmente , a lista das ilhas de excelência, as empresas que vicejam em meio a este mar de ineficiência , desperdício e má administração , vem crescendo .

A empresa de consultoria Ernst & Young , com o apoio da Câmara Americana de Comércio, realizou uma pesquisa entre as indústrias f i l iadas à FIESP sobre o seu desempenho em relação aos padrões internacionais . Publicada por NETZ3 na Revista Exame de 1 2 / 1 2 / 9 0 , a pesquisa revelou , por exemplo , que , em média , eram rej eitadas por defeito de fabricação 2 5 7 1 6 em cada mi lhão de peças produz idas no país . O padrão mundial é de 2 00 peças em cada milhão . Há indústrias que chegavam a perder 2 00 mil peças por milhão . Os cl ientes da produção nacional reclamavam de 24 componentes em cada mil fabricados , enquanto , mundo afora , a média encontra-se abaixo de dez .

Outras informações fornecidas pela pesquisa mostravam um quadro um tanto quanto desolador : o prazo que a indústria brasileira levava , em média , para atender o pedido de um cliente era de 3 7 dias (a média mundial é de 48 horas ) ; e a rotatividade média dos estoques era de 10 vezes / ano , enquanto a média mundial é de 75 vezes/ano .

O relatório da price Waterhouse sobre a pesquisa de 199 3 , cuj os números são apresentados no Quadro 1 , indica números bem mais animadores: o índice de refugo caiu para 2 , 0% entre as empresas entrevistadas , o prazo de atendimento do pedido do cliente reduziu-se para 28 , 5 dias , em média , e a rotatividade dos estoques de matérias-primas , na média , aumentou para cerca de 14 vezes (o de produtos acabados foi ainda melhor , 23 vezes ) .

Os números apresentados demonstram que há , a inda , um longo caminho para se percorrer , se se qu�ser aj ustar a indústria brasi leira aos padrões internacionais de competiçã o .

3 NETZ, Clayton . Muitas pedras e pouco ouro nas empresas . Exame , São Paulo , V . 2 2 , n . 2 5 , p . 92-8 , 1990.

5

Quadro 1

Principais Indicadores Operacionais

I Indicadores Operacionais I 1992 I 1 9 9 3 I ociosidade da mão-de-obra ( % ) 2 2 , 6 18 , 2

ociosidade dos equipamentos (% ) 3 1 , 7 2 8 , 2

índice de lotes inspecionados no 75 , 8 7 3 , 3 recebimento ( % )

índice de reprovação dos lotes no 6 , 4 5 , 9 recebimento ( % )

índice de refugo ( % ) 2 , 4 2 , 0

índice de devolução de produtos por 1 , 4 0 , 9 parte do cliente ( % )

Índice de reclamações dos clientes ( % ) 3 , 2 2 , 2

Prazo de produção ( dias ) 2 6 , 5 2 3 , 7

Praz o médio de entregas ( dias) 3 3 , 5 2 8 , 5

Cobertura do estoque de matéria-prima 3 1 , 2 2 6 , 3 (dias)

Cobertura do estoque de produtos 19 , 0 1 5 , 6 acabados (dias)

( Fonte : "INDICADORES de Quall.dade e Produtl.vl.dade" . � nfase . Uma -

publl.caçao da Prl.ce Waterhouse . I I I Sondagem 1 9 9 3 ) .

A exemplo das conclusões da pesquisa da Price , que associa a redução dos custos com financiamento de estoques à apl icação de modernas técnicas de gestão , dentre as quais o Just-in-Time , muitas empresas nacionais precisam passar seus programas tradicionais de produção por uma transformação profunda . Só assim , seria possivel atingir niveis de desempenho a inda superiores e competitivo s . Só assim se conseguiria resultados mais consistentes para a redução de um dos maiores males destas empresas : os desperdicios .

As indústrias brasileiras têm tido uma outra boa razão para melhorarem a produtividade de suas fábricas e a qualidade de seus produtos : o Brasil vem experimentando uma mudança substancial em seus padrões de competiçã o . No passado , o programa de substituição de importações serviu de suporte para um modelo fechado , fortemente oligopolizado , que protegeu o atraso da indústria nacional através da reserva de mercado contra a concorrência externa . Além disto , era grande a presença do Estado na economia, sem contar os subsidios e os incentivos fiscais em alguns casos concedidos a empresas ineficientes e mal-administradas .

6

A partir de 1990, profundas alterações estão ocorrendo a partir de dois fatores principais . O primeiro deles é a abertura da economia à concorrência internacional , permitindo a entrada de novos produtos , tecnologicamente mais avançados , de melhor qualidade e mais baratos que os nacionai s . Cabe aqui ressaltar os dados divulgados no relatório anual do World Competitiveness Report , organizado pelo IMD de Lausanne , Suiça , publicado no Bras il ( em 1990) e citado por FLEURY e PROENÇA ( 19 9 3 ) : entre as nações recentemente industrial izadas , o Brasi l ocupa o ültimo lugar em termos de competitividade econômica , perdendo para países como Cingapura , Malásia , Taiwan , Coréia , México , Índia , dentre outros. A pesquisa da Ernst & Young -citada anteriormente - revela que nove em cada dez empresas seriam reprovadas num exame mais severo sobre padrões de desempenho e níveis de eficiência . O segundo fator é a diminuição da intervenção do Estado , através da desregulamentação de setores e privatização de empresas .

ARKADER e FLEURY ( 1 9 9 3 ) analisam o mercado de distribuição de combustíveis no Brasil antes e depois destas recentes mudanças em seu ambiente de compet ição . Este trabalho é uma boa amostra do quadro geral das indüstrias bras ileiras . Novos concorrentes vieram com a abertura da economia , e as distribuidoras até então existentes buscaram na inovação de produtos e processos e no marketing uma forma de reequi l ibrar as forças competitivas neste mercado .

Um fato ocorrido na Shell Brasi l , citado por NETZ ( 19 90) , i lustra bem o comportamento atual das distribuidoras de

derivados de petróleo . Uma mistura incorreta de aditivos na produção de lubrificantes desta empresa ocasionava a rejeição de 13 em cada 100 bateladas fabricadas . Com as melhorias adotadas , reduziram-se estes desperdícios para 0, 5% .

Exemplos , como o da She l l , tornam-se cada vez mais comuns entre as empresas brasileiras , preocupadas como estão com a concorréncia externa . Os desperdícios da indüstria tornaram-se alvo fácil para a apl icação de programas de redução , porque representavam preços maiores , menor competitividade , baixa produtividade e fraca qua lidade . Em revistas especializadas , dentre elas a Exame , encontra-se um nümero crescente de situações sobre a redução de desperdícios e sobre os programas implementados que têm permitido reduzi­los . Aquele mesmo autor , em seu artigo para a revista Exame , cita alguns dos programas de redução de desperdícios empregados pelas empresas no Bras i l : Just-in-Time , Qualidade no Processo Fabr i l com o emprego do Controle Estatístico do Processo , Produção "Puxada" Monitorada por Kanban , MRP , Manutenção Produtiva Total (TPM) , Racionalização do Uso do Espaço por meio de Células de Fabricação, Envolvimento do Operário , Tecnologia Avançada de Manufatura através da automação industrial , dentre outros .

O "Estudo da competitividade da Indústria Brasileira " , rea l i z ado no primeiro semestre de 1993 e financiado pelo FINEP ,

7

procurou sondar a situação de 660 empresas brasileiras . Entre as questões formuladas , duas são de particular importância para um trabalho sobre desperdícios . Uma delas diz respeito aos estoques , apontados como um dos principais desperdícios das empresas pesquisadas . 87 , 5% das empresas do ramo eletro­e letrônico , por exemplo, têm adotado estratégias que visam, preferencialmente , a redução dos custos dos estoques . Na média de todos os setores consultados , os estoques representam um problema para cerca de 4 6 , 3 % das empresas respondentes .

Uma segunda questão relevante trata dos principais programas implementados pelas empresas inquiridas para a redução de desperdícios . As empresas têm aplicado , principalmente , programas de automação , círculos de controle de qualidade ( envolvimento do operário) , controle estatístico do processo ( qual idade no processo fabri l ) , métodos de tempos e movimentos ( padronização e simplificação de produtos e processos ) , células de produção (racionalização do uso do espaço) e just-in-time interno . Há setores da economia brasi leira que ainda revelam um certo ceticismo , dentre os quais destacam-se agroindústria , vestuários e calçados , química , mobi liário , para citar alguns (Quadro 2 ) .

Este estudo confirma o movimento de adaptação da indústria bras ileira a um mercado que sofreu estreitamento pela recessão e que se tornou mais competitivo , inclusive , como conseqüência da abertura econômica . As empresas perquiridas apontam programas que objetivam a eliminação de desperdícios e à redução de custos , porque preço baixo e a lta qualidade parecem ser as estratégias preferidas para o enfrentamento da concorrência e a manutenção do cliente .

Embora possam existir limitações em relação aos números de algumas das pesquisas citadas e sobre os fatos apresentados , não é possível continuar tentando , a exemplo do que diz o dito popular , "tapar o sol com a peneira" . O que se fez até agora é pouco . As indústrias brasileiras precisam continuar tomando providências mais incisivas , sob pena de perderem posições , aqui dentro e no mercado internacional . I sto sem contar as perdas de divisas para o país .

1 . 3 - Objetivos e Organizacão do Estudo

Conforme foi antecipado , o objetivo deste trabalho é identificar programas que vêm sendo implantados para a redução de desperdícios na produção .

O capítulo 1 1 apresenta a revisão de literatura do tema . Esta revisão inclui o levantamento dos tipos de desperdícios tratados neste trabalho e dos programas de redução empregados para reduz i-los . Ao f inal deste capítulo , será construído um quadro-resumo , no qual serão relacionados os programas de redução de desperdícios a cada um dos tipos de desperdícios que

8

Quadro 2

Automação e Técnicas Gerenciais ( em percentual do total de empresas pesquisadas)

Setores Auto- CCQ CEP Tempos Célula Just mação e Mo- Produ- in

vimen- ção Time tos

Agroindús- 1 1 , 4 10 , 3 13 , 1 10 , 6 8 , 0 15 , 2 tria

Quimica 3 4 , 1 14 , 3 2 1 , 0 2 6 , 2 2 0 , 0 17 , 5

Metalurgia 68 , 8 29 , 4 3 3 , 4 4 4 , 4 3 3 , 3 27 , 8

Bens de 3 0 , 7 22 , 9 18 , 6 3 8 , 0 2 1 , 5 3 0 , 0 capital

Material de 3 5 , 9 23 , 6 5 1 , 9 58 , 0 4 7 , 0 3 9 , 2 Transporte

Eletro- 7 6 , 3 22 , 7 54 , 5 65 , 0 28 , 6 4 0 , 9 eletrônicos

Fiação e 2 0 , 1 16 , 7 4 1 , 3 28 , 8 2 0 , 0 14 , 0 Tecelagem

Vestuário e 15 , 0 1 1 , 2 1 1 , 7 2 3 , 7 2 4 , 5 2 4 , 7 Calçados

Papel e 4 4 , 7 12 , 9 29 , 0 20 , 0 1 0 , 0 13 , 3 Celulose

Mobi l iário 5 , 4 14 , 3 13 , 2 2 0 , 7 2 0 , 7 1 1 , 3 . ( Fonte . CNI )

e les possibil itam reduzir .

No capitulo 111, será descrita a metodologia empregada para verificar as relações , constantes do quadro-resumo proposto ao f inal do capitulo 11, entre os programas e os tipos de desperdicios que aqueles procuram reduzir , nas empresas da amostra . Serão tratado s , ainda nesse capitulo , os critérios de seleção das empresas anal isadas , bem como a forma como as entrevistas se desenrolaram e outros aspectos relacionados à elucidação da coleta dos dados .

No capitulo IV, são apresentados os três casos pesquisados : o da Marcopolo S/A, o da WEG Motores S/A e o da White Martins soldagem Ltda . Fazem parte dos casos as informações obtidas das entrevistas realizadas no per iodo de fevereiro de 1992 a novembro de 199 3 . A apresentação destas informações procurará distinguir os programas apl icados no passado , os programas de redução de desperdicios implementados e os resultados obt idos com a apl icação de tais programas vis-

9

à-vis os tipos de desperdicios reduzidos .

o capitulo V analisa comparativamente os casos tendo como pano de fundo o quadro-resumo proposto no f inal do Capitulo II, destacando-se os pontos mais importantes em comum entre eles ou suas principais diferenças .

Fina lmente , o capitulo VI trata do fechamento deste trabalho , salientando as principais conclusões e procurando levantar outras pesquisas que podem ser realizadas e relacionadas ao tema em questão.

10

CAPíTULO 11 - REVISÃO DE LITERATURA

1 1 . 1 - Introducão

Uma razoável literatura sobre desperdicios permite dizer que o assunto não é contemporâneo , remontando aos tempos de Henry Ford e Frederic W . Taylor.

O objetivo deste capitulo é fazer uma revisão de l iteratura sobre os desperdicios nas indústrias , identificando tipos de desperdicios e os programas uti lizados para a sua redução .

Na primeira parte , será esboçada uma conceituação de desperdicios , procurando-se levantar, também , outras nomenclaturas semanticamente semelhantes a desperdicios .

A segunda parte caracteri zará os tipos de desperd icios que ocorrem no interior das fábricas e que serão tratados nesta revisão . Serão abordados os desperdicios provenientes da produção excessiva , os desperdicios do tempo de espera , os provocados por unidades defeituosas , com estoques supérfluos , com movimentos desnecessários , os desperdicios do processamento inútil e os relativos ao excesso de transportes dentro das fábricas .

Na terceira e última parte , serão examinados os mais importantes programas de redução de desperdicios , tratados pela literatura , tais como Just-in-Time , MRP , Automação de Baixo Custo , Produção "Puxada" Monitorada por Kanbans , TPM, dentre outros . Este capitulo se encerra com um quadro-resumo , no qual será demonstrado o link entre os programas de redução de desperdicios e os principais tipos de desperdicios que possibi l itam reduzir.

11.2 - Desperdicios

Os desperdicios têm sido motivo de crescente preocupação num razoável número de publicações e estão sendo discutidos , invariavelmente , pelos mais diferentes segmentos da atividade humana . Contudo , não se pode dizer que o tema é atual . Antes mesmo de o pessoal da Toyota retomar a discussão sobre este mal das empresas (SCHONBERGER , 1984 ; SUZAKI , 19 8 7 ; OHNO , 1988 ) , outros autores citaram esforços no combate aos desperdicios dentro das fábricas .

Henry Ford , por exemplo, em sua época , como ele mesmo relatou em seu livro "Os Principios da Prosperidade" (FORO , 19 ) , sentiu necess idade de cuidar melhor do emprego dos recursos de sua empresa , diagnosticando falhas de fabricação que desperdiçassem os escassos recursos disponiveis . Em sua

1 1

obra , não é raro encontrar exemplos de economias obtidas graças à sua dedicação, como é o caso do melhor aproveitamento das folhas de aço , matéria-prima para a fabricação de carters e de suportes de pára-brisas para os automóvei s . A padronização do tamanho e do corte das chapas de aço gerou uma grande economia de recursos na produção de automóvei s .

HALL ( 19 8 8 ) não considera originais a s idéias de Henry Ford sobre desperdicios ; contudo , considera sua teoria do valor do trabalho uma excelente contribuição para o entendimento do conceito de desperdicios . Vej a-se uma das passagens da teoria do valor de Ford :

"Minha teoria do desperdício vem da coisa em si até o trabalho de produzi-la. Queremos obter um valor total do trabalho para que possamos pagar um valor honesto. É o U80 - não a conservação - que nos interessa. Queremos usar o material até o limite, a fim de que o tempo do homem não seja perdido . O material não custa nada. Ele têm pouca importância até chegar às mãos da gerência. A economia do material , porque é material , e a economia do material , porque representa trabalho, podem parecer a mesma coisa. Mas o enfoque faz muita diferença. Usaremos o material com mais cuidado se pensarmos nele como trabalho . Por exemplo , não vamos mais desperdiçar material à toa simplesmente porque podemos recuperá-lo -pois o salvamento envolve trabalho. O ideal é não ter nada para salvar . "

A referência que os autores fazem aos desperdicios está sempre associada a perdas , a algo prejudicia l , em qualquer s ituação . Haj a vista o que diz LOPES DE ABREU ( 19 9 0 ) sobre o assunto :

"O desperdício é o uso dos recursos disponiveis de forma descontrolada, abusiva , irracional e inconseqüente . É o uso sem necessidade , sem finalidade e sem objetivo definido. É o usar só para gastar, para mostrar a posse de alguma coisa. O desperdício não está ligado , necessariamente , ao uso de quantidades acima das necessidades que se tem. Às vezes se gasta pouco, mas se gasta ma l , e isto também é desperdício . Pode se manifestar através do uso de recursos em quantidades e especificações diferentes das que são necessárias . Quando quantidade e qualidade estão acima do necessário, depara-se com as sobras, com o uso desnecessário e com custos exagerado s . São as chamadas 'gorduras'. Se a utilização é abaixo das necessidades , têm-se resultados deficientes e que não satisfazem . "

Este autor fornece uma contribuição importante em sua argüição . Ele questiona , entre outras coisas , o método convencional de avaliação dos resultados e do desempenho nas empresas : a comparação entre valores previstos e rea l i zados . Se se continua a dar grande importância a esta comparação, é bem possivel que haj a esforços no sentido de que os va lores real i zados sej am menores que os previstos . Procedendo-se desta forma , o gerente corre o risco de cometer outros tipos de desperdicios , tais como o da " economia à base da porcaria" .

o subsidio de Lopes de Abreu trata de forma geral os desperd icios . A nivel de fábrica , a fim de viabilizar a implementação de programas que visem a redução dos desperd icios identificados , precisa-se de algo mais operaciona lizável .

1 2

A monografia de SUSHIL ( 19 9 0 ) sobre administração de desperdícios é outro exemplo de contribuição para a conceituação do assunto , muito embora trate da questão a nível macroeconômico ( naciona l ) , mencionando a experiência da índia . Vale a pena descrever alguns pontos do trabalho de Sushil . Em primeiro lugar, a definição de desperdícios é tratada sob a concepção sistêmica ( Figura 1 ) . "Desperdício pode ser qualquer input desnecessário , ou qualquer output indesej áve l , num sistema,,4 Sem comprometer seu significado , a concepção sistêmica apl icável neste caso ao macrossistema de uma Nação -a índia em particular - é , perfeitamente , compatível com a noção sistêmica da empresa ( microssistema , ou sistema menor) e , mais especi ficamente , do processo produtivo ( subsistema da empresa) e seus vários estágios conectados . Estas conclusôes foram tiradas de OPTNER ( 19 7 1 ) , BERTALANFFY ( 19 7 4 ) e MARSHALL et aI . ( 19 7 5 ) e podem ser resumidas na Figura 1 .

Em segundo lugar, SUSHIL ( 19 9 0 ) identif ica como desperdícios todo tipo de recurso " j ogado fora" . O seu enunciado considera implícitos : os recursos gastos a lém do necessário ; os gastos aquém do necessar10, porém , mal­empregados com prejuízo da qualidade do produto ; o uso indevido dos recursos disponíveis, bem como o uso dos recursos errados ; o uso pelo uso . Desta forma , este autor, além de sua visão sistêmica , importante para uma conceituação dos desperdícios a nível de fábrica , corrobora LOPES DE ABREU ( 19 9 0 ) .

Uma outra definição especia lmente importante , atribuída por SUZARI ( 19 8 7 ) a Fuj io Cho, homem de fábrica da Toyota , é a inda mais operacional que as contribuições examinadas de Lopes de Abreu e Sush i l :

" Será tanto melhor, quanto menos se usa de equipamento , materiais , peças , espaço e tempo de mão-de-obra , de acorda com o absolutamente e ssencial para adicionar valor ao produto . Se não for assim, é desperdic io " .

A idéia de desperdícios como um problema nas fábricas tem atravessado os tempos , desde Henry Ford , sem que sua definição tenha sofrido mudanças . Independentemente do foco de Ford e do pessoal da Toyota , os programas adotados visavam atingir os mesmos obj etivos : reduzir os desperdícios , porque eles só prejudicavam os resultados das empresas . Para eles , tudo o que "não adiciona valor, é desperdício"s.

A citação de Fuj io Cho parece , então , ser a definição de desperdícios mais adequada ao presente escopo e não

4 Este conceito é encontrado em SUSHIL ( 1989 e 1990) .

5 citado por SUZARI ( 1987 ) .

Fiqura 1

SISTEMA INPUT-PROCESSO-OUTPUT

INPUT

DESPERDICIOS ........... .

PROCESSO

FONTE: SUSHIL 'Waste Management A SysIems Pe!spedive.' �_�&oma�

VoI. 90. N.5, 1990.

14

contraria outras definições mais gerais j á citadas ( SUSHI L , 19 8 9 e 19 9 0 ; LOPES DE ABREU , 199 0 ) .

Do ponto de vista da concepção sistêmica introduz ida por SUSHIL ( 19 8 9 e 199 0 ) , Fuj io Cho considera desperdícios quando as quantidades introduz idas (inputs) no subsistema de produção ( processo) não correspondem ao mínimo e ao estritamente necessário para a fabricação dos produtos ( outputs ) . Do ponto de vista da preocupação de LOPES DE ABREU ( 199 0 ) , que entende por desperdícios não s6 o fato de se gastar mais , mas , também , gastar menos , porém, comprometendo-se a qual idade do produto , a definição de Fuj io Cho é satisfatória .

Embora apropriada , esta definição de desperdícios , ou perdas , como SCHONBERGER ( 19 8 4 ) e FERRO ( 19 9 0 ) costumam referir-s e , requer outra tentativa no sentido de se entender um pouco mais o que vem a ser adicionar valor ao produto . Esclarecendo este ponto , HAY ( 19 8 8 ) defende a tese de que as atividades que não modificam fisicamente um produto não lhe adicionam valor ; são apenas custos . São , portanto , desperdícios , passíveis de eliminação . Para este autor , atividades como a inspeção , o mover algo de um lado para outro , armazena r , dentre outras , muitas das quais auxiliares da produção , enquadram-se , perfei tamente , no contexto dos desperdícios . Por outro lado , o mesmo autor identifica outras atividades que poderiam adicionar valor ao produto , basicamente relacionadas com a produção , tais como : montagem , soldagem , moldagem , empacotamento , fundição etc .

Nem todos os autores que procuram tratar dos desperdícios enfocam literalmente sua definição e acabam se desviando da rota , identif icando tipos de desperdícios . Muito embora a inda não seja o momento para se tratar das tipologias , é preciso abrir um parênteses para se considerar estas discrepãncias , em termos estritamente conceituais .

Os autores de contabilidade de custos e gerencial (HORNGREN, 197 2 ; SHILLINGLAW , 1977 ; BIERMAN JR. et aI. , 199 0 ) ,

podem servir de bom exemplo para isto . Normalmente , as publicações nesta área identificam os wastes e os spoilages ao tratarem dos métodos de reconhecimento dos desperdícios em sistemas de custos . Tanto os wastes quanto os spoilages são desperdícios , contudo , são terminologias empregadas para identificar desperdícios diferentes .

O termo wastes é usado freqüentemente por aqueles autores , quando querem se referir à porção dos inputs de materiais que desaparecem no processo de produção ou não têm valor econômico . Exemplos citados por eles incluem a evaporação de líquidos , a serragem da madeira , as aparas de metal e as reduções no volume do materia l , provocadas pelo encolhimento .

O termo spoilages é emprestado à class ificação dos materiais em processo ou produtos acabados dados como inüteis , sej a por defeito de acabamento ou de materia l . Estes

15

desperdícios ocorrem depois que a matéria-prima é introduz ida no processo de fabricação, mas não é inerente ao projeto do produto ou às caracter ísticas da matéria-prima .

Examinando os métodos de registro dos desperdícios abordados pelos citados autores, encontram-se outras formas de desperdícios , cuj as palavras do inglês não são traduz íveis ao pé da letra para o português como desperdícios . É o caso dos scraps ( sucatas) e dos reworkings ( retrabalhos ) .

As sucatas resultam da matéria-prima em processamento , cuj as dimensões de comprimento , largura e espessura não conferem com as exigências para o produto que está sendo fabricado . Além disto , incluem matérias-primas inúteis para a fabricação .

Os retrabalhos ocorrem nos casos de produtos que , não atendendo às especificações de qualidade , possam ser ainda recuperados e , posteriormente , vendidos como unidades "boas " .

As tentativas de HORNGREN ( 197 2 ) , SHILLINGLAW ( 19 7 7 ) e BIERMAN JR. et al o ( 19 9 0 ) de conceituar genericamente os desperdícios não passam do tratamento dos diferentes tipos de desperdícios no sistema de custos das empresas . Enquanto os wastes são um tipo de desperdício inevitável , os spoilages , as sucatas e os retrabalhos parecem ser desperdícios evitáveis6•

Os autores citados no parágrafo anterior , ao diferenciarem a metodologia de interpretação e registro dos desperdícios evitáveis e inevitáveis, acabam por concordar com autores , a exemplo de SUSHIL ( 19 9 0 ) , que reconhecem que alguns desperdícios são inevitáveis no funcionamento de qualquer sistema . Assim sendo , de preferência , o objetivo principal de qualquer administração deveria ser a redução de todas as formas de desperdícios , de modo a se fazer melhor uso dos recursos disponíveis .

Um exemplo de DEMING ( 19 8 2 e 1 9 8 6 ) parece muito adequado para ilustrar esta questão .

Uma fundição perdia 12% de sua produção em unidades defeituosas . Desta forma , de cada $ 100 , $ 12 eram consumidos em defeitos . Depois de promover uma melhoria no processo , a fundição passou a perder apenas 5% da produção . Com o mesmo inpu t , percebe-se uma elevação de cerca de 8 % na produção ( de 8 8 para 95 unidades "boas" ) e o custo por unidade cai ( de $ 1 , 14 para $ 1, 0 5 ) . Se o preço de venda permanecer inalterado, observa-se uma elevação nos lucros , equivalente ao valor total da venda das sete unidades adiciona is . E não houve necessidade de se fazer nenhum investimento maciço para se alcançar um

6 Algumas vezes as sucatas podem ser inevitávei s , especialmente quando não se encontra fornecedores de matérias­primas nas especificações ( inclusive dimensões) apropriadas .

16

desempenho melhor, a não ser o esforço em detectar as causas que geravam tantas unidades defeituosas e a adoção de programas de redução de desperdício s .

Para DEMING ( 1982 e 1 9 8 6 ) , o s esforços n o sentido de redu z i r , ou cortar, ou eliminar, os desperdícios relativos a unidades defeituosas não parariam por aí , nem se restringiriam a este t ipo de desperdícios . lHAI ( 1988 ) , complementando DEMING ( 19 8 2 e 1 9 8 6 ) , diz que tais esforços deveriam ser uma espécie de filosofia empresarial , uma forma de kaizen dos desperdícios . Isto é , uma melhoria contínua dos níveis de desempenho da empresa , através do diagnóstico e da prática de programas de redução de desperdícios . A cada novo padrão de desperdícios atingido , outros padrões seriam estabelecidos , e eles seriam cada vez ma is altos , representando níveis de desempenho constantemente melhores .

o sistema , cada vez mais aperfeiçoado , aproveitaria melhor o input tota l , produz indo mais output desejável ou útil com os mesmos recursos , ganhando com isto a empresa , os cl ientes , a natureza e toda a humanidade ( SUSHIL , 1 9 9 0 ) .

1 1 . 3 - Tipos de Desperdícios

A própria definição de desperdícios amplia razoavelmente as possibil idades quanto aos tipos . Contudo , por razões práticas , há de se discutir os tipos de desperdícios que têm se caracterizado como os mais sérios problemas fabris das indústrias em geral .

OHNO ( 19 8 8 ) , em sua tarefa de desvendar os problemas no sistema de produção da Toyota , conseguiu identif icar alguns destes tipos de desperdícios . São eles :

1 - desperdícios provenientes da produção excessi va ou superproduçã o ;

2 - desperdícios do tempo de espera ; 3 - desperdícios provocados por unidades defeituosas; 4 - desperdícios com estoques supérfluos ; 5 - desperdícios com movimentos desnecessários ; 6 - desperdícios do processamento inúti l ; e 7 - desperdícios relativos ao excesso de transportes .

Igualmente importante para SUSHIL ( 19 9 0 ) são os desperdícios inerentes a dej etos industriais ( resíduos do processo ) . Eles , também , são abordados na literatura e têm sido alvo de muitos estudos e críticas , especialmente no momento em que o mundo ganha consciência ecológica . No entanto , estes desperdícios , apesar de relevantes , fogem ao escopo deste trabalho . I sto não impede supor que a prática de programas de redução de desperdícios possa resultar, ainda , no melhor aproveitamento destes resíduo s , reduz indo-os tanto em quantidade quanto em sua ação poluente quando for o caso .

17

o tratamento dos tipos de desperdícios de forma individual izada se dá apenas por razões metodológicas . Pode ocorrer que o tratamento de um dos tipos de desperdícios estej a , por exemplo, associado a mais de uma fonte . E que uma fonte sej a a causa de mais de um dos desperdícios citados , o que pode dificultar a análise individual .

Além disto , decidiu-se reunir em um mesmo tópico as discussões sobre os desperdícios com movimentos desnecessários , relativos ao excesso de transportes e do processamento inút i l , onde o tratamento em separado pareceu menos eficaz .

1 1 . 3 . 1 - Desperdícios Provenientes da Producão Excessiva ou Superproducão

A produção excess iva , representada pela fabricação de lotes em quantidade superior à da demanda imediata do mercado , não só formando estoque s , mas camuflando as perdas com unidades defeituosas , atrasos e erro s , é atribuída por KAPLAN ( 19 8 3 ) , ANTUNES JR et a I . ( 1989 ) e STALK JR ( 198 9 ) ao modelo tradicional de administração da produção , à fi losofia Just-in­Case .

A fábrica tradicional , segundo a fi losofia Just-in-Case , baseia-se nos conceitos de linha de montagem para produção em massa7 , que Henry Ford introduziu na Ford Motor company , no início deste século, como resposta às necessidades de racionali zação de custos , redução de desperdícios e simultânea aceleração da produção (TAUILE , 1990) .

o modelo " fordista" supunha (KAPLAN , 198 3 ; ANTUNES JR et aI . , 1989 ; STALK JR., 1989) acentuar a automação da fábrica para uns poucos produtos padronizado s , reduz indo-se , então , os custos de produção vinculados à variedade de produtos , tais como : os custos do set-up, da manipulação de materiais , de estoques e outros overheads da fábrica . Devido â rígida organização do chão da fábrica , estes custos podem crescer rapidamente à medida que se expande a linha de produtos . Não é à toa que a Ford Motor, como citada por TAUILE ( 1 9 9 0 ) , produzia por volta dos anos 2 0 cerca de 800 carros por dia , de um único modelo - o famoso modelo T .

Uma frase de FORD ( 19 2 5 ) tornou-se célebre por expressar bem o princípio básico da economia de escala , ou da produção em grandes lotes , que fundamenta o modelo tradicional de fábrica , uma das maiores fontes dos desperdícios provenientes da produção excessiva : "ofereço-lhe um automóvel de qualquer

7 A produção em massa é atribuída por alguns autores a Henry Ford , embora Iacocca em sua autobiografia o negue . Vej a NETO ( 19 89 ) .

18

cor, desde que sej a preta" .

A prãtica da filosofia Just-in-Case procurava eliminar os desperdicios da capacidade de produção , otimizando-se o uso dos meios de produção, reduz indo ao mãximo sua ociosidade e minimizando-se os efeitos dos custos fixos impostos pelas instalações , mãquinas fabris e da mão-de-obra sobre o custo unitãrio do produto (ANTUNES JR. et a I . , 1 9 8 9 ) . Neste caso , o modelo previa a produção em grandes lote s , com o emprego da noção de " lote econômico" ( Figura 2 ) .

o modelo de inventãrio simples e deterministico do " l ote econômico" (Economic arder Quantity EOQ) , cuj a fórmula SCHONBERGER ( 19 8 4 ) atribui a Ford Harris e R. H . Wilson , interpretava o trade-off entre os custos de preparação das mãquinas - por vezes onerosa e consumidora de tempo - e os custos da manutenção dos estoques , bem como os efeitos da f lutuação constante da produção . Contudo , os idealizadores do EOQ não se atinaram pelos desperdicios provenientes da superprodução que seu modelo produzia , especialmente os provenientes da formação de estoques intermediãrios que se espalham pelo chão da fãbrica reduz indo os espaços de movimentação e gerando pilhas de matéria-prima e produtos acabados , que não têm saida e amontoam-se no almoxarifado .

Os custos com a preparação de mãquinas , por exemplo, são expressivos e podem ser reduz idos com a implementação de programas de redução dos desperdicios do tempo de espera ( especialmente do set-up) • Ao passo que os custos de manutenção dos estoques são inamoviveis .

I ! !

11000 10000

9000 8000 7000 8000 6000 4000 3000 2000 1000

o

Figura 2

LOTE ECONOMICO

\ " \ "

\ " \ '. \ .

" '. ....... ' .......... . " '- " "

�������-�-�-��=T=r�� 1 2 3 4 6 6 7 e 9 1011 12131416181718

Quantidade

Legenda Custo Preparaçao Custo ManutertÇaO Cumo Total

Fonte : SCHONBERGER e KNOD JR. ( 19 9 1 ) .

19

Além disto , o EOQ aumenta os ciclos de produção , ocasionando atrasos nas entregas dos pedidos aos clientes . Em alguns casos , vão de cinco a seis meses , como é o caso das indústrias americanas de máquinas-ferramentas .

o modelo EOQ desviou a atenção dos gerentes dos problemas de qualidade do produto , dos refugo s , da motivação dos operários e da produtividade da fábrica , todos significativamente influenciados pelo tamanho dos lotes fabricados , para concentrar-se nos custos de manutenção de estoques e da preparação de máquinas ou de pedido de compras , por sua evidência . SORAL e HOWARD ( 19 8 8 ) acham que , embora tais custos sej am reais , são dificeis de se estimar na prática . Todavia, a sensibilidade do lote econômico aos custos estimados é baixa , isto é , se os custos de manter e preparar/pedir forem subestimados em 20% , o EOQ "real" seria , presumivelmente , 1 0 % maior que o EOQ calculado .

Na opinião dos mesmos autores , a util idade do lote econômico é , também , limitada , quando pressupõe demanda estatisticamente estável e constante . Ao contrário , a demanda é raramente estável e muito menos constante , e , neste caso , o EOQ expressa uma quantidade cada vez menos ótima , à medida que cresce a variabil idade da demanda .

SCHONBERGER e KNOD JR . ( 19 9 1 ) analisam as contradições do EOQ :

a ) O modelo pressupõe que os espaços de armazenamento não possam ser facilmente convertidos em outros usos . Assim sendo , pensava-se que a redução do tamanho dos lotes de produção para diminuir os estoques não resultará em economia de a lugue l , de prateleiras e de seguros . Ao contrári0, mesmo que não encontre uti lidade imediata , o espaço l iberado pela redução dos desperdicios provenientes da produção excessiva estará deixando de gerar custos da manutenção de estoques , pelo menos .

b) O modelo subentende que a empresa pode limitar o valor do investimento em estoques . I sto quer dizer que a administração da empresa pode recusar-se a adotar o EOQ , se o tamanho dos lotes de produtos demandasse maior capital que o orçado . Ao contrário, se não houvesse limites arbitrários para os investimentos em estoques e se o tamanho dos lotes de produção fosse cada vez menor , a necessidade de capital seria menor . Para suportar o crescimento da freqüência de lotes menore s , a empresa deve desenvolver programas que visem a redução de desperdicios do processamento inútil e do tempo de espera - especialmente do set-up.

c ) O modelo supõe que as pessoas envolvidas com o processamento de ordens e com a preparação de máquinas , quando for o cas o , não possam ser facilmente treinadas e remane j adas . Neste sentido , o fato de se emitir menor número de ordens não redundará em redução dos custos associados ao set-up

2 0

e a o processamento das ordens . Ao contrário , operários podem desempenhar múltiplas funções ao invés de tarefas rígidas ; as ordens serão simplificadas e reduz idas , permitindo que tanto os responsáveis pelo seu processamento da parte do comprador como os do fornecedor tenham mais tempo para dedicar-se a outras atividades que agreguem valor ao produto . Além disto , as atividades de preparação das máquinas serão simplificadas para que se j ustif ique a redução do tamanho dos lotes à medida que aumenta a freqüência de trocas .

CORRlllA e GIANESI ( 19 9 3 ) , por sua vez , acham que os desperdícios provenientes da produção excessiva devem-se , também , ao fato de se tentar antecipar demandas na programação de produção , " empurrando-se" a produção sob a suposição de que a capacidade da fábrica está balanceada (push system ) . Reconhecem estes autores que as empresas também incorrem nos desperdícios provenientes da superprodução como que ocultando suas deficiências com relação ao set-up, com a manutenção , com o layout , com o recebimento de matérias-primas e peças e com as unidades defeituosas .

No caso particular da antecipação de demandas (BARMON e PETERSON , 1 9 9 1 ) , as vendas futuras são , sem dúvida , uma terrível incógnita para as empresas e , geralmente , difíceis de serem acertadas . Neste caso , a produção excessiva de a lguns itens é definida , prioritariamente , pela disponibilidade de recursos . Quanto aos demais , a produção pode ser insuficiente para atender as demandas não previstas , ocasionando atrasos nas entregas , perdas de vendas e de imagem , tanto prejudiciais quanto os desperdícios provenientes da produção excessiva .

No que tange ao balanceamento da fábrica, BARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) acreditam que a cadência da produção excessiva , ou em grandes lote s , é um pressuposto da garantia de uma produção constante e uniforme, por um período mais longo de tempo . Isto parece eficaz na eliminação dos problemas provocados pelas mudanças de capacidade para atender a demandas variáve i s , especialmente os relacionados à contratação , transferência entre setores , aumento ou redução de j ornadas , pagamento de horas extras e dispensa de operários da fábrica . No entanto , a superprodução , nas épocas de vendas baixa s , desperdiça importantes recursos escassos com a formação de estoques de produtos acabados , irrecuperáveis mesmo nos períodos seguintes de vendas crescentes .

Segundo SUZAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 198 8 ) , a filosofia Just-in­Case trata do balanceamento da capacidade , empregando o conceito da taxa de uti lização da máquina . O esforço no sentido de se a lcançar os 100% da capacidade da máquina resulta na acumulação de estoques supérfluos .

Os desperdícios provenientes da produção excessiva escondem, normalmente , o verdadeiro quadro de operações das empresas ( SUZAKI , 198 7 ) . Os operadores parecem ocupados , as máquinas trabalham desnecessariamente e equipamentos adicionais

•

2 1

podem ser comprados sob a errada importantes e de que a empresa estaria

suposição de que são operando com ef iciência .

1 1 . 3 . 2 - Desperdícios do Tempo de Espera

Muitas empresas no mundo , dos mais variados setores , como que redescobrindo um velho slofan do comércio que diz que "tempo é dinheiro" ( time is money) , têm voltado a dedicar espec ial atenção à administração do tempo , capital i zando com isto uma nova fonte de vantagem competitiva .

FORO ( 19 8 8 ) foi administração que se têm desperdícios de tempo . Uma cuidados sobre o assunto :

um dos primeiros autores de notícia a preocupar-se com os frase deste autor retrata seus

UDesperdício de tempo difere do desperdício de material pelo fato de que não pode haver recuperação. O mais fãcil de todos os desperdícios , e o mais difícil de ser corrigido, é o desperdício de tempo, porque o tempo desperdiçado não se espalha pelo chão da fábrica como o material desperdiçado . Em nossas fábricas , pensamos em tempo como energia humana . "

Mais recentemente , autores como GOLOSBROUGH ( 19 8 8 ) , STALR JR . ( 19 8 9 ) e STALR JR . e HOUT ( 19 9 3 ) estão se devotando ao estudo do tempo nos dias de hoj e . Para estes autore s , o tempo é um fator crucial em cada passo do processo . Os desperdícios do tempo , por exemplo , aumentam o tempo de produção e obr igam a manutenção de estoques desnecessár ios , mesmo entre os processos , ocasionando perdas com a sua armazenagem e manutenção , com o espaço ocupado e com a movimentação dentro da fábrica , e reduzindo os lucros das empresas .

Para aqueles autores , el iminar perdas de tempo para entregar o produto mais rápido ao cliente , por exempl o , se é , de um lado um forte requisito de satisfação do consumidor , por outro , representa operar com menores estoques , menos desperd ícios , menores custos .

O foco dos desperdícios do tempo de espera l imita-se aqui ao exame das perdas decorrentes do tempo de produção , ou lead time , ou tempo de espera : o tempo que , segundo FORO ( 19 88 ) , YAMASHINA ( 19 8 8 ) e ANTUNES JR. et a1 . ( 19 8 9 ) , se leva para processar um produto , desde o recebimento da matéria-prima até o produto final .

Além da j á examinada produção excessiva , SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , MOURA ( 19 8 7 ) e BRICR et aI . ( 19 8 9 ) citam outras fontes de desperdícios do tempo de espera : o set-up ou tempo de

8 STALR JR . e HOUT ( 19 9 3 ) atribuem esta frase a Benjamin Frank1in •

2 2

preparação das máquinas, incluindo o changeover (tempo de troca de ferramentas nas máquinas) , e o downtime ( tempo de manutenção das máquinas ) .

a ) Desperdícios do Tempo de Espera Provenientes do Tempo de Preparacão das Máquinas : Set-up

o tempo de preparação das máquinas é aquele exigido para se colocar uma máquina em condições de funcionamento . Compreende o ajustamento da máquina e o posicionamento da matéria-prima na máquina para a fabricação de um produto (PERONI , 1 9 8 5 ) .

SCHONBERGER ( 198 4 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) incluem, no cômputo do tempo de preparação , a movimentação de ferramentas e as regulagens seguidas , num processo experimental de amostras ou não , até que a máquina devidamente a justada produz a a primeira peça "boa" . Não descartam a possibil idade de perdas de matéria-prima durante a etapa de aj uste das máquinas .

o tempo de preparação , como observaram STALK JR . ( 19 8 9 ) e STALK JR. e HOUT ( 199 3 ) , cresce na proporção das trocas de produto no processo fabri l . No modelo de fábrica tradicional , a troca de produtos no processo só se justifica se a demanda for grande a ponto de permitir ganhos de escala com volumes elevados de produção.

No entanto , se as vendas caírem, estas fábricas preferirão reduz ir seus custos de produção , restringindo suas linhas de produto e , conseqüentemente , as trocas de produto no processo . Os mesmos autores acham que tal medida é o mesmo que atacar os sintomas em vez de ir à raiz das causas dos custos .

Para SCHONBERGER ( 1984 ) , MOURA ( 198 7 ) e BRICK et a l o ( 198 9 ) , o tempo de preparação das máquinas , normalmente alto , é raramente lembrado como fonte de redução de desperdícios - quiçá de custos - , porque a administração das empresas tende a focalizar, por exemplo, mais os custos de mão­de-obra e os defeitos de produção , por suas naturezas aparentemente evidentes .

Entre as empresas que descobriram fontes de desperdícios nas modalidades de set-up, a troca de ferramentas nas máquinas ( changeover) tem sido apontada como sendo a mais importante .

A dificuldade do operário em saber o que fazer e como fazer, freqüentemente devido à falta de normatização do traba lho , concluem HARMON e PETERSON ( 1991 ) , é uma das causas de desperdícios , porque ocasionam demoras no changeover . Além disto , sem treinamento adequado para operar a máquina , não acostumados a fazer trocas (porque isto não é comum em seu ambiente) e com dispositivos de regulagem e ajuste das máquinas (gabaritos , escalas graduadas , medidores ) malconservados - ou

23

em alguns casos até mesmo sem eles -, os operários , tidos como mágicos por seus gerentes , acabam desperdiçando bom tempo , num j ogo de tentativa-e-erro, durante a preparação das máquinas .

Os mesmos autores levantam outros focos de desperdícios do tempo de espera associados ao changeover:

a) Os dispositivos de posicionamento na máquina , que precisam ser afrouxados , removidos, e depois substituídos e apertados , não são proj etados pela engenharia para assegurar rapidez bastante nas trocas de ferramentas ou nos aj ustes das máquinas .

b) As matérias-primas , ferramentas , moldes e documentação f icam distantes das máquinas , guardados em setores de ferramentaria e almoxarifado focal i z ados . Os operadores de máquinas ficam obrigados a deslocar-se de seu local de trabalho para apanhar os dispositivos de set-up ou para devolvê-los , quando for o caso. Este des locamento consome em torno de um terço do tempo dos operadores .

c ) Os moldes e os instrumentos são proj etados individualmente sem preocupação com a padronização e , por esta razão , acabam constituindo um grande número de itens que o operador precisará manipular.

d) O transporte de moldes e instrumentos entre o local da armazenagem e a máquina , especialmente quando o sistema não é rudimentar , pode requerer empilhadeiras , cuj o número não é suficiente para atender a todos os operadores . Este é o caso dos moldes para prensas perfuradoras .

e ) O layout da fábrica , muitas vez es, é inadequado e impõe aos operários movimentos desnecessários , que aumentam o tempo para se apanhar ou devolver ferramentas e moldes aos setores focal i z ados de armazenagem.

f ) Em vez de melhorar as j á existentes , os gerentes têm , tradicionalmente , preferido adquirir máquinas novas , às vez es muito sofisticadas , automati zadas , de alto custo e que podem não atender as necess idades da fábrica . Embora máquinas novas possam trazer maior rapidez na troca de ferramentas , não é esta a única maneira de se conseguir redução dos desperdícios do tempo de espera .

g ) Finalmente , a disponibil idade de ferramenteiros é , também , pequena . Os ferramenteiros dividem , normalmente, seu tempo de trabalho entre o reparo de ferramentas quebradas ou gastas e o desenvolvimento de ferramentas para novos produtos .

2 4

b) Desperdícios do Tempo de Espera Associados ao Tempo de Manutencão das Máguinas : Downtime

CRASE e AQUILANO ( 1977 ) , SCHONBERGER ( 19 84 ) , MONKS ( 19 87 ) , MOURA ( 19 8 7 ) , BRICK et aI. ( 19 8 9 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) examinam a outra fonte de desperdícios do tempo de espera : o tempo de manutenção ou downtime . As discussões abaixo sobre este assunto foram extraídas destes autores .

o downtime refere-se ao tempo em que a máquina não está operando por razões de manutenção . Inclui o tempo gasto no diagnóstico de falhas , quebras ou problemas potenciais e na reparação propriamente dita , emergencial ou não . Teoricamente , tem-se distinguido dois tipos de manutenção : preventiva e corretiva .

A grande questão , que se discute , tradicionalmente , em manutenção , é o momento em que as máquinas devam ser consertadas : antes que alguma falha ocorra (manutenção preventiva) versus esperar que a falha ocorra e , então , consertar (manutenção corretiva ) . No primeiro caso, seriam embutidos os custos da manutenção preventiva que surgem da inspeção e do ajustamento das máquinas e da subst ituição ou reparação de peças .

No segundo , aos custos da manutenção corretiva incorporam-se os desperdícios do tempo de espera ( maior tempo de produção , operários e máquinas ociosos ) , os custos dos atrasos na programação e os gastos inerentes à reparação de emergênci a . I sto não inclui o fato de se ver , comumente , o pessoal da manutenção forçado a trabalhar tanto mais rápido quanto possíve l , a fim de recolocar o equipamento em condições de operação, às vezes funcionando ma l , ou fabricando produtos defeituosos ou arriscando novas paralisações .

De um lado , a inexistência de manutenção preventiva aumenta os riscos de quebras das máquinas e tende a elevar os custos da manutenção corretiva , comparativamente mais danosos , mesmo porque sua ocorrência é imprevisível . E , quanto menos disponíveis as máquinas estiverem , menor será o ritmo da produção ( RIBEIRO , 19 8 4 ; MOURA , 1987 ; YAMASHINA, 198 8 ) . Não é raro ter a falsa impressão de que há falta de máquinas , e que seriam necessários investimentos para se manter uma dada programação de produção .

Por outro lado , a manutenção preventiva convencional pode parecer a solução para os problemas de quebras de máquinas . Porém, autores como NAKAJIMA ( 19 8 9 ) acham-na insuficiente para estes casos . Normalmente , a manutenção preventiva é realizada por pessoal da manutenção , num período previamente programado . Muitas vezes , as quebras ocorrem não pelo desgaste natural da máquina , mas por falhas no seu projeto de fabricação e por falhas dos seus operadores, que se esquecem de lubrif icá-las ou de apertar seus parafusos durante o uso , ou

2 5

deixam-nas suj as .

Existiriam cinco grandes causas para os problemas de quebras de máquinas (SUZAKI , 1987 ) : falhas provenientes da falta de manutenção das necess idades fundamentais das máquinas ( lubrificaçã o , parafusos apertados ) e das condições operacionais corretas (temperatura , vibração , pressão, velocidade , torque ) , falhas ocasionadas pela falta de habilidade dos operadores e do pessoal de manutenção , falhas provenientes da deterioração - por exemplo das engrenagens e dos rolamentos e falhas decorrentes da deficiência do proj eto .

HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) conseguiram levantar outras importantes fontes de desperdícios do tempo de espera relativos à manutenção das máquinas , dentre as quais destacam-se : a fa lta de peças de reposição em estoque que obriga o pessoa l de manutenção a deixar a máquina total ou parcia lmente desmontada e ociosa, enquanto se providencia a compra ; a local ização do estoque de peças de reposição e das ferramentas de manutenção e a manutenção focalizada , normalmente distantes da linha e atendendo a toda a fábrica ; e a falta de f lexibi lidade na substituição automática de uma máquina defeituosa por outra em perfeitas condições de operação , na maioria das vezes porque as empresas não mantêm máquinas sobressalentes .

SCHONBERGER ( 19 8 4 ) acrescenta à lista de HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) a sofisticação das máquinas de produção, as chamadas " supermáquinas" , cuja manutenção é muito complexa . Além do que , tais máquinas não possuem mecanismos de diagn6stico pr6prio . Um mau funcionamento pode comprometer um lote inteiro de produtos .

11 . 3 . 3 - Desperdícios Provocados por Unidades Defeituosas

Boa parte do que se vê nas empresas que empregam métodos tradicionais de inspeção é imputável ao modelo de otimização dos custos de qualidade de JURAN ( 197 9 ) . Segundo e l e , qualidade custa caro . Em seu modelo matemático , à medida que os custos das falhas tendem a zero , os custos de prevenção e ava l iação crescem ass intoticamente , tornando-se infin itos ao nível de 1 0 0 % de conformidade do produto . Os defeitos parecem um mal menor, necessário .

WILD ( 19 7 2 ) , por sua vez , comenta a respeito do tratamento , na fábrica tradiciona l , dos fatos inevitáveis e imprevisíveis . Segundo ele , as quebras de máquinas e a incidência de unidades defeituosas , por exemplo , por sua inevitabil idade e imprevisibilidade , justif icam a produção excessiva e os estoques supérf luos com o intuito de assegurar o desenvolvimento ininterrupto das operações fabris e o atendimento da demanda . No caso das unidades defe ituosas , a empresa estaria obrigada a iniciar sua produção com um tamanho

2 6

de lote um pouco maior que suas necessidades, de modo que, expurgadas as unidades "ruins" ao final do processo, sobrassem apenas unidades "boas" em quantidade suficiente para se cumprir as programações .

Outros autores, a exemplo de ANTUNES JR . et aI . ( 19 89 ) , associam este modo de pensar e de agir na fábrica tradicional à Lei de Murphy, através da qual " se alguma coisa pode dar errado, dará,,9 . Seria muito mais cômodo transferir o problema para os custos e para os clientes, nos preços, que buscar medidas que reduzissem os desperdícios existentes na empresa .

Necessárias ou inevitáveis, as unidades defeituosas respondem por sérios desperdícios nas empresas . Segundo SUZAKI ( 19 87 ) , a lém das conseqüências em termos de produção excessiva e estoques supérfluos, os desperdícios provocados por unidades defeituosas aumentam, ainda, o tempo de espera, em decorrência do processamento de lotes de tamanhos maiores .

Serão desperdícios provocados por unidades defeituosas os custos de todos os materiais adicionados ao produto, e que não possam ser recuperados ao final do processo, e os custos do trabalho de fabricação ( SUZAKI, 1987 ; NETO , 1989) . Neste caso, quanto mais distante do final da etapa de inspeção de qual idade estiver a causa do defeito, mais material e tempo estarão sendo consumidos desnecessariamente num produto que, possivelmente, poderá ser refugado .

FEIGENBAUM ( 1977 ) estima que entre 2 5 e 4 0 % dos custos dos produtos norte-americanos correspondem a desperdícios provocados por unidades defeituosas . Estes números confirmam o que diz DEMING ( 198 6 ) . Os desperdícios provocados por unidades defei tuosas não saem de graça : "alguém os produz, e é pago para fazê-los " .

Os desperdícios provocados por unidades defeituosas não representam apenas os custos das unidades refugadas (SUZAKI , 198 7 ) . É possível que o produto não seja de todo refugado pela inspeção de qual idade e que retrabalhos de recuperação sej am necessários . Estes também são desperdícios .

Os retrabalhos não parecem de todo ef icazes para a empresa . Se, por um lado, podem recuperar produtos tidos como parcialmente "ruins" pela inspeção de qual idade, por outro, adicionam trabalho para se desmontar e remontar o produto, bem como para identif icar e substituir um componente defeituoso . E tudo isto é custo .

9 Extraído do livro : BLOCH, Arthur. A lei de Murphy : e outros motivos por que tudo dá errado ! 2 . ed . Rio de Janeiro : Editora Record, 197 7 , p . 2 1 .

27

Viu-se , por exemplo, em HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , que a manutenção precária das máquinas e o set-up ma l fe ito podem ser algumas das fontes dos desperdícios provocados por unidades defeituosas .

Entretanto , a inspeção de qualidade foca l i z ada é apontada por SUZARI ( 1987 ) como outra fonte geradora , porque materiais e trabalho são perdidos com os testes .

DEMING ( 19 8 6 ) concorda com esta tes e , ao criticar os s igni f icativos gastos comprometidos com a manutenção de pessoas engaj adas na descoberta e na reparação de unidades defeituosas .

MIRSHAWKA ( 19 9 0 ) , ana l isando as contribuições de Deming sobre inspeção como fonte de desperdícios provocados por unidades defeituosas , identifica a prática tradicional de se fazer inspeção na indústria ocidental . seja por amostragem , sej a 100% , a inspeção vem sendo uma tarefa de aprimorar a qua lidade pelo reconhecimento de que o processo de produção não está capacitado a atender às especif icações. Assim sendo , ela é tardia , dispendiosa e equivale a planej ar e a aceitar a inevitabil idade das unidades defeituosas .

Este mesmo autor acredita , ainda , que nem o fato de se aprovar um produto como "bom" , por estar dentro das especi f icações dos níveis aceitáveis de qual idade ( AQL) 10 , vem garantindo qualidade ao cliente . Haj a vista os casos registrados de reclamação , de devolução de produtos e os custos com assistência técnica , que mostram a vulnerabi l idade dos métodos tradicionais empregados , pouco ef icazes na detecção de todas as unidades defeituosas . É possível que lotes inteiros sejam rej eitados , porque a média de unidades defeituosas encontradas na amostragem não satisfaça aos níveis aceitáveis de qua l idade . ou , ainda , que um lote seja aceito porque a taxa de defeituosos na amostra é satisfatória .

A título de i lustração do que isto representa , SCHERKENBACH ( 19 9 0 ) cita o exemplo das engrenagens que , mesmo aprovadas pelo controle de qua l idade do fornecedor, vibravam, quando instaladas nas transmissões dos veículos . Não importa se o fornecedor substituirá as engrenagens defeituosas .

Os desperdícios provocados por unidades defeituosas serão , irremediavelmente , contabili zados tanto pelo comprador,

através de custos de aquisição mais elevados (porque incorporam a taxa de defeituosos do fornecedor , o tempo de espera e de estoques de segurança ) , quanto pelo fornecedor, representados pelos retrabalho s , tempo de trabalho e energia , materiais e peças possivelmente dani ficados .

Outros autore s , como LUBBEN ( 19 8 9 ) e NETO ( 19 8 9 ) , têm procurado examinar outras fontes de desperdícios provocados por unidades defeituosas . Destacam, em seus estudos , as imp l icações

10 A abreviatura vem de Acceptable Quality Level .

2 8

das compras de matérias-primas e peças para a produção , que serão tratadas adiante .

Muitas vezes , prefere-se economi zar no preço de aquisição das matérias-primas sem se importar com a sua qual idade . Além disto , a regra costuma ser , também , trabalhar com dois ou mais fornecedores não-confiáveis que ofereçam preços mais acessíveis . A resultante destas concepções é que mais desperdícios provocados por unidades defeituosas podem estar sendo pagos , especialmente se se considera que dois fornecedores não conseguem oferecer produtos com especificações igua i s .

Ainda segundo os mesmos autores , a s empresas costumam , também , gastar com a manutenção de um setor de inspeção de recebimento para aferir as propriedades para o uso das matérias-primas e peças em seus produtos , sem contar os custos dos teste s .

comumente , a s economias obtidas na compra de matér ias­primas e peças não representam vantagem alguma . Podem ocorrer falhas na inspeção e itens fora das especificações podem ser introduz idos no process o . Tais itens "ruins" só agregam custos ao produto e , ao final , ou são reprovados pelo controle de qual idade , ou são retrabalhados , ou devolvidos pelo cl iente , ou podem ir parar na ass istência técnica com algum problema de funcionamento . Em todas estas possibil idades , a empresa pagou muito mais pelos desperdícios provocados por unidades defeituosas .

1 1 . 3 . 4 - Desperdícios com Estoques Supérf luos

Os estoques podem ser a " face oculta" de var�os tipos de desperdícios . Como dizem HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , os estoques atenuam o impacto das incertezas sobre o processo e sobre as vendas , protegendo o sistema produtivo dos problemas que podem afetar o fluxo de produção .

Os estoques podem ser encontrados em todos os pontos da fábrica ( LUBBEN, 198 9 ) : na inspeção de recebimento , no a lmoxarifado, como estoque de segurança ou em processo , aguardando retraba lho , na inspeção final , como produtos acabados , como devoluções . Entretanto , se, por um lado , são amortecedores do sistema , por outro , representam um dos itens mais onerosos para as empresas .

KAPLAN ( 19 8 3 ) e CORR�A e G1ANES1 ( 1993 ) encontram no modelo de fábrica tradicional razões para a formação de estoques . Além do comentado balanceamento da produção como forma de nivelar os picos e vales da demanda ( HARMON e PETERSON, 1 9 9 1 ) , aqueles autores citam o emprego do também citado modelo EOQ na definição do " lote econômico de compra" , . o ponto que minimiza a soma dos custos de manter estoques com

29

os custos de pedir .

Continuando a examinar a contribuição daqueles autores, tal qual na determinação do " lote econômico de produção" , com o qual as fábricas tradicionais preferiram conviver com os problemas de set-up , não houve esforços no sentido de e liminar as fontes dos desperdicios , especialmente as geradoras dos custos dos pedidos de compras , dentre as quais a burocracia , as cotações constantes e as inspeções de recebimento de rotina .

llARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) são alguns dos autores que imputam grande parte dos desperdicios com estoques supérfluos às incertezas nas entregas das compras de matérias-primas , peças e componentes pelos fornecedores . Em seu importante trabalho sobre o assunto , apresentam algumas razões pelas quais se formam estes estoques nas empresas :

a ) Os fornecedores produzem grandes lotes para compensar seus custos de set-up, e isto , às vezes, impõe aos clientes pedidos maiores que desrespeitam, inclus ive , o tamanho ótimo de compra .

b) Os atrasos dos fornecedores nas entregas dos pedidos , sej a pela demora com que as informações de vendas são assimiladas pelas programações de produção , sej a por acharem inviável interromper um longo ciclo de produção em andamento para atual izar ou rever suas programações sem elevar muito o custo de set-up .

c ) A produção de materiais defeituosos que necessitam de reparo ou substituição .

Estes autores têm razão em se preocupar com as matérias­primas e peças . Seus custos afetam significativamente o custo f inal do produto . HALL ( 19 8 8 ) confirma esta hipótese . Diz ele que , em média , 50% do custo médio de produção de um fabricante podem ser atribuido à matéria-prima .

O modelo tradicional de fornecimento de matérias-primas procura estabelecer , também , a divisão do volume total das necessidades de compras das empresas entre dois ou mais fornecedores (LUBBEN, 1989 ) . Entre outras razões apontadas para a existência de fontes múltiplas , os gerentes costumam apontar a segurança contra possiveis atrasos na entrega ou mesmo a impossibil idade do fornecedor único ter o que entregar quando necessário .

Os estoques , tradicionalmente , procuraram cumprir duas funções básicas (MAGEE , 1967 ) :

a ) A de amortecer o impacto do lead time da produção , do tempo de cada processo e do tempo de movimentação de produtos dentro da fábrica .

b) E a de manter a independência de do outro .

um

3 0

processo

CORRb e GIANESI ( 19 9 3 ) acham que , no desempenho da primeira função, os estoques deixaram de ser exceção para ser regra . O lead time longo transformou-se no maior responsável pelo excesso de estoques de produtos acabados e pelo amontoamento de estoques intermediários dentro das empresas , gerando desperdícios . Sua formação evitava perdas de vendas e paradas do processo . Contudo , o demorado tempo de produção dos fornecedores obrigava os cl ientes a incorrer em outros desperdícios : a manutenção de estoques de matérias-primas e peças , a f im de minimizar o risco das faltas de materiais nas operações fabris .

De acordo com SUZAKI ( 1987 ) , os estoques são a raiz de todo mal . O excesso de estoques aumenta os custos do produto e requer espaço extra , manuseio extra , funcionários adicionais e burocracia extra . Isto para não dizer do custo do capita l adicional necessário para a sua manutenção , das matérias-primas e peças consumidas e dos salários pagos para se produz ir a lgo supérf luo .

Quanto ã segunda função , estoques-pulmão , como HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) denominam , são mantidos como garantia do balanceamento da capacidade de produção da fábrica . Este procedimento impediria que um estágio parasse a produção dos processos seguinte s , ou parasse suas próprias operações em decorrência de problemas ocorridos nos processos anteriores . Assim , cada processo disporia de um estoque intermediário que garantiria a continuidade do trabalho .

GOLDRATT e FOX ( 1992 ) estabelecem uma analogia entre a formação dos estoques e uma tropa de soldados em marcha , para esclarecer uma das mais sérias fontes de desperdícios com estoques supérfluos : os estoques em processo nas fábricas . Segundo essa analogia , o estoque intermediário representaria a distância entre a f i leira da frente - a que converte matéria­prima em estoque em processo e a última fi leira , que transfere estoque em processo para produtos acabados .

Na opinião destes autores , a idéia de balancear a capacidade - e não o fluxo - é uma das grandes fontes geradoras de desperdícios com estoques supérfluos . Reconhece a veloc idade individual de cada processo, cada um trabalhando num ritmo diferente, formando estoques na frente ou atrás : claros e maior dispersão na analogia da tropa . Além do mai s , nos processos considerados não-gargalos , esta mentalidade não admitiria o fato da mão-de-obra permanecer ociosa , sem nada para fazer . Os operários seriam ocupados com produção desnecessária , desperdiçando-se superfluamente recursos com estoques .

SUSAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 1 9 8 8 ) defendem a tese de que os desperdícios com estoques supérfluos , muitas vezes , têm por fontes o absenteísmo , a comunicação deficiente , as quebras de

3 1

máquinas , o transporte longo , a fábrica suj a e desarrumada , os problemas de qualidade (unidades defeituosas) e a programação incipiente , para citar algumas .

As fontes possíveis de desperdícios com estoques supérf luos é prolíf ica de autor para autor. Porém , todos os autores , a exemplo de HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , concordam que a manutenção de estoques impõe necessidades de espaço para a armazenagem de pilhas imensas de matérias-primas , peças e produtos acabado s , bem como de produtos em processo . Há caso s , como o das instalações d e Watsonville d a Tandem computers , USA , fabricante de placas de circuitos impresso s , na qual um estudo revelou que 80% do seu espaço de armazenamento eram ocupados superfluamente .

IMAI ( 19 8 8 ) conclui : os estoques não são apenas uma ameaça financeira à saúde da empresa , são , também , uma ameaça f ísica à segurança física dos operários .

1 1 . 3 . 5 - Desperdícios Processamento Transportes

com Movimentos Desnecessários « Inútil e Relativos ao Excesso

do de

Ao francês M . Perroneti , citado por MORROW ( 19 57 ) , corresponde o primeiro registro de uma tentativa organizada de estudo de métodos de trabalho na fabricação de alfinetes . I sto data de 1 7 6 0 . RODGERS ( 19 7 0 ) , complementando , menciona ainda Charles Babbage que , por volta de 18 3 0 , real i zou estudos semelhantes apl icados igualmente ao processo de fabricação de alf inetes .

Neste esforço de se levantar os autores que trataram dos tempos e movimentos dentro das fábricas , não se pode omitir os princípios da administração científica de Taylor . Trabalhando na Midvale e na Bethlehem Steel e visando racionalizar os métodos de trabalho e fixar padrões de tempos para a execução das operações e tarefas , a obra de Taylor deixou importantes contribuições . GILBRETH e GILBRETH ( 19 1 7 ) também produziram interessantes conclusões sobre os movimentos .

Os autores citados (GILBRETH e GILBRETH , 1917 i MORROW , 1957 i RODGERS , 19 7 0 i TAYLOR , 1 9 7 1 ) mostram que a preocupação com os desperdícios com movimentos desnecessários não é recent e . Há muito tempo, são fontes de perdas para as empresas a fa lta de padronização e a forma empírica como o trabalho é rea lizado , na maioria das vezes , em decorrência de planos incipientes e ma lformulados , e da absoluta ausência de noção da tarefa executável .

Além das fontes mencionadas , que per se reconhecem a não-necessidade de grande parte dos movimentos , BARNES ( 197 7 ) , ainda , acrescenta outras , tais como : o emprego de materiais e ferramentas não-padronizados , obrigando o operário a realizar movimentação extra i a ociosidade do operário por falta de

3 2

trabalho ou devido a problemas de defeito da máquina operatriz ; e as demoras na preparação dos dispositivos de set-up .

É muito dificil citar todas as prováveis fontes de movimentos desnecessários . No entanto , boa parte deles estaria relacionada a comportamentos de trabalho . A titulo de exemp l o , lHAI ( 19 8 8 ) fala de uma das experiências de Ohno na Toyota sobre o movimento "gambá"ll . Normalmente , os funcionários não se dão conta dele , porém, o movimento de "olhar para trás " , rea l i z ado desnecessariamente ao se passar de uma máquina para outra , por operários que controlam várias máquinas , não agrega valor ao produto , só adiciona custos .

Certos movimentos não significariam trabalho (SUZAKI , 198 7 ) . O fato de um operário estar movendo suas mãos , seus pés e seu corpo dentro da fábrica não quer di zer necessariamente adicionar valor ao produto . Apanhar e colocar peças e ferramentas nas máquinas e andar pela fábrica , por exemp l o , são , na opinião desse autor , movimentos desnecessários .

Muitas empresas , buscando atenuar os problemas de movimentação , adotaram o método "big-bang" de aumento da produtividade ( ENGLISH e HARCHIONE , 198 3 ) , investindo em equipamentos e em fábricas tecnologicamente sof isticadas . A maioria delas achava que a automação eliminaria os desperdicios com movimentos desnecessários . Contrariamente , estes desperdicios foram automatizados . A fábrica de Lordstown da GM é um exemplo das contradições no uso da tecnologia . Inúmeros problemas surgiram na fábrica , a ponto de aumentar seus desperdicios , reduzindo sua produtividade .

O excesso de transportes , além de registrar desperdicios especificos , pode gerar , também, movimentos e etapas no processo desnecessários (SUZAKI , 198 7 ) . Algumas vez es , o excesso de transporte provém da existência de depósitos dedicados para o armazenamento de matérias-primas nas fábricas tradicionais , normalmente posicionados em locais distantes das linhas de produção . Não obstante , o número de vezes , que estes materiais são manuseados (recebimento , inspeção , armazenagem, expedição ) antes de serem processado s , pode ser duas ou três vezes mais do que o necessário , adicionando custos ao produto .

A organização formal dos almoxarifados demandou contratações adicionais de pessoa l , transportadores internos , papelada , custos extras para o produto ( HARMON e PETERSON , 199 1 ) . Na mesma linha de raciocinio , encontram-se as focalizações dos setores de ferramentaria e de manutenção . YAMASHINA ( 19 8 8 ) avalia , a titulo de ilustração , os desperdicios provocados pelo posicionamento de ferramentas e

1 1 A analogia com o gambá faz sentido , no que este animal , sempre que está sendo perseguido , costuma parar e olhar para trás .

3 3

dispositivos de trabalho a uns 3 passos da máquina operatriz : o operário poderia percorrer desnecessariamente 2 km por dia .

Outras fontes geradoras de desperdícios relativos ao excesso de transportes , apontadas por SUZAKI ( 19 8 7 ) , são :

a ) A falta de coordenação dos processos , gerando idas e vindas (movimentação desnecessária) de operários , especialmente entre o local de trabalho e a área de armazenamento .

b) Os métodos de transporte empregados convencionalmente , seja entre fábricas, sej a dentro da fábrica entre o almoxarifado e o processo fabril e entre as l inhas de produção . Tais métodos aumentam , ainda , os movimentos de carga e descarga das matérias-primas dos caminhões de entrega , da colocação e retirada dos materiais e ferramentas nas máquinas ou nostransportadore s , dentre outros .

c ) A desorganização , os estoques buffers e a sujeira do chão da fábrica , que além de ocupar espaços , expõem os operários e as empi lhadeiras a desvios em suas rotas de trânsito , a riscos de acidente e geram, também , movimentos desnecessários .

As discussões abaixo ainda são do mesmo autor . aponta o modelo tradicional de fábrica como o responsável excesso de transporte , pelos movimentos desnecessários e processamento inút i l .

Ele pelo pelo

Estas fábricas cons ideram a inter-relação entre os diferentes estágios de produção , competindo aos estoques intermediários formados a coordenação destes estágios . O layout é funcional ou orientad9 para processo s , sob a crença de que tipos iguais de máquinas e operações podem ser melhor controlados quando agrupados na mesma área . Há , normalmente, um supervisor para cada área . E , além disto , a falta de visão do projeto de processo nestas fábricas , especia lmente nas expansões , leva a desordens , pois colocam-se setores novos onde há espaço disponível .

Segundo KARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , o layout funcional acarreta maior tempo de produção , maior volume de estoques , maior área ocupada , maiores custos indiretos , assim como ocasiona maior incidência de defeituosos , de movimentação e de transporte .

Estes autores levantam , ainda , outros problemas associados ao arranjo da fábrica , a saber : algumas peças costumam trafegar centenas de metros dentro da fábrica , acarretando maior custo de manipulação dos materiais ; os containers uti l i zados são , também , malproj etados e costumam ser muito grandes , ocupando espaço e armazenando maior volume de estoques supérf luos ; as linhas de montagem , via de regra , são mais compridas do que o necessário , com prejuízo da

3 4

rentabil idade devido ao maior ciclo de produção , maior volume de estoques intermediários , maior investimento em instalações e máquina s , supervisão mais cara , maior movimentação e transporte ; e as l inhas em uso são , normalmente , retas ( I ) ou em L e podem exigir pallets e outros meios de carga de difícil manipulação e que obstam os locais de movimentação e transporte ( sistema transfer) 12 .

Além disto , a organização tradicional de fábrica , baseada nos métodos de Taylor de descrição rígida da tarefa , criou funções fabris , hoj e desnecessárias , mas concebidas à luz da teoria sobre a curva de aprendizagem (MONDEN , 19 8 4 ; HAY , 1988 ; ROESCH e ANTUNES , 1 9 9 0 ) .

Nem mesmo a existência de operadores multimáquina atenuará esses desperdícios . Nesses arranJos tradicionais , é muito provável que estes operários estejam trabalhando em máquinas iguai s , e cada grupo de máquinas fabricando uma peça diferente do produto .

( 198 8 ) , as longas distâncias a serem acondicionamento das cargas e a

( exclusivo por fornecedor) são , desperdícios .

Finalmente , em HALL percorridas , a forma de modalidade de transporte também , possíveis fontes de

1 1 . 4 - Programas de Reducão de Desperdícios

o escopo deste trabalho procurará limitar-se aos programas de redução de desperdícios mais citados na literatura especiali zada .

Os programas serão caracterizados individualmente . Percebe-se que cada um deles pode concorrer direta ou indiretamente para a redução de um ou mais tipos de desperdícios . Assim sendo , pretende-se estabelecer a relação entre o programa e os principais desperdícios que sua prática permite redu z ir . Embora esta organização sej a estritamente prát ica , é questionável que as evidências empíricas apresentadas sej am resultado da aplicação de um programa especí fico isoladamente . Muitas vezes , os números podem derivar da combinação de um conjunto de programas .

1 1 . 4 . 1 - Just-in-Time (J1TI

O Just-in-Time ( J1T) merece destaque especial , pelo fato de ter cada vez mais um maior número de adotantes .

12 sistema Transfer é a denominação citada por MOURA ( 19 8 7 ) para o transporte de peças em pallets ou estrados de carga dentro das fábricas de produção em massa .

3 5

Alguns gerentes de empresas ocidentais acham que o Just­in-Time se resume , simplesmente , num programa que visa a redução de estoques , a transferência de responsabilidades para os fornecedores e a reparação rápida quando a produção se torna ineficiente ( FERRO , 199 0 ) .

o JIT tem uma concepção ainda mais ampla . Para MONDEN ( 19 84 ) , a idéia central do JIT é produzir os tipos de unidades necessárias no tempo necessário e na quantidade necessária . ORNO ( 198 2 ) , por sua vez , formula um conceito ainda mais extenso :

"Produzir e entregar produtos acabados no exato momento em que serão vendidos e submontagens no exato momento que serão empregadas na montagem de produtos acabados , fabricar peças no exato momento que serão utilizadas na produção de submontagens e comprar materiais no exato momento que forem requis itados para a fabricação de peças " .

Na visão de SUZAKI ( 19 8 7 ) e KAY ( 19 8 8 ) , independentemente dos conceitos examinados , o JIT é uma f i losofia de redução dos desperdícios do processo fabr i l , isto é , de tudo aquilo que não adiciona valor ao produto . Neste caso , faz sentido a existência de metas ( CORR�A e GIANESI , 1 9 9 3 ) , tais como zero defeitos, tempo zero de preparação , estoques zero , movimentação zero , quebra zero , lead time zero e lote unitário de produção (uma peça ) .

Como filosofia , o JIT não é um pacote fechado , é uma espécie de "guarda-chuva" (LUBBEN , 1989 ) que compreende , na opinião de EBRAHIMPOUR e SCHONBERGER ( 1984 ) , SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , SUZAKI ( 198 7 ) , KAY ( 198 8 ) , ANTUNES JR. et al o ( 19 8 9 ) e

KARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , a aplicação de um conj unto de programas de redução de desperdícios , a saber :

a ) produção nivelada ou mesclada de lotes de pequenas quantidades ;

b) desenvolvimento de fornecedores ; c ) produção "puxada" , monitorada por kanbans ; d ) raciona lização do uso do espaço , com a adoção

do layout por produto e organização de células de fabricaçã o ; e ) automação de baixo custo ; e f ) padronização e simplif icação de produtos e processos .

Estes programas podem ser implementados individualmente com a geração de resultados favoráveis do ponto de vista da redução de desperdícios . Como se pode ver em BARCELLOS ( 19 9 1 ) , há empresas que dizem estar adotando JIT , mas não conseguiram , até hoj e , desenvolver fornecedores ; outras não têm implantado o programa de racionalização do uso do espaço, mediante layout por produto. Por outro lado , há empresas que, por exemp l o , têm adotado a programa de produção "puxada" , mas não se cons ideram adotantes do JIT . Por esta razão , cada um dos programas acima enumerados será examinado de "per se" ao longo deste trabalho .

3 6

MILLAR ( 19 9 0 ) descreve os principais resultados apurados pela Shotts Engine Plant com a implementação do conjunto de programas da filosofia Just-in-Time :

1 ) Os estoques de produtos em processo foram reduzidos em , no minimo , 94% .

2 ) O iead time foi diminuido em mais de 9 0 % , ou de 2 0 dias para , em alguns casos, menos de 1 dia .

3 ) O changeover , que durava 9 horas , deixou de existir em algumas máquinas e, em outras , não leva mais que 1 , 5 hor a .

4 ) A s distâncias percorridas e as necessidades de espaço chegam aquelas nas condições anteriores .

dentro da fábrica a ser 9 7 % menores que

5 ) O tamanho dos lotes de produção foi reduz ido : em a lguns casos de 5 0 para 2 0 , em outros de 5 0 para 1 .

Uma experiência brasileira de implantaçâo do Just-in­Time pode ser encontrada em BARCELLOS ( 19 9 1 ) . Na empresa Maxion , o giro dos estoques , que antes do JIT era de 7 a 8 vezes por ano , em 1988 alcançou 2 0 vezes por ano e em 1989 chegou a 2 5 . I sto reduziu em US$ 2 0 milhões ( aproximadamente 4 % do faturamento da empresa) a s necessidades de capital de giro . Além disto , esta empresa demorava 15 dias para fabricar um trator ; no inicio de 19 9 0 , depois de introduzir o JIT , passou a produ z i - lo em 48 horas somente.

Outros indicadores comprovam a eficácia do Just-in-Time . O indice de sucata sobre o material processado caiu de 0 , 2 5 % para 0 , 12 % , em menos de um ano de programa . Foram eliminados 2 5 0 fornecedores entre 1988 e final de 198 9 .

SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , através da Figura 3 , i lustra a cadeia dos principa1s beneficios direta e indiretamente apurados em decorrência do uso do Just-in-Time : redução dos desperdicios com estoques supérfluo s , unidades defeituosas , tempo de esper a , produção excessiva , movimentos desnecessár ios , excesso de transporte e processamento inútil .

1 1 . 4 . 2 - MRP/MRP-I I

Outro importante programa empregado com o obj etivo de reduzir desperdicios é o MRP (Materiais Requirements Pianning) .

O MRP é um programa de computador ( software ) , um dos primeiros para a gestão de materiais a empregar conceitos de cálculo de necessidades (CORR!lA e GIANESI , 199 3 ) . É ma is apropriado para as fábricas de montagem e para as empresas que vendem um grande número de peças (AGGARWAL e AGGARWAL , 1 9 8 5 ) .

TA

F I GURA 3 OS REFLEXOS DA PRODUCAO JUST- I N-T I ME

I RETIRADA \ DELI BERADA

DOS ESTOQUES AMORTECEDORES E/OU

\ TRABALHADORES J

( F )

/ CONSCIENCIA '\ ( H ) I MAIS ACENTUADA

DOS PROBLEMAS LI MENOS \ I

E RESPECTIVAS IDEIAS PARA \ CAUSAS ESTOQUES

REDUZ I R O AMORT ECEDORES MANHO DOS LOTE S I E/OU

IDElAS PARA \!RABALHADORES; MELHORAR A EXECUCAO

DAS ENTREGAS NO J J: T IDE IAS PARA ( E ) I t CONTROLAR I RAPIDA \ I OS DEFEITOS I I

REALI MENTACAO r - - - - - - - - J I EM RELACAO I I

AOS I I \ DEFEITOS J I I

I I + I I

1 I I

( B ) I I ( G )

I CONTROLE _\ I I \ REDUCOES I RITMOS NO PRODUCAO [ SOBRE �EFUGOS ·1--1 DE

TAMANHO PRODUCAO DOS J J: T SOBRE I MAIS

LOTES \ QUALIDADE I \ REGULARES J I I I

I I I I I I

.iQ! I I

MENO� I ( I ) I

I ESTOQUE / MENOS DESPESAS INDIRETAS COM, JUROS '\ I

NO ( C ) I ( D ) S I STEMA SOBRES OS ESTOQUES OCIOSOS. ESPACOS E I MENOS HORAS \ I / MENOR '\ "--

EQUIPAMENTOS PARA A ARMAZENAGEM DOS I ESTOQUES. CONTABI L I ZACAO DOS ESTOQUES DE I

I DESPERDICIO

\.. E CONTROLE F I S I CO DOS MESMOS J MAO-DE-OBRA I DE NO I MATERIAIS

\ TRABALHO / I \ J I I I I I I I I ,

MENOS MATERIAL. MENOS MAO-DE-OBRA E MENOS INSUMOS INDIRETOS PARA CONSEGUIR A ME SMA PRODUCAO OU UMA PRODUCAO MAIOR · MAIOR PRODUTIVIDAD E .

MENOS ESTOQUE N O SISTEMA · RESPOSTAS MAI S RAPIDAS A O MERCADO. MELHOR PREVI SAO E MENOS ADMINI STRACAO.

( FONTE: SCHOHBERGER. R i chard J. Tecn l cas Indust r i a i s Japonesas : Nove l i coes Sobre 8 S i mp l i c i dade ; trad. de

Oswa l do Chi quetto. 3. e d . Sao Pau l o . P i on e i ra . 1984. p . 41 )

3 8

o programa MRP , de acordo com RIBERA ( 19 8 6 ) , é uma solução para clâss icos problemas de controle e coordenação de materiais : como obj etivo , os materiais estariam disponíveis no momento que fossem requisitados pela produção , sem a concomitante necessidade de manutenção de estoques supérfluos .

o mesmo autor descreve os passos de funcionamento do programa MRP . Em primeiro lugar , a empresa precisa definir o plano- mestre de produção , em condições tais que permita o seu aj uste às demandas de mercado . Neste plano , seriam , a inda , fixados os prazos de entrega aos clientes e as quantidades de produtos acabados , caracterizando-se o que se denomina demanda independente .

Num segundo momento , em função destas quantidades de produtos acabados , haveria uma explosão de necessidades de submontagens e materiais , especificando-se, portanto , a demanda dependente para o cumprimento do plano-mestre de produção . Esta explosão acontece com base na estrutura do produto , que faz parte do banco de dados do programa MRP , e é organizada por etapas do processo de fabricação . Assim sendo , os prazos de compra de materiais e dados sobre os estoques existentes tornam-se , também , fundamentais para a utiliz ação eficaz deste programa .

SCHROEDER et aI . ( 19 8 2 ) divulgaram , através da American Production and Inventory Society , os resultados de um estudo sobre a prâtica do programa MRP entre 4 2 2 empresas usuârias . Reduz iram-se os desperdícios com estoques supérfluos , porque os estoques passaram a girar mais ( 4 , 3 vezes em média contra 3 , 2 de antes) e porque os prazos passaram a ser melhor cumpridos . Diminuíram-se os desperdícios do tempo de espera , porque ordens de produção não paravam tanto no processo em decorrência da fa lta de materiai s .

o mesmo estudo revela o controle de estoques e de produção como sendo os principais fatores de motivação para a implementação do programa MRP .

Entretanto , salienta-se que , por se tratar de um programa de computador , a ef icâcia do MRP depende da qual idade dos dados que são inseridos pelos técnicos de processamento (RIBERA, 198 6 ) . Daí , reconhece KARMARKAR ( 19 8 9 ) a razão por que o MRP é criticado como um programa ultrapassado para a necessidade de redução de desperdícios , por aplicar conceitos tradicionais de fâbrica . Dentre estes conceitos , sobressai-se o de lote econômico de produção .

A título de exemplo , este autor defende a compatibil idade do programa MRP a programas da filosofia JIT , a partir destas críticas que advogam exatamente o contrârio . Estas alegam que o MRP é um programa criado para "empurrar" a produção , mediante antecipação da demanda , enquanto o JIT inclui programas que visam "puxar" a produção . Entretanto , esquecem de que o JIT obj etiva , entre outros desperdícios ,

3 9

reduzir o l ead time . Neste sentido , não há nada que torne o MRP inconsistente com o Just-in-Time .

Para este autor , em certos ambientes , alguns programas são ma is eficazes que o MRP . Assim como, em algumas situações , o MRP pode melhor prevenir a empresa contra perdas de vendas . contudo , não há nada que prove que o MRP e o JIT sej am mutuamente exclusivos . Ao contrário , a melhor solução costuma ser a híbrida , a que combina MRP com JIT, como é o caso de um processo de produção de diferentes modelos de emba lagens plást icas para shampoos : a célula de inj eção de modelagem seria orientada por kanban , enquanto a previsão das necessidades de polieti leno f icaria a cargo do programa MRP .

Ainda que represente um programa passivo de gestão , por não prever , em sua lógica , autocrítica dos desperdícios embutidos nos parãmetros e o fato de ser rodado periodicamente , o programa MRP é um instrumento adequado para ambientes fabris em que as mudanças são constantes . Outrossim , é ef icaz quando se obj etiva cumprir prazos - por exemplo de entrega e de compra - e reduzir estoques intermediários (SCHONBERGER , 198 2 ) .

O MRP é um programa j á difundido entre as grandes empresas . A star Manufacturing Company , de Oklahoma city , citada por AGGARWAL e AGGARWAL ( 19 85 ) , é um bom exemplo de apl icação bem-sucedida de MRP . Em 197 5 , às voltas com a fa lência , a empresa adotou este programa no desespero . Em pouco tempo , o giro dos estoques subiu de 2 , 3 para 5 , 3 e reduziu o número de materiais obsoletos , os custos das compras e os lead times .

Com a popularização do MRP , percebeu-se que o programa poderia ser estendido do cálculo de necessidades de materiais para o planej amento de outros recursos de produção, dentre os quais necessidades de mão-de-obra e de máquinas ( CORR�A e GIANESI , 199 3 ) . Assim sendo , surgiu o MRP 1 1 (Manufacturing Resources Planning) , que acrescentou ao programa MRP um módulo para o planej amento das necessidades de capacidade ( CRP ) . Outros módulos fazem parte do MRP 1 1 , a saber : planej amento da produção , plano-mestre da produção e controle do piso de fábrica .

O MRP 1 1 é um programa de computador grande , complexo , muitas vezes , caro e que , em geral , é difícil de ajustar às necess idades da empresa usuária. Para sua implantação , CORR�A ( 19 8 8 ) recomenda alguns cuidados :

a ) A alta direção da empresa deve estar comprometida com os seus resultados , não importando somente o envolvimento .

b) Análise da adequação do MRP 1 1 ao sistema produtivo da empresa e , depois disto, a escolha do software e hardware mais apropriados para o ambiente fabril .

c ) Treinamento para os usuários diretos e indiretos

4 0

do programa não s ó para a sua famil iarização , mas para a minimização das resistências .

d) Gerenciamento da implantação de forma criteriosa , cuidadosa e coordenada .

e ) Acuidade dos dados de entrada , sem o que o programa pode tornar-se desacreditado pelos seus usuários .

1 1 . 4 . 3 - Programa da Producão Nivelada e Mesclada de Lotes de peguenas Quantidades

Na opinião de SCHONBERGER ( 19 84 ) , SUZAKI ( 198 7 ) , HAY ( 19 8 8 ) e CORR�A e GIANESI ( 199 3 ) , a demanda por modelos variados para se atender à diversidade de gostos e preferências dos clientes estabelece o ritmo das operações nos parques fabris atuais . Viu-se , porém, que os sistemas rígidos legados de Henry Ford dificultam a adaptação das fábricas a tais cenários . Além disto, aumentam o tempo de espera e impõem às fábricas desperdícios provenientes da produção excessiva e com a formação de estoques intermediários supérfluos .

Para as empresas conseguirem ajustar-se a este novo ambiente , diversificando o nümero de modelos fabricados e produzindo pequenas quantidades por modelo, é preciso

ter f lexibilidade\3 no processo para a troca constante de produtos . A implementação do programa de produção nivelada (leveled production ) e mesclada (mixed production ) 14 de lotes de pequenas quantidades é uma maneira para se conseguir isto .

Pela produção nivelada , distribuem-se homogeneamente as necessidades mensais agregadas do mercado a cada dia , ao longo do mês . Pela produção mesclada , distribui-se homogeneamente a fabricação mensal de cada produto a cada dia , ao longo do mês . I sto , certamente , em lotes de pequenas quantidades : a meta é o lote unitário .

Desta forma , dois conceitos revelam-se particularmente importantes no emprego do programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades : o do tempo do ciclo ( cycle time) e o da carga do nível (leveI l oading) . O primeiro diz respeito à taxa de produção e o segundo , à freqüência de

13 O conceito flexível esteve , no sistema de Produção Toyota , relacionado , particularmente , à automação de baixo custo do processo de fabricação (pseudo-robôs) , como pode ser lido em MONDEN ( 19 8 4 ) e SCHONBERGER ( 19 84 ) . No entanto , é mais freqüente encontrá- lo associado aos programas de tecnologia avançada de manufatura (MOURA, 19 8 7 ; SUZAKI , 1987 ) .

14 Esta expressão foi tomada por empréstimo de CORRiA , GIANESI ( 19 9 3 ) .

4 1

produção .

A produção tradicional de grandes lotes , com a final idade de evitar interrupções para a preparação das máquinas , causa , por um lado, desperdicios provenientes da superprodução e com estoques , na média mais elevados quando da "mixagem" dos produtos ao longo do mês . Estes desperdicios podem ser reduz idos com a implementação do programa de produção ni velada e mesclada de lotes de pequenas quantidades : os diferentes produtos seriam "mixados" a cada dia, a cada hora , a cada minuto , de modo a atender estritamente ao demandado . Na média, a produção é a mesma : as trocas de produtos no processo é que foram intensif icadas .

Um exemplo citado por SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) é pertinente para ilustrar esta questão . Uma fábrica , que produz e transfere , diariamente , bateladas de 5 0 unidades de um estágio para outro , teria em média um estoque diário em processo de 5 0 unidades . Entretanto , se cada estágio processasse e transferisse um lote menor - de uma , duas ou talvez cinco - de modo que , ao longo do dia , a produção fosse de 5 0 unidades , o estoque em processo seria razoavelmente menor , talvez desprez ível .

Por outro , SCHONBERGER ( 1984 ) , SUZAKI ( 1987 ) , HAY ( 19 8 8 ) e CORRÊA e GIANESI ( 19 9 3 ) acham que a programação da produção numa fábrica tradicional determina , normalmente , uma meta mensal a cumprir , como se quisesse dar a impressão de que as l inhas de produção estivessem ocupadas . Nestes casos , diferenças na demanda em relação às expectativas podem gerar acúmulos de estoques de matérias-primas , de produção em processo e de produtos acabados indevidamente , aumentando-se os desperdícios .

o programa da produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades orienta o estabelecimento de períodos mais curtos para o horizonte da programação e uma coordenação mais efetiva entre vendas e produção . Assim sendo , o nivelamento e a mesclagem da produção por curtos períodos de tempo proporcionam o ajustamento da programação ao final de cada período em função das osci lações da demanda , reduz indo-se , conseqüentemente , os estoques supérfluos .

A implementação deste programa de redução de desperdícios não foca somente os estoques de produtos acabados . Se isto acontecess e , deixaria passar para os processos fabris os efeitos das flutuações da demanda , podendo gerar aumentos nos estoques de produtos em processo e de matérias-primas . Um certo volume de estoque de produtos acabados - menor que o que se faz convencionalmente - é necessário para quebrar ou impedir que as oscilações das vendas se ref l itam nas l inhas . Até porque , a partir do emprego deste programa de redução de desperdícios , as empresas têm em estoque o que vendem e produzem para repor o que venderam : empresas , que tradicionalmente fabricavam para estoque , operam , agora ,

4 2

praticamente por pedido .

CUSUMANO ( 19 8 8 ) , a exemplo do que confirma o trabalho de KRACFIR ( 19 8 8 ) , atribui à prática do programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades o fato da Toyota e Nissan terem conseguido dobrar o número de modelos que fabricavam entre os meados de 1965 e 1980 e , ainda , melhorar a qualidade de seus automóveis . A titulo de i lustração , a Toyota , que , no inicio de 1951 , produzia dois modelos Corolla 3 4 , depois de introduzir o mesmo programa , passou a fabricar 8 modelos diferentes de automóvel (HAYASHIDA e RONDO , 198 2 ) . Em todos os casos citados, as empresas conseguiram reduzir os desperdicios do tempo de espera , provenientes da superprodução e com estoques supérf luos , mesmo aumentando o número das trocas de produtos no processo .

Numa experiência de implantação do programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades em uma subs idiária de multinacional no Brasil , RIBEIRO ( 19 8 4 ) revela ter reduz ido os desperdicios provenientes da produção excessiva . Infelizmente , como que repetindo o comportamento de outros especial istas , este autor não teve autorização para divulgar os números alcançados .

Outro caso de aplicação bem-sucedida deste programa é o da Lockheed , fabricante de aviões de guerra e outros produtos bél icos (HARMON e PETERSON , 1 9 9 1 ) . Esta empresa conseguiu reduzir 5 0 % dos estoques de produtos acabado s , 9 0 % dos estoques intermediários e 90% do tempo de produção , em seu parque fabril de Burbank , na Califórnia .

É comprovável a eficiência do programa da produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades sobre os desperdicios provenientes da produção excessiva , com os estoques intermediários e com o tempo de espera . A decisão de adotá- l o , no entanto, está longe de ser lucrativa , se nada for feito para a redução do tempo de preparação das máquinas , que cresce com o número de trocas de produtos .

SUZAKI ( 19 8 7 ) lembra , entretanto , que a implementação da produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , por si só, é um pal iativo para a redução de desperdicios com estoques intermediários e de produtos acabados . Na opinião dele , para se assegurar o fluxo regular da produção , outras fontes de desperdicios devem ser simultaneamente eliminadas , a saber :

a ) o layout orientado por processos , por aumentar o tempo de estocagem, por manter altos os niveis de estoques e por dif icultar a avaliação do que é mais prioritário produ z ir ;

b) a linha desbalanceada , por gerar estoques intermediários e prejudicar a coordenação do trabalho , no caso de o processo não estiver sincronizado ;

c ) o tempo longo de set-up ou de troca de ferramentas ,

4 3

ou por criar estoques em processo ou por atrasar a produção ; d) as quebras de mâquinas , porque podem paralisar

a l inha de produção ou acumular estoques ; e ) os problemas de qualidade , por provocar paradas

de produção e acumular estoques ; e f ) o absenteismo , por colocar em risco o funcionamento

da l inha , especialmente se não houver operários para substituir os ausentes .

1 1 . 4 . 4 - Programa de Desenvolvimento de Fornecedores

Muitos dos desperdicios provocados por unidades defeituosas e com estoques supérfluos têm fontes localizadas nos fornecedores . Algumas empresas perceberam isto , a exemplo da Xerox e da Toyota , e começaram a implementar um programa de desenvolvimento de fornecedores para atacar as fontes de tais desperdicios .

o caso Xerox , a titulo de ilustração , tem se tornado referência para muitos autores (HAY , 1988 ; HALL , 1988 ) , devido aos resultados apresentados após a implementação do programa , a partir de 198 1 . Em 1980 , a empresa possuia cerca de 5 0 0 0 fornecedores e seus custos indiretos com o pessoal de compras representavam 9% do orçamento total de materiai s . Em 1 9 8 5 , a empresa traba lhava com somente 3 0 0 fornecedores , tendo eliminado os dema is , reduziu seus custos indiretos de compras para 3 , 3 % do orçamento de materiais e conseguiu diminuir seus custos de produção em 4 8 % .

o caso Toyota , por sua vez , foi citado por STALK JR . ( 19 8 9 ) . Um dos fornecedores levava cerca de 1 5 dias para fabricar um certo componente para a Toyota , contados desde o recebimento da matéria-prima . A redução do tamanho dos lotes de produção do fornecedor foi a primeira providênci a . Tal iniciativa fez com que o ciclo de produção do fornecedor se reduz isse para seis dias . A seguir , mudanças no layout e a eliminação das causas dos estoques em processo do fornecedor conseguiram baixar este tempo para apenas um dia .

o programa de desenvolvimento de fornecedores , segundo LEENDERS ( 19 8 9 ) e HAHN et a I . ( 19 9 0 ) , é um esforço organi zacional sistemâtico para criar e manter uma rede de fornecedores competentes . Segundo eles , este programa compreende a seleção de novas fontes de fornecimento , quando os fornecedores não se dispõem a atender adequadamente as necessidades da fâbrica-compradora . Prevê, ainda , uma fase de implementação de ações com o objetivo de melhorar e aperfeiçoar as capacidades tecnológicas, a qualidade , a entrega e os custos dos fornecedores existentes .

CORRtA e GIANESI ( 19 9 3 ) acrescentam , a inda , a possibil idade da fábrica-cliente ceder seus funcionários com o propósito de melhorar as capacidades do fornecedor , obj etivando

4 4

el iminar as fontes de desperdícios identificadas na fábrica­fornecedora .

Do ponto de vista dos desperdícios com estoques supérfluos, boa parte deles é imputável ao modelo tradicional de compras , que procura preços melhores e a lternativas de fornecimento contra a possibil idade de o processo vir a parar por fa lta de matérias-primas (HAY , 198 8 ) . A empresa pode mudar suas relações com os fornecedores , de adversários como parecem ser vendedores e compradores tradicionais para parceiros que buscam benef ício mútuo .

Alguns autores , dentre os quais HAY ( 19 8 8 ) e CORR�A e GIANESI ( 199 3 ) , observam que o programa de desenvolvimento de fornecedores é , também , apropriado para se romper com as relações comerciais tradicionais e , além disto , reduzir os desperdícios com estoques de matérias-primas e com unidades defeituosas . Pode , também , garantir que a matéria-pr ima chegue com qual idade assegurada à fábrica . Com isto , dispensa a inspeção de recebimento , devido à confiança no desempenho do fornecedor , e elimina fatores que só adicionam custos ao produto , porque são desperdícios (HAY , 1988 ) .

o programa de desenvolvimento de fornecedores compreende , inicialmente , a fixação de compromissos de longo praz o , a redução da base de fornecedores e a seleção dos melhores fornecedores dentre os cadastrados (HALL , 1988 ; HARMON e PETERSON , 199 1 ) . Uma das principais metas do programa é o fornecedor único ( single sourcing) .

HALL ( 19 8 8 ) define , com muita propriedade , a diferença entre o fornecedor de fonte exclusiva e o fornecedor de fonte única . O primeiro é o único capaz de atender às necessidades do comprador . O segundo é o que foi eleito para atender à total idade das necessidades de compras do cliente numa dado item e , se fa lha na execução , há outras alternativas . É o caso da Kawasak i , de Lincoln , que , por não ver lealdade em um dos distribuidores , passou a comprar 3 0% de suas necessidades de tubo de aço da Brownie Manufacturing Co . (SCHONBERGER, 198 4 ) . Além da proximidade da fábrica-cliente , este fornecedor dava sinais de empenho na melhoria da qualidade de seus produtos .

Foi visto que o modelo convencional de compras defende a aquisição de grandes quantidades , mediante o emprego do modelo determinístico do lote econômico . Este comportamento induz a formação de desperdícios com estoques supérfluos . O programa de redução de desperdícios através do desenvolvimento de fornecedores pode contribuir para a solução deste problema . Uma de suas características é a fixação para os fornecedores de entregas freqüentes de pequenas quantidades de matérias-primas , no momento certo para a produção (SCHONBERGER e GILBERT , 1983 ; SCHONBERGER , 1984 ) .

A seguir , examinam-se as contribuições destes mesmos autores sobre os requisitos que devem ser observados para a

4 5

operacional i z ação das entregas freqüentes . Um primeiro requisito é a simplif icação das especificações das matérias­primas . Em comparação com os procedimentos tradicionais , esta condição impõe uma mudança : confia-se menos nas especificações rigidas e nas caracteristicas do proj eto , que incluem detalhes sobre a matéria-prima , bem como tolerãncias admissiveis , para se acreditar mais no desempenho do fornecedor .

Um segundo requisito para a aplicação das entregas freqüentes no programa de desenvolvimento de fornecedores é o recebimento das quantidades exatas . O ponto máximo da observação a tal condição é o emprego de emba lagens reutilizáveis de tamanho padrão . Por exemplo, a quantidade de matéria-prima pode ser pintada na parte de fora da caixa , dispensando contagens e verificações . As embalagens são , também , reforçadas para proteger seu conteúdo contra danos no transporte . Este procedimento colabora para a redução de desperdicios com movimentos desnecessários , do processamento inút i l e relativos ao excesso de transporte .

Um terceiro requisito igualmente importante é mudar o sistema de transporte tradicionalmente empregado . A matéria­prima não pode chegar à fábrica nem antes nem depois do necessário , muito menos ficar retida num ponto entre o fornecedor e o comprador . Os transportadores de carga procuram atuar , convencionalmente , em busca do aproveitamento ótimo de seus motoristas , armazéns , reboques e containers , e esta mental idade pode comprometer a eficácia do programa de desenvolvimento de fornecedores para a redução de desperdicios com estoques supérfluos , movimentos desnecessários e relat ivos ao excesso de transporte .

Um dos grandes obstáculos à implementação das entregas freqüentes é a distância que separa o fornecedor da fábrica­compradora (NETO , 1 9 8 9 ) . O lead time aumenta , a f lexibil idade é menor e o custo de transporte , devido ao frete e à segurança encarece , à medida que a distãncia cresce . Casos como o de várias fábricas de produtos eletrônicos norte-americanas serão um dia exceção : elas compram a matéria-prima nos EUA , expedem­na para submontagem , via maritima , para o Extremo Oriente e depois para o México ; finalmente , retornam-na aos EUA para montagem f ina l . O ciclo de produção destas empresas é de quatro meses , impondo desperdicios com estoques supérf luos , com movimentos desnecessários e relativos ao excesso de transporte que só agregam custos ao seus produtos acabados .

citada por SCHONBERGER ( 19 84 ) , a TRI-CON , subsidiária da Tokyo Seating Co . , optou por instalar uma fábrica de selins para motocicletas , a cerca de 3 quilômetros da Kawasaki , de Linco ln . Em 1982 , começou a investir numa segunda fábrica próxima à Honda , em Marysvi lle ( EUA) . Estas decisões são o extremo das relações promovidas pelo programa de desenvolvimento de fornecedores e proporcionaram , a lém do estreitamento das negociações , redução do tempo de espera , de estoques supérfluo s , do excesso de transporte e movimentos

4 6

desnecessários , tanto para compradores como para o fornecedor .

Para CORR�A e GIANESI ( 1 9 9 3 ) , um programa de redução de desperdícios com estoques supérfluos , como o de desenvolvimento de fornecedores , possibilita o comparti lhamento de informações comerciais e de projeto entre fornecedores e compradores e - ao contrário do que é possível prever - uma redução imediata nos custos de aquisição das matérias-primas . Outros custos poderão ser cortados , a partir do momento que forem eliminadas etapas do processo que não adicionam valor ao produto , somente custos , tais como inspeção e checagem das quantidades recebidas , armazenamento e movimentos desnecessários de matérias-primas .

Entretanto , nem tudo é muito fácil na implementação do programa de desenvolvimento de fornecedores . NETO ( 19 8 9 ) dedicou uma parte de sua obra especia lmente à discussão dos resultados registrados no Brasi l . A exemplo do que previra outros autores , como SUZAKI ( 1 9 8 7 ) , é difícil a tarefa de envolver e comprometer os fornecedores num programa deste porte. Muitas vezes , o fornecedor resiste a aceitar a idéia num primeiro instante , porque ela contraria toda a sua concepção tradicional de fábrica .

Na tese de BARCELLOS ( 199 1 ) , o caso Maxion S / A . registra um bom exemplo destas dif iculdades . Durante o processo de convencimento dos fornecedores a participar do programa , alguns deles preferiram ser cortados a mudarem seus programas correntes de gestão da produção e suas concepções tradicionai s . Muitos temiam que esta fosse uma estratégia da Maxion para a transferência dos seus estoques para eles ( fornecedores ) .

11 . 4 . 5 - Programa da producão "Puxada" Monitorado por Kanbans

Segundo as contribuições de MONDEN ( 19 84 ) , PEGELS ( 19 84 ) , SUZAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 19 8 8 ) , que são examinadas adiante , uma meta da f i losofia JIT é a produção da quantidade necessária , no tempo necessário, com a melhor qualidade e o mais baixo custo, evitando-se , ainda , os desperdícios do l ead time e desperdícios com a formação de estoques supérfluos de produtos acabados , de produtos em processo e de matérias­primas . Dificilmente , as empresas conseguirão atingir esta meta se continuarem operando pelo programa convencional de " empurrar" a produção . É necessário controlar e coordenar as diferentes atividades do processo, a fim de que a produção se aj uste aos problemas e às variações da demanda . P e 1 o programa tradicional de produção , produz ia-se e " empurrava-se" para o estágio subseqüente os seus lotes de produção , de acordo com uma programação preestabelecida . Problemas que , porventura , viessem a causar atraso s , sej a em decorrência de máquinas quebradas , sej a no caso de unidades defeituosas , eram resolvidos com a produção de lotes maiores e formação de estoques-pulmão .

47

o programa de "puxar" a produção (pull system) , por seu turno , requer que o processo subseqüente retire a quantidade necessária de matérias-primas, peças e produtos do processo precedente . Assim sendo , a montagem reporia aos estoques o suficiente para a venda daquele dia, a fundição fabricaria as peças necessárias ao consumo daquele dia da produção do setor de montagem e os fornecedores entregariam as quantidades mínimas apropriadas à fabricação daquele dia , num processo em cadeia . Uma máquina quebrada , por exemplo, interromperia tanto o processo seguinte quanto o processo anterior , até que o problema fosse sanado . Isto é o contrário do que , normalmente, ocorre com as fábricas que empregam o programa de "empurrar" a produção .

No entanto , o conceito de produção "puxada" não significa operar a fábrica ao nível das vendas , acompanhando­se l iteralmente as flutuações da demanda . As mudanças bruscas no volume de produção poderiam trazer sérias dificuldades para as fábricas , no que tange ao atendimento dos pedidos dos clientes tão mais rápido quanto possível . Para resolver esta situação aparentemente paradoxal , recomenda-se que a produção seja nivelada , a exemplo do que já se discutiu antes .

NO programa da produção "puxada" , é ideal o fluxo suave desde a fábrica dos fornecedores de matérias-primas até a expedição para o cliente (ORNO , 198 8 ) . Contudo , a distância entre processos pode comprometer a suavização do fluxo , sendo necessária a manutenção de algum dispositivo que mantenha os processos j untos e conectados . O kanban seria este dispositivo .

HAY ( 19 8 8 ) discute o equívoco cometido por algumas empresas que confundem kanban com JIT . Kanban é tão somente um cartão , uma ferramenta de controle da produção , que é eficaz em ambientes de produção de pequenos lotes e curto set-up. Aliás , se o f luxo fosse de uma peça por vez , num programa de "puxar" , o ambiente poderia ser JIT e o cartão seria dispensável para sinal izar o ritmo da produção .

SUZAKI ( 19 8 7 ) comenta outra falácia . comumente , interpreta-se mal o conceito de kanban como se fosse um sistema de controle de estoques. Por certo , o kanban contribui para a redução dos desperdícios provenientes da produção excessiva e com estoques supérfluos . Porém , este é um dos resultados que podem ser obtidos quando de seu emprego em conjunto com a aplicação de programas de redução de desperdícios . Para este autor , duas são as funções do cartão: controle da produção e melhoria do processo , contendo-se as possibilidades de geração de desperdícios .

BARKON e PETERSON ( 19 9 1 ) consideram duas tecnologias na emissão do kanban : o cartão convencional , que é manua l , e o eletrônico , feito por redes de computadores , com significativa vantagem do ponto de vista da velocidade com que a informação atravessa a fábrica . Além destes ,

4 8

MONDEN ( 19 8 4 ) descreve outras modalidades de cartão , dentre os quais parecem importantes : o kanban expresso ( que determina a falta de uma peça e pode ser operado em simultaneidade com o andon ) ; a carreta , o container , o carrinho , a estante e a caixa que funcionam como o kanban (dispensando o uso de etiquetas ou cartões de identificação ) .

Um caso de aplicação bem-sucedida do programa de produção "puxada" monitorada por kanban é o da Inland , divisão da GM . Esta empresa , decorridos seis meses de introdução do programa , registrou uma redução de 7 1 para 3 1 dias no tempo de realização do cronograma dos pedidos de cl ientes (HARMON e PETERSON , 1 9 9 1 ) .

SUZAKI ( 19 8 7 ) cita outro : o de uma fábrica de pneus do Canadá que , com dois anos de programa de produção "puxada" monitorada por kanban , conseguiu reduzir seus desperdicios com estoques supérfluos em processo de 12 para 4 dia s . Concomitantemente , seus desperdicios provocados por unidades defeituosas reduziram-se de 11 para 6% das vendas totais .

Ao comentar estes números , o mesmo autor reconhece , entretanto , que o cartão soz inho não teria feito muita coisa e suas conclusões são discutidas a seguir . Os resultados desta fábrica só foram possiveis com a implementação de programas de envolvimento do operário, organização do local de trabalho , redução do tempo de preparação das máquinas e controle estatistico do processo . Assim sendo , algumas providências são indispensáveis e concorrem para uma maior eficácia do kanban . São elas :

a ) O pessoal de vendas e o pessoal de produção devem gerar , junto s , uma programação de produção que satisfaça os conceitos de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades e de troca constante de ferramentas .

b) O cartão deve ser afixado em pequenos containers e deve circular freqüentemente .

c) Atualizar as informações contidas no cartão e rever o número de kanbans em circulação , se houver mudanças nas vendas , com o propósito de manter minimo o nivel de estoques .

Para itens cuj a requis�çao não é freqüente , como acontece nas indústrias automobilisticas por exemp l o , onde o número de modelos de uma peça pode variar significativamente ,

4 9

o sistema broadcastl5 seria mais apropriado . O cartão , nestes ambientes , não é eficaz e pode requerer maior espaço para estocagem e maior volume de estoques .

Conectando fábrica e fornecedores , o kanban do fornecedor é outro tipo que ajuda a viabilização do programa de desenvolvimento de fornecedores para a redução de desperdícios , foi examinado anteriormente ( SCHONBERGER e GILBERT , 198 3 ) . Os compradores podem acessar os fornecedores mais freqüentemente , com economia de papel e de burocracia na emissão de pedidos , bem como os fornecedores podem utilizar o próprio cartão como fatura .

Um exemplo mencionado por HARKON e PETERSON ( 19 9 1 ) é o da fábrica de forros para bancos da GM , em Grand Rapids , que está interligada à fábrica-fornecedora de tecido por kanban eletrônico . Diariamente , as fábricas se comunicam , facil itando a implementação das entregas freqüentes do programa de desenvolvimento de fornecedores . Por melhor que funcionasse o programa anterior , os estoques de tecidos na fábrica de Grand Rapids não eram inferiores ao consumo de meia semana . Após as mudanças , os desperdícios com estoques supérf luos foram cortados em 8 0 % .

1 1 . 4 . 6 - Programa da Racionali zacão do Uso do Espaco : Layout por Produto e Células de Fabricacão

O modelo de layout funcional ou por processo não é eficaz , primeiro , porque os produtos podem exigir operações em diferentes máquinas operatrizes , local izadas em seções fixas distantes umas das outras e , segundo , porque as preparações de máquinas com múltiplas f ina lidades que fabricam peças diferentes para diferentes modelos de produtos - podem durar mais tempo do que deveriam ( SCHONBERGER , 1984 ) .

Segundo HAY ( 19 8 8 ) , o estudo sobre o arranjo fís ico e a disposição de máquinas dentro da fábrica é conhecido por Tecnologia de Grupo (GT ou Group Technology) , e não é contemporâneo . No entanto , pOde-se perceber uma evolução na apl icação deste estudo . Antigas versões do GT criaram uma

15 Pelo sistema broadcast numa montadora de automóvei s , a sequencia da montagem do veículo seria eletronicamente despachada e comunicada às linhas de submontagem . Estas , por sua vez , produz iriam transmissões , motores e poltronas numa seqüência tal que os fizesse chegar à linha de montagem final a tempo de serem uti lizadas no veiculo ao qual se destinavam . O inconveniente deste sistema é que qualquer problema de defeito ou de atraso de informação pode comprometer todo o programa . Em tais situações , é aconselhável separar os estágios de produção de componentes de uso comum dos componentes de uso opcional .

5 0

célula de mâquinas que nâo tem por meta transferir uma unidade por vez , nem consegue operar com a flexibi l idade e lotes de pequenas quantidades , implementados por empresas que empregam as células de fabricação .

Sal ienta-se que as fâbricas de processamento continuo , a exemplo das petroquimicas e as que produzem aluminio e vidro , podem operar sem lotes e com sistemas de administração menos sofisticados (SCHONBERGER , 1984 ) . Normalmente , estas fábricas conseguem produtividade realizando investimentos de capita l . É o caso da Nippon Kokan , siderúrgica j aponesa a ltamente automatizada e com um bom nivel de shojinka ( número reduz ido de operadores de mâquinas ) . Estes modelos fogem ao escopo deste trabalho .

As l inhas de montagem , por seu turno , que requerem um alto nive l de gerência e maior concentração de mão-de-obra , e podem gerar estoques-pulmão , alcançariam, para SCHONBERGER ( 19 84 ) , maior produtividade se suas seções fixas , dedicadas por máquinas , fossem transformadas em linhas de produto . Esta providência não descarta a necessidade de se estudar o set-up das máquinas , com o fim de se reduzir o tamanho dos lotes de produção e aumentar a flexibilidade .

Em arranjos por produto , os diferentes processos são mantidos uns mais próximos dos outros , encurtando o percurso pelo qual a matéria-prima deva passar desde sua introdução na fabricação até a saída como produto acabado . SUZAKI ( 19 8 7 ) aponta algumas vantagens e obstâculos para a mudança do arranj o fisico da fábrica , que são sumarizados a seguir .

Uma grande vantagem para a conversão de l ayouts funcionais em layouts por produto é a ampliação das habil idades dos trabalhadores : de operários especial istas de função para operários de linha , de operadores de uma máquina para operadores de mâquinas de processos diferentes ( operârio multifunção) .

Entre os obstâculos mencionados , há o que trata da confusão que a nova estrutura poder ia, inicialmente , causar entre os operários , sem saber a quem deveriam se reportar . Um outro é a restrição potencial da capacidade das mâquinas que , quando alocadas por produto , poderia determinar aumento no número de máquinas , exigindo investimentos de capital . Ainda como obstáculo , algumas máquinas são caras , grandes e sofisticadas e , nem sempre , a fâbrica tem recursos para adquirir uma outra . E , por fim, os arranjos funcionais facil itam o treinamento e a supervisão do pessoal de área ; se máquinas quebram ou não funcionam bem , podem ser substituidas mais prontamente .

.

No entanto , há alternativas para se resolver tais di lemas . No caso das máquinas grandes e caras , poderia se incentivar a criatividade entre os funcionârios , a fim de se desenvolver máquinas mais baratas . As perdas decorrentes da

5 1

subut i l ização das capacidades de mâquinas e de investimentos em mâquinas adicionais seriam mais que compensadas pelo aumento da produtividade da mão-de-obra nas l inhas dedicadas por produto . Os gargalos , num arranj o por produto , ficariam mais evidentes , permitindo que se aflorem soluções de aumento da capacidade das mâquinas-garga l o .

Um exemplo d o mesmo autor tenta elucidar a s vantagens da implementação do programa de racionalização do uso do espaço com a adoção do layout por produto sobre o funciona l . Uma empresa fabrica um produto que passa por quatro processos diferentes . Devido à distância entre os processos , organizados funcionalmente , fabrica lotes de 5 unidades a cada 5 minutos e os passa para a etapa seguinte . O ciclo de produção desta fâbrica é de 2 0 minutos e seu estoque em processo pode chegar a 1 5 peças . Esta empresa resolve , todavia , mudar-se para um arranjo por produto . Teoricamente , seu ciclo de produção seria reduz ido para 8 minutos para a produção das mesmas 5 unidades e seu estoque em processo não ultrapassaria 3 unidades .

Não satisfeito com os resultados que esta anâl ise teórica poderia gerar , SUZARI ( 19 8 7 ) menciona dados empíricos de um fabricante de lareiras de chapas metâlicas que reduz iu em 5 2 % o estoque de produtos intermediârios , aumentou em 2 8 % a produtividade da mão-de-obra e diminuiu para 1 / 3 o prazo de entrega de seus produtos aos clientes , adotando-se , entre outros programas de redução de desperdícios , o de racional ização do uso do espaço com a adoção do layout por produto . Mesmo assim, produziu 14 produtos diferentes contra 9 modelos existentes antes de iniciar as mudanças .

O redesenho do layout como parte do programa que visa dedicar as operações por produto , de acordo com o mesmo autor , tem por meta reduzir desperdícios relativos ao excesso de transporte e eliminar etapas de processo que só agregam custos aos produtos e movimentos desnecessârios . É o caso do a lmoxarifado de ferramentas , da manutenção e inspeção especializados . Numa nova concepção , mu itas das ferramentas podem ser guardadas próximas às mâquinas que delas se utili zam, e boa parte da manutenção e inspeção pode ser desenvolvida pelo próprio operador .

Nas usinagens , uma concepção do programa de racionalização do uso do espaço com a adoção do layout por produto seria o agrupamento de mâquinas diferentes por produto , consti tuindo-se células de fabricação (HARMON e PETERSON , 1 9 9 1 ) . Existem mâquinas sofisticadas que executam múltiplas operaçõe s , com expressivo consumo de tempo de preparação . Jâ numa célula de fabricação , as peças seriam movimentadas , uma a uma , de uma mâquina para outra . O inconveniente deste programa em relação às mâquinas sofisticadas é a necessidade de investimentos de capital . As células de fabricação podem, também , ser mais caras , quando as mâquinas que as constituem são controladas e interligadas por computador , a exemplo dos sistemas Flexíveis de Manufatura .

52

vej a o caso da Dumore corporation , citado por HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) . A Dumore é uma pequena empresa norte­americana , cuj o layout era funcional na área destinada à fabricação de induzidos para a produção de sua l inha de motores elétricos . Grandes filas de estoques buffers acarretavam excessivo l ead time e as perdas com unidades defeituosas eram grandes . Após aplicar o programa de racionalização do uso do espaço com a implantação do layout por produto e redesenhando o antigo arranj o para a criação de células de fabricação, a empresa conseguiu obter os seguintes resultados : economia de 5 0 % de espaço fís ico , redução de 8 1% dos estoques e decréscimo de 7 5 % nos custos de unidades defeituosas .

A seguir , continuam a ser examinadas outras contribuições dos mesmos autores . Outra faceta do programa de raciona l i z ação do uso do espaço com a aplicação do l ayout por produto é a forma e extensão da linha . I sto é apl icável tanto nas áreas de usinagem como nas áreas de montagem de produtos . É importante a criação de linhas pequenas , cuj o arranjo tenha a forma de U , ou de serpentina . A maior vantagem das linhas pequenas em U é a proximidade física com que trabalham os operadores de máquinas . Nas montadoras de automóvei s , por exempl o , onde as linhas de montagem são muito compridas , o funcionário de uma extremidade quase não estabelece contato com o funcionário de outra.

Um exemplo citado por HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) pode ilustrar bem a eficiência do programa de raciona li zação do uso do espaço físico na redução dos desperdícios . A Harley-Davidson Motor Company redesenhou seu arranjo físico de máquinas tipicamente funcional (mandris , fresadoras , tornos , plainas) para adotar o programa de racionalização do uso do espaço com a instalação do l ayout por produto e com as máquinas agrupadas em células de fabricação sob a forma de U . Em decorrência disto , registrou como benefício uma redução em 90% dos estoques intermediários e do ciclo de produção . Alêm disto , é praticamente zero o manuseio de materiais dentro da célul a .

SUZAKI ( 19 8 7 ) reconhece, também , como benefício do l ayout por produto em forma de U a redução dos desperdícios com movimentos desnecessários , especialmente no que tange ao tempo e distáncia de percurso dentro das fábricas , alêm de outros j á mencionados . É provável que uma redução dos desperdícios com movimentos facil ite a implementação de programas para a redução dos desperdícios provenientes da produção excessiva : os operários , tradicionalmente , considerando cansativas as idas e vindas de um lado para outro no chão da fábrica , acham mais cômodo operar lotes maiores de produção .

cita o mesmo autor , como exemplo, um fabricante de autopeças que , adotando o programa de racional ização do uso do espaço com l ayout por produto em U, teria reduz ido em cerca de 3 0 0 0 metros quadrados o espaço utilizado pela produção, economi zado $ 390000 com a diminuição dos estoques intermediários , aumentado de 9 a 56% a produtividade da mão-de-

53

obra e poupado $ 2 , 1 milhões por ano .

1 1 . 4 . 7 - Programa da Automacão de Baixo Custo

Autores como YAMASHINA ( 1988 ) , NAKAJIMA ( 19 8 9 ) , NETO ( 19 8 9 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , discutiram inúmeras possibilidades para a redução dos desperdícios do tempo de espera . Numa delas , focalizaram no tempo perdido com a preparação de máquinas , sobretudo por ocasião do changeover . A meta é a troca de ferramentas em minuto singular ( SMED , ou Single Minute Exchange Die ) . Desta forma , um programa que visa a redução do set-up, além de contribuir para a minimização do lead time e viabiliza a produção de lotes de pequenas quantidades e a minimização de unidades defeituosas .

Neste momento , pretende-se examinar um programa de redução do set-up baseado na automação de baixo custo , existindo outros programas alternativos que ensejam investimentos mais significativos nos equipamentos .

HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) tratam da questão e mostram que a automação de baixo custo nada mais é que melhorias das máquinas-ferramentas existentes nas fábricas . Nos últimos anos , muitas empresas decidiram investir pesadamente em automação , adquirindo robôs , sistemas flexíveis de manufatura e centros de us inagem - dentre outros - para se aumentar a capacidade de produção . Perceberam , posteriormente , que não foi uma boa decisão : seus custos de produção cresceram e suas rentabil idades caíram . As melhorias das máquinas podem não só sair mais barato para as fábricas , como funcionar com a mesma produtividade que as opções de maior custo .

o programa de redução de desperdícios da automação de baixo custo constitui-se de algumas etapas . Uma primeira delas é a monitoração da preparação das máquinas (YAMASHINA , 1988 ; HARMON e PETERSON , 199 1 ) . Esta monitoração consiste , por exemp l o , da instalação de câmeras de vídeo no processo e do delineamento dos dispositivos de set-up necessários , dos locais para o armazenamento das ferramentas , moldes e gabaritos utilizados , dos mecanismos de transporte e da seqüência do trabalho .

Numa segunda etapa , as operações de preparação das máquinas ser�am , então , a partir desta monitoração , c lassificadas em uma das duas modalidades de set-up levantadas por SHINGO ( 19 8 7 ) : interno (mainline ou o que pode ser feito enquanto a máquina está parada) , externo (offline ou o que pode ser feito enquanto a máquina estiver operando ) . Normalmente , separar desta forma o tempo de set-up não era importante antes no modelo tradicional de fábrica . A regra nestes casos era considerar corno interna todas as preparações .

Urna vez conhecidas as modalidades de preparação das

54

máquinas , seriam identificadas , logo após , numa terceira etapa , as alternativas para a conversão de set-ups internos em externos . sem se gastar dinheiro com as máquinas . YAMASHINA ( 19 8 8 ) cita a lguns métodos de trabalho nesta linha , tais como : o pre-setting ( fixação de dispositivos de aj ustes nas máquinas ) ; a fixação de ferramentas e moldes nas máquinas ou sua preparação e aj uste na fase da preparação externa ; e a instalação de guincho s , talhas , roldanas , transportadoras , esferas em mesas planas , dentre outros meios de transporte , que venham a facilitar a carga e descarga de ferramentas , suportes , moldes , e assim por diante .

Numa quarta etapa , de acordo com o mesmo autor , seriam implementados métodos para a redução das operações internas de preparação , com vistas a facil itar ou simplificar sua reali zação . Entre eles , seriam encontradas a normalização funcional ( padronização de formatos , por exemplo) de moldes e ferramentas e as melhorias nas operações de ajuste , como , por exemplo , a padronização de porcas e parafusos suj eitos ao aj ustament o , a redução do número de roscas e de parafusos ajustáveis e a adoção de novas técnicas de aj uste .

Na apl icação do programa de automação de baixo custo para a redução do tempo de preparação , o mesmo autor ainda advoga a apl icação preferencial de procedimentos que el iminem as necessidades de ajustamento das máquinas , reduz indo-se de 4 0 a 5 0 % dos desperdícios atribuíveis às operações de aj ustes . Por exemp l o , desenvolver operações parale lamente com o destacamento de pessoal que se encarregaria exclusivamente da preparação das máquinas poderia ser um destes procedimentos . Desta maneira , os operadores de máquina não teriam que deixar seu loca l de trabalho para percorrer longas distâncias até o loca l onde os dispositivos de set-up estivessem armazenados .

Finalmente , SUZAKI ( 19 8 7 ) examina , ainda , uma outra etapa em que outros programas de melhoria dos set-ups externos poderiam ser aplicados , de tal forma a gerar maiores efeitos sobre o tempo de preparação das máquinas . Destaca , entre eles , o programa de organização e limpeza do local de trabalho .

SUZAKI ( 19 8 7 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) registram casos de redução de desperdícios atribuíveis à implementação de um programa de automação de baixo custo .

Num deles , a SKF , da Espanha , fabricante de rolamento s , conseguiu diminuir seus custos de preparação de máquinas em 7 8 % . Noutro , a Philips , da Itália , registrou custos de set-up 88% menores .

Como estes , um pequeno fabricante de produtos domésticos do Ocidente , cuj o nome não foi revelado por estes mesmos autores , conseguiu reduzir , em cerca de seis meses , o tempo de preparação de uma prensa de 2 0 0 t de 7 0 minutos para 15 minutos , apl icando os citados programas de redução de desperdício s : exame do tempo de preparação da máquina , limpeza

55

e organi zação da fábrica e eliminação do aj uste da a ltura dos moldes na máquina . Além deste caso , outros exemplos de redução dos desperdicios do tempo de espera provenientes do tempo de set-up são : a Toyota baixou de 4 horas ( 19 4 5 ) para 3 minutos ( 19 7 1 ) a preparação de uma prensa de 1000 ton i a Mazda

cortou de mais de 6 horas ( 19 7 6 ) para 1 0 minutos ( 19 8 0 ) a preparação de fresas i e um fabricante norte-americano de aparelhos elétricos reduziu o set-up de uma de suas máquinas de 50 minutos ( 19 8 2 ) para 2 minutos ( 19 8 3 ) .

Todavia , o caso Matsushita , fábrica j aponesa de aparelhos elétricos , é o que melhor expressa o resultado do esforço de implantação de um programa de automação de baixo custo para a redução dos desperdicios do tempo de espera provenientes do set-up (SUZAKI , 1987 ) . A empresa conseguiu redu z ir o tempo de preparação das máquinas na operação de pintura da l inha de fabricação de refrigeradores . Além de lhe possibilitar aumentar o número de modelos de produtos oferecidos para os cl ientes , ela registrou uma significativa redução do lead time . Com isto , cresceram suas vendas , seu lucro e seu market share , para desespero da concorrência .

1 1 . 4 . 8 - Programa de Qualidade no Processo Fabril

Atr ibuir a incidência de unidades defeituosas à Lei de Murphy , ou pensar que sej a inevitável ou necessário, justif icando-a pela concepção de que qualidade custa caro , parece dar lugar , em algumas empresas , à filosofia do Controle de Qualidade Total ( TQC) . SCHNEIDERMAN ( 19 8 6 ) é partidário da hipótese de que qualidade custa menos , e não mai s , e de que as f i losofias TQC e do zero defeitos não são nenhuma utopia . Segundo este autor , a Yokogowa Hewlett-Packard conseguiu reduzir suas falhas de soldagem em cerca de 5 0 % , a cada 3 , 6 meses , ao longo de mais de 3 6 meses de programa . Curiosamente , o equipamento empregado por ela tinha sido descartado como obsoleto por uma fábrica co- irmã americana .

WILLIAMS ( 19 8 4 ) conta um caso de implementação de programa de redução de desperdicios provocados por unidades defeituosas na Stacoswitch , bem como dos desperdicios provenientes da superprodução . Após a instalação do programa , houve setores da empresa que chegaram a aumentar sua produção em 2 1% e a reduz ir em 50% os custos da mão-de-obra direta , sem prej udicar a qualidade dos produtos . Pelo contrário , os refugos foram reduz idos a 0 , 1% do total produzido e os custos com qual idade diminuiram 2 1 % no segundo ano do programa e mais 1 3 % n o terceiro ano .

Segundo o mesmo autor , os cl ientes da Stacoswitch perceberam as melhorias promovidas pela empresa , tanto que as vendas cresceram 3 6% e os lucros foram 1 2 4 % maiores .

Além da concepção de que qualidade custa menos , a

56

stacoswitch desenvolveu um programa que transferia as responsabilidades da inspeção da qualidade do produto para o operário : fazer certo da primeira vez e impedir que defeitos pudessem ser transferidos para as etapas seguintes do processo , produzindo desperdícios provocados por unidades defeituosas , sem contar os provenientes da produção excessiva ( SUZARI , 198 7 ) .

Este programa é o da qualidade no processo cuj as contribuições abaixo foram extraídas de ( 19 8 4 ) , SUZARI ( 19 87 ) , HAY ( 19 8 8 ) e NETO ( 19 89 ) .

fabr i l , MONDEN

O programa de redução de desperdícios "qualidade no processo fabril" pode impedir a expedição de produtos defeituosos para a próxima etapa do process o , ou para o c l iente . É uma forma de se introduzir a mentalidade da prevenção antes do fato , uma vez que a inspeção de fim de l inha , nos moldes tradicionais , não é suficiente para garantir um produto 100% livre de defeitos . Além disto , sabe-se que quanto mais tempo se leva para descobrir um defeito , maiores são os desperdícios provocados por unidades defeituosas .

No chão da fábrica , qualidade no processo fabril s ignifica dizer que o operário deva estar em condições de detectar problemas de defeitos , erros em operações e falhas nas máquinas , enquanto estiver realizando o seu trabalho . A exemplo da manutenção descentrali zada , a inspeção fixa seria distribuída aos operadores que fabricam o produto , ampl iando a inda mais o seu pape l .

Ainda dentro da fábrica , a construção de dispositivos auxiliares de "autonomação" , ou jidoka , poderia ajudar a comunicar a idéia da prevenção contra irregularidades e trabalhos malfeitos nas máquinas e nas linhas de produção , e contra os desperdícios provocados por unidades defeituosas , tempo de espera e movimentos desnecessários .

Não se deve confundir "autonomação" com automação . Os mecanismos da autonomação permitem que as máquinas operem de forma autônoma , com dispositivos de diagnóstico e de parada automática sempre que algo de errado estiver acontecendo .

A parada automática de uma máquina , devido a alguma falha , normalmente é transmitida a toda a fábrica , de modo que os processos anterior e posterior interrompam , também , suas operações ( IMAI , 1 9 8 8 ) . Esta possibi lidade e l imina a necessidade de manutenção de estoques-pulmão para amortecer os problemas provocados por tais paradas . Na Toyota , por exemplo , a parada de uma máquina da fábrica de Tsutsumi pode repercutir na fábrica de Kamigo ( fabricante de motores) , que pára também , sobretudo se a fonte dos desperdícios recair no processo de produção da fornecedora . Este é um caso de coordenação entre os processos levada muito a sério .

Um dos mecanismos de "autonomação" mais conhecidos é o

57

poka-yokeI6 • Este dispositivo funciona como sondas que procuram desperdícios ou os fatores causadores do mau funcionamento e do desgaste das ferramentas e alerta toda vez que se detecta defeitos , erros e falhas no processo (SCHONBERGER , 198 4 ) . Há certos dispositivos que desl igam a máquina automaticamente , sempre que ela demonstrar erros de operaçã o .

Como um exemplo de poka-yoke , SUZARI ( 19 8 7 ) menciona em seu trabalho o caso de um fabricante ocidental de equipamentos de telecomunicações que, volta e meia , se via obrigado a retrabalhar algumas p lacas de circuito impresso , empregadas na montagem do seu produto . Freqüentemente , seus operários soldavam um certo capacitor na placa de forma errada , e o defeito só era descoberto na área reservada ao test e . Um funcionário , percebendo estes desperdícios provocados por unidades defeituosas , teve a idéia de fazer um diagrama em p lástico , contendo as posições e os tipos de capaci tores uti l i z ados na montagem da placa . Este diagrama , uma vez colado na placa , permitiu a eliminação dos erros de soldagem dos componentes e proporcionou benefícios para a empresa .

Um dispositivo de poka-yoke muito conhecido é o Andon , ou quadro de luzes , que fica, normalmente , instalado a uma certa altura do chão da fábrica , de modo que possam ser avistados por todos (MONDEN, 1984 ) . As luzes são acionadas pelos operadores e indicam problemas . Se um operador precisar de aj uda , acende uma luz amarela , por exemplo . Se precisar parar a l inha , acende uma luz vermelha , e assim por diante .

Outros exemplos de controle visual (andon ) , citados por SUZAKI ( 19 87 ) , uti l izados para a redução de desperdício s , são : o desenho de ferramentas nos quadros onde elas f icam penduradas ; os indicadores de estoque máximo permitido ; as marcas no chão da fábrica que assinalam os corredores de trânsito e os locais de trabalho ; os indicadores de condições norma is de operação , tais como as cores dos manômetros que informam os pontos de pressão normal e os pontos de pressão baixa e elevada ; as placas indicativas com os nomes e telefones das pessoas a quem se deve dirigir sempre que se detectar problemas ; os alto-falantes que divulgam dentro da fábrica o status da l inha ; a forma como os escaninhos são colocados nas prate leiras indicando estoque intermediário suficiente ou necessidade de reposição ; e os gráficos e quadros que dão feedback aos operários sobre o desempenho da fábrica , apontando padrões e níveis alcançados de produção , produtividade e qual idade , prêmios por sugestões , pontos de lubrif icação , moral dos funcionários e outros .

16 Terminologia empregada pela tradução de SCHONBERGER ( 198 4 ) . Alguns textos utilizam o termo baka-yoke que é a grafia correta j aponesa do dispos itivo à prova de falhas . No entanto , alguns autores têm dado preferência à palavra poka-yoke , que é a pronúncia j aponesa daquele termo .

58

Alguns destes controles servem para a redução de desperdícios com movimentos desnecessários e tempo de espera , que podem ocorrer durante a operação de máquinas . Outros são recursos de motivação que visam a mostrar aos funcionários os resultados advindos de sua participação na implementação de programas de redução de desperdícios .

O caso Massey Perkins (ANTUNES JR . et al . , 198 9 ) expressa resultados positivos na redução de desperdícios , a partir do desenvolvimento do programa "qual idade no processo fabr i l " , j unto às máquinas e operadores : a incidência de unidades defeituosas que de 2 % , em 198 6 , caiu para 0 , 2 % , em 198 8 , e , ainda , a eliminação da mão-de-obra indireta do setor de controle de qualidade ( antes , processamento inútil ) .

As idéias da qualidade no processo fabril devem , também , ser comparti lhadas por um número sempre maior de pessoas e não devem se restringir ao pessoal do chão de fábrica , no entendimento de SUZAKI ( 1987 ) . Muitas organizações divulgam as boas idéias nas reuniões , nos boletins de fábrica , nos memorandos ou até nos cartazes afixados pelas paredes . I sto vem compor o impacto favorável sobre o moral dos funcionários , propiciando motivação para a continuidade do programa . I sto sem contar os benefícios financeiros e operacionais que tais programas possam produzir.

HAY ( 19 8 8 ) sintetiza o programa "qualidade no processo fabr i l " em três etapas :

1 ) Definição das necessidade s , de modo que a qual idade do produto estej a mais próxima do atingível e fora da concepção da perfeição impossíve l .

2 ) Ter o processo sob control e . Duas peças são fundamentais neste momento : o envolvimento do operador e o uso de ferramentas de solução de problemas .

3 ) Manter o processo sob control e , envolvendo-se a inda mais o operador , adotando-se o instrumento do controle estatístico do processo ( CEP ) 17 e apl icando-se procedimentos de segurança contra falhas (jidoka ) .

Das peças recomendadas pelo mesmo autor , as ferramentas de solução de problemas serão , de uma vez , consideradas . Embora tenha mencionado em seu trabalho a Aná lise ABC e análise matricial como importantes ferramentas , são as sete ferramentas de qua lidade que vêm ocupando cada vez maior espaço na literatura de solução de problemas de desperdícios provocados por unidades defeituosas ( ISHlKAWA , 198 6 ; lHAI , 1 9 8 8 ) . São elas : o gráfico do fluxo , as cartas de controle , o diagrama de causa-e-efeito ( ou diagrama espinha de peixe ou

17 Existe l iteratura brasileira que traduz o SPC Statistical Process Control - em CEP o

59

diagrama de I shikawa ) , os histogramas , as planilhas de checagem , o diagrama de Pareto e o diagrama de dispersã o . Foge ao escopo deste trabalho maiores detalhes sobre estas ferramentas .

citada por lHAI ( 198 8 ) , a Ricoh Company , na fábrica de Numazu , uti liza continuamente as ferramentas da qualidade na análise dos dados do local de trabalho e na melhoria dos padrões de qualidade da resina , matéria-prima importante na fabricação do toner PPC . Uma carta de controle do tanque de reação A mostrava um nível de rendimento de 9 9 , 8% , contudo , cerca de 4 3 % dos pontos demarcados excediam o valor te6rico da empresa . Num primeiro conjunto de medidas para el iminar a causa deste problema , a empresa conseguiu reduzir a 14% o número de pontos acima do valor te6rico . Numa segunda etapa , eliminou praticamente o número de desvios acima do valor te6rico , com significativa redução de desperdícios provocados por unidades defeituosas . Salienta-se , entretanto , que as ferramentas de qualidade de nada serviriam se o grupo de qual idade da empresa não soubesse uti lizá-las .

Um conceito importante no programa "qualidade no processo fabril" é o da capacidade do processo ( process capabil i ty) 18 . Este conceito define a capacidade de se reproduz ir os resultados no processo, ou sej a , a magnitude da dispersão dos parâmetros de qual idade do produto ( SUZARI , 198 7 ; HALL , 1988 ) . Se um produto apresenta defeitos que ocorram a leat6ria e imprevisivelmente , a capacidade do seu processo não é confiável e o valor dos desperdícios provocados por unidades defeituosas pode ser alto . Neste caso , precisa-se fazer melhorias de qual idade tanto no projeto do produto quanto no processo de produção para se atingir a confiabilidade e reduzir tais desperdícios .

A redução dos desperdícios , especialmente dos provocados por unidades defeituosas , passa , portanto , pela aferição da capacidade do processo, a f im de assegurar-lhe produção com menor variaçã o . No estudo da capacidade do processo , vem-se destacando o método de projeto e anál ise experimental atribuível a Genichi Taguchi (BARRER , 198 6 ; KACKAR , 19 8 6 ; TAGUCHI et aI . , 1 9 9 0 ) , cuj as especificidades fogem ao escopo deste trabalho .

A respeito do controle estatístico do processo , que foi recomendado como instrumento de monitoração do process o , trata-se d e uma modalidade d e controle estatístico da qual idade , segundo SOHAL e HOWARD ( 19 8 8 ) . Desenvolvido para as indústrias há mais de 50 ano s , uma pesquisa recente , realizada pelos mesmos autores entre gerentes de empresas britânicas ,

18 O termo em português foi extraído da tradução do trabalho de DEMING ( 19 9 0 ) . A tradução do livro de HALL ( 19 8 8 ) compreende capabil idade . Ambos não parecem muito adequados a dizer o que significa a expressão inglesa process capabil i ty .

6 0

revelou que este instrumento não vem sendo utilizado a rigor pelas empresas .

As bases do controle estatístico do processo em si , para os mesmos autore s , são a avaliação da qualidade dos produtos fabricados pelo processo . Esta avaliação fundamenta-se , por sua vez , em fatores obj etivos (dimensões do produto , por exemplo) e fatores subjetivos (gosto e aparência , entre outros ) . O controle estatístico dirá , a partir das leituras de amostras , se o processo está sob controle ou não , em relação a estes fatores obj etivos e subj etivos . E não estando , procurará identif icar as causas da falta de controle do processo . As cartas de control e , uma das sete ferramentas da qualidade , podem fornecer registros visuais do estado do processo .

DEMING ( 19 8 6 ) identifica dois tipos de causas de variações do processo : as causas comuns que são falhas advindas de todo o sistema produtivo ; e causas especiais ou atribuíveis ao design do processo, que afetam imprevisivelmente e sem uma explicação adequada o resultado do processo e são el iminadas por ações desenvolvidas no local onde o problema fora detectado . O processo estará operando sob controle estatístico , quando a ünica fonte de variação sej a de causas comuns ou aleatórias .

A fim de se demonstrar evidências sobre a eficiência do controle estatístico do processo como instrumento acessório de programas de redução de desperdícios , o mesmo autor cita o caso de uma indüstria que possuía nove retíficas operando atividades de acabamento final de eixos dianteiros . Todas as retíficas , conjuntamente , produz iam cerca de 3% de defeituosos . No entanto , o controle estatístico individual das máquinas mostrou que duas destas retíficas estavam produzindo os defeitos . O exame das causas revelou que as máquinas estavam desreguladas . Depois de procederam ã manutenção, o nümero de defeitos reduz iu-se a zero .

A preocupação com a redução dos desperdícios provocados por unidades defeituosas em algumas fábricas faz -se notar na nomenclatura dos índices que registram a incidência de defeitos ( HALL , 1988 ) . Antes eram percentuais , agora são expressos em

PPM ( peças por milhão) , uma vez que a quantidade de defeitos desce a percentuais muito pequenos .

O programa "qualidade no processo fabril" pode complementar o programa de desenvolvimento de fornecedores , quando extrapola os muros da fábrica-cl iente para atuar nos programas de produção dos fornecedores de matérias-primas , eliminando as fontes de desperdícios atribuíveis ã fábrica­fornecedora (MONDEN, 198 4 ; SUZAKI, 19 8 7 ; HAY, 1988) . Quanto mais rápido se encontra o defeito, menor é o custo do produto . Haverá , ainda , menos retrabalho , menos refugo , menos interrupção na programação e menos desperdícios .

Boa parte dos refugos e retrabalhos é produz ida por

6 1

matérias-pr imas defeituosas . Assegurar , poi s , qual idade das matérias-pr imas na fábrica dos fornecedores constitui-se num dos principais requisitos para a redução dos desperdícios provocados por unidades defeituosas (vendor quality) , dentre os quais o tempo gasto com inspeção de recebimento ( SUZAKI , 1987 ; HAY , 1 9 8 8 ) . Sal ienta-se , entretanto , que é difícil eliminar este tempo simplesmente por memorando , determinando a extinção dos trabalhos de inspeção de qualidade . É imprescindível obter o envolvimento e o comprometimento dos fornecedores . Obtida tal adesão , servem para eles os mesmos programas e disposit ivos discutidos no escopo deste trabalho com vistas à redução de desperdícios .

1 1 . 4 . 9 - Programa de Limpeza e Organizacão da Envolvimento do operário e de e simpl if icacão de Produtos e Processos

Fábrica . de Padronizacão

Neste tópico , foram reunidos os programas que , de um modo gera l , quando implementados , podem produzir efeitos favoráveis sobre todos os tipos de desperdícios tratados neste trabalho . A reunião dos programas de limpeza e organização da fábrica , de envolvimento do operário e de padronização e simp l ificação de produtos e processos sob um mesmo item , a lém da j ustif icativa apresentada , atende , também , a obj etivos de organização do estudo .

a ) Programa de Limpeza e Organizacão da Fábrica

SUZAKI ( 19 8 7 ) acredita que os programas de limpeza (housekeeping) e de organização da fábrica estejam incluídos entre os primeiros passos da administração empenhada na melhoria das atividades da fábrica . "Um lugar para cada coisa , e cada coisa em seu lugar " , é um princípio comumente empregado para a conscientização das pessoas acerca deste programa de redução de desperdícios .

Na concepção deste mesmo autor , as práticas do housekeeping revelam a atitude geral da administração para o trabalho . E ser ia , ainda , perfeitamente compreensível o l ink entre os n íveis de limpeza e os desperdícios provocados por unidades defeituosas , do tempo de espera em decorréncia de quebras de máquinas , relativos ao transporte excessivo por causa do f luxo de peças e componentes dentro da fábrica e com estoques supérfluos ( especialmente os estoques em processo ) , dentre outros .

O programa de limpeza e organização da fábrica pode ser dividido em cinco etapas (HALL, 1988 ) , a saber :

1 ) Organização e simplificação : tudo o que não é necessário ao processo deve ser removido , desde estoque em

62

processo até equipamentos e ferramentas em excesso . I sto não se resume simplesmente a j ogar fora o lixo e a dar uma pintura na fãbrica , mas a redu z ir custos de produção .

2 ) Locação : o que for uti l izado deve ter um local f ixo , padrão , para armazenagem, acessível ao uso . Por exempl o , a s ferramentas que são empregadas por uma mãquina devem ser agrupadas próximas a ela . Porém , não basta apenas empi lhar estas ferramentas j unto às mãquinas , sem ter noção das simp l i ficações de set-up que esta providência permite . O maior obj etivo desta etapa é tornar visível as reais condições de operação da fãbrica . Isto permite a detecção de problemas olhando-se simplesmente ao redor .

3 ) Limpeza : é a insinuação de que se exige um trabalho de qual idade . Limpeza para evitar problemas de qualidade e manutenção , para evitar problemas de saúde e segurança e para promover a vis ibi lidade . Acredita-se que o operãrio que faz a l impeza se orgulha do seu trabalho e costuma tratar as mãquinas como se fossem del e .

4 ) Disciplina : provém do treinamento , d a compreensão e do reforço sobre o quão são importantes para a empresa a l impeza e a organização do local de trabalho e sobre a necessidade de aplicã-Ias diuturnamente com o propósito de se reduzir desperdícios .

5 ) participação : este programa de redução de desperdícios é trabalho de cada operãr io. Na Tokai Rika , a título de ilustração , os operãrios entenderam o recado , quando viram os executivos da empresa varrendo o chão da fãbrica diante de todos . Algumas semanas depois , um grupo de manutenção em serviço começou a suj ar o chão . Este comportamento provocou total indignação dos operãrios do setor , que obrigou a administração da empresa a adiar a execução dos serviços de reparação para depois do encerramento do expediente .

O programa de limpeza e organização da fãbrica el imina o caminhar de um lado para outro de operãrios em busca de peças e ferramentas (NETO , 198 9 ) . Certa vez , conta este autor , numa fãbrica descobriram-se 4 00 0 eixos espalhados irregularmente em seis caixas , após o housekeeping . Destes eixos , 1 5 0 0 foram j ogados fora , poi s , além de oxidado s , suas medidas não eram mais apropriadas aos modelos que estavam sendo fabricados . Os outros 2 5 0 0 eixos foram aproveitados , suprindo a produção de vãrios meses seguintes , isto sem falar na descoberta de itens que antes eram t idos como esgotados no estoque.

b ) Programa de Envolvimento do Operãrio

A eficãcia dos programas de redução de desperdícios depende do grau de envolvimento do operãrio (HUTCHINS , 199 3 ) . É o efeito gestal t : o sucesso é mais faci lmente atingíve l , à

medida que o operariado da fábrica encontra suficiente para empreender as mudanças desejadas . lado , o fator mais critico do sucesso dos programas de desperdicios é o desenvolvimento das pessoas .

63

motivação Por outro

de redução

HALL ( 19 8 8 ) estuda o programa de envolvimento do operário , cuj as contribuições são anal isadas a seguir .

o programa de envolvimento do operário começa com o treinamento . Numa fundição de Navistar , os funcionários da empresa receberam instruções básicas que possibil itaram melhorias de qualidade para a empresa. Estes treinamentos são especialmente indispensáveis na aplicação dos programas TPM e qualidade no processo fabril .

A Di visão de Direção e Suspensão da TRW , abrangendo quatro fábricas , reorgani zando-se em células de fabricação , investiu no treinamento de seus operários da usinagem de precl.sao (GINNADO , 1987 ) . Um único funcionário dentro das células obteve capacitação suficiente para realizar inúmeras tarefas , antes a cargo de operários especialistas . Como resultado , o refugo caiu de 8 , 5% para 0 , 7 % e o estoque de materiais em processo reduz iu-se em 75% .

Outra forma de envolver as pessoas é pela constituição de pequenos grupos de participação , ou circulos de controle de qualidade ( CCQ) . Estes grupos são formados por funcionários da empresa .

Na Toyota Motors , por exemplo , os CCQs procuravam desenvolver o senso de responsabilidade como forma de se melhorar as habilidades técnicas do pessoal (MONDEN , 1 9 8 4 ) . Em 198 1 , havia cerca de 4 6 0 0 grupos nesta empresa , com 6 , 4 membros em média em cada um . Estes grupos não se contiveram na discussão de soluções para os problemas da empresa relativos a qual idade , manutenção, redução de custos , poluição, segurança e utilização de recursos alternativos.

No Japão , sociedade orientada para grupos , a participação de operários em CCQs é grande - 7 2 % - e pode ser esta uma das razões do sucesso destas equipes lá ( ISHIKAWA, 19 8 5 ; SALEH , 198 7 ; HULL et aI . , 1 9 8 8 ) . Nos EUA , estima-se que , voluntariamente , somente 25% dos operários se interessam por este tipo de programa (HALL , 1 9 8 8 ) .

SALEH et aI . ( 19 9 0 ) desenvolveram uma pesquisa sobre CCQs entre fábricas de autopeças canadenses . Das 9 9 empresas que responderam ao seu questionário , 65 empregavam os CCQs . 4 8 , 8 % , em média, dos operários participam de CCQs no Canadá . A pesquisa conclui por uma avaliação favorável dos CCQs como forma de envolvimento do operário . Além disto , comprova que discussões dos grupos não se limitam a temas de qual idade .

De um lado , a pesquisa destes autores reve la , também , uma forte correlação entre número de pessoas que participam

64

deste programa de envolvimento do operarl.o e melhorias de qual idade e eficiência da organização . Isto confirma a importância do programa para as fábricas que desejam reduzir desperdícios . Por outro lado , o nümero de empresas da amostra que , a inda , não implementaram este programa indica o longo caminho que se tem por percorrer .

Os CCQs são , normalmente , constituídos por operarl.os que , de forma voluntária , reünem-se regularmente com o propósito de buscar soluções para os problemas da empresa , particularmente para as incidências de desperdícios (HUTCHINS , 199 3 ) .

FREYSSENET e HlRATA ( 1985 ) discutiram os trabalhos rea l i z ados por um grupo de CCQ numa indüstria j aponesa sobre o elevado consumo de energia elétrica de um forno , provocado em função da perda de caloria decorrentes de fissuras . Após levantarem todas as possíveis causas e adotarem medidas de correção dos problemas , os membros deste CCQ conseguiram economizar mais de 3 7 milhões de ienes para a sua empresa , mediante redução de desperdícios com energia , tempo de trabalho e manutenção .

Outra modalidade de envolvimento do operário é o sistema de sugestões . Na Canon , a sugestão de um operário permitiu à empresa que se substituisse papéis caro s , empregados na l impeza de lentes , por hastes de algodão , vendidas nos supermercados , melhores para o serviço e muito mais baratas ( IMAI , 198 8 ) . Em 198 1 , a Nissan Chemical implantou 9 2 8 sugestões que resultaram numa economia de US$ 2 , 5 mi lhões e consumiram US$ 640 mil em prêmios e investimentos de execução .

Segundo MONDEN ( 19 84 ) , o obj etivo aparente de um sistema de sugestões é implementar as idéias dos funcionários a respeito das melhorias das operações . Contudo , desenvolver a lealdade e o orgulho pela empresa é seu cerne .

HULL et a l o ( 19 8 8 ) promoveram uma pesquisa comparativa entre 1 1 0 empresas norte-americanas e 110 empresas j aponesas com a f inal idade de comprovar a eficácia do s istema de sugestões , cuj as conclusões passa-se a anal isar . Uma primeira comprovação mostrava que , enquanto a média de sugestões entre as empresas j aponesas era de 1 1 , 2 por empregado , a média entre as empresas dos Estados Unidos girava em torno de 0 . 1 por empregado .

A pesquisa demonstrou, ainda , que 7 6 % das empresas j aponesas empregavam Círculos de Qualidade vis-à-vis os 18 , 2 % das americanas e que 7 2 % dos trabalhadores das empresas j aponesas pesquisadas participavam dos CCQs , ao passo que nos EUA 18 , 5% estavam nos grupos. Além disto , a experiência dos autores da pesquisa leva a crer que os j aponeses confiam ma is no treinamento dentro das fábricas , direcionado para o trabalho , que na educação forma l . Os norte-americanos investem maciçamente mais na educação de seus gerentes e no

6 5

desenvolvimento de habilidades orientadas para a s tarefas desempenhadas pelos operários .

Examinando a avaliação da motivação dos trabalhadores das empresas pesquisadas , o salário médio pago pelas empresas norte-americanas é mais de duas vezes maior que o salário médio nas empresas do Japão. Recomenda-se considerar estes números com certo cuidado . Por outro lado , os trabalhadores j aponeses recebem , aproximadamente , quatro vezes mais pelas sugestões que seus companheiros ocidentais .

Outra real idade confirmada pela pesquisa diz respeito ao sentido de equipe . As empresas do Japão enfat izam o fato de " todos os funcionários estarem num mesmo barco - e que podem f lutuar ou afundar todos juntos" . 97% destas empresas exigem que seus funcionários estejam uniformizados . 7 9 % delas fazem a chamada cerimônia matina l . 2 2 % praticam o canto do lema da empresa . Nenhuma empresa norte-americana , dentre as pesquisadas , praticava alguma coisa parecida .

A voluntariedade no Japão é mais alta que nos Estados Unidos , conclui a pesquisa sobre o desempenho humano . O índice de dias parados por greves , de absenteísmo e de turnover é mais baixo naquele país que neste , ratif icando a lealdade dos funcionários j aponeses para com as suas empresas .

Percebe-se , também , que a produtividade do operar1o j aponês é maior que a do norte-americano em decorrência tanto dos níveis de esforços dos trabalhadores como dos investimentos em automação industria l : enquanto a venda por operário norte­americano é de 99 , 5 mil dólares , no Japão, a venda é de $ 2 08 , 3 em média por operário . O número de inovações nas fábricas do Japão é surpreendemente mais elevado .

Os autores da pesquisa perceberam , finalmente , que havia razoável correlação entre as taxas de sugestões nas indústrias j aponesas e as melhorias de qualidade que , de acordo com o escopo conceitual do traba lho , representam redução de desperdícios com materiais , reparos , unidades defeituosas . Portanto , as elevadas taxas de sugestões no Japão explicam , em part e , o melhor desempenho das indústrias deste país .

c ) Programa de Padronizacão e Simpl if icacão de Produtos e Processos

Uma frase de Juran , citada por FALCONI CAMPOS ( 19 9 0 e 199 2 ) , expressa bem a importância da padronização como programa de redução de desperdícios : "não existe controle sem padronização" .

Sem padrões , o potencial de redução de desperdícios é muito mais l imitado . A padronizaçâo impede o uso indiscriminado de procedimentos diferentes na realização de uma mesma tarefa .

6 6

Três são o s obj etivos apontados por MONDEN ( 19 8 4 ) para a padronização das operações , com as devidas precauções com a segurança no trabalho e qualidade do produto :

a ) obter alta produtividade através de trabalho dedicado ;

b) obter o balanceamento de linha entre todos os processos em termos de tempo de produção ; e

c ) manipular somente uma quantidade minima de material em processo como número minimo de unidades necessárias para as operações padronizadas .

Como SUZAKI ( 19 8 7 ) observou, o trabalho de padronizar as operações v1sa , em linhas gerais, atingir o máximo desempenho com o minimo de desperdicios . Tempo de ciclo , rotina ou seqüência das operações e quantidade mínima de estoques intermediários são elementos que constituirão as planilhas da padronização , porque é a partir destes dados que poderão ser efetivados os estudos para a redução de desperdicios com movimentos , transportes e processos inúteis .

Todavia , num ambiente que requer mudanças constantes , a padronização , segundo o mesmo autor , deve ser revista , também , permanentemente , a fim de incorporar novos métodos , novas máquinas , novas ferramentas . Neste estudo é importante , também, o envolvimento do operário , de tal modo que os procedimentos e os tempos definidos sej am factíveis em niveis de chão de fábrica .

As operações devem ser examinadas , de tal forma que sej am relacionadas aquelas que agregam valor ao produto , e , portanto , indispensáveis ao processo , e aquelas que representam desperdícios , s6 agregam custos e devam ser el iminadas (MONDEN, 1984 ) .

FALCONI CAMPOS ( 199 2 ) , em seu trabalho sobre padronização , identifica dois tipos de padrões : os técnicos e os de sistemas . Entre os padrões técnicos, por exemplo , ele class ifica a padronização do produto , dos materiai s , do processo , dos procedimentos operacionai s , da inspeção .

Na padronização , o obj etivo da engenharia da empresa neste campo é conceber um projeto de produto de fácil produção , tendo como referência a satisfação do cl iente (KALL , 1988 ) . Neste a f ã , um conjunto de metas norteará a concepção do produto , a definição dos métodos de produção , do fluxo do processo , das matérias-primas a serem empregadas , do tempo de ciclo e das rotinas de operações .

Segundo FALCONI CAMPOS ( 199 2 ) , a padronização não s6 possibil ita o aumento da produção , a redução de custos e a melhoria da qualidade, como facilita o treinamento do pessoa l . Mais a inda , a padronização viabiliza a administração por obj etivos , o estabelecimento de metas e de ações sitemáticas que obj etivam a melhoria dos resultados e a redução dos

67

desperdicios .

A dificuldade de se reduz ir desperdicios , segundo SUZAKI ( 19 87 ) , é que muitos não dirigem seus esforços para identificá­los e , posteriormente , eliminá-los . No entanto , todos querem que seu trabalho sej a mais simples , mais rápido , mais barato , melhor e mais seguro . Entre os programas básicos para se conseguir isto , existe a simplif icação .

Este mesmo autor apresenta um exemplo interessante para a simplificação de procedimentos , visando a redução de desperdicios . Um funcionário utilizava duas peças diferentes , com caracteristicas similares , em dois produtos diferentes e , ocasionalmente , montava a peça errada . A solução inicialmente encontrada para resolver o problema foi a de pintar os escaninhos das peças com cores diferentes . Mais tarde , a engenharia de projetos da empresa passou a pintar as peças com cores diferentes , eliminando-se de vez , com uma solução simples , os transtornos e as perdas provocadas pelos erros do operário .

I I . 4 . 10 - Programas de Tecnologia Avancada de Manufatura/ CAMTl

Foi dito que o programa de automação de baixo custo é muitas vezes preferivel , porque as melhorias realizadas nas máquinas não demandam investimentos de capital . Contudo , há casos em que programas de tecnologia avançada de manufatura , ma is caros , são necessários (SUZAKI , 1987 ) . Neste contexto , situam-se robôs , máquinas com controle numérico (CN) ou com controle numérico computadorizado (CNC) , CAD ( computer-aided design ) , CAE ( computer-aided engineering) , CAM ( computer-aided manufacturing) e FMS ( s istemas flexiveis de manufatura ) . Embora não sej am solução para todos os problemas , quando implantados com prudência , sua alta precisão e sua troca automática de ferramentas podem contribuir para a fabricação de produtos em pequenos lotes e redução dos desperdicios do tempo de espera provocados pelo tempo de set-up e por unidades defeituosas .

GINGERICH e PEERY ( 19 84 ) , KRAJEWSKI e RITZMAN ( 19 8 7 ) , SARAPH e GUIMARãES ( 19 9 1 ) e DILWORTH ( 19 9 3 ) tratam dos sistemas CAD , CAM e CADjCAM , em cujas contribuições baseiam-se as discussões a seguir . O CAD representa uma revolução na área de desenhos e pro j etos . utilizando-se de um computador , um técnico em processamento pode produzir um desenho de peça ou de um produto interativamente com o aparelho , manipulando suas dimensões e caracteristicas diretamente no modelo proj etado no vide o . O modelo , estando pronto , é armazenado num arquivo de dados . O CAD pode funcionar com ou sem CAM . Se ele estiver integrado ao CAM , os dados produz idos pelo CAD são transferidos por softwares especificos , capazes de fazer a interface entre os dois sistemas e gerar , diretamente , outputs para as máquinas-ferramentas .

68

o CAE pode usar a descrição do produto para anal isar a lguns dos aspectos de seu desempenho e estimar o comportamento de suas peças sob condições diferentes de carga . Vários projetos podem estar suj eitos a testes preliminares , em s ituações em que não há tempo suficiente para a produção de um protótipo . Há quem afirme que o CAE não passa de um módulo de um programa CAD mais sofisticado .

o CAM , por sua vez , é uma rede de computadores gerenciando o processo fabril a partir de um arquivo de dados . Por meio deste sistema , é possível gerar diagramas e instruções de processos para equipamentos controlados por computador , com mais rapidez , consistência e exatidão do que pelos típicos métodos manuai s . O CAM pode incluir quaisquer das apl icações de computador para assistir o processo de produção , dentre as quais destacam-se : controle numérico , robôs e MRP .

As máquinas operatrizes de CN podem ser programadas manua lmente ou pelo sistema CAD/ CAM . Especialmente quando o nümero de peças produ z idas é pequeno , o custo de programas preparados manualmente nestas máquinas pode aumentar o custo de produção . Nestes casos , o sistema CAD/ CAM torna-se um processo mais simples e mais barato .

Ligado ao MRP , o CAD pode processar os pedidos de c lientes para a montagem ou fabricação de um produto . Estes pedidos são " explodidos" numa relação de necessidades de materiais e , com base nestas informações , o MRP desencadeia as ordens de compra ou a programação de produção de todos os componentes .

A integração do CAD ao CAM pode ser vista como um passo mais avançado na hierarquia dos programas de tecnologia avançada de manufatura (ADLER e HELLELOID, 1 9 9 0 ) . Por meio deste sistema , o programador define o desenho da peça que quer produzir, especif icando os movimentos necessários para a ferramenta executar detalhadamente o projeto e gerando output de operação , direto para as máquinas operatrizes (GENGERICH e PEERY , 1 9 8 4 ; BADHAM, 1989 ) .

ADLER ( 19 8 9 ) destaca alguns benef ícios decorrentes do uso destes programas . Para o CAD , especifica a facilidade de padronização de peças e a aj uda para a minimização da variedade de aj ustes , reduz indo-se , com isto , tempo de design e complexidade de fabricação . O CAD permite que as imagens da tela do vídeo sejam manipuladas , corrigidas e refinadas pelo técnico de processamento . O CAM , com a automação fabril , aumenta a preC1sao , a confiabil idade e a eficiência do processo . O programa integrado CAD/CAM oferece extraordinárias possibil idades para a simplificação do sistema de controle e gestão para a estimativa de custos, programação de lote s , ordens d e compras , materiais e acompanhamento d o desempenho .

Um sistema de máquinas-ferramentas e robôs interl igados por um computador centra l a programas CADj CAM e a outros

69

dispositivos microeletrônicos , com a finalidade de automatizar a fabricação , constitui-se no que se denomina FMS , ou sistema f lexivel de manufatura ( RATTNER , 1987 ) . Este programa de tecnologia avançada de manufatura proporciona redução substancial dos desperdicios do tempo de espera (tempo de preparação menor ) , especialmente porque permite que os centros de usinagem , por exemplo, realizem maior número de operações de uma só vez numa única peça ( FERNANDES , 1990 ) . JAIKUMAR ( 19 8 6 ) revela , n o entanto , que a s empresas norte-americanas têm sofrido por falta de flexibil idade , mesmo com a uti l ização do FMS . Estas empresas não estão aplicando adequadamente este programa de tecnologia avançada de manufatura por deficiência administrativa , e não por limitações dos recursos tecnológicos .

Uma pesquisa realizada por HUANG e SAKURAI ( 19 9 0 ) revelou alguns dos fatores que justificam a implementação de programas de tecnologia avançada de manufatura entre empresas j aponesas . Dentre eles , a redução dos custos da mão-de-obra parece ser o principal para a maioria das entrevistadas , sendo , inclusive , apontado como razão de vantagem competitiva . Para comprovar isto , uma empresa teria diminuido seus custos de mão­de-obra direta em 3 5 % com o uso do FMS i este número é a inda mais expressivo se se considerar que o custo da mão-de-obra desta empresa representava 50% dos custos das vendas ( DUNN , 1 9 84 ) . A Yanmar , outro exemplo, reduziu em 7 2 % suas necessidades de operários por dia (RATTNER , 1987 ) . Já para HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) particularmente , os beneficios de redução do custo da mão-de-obra são os menos importantes na avaliação de programas de tecnologia avançada de manufatura .

Outro fator importante considerado pela pesquisa de HUANG e SAKURAI ( 19 9 0 ) diz respeito às melhorias de qualidade que tal programa pode viabil izar . A partir dai , com grau de relevância decrescente , vem: flexibilidade da produção, diminuição do lead time , redução de desperdicios com estoques supérfluos , aumento da utili zação dos equipamentos , redução dos desperdicios provocados pelo set-up, crescimento do volume de produção e vantagens de marketing.

A mesma pesquisa sondou, também , os principais problemas de introdução e implementação de programas de tecnologia avançada de manufatura . Disparadamente , o custo alto dos equipamentos foi lembrado como sendo o maior obstáculo . Outro problema , segundo do ranking de importância para as empresas , é o custo dos softwares , e logo depois o tempo necessário para desenvolvê-los . O treinamento da mão-de-obra foi também citado , em razão do conhecimento técnico indispensável em ambientes tecnologicamente mais sofisticados .

Para citar alguns exemplos de empresas que se uti l i zaram da alta tecnologia para reduzir seus desperdicios (RATTNER , 1987 ) , a Divisão Kawasaki da Toshiba Tungalloy reduziu seu lead time de 19 para 4 dias e diminuiu em 50% os custos das operações fabris depois dos investimentos rea li zados em s istemas f lexiveis de manufatura . A Nippon Yusoki eliminou 7 5 %

7 0

do seu ciclo de produção .

A Alcoa conseguiu diminuir o lead time de um de seus produtos de 3 4 para 16 dias, após investir em tecnologia avançada para a sua ferramentaria , conseguindo melhorar em 2 0 0 % a produtividade d o setor (LEON, 1992 ) .

No Bras i l , uma pesquisa real izada por FENSTERSEIFER e BASTOS ( 19 8 8 ) revela que as empresas brasileiras utilizam -ainda de forma incipiente os programas de redução de desperdicios "tecnologia avançada de manufatura" .

1 1 . 4 . 1 1 - Manutencão Produtiva Total (TPMl

SUZAKI ( 19 8 7 ) e NAKAJlMA ( 19 8 9 ) tratam dos programas de redução dos desperdicios do tempo de espera , unidades defeituosas e superprodução decorrentes das paradas para manutenção (downtime ) . Entre eles , destacam o programa da Manutenção Preventiva Total (TPM) .

Segundo estes autores , o TPM visa reduz ir a zero as falhas e paradas das máquinas , atacando diretamente as j á citadas cinco grandes causas dos problemas das máquinas . Cuida , inicialmente , para que a manutenção assegure as condições normais de operação das máquinas , identificando tanto mais rápido quanto possivel os seus sintomas de problemas . A manutenção preventiva é apenas uma etapa do programa TPM (HAY, 1 9 8 8 ) .

Outro procedimento indispensável para a disseminação do TPM e a conseqüente redução de desperdicios é a descentral ização da manutenção , a partir da qual são transferidas operações de manutenção para os próprios operadores de máquinas . Pressupõe-se que os operadores poderiam ser preparados para detectar sintomas de problemas de máquinas , aproveitando-se do fato de que as conhecem bem .

A descentralização da manutenção expande o papel dos operadores dentro da fábrica, para além da preocupação de fabricar produtos . Através de treinamentos , os operadores passariam a conhecer melhor a estrutura , a função, os métodos de aj ustamento , os procedimentos operacionais apropriados e os pontos de checagem diária de suas máquinas . Por outro lad o , uma inspeção realizada diariamente poderia ajudar estes operadores de máquinas a se familiarizarem mais com o seu novo papel .

Outra etapa do programa TPM importante para a redução de desperdicios do tempo de espera associados ao downtime é o da l impeza da máquina pelo seu próprio operador . Gastar tempo com l impeza pode representar , para muito s , perda de produção ; todavia , quanto maior for o cuidado com as máquinas , menos paralisações posteriores acontecerão para manutenção corretiva .

7 1

NAKAJlMA ( 19 8 9 ) relaciona alguns indicadores que comprovam a eficiência do programa TPM na redução de desperdícios do tempo de espera . Há casos de incremento de 2 6 pontos percentuais no índice operacional das máquinas ( o tempo de funcionamento dividido pelo tempo total disponível ) : máquinas , que operavam a cerca de 55% do seu tempo total disponíve l , chegaram a operar 81% deste tempo .

o mesmo autor cita casos de paradas de máquinas de até 1000 vezes/mês que , com a aplicação de tal programa , reduz iram­se a aproximadamente 2 0 vezes/mês . Outros desperdícios , também , puderam ser reduz idos com o programa TPM , a saber : o estoque de produtos acabados diminuiu em cerca de 50% , de 1 1 para 5 dias , bem como os números de produtos defeituosos e refugos no processo diminuíram a 10% e 1/ 3 , respectivamente , do que representavam antes das mudanças . Os custos de manutenção, por seu turno , chegaram a ser 3 0% menores .

SUZARI ( 19 8 7 ) fala de uma fábrica j aponesa que , só cuidando do reaperto de dezenas de milhares de parafuso s , conseguiu redu z ir em 80% a s quebras de máquinas d e uma s ó vez .

A Ayase Works da Topy Industries , fabricante de rodas para automóvei s , implantou o TPM por volta de 19 8 0 em sua fábrica ( IMAI , 1 9 8 8 ) . Foram ministrados cursos de lubrif icação , de como apertar porcas e parafusos , de eletricidade básica , de hidráulica , de pneumática e de mecanismos de direção para os operários . Entre outras coisas , perceberam que óleo em excesso às vezes provocava o superaquecimento das máquinas. Após três anos de TPM , o número de avarias caiu de 1000 por mês para cerca de 200 e o vazamento de óleo foi reduzido de 16000 l itros por mês para 3 0 0 0 litro s , representando considerável economia .

Como visto , o programa de redução de desperdícios do TPM , citado por SUZARI ( 19 8 7 ) e NAKAJlMA ( 198 9 ) , requer o envolvimento dos operadores . Se isto ajuda a melhorar a prevenção dos problemas das máquinas, não é suficiente para e l iminá-los . A ef icácia do TPM para a redução de desperdícios depende , também , da compreensão do f luxo operacional de manutenção das máquinas , resumido em quatro etapas (SUZARI , 198 7 ) . Na primeira delas , faz-se uma verificação da máquina , a fim de se levantar indícios de deterioração forçada , normalmente causada por falta de lubrificação e parafusos frouxos . Nesta hipótese , os trabalhos de restauração devem recuperar o nível original de desempenho do equipamento .

Numa segunda fase , procura-se detectar indícios de deterioração natura l , cuj a ação pode ser interrompida pela manutenção preventiva periódica , assim como pela predef inição dos procedimentos de uso adequado das máquinas j untamente com as normas de limpeza , inspeção e outro s .

Além disto , o s operadores são treinados pelo pessoal de manutenção a identi ficar , continuamente , condições anormais de

72

funcionamento de suas próprias máquinas , e a proceder a reparação de qualquer problema percebido , cuidando-se para que não se cometam erros que ocasionem problemas futuros . Peças podem ser reprojetadas com o propósito de estender a vida úti l das máquinas . O poka-yoke , ou mecanismo a prova de falhas ( foolproof) , é um dispositivo que , também , pode ser apl icado

nesta fase , complementando-se os esforços do TPM.

A quarta fase é a da monitoração das condições das máquinas . Este diagnóstico procura assinalar , constante e mais prontamente , suas reais necessidades de manutenção . Existem equipamentos apropriados para a aferição das condições de funcionamento das máquinas , tais como : monitores de vibração, medidores u ltra-sônicos e outros . Estes equipamentos só se justificam economicamente se os operadores ficarem atentos aos sinais de deterioração de suas máquinas e se as máquinas estiverem sendo operadas de acordo com as normas prescritas de funcionamento .

A prática do programa TPM para a redução de desperdícios associados ao tempo de manutenção será factível desde que se obtenha o envolvimento e a coordenação de todos os funcionários da empresa : operadores de máquina s , supervisores , equipe de manutenção , engenheiros, pessoal do controle de qualidade e assim por diante . Isto exige um consistente trabalho de conscientização das pessoa s , pois é preciso entender que , mesmo que a programação da produção estej a apertada , a parada de uma hora para manutenção , por exemplo, pode representar uma economia de até dez horas de tempo perdido devido a fa lhas das máquinas .

1 1 . 4 . 12 - OPT

Por fim , FOX ( 1982a e 1982b) , JACOBS ( 19 8 4 ) e CORRÊA e GIANESI ( 19 9 3 ) examinam outro importante programa de redução de desperdícios , que vem ganhando mais espaço na literatura : o Optimized Production Technology ( OPT) , um software de computador . O OPT foi desenvolvido por pesquisadores israelenses , de cuj o grupo fazia parte o fís ico E l iyahu Goldrattl9 • Embora possa parecer o contrário, não é um programa otimizante , no sentido científico do termo . Baseia-se em uma série de procedimentos heurísticos .

Segundo os mesmos autores , o programa OPT defende que o obj etivo básico das empresas é ganhar dinheiro . Assim sendo , refere-se a três termos, que são empregados para aval iar a rea l i z ação deste obj etivo : fluxo ( throughput) , estoques e despesas operacionais . Ou sej a , para se ganhar mais dinheiro , é necessário que o f luxo de materiais dentro da fábrica deva

19 El iyahu Goldratt é autor dos livros A Meta e A Corrida (pela Vantagem Competitiva ) .

7 3

ser aumentado , enquanto os estoques e a s despesas operacionais diminuídos.

o programa OPT considera dois tipos de recursos ao programar atividades com vistas ao atingimento do obj etivo mencionado : recursos-gargalo e recursos não-gargalos . Consideram-se recursos quaisquer elementos necessários à produção , tai s , corno exemplo , pessoas , equipamentos , dispositivos , ferramentas e espaço .

Além disto , o programa OPT norteia-se por nove princípios , tão intuitivos quanto úteis para as empresas que desejam alcançar o obj etivo bás ico . São eles :

1 ) Balanceie o f luxo e não a capacidade .

2 ) A utilização de um recurso não-gargal o não é determinada por sua disponibilidade , mas por alguma outra restrição do sistema , como , por exemplo , um gargalo.

3 ) uti l ização e ativação sinônimas .

de um recurso não são

4 ) Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema como um todo .

5 ) Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada , é só uma miragem.

6 ) O lote de e , freqüentemente ,

processamento .

transferência não deveria ser

pode não ser - igual ao lote de

7 ) O lote de processamento deve ser variável e não f ixo .

8 ) Os gargalos não só determinam o fluxo de todo o sistema , mas também def inem seus estoques .

9 ) A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente . Lead times são um resultado da programação e não podem ser assumidos a prior i .

O programa de redução de desperdícios do OPT pode ser visto como urna a lternativa ao MRP . No entanto , apesar de lidar numa área semelhante ao do MRP (planej amento e programação da produção) , emprega um método bem diferente dele .

O OPT questiona uma série de crenças , pressupostos e práticas tradicionais de produção . Reconhece-se neste programa uma vocação especial para a redução dos desperdícios com estoques e lead times . Há , ainda , pouca referência a resultados obtidos com a sua apl icação . Num destes , a sueca Prestorp AB Company atribui aos três anos de bem-sucedidos efeitos do OPT a redução de 50% de seus níveis médios de estoques e a

7 4

dupl icação do giro dos estoques para seis vezes (AGGARWAL e AGGARWAL , 1 9 8 5 ) .

1 1 . 5 - Resumo

Todo o esforço deste capitulo teve por objetivo relacionar os principais programas de redução de desperdicios encontrados na literatura com os tipos de desperdicios que sua aplicação permite reduzir . Esta tentativa culminou com a e laboração do quadro-resumo (Quadro 3 ) , no qual estão sumarizadas as principais causas e conseqüências por tipo de desperdicio e os principais programas que , segundo a literatura pesquisada , permitem reduzir cada uma das tipologias consideradas .

Neste quadro , comprova-se a apl icação de um mesmo programa para a redução de mais de um tipo diferente de desperdicio, bem como a existência de mais de um programa para a redução de um mesmo desperdicio .

A forma adotada para a apresentação do l ink entre os programas e os desperdicios que aqueles permitem redu z ir não pode ser entendida como se cada programa fosse um "pacote exclusivo" , supondo que o interessado pudesse escolher um dentre todas os programas disponiveis com o objetivo de reduzir um determinado desperdicio . Os programas não guardam entre si nenhuma similaridade e nem proporcionam, individua lmente , os mesmos resultados , com a mesma eficácia e eficiência . Algumas vezes , será recomendável o uso simultâneo de programas diferentes , especialmente se se pretende melhorias mais incisivas .

Quadro 3

Quadro-Resumo Causas/ Fontes e Consequências dos Desperdícios e Programas de Redução por Tipo de Desperdício

1- DESPERDíCIOS PROVENIENTES DA PRODUÇÃO EXCESSIVA

Consegüências

Estoques excessivos de uns produtos HARMON e acabados e faltas de outros ; PETERSON ( 19 9 1 )

Estoques intermediârios espalhados SCHONBERGER ( 19 8 4 ) pelo piso de fâbrica ;

Redução dos espaços de movimentação ; SCHONBERGER ( 19 8 4 )

Acúmulos de matérias-primas no almo- SCHONBERGER ( 19 8 4 ) xarifado ;

Aumento do tempo de produção , com SCHONBERGER ( 19 8 4 ) atrasos nas entregas de produtos aos clientes ;

Perdas de vendas e de imagem ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Operadores aparentemente ocupados , SUZAKI ( 1987 ) mâquinas trabalham desnecessaria-mente e equipamentos adicionais podem ser comprados sem necessidade ; e

Aumento dos estoques . KAPLAN ( 19 8 3 ) ; ANTUNES JR . et a I . ( 19 8 9 ) ; e STALK JR. ( 19 8 9 )

CausaslFontes

Produção de lotes de grandes quanti- KAPLAN ( 19 8 3 ) ; dades , para acobertar unidades de- ANTUNES JR . et feituosas , atrasos e erros ; a ! . ( 19 8 9 ) ; e STALK

JR . ( 19 8 9 )

Produção em massa para TAUILE ( 19 9 0 ) raciona li zação de custos e simultânea aceleração da produção ;

Incremento da automação da fâbrica KAPLAN ( 19 8 3 ) ; para uns poucos produtos padroniza- ANTUNES JR. et dos , com o obj etivo de reduzir os a ! . ( 19 8 9 ) ; e STALK custos vinculados ã variedade de JR. ( 19 8 9 ) produtos ;

Economia de escala ; FORD ( 19 2 5 )

7 5

7 6

Quadro 3 ( continuação . . . )

1- DESPERDíCIOS PROVENIENTES DA PRODUÇÃO EXCESSIVA

Causas[Fontes

Antecipação da demanda nas programa- CORRÊA e GIANESI ções , "empurrando-se" a produção ( 19 9 3 ) (push system ) ;

Eliminação dos desperdícios da capa- ANTUNES JR . et a l o cidade de produção , a fim de se oti- ( 19 8 9 ) mizar o uso dos meios de produção, redução de sua ociosidade e minimi-zação dos efeitos dos custos fixos ;

Lote econômico de produção , inter- SCHONBERGER ( 19 8 4 ) pretando o trade-off entre os custos de preparação das máquinas e os custos de manutenção dos estoques , bem como os efeitos da f lutuação da produção ;

Deficiências com relação ao set-up, CORRÊA e GIANESI manutenção e layout ; ( 19 9 3 )

Balanceamento da capacidade da fá- HARMON e PETERSON brica , como forma de assegurar ( 19 9 1 ) produção constante e uniforme ; e

Operação a taxas de 100% de ut iliza- SUZARI ( 1987 ) ; e HAY ção das máquinas . ( 19 8 8 )

Programas gue Podem Reduzir estes DesQerdicios

Just-in-Time SCHONBERGER ( 1984 ) ; MILLAR ( 19 9 0 ) ; e CORRÊA e GIANESI ( 19 9 3 )

Produção Nivelada e Mesclada de SCHONBERGER ( 1984 ) ; Lotes de Pequenas Quantidades SUZARI ( 198 7 ) ; HAY

( 19 8 8 ) ; CORRÊA e GIANESI ( 1993 ) ; e RIBEIRO ( 1 9 8 4 )

Desenvolvimento de Fornecedores STALR JR. ( 19 8 9 )

Produção "Puxada" Monitorada por MONDEN ( 1984 ) ; Kanbans PEGELS ( 1984 ) ;

SUZARI ( 1987 ) ; e HAY ( 19 8 8 )

Racional i z ação do Uso do EspaÇO : SUZARI ( 1987 ) Layou t por Produto e células de Fabricação

7 7

Quadro 3 ( continuação . . . )

1- DESPERDíCIOS PROVENIENTES DA PRODUÇÃO EXCESSIVA

Programas gue Podem Reduzir estes DesIlerdicios

Automação de Baixo Custo NAKAJlMA ( 19 8 8 ) ; YAMASHINA ( 19 8 8 ) ; NETO ( 19 8 9 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Qualidade no Processo Fabril SUZARI ( 19 8 7 )

Limpeza e Organiz ação da Fábrica SUZARI ( 19 8 7 )

Envolvimento d o Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padronização e Simplificação de Pro- SUZARI ( 19 8 7 ) ; e dutos e Processos FALCONI CAMPOS ( 19 9 0

e 19 9 2 )

AMT SUZAKI ( 19 8 7 )

TPM SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e NAKAJlMA ( 19 8 9 )

7 8

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Consegüências

Aumento do tempo de produção (menor GOLDSBROUGHT ( 19 8 8 ) ; ritmo ) ; STALR JR . ( 19 89 ) ; e

STALR JR . e HOUT ( 1993 )

Manutenção de estoques desnecessá- GOLDSBROUGHT ( 19 8 8 ) ; rios , mesmo entre processos ; STALR JR . ( 19 8 9 ) ; e

STALR JR. e HOUT ( 1993 )

Perdas com espaço ocupado e movimen- GOLDSBROUGHT ( 19 8 8 ) ; tação , dentro da fábrica ; STALR JR. ( 19 8 9 ) ; e

STALR JR. e HOUT ( 19 9 3 )

Perdas d e materiais durante o ajus- SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; tamento das máquina s ; e HARMON e

PETERSON ( 19 9 1 )

Custos com a manutenção preventiva ; CRASE e AQUILANO ( 1977 ) ; SCHONBERGER ( 1984 ) ; MONRS ( 1987 ) ;

MOURA ( 1987 ) ; BRICR et a! . ( 19 8 9 ) ; e HARMON e PETERSON ( 1991 )

Maior tempo d e produção e máquinas , CRASE e AQUILANO operários ociosos , custos dos atra- ( 19 77 ) ; SCHONBERGER sos na programação e gastos devido à ( 19 8 4 ) ; MONRS ( 1987 ) ; manutenção corretiva ; MOURA ( 1987 ) ; BRICR

et a ! . ( 1989 ) ; e HARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 )

Novas paradas e a fabricação de uni- CRASE e AQUILANO dades defeituosas , em decorrência da ( 19 77 ) ; SCHONBERGER manutenção precária; ( 198 4 ) ; MONRS ( 1987 ) ;

MOURA ( 1987 ) ; BRICR et a ! . ( 19 8 9 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Falsa impressão de que há falta de RIBEIRO ( 19 8 4 ) ; máquinas e que seria necessário in- MOURA ( 1987 ) ; e vestimentos ; e YAMASHINA ( 19 8 8 )

Produção de lotes grandes . CORR�A e GIANESI ( 19 9 3 )

7 9

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Causas[Fontes Relacionadas ao TemQo de PreQaração das Mãguinas

Crescimento na proporção das trocas STALK JR. ( 19 8 9 ) ; e de produto no processo ; STALK JR . e HOUT

( 19 9 3 )

Demoras n a troca de ferramentas nas HARMON e PETERSON mãquinas ( changeover) ; ( 1 9 9 1 )

Falta de normatização do trabalho ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Treinamento inadequado ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Falta d e costume com trocas HARMON e PETERSON constantes de produtos no processo; ( 19 9 1 )

Dispositivos de set-up malconserva- HARMON e PETERSON dos , ou inexistentes ou malproj eta- ( 19 9 1 ) dos ;

Processo de ajustamento das mãquinas HARMON e PETERSON na base da tentativa-e-erro ; ( 19 9 1 )

Matérias-prima s , ferramentas , moldes HARMON e PETERSON e documentação distantes das mãqui- ( 19 9 1 ) nas , guardados em setores focal iza-dos , obrigando inclusive a desloca-mentos desnecessãrios ;

Moldes e instrumentos prol iferos , HARMON e PETERSON devido à falta de padroni zação ; ( 19 9 1 )

Transporte precãrio entre o local de HARMON e PETERSON armazenagem e a mãquina ; ( 19 9 1 )

Mãquinas novas , às vezes sofistica- HARMON e PETERSON das , automatizadas , de alto custo , ( 19 9 1 ) que não respondem às necessidades da fãbrica ;

Número insuficiente de pessoal ; e HARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 )

Set-up dado ( EOQ) . SCHONBERGER ( 1984 ) ; MOURA ( 19 8 7 ) ; e BRICK et a l o ( 19 8 9 ) •

Causas[Fontes Relacionadas com o TemQo de Manutenção das Mãguinas

Desgaste natural da mãquina ; NAKAJlMA ( 19 8 9 )

8 0

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Causas[Fontes Relacionados com o Temºo de Manutenção das Máguinas

Fa lhas do proj eto de fabricação da SUZARI ( 1987 ) máquina ;

Falta de lubrif icação, de asseio e SUZARI ( 19 8 7 ) ; e de aperto de parafusos e das NAKAJIMA ( 19 8 9 ) máquinas ( necessidades fundamentais) ;

Falhas devido à falta de habil idade SUZARI ( 1987 ) dos operadores e do pessoal de manutenção ;

Falta de manutenção das condições SUZARI ( 19 8 7 ) operacionais corretas das máquinas ;

Almoxarifado de peças e ferramentas HARMON e de manutenção e setor de manutenção PETERSON ( 19 9 1 ) distantes das l inhas d e produção ;

Falta de peças de reposição em HARMON e estoque ; PETERSON ( 19 9 1 )

Falta d e f lexibilidade na substitui- HARMON e ção automática da máquina defeituosa PETERSON ( 19 9 1 ) por outra em boas condições de fun-c ionamento ;

Inexistência de máquinas sobressa- HARMON e lentes ; PETERSON ( 19 9 1 )

Tamanho da equipe de manutenção CRASE e AQUILANO insuficiente para atender a toda ( 1977 ) ; SCHONBERGER fábrica ; ( 19 8 4 ) ; MONRS ( 1987 ) ;

MOURA ( 19 8 7 ) ; BRICR et a i . ( 19 89 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Sofisticação das "supermáquinas" que SCHONBERGER ( 1984 ) às vezes não têm mecanismos de diag-nóstico própri o ;

Manutenção precária ; e CRASE e AQUILANO ( 19 7 7 ) ; SCHONBERGER ( 1984 ) ; MONRS ( 1987 ) ;

MOURA ( 19 8 7 ) ; BRICR et ai . ( 1 9 8 9 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

8 1

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Causas[Fontes Relacionados com o TemQo de Manutenção das Mâguinas

Manutenção preventiva convencional . NAKAJIMA ( 19 8 9 )

Programas gue Podem Reduzir estes DesQerdicios

Just-in-Time SCHONBERGER ( 1984 ) ; MILLAR ( 19 9 0 ) ; BARCELLOS ( 19 9 1 ) ; e CORRF!A e GIANESI ( 1993 ) ;

MRP/MRP I I SCHONBERGER ( 1982 ) ; SCHROEDER et a l o ( 19 82 ) ; SUZARI ( 19 8 7 ) ; e CORRF!A e GIANESI ( 19 9 3 )

Produção Nivelada e Mesclada de SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; Lotes de Pequenas Quantidades SUZARI ( 19 8 7 ) ; HAY

( 19 8 8 ) ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) ; e CORRíiA e GIANESI ( 19 9 3 )

Desenvolvimento de Fornecedores SCHONBERGER ( 19 84 ) ; NETO ( 198 9 ) ; STALR JR . ( 19 8 9 ) ; e CORRÊA e GIANESI ( 19 9 3 )

Produção "Puxada" Monitorada por MONDEN ( 19 8 4 ) ; PEGELS Kanbans ( 198 4 ) ; SUZARI ( 19 8 7 ) ;

HAY ( 19 8 8 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Racionalização do Uso do Espaço : SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; Layou t por Produto e Células de SUZARI ( 19 87 ) ; e Fabricação HARMON e PETERSON

( 19 9 1 )

Automação de Baixo Custo YAMASHINA ( 19 8 8 ) ; NAKAJIMA ( 19 8 9 ) ; NETO ( 19 8 9 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Qualidade no Processo Fabril MONDEN ( 19 8 4 ) ; SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ; SUZARI ( 19 87 ) ; e NETO ( 19 8 9 )

Limpeza e Organização da Fábrica SUZARI ( 19 8 7 )

8 2

Quadro 3 (continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Programas gue Podem Reduzir estes Desl2erdicios

Envolvimento do Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padroni zação e simplificação de SUZAltI ( 19 8 7 ) ; e Produtos e Processos FALCONI CAMPOS ( 19 9 0

e 1 99 2 )

AMT SUZAltI ( 19 8 7 ) ; HUANG e SAltURAI ( 19 9 0 ) ; e LEON ( 19 9 2 )

TPM NAKAJIMA ( 19 8 9 )

OPT AGGARWAL e AGGARWAL ( 19 8 5 )

8 3

Quadro 3 ( continuação . . . )

3 - DESPERDíCIOS PROVOCADOS POR UNIDADES DEFEITUOSAS

Consegüências

Produção excessiva e estoques supér- WILD ( 1972 ) ; e f luos ( estoques de segurança) para SUZAKI ( 19 8 7 ) impedir paralisações das operações fabri s e para o atendimento da de-manda ;

Tamanho dos lotes maior que o neces- WILD ( 19 7 2 ) sár i o , prevendo-se o expurgo de uni-dades defeituosas ;

Transferência de custos para os pre- ANTUNES JR . et a l o ços e para os cl ientes ; ( 19 8 9 )

Aumento d o tempo d e espera devido ao SUZAKI ( 1987 ) processamento de lotes maiores ;

Perdas de materiais adicionados ao SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e produto e de custos de fabricação NETO ( 19 8 9 ) (mão-de-obra , por exemplo) nas uni-dades refugadas ;

Custo do retrabalho (material subs- SUZAKI ( 19 8 7 ) tituido e tempo gasto ) ;

Perda de materiais e de trabalho SUZAKI ( 19 8 7 ) ( pessoal engajado) nos testes de inspeção f ina l ;

Devolução , reclamações de clientes e MIRSHAWKA ( 19 9 0 ) custos com assistência técnica ;

Matérias-primas com especif icações LUBBEN ( 19 8 9 ) ; e diferentes , comprometendo a capaci- NETO ( 19 8 9 ) dade de processo ; e

Manutenção de um setor de inspeção LUBBEN ( 19 8 9 ) ; e de recebimento - e , nem por isso , NETO ( 19 8 9 ) consegue assegurar qual idade - sem contar os custos com os testes .

CausaslFontes

Otimização dos custos da qual idade ; SCHNEIDERMAN ( 19 8 6 )

Mental idade segundo a qual qualidade SCHNEIDERMAN ( 19 8 6 ) custa caro ;

8 4

Quadro 3 (continuação . . . )

3 - DESPERDíCIOS PROVOCADOS POR UNIDADES DEFEITUOSAS

CausasLFontes

Inevitabi lidade e imprevisibilidade ANTUNES JR. et al o das quebras de máquinas e da inci- ( 19 8 9 ) dência de unidades defeituosas (Lei de Murphy ) ;

Manutenção precária das máquinas ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Set-up malfeito ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Inspeção focal izada ; SUZAKI ( 19 8 7 )

Compras visando preços melhores sem LUBBEN ( 19 8 7 ) ; e preocupação com a qual idade dos NETO ( 19 8 9 ) materiais ;

Inspeção baseada no AQL; HIRSHAWKA ( 19 9 0 ) ; e DEHING ( 19 8 6 )

Fornecedores não-confiáveis , que só LUBBEN ( 19 87 ) ; e asseguram preços acessiveis ; e NETO ( 19 8 9 )

Fornecedores operando segundo as SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; concepções tradicionais de fábrica . e SUZAKI ( 1987 )

Programas gue Podem Reduzir estes Desl2erdicios

Just-in-Time SHONBERGER ( 19 8 4 ) ; SUZAKI ( 19 87 ) ; HAY ( 19 8 8 ) ; e CORRÊlA e GIANESI ( 19 9 3 )

Desenvolvimento de Fornecedores CORRÊlA e GIANESI ( 1993 )

Racionalização do Uso do Espaço : HARMON e PETERSON Layout por Produto e Células de ( 19 9 1 ) Fabricação

Automação de Baixo Custo YAHASHINA ( 19 8 8 ) ; NAKAJlMA ( 19 8 9 ) ; NETO ( 19 8 9 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

8 5

Quadro 3 ( continuação . . . )

3 - DESPERDíCIOS PROVOCADOS POR UNIDADES DEFEITUOSAS

Programas gue Podem Reduzir estes Des12erdicios

Qua l idade no Processo Fabri l SCHONBERGER ( 19 84 ) ; WILLIAMS ( 19 8 4 ) ; DEMING ( 19 8 6 ) ; ISHlKAWA ( 19 8 6 ) ; SCHNEIDERMAN ( 19 8 6 ) ; SUZAKI ( 19 8 7 ) ; lMAI ( 19 8 8 ) ; e ANTUNES

JR . et a l o ( 19 8 9 )

Limpeza e Organização da Fábrica SUZAKI ( 19 8 7 )

Envolvimento do Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padronização e S implif icação de SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e Produtos e Processos FALCONI CAMPOS

( 19 9 0 e 1 99 2 )

AMT SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e ADLER ( 19 8 9 )

TPM SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e NAKAJlMA ( 19 8 9 )

8 6

Quadro 3 (continuação . . . )

4 - DESPERDíCIOS COM ESTOQUES SUPÉRFLUOS

Consegüências

Atenuação das incertezas sobre o HARMON e PETERSON processo e proteção contra ( 1 9 9 1 ) problemas ;

Aumento dos custos do produto ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) ; e HALL ( 19 8 8 )

Necessidade d e espaço , manuseio, SUZAKI ( 1 9 8 7 ) funcionários e burocracias extras ;

Custo de capital adicional para a SUZAKI ( 1987 ) manutenção dos estoques;

Gastos com matérias-primas e SUZAKI ( 19 8 7 ) salários na produção de estoques intermediár ios ;

Ameaça f inanceira à saúde da IHAI ( 19 8 8 ) empresa ; e

Ameaça f is ica à segurança dos operá- IHAI ( 19 8 8 ) rios .

CausaslFontes

Balanceamento da produção como forma HARMON e PETERSON de nivelar os picos e vales da ( 19 9 1 ) demanda e garantir a s incronização de processos com capacidades de produção diferentes ;

Lote econômico de compra , a f im de HARMON e PETERSON minimi zar os custos de pedido e de ( 19 9 1 ) manutenção dos estoques ;

Custos associados com os pedidos de HARMON e PETERSON compras , tais como burocracia , cota- ( 19 9 1 ) ções e inspeções de recebimento ;

Incertezas nas entregas das compras HARMON e PETERSON de matérias-primas pelos fornecedo- ( 19 9 1 ) res ;

Fornecedores produzem grandes lotes HARMON e PETERSON para compensar o set-up ; ( 19 9 1 )

Falta de f lexibil idade dos fornece- HARMON e PETERSON dores ao mexer com suas programa- ( 19 9 1 ) ções ;

Materiais defeituosos, a exigir HARMON e PETERSON reparo ou substituição ; ( 19 9 1 )

87

Quadro 3 ( continuação . . . )

4 - DESPERDíCIOS COM ESTOQUES SUPÉRFLUOS

CausasLFontes

Fontes múltiplas de fornecimento de LUBBEN ( 19 8 7 ) materiais como forma de segurança ;

Lead time longo ; CORRi:A e GIANESI ( 19 9 3 )

Produção excessiva para evitar ocio- SUZARI ( 19 8 7 ) ; s idade de mão-de-obra e máquinas; HARMON e PETERSON

( 19 9 1 ) ; e GOLDRATT e FOX ( 19 9 2 )

Absente ismo , comunicação deficiente , SUZARI ( 19 8 7 ) ; e transporte longo , fábrica suj a e de- HAY ( 19 8 8 ) sarrumada e programação incipiente ;

Paradas das máquinas para SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; manutenção ; e SUZARI ( 19 8 7 )

Lotes grandes de produção ; e SUZARI ( 19 8 7 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Amortecimento dos problemas da HARMON e PETERSON empresa . ( 19 9 1 )

Programas gue Podem Reduzir estes Desl2erdicios

Just-in-Time SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; SUZARI ( 19 8 7 ) ; HAY ( 19 8 8 ) ; MILLAR ( 19 9 0 ) ; BARCELLOS ( 19 9 1 ) ; e CORRi:A e

GIANESI ( 19 9 3 ) ;

MRP/MRP I I SCHONBERGER ( 19 8 2 ) ; SCHROEDER et a l o ( 19 8 2 ) ; AGGARWAL e

AGGARWAL ( 19 8 5 ) ; e SUZARI ( 19 8 7 )

Produção N ivelada e Mesclada de SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; Lotes de Pequenas Quantidades SUZAKI ( 19 8 7 ) ; HAY

( 19 8 8 ) ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) ; e CORRi:A e GIANESI ( 19 9 3 )

8 8

Quadro 3 ( continuação . . . )

4 - DESPERDíCIOS COM ESTOQUES SUPÉRFLUOS

Programas gue Podem Reduzir estes DesI1erdicios

Desenvolvimento de Fornecedores SCHONBERGER e GILBERT ( 19 8 3 ) ; SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; NETO ( 19 8 9 ) ; e CORRtA e GIANESI ( 19 9 3 )

Produção " Puxada" Monitorada por MONDEN ( 19 8 4 ) ; Kanbans PEGELS ( 19 8 4 ) ;

SUZAKI ( 19 8 7 ) ; HAY ( 19 8 8 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Racional i zação do Uso do Espaço : SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e Layout por Produto e Células de HARMON e PETERSON Fabricação ( 1 9 9 1 )

Automação de Baixo Custo SUZAKI ( 19 87 ) ; e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Qual idade no Processo Fabril SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; e SUZAKI ( 19 8 7 )

Limpeza e Organização da Fábrica SUZAKI ( 19 8 7 )

Envolvimento do Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padronização e S implif icação de SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e Produtos e Processos FALCONI CAMPOS ( 19 9 0

e 1992 )

AMT HUANG e SAKURAI ( 19 9 0 )

TPM NAKAJIMA ( 19 8 9 )

OPT AGGARWAL e AGGARWAL ( 19 8 5 )

Quadro 3 ( continuação . . . )

5 - DESPERDíCIOS COM MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS , DO PROCESSAMENTO INÚTIL E

RELATIVOS AO EXCESSO DE TRANSPORTES

Consegüências

Adição de custos extras ao produto ; HARMON e PETERBON ( 19 9 1 )

Contratação adiciona l de pessoal HARMON e PETERBON para os a lmoxarifados ; ( 19 9 1 )

Papelada ; HARMON e PETERBON ( 19 9 1 )

Transportadores internos ; HARMON e PETERBON ( 19 9 1 )

Riscos internos ; BUZARI ( 19 8 7 )

Maior tempo de produção ; HARMON e PETERBON ( 19 9 1 )

Maior volume de estoques ; HARMON e PETERBON ( 19 9 1 )

Maior área ocupada ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Maiores custos indiretos ; HARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 )

Maior incidência de unidades defei- HARMON e PETERSON tuosas ; ( 19 9 1 )

Maior custo de manipulação de mate- HARMON e PETERBON riais ; ( 19 9 1 )

Prej uízo para a rentabil idade das HARMON e PETERSON empresas ; ( 19 9 1 )

Maior investimento em instalações e HARMON e PETERSON máquinas ; e ( 19 9 1 )

Supervisão mais cara . HARMON e PETERBON ( 19 9 1 )

CausaslFontes

Falta de padronização do trabalho ; GILBRETH e GILBRETH ( 19 1 7 ) ; MORROW ( 19 5 7 ) ; RODGERS ( 19 7 0 ) ; e TAYLOR ( 19 7 1 )

8 9

Quadro 3 ( continuação . . . )

5- DESPERDíCIOS COM MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS , DO PROCESSAMENTO INÚTIL E

RELATIVOS AO EXCESSO DE TRANSPORTES

Causasl Fontes

Forma empírica corno o trabalho é GILBRETH e GILBRETH rea l i z ado em decorrência de planos ( 19 17 ) ; MORROW incipientes e mal formulados e da ( 1957 ) ; RODGERS absoluta ausência de noção da tarefa ( 19 7 0 ) ; TAYLOR executável ; ( 19 7 1 )

Materiais e ferramentas não-padroni- BARNES ( 19 7 7 ) zados ;

ociosidade do operário por falta de BARNES ( 19 7 7 ) trabalho ou devido a problemas de defeito da máquina operatri z ;

Demora na instalação dos BARNES ( 19 7 7 ) dispositivos de set-up;

Comportamentos de traba lho ; lHAI ( 19 8 8 )

Apanhar e colocar peças e SUZAKI ( 19 8 7 ) ferramentas nas máquinas e andar pela fábrica ;

Máquinas tecnologicamente sofistica- ENGLISH e MARCHIONE das automatizaram os movimentos des- ( 1983 ) necessários ;

Depósitos dedicados para a armazena- SUZAKI ( 19 8 7 ) gem d e matérias-primas;

Manuseio desnecessário de materiais, SUZAKI ( 1987 ) devido a procedimentos de recebimen-to , inspeção, armazenagem e expedi-ção ;

Setores de ferramentaria e de manu- HARMON e PETERSON tenção d istantes das máquinas ; ( 19 9 1 ) ; e YAMASHINA

( 19 8 8 )

Falta de coordenação dos processos; SUZAKI ( 19 8 7 )

Métodos convencionais de transporte , SUZAKI ( 19 8 7 ) que aumentam os movimentos de carga e descarga das matérias-primas dos caminhões de entrega , da colocação e retirada dos materiais e ferramentas nas máquinas ou nos transportadores ;

Desorganização, estoques buffers e a SUZAKI ( 19 8 7 ) suj eira do chão da fábr ica ;

9 0

Quadro 3 ( continuação . . . )

5- DESPERDíCIOS COM MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS , DO PROCESSAMENTO INÚTIL E

RELATIVOS AO EXCESSO DE TRANSPORTES

CausaslFontes

Layout funcional ou or ientado para SUZAKI ( 19 8 7 ) processos ;

Falta de visão do projeto do SUZAKI ( 1987 ) processo das fábricas , especialmente em casos de expansões ;

Containers malproj etados ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Linhas de montagem mais compridas do HARMON e PETERSON que o necessár io; ( 19 9 1 )

Uso de meios de carga de dificil ma- HARMON e PETERSON nipulação que obstem os locais de ( 19 9 1 ) tráfego ;

Descrição r igida de tarefas e MONDEN ( 19 8 4 ) ; concepção de produtividade baseada ROESCH e ANTUNES na curva de aprendizagem; ( 19 9 0 ) ; e HAY ( 19 8 8 )

Equipamentos grandes e caros ; e ENGLISH e MARCHIONE ( 19 8 3 )

Longas distâncias a partir da loca- HALL ( 19 8 8 ) l i z ação das fábricas dos fornecedo-res , a forma de acondicionamento das cargas e a modalidade de transporte ( exclusivo por fornecedor ) .

Programas gue Podem Reduzir estes DeSj2erdicios

Just-in-Time SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; SUZAKI ( 19 8 7 ) ; HAY ( 19 8 8 ) ; MILLAR ( 19 9 0 ) ; e CORR�A e GIANESI ( 19 9 3 )

Desenvolvimento de Fornecedores SCHONBERGER e GILBERT ( 19 8 3 ) ; SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ; HAY ( 19 8 8 ) ; NETO ( 19 8 9 ) ; e CORR�A e GIANESI ( 19 9 3 )

Produção " Puxada" Monitorada por SCHONBERGER e Kanbans GILBERT ( 19 8 3 ) ; e

SUZAKI ( 19 8 7 )

9 1

Quadro 3 ( continuação . . . )

5 - DESPERDíCIOS COM MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS , DO PROCESSAMENTO INÚTIL E

RELATIVOS AO EXCESSO DE TRANSPORTES

Programas gue Podem Reduz ir estes DeSl2erdicios

Racionalização do Uso do Espaço : SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e Layout por Produto e Células de HARMON e PETERSON Fabricação ( 19 9 1 )

Automação de Baixo Custo SHINGO ( 19 8 7 ) ; YAMASHINA ( 19 88 ) ; HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )

Qual idade n o Processo Fabril MONDEN ( 19 8 4 ) ; SUZAKI ( 19 8 7 ) ; HAY

e

( 19 8 8 ) ; lMAI ( 19 8 8 ) ; ANTUNES JR. et aI . ( 19 8 9 ) ; e NETO ( 19 8 9 )

Limpeza e Organização da Fábrica SUZAKI ( 19 8 7 )

Envolvimento do Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padronização e S implif icação de SUZAKI ( 19 87 ) ; e Produtos e Processos FALCONI CAMPOS

( 19 9 0 e 1 9 9 2 )

AMT DUNN ( 19 8 4 ) ; AIKUMAR ( 19 8 6 ) ; RATTNER ( 19 8 7 ) ; FERNANDES ( 19 9 0 ) ; e HUANG e SAKURAI ( 19 9 0 )

TPM SUZAKI ( 19 87 ) ; lMAI ( 19 8 8 ) ; e NAKAJlMA ( 19 8 9 )

9 2

9 3

CAPíTULO 111 - METODOLOGIA

o caráter exploratório deste trabalho se deve , praticamente , à inexistência de um estudo sistemático satisfatório sobre os resultados de programas de redução de desperdícios apl icados pela indústria brasileira . Sa lvo o trabalho da price Waterhouse , cuj os números podem ser questionados , e o Estudo da Competitividade da Indústria Bras ileira , financiado pela FINEP , ambos citados no capítulo introdutóri o , pouco se tem de informação sobre o estado da arte destes programas no Brasil .

A revisão de l iteratura foi um passo prel iminar em d ireção ao aprofundamento da questão , muito embora tenha uti l i zado dados de outros países , especialmente Estados Unidos e Japão , para comprovar a ef icácia dos programas de redução de desperdícios examinados.

No momento seguinte , procura-se validar o conteúdo do quadro-resumo do f inal do Capítulo 1 1 . Desej a-se , com isto , levantar dados das empresas que atestem a ef icácia dos programas de redução de desperdícios implementados também na real idade bras ileira .

Segundo Platã020 , " aquele que j amais busca números em coisa alguma não será ele próprio contado dentre o número dos homens famosos" . Entretanto , nem sempre é possível proceder à aná l ise estr itamente quantitativa das variáveis relevantes , segundo as técnicas estatísticas e ao mesmo nível de r igor científ ico . A aná l ise estritamente quantitativa em certas s ituações pode excluir variáveis não-quantif icáveis de suma importância . CASTRO ( 19 7 8 ) é de opinião que a complexidade do real manifesta-se em uma inevitável multidimens ional idade da aná l ise . E , citando N . Georgescu-Roegen , este autor completa dizendo que os números são importantes enquanto couberem, assim como há casos que não se pode dispor deles .

Esta pesquisa , por sua natureza , não pretende gerar maior grau de generalizações para toda indústria bras i l eira . Não são absolutos os resultados da prática dos programas de redução de desperdícios nas empresas , isto é , duas empresas implementando o mesmo programa podem obter resultados melhores ou p iores no mesmo horizonte de tempo , ou - se pudessem ter as mesmas metas - poderiam alcançar os mesmos resultados em tempos di ferentes . Esta seria uma primeira restrição ao método quantitativo . Por outro lado , não se quer categorizar os resultados , mas considerá-los de tal forma a permitir que f luam , com r iqueza de detalhes, as melhorias obtidas pelas empresas com a implementação de programas de redução de desperdícios . Esta seria a motivaçâo principal para a escolha de um método mais qualitativo .

20 citado por CASTRO ( 197 8 ) .

9 4

o grau de conhecimento sobre o tema , de acordo com BENTO e FERREIRA ( 19 8 2 ) , seria outro fator que influenciaria na escolha do método de pesquisa . Neste sentido , não há uma estrutura conceitual que possibilite a formulação de hipóteses mais amp las , nem descrições mais precisas dos fenômenos que se deseja estudar. Os dados agregados disponíveis não respondem satisfatoriamente às perguntas da pesquisa e algumas variáveis cruciais como movimentação dentro da fábrica , tamanho de lotes de produção , dentre outras , não existem de forma agregada . Não há , também , intenção de se proceder a um teste de representatividade nesta pesquisa . Por fim, a eficiência dos programas de redução de desperdícios pode ser influenciada por fatores qual itativos ( como , por exemplo, valores culturais de cada empresa) que dificultariam sobremaneira o estudo agregado .

Todas estas cons iderações culminaram com a escolha do estudo de casos como método de pesquisa social empírica . Embora possua suas l imitações, como qualquer outro método , o estudo de caso , neste particular , deixa por conta da capacidade de j ulgamento do leitor as inferências relativas ao todo ( esprit de finesse ) . Dentre as suas principais l imitações , estariam a questão da representatividade das empresas selecionadas e o período compreendido pela pesquisa . Quanto a esta última , as mudanças freqüentes na sociedade contemporânea podem ensej ar adaptações nas estratégias empresariai s ; neste caso , a apl icação da mesma metodologia pode redundar em relatos que expressem modificações em relação ao observado anteriormente .

A coleta de dados processou-se sob a forma de entrevista pessoa l , com perguntas do tipo não-estruturado (abertas) . O pesquisador procurou orientar-se por um roteiro de entrevista (vide Anexo 1 ) que abrangia os elementos tratados e desenvolvidos no quadro-resumo apresentado ao f inal do capítulo 1 1 ( revisão de literatura) .

O roteiro procurou cercar-se das seguintes perguntas da pesquisa :

a ) Quais programas de redução de desperdícios estão sendo implementados?

b) Estes os resultados da diagnosticados?

programas estão melhorando, de fato, empresa, a partir da redução dos desperdícios

Os casos visando relatar passado e os ambientes , os implementados e

foram escritos, a partir das entrevistas , a situação em que se encontravam as fábricas no

tipos de desperdícios encontrados nestes programas de redução de desperdícios

os resultados obtidos pelas empresas .

A seqüência dos assuntos foi decidida pelo entrevistador , orientando-se pela obtenção de dados que descrevessem a situação antes e a decorrente da implementação dos programas de redução de desperdícios . Concomitantemente , o

95

entrevistado foi encoraj ado a expressar livremente suas opiniões e experiências sobre os assuntos colocados.

Após o encerramento da fase de entrevista s , foi necessário o levantamento de dados secundários para a complementação do estudo de casos . Foram uti l izados como referência relatórios e publicaçóes internas das empresas pesquisadas , notícias divulgadas pela revista Exame e nas edições especiais da revista Maiores e Melhores .

A escolha das empresas ocorreu em função do conhecimento de not ícias , mesmo inicialmente precárias, sobre a prática de programas , bem-sucedida do ponto de vista da redução de desperdícios . Numa primeira etapa , procurou-se por empresas industriais que operam com processos intermitentes, porque , a exemplo do que sugere a literatura , tal tipo de processo parece ser mais apropriado ao emprego de muitos dos conceitos e procedimentos discutidos neste trabalho . Numa segunda etapa , foram selecionados nomes de empresas, a partir de notícias sobre o assunto , veiculadas na revista Exame . Dentre estas empresas , optou-se por aquelas que tinham notória expressão para a economia brasi leira , aquelas que ainda não teriam sido obj eto de estudo de casos no COPPEAD (Metal Leve e Cofap , por exemp l o , foram excluídas por esta condição) e aquelas em cuj o quadro de funcionários houvesse um conhecido como contato para a viabilização da entrevista . Embora o número de empresas levantadas por este processo tenha sido maior , chegou-se , assim, aos nomes de pelo menos duas das cinco empresas pesquisadas : a MARCOPOLO S/A e a WEG MOTORES LTDA . A Freios Varga S / A , por exemplo , foi contatada , mas impôs restrições à divulgação de seus resultados sob a forma de caso.

Paralelamente , outras formas para a escolha de nomes foram consideradas . Uma notícia no Jornal do Brasil indicou o nome da COMÉRCIO E INDÚSTRIA GOFRA LTDA . ( INEGA JEANS ) . A apresentação no Congresso COPPEAD de 1992 conduziu ao nome da ENINCO LTDA . Finalmente , o nome da WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA . surgiu dos comentários real izados por aluno do COPPEAD que tinha notícia sobre os resultados registrados por esta empresa com a implementação de programas de redução de desperdícios .

Uma correspondência oficial foi expedida ou ao pres idente ou para algum outro dirigente da empresa selecionada , cuj o prévio conhecimento seria o contato inicial para o pesquisador . Nesta correspondência , indicaram-se os obj etivos da pesquisa , sua importância e o método de pesquisa escolhido ( estudo de caso ) . Alguns dias depoi s , por telefone , procurou-se tomar ciência da resposta da empresa e , sendo autori zada a entrevista , foi agendada a data do primeiro encontro .

As entrevistas com as empresas Comércio e Indústria Gofra Ltda . e Eninco Ltda . não produz iram dados que pudessem ser anal isados à luz do quadro-resumo proposto ao f inal do Capítulo 1 1 , por duas razões : a primeira empresa , embora

9 6

desenvolva um programa de redução de desperdícios bem­adiantado , empregando dispositivos de sistemas f lexíveis de manufatura , não autori zou acesso aos dados de seus relatórios ; e a segunda empresa apresentou informações incipientes , levando a crer que os programas implementados por ela encontram-se , ainda , em fase inicial de implantação .

Na White Martins Soldagem , foram entrevistadas as pessoas que coordenam os programas de redução de desperdícios : o gerente de controle de qual idade e o gerente industri a l . Na Weg e na Marcopol o , diversas pessoas de vários departamentos participaram das entrevistas , em especial aquelas que poderiam prestar informações sobre a prática dos referidos programas nestas empresas : executivos de treinamento , de RH , do Planej amento Estratégico e , principalmente , da área de Produção , durante as visitas às instalações fabris . Houve s ituações em que o entrevistado não tinha conhecimento suf iciente sobre a questão apresentada pelo entrevistador . Na maioria das vezes , em tais casos, a solução encontrada foi colocar o entrevistador em contato direto com o funcionário da empresa que detinha a informação . Noutras vezes , o entrevistado comprometeu-se a obter a informação desej ada e a remetê- la por correspondência .

As entrevistas na Marcopolo e na Weg duraram , aproximadamente , 2 0 horas cada uma . Na White Martins , o tempo da entrevista foi ma is curto (variou entre 4 e 6 horas ) , exigindo maior número de visitas à empresa . Norma lmente , os entrevistados encontravam-se atarefados . Em função disto , algumas visitas foram programadas para os quinze primeiros dias do mês , ocas ião de menor movimento nas fábricas . Não se podem descartar os contatos realizados pelo telefone com os entrevistados , com o propósito de obter informação adicional para o estudo dos casos.

o estudo da eficácia dos programas de redução de desperdícios obtidos j unto às empresas pesquisadas pode ser l imitado em decorrência da falta de informação em alguns casos . Salvo a Weg Motores , cuj o acervo é invejáve l , as dema is empresas pesquisadas somente agora têm se preocupado com o registro de dados , o que é comum na realidade bras ileira . I sto impede que se compare - como se desej ava os resultados apurados após a aplicação dos programas de redução de desperdícios com os resultados de antes .

Para contornar esta carência, procurou-se observar a tendência dos números nos relatórios internos das empresas , mesmo depois da introdução dos programas .

É possível que mudanças nos métodos de ava l iação dos resul tados possam representar também 1 imi tação ao presente estudo .

Os resultados serão analisados considerando a seqüência adotada na revisão da l iteratura , a saber :

97

a) Numa primeira etapa , serão considerados os tipos de desperdícios encontrados na empresa , antes da implementação de qualquer programa de redução . Serão citadas as causas ou fontes destes desperdícios e suas prováveis conseqüências para a empresa .

b ) Numa etapa seguinte , far-se-á a descrição dos programas de redução de desperdícios implementados pelas empresas pesquisadas e de algumas de suas caracter ística s . Aproveita-se a oportunidade para s e contar , sucintamente , a história sobre a introdução destes programas nestas empresas .

c ) Finalmente , procurar-se-á relacionar os programas aos desperdícios que aqueles permitiram reduz ir, destacando-se os resultados obtidos pelas empresas .

9 8

CAPíTULO IV - DESCRIÇÃO DOS CASOS

I V . l - I ntroducão

Este capítulo procura relatar as experiências das três empresas pesquisadas com relação à implantação de programas de redução de desperdícios .

Cada um dos três casos descritos terá quatro partes . A primeira parte da descrição do caso traz um conjunto de informações de caráter geral sobre a empresa pesquisada , com o obj etivo de s ituar o leitor no contexto da empresa . Um histórico sumarizado , dados sobre o faturamento, controle acionário, principais produtos e mercados são, entre outras , as informações aí descritas . O Quadro 4 sintetiza e compara estas informações para as três empresas .

Na segunda parte , serão identif icados os desperdícios detectados pela empresa pesquisada , num passado recente , bem como suas principais fontes .

Na terceira parte , serão enumerados os principais programas de redução de desperdícios que a empresa pesquisada passou a implementar nos últimos anos, visando a redução dos desperdícios da fábrica . Esta parte começa por uma rápida descrição dos principais motivos que levaram a empresa pesquisada a adotar tais programas .

Por fim, a quarta parte examinará os principais resultados registrados pela empresa pesquisada , como conseqüência da implementação dos programas de redução de desperdícios relacionados na terceira parte dos casos . A final idade é mostrar dados que confirmem a eficiência destes programas para a redução dos desperdícios .

Salienta-se que a redação dos casos procurará manter sempre que possível a relação entre os programas de redução de desperdícios e os tipos de desperdícios que e les reduzem , a exemplo do quadro-resumo apresentado ao f inal do Capítulo 1 1 deste trabalho .

9 9

Quadro 4

Caracteristicas Gerais das Empresas

Caracteristi- Marcopolo S/A Weg Motores white cas Ltda Martins

So ldagem

Controle do famil iar famil iar Union Capital Bras i l Bras il Carbide

USA

Local ização Caxias do Sul Jaraguã do Rio de da Fãbrica (RS ) Sul (SC) Janeiro (RJ)

Ramo de Metalurgia Metalurgia Metalurgia Atividade

Tipo de Intermitente Intermitente Intermitente Processo

Faturamento US$ 1 8 5 US$ 2 0 0 US$ 4 2 Anual ( 19 9 3 ) mi lhões milhões mi lhões

Número de 4 . 4 00 4 . 000 2 4 8 Empregados

Mão-de-Obra 3 . 4 00 2 . 4 00 2 4 0 D ireta

Principa is ônibus rodo- motores elé- equipamentos Produtos viãrio , ônibus tricos de para aqueci-

urbano e mi- corrente al- mento, solda croônibus ternada e corte de

meta is e pa-ra gases

Participação 52 , 6% ônibus 70% motores 65% equipa-no Mercado rodoviãrio, trifãsicos e mentos de

5 4 % microô- 55% monofãsi- solda nibus e 2 2 , 2 % cos ônibus urbano

Volume de 5 0 % do fatu- 3 0% do fatu- insignifi-Exportação ramento ramento cante

100

IV . 2 - Descricão dos Casos

WHITE MARTINS SOLDAGEM

I nformacões Gerais sobre a Empresa

A empresa White Martins Soldagem até 1 9 8 9 era uma unidade ( fábrica de equipamentos de soldagem) da S/A White Martins Gases Industriais, transferindo seus produtos pelo custo. A partir de 1 9 8 9 , emancipou-se , tornando-se mais uma empresa do grupo S/A White Martins . No Brasi l , este grupo possui várias unidades espalhadas geograficamente .

50 , 1 % das ações ordinárias da S/A White Martins pertencem à Ucar Carbon S/A, cuj a propriedade é da empresa norte­americana Union Carbide , indüstria do ramo quimico .

A fábrica da White Martins Soldagem Ltda . f ica na orla da Avenida Bras i l , na Penha , zona norte do Rio de Janeiro .

o faturamento mensal da empresa está em torno de US$ 3 , 5 mi lhões , aproximadamente 7% da S(A White Martins , que , em 1 9 9 2 , de acordo com a Revista Exame2 , teria registrado vendas da ordem de US$ 4 4 9 , 2 mi lhões . As exportações da White Martins Soldagem são , praticamente , insignif icantes, vendendo , quando é o caso , para a Argentina e Paraguai e , eventua lmente, para os Estados Unidos . A empresa é l ider na fabricação e comercialização dos produtos de soldagem .

A principal l inha de produtos fabricados pela própria White Martins Soldagem é destinada ao aquecimento , solda e corte de metais . Consiste de equipamentos oxicombustivel ( reguladores de pressão , bicos de corte , maçaricos etc . ) , de corte ( máquinas portátei s , máquinas de corte pantográf ica magnét icas e eletrônicas, máquinas de corte CNC etc . ) e para gases ( f luxômetros , dutos , conexões etc . ) .

o mix de vendas da Soldagem completa-se com a revenda de produtos de outras empresas, inclusive associadas à S/A White Mart ins . Destacam-se , entre eles , eletrodos , máquinas de solda e létrica , carbureto de cálcio e arame tubular . Por f im , a white Martins Soldagem vem iniciando parceria para a fabricação de equipamentos post-mix.

Boa parte da l inha de produtos da empresa é fabricada a partir de peças us inadas na fábrica da White Martins Soldagem , uti l i z ando-se de matérias-primas do tipo aluminio , cobre , chapa de aço e latão. Peças p lásticas, consideradas atualmente de

21 Extraido da Revista : "Me lhores e Maiores " , Exame . Agosto 199 3 .

suma importância estratégica , terceiros .

1 0 1

ainda são adquiridas de

A f inalidade da White Martins Soldagem é suportar as vendas de gases da White Martins Gases Industriais, mediante a oferta de produtos que viabilizem o consumo de gases ( aceti leno , oX1gen1o, oxigênio medicinal , gases especiais e outros) . Assim sendo , a White Martins Gases é a principal cl iente da Soldagem , comprando boa parte de sua produção .

A White Martins Soldagem vem aumentando , recentemente , sua presença no mercado, uti l i zando-se inclusive de revendas da S / A White Martins Gases espalhadas pelo pais. Mesmo assim , a ociosidade da Soldagem é grande . Estima-se que suas operações atua is representam 50 a 60% de sua capacidade .

Trabalham na White Martins Soldagem, atualmente , 2 4 8 funcionários , dos quais 2 4 0 , aproximadamente , correspondem à mão-de-obra direta .

As insta lações da empresa vem sendo modernizadas , uma vez que o parque fabril j á existe há cerca de 2 7 anos .

102

WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA .

A Fábrica do Passado

A white Martins Soldagem era uma fábrica concebida sob o enfoque tradicional , fordista , programando-se para otimizar o uso de sua capacidade de produção .

A fabricação de seus produtos era feita por batelada s , em grandes lotes . O almoxarifado de produtos prontos (APP ) achava­se , regularmente , repleto de produtos . Fabricados sob a perspectiva da antecipação da demanda , a lguns niveis de estoques de produtos acabados eram excessivos , enquanto outros produtos faltavam para o atendimento aos pedidos dos cl ientes . O gerente industrial da empresa assim comentava aquel a s ituação :

" As peças us inadas iam parar no estoque intermediário do Almoxari f ado central . O pessoal da área de montagem tinha , normalment e , que procurar as peças que precisava e , então, percebia que a u s inagem tinha fabricado o que não se precisava, mas o que era mais fácil para ela fabricar . Tanto na usinagem como na montagem, o foco estava na produção ; fabricava-se o que era mais f á c i l , o que estava mais à mão " .

Produ z ia-se o que era mais "econômico" , evidenciando a prática do conceito do EOQ , especialmente na operação das máquinas . O tamanho ótimo do lote de produtos que uma determinada máquina poderia processar deveria compensar os custos de sua calibragem (set-up) . Por certo , não importava na decisão se a produção excessiva estaria formando estoques de produtos acabados e intermediários de peças .

O l ayout , nesta fábrica da White Martins , era funcional e orientado para processos (Figura 4 ) . Dois eram os processos : usinagem e montagem , pe los quais passavam diferentes peças e produtos . Especificamente no setor de usinagem , encontravam-se linhas especializadas por tipo de equipamento e operários ocupando cargos tradicionais ( especialistas de um tipo de máquina ) . A titulo de exemplo, algumas das l inhas existentes na organização funcional da fábrica eram : l inha de tornos automáticos , linha de tornos-revólver , l inha de tornos mecânicos , l inha de máquinas de furar e l inha de fresas . Tanto a usinagem como a montagem tinham sua própria supervisão . Estoques intermediários enormes , armazenados no a lmoxar ifado de peças e semi-acabados , mantinham os dois processos s incronizados . Existia , também , um setor de PCP (Planej amento e Controle da Produção) , que era considerado pelas pessoas entrevistadas como o "todo-poderoso" da empresa .

Na real idade, o produto acabado tinha cinco ou seis "donos" dentro da f ábr ica , desde o momento da programação , passando pela entrada das matérias-primas e peças na fabricação e pela montagem, até o momento da venda para o cliente . Nenhum

F I G U R A 4 E S T R U T U R A O R G A N I Z A C I O N A L

WH I TE MART I NS SOLDAGEM

M O D E L O A N T E R I O R

O R G A N I Z A C A O

PRODUCAO

I PCP FABRICACAO

r PLANEJAMENTO MATERIAIS r BICOS

r PROGRAMACAO NONT AGEM r TORNOS MECANICOS

r PROGRAMACAO FABRI CACAO r TORNOS AUTOMAT lCOS

L... MOVIMENTACAO (PROVISAO) f- TORNOS REVOLVERES

f- MAQUINAS DE FURAR

L... PRENSAS

(FONTE, WH I T E MART INS SOLDAGEM)

I MONTAGEM

- MACARICOS

- REGULADORES

r CENTRALIZADAS

'- VALVULAS E

- GASES ESPECIAIS

L MAQUINAS DE CORTE

104

destes donos estava em sintonia com as necessidades dos cl ientes . No entanto , eram responsáveis por maiores custos indiretos , decorrentes da manutenção no quadro de funcionários de grande contingente de mão-de-obra indireta . Há dois anos , por exemp l o , a empresa tinha 60 pessoas ocupando funções indiretas só no PCP .

Funcionava , nesta fábrica da White Martins Soldagem , o programa tradicional de " empurrar" (push system) , que se passa a descrever a segu ir . Tudo começava com o pessoal da área comercial da White Martins Gases Industrias negociando com o gerente industrial da FES ( fábrica de equipamentos de soldagem) 22 o programa de produção . Estabeleciam-se um programa f irme para 3 meses que não podia ser alterado , acontecesse o que acontecesse , vendendo ou não , e uma previsão complementar para mais três meses . O programa acertado era entregue ao pessoal do PCP , que , por critérios própr ios , informava as datas de entrega das quantidades de cada produto solicitado . Os prazos de entrega eram , norma lmente , mensais . A partir daí , o programa MRP da fábrica era processado e emitia ordens de compras de matérias-primas e ordens de fabricação .

Não havia coordenação entre os setores da empresa . O PCP planej ava o que achava certo , a fabricação fazia o que era mais fácil fazer e a montagem produzia segundo suas próprias conven1encias . Dentro do PCP , por exemplo, uma pessoa programava a produção e outra planej ava a produção . Desta forma , podiam acontecer casos de a primeira ter programado a produção de um bico para o dia 10 e a segunda ter planej ado a entrega do material necessário para a sua fabricação para o dia 12 .

O setor de compras de matérias-primas da empresa s implesmente executava as ordens recebidas do MRP e " empurrava" para o setor de usinagem tudo o que comprasse . Além disto , mesmo que a programação de produção se modif icasse , o setor de compras não cancelava seus pedidos . Alegava-se que os fornecedores j á teriam se programado para atender as quantidades e prazos preestabelecidos . Desta forma , no almoxarifado , não era raro encontrar matéria-prima , cuj o índice de cobertura tinha sido programado para 1 mês , com quantidade suf iciente para 2 , 3 até 4 meses de produção .

Por outro lado , a lguns fornecedores detinham um certo monopólio em seu ramo de atividade , como é o caso da Termomecânica , a única empresa , no Bras i l , a fabricar latão -uma das principais matérias-primas da White Martins soldagem . E o "modus operandi " destes fornecedores era muito parecido ao da Soldagem : produção de lotes grandes , produção excessiva , estoques supérfluos , unidades defeituosas , dentre outros .

22 Esta era a denominação da White Martins Soldagem , quando ainda funcionava como uma unidade da White Martins Gases Industriais .

105

o setor de usinagem, tendo recebido as matérias-primas necessárias , no mesmo ritmo programado de produção , "empurrava" para a montagem as peças fabricadas . O setor de montagem , por sua vez , a lheio a quaisquer mudanças da demanda do mercado , recebia as peças e prosseguia executando o mesmo nível de operações, " empurrando" para o APP ou para os centros regionais de distribuição os produtos acabados .

Se a venda não acontecesse conforme previsto , os produtos acabados ficavam retidos no APP e nos pontos de venda da empresa . Houve ocasião que os índices de cobertura de estoques de determinados produtos da empresa chegaram , em média , a ser suf icientes para as vendas de 12 meses .

Nesta fábrica do passado , máquinas e mão-de-obra parados representavam problemas sérios para a diretoria da White Martins Soldagem. E mantinham-se um grande contingente de pessoas e o programa de "empurrar" a produção , registrando desperdícios do tempo de espera , com estoques supérf luos e provenientes da superprodução, sob a suposição de que era preciso operar a 100% da capacidade .

Era grande , também , o volume de papel manipulado pela burocracia , criada para controlar todos estes programas tradicionais de gestão da produção . Entradas e saídas decorrentes das transferências de matérias-primas e de produtos de um setor para outro movimentavam , para lelamente, uma "montanha" de documentos, na opinião dos entrevistados . Lidando com cerca de 3 0 0 produtos diferentes e 7000 códigos ( cada peça que é consumida num produto era um código) , o sistema todo t inha capacidade de circular , mensa lmente , dentro da fábrica , uma quantidade enorme de papéis , sem agregar valor ao produto acabado . Com aproximadamente 13 modelos de documentos no sistema , o programa MRP era a limentado por mais de 4 0 0 0 0 formu lários todo mês , um incalculável desperdício. Isto sem falar na tarefa de apontamento do tempo de mão-de-obra .

Mesmo com prol ífera papelada em circulação , era , praticamente , impossível impedir que algo saisse errado . "Um descuido de um funcionário no processamento de dados ' suj ava ' todo o s istema " , expressavam os entrevistados para caracteri zar a precariedade das informações dos relatórios e , conseqüentemente , o grau de incerteza das decisões gerenciai s . O s istema , se a limentado por dados incorretos , transmitia uma inf inidade de informações inconsistentes , desatua lizadas e que não revelavam a "verdadeira " situação da White Martins soldagem . poderia ocorrer , por exemplo, de uma ordem de material ser emitida , porque o sistema estaria lendo sua falta no estoque , quando, na rea l idade, tal fato não se confirmava : estoques supérf luos , produção excessiva de uns produtos e fa lta de outros, desperdícios com movimentos desnecessários e do processamento inútil , que só agregavam custos .

Na fábrica do passado da Soldagem, os operários ocupavam

1 0 6

cargos definidos rigidamente dentro d a organização . Por exemp l o , o operador só sabia colocar o latão na máquina e fazer funcionar seu equipamento . Havia a figura do cal ibrador , um funcionário que t inha a atribuição de regular as máquinas para a produção , e do inspetor de qual idade , outro cuj a competência era autorizar o início da produção da máquina . Este funcionário a feria a cal ibragem , a partir da conferência das medidas da peça e comparava os resultados com as especif icações técnicas da empresa . Havia 3 0 inspetores na empresa . Existia , também , um setor f ixo de l impeza , a quem cabia l impar as máquinas e o piso de fábr ica . E , finalmente , um funcionário no setor de PCP era o responsável pela movimentação de matérias-primas e peças dentro da empresa .

Esta organização funcional ou por processo agregava um custo indireto ma is elevado ao produto . Por outro lado, operacionalmente , nem sempre funcionava bem . Era comum , por exemplo , um cal ibrador ser convocado para preparar mais de uma máquina ao mesmo tempo . Desperdícios do tempo de espera eram a conseqüência disto . Mesmo que o calibrador estivesse desocupado e pudesse atender à preparação de uma única máquina , podia se perder tempo no set-up externo , ou porque não se achava prontamente o desenho da peça que se pretendia produzir com as especi f icações de medida , ou porque não se encontrava a ferramenta desej ada , ou porque a ferramenta estava sendo usada numa outra máquina . Movimentos desnecessár ios , andando-se de um lado para outro, de lá para cá , eram normais dentro da white Martins Soldagem.

Os desperdícios com unidades defeituosas eram grandes : tempo e materiais perdidos num j ogo de tentativa-e-erro até que a primeira peça boa fosse obtida , dando sinais de que a máquina estava pronta para a fabricação . Isto, certamente , não impedia que a inspeção focalizada de fim de linha detectasse um produto fora da conformidade e determinasse seu refugo ou seu retrabalho : "perda de tempo , sem agregar valor ao produto" , era a opinião dos entrevistados sobre tal situação .

Estes fatos todos , que ocorriam na preparação das máquinas , repercutiam dentro de toda a empresa : a máquina e seu operador f icavam parados , formava-se f i la de espera de outras peças que aguardavam sua produção ( a mesma máquina produzia várias peças diferentes ) , atrasava-se o processo seguinte devido à fa lta de uma peça ainda não-processada e mantinham-se estoques buffers no piso de fábrica para se garantir o funcionamento ininterrupto de submontagens e produtos . Às vezes , um produto ficava parado na l inha de montagem , devido à falta de uma peça relativamente insignificante .

Somavam-se aos desperdícios do tempo de espera as perdas provenientes do downtime . Mui tas vezes , a manutenção da máquina estava programada e o PCP não estava informado disto . Este era outro exemplo da falta de coordenação entre os setores da empresa . Como conseqüênc ia, a máquina precisava produz ir e , no entanto , não estava disponível .

107

Finalmente , os efeitos do layout funcional ou por processo do ponto de vista dos desperdicios com movimentos desnecessár ios e do tempo de espera eram grandes: uma peça transitava de 4 0 0 a 500 metros dentro da fábrica para passar de uma máquina para outra .

108

WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA .

Programas de Reducão de Desperdícios Implementados

A preocupação com os desperdícios dentro da empresa data de 198 6 . A diretoria achava que a fábrica , naquela ocasião , era muito antiga , com máquinas que tinham mais de 1 5 anos e estrutura de meados dos anos 60 , e que era preciso modernizá-la e expandi-la . A atenção dada à modernização teve , ainda , um outro motivo : a competitividade . A diretoria percebeu que j á não estava só no mercado . Além dos concorrentes estrangeiros que poderão descobrir o Brasi l como uma oportunidade , há pequenas empresas que podem vir a representar ameaça internamente .

Além disto , um dos entrevistados exprime sua percepção do ambiente tradicional da fábrica da Soldagem :

"Nós queríamos acabar com a loucura que imperava naquele ambiente, tamanho era o volume de papel que circulava de um lado para outro, peças empilhadas para todos os lugares , falta de espaço f í sico . Queríamos ganhar compet itividade, reduzir nossos custo s . As pessoas não suportavam mais trabalhar naquele ambiente .. . . .

A f irma de consultoria Arthur Andersen foi convidada a fazer uma análise da situação . No relatório apresentado , o pessoal da área de produtividade desta empresa sugeriu à S/ A Whi t e Martins a implementação de um programa de redução de desperdícios .

Ainda em 19 86 , a introdução do programa foi iniciada com o sl ogan "Processo White Martins de Qual idade Total " ( PWMQT ) . Visava entre outras metas e l iminar as fontes dos principais desperdícios da empresa , especialmente com estoques supérfluos e com produção excessiva , a fim de que a empresa pudesse recuperar sua competitividade internamente e , numa segunda etapa , transformar-se numa empresa classe mundial .

Outra decisão tomada pela diretoria da S/A White Martins , na época , foi a de esco lher como projeto-pi loto a ELARC , uma j oint-venture entre a S/A White Martins e a ESAB para a fabricação de equipamentos de solda .

A primeira etapa do programa começou a acontecer em 198 7 , quando foi instalada uma célula de fabricação na fábrica da ELARC , com vistas à implementação da filosofia Just-in-Time . A experiência e os primeiros resultados obtidos nesta empresa foram satisfatórios e deram conta da importância de amp l iar a apl icação do programa para outras empresas do grupo .

Em 198 9 , o proj eto começou a ser colocado em prática na White Martins Soldagem. Pretendia-se introduzir , também , a f i losof ia JIT , com o objet ivo de dar maior f lexibi l idade ao

109

piso de fábrica e aos estoques desta empresa . Na primeira etapa , foi implementado o programa de raciona lização do uso do espaço , com a realização de estudos para mudança do layout existente .

o arranjo físico tradicional foi redesenhado para layout por produto ( ou famí lia de produtos , como comumente se refere dentro da empresa ) . O piso de fábrica foi subdividido em três " fábricas" : 1 1 , I I IA e IIIB ( veja Figura 5 ) . A fábrica 1 1 engloba a "minifábrica" de válvulas , a de centralizadas ( onde se fabr icam equipamentos para centrai s de gases ) e a de medicinais (que fabrica produtos de uso medicinal com a assepsia e cuidado condizentes ao fim a que se destinam) . A fábrica I I IA compreende a "minifábrica" de forj ados e inj etado s , a de bicos , a de reguladores , a de maçaricos e a de ferramentaria ( que , na maior parte das vez es , fabrica os moldes para as operações de usinagem da própria fábrica ) . Por fim, a fábrica I I I B tem urna "minifábrica" de job shop ( f abricam-se produtos espec iais sob encomenda) , a de PPU ( conj untos prontos para uso) , a de MC-46 (máquina de corte ) e a de bancos de cort e .

Todas estas "mini fábricas" funcionam , praticamente , corno células de fabricação , nas quais usinagem e montagem operam s incronizadas . Exceção deve ser feita à "minifábrica" de forj ados e inj etados . Neste caso , não era viável f inanceiramente adquirir prensas de 450 toneladas para cada urna das células que poderiam ser criadas . Decidiu-se , portanto, manter tais prensas agrupadas , segundo as concepções do arranj o funcional .

Os estoques de materiais foram descentral i z ados , sendo armazenados em cada "minifábrica" nos chamados " supermercados" de peças .

O programa MRP teve que ser aj ustado para este novo ambiente fabril , com a introdução do programa de " puxar" a produção . Atualmente , ele só emite ordens de compra . Mesmo assim , na opinião dos entrevistados , o MRP parece , ainda , ser incompatível com o pull system .

Numa segunda etapa , foi implementado o programa de produção "puxada " , monitorada por kanbans . Um dos entrevistados d isserta sobre a filosofia deste programa , citando antigo adágio :

"Nada acontece até que se venda alguma coisa . . . O c l iente pediu uma certa quant idade, leva a quantidade solicitada no tempo exato que e l e precisa" 4

Entretanto , dentro da White Martins Soldagem, esta noção de c liente não se restringe ao cl iente externo . Compreende , também , as relações entre os próprios operários no piso de fábrica . I sto é , o operário da montagem é cl iente do operário da fundição que , por sua vez , é cl iente do fornecedor

F I G U R A - S E S T R U T U R A O R G A N I Z A C I O N A L

WH I TE

I I O R G A N I Z A C A O

I FABRICA I I

(PLANEJ. MATERIAIS E PRODUCAO)

f- M I N I FABRICA VALVULAS

r- MINI FABRICA CENTRALIZADAS

'- MINI FABRICA MEDICINAIS

(FONTE, WHITE MART I NS SOLDAGEM)

MART I NS SOLDAGEM

M O D E L O A T U A L

PRODUCAO

FABRICA IllA

(PLANEJ. MATERIAIS E PRODUCAO)

. - MINI FABRICA FORJADOS E I NJETADOS

- M I N I FABRICA BICOS

- MINI FABRICA REGULADORES

- M I N I FABRICA MACARICOS

- M I N I FABRICA FERRAMENTAR I A

I FABRICA IllB

(PLANEJ . MATERIAIS E PROOUCAO)

f- MINI FABR ICA JOB SHOP

r- MINI FABRICA PPU

f- MINI FABRICA MC-46

'- M I N I FABRICA BANCOS DE CORTE

1 1 1

de matérias-pr imas .

Dois são os tipos de cartão adotados na fábrica : o manual e o e letrônico . O primeiro é empregado pela usinagem para " puxar" matérias-primas e peças compradas do almoxari fado e pela montagem ( através de seu " supermercado" ) para "puxar" peças fabricadas da usinagem . Nestes " supermercados " , cada peça é estocada em uma caixinha com um cartão . Esvaziando-se a caixinha , o montador despacha o kanban manual para a us inagem . Pelo kanban eletrônico , o almoxarifado de produtos prontos requisita produtos da montagem , em pequenas quant idades , e não ma is em grandes lotes . E o que define a ordem de produção não é mais o programa MRP , é a ordem do cartão . O operário da produção só fabrica aquilo que o kanban determinar , de acordo com a urgência prevista (num quadro , os cartões mais urgentes são colocados sob a cor vermelha e os normais , sob a cor verde ) . Este é um exemplo de apl icação do controle visual ( andon ) .

A título de exemplo sobre o funcionamento do cartão, um certo f luxômetro , um dos produtos fabricados pela White Martins Soldagem , tem um nível de estoque ideal de 3 0 0 unidades . A cada 5 unidades vendidas , um kanban eletrônico é emi tido automaticamente para a área de montagem de sua "minifábrica " , autori zando a produção de outros 5 fluxômetros para a reposição do estoque do APP aos níveis ideais .

A empresa aplicou , ainda , o programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades . Produzia-se o estritamente necessário para atender às vendas diária s , não mais às vendas do mês . Se não se vendesse , não se produzia .

Os programas de redução de desperdícios da produção ni velada e mesclada de lotes de pequenas quantidades e de produção " puxada" , j untos , previam a manutenção de um estoque de produtos acabados muito inferior ao que , tradicionalmente , se armazenava pelos centros regionais de distribuição e pelo almoxarifado de produtos prontos . À medida que o cl iente compra um dado produto , informação pronta e rápida dava sinais de que teria havido uma baixa no estoque , e que era preciso repô- lo . Nesta mesma linha de interpretação , encontravam-se os estoques intermediários de peças .

Este produção da to-order .

comportamento muda a filosofia tradicional de White Martins Soldagem de make-to-stock para make-

Foi criado o nível de estoque ideal (NEI ) que é a quantidade suficiente para supr�r as demandas de vendas , especia lmente nos momentos de pico , que acontecem, normalmente , nos últimos dez dias do mês . Isto sem a necessidade do pagamento de horas extras . Para se ter uma idéia de grandez a , 70% das vendas da White Martins Soldagem ocorrem neste período . Por outro lado , o NEI considera o lead time de produção , permitindo que os estoques vendidos sej am repostos a tempo de

112

atender a novos pedidos , sem deixar faltas nem excessos supér fluos . Um dos entrevistados explica melhor o sentido do nível de estoque idea l , a partir de um exemplo concreto :

"Cada produto tem o seu próprio NEI . Vej a o caso do maçarico C5 3 1 , um dos produtos da linha da White Mart ins Soldagem. Determinou-se que seu NEI fosse de 2 1 0 unidades . O s istema informa o que se está vendendo e, no momento que o estoque de cobertura deste maçarico atingir um ponto de fabricação, a montagem recebe uma solicitação de reposição ( kanban ) , preservando-se no máximo 2 1 0 maçaricos em estoque" .

Ao que se percebe , o nível de estoques ideal é uma noção de estoque máximo , aplicável aos conceitos de programas de redução de desperdícios provenientes da produção excessiva e com estoques supérf luos . Normalmente , o NEI não é a lterad o . Se , porventura , a demanda aumenta , a velocidade com que se ressupre os estoques vendidos aumenta , ou sej a , a produção precisaria operar mais rápido em caso de vendas crescentes . Somente os produtos com freqüência regular de venda tiveram seus NEI I S calculados . Os produtos com demanda irregular , isto é , aqueles que são vendidos um hoj e e outro daqui a 5 ou 6 meses , são produz idos sob encomenda . Estes produtos são especiais e representam de 10 a 20% da l inha da empresa .

Para viabilizar a redução do tamanho dos lotes de produção , a empresa vem implementando concomitantemente três programas , d irecionados , sobretudo , para melhorias do tempo de set-up:

a) O programa de tecnologia avançada de manufatura , com o uso de algumas tornos automáticos CNC , que trocam produtos no processo com maior rapidez que as máquinas operatrizes convenciona is , bem como realizam várias trocas de ferramentas ( changeover) em frações de minutos , na operação de usinagem de uma mesma peça . Por tratar-se de programa que demanda maior investimento de capital , sua apl icação tem s ido , propos italmente , ma is lenta .

b ) O programa de automação de baixo custo , mediante a ut i l i zação de dispositivos de set-up mais adequados e modi f icados para atender as necessidades da White Martins Soldagem . Neste caso , o fato de se treinar o operário para efetuar a cal ibragem de sua própria máquina foi uma solução encontrada para a redução do tempo de preparação da máquina . I sto permitiu a extinção do especialista em cal ibragem de máquinas e todos os problemas de tempo de espera que tal s ituação gerava . A armazenagem de moldes e ferramentas próximas do local onde estão as máquinas foi uma medida de conversão de set-up interno em externo . Além disto , o operador tem seu própr io ki t de ferramentas .

c ) E , ainda , um programa de padronização e s imp l i fi cação de produtos e processos , com o objetivo de se reduzir o número de ferramentas necessárias .

1 1 3

Mais recentemente , a empresa vem implementando o programa de qualidade no processo fabr i l , sob a concepção de que "qual idade é responsabilidade de quem faz " . A f igura do inspetor de qual idade deixou de existir para dar lugar à auto­inspeção . O departamento de qualidade da empresa cuida , atua lmente , da auditoria do sistema , a fim de se cert if icar de que os procedimentos estejam sendo empregados pelos operários . Ao operador da máquina , foi-lhe dado treinamento para aplicar algumas rotinas de inspeção , através das quais é poss ível saber se o que está produz indo está dentro das especif icações . Se não estiver , procura-se resolver a l i , no local , o problema . Especi f icamente na montagem dos produtos , as peças consideradas ruins são separadas para análise no final do dia pelos times de qual idade ( cada "minifábrica" tem seu próprio time) .

Como um instrumento de controle e monitoração do processo , a empresa uti l iza a ferramenta do Controle Estatístico do Processo . Uma primeira área problemática que mereceu especial atenção foi a "minifábrica" de válvulas . Os operár ios reclamavam insistentemente sobre o desgaste prematuro das máquinas deste setor e sobre os índices a ltos de rej eição que a s ituação provocava . Foram implantadas cartas de controle no processo , e estudos foram realizados com o intuito de se detectar as causas comuns e especiais da variabilidade e medir a capacidade do processo .

Dando prosseguimento ao estudo da variabil idade das válvulas , foram descobertas duas causas : uma relacionada ao vedante da válvu l a , que era comprada de um fornecedor , e a outra relativa à haste da válvula , fabricada pela própria White Martins Soldagem . No fornecedor , descobriu-se que os defeitos no vedante estavam sendo produz idos pelas ferramentas de inj eção do plástico , a principal matéria-prima deste item , e orientações foram dadas para a reparação . Na Soldagem , detectou-se que alguns dos fusos da máquina de fabricação da haste apresentavam problemas e precisavam de ajustes e de manutenção .

Além das cartas de control e , mecanismos de poka-yoke foram insta lados , como é o caso da carta de Farol , em cuj o documento s e aponta com vermelho os pontos considerados reprovados , em amarelo aqueles que merecem atenção e em verde , os bons .

Nos itens White Martins inspeção .

que não estão sendo acompanhados pelo CEP , a Soldagem os monitora por procedimentos de

Procedimentos complementares de detecção de falhas e de aná l i se de valor também foram instituídos com o obj etivo de diminuir os desperdícios provocados por unidades defeituosas . Por meio deles , são relatados os índices de reprovação de produtos no teste f inal e inventariado seus principais defeitos .

1 14

o treinamento , atividades de grupo (círculos de qua l idade e times de qualidade) e programa de sugestões são os programas de envolvimento do operário desenvolvidos pela White Martins soldagem. Segundo a nova filosofia de fábrica , o operário passou a rea l i z ar , além da produção propriamente dita , outras tarefas , que antes eram desempenhadas por um enorme contingente de mão-de-obra indireta .

No programa de treinamento , entre os cursos oferecidos , destacam-se : fundamentos da qual idade , para todos os níveis hierárquicos ; liderança com a qual idade , para as chef ias ; anál ise de valor ; controle estatístico de processo ; ferramentas da qual idade ; como trabalhar em grupo ; dentre outros .

Os círculos de qualidade ( CQ ' s ) são grupos compostos por 4 a 7 pessoas , voluntariamente e de forma permanente , visando a solução de problemas de qual idade e a identificação de oportunidades de natureza mais geral . Estes grupos estão , prioritariamente , dedicados ao estudo dos set-ups da fábrica . Recebem, também , uma premiação , de acordo com as melhorias que conseguirem implementar na fábrica . 70% dos operários da produção estão engaj ados nestes grupos , dedicando quinzenalmente 1 hora do seu tempo para as reuniões . Os c írculos concorrem , também , a troféus de mérito .

Os times de qualidade (TQ ' s ) procuram reunir experiência e conhecimentos na solução de problemas ma is espec íficos ( proj etos) . São grupos temporários que se desfa zem tão logo sua tarefa estej a cumprida . Podem ser constituídos tanto por funcionários da mesma área como de áreas diferentes . O número de integrantes do TQ depende do tamanho e da complexidade do proj eto , não havendo l imite . Os membros são convocados por um dos gerentes da White Martins , que nomeia, também , o l íder .

Mais recentemente , foi iniciado o programa de sugestões Trata-se de um programa de participação voluntár ia . A empresa mantém uma caixa de coleta de sugestões em cada área . Foram indicados 5 facil itadores , um por área , aos quai s são encaminhadas as sugestões de melhoria dos funcionários da empresa . Compete , ainda , a estes facil itadores coletar , anal isar e dar um parecer a cada uma das sugestões dada s . As sugestões não são remuneradas , mesmo que sej am aprovadas .

Foi dito que as vendas da White Martins concentram-se , normalmente, mais no f inal do mês . Desta forma , é normal a taxa de ocupação das máquinas do início do mês ser s ignificativamente menor que a do fim de mês , quando a fábrica opera , praticamente , a plena carga . Nos períodos em que não está produz indo , o operário está reali zando atividades não­produtivas : lubrificando , l impando e calibrando sua máquina , ou participando de reuniões dos grupos de qualidade , ou conferindo a qualidade das peças e dos produtos fabricados . Enfim , estará se ocupando de outras tarefas , ampl iando seu papel dentro deste novo ambiente de fábrica .

1 1 5

o operador de máquina foi , ainda , treinado a operar máquinas diferentes daquela com a qual se sentia acostumado , constituindo-se num operário multi função para a Soldagem .

Os entrevistados da White reiteradas vezes , a aplicação do real idade , ao que tudo indica , vêm programas que compõem o JIT .

Martins Soldagem citam , programa Just-in-Time . Na sendo aplicados alguns dos

1 1 6

WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA .

Resultados obtidos com os Programas de Reducão de Desperdícios

A empresa só fabrica o que o foi vendido . Não se trabalha mais para estoque i trabalha-se com foco no cliente : se ele não pede , não se faz nada . E , normalmente , atende-se para pronta entrega , exceto em caso de pedidos maiores do que o costume , que não podem ser entregues nem mesmo pagando horas extras .

A incidência de horas extras , hoj e em dia , é muito infer iores ã do passado .

Todavia , o estoque de produtos acabados , que se avolumou em decorrência dos programas tradicionais de gestão de produção , tornou-se de tal forma excess ivo , que , até hoj e , remanesce saldos (pass ivos , no entendimento dos entrevistados ) , nos centros regionais de distribuição que estão sendo gradativamente vendidos para o mercado . Sem contar a possibil idade de haver produtos obsoletos , cuj os desperd ícios j á teriam s ido contabi lizados ( custos afundados) " . Por outro lado , o a lmoxarifado de produtos prontos da fábrica está relativamente vaz i o .

Apesar disto , o s índices de cobertura de estoques de produtos acabados, antes suficientes para suprir as demandas de 4 a 5 meses de vendas ( em alguns casos poderiam chegar a 12 meses ) , reduziram-se para cerca de 15 dias de vendas24 • Há consciência de que não será possível reduz i-lo muito mai s , porque , sem estoque de produtos acabados , os efe itos da f lutuação da demanda passariam para o piso de fábrica , perturbando a cadência da produção .

De um modo geral , o estoque de produtos acabados caiu de aproximadamente US$ 4 , 2 mi lhões em j aneiro / 9 2 para US$ 3 , 6 milhões ( uma economia de 1 4 % ) em j unho/92 . O período de baixas vendas , devido ã recessão , dificulta a obtenção de um resultado a inda melhor . Em 199 2 , proj etava-se uma venda média de 1 6 . 965 horas/mês de mão-de-obra , ao passo que , em 199 1 , teria s ido registrada uma venda média de 2 0 . 7 4 3 horas/mês : uma queda de 18% .

O estoque de produtos em processo reduz iu-se bem mais s ignif icativamente , registrando uma redução de 6 7 % de desperdícios com estoques supérf luos : de US$ 1 , 5 milhões

23 Custo afundado se refere a estoques , cuj os gastos para a produção j á estariam pagos .

24 Nestes números não estão embutidos os estoques de produtos destinados ã revenda , produtos que são adquiridos para revenda , como é o caso das máquinas e létr icas .

117

( j aneiro j 9 2 ) para US$ 500 mil ( j unhoj 9 2 ) .

Ref l etindo o desempenho dos estoques , o giro cresceu de 1 , 6 para 2 , 4 .

Parte dos estoques supérfluos de matér ias-primas , na opinião dos entrevistados , também foi cortada . Os aj ustes destes estoques em relação às necessidades ocorrem com maior rapidez , se comparados com a real idade da fábrica do passado da White Martins .

O tempo de passagem, denominação dada pela empresa ao l ead time de produção , diminuiu de 62 para 1 5 dias, representando uma redução equivalente a 76% dos desperdícios com o tempo de espera .

O tamanho dos lotes também diminuiu , o que exige da produção mais agil idade no reconhecimento da venda e maior rapidez no ressuprimento dos estoques aos níveis ideais ( NEI ) .

A redução do lead time pode ser , também , uma conseqüência da redução do tempo de preparação das máquinas . Por exemplo, l evava-se de 4 a 8 horas para efetuar uma troca de ferramenta na prensa de 4 5 0 toneladas . Hoj e , o changeover leva cerca de 3 0 minutos , poupando-se de 8 7 a 94% dos desperdícios inerentes a esta atividade . Nos tornos automáticos , como outro exemplo, gastavam-se 4 horas para o set-upi atualmente, não se consomem mais que 2 horas , cortando-se 50% dos desperdícios provocados por esta operação .

Signif icati va redução de desperdícios a empresa conseguiu, também , com a e liminação dos papéis que c irculavam de um lado para outro , para al imentar o sistema .

A White Martins Soldagem conseguiu reduzir desperdícios com a ferramentaria . Antes , gastavam-se cerca de US$ 80 mil por mês entre funcionários e consertos e fabricação de ferramentas . Hoj e , os gastos não passam de US$ 3 0 miljmês� .

A empresa conseguiu reduzir signif icativamente parcela dos custos indiretos . Um dos primeiros setores a ter seu quadro diminuído foi o PCP . Atualmente , 8 funcionários trabalham neste loca l , representando uma poupança de cerca de 87% . A f igura do gerente de material foi extinta , transferindo suas atribuições para o gerente de produção . Esta decisão e l iminou as divergências de interesses entre a atividade de produzir e a de comprar matéria-prima .

Esta redução do quadro da mão-de-obra indireta contribuirá com 6 3 % da redução dos custos de manufatura da

25 Foi feita a proporcional idade entre estes números , j á que há diferença entre os níveis de produção de agora e de outrora .

1 18

White Martins soldagem, proj etada em 1 3 % no período 9 2 / 9 1 .

A empresa tem , atualmente , somente 8 inspetores de qual idade , reduz indo seu contingente nesta área em 7 3 % .

o quadro de pessoas especializadas em preparação de máquina , especialmente os cal ibradores , também foi praticamente e l iminado. Agora , o próprio operador da máquina é quem faz este serviço , agregando maior valor ao produto com ganho de tempo para a produção .

o efetivo da mão-de-obra direta da empresa diminuiu de 4 0 0 para 2 4 0 , em dois anos . Apesar da queda das vendas , os ganhos de produtividade são evidentes para os entrevistados . Além de operar relativamente com um número menor de operários dada a produção , a empresa conseguiu aumentar a sua capacidade de produção . A capacidade de produção do maçarico de corte , por exemp l o , considerado o produto carro-chefe da empresa, aumentou 5 0% : antes eram fabricados 140 unidades/dia e , ainda , pagavam­se horas extras ; hoj e 2 1 0 por dia durante o expediente normal de traba lho . Outro exemplo é o do regulador tipo R-72 para oxigên i o : no passado a empresa produzia 5 0 unidades por dia ; agora , pode fabricar até 7 0 por dia, com 4 0 % de ganho de produtividade .

De um modo gera l , 66% do tempo do operário dentro da fábrica são consumidos pela produção . O restante é apl icável em atividades não-produtivas , como é o caso de l impeza , lubrificação e preparação de máquinas , qual idade e treinamentos . Futuramente , os operários estarão desenvolvendo atividades de manutenção , dentro do programa de Manutenção Produtiva Total , em fase de introdução .

Existem , no momento , 5 6 círculos de qual idade e 3 2 t imes de qual idade . Estes números eram menores , e sua evolução vem demonstrando um grau de participação cada vez maior por parte dos funcionários da empresa . 8 projetos desenvolvidos por CQ ' s foram implantados . Todos os projetos desenvolvidos pelos TQ ' s encontram-se em andamento . Poucas têm s ido as sugestões dadas pelos funcionários . Nos primeiros meses de 1992 , foram 2 3 ao todo , 0 , 03 2 sugestão por funcionário .

Um dos entrevistados avalia os resultados obtidos até então com os programas de envolvimento do operário :

"No princ�p�o, eu estava cético em relação aos circulos de qualidade. Achava que isto era uma forma de ' j ogar are i a l nos olhos dos operârios . Eu estava enganado . Na realidade, os circulos de qual idade são a ferramenta principal para o envolvimento dos operário s . É a partir del e s , que os operários podem participar com idéias para a melhoria dos resultados da companhia" .

Os benef ícios advindos dos CCQ ' s para a White Martins Soldagem chegaram , em 199 1 , a US$ 582 mi l .

No que tange aos números de rej eição , a metodologia

1 19

aplicada no passado pela fábrica pode dar a impressão de que os nümeros eram melhores antes . Os entrevistados alegam que i sto não é verdade . A metodologia passada não contava como se conta , atualmente , os defeitos na White Martins . Mesmo assim, após a introdução da nova metodologia de apuração das unidades defeituosas na empresa, o índice de reprovação de produtos no teste f ina l vem caindo mês a mês . Em j aneiro / 9 1 , chegou-se a reprovar cerca de 19% dos produtos testados . Em dezembro / 9 1 , aproximadamente 3 , 5 % . Houve uma melhoria de 8 1 , 5 % .

O índice de falhas na fabricação de maçaricos por quantidade diminuiu de 4 , 8 em j aneiro / 9 1 para 0 , 2 2 em dezembro/9 1 . Nem todas as áreas conseguiram a lcançar resultados tão expressivos, mas isto é questão de tempo . Por outro l ado, 70% das causas dos desperdícios com unidades defeituosas são provenientes de defeitos encontrados nas peças adquiridas dos fornecedores da empresa .

Quanto às vá lvulas , cuj a variabil idade foi motivo de estudo , seu índice de rej e1çao baixou simplesmente para zero , bem como aumentou seu nível de vida (durabi l idade) .

Na "minifábrica" de bicos , a aná l ise dos itens testados no mês de dezembro/ 9 1 mostrou que , das 45 unidades reprovadas ( 1 , 2 6 % do tota l ) , 3 5 ( 7 8%) foram em decorrência da furação obstruída . O fato de se conhecer o motivo do defeito permite que ações sejam implementadas , visando a melhoria constante da fábrica .

Reduz iram-se, ainda , os desperdícios com movimentos desnecessários , do processamento inütil e relativos ao excesso de transporte , para se chamar o cal ibrador , para se buscar matérias-primas e peças e para se apanhar ferramentas . Reduziram-se as paradas para manutenção corretiva , pelo simples fato do operário tirar 15 minutos do seu tempo diário de trabalho para efetuar a l impeza de sua máquina .

120

WEG MOTORES LTDA .

Informacões Gerais sobre a Empresa

A empresa Weg Motores Ltda . foi fundada em 19 6 1 , em Jaraguá do Sul , Santa Catarina . É uma das empresas do grupo Weg S/A e uma das maiores fabricantes de motores da América Lat ina . Possui dois parques fabr i s , nos quais funcionam 4 unidades de motores , 2 fundições , uma unidade de produção de f ios de cobre ( tref i lação e esmaltação) , uma unidade de ferramentaria , uma central de processamento de chapas e inj eção de alumíni o .

O faturamento anual da empresa está em torno d e $ 2 0 0 milhões . Suas exportações representam 1 2 % do faturamento . A empresa tem mercado em todo o mundo , sendo seus pr incipais c lientes externos os Estados Unidos , os países da América do Sul e da Europa .

Para atender as exigências do comprador estrangeiro quanto a economia e proteção ao meio ambiente , a Weg Motores vem reali zando importantes trabalhos de pesquisa e desenvolvimento , muitos dos quais em parceria com outras empresas do grupo . No ano de 199 2 , por exemplo , foram lançadas seis novas l inhas de produtos .

A principal l inha de produtos fabricados pela Weg Motores é a de motores elétricos trifásicos e monofás icos (motores para produtos domésticos da l inha branca ) . A empresa produz cerca de 2 . 2 5 0 . 000 motores por ano . Detem 70% do mercado bras ileiro de motores trifásicos e 55% dos monofásicos . Seus principais c lientes são o varejo e o setor mecânico . Juntos , estes dois ramos respondem , aproximadamente, por 5 5 % do faturamento da empresa .

Boa parte da l inha de motores elétricos da empresa é fabricada a partir de peças usinadas na própria fábrica da Weg . Suas principais matérias-primas são as chapas de aço , o a lumínio , cobre e os rolamentos ( boa parte destes importados de fornecedores , tais como SKF e NSK) .

Trabalham na Weg Motores Ltda . 4 0 00 funcionários , dos quai s 2 8 0 0 , aproximadamente , correspondem à mão-de-obra direta .

As instalações da empresa vêm sendo ampliadas para acompanhar o crescimento da demanda por seus produtos no Brasil e no exter ior .

1 2 1

WEG MOTORES LTDA .

A Fábrica do Passado

A fábrica da Weg Motores Ltda . do passado caracterizava­se , principalmente, pelo tempo de espera demorado e pelo volume de unidades defeituosas . Este quadro não incomodava , porque estoques supérf luos , sobretudo intermediários , amontoavam-se pela fábrica e encobriam os problemas da empresa . Um sistema , denominado PCS (Production Control System ) , era o responsável pela integração e compartilhamento de todas as informações operacionai s . Este sistema baseava-se na produção por bate ladas , lotes grandes de produtos .

O PCS era um sistema semi-informatizado . A acuracidade das informações por ele processadas era baixa . Por muito tempo , achou-se normal a convivência com faltas de estoque de uns itens e sobra de outros . Era normal o processo estar precisando , por exemplo, de duas carcaças de motor ou de 2 0 parafusos, e o sistema estar produz indo 1 única carcaça ou 15 parafuso s . Atrasos na fabricação , l inhas paradas , maior lead time e estoques tornavam-se necessários para manter o r itmo das operações . Não se tinha conhecimento dos gargalos da fábrica . Mais estoques eram formados como garantia do balanceamento dos processos .

Uma das grandes causas dos desperdícios do tempo de espera estava relacionada ao tempo de preparação das máquinas da fábrica . Embora cause inveja a muitos o acervo técnico da Weg , há alguns anos a produtividade da empresa estava caindo como conseqüência da falta de revisão de suas normas de trabalho . prevalecia a concepção de que os custos de preparação das máquinas eram f ixos e que , por isto, não se poder ia reduzir o tamanho dos lotes de produção .

A título de ilustração , são descritos a lguns fatos que e lucidavam per se o quadro de contradições vividas naquela época .

O primeiro deles tratava do aj ustamento das máquinas , especialmente dos tornos copiadores uti l i zados na usinagem de eixos normai s . Os técnicos da Weg , por mui to tempo , não perceberam o quão rudimentar era o processo de aj uste de tais máquinas : por tentativa-e-erro , até que o operador conseguisse o acerto adequado para a produção de peças boas . Abaixo , são relacionadas as operações regulares de uma troca de eixos numa destas máquinas , naquelas condições :

a ) soltar a contra-ponta do torno , regular a abertura e f ixar ;

b) regular a RPM ( rotação por minuto) e o avanço ; c ) soltar o suporte do eixo-padrão , retirar o eixo­

padrão e colocá-lo na bancada ;

122

d ) pegar o eixo-padrão seguinte , posicionando-o no suporte e f ixando-o ;

e ) achar a medida e pré-regular f im de cursos do copiador ;

f ) regular profundidade dos passes parcialmente ( uti l i z ando os parafusos próprios) ;

g ) colocar a peça , l igar a máquina , usinar a primeira peça e medi r ;

h ) acertar a s medidas do f im d e curso do copiador ; i ) regular as medidas , de acordo com o diâmetro,

comprimento e conicidade da peça ; j ) colocar a segunda peça , acertar as medidas f inais

da profundidade dos passes; k ) l igar a máquina , usinar a segunda peça e usinar; e 1 ) retirar a peça , medir e acertar as medidas f inais .

Estes procedimentos eram repetidos até que a primeira peça boa fosse produz ida . Além do tempo desperdiçado com este set-up, perdas de materiais eram normai s , sem contar as perdas com movimentos desnecessários , do processamento inúti l e a falsa noção de que todas as máquinas e operários estavam ocupados .

Coubera aos estoques intermediários , formados em decorrência do atraso no processo, e buffers constituídos para a manutenção ininterrupta das atividades seguintes a função de garantir a cadência da produção .

Este processo de fabricação de eixos normais demandava três tornos em l inha : um torno copiador para a usinagem da parte de trás do eixo , outro torno para a usinagem da parte dianteira do eixo e um terceiro torno mecânico para o torneamento do assento do rotor no eixo . Este processo se completava em 80 minutos .

Outro fato se somava aos procedimentos uti l i zados na fábrica do passado da Weg Motores . Diz respeito ao elevado consumo de energia elétrica do forno de indução . Um destes fornos estava instalado no parque fabril I e consumia , mensalmente , cerca de 610000 Kwh . Outro encontrava-se no parque fabr i l 1 1 e consumia quase 6 3 0000 Kwh/mês . Maus comportamentos no trabalho , entre vícios e descuidos operaciona i s , só agregavam custos para a empresa . Além destes , outras razões concorriam para a operação indevida do forno , dentre as quais : a distância das matérias-primas, como conseqüência da foca l ização dos estoques , e sobrecarga do equipamento , pelo fato do operador achar mais fácil e menos cansativo operá-lo com quantidade maior de meta l .

A quantidade de unidades defeituosas era s ignif icativamente a lta na Weg do passado . Para a administração , a incidência de defeitos era inevitável e imprevisível , e nada podia ser feito para mudar este fenômeno . Tudo se fazia sob a suposição de que , se algo poderia dar errado , dava ( lei de Murphy ) . Assim sendo , um índice de refugo

1 2 3

d e 2 , 1 3 (média de 199 0 ) era visto como norma l , e seus custos repassados para os preços dos produtos , sem que se pensasse nos riscos que tal providência teria do ponto de vista da competitividade .

Para demonstrar os efeitos da produção de unidades defeituosas sobre o tamanho dos lotes de produção da empresa , um dos entrevistados apresentou um exemp lo de como a programação era feita no passado . Havia produtos , cuj a índice de refugo era 0 , 5% ou 0 , 6% , porém, produtos mais complexos chegavam a registrar refugos de até 1 3 % . A filosofia de fábrica da Weg do passado obrigava o pessoal da programação a trabalhar com índices médios de refugo , que na época estavam em torno de 8 % . Se a previsão de vendas era - diga-se - de 100 unidades , então , programavam-se 108 unidades , de modo que , ao se retirar as 8 unidades ruins previstas , sobrariam exatamente aquilo que fosse preciso para atender aos pedidos dos clientes .

Esta metodologia de programação criou sérios inconvenientes para a Weg . Um deles foi a formação de estoques desnecessários , inclus ive os de segurança . Se , como exemp l o , um determinado setor rejeitasse somente 2 unidades das 108 produ z idas , 100 f icavam disponíveis para vendas e 6 unidades ficavam retidas superfluamente em estoque até que , 15 ou 1 6 dias depois , outros pedidos surgissem. S e surgissem . Algumas vezes , estes estoques eram de peças proj etadas , especificamente, para um pedido e , se sobrassem, f icavam no estoque , ocupando espaço , gerando custos , obsoletamente , por muito tempo .

A duração média dos estoques de matérias-primas era de 1 1 6 d ias na época em que os pressupostos do EOQ orientavam as decisões de compras da Weg . O número de pedidos aumentava os custos f ixos das compras , já que não se concebia uma máquina administrativa funcionando com menos papelada , com menor burocracia . Era preferível , segundo a suposição de fábricas trad icionais como a Weg , suportar o custo da manutenção, mesmo que ele fosse um pouco mais alto .

Outro aspecto concorria , também , para a manutenção de estoques de matérias-primas mais elevados : a concepção tradiciona l de fábrica dos fornecedores . A principal matéria­prima da Weg é a chapa de aço . No passado , sua produção pertencia a empresas estatais que não forneciam sem um programa f irme . Houve uma ocasião em que o planej amento de compras de chapas ter ia s ido feito , prevendo-se um certo volume de vendas . No entanto , um pacote econômico do Governo Federal foi editado e as venda s , simplesmente, "despencaram" . Não foi possível cancelar os pedidos desta matér ia-prima . Isto poderia s ignif icar a perda de um relevante fornecedor . Outro componente importante dos motores é o rolamento . Grande parte das necessidades deste componente era importado e , desta forma , sua compra dependia da burocracia da extinta Cacex .

Os estoques de mater iais em processo chegaram a ser

12 4

suf icientes para 3 9 dias em j aneiro de 19 8 9 , seu nível mais a lto . A duração média destes estoques entre 1987 e 1990 estava em torno de 1 6 dias . O balanceamento dos processos , os lotes de tamanhos grandes , os longos tempos de preparação e as paradas para manutenção de máquinas colaboravam para o acúmulo de estoques intermediários dentro da fábrica . No sistema tradicional da Weg Motores , levava-se 1 1 dias para a fabricação de um motor .

Os estoques de produtos acabados eram as evidências de um programa de gestão de produção baseado em antecipações de demanda e de lotes de produtos de tamanhos grandes . Produz ia -se o que era mais fácil e não o que era necessário para o atendimento do cl iente . A duração média desses estoques chegou a ser suficiente para 2 4 dias de vendas em 199 0 .

Estes estoques supérfluos impunham uma necessidade de capital significavamente grande para o seu f inanciamento . Nem por isso o cl iente sentia-se satisfeito com o atendimento dado pela Weg Motores . Medido pela entrega de pedidos no prazo , o nível de satisfação do cl iente em 1987 não era superior a 10% . Ou sej a , de cada 10 pedidos, somente 1 era entregue ao cliente no praz o combinado .

A manutenção das máquinas era , também , rea l i zada segundo as concepções convencionais . Realizada por pessoal próprio da manutenção , normalmente , programava-se uma parada periódica para a manutenção preventiva das máquinas e em outras ocasiões , ações de manutenção corretiva , com a final idade de restabelecer o equipamento às suas condições norma is de operação . Nem uma atividade nem outra conseguiram assegurar níve is ótimos de operação e funcionamento ininterrupto . Aconteceram casos de unidades defeituosas e maior tempo de espera provenientes da precária manutenção efetuada . Muitas vezes , o tempo para o conserto da máquina era pequeno , o quadro de pessoa l de manutenção insuficiente e o número de problemas grande , todos estes motivos combinados contribuíram para o agravamento da s ituação .

Os programas de produção da empresa fundamentavam-se no lote econômico ( EOQ) . Lotes de 50 peças eram comuns no processo de fabricação . Normalmente , eram suf icientes para o suprimento da demanda de uma semana . Este tempo chegou a ser menor , mas sempre baseou-se na antecipação da demanda . Por exempl o , se as vendas previstas para uma determinada semana fossem de 5 unidades na segunda , 10 na terça , 7 na quarta, 5 na quinta , 10 na sexta e 7 no sábado , na sexta-feira da semana anterior , na melhor das hipóteses , todas as 4 4 unidades necessárias para a semana subseqüente estariam prontas .

Boa parte das máquinas existentes nos parques fabris da Weg foi desenvolvida pelo pessoal da própria empresa e para estas máquinas ninguém teria tido o cuidado de marcar o tempo de set-up. Quanto às máquinas compradas de fornecedores , este tempo fazia parte de suas características originais e , segundo

1 2 5

um dos entrevistados , a empresa adotava esta informação sem qualquer questionamento . Para se ter uma noção da demora , um centro de trabalho ( grupo de máquinas) levava em torno de 8 0 minutos para reali zar suas operações . Este tempo poderia ser menor , mas não tinha nada a ver com ef iciência de preparação : o mercado pagava pelo set-up, pass ivamente , segundo um dos entrevistados .

Por fim, há mais de 5 anos , o layout da fábrica era orientado para processo ou funcional . Operadores de máquina eram especialistas de máquina . Os almoxarifados estavam d istantes do local onde seriam uti l izadas as ferramentas , as matêrias-primas e as peças etc . A manutenção era , também , f ixa . Junto às máquinas , mantinha-se uma sinalização de alerta , controlada pelo operador . A luz acesa era uma forma de sol icitar suprimentos ao a lmoxarife .

1 2 6

WEG MOTORES LTDA .

Programas de Reducão de Desperdícios Implementados

Há muito tempo , a administração da Weg Motores Ltda . tem estado preocupada com os desperdícios na empresa .

Em 19 7 4 , foram criados os primeiros grupos de raciona lização da qualidade , nos moldes dos CCQ ' s atuais , com a f inal idade de resolver problemas relacionados com a qual idade , produtividade , custos , segurança e ambiente do trabalho .

Três anos mais tarde , a Weg engaj ava-se num p lano de combate aos desperdícios provocados por unidades defeituosas , inicialmente com a campanha " Zero Defeito" e , depois , com a "Guerra contra o Defeito" .

Alguns anos depoi s , surgiram, efetivamente , os primeiros grupos de Círculo de Controle da Qualidade . Nesta ocasião , foi produz ido um Manual de Qualidade da Empresa .

Apesar de todos estes esforços , os custos , no período de 1 9 8 6 a 199 0 , mais que dobraram , os lucros da empresa caíram , as despesas com pessoal e o número de funcionários dentro da empresa aumentaram . A produção também cresceu s ignif icativamente na mesma época . Todavia , os resultados não eram satisfatórios , se comparados com a produção , e alguma coisa precisava ser feita . Introduz-se , então , o Programa Weg de Qual idade e Produtividade ( PWQP) em 19 9 1 , slogan este visando convocar o pessoal de todo o grupo Weg a engaj ar-se nos trabalhos especialmente contra os desperdícios e de racional ização de processos . A Weg Motores foi a última empresa do grupo a implantar este programa .

O PWQP procuraria estabelecer ações de melhoria dentro da empresa em três áreas : metas específ icas , desenvolvimento tecnológico e normalização . O ingrediente forte do Programa Weg , desde então , é a padronização e simplificação de produtos e processos . O acervo técnico da empresa é reconhecidamente r ico de trabalhos de padronização , visando impedir o uso indiscriminado de procedimentos diferentes na reali zação de tarefas operacionai s . Novas concepções de produto , def inição de novos métodos de produção, de fluxos do processo e das matérias-primas a serem empregadas e estudo de tempos e de rotinas de operações são a lguns exemplos de trabalhos desenvolvidos pela empresa .

Um procedimento melhorado não é empregado indefinidamente dentro da Weg Motores . Ele é constantemente revisto e estudado , buscando-se novos padrões de desempenho super iores aos praticados .

12 7

Graças ao programa de padronização e simpl ificação de produtos e processos , foi possível instituir metas de trabalho e ações s istemáticas que , com a participação efetiva da mão-de­obra , poss ibil itam a melhoria dos resultados e a redução dos desperdícios da Weg . Periodicamente , as metas são aval iadas , a f im de se apurar o seu nível de real ização ( norma l , concluída , interrompida ou com problemas) e a necessidade de reforço .

Reconhecem os entrevistados que os programas de padronização e s implificação de produtos e processos contaram com uma colaboração imprescindível : o envolvimento dos operários da empresa .

Na Weg , o funcionário é considerado elemento-chave na estrutura da empresa . Ele é tratado como se fosse o "dono" de um negócio e que , de seu desempenho individual eficaz , depende o sucesso de toda organi zação .

o funcionário é tido como colaborador . Aliás , uma frase do presidente do Conselho de Administração da holding, Eggon João da S i lva , i lustra bem a importância que se dá ao programa de envolvimento do operário nesta empresa :

" Se faltam máquinas , você pode comprá-las, se não há dinheiro, você toma emprestado; mas, homens você não pode comprar nem pedir emprestado. Homens motivados por uma idéia são a base do êxit o " .

A partir do envolvimento dos operários da empresa , novos programas são apresentados , discutidos e , se aprovados , implementados dentro da empresa .

No programa de envolvimento do operário da Weg destacam­se o treinamento , as comissões de traba lho , os grupos de trabalho e os círculos de controle de qua l idade . A empresa paga uma participação sobre os lucros para os empregados como forma de premiação . Acreditam os entrevistados que o lucro é a verdadeira expressão de resultados favorávei s , devido aos programas aplicados .

Como atividades de treinamento , cursos são oferecidos regularmente para os funcionários da empresa, desde a alta administração até o operador de máquina . Têm s ido rea l izados cursos sobre qual idade total e tópicos especiais de qua l idade , além de outros específ icos para o aperfeiçoamento do operário na rea l i zação de suas tarefas , dentre os quais destacam-s e : operador de máquinas , montador de acionamentos .

A Weg Motores mantem , ainda , um centro de treinamento no parque fabri l da empresa , com a f inalidade de formar mão-de­obra qual i f icada , não disponível na região , e difundir a cultura da empresa . Em 1992 , este centro contava com 2 6 0 alunos e oferecia cursos de mecânico de manutenção , ferramentaria , modelagem, química , serralheria , eletrônica industria l , dentre outros .

1 2 8

A s comissões de trabalho são grupos compostos por pessoal de nível médio e geréncias para a discussão de temas específ icos da empresa . Cada comissão compõe-se de 8 membros , normalmente indicados e não necessariamente especialistas dos temas discutidos nos encontros . A freqüência das reuniões depende muito da pauta de assuntos . Há quem se reúne pelo menos uma vez por semana . As comissões de trabalho são formais : sua constitu ição, suas atribuições e seus horários de reunião são preestabelecidos .

Os grupos de trabalho são forma is e não-voluntários . O gerente de departamento tem a competéncia de convocar técnicos de seu setor para a constituição destes grupos , constituídos para a resolução de temas específicos do setor .

Os círculos de controle de qual idade , por sua vez , são grupos voluntár ios . Sua f inal idade é desenvolver trabalhos que possibil item a redução de desperdícios dentro da empresa . Uma das tarefas mais importantes deste grupo diz respeito ao estudo do set-up , com o objetivo de se implementar programas de automação de baixo custo para a redução do tempo de preparação das máquinas operatrizes da empresa .

Os grupos de trabalho e os círculos de controle de qualidade não têm autonomia para decidir a implementação de uma sugestão de melhoria . Às vezes , nem mesmo o gerente ou o coordenador do grupo têm esta atribuição , cabendo às comissões de trabalho tal responsabi l idade .

A título de ilustração do funcionamento do CCQ na Weg , um dos grupos interessou-se pelo excessivo tempo consumido pelos tornos copiadores na usinagem dos eixos normai s , e decidiu estudá-lo . Numa primeira etapa , foi fe ita a monitoração do processo de usinagem , a f im de se levantar a seqüência do trabalho , e o delineamento dos dispositivos de set-up necessários e dos locais onde os eixos-padrão e ferramentas de ajustamento f icavam armazenados . Comprovou-se , então , nestas operações a existência de desperdícios do tempo de espera , com movimentos desnecessários em decorrência do processo de aj uste por tentativa-e-erro e do processamento inút i l .

A falta de normati zação do trabalho e a forma empírica como o trabalho é rea li zado , em decorrência ' de planos incipientes , sempre foram uma preocupação da Weg Motores Ltda . Neste sentido , os técnicos da empresa procuram insistentemente melhores procedimentos e métodos operaciona is , com o propósito de se reduzir os desperdícios existentes .

Outro grupo de cCQ formou-se para buscar soluções para o problema do consumo de energia elétrica . O custo da energia e létrica para as indústrias tem-se tornado relevante na p lanilha , por causa da pol ítica de preços praticada pelo

1 2 9

Governo . Principalmente nos horários de ponta2. , a s tari fas horo-sazonais empregadas pelas empresas concessionárias de energia encarecem ainda mais estes custos .

A primeira tarefa deste grupo de CCQ foi estudar as operações dos fornos de indução dos dois parques fabris da empresa , porque estes equipamentos sozinhos respondiam por ma is 70% da potência nominal instalada . Realizando um fOllow-up das tarefas no loca l , o grupo pôde classif icar as principai s fontes de desperdicios do processamento inúti l destes equipamentos . Seriam estas :

a ) inerentes ao processo ; b) devido às caracteristicas dos fornos ; e c ) da operação .

Os desperdicios decorrentes da operação destes fornos eram os mais s ignif icativos e poderiam ser reduzidos com a adoção de programas de treinamento para os operadores e de padronização e s implif icação de processos . Desta forma , seriam e l iminados processamento inúti l , movimentos desnecessários e problemas de preparação que , juntos , agregavam custos aos produtos fabricados .

Durante o processo de investigação , detectou-se que a tampa dos fornos era removida pelos operadores inúmeras vezes por d i a , para carga da matéria-prima , para a limpeza do forno , para a coleta de amostras , e assim por diante . Às vezes , a tampa permanecia aberta , devido ao sobrecarregamento ou , s implesmente , por descuidos operacionai s . O grupo chegou à conclusão de que , mantendo-se a tampa aberta , havia uma perda de energia por irradiação do calor , que podia , em certos casos , ser superior a 25% .

O tempo de preparação , como visto e exemplif icado , passou a ter tratamento especial pelos técnicos da empresa . Aquilo que se pensava antes deste tempo , como caracteristica de máquina , ou um dado f ixo , mudou . Um dos entrevistados expressa bem a concepção atual sobre o assunto :

"Aquela teoria foi por \ água abaixo ' . Justamente por causa da redução dos estoques , senão haveria falta de dinheiro para capital de giro e por que o custo do dinheiro era muito elevado, seria preciso redu zir o tempo de preparação para que se atingisse a meta de fabricação do lote de tamanho idea l : o unitário " .

Mudando sua f i losofia , a Weg Motores implantou o programa de automação de baixo custo , que consistia da real ização de modificações muito simples nas caracteristicas das máquinas , com o propósito de se ganhar velocidade nas trocas de ferramentas , moldes e eixos-padrão . Por exemplo , em

2. Horário de ponta é o horário em que há maior demanda por energia e létrica .

1 3 0

vez de s e ter uma régua fixa , de se ter que virar constantemente esta régua , remover e colocar uma outra , apertar e afrouxar parafusos , fazer o aj uste , uma opção mais demorada e envolvendo movimentos desnecessários , buscou-se a implementação de uma sugestão mais s imples, de um magaz ine -uma espécie de gabarito - que possuía todas as a lternativas de e ixo e não demandava quase nenhum investimento de capita l . Depois disto , o operador só tem o trabalho de virar o magaz ine para real izar o aj uste de acordo com as especificações do eixo que desej a produzir .

Além desta forma de conversão de set-ups internos em externos (pre-setting) , outras , que não estão neste trabalho , foram apl icadas .

Outro programa desenvolvido pela empresa diz respeito à produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades . A adoção deste programa j á atinge a 9 9 , 9 % dos produtos da Weg Motores . Atua lmente , o tamanho dos lotes destes produtos , embora ainda esteja distante do ideal , visa o atendimento da demanda diária . Ou sej a , como o exemplo de previsão de vendas , tratado na discussão sobre os programas da "Weg Motores Ltda - A Fábrica do Passado" , a empresa estari a , atualmente , fabricando na sexta-feira da semana anterior somente aquilo que venderá na segunda-feira seguinte : 5 unidades . Na segunda-fe ira , fabricaria o que venderá na terça ( 1 0 unidades ) , e assim por diante . O tempo de aj ustamento da programação em relação à previsão de vendas também foi obj eto de estudo . Agora , o aj uste é semanal .

.

Durante a elaboração do Programa Weg de Qualidade e Produtividade , a diretoria da empresa percebeu que os estoques de materiais em processo e o lead time estavam a ltos . Estoques supérfluos e tempo de espera eram responsáveis por graves desperdícios que só adicionavam custos aos seus produtos . Para reduz i-los, decidiu-se pela implementação do programa MRP , um dos módulos que integra o novo sistema de informações da empresa : o TMS (The Manufacturing System) .

O MRP possibil ita que a empresa p lanej e suas necessidades de materiais , a partir de um plano-mestre de produção e do banco de dados de engenharia ( que descreve os componentes de cada um dos produtos ) . Controla os estoques e l ibera ordens de produção e de compras , de acordo com as datas de entrega pref ixadas . Os gargalos da produção foram identi f icados . As informações em geral são ma is precisas e podem ser obtidas ma is rapidamente .

Outro item preocupante para a administração da Weg Motores era os custos dos refugos e retraba lhos , quando comparados com os seus custos de fabricação . Programas de qual idade no processo fabril e de desenvolvimento de fornecedores estão sendo implementados com o propósito de redu z ir os desperdícios provocados por unidades defeituosas .

1 3 1

Embora se conserve a inspeção de recebimento e de f inal de l inha em muitos dos casos de compras e de fabricação , respectivamente , a Weg Motores pretende disseminar a f i losofia do " fa zer certo da primeira vez " . Espera-se aumentar a relação de conf iança e assistência mútuas para com os seus fornecedores . Assim sendo , índices de qua l idade foram adotados para a avaliação do desempenho dos seus fornecedores , bem como vem-se implementando cursos de treinamento para os operários , voltados para TQC , e o controle estatístico de processos ( CEP) com o uso de cartas de control e . Estes trabalhos estão sendo rea l iz ados por consultores da Fundação Christiano ottoni .

o instrumento do controle estatístico do processo não está implantado em toda a Weg Motores . No entanto , nos setores onde têm funcionado , as cartas de controle geram importantes informações operacionai s . É o caso da operação de ret í fica do diâmetro do rolamento trazeiro na máquina Zema . Uma das cartas demonstrava uma grande variabil idade na aná l ise de algumas amostras . O índice de capacidade do processo ( Cpk) , calculado para este caso , era de 0 , 47 , ou sej a , o processo era incapaz de atender às especificaçõesv . A decisão tomada para se corrigir as distorções foi a de chamar o fabricante para efetuar um check-up completo no funcionamento da máquina e , determinado o problema , a proceder a manutenção necessár ia .

As ações decorrentes das sugestões apresentadas pela Zema foram : treinamento dos operadores , especialmente no que tange a aj ustes , mudanças na velocidaqde do corte e melhoramentos no sistema de medição da máquina .

Além dos programas j á enumerados, outros encontram-se em fase de implementação . Um deles é o programa de tecnologia avançada de manufatura , com o emprego de CAD/CAE , de tornos CN e de robô . Espec ificamente sobre o robô , na fábrica está em operação o robô l inear Posilin, de fabricação da Weg Automação Ltda . , uma outra empresa do grupo . Este robô simp l i ficou os trabalhos repetitivos de posicionamento , transporte de mater iais , al imentação de máquinas e corte de moldes , assegurando grau de perfeição ainda maior que os métodos tradicionais até então empregados .

A implementação do programa de tecnologia avançada de manufatura poderia trazer economias de set-up para a Weg . contudo , este não foi o obj etivo origina l . As melhorias no tempo de 'preparação seriam , inicia lmente, alcançadas sem a substituição de máquinas operatri zes convenciona is por máquinas mais sof isticadas . Convém sal ientar que os parques fabris da Weg Motores compõem-se, basicamente , de tornos mecânicos convenciona is .

v Um Cpk inferior a 1 , 0 0 quer dizer processo incapaz de atender às especificações; acima de 1 , 0 0 até igual a 1 , 5 0 s ignif ica processo capa z ; maior que 1 , 5 0 , além de capaz , o processo é confiável .

1 3 2

o programa "manutenção produtiva tota l " ( TPM) é outro , cuj a meta é a redução do a lto número de chamadas para manutenção da empresa . Além disto , a descentral ização de tarefas s imples de manutenção , tais como lubrif icação , troca de fusíveis , bem como sua simplificação , pretendem aj udar na redução do número de paradas de máquinas e , conseqüentemente , dos custos de manutenção da Weg.

E , f inalmente , o programa de racionalização do uso do espaço com a introdução do layout por produto ( ou família de produtos , pelo menos ) . Este programa vem sendo desenvolvido há mais tempo , talvez mais de 5 anos, com o rearranj o de determinadas máquinas e o reagrupamento de grupos de máquinas para a construção de células de fabricação . Visa , ainda , a descentral ização de determinados setores , como é o caso do almoxarifado de ferramentas e da manutenção . As metas do programa são : e liminar os movimentos desnecessários , redu z ir os custos indiretos do pessoal envolvido em atividades de apoio que não agregam valor ao produto e ganhar tempo, com a melhoria do set-up externo .

A primeira célula de fabricação surgiu na us inagem de carcaça e , aos poucos , vem se difundido dentro da empresa . Muitos são os setores que j á se redesenharam por produto .

Um dos entrevistados conta uma história que j ustif ica a implantação do programa de racional ização do uso do espaço , mediante o redesenho em células de fabricação. Certa vez , um dos d iretores da empresa recusou-se a investir recursos na construção de um novo prédio para o abrigo dos estoques , que , muito grandes , j á não cabiam nos locais existentes . A redução dos estoques supérfluos passou a ser imperativa . Além disto , os problemas , que f icavam camuflados por muito tempo em decorrência da manutenção excessiva de estoques , passariam a ser descobertos mais rapidamente , exigindo do pessoal decisões mais imediatas .

Outra vantagem advinda da implantação do programa de racional ização do espaço é o enriquecimento do papel do operário dentro da empresa : o operário multi função , capaz de operar mais de uma máquina na célula e de real i zar pequenos reparos , l impar e lubr ificar suas máquinas , dentre outras .

Os entrevistados dizem que , passo a passo , programa a programa , a empresa operará , futuramente , todo o pacote de programas Just-in-Time .

A Weg adotou, também , o programa de l impeza e organização da fábrica . Os locais destinados à movimentação e ao trabalho são identi ficados por pinturas diferentes feitas no chão da fábr ica .

1 3 3

WEG MOTORES LTDA .

Resultados Obtidos com os Programas de Reducão de Desperdícios

Em 1987 , a Weg Motores Ltda . investia pouco mais de US$ 8 0 0 m i l em treinamento e desenvolvimento de RH . Em 199 1 , os investimentos nesta área ultrapassaram os US$ 1 , 4 mi lhão , dedicando-se mais de 500000 horas em capacitação e reciclagem de mão-de-obra .

Atualmente, funcionam 47 comissões de trabalho e cerca de 7 6 grupos de CCQ na Weg . Cada grupo de CCQ apresentou uma média de 1 1 idéias no ano de 19 9 1 , das quais 3 2 % tratavam de qua l idade , 3 0 % de ambiente de trabalho e 2 2 % de custos .

O tempo de preparação dos tornos copiadores na usinagem dos eixos normais foi reduzido em 75 , 8% . As mudanças efetuadas neste processo compreenderam a confecção de um magaz ine para o aloj amento de todos os tipos de eixo-padrão , a substituição do e ixo-padrão por uma placa-padrão e a substituição de parafusos de regulagem dos passes por gabaritos escalonados . Além destas , foram feitas uma marcação para a regulagem do f im de curso do copiador e o zeramento do eixo-árvore com contra-ponta e sua f ixação com pino-guia para evitar deslocamentos durante a regulagem . A partir da reali zação destas modif icações , os procedimentos de preparação dos tornos copiadores ficaram resumidos em :

a ) soltar a contra-ponta do torno , regular a abertura e f ixar ;

b) regular a RPM e o avanço ; c) girar o magaz ine e posicionar ; d) regular f im de curso do copiador ; e ) trocar gabarito escalonado dos passes ; f ) colocar peça na máquina , l igar e usinar a primeira

peça ; e g ) retirar a peça , medir e acertar medida f inal .

Como pode ser notado , o número de operações neste processo de usinagem de eixos foi sensivelmente redu z ido, com economia para a Weg dos movimentos desnecessários até então rea l izados pelos operadores . Todo o processo, agora , não demora ma is que 1 6 , 2 minutos . Os ganhos de produtividade com a redução destes desperdícios foram de 8 , 8 % , e os recursos desembolsados foram praticamente irrelevantes ( em 2 , 7 meses estariam pagos ) . Estes benef ícios não consideram a redução dos estoques de eixos-padrão .

Para a redução dos desperdícios na operação dos fornos de indução , foram tomadas as seguintes medidas : o carregamento dos fornos passou a ser feito de forma mecânica , empregando-se cestos ; a superf ície l íquida era coberta o mais rapidamente possível para evitar perdas de calor ; a tampa era removida nos

1 3 4

momentos estritamente necessar10S ; os lingotes passaram a ser carregados por calhas apropriadas ; os lingotes começaram a ser armaz enados próximos dos fornos , na posição adequada para o carregamento , a f im de evitar movimentos desnecessários enquanto a tampa estivesse aberta; o operador passou a observar a quantidade de carga dentro dos fornos , de tal forma que não houvesse sobrecargas ; e as amostras do metal fundido passaram a ser retiradas rapidamente.

Estes procedimentos possibilitaram uma redução de 3 7 , 15% no consumo de energia em Kwh no parque fabri l r r , entre setembro de 1991 e a média de 19 9 0 : neste ano , o consumo de energia elétrica foi de 27 , 08 kwh por motor produz ido , enquanto naquele mês foi de 17 , 02 kwhjmotor produzido . No parque r , a redução foi de 1 2 , 57 % entre outubroj 9 1 e fevereiroj 9 1 , porém tomou como referência a medida de potência nominal instalada ( CV) : em fevereiroj 9 1 , consumiu-se 14 , 0 0 Kwh por CV ; em outubro j 9 1 , o consumo médio por CV foi de 1 2 , 2 4 Kwh . Não é à toa que este trabalho se conf igura entre os melhores j á produz idos pelos operários da Weg .

Os esforços para a redução do consumo de energia e létrica não se l imitaram aos fornos de indução . Foram rea l i z adas campanhas "claro-escuro" para a conscient ização dos funcionários sobre a importância da colaboração de cada um e de todos os setores da empresa . Um projeto em parceria com a Celesc ( Centrais E létricas de Santa catarina SjA) , dentro do programa Procel , estendeu a campanha para as residências dos funcionários .

E , por fim, o rebaixamento da altura das lâmpadas do teto . Todas estas providências culminaram por reduz ir o custo da energia e létrica da Weg em 14% .

A redução do tempo de set-up nos vários setores da Weg Motores é um história à parte . Os centros de usinagem do departamento de fabricação rv da Weg Motores , por exemplo , obtiveram economias , em alguns casos , superiores a 3 0 % . Na bobinagem do estator , outro processo-chave para a empresa , as melhorias no tempo de preparação foram , ainda , ma is sens íve i s , da ordem de 50 a 80% .

O Programa Weg de Qual idade e Produtividade enunciou , em 199 1 , 2 5 4 metas só na Weg Motores . Destas , 137 ( 5 4 % ) foram atingidas .

O índice de refugos da empresa reduziu-se para 1 , 14 , uma economia de 45% para a empresa . Casos como o da bobinagem e o da us inagem demonstram os resultados positivos que a weg Motores vem a lcançando . O refugo nestes setores é muito baixo , de acordo com um dos entrevistados . Na usinagem , especi f icamente , além do refugo , o retrabalho caiu sensivelmente , representando um dos números mais baixos da empresa toda .

1 3 5

Alguns dos fornecedores desenvolvem esforços no sentido de melhorar a qualidade dos materiais que vendem para a Weg . É o caso da F i lmeplex , cuj o índice de qualidade ( calculado pela Weg Motores) era de 88 , 5 em 19 8 9 , e agora chegou a 1 00% . Além deste exemp l o , há outros exemplos de fornecedores que vêm operando em regime de parceria com a empresa , com contratos de fornecimento e qualidade assegurada pela fonte .

Os estoques de matérias-primas duram em torno de 3 0 d ias em 199 1 , 1 / 4 do que existia antes, e , ainda , vêm caindo . A duração dos estoques de materiais em processo é a lgo próximo de 5 d ia s , 87% menor que seu nível mais alto de 1989 e quase 7 0 % inferior aos níveis médios do passado .

Os estoques de matérias-primas não se reduziram em decorrência da adaptação dos fornecedores à nova concepção de fábrica da Weg Motores . É pequeno o número de fornecedores­parceiros . A maioria dos fornecedores continua adotando programas tradicionais que não contribuem nem para a redução dos seus desperdícios , nem para a redução dos desperdícios da Weg .

Os estoques de produtos acabados , por seu turno , podem não apresentar níveis mais satisfatórias que os do passado . TOdavia , a impressão dos entrevistados é de que os estoques de produtos acabados são mais adequados ao perfi l da demanda da empresa e seu mix é mais f lexível hoj e em dia do que no passad o . Esta opinião se baseia, fundamentalmente , em dois fatores : o tamanho dos lotes de produção caiu e o nível de satisfação do cl iente alcança índices de 90% (9 em 10 pedidos são entregues no prazo acertado) , 9 vezes melhor que o nível de 19 8 7 .

O lead time de fabricação está , atualmente , em torno de 5 d ias , representando uma poupança de custos da ordem de 5 5 % .

O preço do motor pode ser outro indicador dos resultados obtidos pela empresa na "guerra" contra os desperdícios . Seu preço , em comparação a outros produtos e até mesmo em relação à inf lação medida pela FGV, vem crescendo relativamente menos .

A redução da papelada e de custos indiretos de apontamento é outro importante sinal das melhorias a lcançadas pela Weg . 40% dos apontamentos e dos papéis s implesmente deixaram de existir .

Além destes fatos enumerados , existem outras evidências de resultados positivos . Por exemplo, um operador não leva mais que 1 5 minutos para efetuar a troca de um fusível em sua máquina , uma tarefa cons iderada rotineira e simples . Antes , um funcionário gastava cerca de 4 5 minutos . Com isto , a máquina está em condições de operação norma l em 1 / 3 do tempo gasto no passado .

Noutro exemplo, a máquina 5 0 7 0 apresentava

1 3 6

constantemente problemas de manutenção : em 19 9 0 , teria tido uma média de paradas para reparos de 57 vezes/por mês ; em fevereiro de 199 1 , houve ocasião que esta máquina parou 1 4 5 vezes por motivo de defeitos . Em novembro/ 9 1 , o número de paradas desta máquina teria caido para 2 1 vezes .

Em um outro exemplo, observa-se a redução do quadro de operários , como consequencia dos ganhos de produtividade registrados pela Weg . Um terceiro turno foi extinto em decorrência de investimentos rea l izados em uma nova fundição .

Sobre a máquina Zema , após terem s ido realizadas as correções necessárias , uma nova amostragem foi feita . Desta vez , a carta de controle mostrou que o indice de capacidade do processo ( Cpk) desta máquina teria melhorado para 2 , 3 2 . Este resultado é tão melhor que , além de mostrar um processo capaz de atender às especificações , assegura confiança ( control e ) .

A empresa voltou a apurar lucro em 19 93 , depois de dois anos no "vermelho" : US$ 5 , 3 milhões , no período de j aneiro a j unho . Por causa disto , os operários dividiram um prêmio de US$ 6 3 6 mi128 •

28 Dados extraidos da Revista Exame , de 2 9 / 09 / 9 3 , p . 6 3 .

137

MARCOPOLO S/A CARROCERIAS E ÔNIBUS

Informacões Gerais sobre a Empresa

A Marcopolo S/A tem por SOC10 maj or itário e pres idente o engenheiro Pedro Paulo Bellini . Sua sede principal está loca l i z ada em Caxias do Sul , a cerca de 1 3 0 Km de Porto Alegre . Nesta c idade , funcionam duas de suas fábr icas : a Vila Planalto e a Ana Rech , a mais nova e mais moderna . A empresa tem na fabricação de carrocerias de ônibus seu principal negócio .

Os principais produtos das fábricas de Caxias do Sul são os ônibus urbanos , os ônibus rodoviários , os microônibus e ônibus espec iais ( como são tratados, por exemplo, os ônibus articulados ) . Nestas fábricas , além das l inhas de montagem, a empresa usina boa parte das peças e componentes empregados nas carrocerias de ônibus , inclusive aqueles à base de fiberglass .

A produção mensal destas fábricas é de cerca de 2 0 0 ônibus urbanos , 2 2 0 ônibus rodoviários e 3 3 microônibus . A Marcopolo S/A é considerada a maior fábrica da América Latina e a segunda maior do mundo no seu ramo . É l íder do mercado de ônibus rodoviário e microônibus , com, respectivamente , 52 , 6% e 5 4 % de market share . Já no mercado de ônibus urbano , ma is concorrido , o seu share é de 22 , 2 % .

A Marcopolo S/A tem, ainda , uma pequena fábrica em Porto Alegre onde produz , basicamente , microônibus urbano escolar com chassis Agra le e faz reformas de ônibus ; uma outra em São José dos Pinhais ( Paraná) , que é fornecedora de peças de f ibras de vidro para as l inhas de montagem de ônibus Marcopolo ; e , recentemente , a empresa abriu uma pequena fábrica em Portugal para a produção de ônibus rodoviários .

O faturamento da empresa em 1993 foi de US$ 185 milhões , dos quai s metade corresponde a exportações . Em 1 9 9 2 , o principal mercado externo foi o México . No entanto , a Marcopolo S/A vende , também , para os Estados Unidos , Chile , Peru , Kuwait , Argentina , Uruguai , Paraguai , dentre outros .

Atua lmente , a empresa tem 4400 funcionários , dos quai s 3 4 00 estão trabalhando diretamente na produção, em dois turnos de traba lho .

1 3 8

MARCOPOLO S/A CARROCERIAS E ÔNIBUS

A Fábrica do Passado

A Marcopolo S/A era uma fábrica " suj a , bagunçada , desorganizada" , segundo os entrevistados . Neste cenári o , os estoques serviam de amortecedores , escondendo os inúmeros problemas que ocorriam dentro da empresa .

Por outro lado , o estoque excessivo de peças e componentes , espalhados pelo chão da fábrica , Crl.ava dif iculdades , especialmente nas l inhas de montagem . Houve época de as peças se perderem ·em meio a tamanha confusão . E , neste caso , resolvia-se o problema requisitando à fabricação a peça desej ada . Esta medida aumentava os desperdicios provenientes da produção excessiva ou com estoques supérfluos , porque a fabricação nunca produzia uma única peça . Produz ia-se por " bateladas" ( lotes de grandes quantidades) . prevalecia a concepção do lote econômico , sob a crença de que era preciso otimizar os custos de preparação de máquinas na fabricação ou de pedido nas compras com os custos de manutenção dos estoques .

Com igual sorte , a introdução na fabricação de uma peça não-programada aumentava o tempo de espera , gerando ainda mais desperd icios . Desta forma , atrasava-se a produção das peças e componentes que realmente faltavam e , conseqüentemente , f icavam parados nas l inhas de montagem ônibus em processo até que a usinagem entregasse as peças necessárias .

Outro fato descrito pelos entrevistados marcava as contradições vividas pela empresa com a manutenção de estoques excessivos .

Por volta de 19 8 3 , a empresa percebeu que sua l inha de ônibus denominada "Geração 1 1 1 " estava ultrapassada e sentiu a necessidade de um novo produto . Grandes estoques de peças e componentes consumidos pelos ônibus desta geração " abarrotavam" a fábrica , quando se deu o lançamento da nova "Geração IV" . Boa parte destes estoques tornou-se , simplesmente , obsoleto de um dia para outro . Contaram os entrevistados que , naquela ocasião , a empresa teve que conviver com uma cena lamentável : balaios e mais bala ios de peças foram colocados fora , representando expressivos recursos j ogados na lata de l ixo .

Outra caracteristica da fábrica tradicional da Marcopolo S/A era o baixo moral dos seus funcionários . Era uma greve atrás da outra , ocasionando grandes problemas . Houve ocasião em que toda Caxias do Sul trabalhava , enquanto a Marcopolo estava parada . Além disto , os indices de rotatividade e de absenteismo do pessoal eram altos . A taxa de absenteismo , por exemplo, teria sido de 4 , 5 3 em 1987 . Os funcionários não se sentiam motivados a trabalhar na empresa .

1 3 9

o processo d e produção de um ônibus era , também , muito comp licado , naquela fábrica do passado . Para se fazer um ônibus , uti l izavam-se cerca de 50 gabaritos diferentes , representando desperdicios do tempo de espera , provocados pelo set-up , e desperdicios com estoques supérfluos , devido à manutenção de tamanha quantidade de dispositivos . Era uma " loucura " , de acordo com os entrevistados , loca l i z ar o gabarito certo para o ônibus que estava em processo de produção . Isto sem considerar o fato que os gabaritos f icavam, normalmente , guardados longe do local onde seriam uti l iz ados pelo operári o , ocas ionando movimentações desnecessárias d e idas e vindas com esta forma de atuar .

Na Marcopolo S/A de antes , um ônibus levava de 15 a 2 0 dias s ó para entrar na linha de montagem . O lead time da empresa costumava ser de 3 3 dias , com conseqüente comprometimento de sua imagem e de sua participação no mercado . Em 198 7 , o tempo de espera de um ônibus rodoviário era de 14 , 5 1 dias e de um ônibus urbano , de 13 , 9 6 dias . O cliente sempre foi exigente e sempre gostou de receber suas encomendas tanto mais rápido quanto possível . Neste sentido , a Caio, uma das principais concorrentes , contava com uma vantagem competitiva : conseguia entregar um ônibus ao cl iente 10 a 15 dias depois de recebido o pedido .

Nesta fábrica do passado , as ferramentas empregadas também não eram padroni zadas . Isto tornava as atividades de set-up mais demoradas . As medidas adotadas para se ganhar tempo neste ambiente davam preferência para a produção de grandes lotes de peças . Um telex relacionava , constantemente , os itens faltantes dentro da empresa . As máquinas , em decorrência deste quadro , encontravam-se , regularmente, ocupadas .

Além do número prolífero de disposit ivos de set-up, a variabil idade de modelos de peças de um ônibus era outra fonte de desperdicios do tempo de espera e de atraso na entrega do produto ao cl iente . Ela aumentava , também , o número de itens manipuláveis dentro da fábrica , permitindo a manutenção de maior volume de estoques supérfluos .

A titulo de exemplo, a empresa fabricava ônibus com medida de saia2' de 850mm, 1 100mm , e assim por diante . Cada um destes modelos representava , na fábrica tradicional da Marcopolo S / A , um ônibus inteiramente diferente . Cada ônibus tinha um tipo de j anela , e isto signif icava ter mais de 4 0 t ipos de j anela em estoque ou em processo para suprir a produção de cada um dos modelos de produto da empresa . Esta divers idade só agregava custos aos produtos . Era mais tempo de preparação , ma is estoque porque não se produzia uma un�ca unidade , mais atrasos, mais tempo se gastava para atender o pedido de um c liente.

2' Saia do ônibus é a distância entre o porta-malas ( bagageiro) e o chão.

140

As compras de matérias-primas (peças e componentes ) para a produção do ônibus obedeciam ao modelo convencional de compras , possibil itando , também , entre outras coisas , a incidência de desperdícios com estoques supérf luos . A compra de aço , por exemplo, sempre foi feita por cotas , até por causa das características do mercado brasileiro : a produção não era suf iciente para atender ao consumo interno e havia , a inda , o incentivo para a exportaçã03o • Assim sendo , a empresa preferia comprar grandes quantidades para não parar sua produção por falta de matérias-primas .

o estoque de chassis31 era outro fato que representava bem a f i losofia das compras no passado , sej a por causa do lote econômico de compras , seja por causa da antecipação da demanda . Houve ocasião que o estoque de chassis era de 2 0 0 peças , e levado demais para as necessidades da empresa , e o custo desta matéria-prima relativamente alto tornava cara sua manutenção . Eram desperdícios que se somavam aos custos , encarecendo o produto .

Outra característica predominante nos programas tradicionais uti l izados pelo Marcopolo S/A era o seu push system . A área responsável por compras adquiria matérias­prima s , independentemente das necessidades ditadas por venda s , a fabricação produzia empurrando a produção para as l inhas de montagem, sem se preocupar com o que elas precisassem, e a montagem não era f lexível o suficiente para aj ustar-se às demandas variáveis do mercado consumidor .

Um programa MRP administrava as necessidades de materiais e as datas de entrega e de compras de matérias-primas da empresa , segundo o push system . A ausência de uma mentalidade a favor da identificação dos desperdícios da empresa e da adoção de programas que pudessem reduz i-los informati z ou , por um lado , a previsão de vendas para longos períodos de tempo . Por outro , os ajustamentos da produção em função da queda ou aumento da demanda eram demorados . Eram praticamente mensais . o MRP , neste caso, como um programa passivo , não era vantaj oso para empresa , porque , sem um

30 Para o fabricante , o preço do aço l á fora era , normalmente , melhor que o interno , devido às interferências do Governo .

31 . A Marcopolo S/A, normalmente , adquire chassis para a pronta-entrega de ônibus a cl ientes . Este estoque é da prôpria empresa . Não deve ser confundido com outros chassis que se encontram pelos pátios da fábrica , que são dos cl ientes e foram comprados por e les diretamente dos fabricantes ( tais como Mercedes Benz , Scania , Volvo ) . Estes chassis f icam em consignação com a Marcopolo para a fabricação da carroceria do ônibus e não são contados para efeito de estoque de chassis da empresa .

1 4 1

conteúdo discricionário, embutia desperdícios nas ordens geradas de fabricação e de compras . Estoques de produtos , de peças e componentes fabricados e de materias comprados , por exemplo , achavam-se , por causa disto , sempre em níveis inconsistentes com a real idade das vendas . Às vezes , faltavam itens no estoque , outras vezes havia excessos .

Outra característica do antigo ambiente fabri l da Marcopo lo era sua manutenção precária . O pessoal da área comportava-se como " bombeiro" , mencionavam os entrevistados , aplicando pal i ativos para a resolução dos problemas de quebras e defeitos de máquinas do processo . O número de chamadas era a lto . O tempo perdido por máquinas paradas era a lto , até porque a equipe de manutenção, ocupada com outras máquinas, não tinha como atender pronta e simultaneamente a todos os pedidos . Muitas vezes , o downtime ocorria devido à inadequada lubri f icação e fa lta de asseio do operador com a sua própria máquina . I sto não agregava valor ao produto , somente desperdícios do tempo de espera .

A fábrica do passado da Marcopolo foi concebida sob o enfoque do layout orientado para processo . As máquinas estavam organizadas funcionalmente, e seus operadores eram especialistas que , segundo estas noções , melhoravam seu desempenho à medida que acumulavam experiência ( curva de aprendizagem) .

14 2

MARCOPOLO S/A CARROCERIAS E ÔNIBUS

Programas de Reducão de Desperdícios Implementados

Numa viagem de visita a empresas do Japão , em 19 8 6 , o presidente da Marcopolo S/A, Pedro Paulo Be l l ini, e o diretor industria l , Claudio Souza Gomes , trouxeram na bagagem muitas idéias de programas de redução de desperdícios . A primeira providência , que tomaram ao retornar ao Bràs i l , foi a de convocar uma reunião com todos os funcionários da empresa para a apresentação do material colhido junto às empresas j aponesas . De imediato , um grupo de funcionários do setor de p intura , reagindo favoravelmente às explanações , tomou a iniciativa , até então inédita , de l impar , pintar e organizar o seu local de traba lho .

Isto tudo acabou culminando com o lançamento do "sistema Marcopolo" , cuja filosofia pode ser sumarizada nos seguintes programas de redução de desperdícios :

a ) Envolvimento do Operário, através do Sumam ( sugestões de melhoramentos do ambiente Marcopolo) , grupos de qualidade ( círculos de controle de qualidade) e treinamento da mão-de­obra .

b) Produção "Puxada" , monitorada pelo Simps , ou s istema Integrado Marcopolo de Produção Solidária, que nada mais é que o kanban .

c ) Limpeza e Organi zação , com a difusão do princípio dos 5 " s " (seiri ou organização , seiton ou ordem , seiso ou l impeza , seiketsu ou conservação e shitsuke ou obediência ) .

d) Qualidade no Processo Fabr i l , com o uso de dispositivos à prova de " bobeira" (poka-yoke ) .

e ) Racional ização do Uso do Espaço da fábrica , implementando-se em alguns setores o layout por produto e as células de fabricação.

Percebe-se que o sistema Marcopolo revela claras intenções de combate aos desperdícios . É o que se pode ler em documentos , como o "Manual do Novo Colaborador" , produz ido pelo Centro de Tre inamento da empresa para a divulgação da nova f i losofia de fábrica entre os funcionários . A regra destes programas é e l iminar e evitar tudo o que sej a desperdícios .

No que tange especificamente ao programa de envolvimento do operár io, percebe-se total compromisso do sistema com a motivação do operár io . Acredita-se que muitas das melhorias só podem ser real i zadas com a participação efetiva dos funcionários da Marcopolo. Desta maneira , é difícil separar os resultados obtidos por programa , sem considerar o importante

1 4 3

papel ocupado pelo operário no processo .

De inicio , no atual ambiente fabril Marcopo l o , os operários passaram a ser conhecidos como co laboradores e , neste sentido , estão assumindo compromissos com a melhoria do desempenho da empresa .

Tre inamento vem sendo a palavra de ordem e , com ele , espera-se que as pessoas da empresa mudem suas mental idades . É a partir deste tipo de programa de envolvimento do operário que a empresa tem conseguido difundir sua nova filosofi a . Em 1989 , foi fundada a Escola de Formação Profissional Marcopolo não só destinada ao desenvolvimento da mão-de-obra do quadro efetivo , mas , também , para a preparação de futuros funcionários para a empresa . Fi lhos e parentes de funcionários , entre 14 e 1 6 anos , podem se matricular na escola para receber noções de ferramentaria , eletr icidade , desenho e portugués , dentre outros cursos . Os alunos recebem salários e têm direito aos mesmos benef ic ios pagos aos operários da empresa. Os melhores alunos são , normalmente , admitidos pela Marcopolo .

A empresa estimula o rod i z io de funções nos departamentos e , nas células de produção , os operários são multifuncionai s . Esta medida , no entendimento dos entrevistados , contribui favoravelmente para a motivação do operári o . Um funcionário passa a ter maior oportunidade para a identi ficação de suas aptidões e utiliza melhor seu potencial de trabalho a favor de melhores resultados para a empresa .

Vários quadros foram instalados no interior das fábricas da Marcopol o , aplicando-se , neste caso , o conceito de andon ( um dispositivo de poka-yoke) com objetivos motivaciona is . Um destes quadros , contendo a fotografia de todos os operários , registra o estado de ãnimo de cada um durante o horário de trabalho . O próprio funcionário colocaria uma cartelinha verde , amarela ou vermelha para assinalar seu estado emocional . Quando o s inal é amarelo , torna-se conhecimento de que o ãnimo do funcionário é regular . Se vermelho , ele está emociona lmente péssimo naquele momento .

Um outro quadro registra a satisfação dos cl ientes internos da empresa , considerando-se cl iente aquele setor que recebe peças , componentes ou submontagens de outros setores anteriores . Neste caso , o responsável por um setor , na qual idade de cl iente , af ixa na l inha de seu fornecedor uma carinha alegre , ou indiferente , ou aborrecida , dependendo do seu grau de satisfação quanto às suas relações .

Outro quadro registra o desempenho do setor em relação às metas estabelecidas pela empresa , medindo-se a produt ividade de cada um . Nas l inhas , descrevem-se todos os itens ( consumo de materia l , consumo de tempo) , suas respectivas metas , os resultados obtidos e urna cartelinha verde ou vermelha indicando meta ating ida ou não . Há , ainda , gráf icos de controle que assinalam o comportamento do consumo de mater iais e de tempo em

144

cada setor .

o Sumam é um grupo responsável pela análise de problemas e de sugestões . É o CCQ da Marcopolo . A participação do operário é espontânea e não há pagamento de prêmios por sugestão . Cada grupo de melhoria do Sumam tem um l íder que pode ser identificado dentro da fábrica por um crachá azul ( escritos em branco) , afixado em seu j a leco . Os membros dos Suman ' s também podem ser distinguidos na fábrica , porque portam crachás brancos (escritos em azul ) .

No s istema Marcopolo , a produção passou a ser "puxada " , ao invés de " empurrada" . Este novo programa é monitorado por kanbans ( o Simps ) , destinado à coordenação das l inhas de montagem com a usinagem . De acordo com os entrevistados , somente 80% dos itens fabricados são "puxados" pelo kanban . A empresa tem dificuldade de implantar o kanban 1 0 0% especialmente nos componentes opcionais .

A f i losofia do programa MRP , neste ambiente , também mudou . Lidando com aproximadamente 80000 peças e componentes , chegou-se à conclusão , na empresa , de que o programa MRP era perfeitamente compatível com os programas do sistema Marcopol o . Normalmente , um ônibus consome cerca de 5 0 0 0 itens .

No atual ambiente fabril Marcopolo, o programa MRP mantem interface com um programa CAD . Os pedidos dos clientes são , inicialmente , processados no CAD , que produz o design do ônibus com todas as especif icações do modelo . Em seguida , estas especi f icações são explodidas pelo MRP nas necessidades de peças e componentes para cada pedido . Ou sej a , o programa define que o ônibus va i levar tantas poltronas , recl ináveis ou não , tantas s inaleiras de quê tipo , cor , desenho , e assim por diante . Estes softwares permitem, ainda , o levantamento do número de UP ' s (unidades de processamento ) , um padrão de desempenho adotado pela Marcopolo S/A, que estima o consumo de tempo e de materiais na fabricação do ônibus , o qual será tomado como referência na medição da produtividade e no estabelecimento do preço a ser cobrado .

Os componentes de fiberglass (painel , por exemplo) e outros itens do acabamento interno do ônibus (tampa do compartimento do vídeo-cassete , por exemplo) são produz idos , normalmente , carro por carro (de acordo com a programação do MRP) , monitorados por broadcast e transferidos para as l inhas de montagem em containers que identif icam a ordem de fabricação na qual serão empregados . Outras peças usinadas na Marcopolo , tais como as colunas laterais e as cavernas do teto, são mantidas nas prateleiras em dois escaninhos de cor marrom : um de uso e outro de reserva . Há , também , uma prateleira para chapas usinadas , cujos compartimentos as separam por ordem de fabricação emitida .

A quantidade de peças e componentes em cada escaninho é suf iciente ou para o consumo diário, semanal ou mensal ,

1 4 5

dependendo da quantidade que s e gasta e do custo d e manutenção destes estoques . Assim que um escaninho se esvazia completamente , um funcionário afixa nele um Simps (kanban ) , do qual constam especif icações do item e quantidade a produzir . s imultaneamente , inverte a posição do escaninho na prate leira , para o lado do corredor de acesso do pessoal da repos ição . A posição do escaninho na prateleira é perceptível à distância . A fabricação, por sua vez , só providencia o ressuprimento do escaninho no tempo necessário e na quantidade certa . Desta forma , só se produz para a reposição do que foi vendido .

A quantidade existente em cada escaninho é suf iciente para abastecer a produção durante o lead time da us inagem .

o programa MRP pode identificar , também , necessidades de compras para os materiais que a Marcopolo adquire de fornecedores , comparando-se estoques existentes com o volume de pedidos efetuados . Alguns estoques destes materiai s , como o chicote elétrico da Giacomet (Caxias do Sul ) , são conservados em escaninhos de cor amarela , nas mesmas prateleiras que abrigam as peças usinadas pela Marcopolo. Outros estoques são guardados num a lmoxarifado central , a exemplo dos pára-brisas e das borrachas de vedação .

No que depende da Marcopolo, todos os esforços estão sendo envidados com o objetivo de reduzir os desperdícios provocados por unidades defeituosas e com estoques supérfluos . No entanto , o nível de estoques e a qualidade das matérias­primas só não são melhores , porque em alguns casos ainda não houve condições de se desenvolver fornecedores . No caso das compras de aço , a título de i lustração , a empresa precisa acatar as normas dos fornecedores : compra-se , ainda , por cotas .

Fornecedores, a exemplo da Giacomet , recebem os escaninhos vaz ios da Marcopolo para , então, rea l i zar a repos ição . A distância entre o fornecedor e a fábrica de õnibus fac i l ita a implantação do programa de desenvolvimento de fornecedores . No entanto , são poucos os fornecedores nesta s ituação . Em setembro de 199 3 , foi lançado o programa de desenvolvimento de fornecedores , cujos obj etivos principais32 são :

"Ter fornecedores confiáveis , isto é , peças certas , na hora certa e quantidade exata, a um preço j usto, com qualidade constante em todos os fornecedores , e reduzir custos . A empresa pretende auditar seus fornecedore s , a fim de apresentar-lhes sugestões de melhor ia " .

O s istema Marcopolo mudou , através do simps, não só a concepção de produção para estoque , de produção empurrada , como também deixou de aplicar a noção do EOQ . O perfil das vendas compreende pequenas quantidades por modelo de ônibus ,

32 Extraído do Polo Informativo ( j ornal interno de divulgação da Marcopolo S/A) , ano 9 , n . 69 , setjout/ 9 3 , p . 3 .

14 6

normalmente 5 a 6 ônibus por cl iente, podendo chegar no máximo a 1 0 . Isto é vál ido tanto para cl ientes brasi l eiros como para os estrangeiros .

No caso da us inagem de peças , a produção vem sendo orientada não só pelo Simps , mas também por um programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades . O obj etivo é reduzir o tamanho dos lotes de peças e componentes usinados .

"Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar" é a f ilosofia norteadora dos comportamentos dos operários da empresa , a partir da difusão do principio dos 5 "s" do sistema Marcopol o , que nada ma is é que a prática dos programas de l impeza e organização da fábrica . As providências do programa foram : organização das peças e componentes em escaninhos e prateleiras , instaladas próximas ao loca l onde seriam empregadas ; pintura da fábrica pelos próprios operários , especia lmente dos pisos , a f im de se separar os loca is de tráfego dos locais de trabalho ; e limpeza do piso de fábrica , bem como a conservação da limpeza dos loca is de trabalho .

Uma comissão tem a atribuição de f isca l i zar bimestra lmente cada setor , atribuindo- lhe notas do ponto de vista da l impeza , organização e segurança . É a aplicação do " Promasol" , ou Programa Marcopolo de Segurança , Organ ização e Limpeza . No f inal do bimestre , o setor com menor número de pontos negativos recebe um troféu rotativo . O setor que ganhe este " concurso" por três vezes f ica com o troféu em caráter definitivo .

No S istema Marcopolo , são uti l izados , ainda , outros recursos do poka-yoke , tais como os quadros Sumam de acompa�hamento das sugestões de melhoramentos . Qualquer operárlo pode colocar suas sugestões nestes quadros . No entanto , deve-se destacar os quadros que apresentam exemp los de procedimentos corretos e errados em cada seção . Por exemplo, como a solda deve e como não deve f icar . O quadro de procedimentos é uma orientação importante contra erros que venham a comprometer a qualidade do produto , dentro do programa de qual idade no processo fabril . O ônibus , no f inal do processo , passa por uma criteriosa inspeção , a f im de se comprovar a qualidade dos elementos de um extenso check-list . Afinal de contas , a empresa sabe que seu produto é feito para transportar pessoas e é pensando nelas que ele é fabricado .

No atual modelo de fábrica da Marcopolo , alguns setores t iveram seu layout ajustado para produto . É o caso da usinagem e do setor de fabricação de poltronas . Nem todos os setores , no entanto , tiveram seu arranjo f isico redesenhado .

As células produzem de acordo com o cronograma do MRP e para as ordens de fabricação de produtos j á vendidos . Não se fabrica para estoques . No caso da usinagem , há células de fabricação (minifábricas) de chapas grossas e de chapas finas

147

que cuidam do corte , dobra , furação, estamparia , pré-montagem de solda e pintura destes itens , célula de fabricação de j anelas , dentre outras . Na célula de j ane las , a título de i lustração , o processo inclui corte e moldagem das chapas de aço , colocação do vidro e pintura , ou sej a , o conj unto da j anela sai pronto para instalação .

Na célula de fabricação de poltronas , adota-se , a inda , o formato em U . A Marcopolo recebe da usinagem a estrutura em aço da poltrona e adquire os demai s mater ia i s , como molas , curvim, forro de compensado e espuma . No início do tri lho transportador , é instalada a estrutura da poltrona e , à medida que o tri lho se movimenta, os operários vão acrescentando as molas , o forro de compensado , a espuma e o curvim . Ao f inal da célu l a , a poltrona está pronta para a insta lação , de acordo com o broadcast . As poltronas são fabricadas na fábrica da Vila Planalto . Quando são destinadas para a montagem de ônibus rodoviário , elas são acondicionadas em um caminhão que as transporta até a fábrica de Ana Rech . Normalmente , o que se fabrica em um dia é utilizado no dia seguinte .

Além disto , ferramentari a , manutenção f ixas no layout funciona l , estão , agora, descentralização .

e inspeção , antes em processo de

o grau de descentralização da manutenção depende das especificidades de cada setor : nas linhas de montagem , por exempl o , os operários receberam treinamento para efetuar a lubr ificação de suas máquinas , uma vez que exigem maior cuidado . Além disto , o operário deve zelar pela l impeza das máquinas constantemente . Estes princípios são o marco inicial do programa de Manutenção Produtiva Total ( TPM) , em fase de implementação .

Por fim, no caso de inspeção , os operários estão sendo treinados para atuarem como professores da qua l idade , em vez de s implesmente como operadores de máquinas . "A melhor qua l idade inicia-se comigo" e "vamos acreditar na qualidade produz ida" são alguns dos slogans que se espalham pela fábrica e constam dos relat6rios , como frases de efeito sobre a motivação dos operários .

convém desenvolvendo e processos . ferramentas e o obj etivo de operários .

destacar o trabalho que a empresa vem no sentido de padronizar e simplificar produtos

Métodos de trabalho , gabaritos , moldes , peças vêm passando por um criterioso exame , com se reduzir o número de itens manipulávei s pelos

148

MARCOPOLO S /A CARROCERIAS E ÔNIBUS

Resultados Obtidos com os Programas de Reducão de Desperdícios

A fábrica tradicional "bagunçada " , na fala dos entrevistados , deu lugar a uma fábrica limpa e organ izada . Ganhou-se espaço antes ocupado com peças e mais peças amontoadas pelos cantos , espalhadas pelo chão com r iscos de acidente do trabalho . Neste espaço economi zado , os funcionários puderam construir pequenos " j ardins" , onde poderiam ter a lgum passatempo nas horas de descanso e de refeição : j ogando , conversando com os colegas , lendo revistas , ou assistindo a programas de televisão . Foram construídas pelos próprios operários cabinas próprias para fumantes , de modo que estes não incomodariam os demais nem colocariam em risco a fábrica ( que l ida com diversos materiais inf lamáveis) .

Além disto , a movimentação dentro da fábrica , de um modo gera l , f icou melhor .

Parte da mão-de-obra indireta , contratada antes para a rea l ização de serviços de l impeza , manutenção e inspeção , pôde ser e liminada ( só em setembro/ 9 3 , foram dispensados 14 0 funcionários , tota lizando 500 no ano) . Estas tarefas foram transferidas Para o próprio operário de produção .

O número de chamadas para manutenção de máquinas vem caindo . Ao que tudo indica , máquinas mais limpas e lubrificadas desgatam-se menos .

Os resultados obtidos com os banheiros da empresa são uma i lustração positiva . O usuário é quem se incumbe de sua l impeza . Nas entradas destes recintos , existem feltros que o usuário coloca sob o sapato , sempre que quiser adentrar-se . Desta forma , ao des l izar-se sobre os feltros , va i lustrando o chão dos banheiros e poupando a empresa dos custos de uma equipe de l impeza .

Por todos os pontos da fábrica por onde se passa , não se vê ao menos uma ponta de cigarro , sequer um pedaço de papel j ogado pelo chão . Mesmo em setores críticos , como o da pintura e o da serraria , o grau de l impeza é impressionante .

Os operários não disputam mais seu lugar com peças e com empi lhadeiras . Tudo se encontra no lugar certo .

Ainda hoj e , são dadas sugestões para o uso mais racional do espaço . A título de i lustração , dois funcionários foram f lagrados pintando no chão o local onde seriam colocadas floreiras para direcionar o fluxo de pessoas . Alegavam que a invasão de operários estaria prejudicando os trabalhos daque le setor , bem como colocando em risco a segurança dos colaboradores .

14 9

Os estoques intermediários da empresa foram s ignif icativamente reduzidos . Os níveis dos estoques são a lgo em torno de 70% inferiores aos mantidos antes do Sistema Marcopol o . Agora , as quantidades de peças e componentes armazenados nos escaninhos e nos containers são suficientes para suprir o consumo diário das l inhas de montagem , sem fa ltas que comprometam o lead time do ônibus . Nem mesmo as peças , que antes sumiam em meio à confusão , desaparecem mai s .

Não s e registram, também , excessos desnecessários de estoques , conforme opinam os entrevistados . Por exemplo , o estoque de chassis da empresa reduziu-se para 1 4 0 unidades , e plane j a-se manter em estoque um número ainda menor .

Outra conseqüência positiva da redução dos desperdícios com estoques supérf luos é a queda nas perdas com peças obsoleta s . Em outubro de 1992 , deu-se o lançamento da "Geração V" de ônibus Marcopolo e não foi registrado nenhum dos fatos que marcaram, com grandes perdas , o advento da "Geração IV" . Desta vez , tudo foi planej ado com antecedência , de modo que nenhum estoque de peças e componentes tornou-se obsoleto com o lançamento da nova série . Foram os bala ios do passado que perderam o seu sentido dentro desta fábrica .

Estas mudanças repercutiram favoravelmente dentro da empresa . A motivação cresceu entre os trabalhadores .

Como evidência de que a motivação aumentara , as greves na Marcopolo acabaram . Há muito não acontece uma . Por outro lado, entre 1987 e 1 9 9 1 , o salário médio da empresa cresceu 4 5% em dólares . Os salários atuais podem, ainda , não ser os melhores de Caxias do Sul , mas é a empresa que , praticamente , dita os níveis salariais da cidade .

A evolução das taxas de absente ísmo e rotatividade da mão-de-obra nos últimos anos pode ser outro indício de motivação . A taxa de absenteísmo melhorou 3 8 % em 199 1 , registrando um índice de 2 , 8 3 . A meta da empresa é fechar 1 9 9 3 com uma taxa d e 2 , 5 .

O turnover , por sua vez , caiu para menos de 1% .

A Marcopolo investiu US$ 190 mil em sessões de treinamentos em 1990 e US$ 558 mil em 1992 . Na Escola de Formação Profiss ional Marcopolo, foram ministrados 2 0 a 3 0 cursos .

Em 1992 , os operários deram cerca de 11000 sugestões . 2 6 % do quadro da empresa partic ipavam dos grupos de qual idade ( círcu los de controle de qualidade ) . Embora no passado os

números sejam melhores que estes , os entrevistados não acreditam que a redução possa ser atribuível à desmotivação . Segundo e les , antes havia maior número de problemas que demandavam esforço de maior contingente de mão-de-obra .

150

Durante a visita , ocorreu um fato que i lustra bem o ambiente Marcopolo atua l . Alguém percebeu que havia risco de que as peças armazenadas em um container poderiam cair ao menor choque . E , se isto acontecesse, poderia provocar acidentes de trabalho . Imediatamente , o coordenador do setor e um responsável pelo Sumam foram comunicados para que se tomassem providências . Foi dada uma sugestão para a colocação de uma alça no container, de modo que as peças f icassem presas a ela . Tanto o problema como a sugestão foram parar no quadro Sumam .

Enquanto isto , noutro quadro Sumam , l ia-se que o consumo de aço , plástico e resinas , por exemplo, estava dentro da meta f ixada ( uma cartelinha verde assinalava isto) . Por outro lado , as metas do consumo de tintas , fórmica , alumínio , vidros e carpete não tinham sido atingidas (uma cartel inha vermelha chamava a atenção para estes detalhes) . Para os entrevistados , o fato de se apontar os resultados vis-à-vis as metas preestabelecidas possibil ita a geração de ações e sugestões de melhorias, num processo contínuo .

Estudos real izados na Marcopolo apontavam problemas no setor de fabricação de j anelas . Chegou-se à conclusão de que a d istância entre a armazenagem dos itens e o local de montagem dos conj untos era responsável pelo l ead time mais alto e pela falta de segurança dos operários . Uma mudança na estrutura das prateleiras combinada com a implantação do kanban foram rea l i z adas com importantes benefícios para a empresa . Em primeiro lugar , houve uma redução dos estoques intermediários de peças neste setor : agora , as peças são fabricadas de acordo com a necessidade . E , em segundo , o ciclo de produção das j anelas diminuiu de 3 para 2 , 5 dias .

o número de gabaritos foi reduz ido para 1 : com ele se faz ia as duas laterais e o teto do ônibus , cuj o conjunto se denominava " casulo" , com grandes economias de recursos para a Marcopol o . A estrutura , que antes gastava enorme tempo para seu aj ustamento, é preparada , hoj e , muito mais rapidamente . O único gabarito hoj e empregado é reguláve l , de acordo com o tamanho do ônibus , com grande redução do tempo de set-up .

Para resolver seus problemas com o tempo de pintura do ônibus , a Marcopolo está construindo um novo setor de pintura mais moderno e ma is automatizado ( não é " rOboti zado " ) . Esta decisão permitirá que a pintura deixe de ser gargalo . Além disto , a empresa deixará de pagar horas extras e o produto f luirá mais rápido no processo .

O l ead time do ônibus rodoviário reduziu-se para 7 , 2 dias e do ônibus urbano para 5 , 2 dias33 • A redução de

33 Nos meses de férias coletivas , a empresa mantem trabalhando cerca de 10% do quadro de funcionários . Nesta ocasião , o tempo de espera é , substancialmente, mais elevado .

1 5 1

desperdícios me lhorou de 6 3 a 5 0 % o tempo de espera da empresa .

Quanto ao tamanho dos lotes , a empresa preferia produzir lotes de pequenas quantidades ( 5 a 6 ônibus por cl iente, no máximo 1 0 ) , porque isto representava atender um número maior de c l ientes .

A produtividade� da empresa passou de 1 , 6 1 em 1 9 9 1 para 2 , 17 em 19 9 2 . Os custos de produção do ônibus diminuíram em torno de 3 0 % .

S imultaneamente , a Marcopolo cresce no mercado : só em 199 2 , suas vendas cresceram 4 0% em relação ano anterior .

� Dados divulgados pela Exame (Melhores e Maiores) de agosto j 1992 e agosto j 199 3 .

152

CAPÍTULO V - ANÁLISE DOS RESULTADOS

V . 1 - Introducão

o obj etivo principal deste capitulo é ana l isar , a partir das informações contidas nos três casos descritos anteriormente , as diferenças e semelhanças em relação ao quadro-resumo proposto ao final do capitulo da revisão de l iteratura .

Assim sendo , na primeira parte deste capítulo, pretende-se destacar os tipos de desperdícios diagnosticados nos casos em estudo , bem como suas principais fontes . Em seguida , serão ana l isados os programas de redução de desperdícios empregados pelas empresas pesquisadas . Finalmente , o capítulo será concluído com a análise dos dados que evidenciam a eficiência dos programas , face aos desperdícios por eles e l iminados ou reduzidos .

V . 2 - Tipos de Desperdícios e suas Causas

É possível que uma única causa seja responsável pela geração de ma is de um tipo diferente de desperdicio . Como é possível igua lmente que um tipo de desperdício seja causa de outro . Em qualquer caso, a organi zação dada para a aná l ise a seguir é uma questão de ordem prática .

Nos casos descritos anteriormente, foram identi ficados todos os tipos de desperdícios levantados por OHNO ( 19 8 8 ) no sistema de produção da Toyota , e , que se encontram sumari zados no quadro-resumo proposto ao f inal do capítulo 1 1 deste trabalho :

1 ) Desperdícios provenientes da produção excessiva ou superprodução .

2 ) Desperdícios do tempo de espera , especialmente aqueles provenientes do tempo de preparação das máquinas ( set­up) e os associados ao tempo de manutenção das máquinas (downtime ) .

3 ) Desperdicios provocados por unidades defeituosas .

4 ) Desperdicios com estoques supêrf luos .

5 ) Desperdicios com movimentos desnecessários , do processamento inúti l e relativos ao excesso de transporte .

Os desperdícios provenientes da produção excessiva têm como fonte principa l a concepção tradicional de fábrica a f i losofia Just-in-case , o modelo " fordista" de gestão da

1 5 3

produção , corroborando KAPLAN ( 19 8 3 ) , ANTUNES JR. et a l o ( 19 8 9 ) e STALK JR . ( 1989 ) . Nas três empresas , foram encontradas evidências que comprovam esta conclusão , dentre as quai s podem ser destacadas : produção em massa , com o objetivo de racional izar os custos e , s imultaneamente , acelerar a produção das empresas ; a economia de escal a ; e a eliminação dos desperdicios da capacidade de produção , a f im de se otimiz ar o uso dos meios de produção , reduzir sua ociosidade e minimi zar os efeitos dos custos fixos das empresas .

Outra fonte de desperdicios provenientes da superprodução era o emprego do modelo do " lote econômico" de produção ( EOQ) , que procura interpretar o trade-ott entre os custos de preparação das máquinas e os custos de manutenção dos estoques , confirmando a tese de SCHONBERGER ( 19 84 ) . As empresas não sabiam l idar com o set-up, sob a impressão de que estes custos f ixos não pudessem ser racionalizados . Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , por exemplo, a tarefa de calibragem das máquinas consumia uma parcela significativa de custos . Na WEG MOTORES , o tempo de preparação de máquinas desenvolvidas pela própria empresa nem era considerado ; o de máquinas compradas, para esta empresa , era definido pelos fornecedores, e l idava-se com ele como se fosse imutável .

Os sistemas empregados no passado mormente baseavam-se na antecipação da demanda nas programações e em casos , como o da WHITE MARTINS SOLDAGEM e da MARCOPOLO , f icou clara a prática da produção "empurrada" (push system) , a exemplo do que c itaram CORR!A e GIANESI ( 199 3 ) . A WEG MOTORES utilizava um sistema PCS e a WHITE MARTINS SOLDAGEM o programa MRP , segundo a concepção da produção " empurrada" .

Toda esta prática resultava na produção de lotes de tamanhos grandes , na produção batch (por bateladas ) , muitas vezes prior izando-se o que era mais fácil fazer , e não o que era preciso . Este quadro se agravava , primeiro , com a formação de estoques supérfluos , muitos com riscos de se tornarem obsoletos, a exemplo do que aconteceu na MARCOPOLO por ocas ião do lançamento da "Geração IV" de ônibus ; segundo , com o aumento do lead time , aumentando-se os atrasos nas entregas de produtos aos cl ientes ; e , terceiro , comprometendo a organi z ação das fábricas .

Os desperdicios do tempo de espera foram subdivididos naqueles que são provenientes do tempo de preparação e os associados com o tempo de manutenção das máquinas , respeitando­se a classif icação das principais fontes destas perdas , segundo SCHONBERGER ( 19 84 ) , MOURA ( 1987 ) e BRICK et aI . ( 1989 ) .

Os desperdicios do tempo de espera provenientes do tempo de preparação das máquinas tinham origem , principa lmente , no changeover . A falta de padronização dos dispositivos de set­up, a d istância em que estes dispositivos eram armazenados ( em setores focal i zados, longe das máquinas onde seriam empregados ) , a precariedade das ferramentas e o processo

154

rudimentar de aj uste das máquinas por tentativa-e-erro caracterizavam os métodos tradicionais de trocar ferramentas nas máquinas , com grandes perdas de tempo, e permitem confirmar muitas das hipóteses levantadas por HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) sobre este assunto . Às vezes, em decorrência da indisponibil idade de uma ferramenta , urna máquina e seu operador ficavam parados e comprometiam todo o ritmo da produção . Outras vezes , corno foi possível ver na MARCOPOLO , perdia-se um tempo enorme para se loca l izar o gabarito certo , porque o número de gabaritos era prolífero e ainda estavam mal-organizados .

A demora na troca das ferramentas ( changeover) , também , era decorrência do acúmulo de serviço dos operários encarregados do set-up ( especia listas de função ) , ou do treinamento inadequado da mão-de-obra , ou da falta de costume com trocas constantes de produtos nas máquinas (mais comum , à medida que a empresa reduzia o tamanho dos lotes ) .

Daí , comprovam-se as preocupações destes c itados autores quando dizem que decisões isoladas que visam a redução do tamanho dos lotes de produção são l imitadas , quando não há nenhuma iniciativa para a redução do tempo de preparação das máquinas .

Os desperdícios do tempo de espera associados ao tempo de manutenção das máquinas eram atribuíveis à manutenção precári a . Os desperd ícios se avolumam com a reinc idência de defeitos e com as novas paradas . Muitas vezes , corno a WHITE MARTINS e a MARCOPOLO observaram , os defeitos surgiam da falta de cuidados elementares na operação da máquina : lubrif icação , l impeza e aperto e reaperto de parafusos . O a lto número de chamadas e a existência de um setor especializado em manutenção , com um quadro insuficiente para toda a fábrica , eram fatores compl icadores que concorriam para a deterioração dos trabalhos de recuperação das máquinas .

Nem mesmo os programas convencionais de manutenção prevent iva eram adequados para resolver os problemas dos desperdícios ocasionados por uma máquina parada . Normalmente , e les dependiam de pessoal e de programação , quase sempre incompatíveis ao atendimento das necessidades fundamentais das máquinas . Ou sej a , como apregoara NAKAJlMA ( 1 98 9 ) , as quebras ocorrem menos como conseqüência do desgaste natural das máquinas e mais por falhas dos seus próprios operadores . Havia casos de falta de coordenação entre as áreas de planej amento e a de manutenção , na WHITE MARTINS SOLDAGEM, especialmente quando se tratavam de áreas f ixas : este parou uma máquina para rea l i zar a manutenção e aquele contava com a sua disponibil idade para a produção . Embora somente esta empresa tenha revelado tais desencontros , o problema era comum às empresas que se norteavam pela f i losofia tradiciona l de fábrica .

Os desperdícios provocados por unidades defeituosas eram tratados nas empresas pesquisadas como um fato inexorável .

1 5 5

Não podiam ser previstos e muito menos evitados , como WILD ( 19 7 2 ) concluíra . Ou como ANTUNES JR. et aI . ( 19 8 9 ) dizem ao associar este modo de pensar e agir na fábrica tradicional à apl icação mais exata da Lei de Murphy . As três empresas reclamam dos seus fornecedores e de seus programas tradicionais , atribuindo-lhes parte da responsabil idade dos prejuí zos registrados com refugos , retrabalhos e reclamações de clientes .

Na MARCOPOLO , não houve informação suf iciente para o levantamento de desperdícios provocados por unidades defe ituosas , muito embora possa-se inferir sobre a sua existência e relacionar algumas iniciativas desta empresa à tentativa de reduz i- los , como , por exemplo, a fixação de controles visuais que aj udam o operário a identif icar erros na instalação de componentes dos ônibus .

Certamente , qualquer que seja o pretexto para se expl icar a existência das unidades defeituosas , estas questões eram vivenciadas tanto por fornecedores como por compradores e eram resultantes da menta l idade tradicional legada de JURAN ( 19 7 9 ) : o modelo de otimização dos custos de qua lidade , sob cuj o enfoque qualidade custa caro ; e um certo volume de desperdícios provocados por unidades defeituosas era preferíve l , desde que minimizasse os custos das falhas vis-à­vis os custos de prevenção e ava liação .

As empresas continuam a rea l izar a inspeção de recebimento , consumindo-se tempo , pessoal e materiais de teste que não agregam valor aos produtos . O uso da inspeção focal i z ada baseada no nível aceitável de qual idade (AQL) , a inda , era um fato e não era suficiente para impedir o input de matérias-primas defeituosas no processo fabr i l . E o que é p ior : somente a inspeção f inal detectava os defeitos e , então , refugava ou retrabalhava os itens rej eitados . Quando nem ela fosse efica z , o defeito era percebido pelo cl iente , com perda de imagem e de mercado para o fabricante . Todas estas passagens conf irmam as hipóteses de DEMING ( 198 6 ) , SUZAKI ( 1 9 8 7 ) e MIRSHAWKA ( 19 9 0 ) sobre a prática pouco ef icaz da inspeção e do nível aceitável de qua lidade no que tange à redução dos desperdícios provocados por unidades defeituosas .

Lidando com fornecedores com qualidade pouco ou nada confiáve l , a WEG MOTORES e a WHITE MARTINS SOLDAGEM , por exemp l o , encontraram muitos indícios de defeitos nas peças e componentes comprados . A manutenção de setor especializado na inspeção de recebimento , per se , é uma prova da falta de confiança que compradores sentem em relação às empresas fornecedoras . Pouquíssimos são os casos de parceria .

Confirmando SUZAKI ( 1987 ) , a incidência de desperdícios provocados por unidades defeituosas refletia-se no tamanho dos lotes de produção, cuj a quantidade era tal que , expurgados os refugos , restavam somente as unidades " boas" necessárias para o atendimento dos pedidos dos cl ientes . A WEG MOTORES conseguiu

15 6

demonstrar isto perfeitamente , ao mostrar como eram embutidos os indices médios de defeituosos na definição do tamanho dos lotes . No entanto , esta metodologia não assegurava melhores resul tados . Ocorreu , em a 19uns momentos , de a produção de unidades defeituosas ter sido menor que a prevista , colaborando com a formação de estoques supérfluos . Noutros momentos , as peças excedentes pertenciam a um pedido específico , e não havia garantias de que pudessem ser uti l i zadas novamente : mais estoques supérfluos se acumulavam , desta vez de peças praticamente obsoletas , cujos custos de manutenção e de fabricação só agregavam custos aos produtos das empresas .

No passado , não houve indicios de que a produção de unidades defeituosas teria sido um problema para as empresas . Naquela época , era mais fácil transferir os custos dos refugos e dos retrabalhos para os preços . Normalmente , os cl ientes pagavam passivamente estas perdas , a exemplo do que acontecia com a fábrica de cervej as [ uma situação descrita por DEMING ( 19 8 2 ) para abordar o assunto ) , que comprava garrafas de um determinado fornecedor e não se incomodava com o fato de encontrar algumas unidades defe ituosas , porque o fornecedor as substituía por outras unidades "boas " .

Os desperdícios com estoques supérf luos , tal vez , tenham sido um dos ma is graves nas empresas pesquisadas . Em muitas s ituações , como que relembrando as opiniões de LUBBEN ( 198 9 ) , os estoques serviam de amortecedores de todas as anoma lias do processo . Se o tempo de produção era longo , estoques maiores de produtos acabados poderiam servir para acobertar este problema . Se o processo não estava sincroni zado , estoques se formavam à frente e atrás com o propósito de garantir o trabalho ininterrupto de homens e máquinas . Se , circunstancialmente , faltassem vendas , a fábrica não podia ficar parada : a f i l osofia tradicional orientaria a produção para estoque . Se se registrasse , normalmente , perdas com unidades defeituosas , era preferível precaver-se com estoques . Se o l ayout era orientado para processo , as distâncias entre os setores poderiam ser minimizadas com a produção do mesmo item , numa quantidade que não obrigasse o operário a andar freqüentemente de um lado para outro , dentro da fábrica .

As causas para a formação dos estoques poderiam ser outras , como , por exemplo, a estrutura do mercado fornecedor , em muitas áreas ol igopolizado . Nestes casos , o poder de barganha do fornecedor é ma is a lto e torna-se uma fonte de incertezas nas entregas das matérias-primas para as fábricas­compradoras . HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) tratam desta questão ao examinar as prováveis fontes dos desperdícios com estoques supérf luos .

A WHITE MARTINS SOLDAGEM citou , a título de exemplo , o caso da Termomecânica , a única empresa brasi leira a produ z ir o latão , sua mais importante matéria-prima . Como não tem s ido possível mudar a menta lidade deste fornecedor , a WHITE MARTINS encontrou um bom pretexto para j ustificar os seus a ltos níveis

157

de estoques de matérias-primas . Para ela , a matéria-prima é f lexível , porque, enquanto tal , poderia ser transformada em qua lquer um dos produtos de sua linha .

Flexível ou não , o certo é que ter um nível de estoque para dois meses custava muito mais para ela que se tivesse o suficiente para a produção do dia , por exemplo .

Além deste motivo , havia outras razões que j ustif icavam a incorrência de desperdícios com estoques supér fluos , corroborando HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) . De um lado , os fornecedores produz iam , igualmente , em grandes lotes de produção , por batch , porque acreditavam na economia de esca l a , a exemplo d e qualquer outra empresa que adotasse a f i losofia Just-in-Case , impondo com isto aos cl ientes pedidos maiores ; e porque fabricavam unidades "ruins" que seriam excluídas . Seu tempo de produção era , similarmente , grande , pelas mesmas razões das empresas que l idavam com o set-up como um dado constante , e faltavam-lhes, com isto , a f lexibil idade necessária para a lterar suas programações .

Aliás , a falta de flexibilidade , não só do fornecedor como da fábrica compradora , era imputável freqüentemente ao pressuposto do balanceamento da fábrica , com o f im de se manter a produção uniforme e constante . O que , por sina l , é muito coerente com as conclusões dos mesmos autores ao tratar da matéria . Esta providência evitaria os transtornos com a demissão de pessoal , nas épocas de vendas baixas , e da contratação nos momentos de demanda mais a lta . Não era concebível imaginar um operador de um torno , por exemplo , sem ter o que produzir , ocupando-se com a l impeza e manutenção de sua máquina , com a participação em círculos de controle de qua l idade. Operário ocioso dentro de uma fábrica tradicional era s intoma de grave problema .

Acontece que , nos dias de hoj e , a demanda é raramente estável e freqüentemente variável . Este cenário traz compl icações para as empresas que insistem na prática do balanceamento , a não ser que não se incomodem com a formação de mais estoques supérfluos .

De outro lado , era cómodo para as empresas transferir a culpa pelos estoques supérfluos para os fornecedores . Em alguns casos , costumava ser econômico adquirir determinadas quantidades de matérias-primas , peças e componentes . É isto que determina o " lote econômico" de compras . Seguindo-se a prática do modelo de fábrica tradicional , sustentado por KAPLAN ( 19 8 3 ) , HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) e CORR�A e GIANESI ( 19 9 3 ) , estoques eram mantidos sob a suposição de que , assim, compensariam os custos dos pedidos : a burocracia dos pedidos , as cotações constantes e as inspeções de recebimento .

Certamente , os estoques de matér ias-pr imas não eram os únicos indícios de excesso desnecessário . Ratif icando GOLDRATT e FOX ( 19 9 2 ) em sua analogia à tropa de soldados e HARMON e

158

PETERSON ( 19 9 1 ) , sob a suposição do balanceamento da capacidade da fábr ica , estoques intermediários espalhavam-se pelo piso de fábrica, comprometendo espaço e a movimentação de operários e mater iais e consumindo importantes recursos f inanceiros . Independentemente da cadência individual de um processo em relação a outro, estoques-pulmão eram formados para se garantir o r itmo da produção e a ocupação de máquinas e operários . A WEG MOTORES precisou conviver com o pedido de recursos de capital para a construção de um novo prédio , que abrigaria estoques j á sem lugar para depósito, para reconhecer o pesado custo f inanceiro imposto pela manutenção de estoques incontrolavelmente crescentes .

A MARCOPOLO experimentou perdas em decorrência do desaparecimento de peças e componentes em meio à desorganização em que se envolveram seus estoques , uma das prováveis fontes de desperdícios com estoques supérf luos no entendimento de SUZAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 198 8 ) . Além disto , lamentou , numa época em que sua s ituação f inanceira era instável , o descarte de uma quantidade significativa de itens obsoletos : recursos que foram desperdiçados sob a forma de materiais irrecuperávei s , assim como salár ios e outros custos incorridos para a sua produção .

o layout orientado para processo ou funcional foi a principal fonte de desperdícios com movimentos desnecessários , do processamento inúti l e relativos ao excesso de transporte . Entre as conseqüências deste modelo de fábrica tradicional , apontadas por HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , as peças na WHITE MARTINS SOLDAGEM , por exemplo, chegavam a percorrer de 4 0 0 a 500 metros para passar de um processo para outro . Isto acarretava , ainda , desperdícios do tempo de espera , com estoques supérfluos e maior necessidade de espaço , para citar alguns .

Outras vezes , as fábricas se aproveitavam do espaço que tinham e eram pródigas na criação de setores focalizados , normalmente distantes dos locais onde teriam que efetivamente atuar .

Por exemplo, a existência de um setor longe das máquina s , que cuidava , exclus ivamente , das ferramentas e outros dispositivos de set-up , contribuía, ainda , com a geração de desperdícios do tempo de espera provenientes do tempo de preparação . O funcionamento de um setor de manutenção , igualmente distante das máquinas , aumentava os desperdícios do tempo de espera , desta vez daqueles associados com o tempo de manutenção . Não se estava considerando o fato de que estes setores , na maioria das vezes , não tinham quadro de pessoal sufic iente para atender satisfatoriamente toda a fábrica .

Setores de l impeza também eram constituídos com o propósito de desempenhar funções específ icas e não agregavam valor ao produto , somente custos . Inspeção e almoxarifado f ixos não melhoravam o desempenho das empresas . Ao contrário , permitiam o manuseio desnecessário de materiais dentro das

159

fábricas , gerando desperdícios .

Apesar de tantas fontes de desperdícios , a impressão, que se tinha ao observar as coisas acontecendo nestas fábricas , era a de que os operários estavam ocupados e trabalhando . Movimento não s ignifica trabalho nem acrescenta valor ao produto , disse SUZAKI ( 1987 ) . Na verdade , perdia-se muito tempo nestas empresas andando-se de um lado para outro , a f im de se resolver problemas simples de natureza operacional .

Neste ambiente , o operário era espec ialista de uma única máquina e de uma única função. Era possível deparar-se com um operário comandando , ao mesmo tempo , um grupo de máquinas , todavia , todas realizavam a mesma operação . Suas tarefas eram rigidamente def inidas . Estes comportamentos embasavam-se nos conceitos legados de Taylor e nos pressupostos da curva de aprendizagem, conf irmando-se as proposições de MONDEN ( 198 4 ) , HAY ( 1988 ) e ROESCH e ANTUNES ( 19 9 0 ) .

A forma empírica como o trabalho era executado naquelas fábricas do passado da MARCOPOLO e WHITE MARTINS SOLDAGEM era outra grave causa de desperdícios com movimentos desnecessários , do processamento inútil e relativos ao excesso de transporte . Freqüentemente , isto decorria da falta de planos ou da utilização de planos incipientes e ma lformulados , que não conseguiam definir adequadamente os procedimentos de uma operação . Como se viu em experiências descritas por Perroneti em 1 7 6 0 [ citado por MORROW ( 19 5 7 ) ] , por GILBRETH e GILBRETH ( 19 1 7 ) e por Taylor , dentre outros , estas fontes existem há mui to tempo e algumas delas até chegaram a ser obj eto de programas de redução . contudo , as melhorias obtidas foram incipientes .

A WEG MOTORES foi um bom exemplo disto . Há mui to , pre��up�va-se com o estudo do trabalho , ana lisando sua sequencl a , medindo seu tempo e examinando os movimentos rea l izados para a sua execução mais racional possíve l . Porém, nenhum destes estudos era defini ti vo nesta empresa . Sempre existia a possibil idade de a lguém achar uma alternativa ma is econômica para a realização da mesma tarefa .

A desorganização e a suj eira no piso de fábrica , outra conj ectura de SUZAKI ( 1987 ) também contribuíam, comprovadamente , para a geração de desperdícios . Os operários e as empi lhadeiras , por exemplo, precisavam desviar-se dos itens que iam se avolumando pelo caminho . Além de movimentos desnecessários e excesso de transporte , os riscos de acidente de trabalho faz iam parte do quotidiano destas fábricas .

Na MARCOPOLO , registravam-se desperdíc ios com movimentos desnecessár ios , do processamento inúti l e relativos ao excesso de transporte na transferência de _ poltronas da fábrica de Vila Planalto para a fábrica de Ana Rech , quando da montagem do ônibus rodoviário. Checagem das ordens , carregamento , descarregamento e nova checagem eram a lguns dos

160

possíveis manuseios que esta empresa podia estar repetindo rotineiramente , e nenhum deles agregava valor ao produto; isto sem contar a poss ibil idade de danos para as poltronas durante o transporte .

Como conseqüência da prática de procedimentos que só agregavam custos, a manutenção de um quadro de funcionários maior que o necessário , especia lmente de mão-de-obra indireta ( supervisão mais cara ) , e a papelada pareciam ser as mais relevantes . Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , o s istema processava mensalmente 4 0 0 0 0 formulários e , nem por isto, ele era s inônimo de ef icáci a .

V . 3 - Programas de Reducão de Desperdícios

o Quadro 5 sumariza os programas de redução de desperdícios abordados nos casos transcritos no capítulo anterior . Além disto , procurou-se identi ficar os programas de redução que , embora analisados no capítulo da revisão de l iteratur a , não estej am sendo adotados pelas empresas pesquisadas . Ressalta-se, em alguns programas , a existência de planos de implantação , assim declarados pelos entrevistados nas empresas pesquisadas . Outras vez es , nem mesmo se cogitou a possibil idade de se implementar alguns dos programas listados .

Cabe fazer algumas considerações sobre o s ignificado de a lguns programas constantes do Quadro 5 . Assim, quando se fala em envolvimento do operário , está-se refer indo à implementação de programas de treinamento , de sugestões e de atividades de grupo (como é o caso dos círculos de controle de qual idade ) . Na Weg Motores , ocorreu o único caso de não-adoção do programa de sugestões . Nesta empresa , o programa de envolvimento do operário compreende os programas de treinamento e as atividades de grupo .

Quando se fala em Just-in-Time , estará se referindo à introdução do "pacote" de programas que o compõem , a saber : programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , programa de desenvolvimento de fornecedores , programa de produção "puxada" monitorada por kanbans, programa de racional ização do uso do espaço mediante layout por produto e células de fabricação, programa de automação de baixo custo e padronização e simplificação de produtos e processos .

Igualmente , o programa tecnologia avançada de manufatura pode incluir CAD , CAE , CAM , CAD/ CAM , Robôs , máquinas CNC , dentre outros .

De todos os programas de redução de desperdícios listados no quadro-resumo ao f inal do capítulo da revisão de l iteratura , o OPT é o único programa que não foi adotado por nenhuma das três empresas pesquisadas . Entre as razões apontadas para isto , percebe-se que se trata de um software

Quadro 5

Programas de Redução de Desperdícios Implementados pelas Empresas Pesquisadas

1 6 1

Programas\ Empresas White Martins Weg Marcopolo Motores

Just-in-Time FI PI

MRP/MRP I I I I

Produção Nivelada I I e Mesclada de Lotes de Pequenas Quantidades

Desenvolvimento de PI FI Fornecedores

Produção " Puxada" I NI Monitorada por Kanbans

Racional iz ação do I FI Uso do Espaço

Automação de Baixo I I Custo

Qua lidade no I FI Processo Fabril

Limpez a e Organi- I I zação da Fábrica

Envolvimento do I I Operário

Padronização e I I Simp l i f icação de Produtos e Processos

Tecnologia Avança- FI FI da de Manufatura (AMT)

Manutenção Preven- FI FI tiva Total ( TPM)

OPT NI NI Legenda : I - Programa 1mplantado

FI = Programa em fase de introdução PI = Há planos de introdução NI = Não se cogita a introdução

FI

I

I

FI

I

I

I

I

I

I

I

FI

FI

NI

16 2

mais novo , menos difundido , mais caro e complexo que o MRP . Ao que tudo indica , há empresas , como a WEG MOTORES , que só recentemente começaram a uti l izar o MRP e que ainda não se fam i l iarizaram totalmente com as peculiaridades de um ambiente informati zado . Esta pode ser outra razão para a não-adoção do OPT o

Embora o quadro mostre que vários programas estej am implantados nas empresas , é possível afirmar com as observações real izadas pelo pesquisador que o programa de envolvimento do operário é o mais presente nas empresas , em função até da antiguidade com que vem sendo aplicado , como é o caso da WEG MOTORES , cuj os círculos de controle de qual idade ( CCQ ' s ) estão em funcionamento há mais de 10 anos . As empresas parecem concordar com HUTCHINS ( 19 9 3 ) que atribui a este programa o empreendimento eficaz das mudanças pretendidas .

Este mesmo autor aponta o desenvolvimento dos operários como o fator mais crítico do sucesso dos programas de redução de desperdícios . I sto confirma o crescimento das sessões de treinamento como forma de capacitação do operário para ambientes de melhoria constante de desempenhos e redução de desperdícios . A MARCOPOLO criou uma escola de formação profissional e a WEG MOTORES e a WHITE MARTINS SOLDAGEM mantêm centros de treinamento , onde cursos são oferecidos para seus funcionários e para futuros operários da empresa . Nestas "salas de aula" , os operários aprendem a executar tarefas antes a cargo de especialistas do quadro de funcionários , cuja existência só agregava custos aos produtos destas empresas . Tarefas , como a de preparar sua própria máqu ina para a produção e as de l impar , lubrificar , fazer aj ustes e reapertos de parafusos nas máquinas , fazem parte , agora , das atribuições dos operadores , atualmente multifuncionais .

As empresas implementaram , também , o programa de automação de baixo custo . Muitas vezes, as melhorias surgem de sugestões dos grupos de qualidade das empresas pesquisadas . Estas sugestões proporcionam modificações simples, e quase não requerem investimento de capital , com grandes economias de desperdícios para as empresas . É a instalação de um magaz ine ( gabarito) no lugar de uma régua , como ocorreu na WEG MOTORES , ou a s implif icação dos gabaritos para a fabricação do "casulo" do ônibus , na MARCOPOLO . Estes são alguns dos inúmeros exemplos que poderiam ser citados, conf irmando-se os tratados sobre o assunto procedentes de YAMASHINA ( 1988 ) , NAKAJlMA ( 1 98 9 ) , NETO ( 19 8 9 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) . Monitoração da preparação das máquinas , classificação do set-up e procedimentos de melhorias fazem parte do quot idiano das empresas que buscam redu z ir seus desperdícios do tempo de espera .

Outro programa mencionado durante as entrevistas foi o Just-in-Time ( JIT) . O JIT é uma f i losofia "guarda-chuva" , no entendimento de LUBBEN ( 1987 ) , que engloba a implementação de um conj unto de programas , a saber : programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , programa

163

de desenvolvimento de fornecedores , programa de produção " puxada" monitorada por kanbans , programa de racionali zação do uso do espaço mediante layout por produto e células de fabricação , programa de automação de baixo custo e padronização e s implificação de produtos e processos .

Segundo a noção de EBRAHIMPOUR e SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , SCHONBERGER ( 198 4 ) , SUZAKI ( 198 7 ) , HAY ( 19 8 8 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , somente a MARCOPOLO tem mostrado evidências de implementação da filosofia JIT . A WHITE MARTINS SOLDAGEM reconhece que o Just-in-Time não está totalmente implantado na fábr ica , mas é um objetivo a a lcançar . Ela não introdu z iu , ainda , o programa de desenvolvimento de fornecedores , uma das peças-chaves da f i losofia JIT . A WEG MOTORES , por sua vez , nem mesmo considerou o assunto . Esta empresa tampouco aplicou , a inda , o programa de produção "puxada" monitorada por kanbans .

Entre os programas MRP e MRP-I I , as empresas pesquisadas estão implementando basicamente o programa MRP . A MARCOPOLO e a WEG MOTORES pretendiam , com este programa , conseguir maior ef iciência na redução dos desperdíc ios com estoques supérfluos , perfeitamente compatível - na opinião da primeira empresa - a ambientes onde a filosofia JIT é apl icada . A WEG MOTORES , particularmente , estabeleceu uma outra meta para o MRP : reduzir o lead time de fabricação de seus motores elétricos . A WHITE MARTINS SOLDAGEM , por seu turno , reconhece o MRP como um programa passivo , criado para se "empurrar" a produção , a exemplo da crítica discutida por KARMARKAR ( 19 8 9 ) . Todos , porém , concordam com RIBERA ( 19 8 6 ) , quando diz que a eficácia do MRP depende da qualidade dos dados utili zados .

Outros programas estão sendo implementados pelas empresas pesquisadas . São eles :

a) Produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , cuj o objetivo é atingir um nível tal de f lexibil idade que se tenha condições de operar com lotes pequenos de produção , quiçá unitár ios . As programações , antes f irmes e imutáveis para um mês ou mais , e " empurrando" a produção sob a concepção da antecipação da demanda , agora prevêem volumes suficientes para atender as vendas diárias , sob o regime da reposição dos estoques vendidos . Certif icando-se SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , SUZAKI ( 19 8 7 ) , HAY ( 19 8 8 ) e CORRtA e GIANESI ( 19 9 3 ) , os pressupostos deste programa nas empresas determinam que as necess idades mensais agregadas são distribuídas , homogeamente , pelos dias de efetivo trabalho do mês e os produtos revezam-se no processo diariamente .

b) Qual idade no processo fabril , com a transferência da responsabi l idade da qualidade para o operário que fabr ica . Presume-se com isto que o funcionário terá condições de detectar problemas de defeitos , erros em operações e falhas nas máquinas , enquanto estiver trabalhando . A prática deste programa de redução de desperdício é urna evidência de que as empresas implementam as idéias da f i losofia do TQe ,

164

convencidas , a exemplo de SCHNEIDERMAN ( 198 6 ) , de que qual idade custa menos . "O operário pode fazer certo da primeira vez " , c itada por SUZAKI ( 19 8 7 ) , é uma frase que se af ina perfeitamente aos modos de agir e pensar mais modernos das empresas e salienta a preocupação com o assunto. Dispositivos de jidoka são introduz idos com o f im de prevenir erros e defe itos , dentre os quais destacam-se os mecanismos de poka­yoke ( especialmente os controles visuais) . Além d isto , as empresas procuram divulgar os resultados nos quadros espalhados pelas fábricas e em seus boletins informativos. É que o comparti lhamento por um número sempre maior de pessoas causa impacto favorável sobre o moral dos trabalhadores , segundo SUZAKI ( 1987 ) , propiciando motivação para o prosseguimento dos programas .

HAY ( 19 8 7 ) ao procurar sintetizar as etapas do programa "qual idade no processo fabril " , identificou o CEP como sendo um dos principais instrumentos de monitoração do processo . Empregado pela WHITE MARTINS SOLDAGEM e WEG MOTORES , a aplicação do controle estatistico do processo tem permitido a rea l i zação do diagnóstico das causas da variabil idade do processo , mantendo-o capaz e confiável .

c) Tecnologia avançada de manufatura (AMT ) , com a apl icação de máquinas-robôs na WEG MOTORES e na WHITE MARTINS SOLDAGEM , CAD na MARCOPOLO e máquinas CNC nas três empresa s . Este programa impõe maciços investimentos d e capital e , por esta razão , as empresas pesquisadas o aplicam com restrições e sob r igoroso orçamento , o que ainda confirma os resultados da pesquisa de FENSTERSEIFER e BASTOS ( 198 8 ) , mesmo depois de alguns anos de sua rea lização . O programa CAD da MARCOPOLO é integrado ao programa MRP , permitindo que o pedido de um ônibus seja traduz ido em um design e , a partir deste , na explosão das necessidades de peças e componentes para a sua fabricação , na l iberação de ordens de fabricação e de compras de peças e componentes , quando for o caso. Além disto , o CAD imprime os r iscos com os desenhos que serão pintados na carroceria do ônibus , com grande economia de tempo , como deduz ira ADLER ( 19 8 9 ) .

Os robôs e as máquinas visam s implif icar as operações de troca de ferramentas , mais demoradas nas máquinas convenciona is , reali zando de uma só vez várias etapas do processo .

d) Manutenção preventiva total (TPM) . Todas as empresas começaram a desenvolver este programa muito recentemente , coexistindo , ainda , com setores foca l i zados de manutenção . As empresas pretendem , futuramente , transferir as tarefas de manutenção básica para os operários , eliminando uma das principais causas dos defeitos das máquinas . Há s inais de a lguns avanços neste sentido , como acontece na MARCOPOLO , onde os operadores , depois de receberem treinamento para ta l , j á lubr i f icam e l impam rotineiramente suas máquinas . Esta é , sem dúvida , uma das etapas do TPM: como o ataque direto proposto

165

por SUZAKI ( 1 9 8 7 ) às cinco grandes causas dos problemas das máquinas .

e ) Padroni zação e simplif icação de produtos e processos . Empresas , como a WEG MOTORES , há muito se preocupam com os métodos de trabalho , com a multiplicidade de dispositivos e ferramentas de set-up . Muitas das melhorias advindas da apl icação de outros programas de redução de desperdícios não se concreti zam , se não há procedimentos de padron i z a ção e s imp l i f icação sendo empregados concomitantemente . Como disse FALCONI CAMPOS ( 19 9 0 e 199 2 ) , "não existe controle sem padronização" .

f ) Racionalização do uso do espaço, com o redesenho dos layouts tradicionais ( or ientado para processo ou funciona l ) . De um modo geral , as empresas não conseguem implementar este programa para toda a fábrica . Como aconteceu na WHITE MARTINS SOLDAGEM , uma "minifábrica" (célula de fabricação) de forj ados e inj etados foi criada , porque seria inviável a aquis ição de prensas de 4 5 0 toneladas para cada um dos produtos , sem contar o fato de que estas máquinas f icariam praticamente ociosa s . Desta forma , esta empresa preferiu criar células de fabricação somente no processo de montagem . Esta é uma constatação de um dos obstáculos levantados por SUZAKI ( 19 8 7 ) para a implementação deste programa de redução de desperdícios nas empresas .

Na MARCOPOLO , alguns processos foram transformados em célula, como aconteceu com o processo de fabricação de j anelas , da produção de poltronas e com boa parte da fábrica de usinagem de chapas . Contudo , alguns setores conservam , ainda , o desenho tradicional por processo .

A descentral ização de setores antes foca lizados , tais como l impeza , ferramentaria e almoxarifados , como teria dito SUZAKI ( 19 8 7 ) , é outra experiência pela qual passam as empresas pesquisadas , associável ao programa de raciona lização do uso do espaço .

As questões que dizem respeito a seus fornecedores são tratadas com muita parcimônia. O mercado fornecedor para estas empresas é constituído por poucos vendedores . Em algumas situações , como o do fornecimento de latão (uma das principais matérias-primas para a WHITE MARTINS SOLDAGEM) , o fornecedor é exclusivo e detem maior poder de barganha . Nestes casos , a WEG MOTORES e a MARCOPOLO têm encontrado dif iculdades na implementação do programa de desenvolvimento de fornecedores .

Para a WHITE MARTINS SOLDAGEM, desenvolver fornecedores é um obj etivo futur o . Mesmo assim, esta empresa antecipa os problemas que há de enfrentar futuramente . Os fornecedores acham que o programa é uma forma de se transferir estoques do comprador para o vendedor e obstam a prática das programações de produção de entregas freqüentes . Muitos deles não concordam com a " intromissão" dos cl ientes nos negócios internos

1 6 6

das empresas , mesmo que o propósito sej a o de melhorar suas capacidades , como determinaram CORRtA e GIANESI ( 19 93 ) .

As relações comerciais ainda são muito conservadoras . São relações distantes , como se adversários fossem compradores e fornecedores , em nada contrapondo o que dissera HAY ( 19 8 8 ) . Certamente , para se chegar a praticar o que SCHONBERGER e GILBERT ( 19 8 3 ) e SCHONBERGER ( 19 8 4 ) denominam por entregas freqüentes , as empresas precisarão percorrer um longo caminho . Neste sentido , envolver e comprometer os fornecedores é pr imord ia l , antevendo-se , ao se tentar empreender esta taref a , as mesmas dificuldades narradas por SUZAKI ( 19 8 7 ) e NETO ( 198 9 ) , algumas das quais puderam ser comprovadas por BARCELLOS ( 19 9 1 ) no caso Maxion .

Outro programa implementado pela MARCOPOLO e WHITE MARTINS SOLDAGEM é o da produção "puxada" , monitorada por kanbans . Na Marcopolo, o disposi ti vo que procura manter os processos j untos e conectados recebeu o nome especial de Simps ( S istema Integrado Marcopolo de Produção Sol idária) e é uti l i z ado para a requisição de peças da usinagem pela montagem . Além disto , esta empresa adota um instrumento complementar - o broadcast - que requisita a fabricação de peças , que serão usadas especificamente em um pedido . Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , um cartão manual e um eletrônico são uti l i zados dentro da fábrica .

A MARCOPOLO por ser urna praticante do JIT e a WHITE MARTINS por pretender implementar esta f i losofia têm algo em comum . Elas estão procurando colocar em prática as idéias defendidas por MONDEN ( 1984 ) , PEGELS ( 198 4 ) , SUZAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 198 8 ) , segundo os quais a meta da fi losofia JIT é a produção da quantidade necessária, no tempo necessári o , com a melhor qua l idade e o mais baixo custo, para se evitar desperdícios do tempo de espera e com estoques supérf luos . E complementam que isto não seria possível se a produção continuasse a ser "empurrada " , como no modelo de fábrica tradiciona l .

As empresas pesquisadas , a despeito da preocupação de HAY ( 19 8 8 ) , não confundem kanban com Just-in-Time . Outra falácia comumente cometida é o de tratar o kanban como se fosse um sistema de controle de estoques . A MARCOPOLO dá s inais com seu s imps de que o cartão em sua fábrica procura cumprir as duas funções definidas por SUZAKI ( 198 7 ) : o controle da produção e a melhoria do processo, contendo-se as possibil idades de geração de desperdícios .

Finalmente , o programa de l impeza e organização da fábrica representa , para as três empresas pesquisadas um espelho perfeito das mudanças ocorridas no ambiente fabri l . A MARCOPOLO passou a perceber resultados na fábr ica , quando um grupo de funcionários do setor de pintura decidiu por l impar , organi zar e pintar seu local de trabalho . Este comportamento em nada contradiz SUZAKI ( 1987 ) no que ele considera ser os

1 6 7

primeiros passos d a administração empenhada na melhoria das atividades . Piso de fábrica l impo , estoques intermediários organizados em "supermercados" e em locais adequados , locais pr6prios para movimentação e para trabalho , e prédios com a pintura renovada pelos pr6prios operários são alguns dos principais indícios da prática deste programa nas empresas .

V . 4 - A Eficiência dos Programas Implementados para a Reducão de Desperdícios

Ao se discutir os resultados , com o f im de se comprovar a eficiência dos programas nas empresas pesquisadas , é necessário considerar a possibi l idade de um mesmo programa ser aplicável a mais de um tipo de desperdício . Além disto , um mesmo desperdício pode ter s ido reduzido pela ação eficiente , s imultânea ou não , de mais de um programa diferente . Portanto , a citação de a lgum resultado em referência a um único programa obedece a uma discipl ina meramente prática .

TOdavia , optou-se por concluir esta parte com números que tenham s ido resultados , direta ou indiretamente, da apl icação do conjunto de programas de redução de desperdícios implementados pelas empresas pesquisadas . Ou sej a , de uma certa for a , estoques supérfluos e lead time são atacados por todos os programas de redução de desperdícios referenciados neste trabalho .

Começando pela filosofia Just-in-Time , ela vem proporcionando importantes resultados para a MARCOPOLO . Dentre eles , podem ser destacados :

a ) Através da implementação do programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , reduçâo, sobretudo, dos desperdícios provenientes da produção excessiva . D iminuiu-se s ignif icativamente o tamanho dos lotes de produção de peças e componentes . A empresa, agora , s6 fabrica o que for requis itado para a reposição dos escaninhos vaz ios das prateleiras , das áreas de montagem . Ou o estritamente necessário para a montagem de Um ônibus , cOrnO , por exemplo , as chapas de aço que serão empregadas na estrutura da carroceria, as poltronas e os conjuntos de j anelas .

Alêm disto , a restrição da empresa ao tamanho do pedido dos cl ientes é , também , evidência de que não é mais fonte de ganhos para a MARCOPOLO a produção em massa de dezenas de ônibus l iteralmente iguais . Para ela , o lote ideal é de 5 a 6 , no máximo 10 ônibus por cliente .

O programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades contribuiu para a redução dos desperdícios do tempo de espera e com estoques supérf luos .

b) Devido ao programa de produção "puxada" , moni torada

168

por kanbans , a produção e a compra de peças e componentes passaram a ser real izadas no exato momento em que se tornavam necessárias para a montagem . A manutenção de um volume bem menor de peças e componentes em estoque para suprir as necessidades de vendas proporcionou , de imediato , uma melhor coordenação entre os estágios de produção do ônibus . Os ônibus não param mais na l inha de montagem por falta de peças . Economizaram-se desperdícios do tempo de espera , com movimentos desnecessários , do processamento inútil e relativos ao excesso de transporte .

O estoque passou a ser melhor monitorado pelos kanbans . Menor que os níveis do passado , ele não desaparece , não se perde por obsolescência, nem faltam nas prateleiras e nos containers . Os balaios empregados para l ivrar-se dos estoques de peças e componentes , que se tornaram obsoletos com o lançamento da "Geração IV" de ônibus , são coisas do passado .

O kanban tornou ainda mais viável a redução dos desperdícios provenientes da produção excessiva .

Para a lguns itens , o kanban foi substituído pelo sistema broadcast com igual ef iciência .

c ) O programa de racional ização do uso do espaço , com a implantação do layout por produto e células de fabricação em a lguns setores , possibil itou a redução dos desperdícios . Reconhece-se que nem toda a fábrica aj ustou-se ao novo arranjo f ís ico . Mas , entre aqueles setores que conseguiram implementá­l o , há fortes indícios que confirmam a eficiência deste programa para a redução de desperdícios do tempo de espera , com movimentos desnecessár ios , do processamento inútil e relat ivos ao excesso de transporte .

Este programa tem contribuído para a descentral ização de tarefas , antes a cargo de um setor fixo . A limpeza das máquinas , de banheiros e do piso de fábrica e a manutenção básica das máquinas ( lubrificação , aperto e reaperto de parafusos) foram transferidas para o pr6pr io operador . As ferramentas foram instaladas em local junto às máquinas nas qua is serão uti l izadas . Algumas tarefas de inspeção são , agora , de responsabil idade do pr6prio operário que produz . Conseqüentemente , parte do quadro da mão-de-obra indireta , paga pela MARCOPOLO para a realização destas tarefas no passado , f icou ociosa . Até setembro de 199 3 , por exemplo, a empresa pôde demitir 500 funcionários sem comprometer seu nível de produtividade atual .

d ) Foram reduzidos desperdícios do tempo de espera , especialmente daqueles provenientes do set-up , com a adoção do programa de automação de baixo custo . A simplif icação do número de gabaritos , reduzindo-se de 50 gabaritos empregados antes para um único, é uma demonstração das pequenas modif icações implementadas pela empresa com grandes vantagens do ponto de vista de tempo , sem grandes investimentos de capita l .

169

Certamente , acredita-se que a redução do tempo de preparação de máquinas tenha sido crucial para a continuidade do programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades .

e ) O programa de padronização e s implificação de produtos e processos, como parte da f ilosofia JIT , tem proporcionado importantes resultados do ponto de vista da redução de desperdícios para essa empresa . A redução do número de gabaritos de 5 0 para 1 , como j á citado , é um bom exemplo das vantagens proporcionadas pela apl icação deste programa . Menos tempo se perde em local izar o gabarito correto para a construção do "casulo" do õnibus , menos movimentação desnecessária , menos processamento inút i l . A simplificação do número de modelos de j anelas e de outras peças contribuiu para a redução dos estoques destes i tens e do tempo de espera , porque a a lternância de componentes na fabricação foi minimi zada .

f ) Acerca do programa de desenvolvimento de fornecedores , parcerias j á estão sendo estabelecidas com os fornecedores da empresa . É o caso da Giacomet , fornecedora de chicotes elétricos , cuj a fábrica está em Caxias do Sul . Os benef ícios destes programas são previs íveis tanto para a redução de desperdícios provocados por unidades defeituosas como para os estoques supérf luos . A localização da Giacomet , também , é outro que se soma ao elenco de fatores que favorecem a obtenção de bons resultados para a empresa . NETO ( 19 8 9 ) disse que a distância do fornecedor seria um dos grandes obstáculos à implementação das entregas freqüentes .

Os resultados apurados pela MARCOPOLO confirmam a noção generalizada de SUZAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 19 8 8 ) sobre o Just-in­Time , quando dizem que se trata de uma fi losofia de redução de desperdícios , que procura eliminar tudo aquilo que não agrega valor ao produto . Embora os resultados ainda estej am d istantes do idea l , como discorrido por CORR!A e GIANESI ( 19 9 3 ) , zero defeitos , tempo zero de preparação, estoques zero , movimentação zero , quebra zero , lead time zero e lote unitário de produção são metas que norteiam os planos desta empresa e , continuamente , impõem desafios ainda mais auspiciosos .

Na WEG MOTORES e MARCOPOLO , são reconhecidos os resultados positivos do programa MRP como forma de redução dos desperdícios , principalmente daqueles com estoques supérfluos e do tempo de espera . Nestas empresas , o MRP tem sido um excelente instrumento de gerência de programações ( prazos e estoques ) . Para a MARCOPOLO , particularmente , é perfeitamente compatível com o pull system , o que confirma as teses de KARMARKAR ( 19 8 9 ) .

A WHITE MARTINS SOLDAGEM, por sua vez , quando critica a ef icácia do MRP , pode estar interpretando-o ma l . A empresa conviveu com graves problemas provocados pela falta de acurácia

17 0

dos dados inseridos no programa no passado e isto , como dissera RIBERA ( 19 8 6 ) , pode ter deixado uma falsa impressão sobre o MRP . Trata-se de um programa passivo de gestão com grandes benef icios , como comprovaram SCHROEDER et a I . ( 19 8 2 ) , para a redução de estoques e de tempo de espera .

Na WEG MOTORES e na WHITE MARTINS SOLDAGEM , o programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades conseguiu fornecer importantes contribuições para a redução dos desperdicios provenientes da produção excessiva e com estoques supérfluos. Estas empresas produzem , agora , o suficiente para atender às vendas diãrias . Seus lotes de produção são , atualmente, sensivelmente menores .

Um fato pode revelar o beneficio intangivel que podem auferir as empresas que praticam este programa de redução de desperdícios . Antes de adotar o programa para a redução do tamanho dos lotes de produção, a WEG MOTORES não era ef icaz na entrega dos pedidos dos clientes . A cada 10 pedidos , 1 era expedido no prazo combinado . Depois de reduzir o tamanho dos lotes , esta empresa estã a lcançando níveis de desempenho bem melhores : agora 9 dentre 10 são despachados no prazo certo . Ao que tudo indica , a WEG tem resolvido os problemas de f lexibi l idade que lhe acometiam no passado . Para quem vende no mundo todo , este resultado não poderia ser melhor .

A h ipótese de SCHONBERGER ( 1984 ) , SUZAKI ( 198 7 ) , HAY ( 19 8 8 ) e CORRtA e GIANESI ( 19 9 3 ) sobre o foco do programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades é confirmada nestas empresas . É perceptivel a redução dos estoques de produtos acabados. Todavia , não se pretende e l iminã-Ios , porque esta decisão deixaria passar para o piso de fãbrica as oscilações da demanda , com a formação de estoques intermediãrios supérfluos .

Por outro lado , o programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades tem eficiência l imitada , se outras medidas de melhoria não forem implementadas , dentre as quais aquelas recomendadas por SUZAKI ( 19 87 ) , relativas ao layou t , ao desbalanceamento da linha , ao set-up , às quebras de mãquinas , aos problemas de qua lidade e ao absenteismo .

Jã o programa de desenvolvimento de fornecedores , em fase de introdução na WEG MOTORES, ainda não proporcionou resultados s ignif icativos . Repetindo outras exper iências , esta empresa espera encontrar dif iculdades em convencer seus fornecedores a adotar programas de redução de desperdícios . Certamente , com a aquiescência dos fornecedores em parcerias , os custos de aquisição das matérias-primas ( chapas de aço , cobre , rolamentos , a lumínio) poderiam ser minorados e a qual idade destes mesmos itens poderia contribuir para a redução dos desperdícios provocados por unidades defeituosas .

O programa de produção "puxada" monitorada por kanbans

17 1

apresenta resultados positivos para a WHITE MARTINS SOLDAGEM . contribui sobremaneira com a redução dos desperdícios provenientes da produção excessiva . Esta empresa só produz para repor o que foi vendido . Converteu-se numa fábrica make-to­arder . Como resultado , a incidência de horas extras decresceu expressivamente .

Os estoques de peças e componentes da WHITE MARTINS , armazenados no denominado "supermercado" da "minifábrica " , são repostos apenas quando se esgotam nos escaninhos . A usinagem, por sua vez , retira matéria-prima ( latão , cobre , alumínio) do a lmoxarifado apenas no momento exato em que dela necessita para a produção de peças .

O almoxarifado de matérias-primas interrompe esta cadeia , por não estar l igado diretamente ao fornecedor pelo kanban . O método de compra continua sendo o tradicional : a empresa ainda não adotou o programa de desenvolvimento de fornecedores , embora tenha planos de fazê- lo .

Importante ressaltar que o estoque de produtos acabados desta empresa ainda está em níve l muito acima do suf iciente . Este é o resultado de anos e mais anos da prática de programas de " empurrar" a produção : boa parte deste estoque não é compatível com as necess idades atua is dos cl ientes . Apesar disto , são perfeitamente perceptíveis as melhorias registradas por esta empresa no que tange à redução dos desperd ícios com estoques supérfluos , o que torna possível acrescentar estas experiências ao conj unto de casos de aplicação bem-sucedida do pu11 system , ci tados por SUZARI ( 19 8 7 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) .

Além destes , a WHITE MARTINS SOLDAGEM obteve , com a produção "puxada" , redução dos desperdícios do tempo de espera , com movimentos desnecessários , do processamento inút i l e relativos ao excesso de transporte . O f luxo do produto dentro da fábrica é , agora , bem menos tumultuado . E o fato de se produzir o necessário para atender a demanda dos cl ientes dá mais sentido ao trabalho dos operários .

A apl icação do programa de produção "puxada" monitorada por kanbans não teria apresentado , por si só, resultados muito expressivos se as empresas não tivessem adotado outros programas de redução de desperdícios , a exemplo do programa de l impeza e organização da fábrica , de redução do tempo de preparação das máquinas , para citar alguns . Esta conclusão coincide com as de SUZARI ( 19 8 7 ) ao fazer comentários sobre os resultados apurados por um fabricante canadense de pneus .

O programa de racional i z ação do uso do espaço é responsável pela redução dos desperdícios com movimentos desnecessários , do processamento inúti l e relativos ao excesso de transporte , tanto na WEG MOTORES e WHITE MARTINS SOLDAGEM . A reunião de máquinas que real i zam operações diferentes no processo em células de fabricação viabiliza a instituição do

172

operário multifunciona l , conforme preceituara SUZAKI ( 19 8 7 ) : um único operário comanda um grupo de máquinas , realizando operações d iferentes no processo , como pode ser visto na WEG MOTORES .

Outros resultados corroboram a tese do mesmo autor . Tarefas antes sob a responsabi lidade da manutenção , da l impeza , da inspeção, da ferramentaria e de encarregados da calibragem estão , agora , passando para os operadores de máquinas , na WHITE MARTINS . Esta medida tornou possi vel a redução de parte do contingente de mão-de-obra indireta da empresa . 7 3 % dos inspetores de qual idade , por exemplo , foram dispensados . O pessoal da calibragem foi , em quase toda sua tota l idade , demitido .

A el iminação de parte da mão-de-obra indireta redundou num ganho de produtividade de , aproximadamente , 8 % nos custos de fabricação da WHITE MARTINS SOLDAGEM . De um modo gera l , esta empresa consegue executar os mesmos níveis de operações , que precedem a apl icação dos programas de redução de desperdícios , com 6 0 % do número anterior de funcionários .

O programa de automação de baixo custo tem dado às empresas que o praticam excelentes resultados do ponto de vista da redução dos desperdícios do tempo de espera , principa lmente dos provenientes do set-up. Os benef ícios obtidos da apl icação deste programa podem atestar a precisão das l ições de YAMASHINA ( 198 8 ) , NAKAJlMA ( 198 9 ) , NETO ( 19 8 9 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) . Na WEG MOTORES , ganhos de produt ividade da ordem de 8 , 8% são resultados de pequenas modif icações , efetuadas nas características dos seus tornos copiadores . Estas pequenas modif icações demandaram poucos recursos, mas foram o bastante para tornar ma is ágil a troca de produtos nestas máquinas . A título de i lustração , consumiam-se 8 0 minutos no changeover desses tornos copiadores ; com o programa de automação de baixo custo , a troca de ferramentas dura pouco mais de 16 minutos .

Outros resultados certificam a eficiência deste programa no combate aos desperdícios do tempo de espera: nos centros de usinagem da fabricação IV, gastam-se menos 3 0 % com o set-up das máqu inas ; e , no setor de bobinagem do estator , a redução chegou a 8 0 % do tempo de preparação, em certos casos .

Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , alterações simples s implificaram em 50% o tempo de preparação dos tornos automáticos . A prensa de 4 5 0 toneladas , cuj o set-up variava de 4 a 8 horas , não leva mais que 3 0 minutos para estar preparada para a produção .

É muito provável que as melhorias na preparação das máquinas tenham proporcionado outros benef ícios : tamanho de lotes menor , menor movimentação e menos transporte ( os dispositivos f icam mais próximos das máquinas que os uti l izam) , menor processamento ( el iminação da f igura do preparador e do inspetor de qual idade na estrutura da empresa) e menor estoque

173

de segurança (a produção consegue suprir as vendas ma is rapidamente ) .

A descentral i zação da qualidade para o operador de máquina , motivando-o a f iscali zar o seu próprio trabalho e a inspecionar o material que recebe , traduz-se em resultados concretos do ponto de vista da redução dos desperdícios provocados por unidades defeituosas . O produto não precisa mais chegar ao f inal do processo para ser refugado ou submeter-se ao retrabalho , com perda de material e tempo . Em qualquer etapa do processo , em sendo detectado o mínimo def e i to, o produto, inacabado ainda , seria submetido à recuperação, se isto fosse possível , e em qualquer situação com grandes economias de tempo e de materiais . É a introdução da mental idade da prevenção antes do fato , como MONDEN ( 198 4 ) , SUZAKI ( 198 7 ) , HAY ( 19 8 8 ) e NETO ( 19 8 9 ) cons ideraram .

Na MARCOPOLO , particularmente, acham-se afixados em quadros exemplos de operações corretas e incorretas , que aux iliam o operador a detectar erros . Assim, é mais fácil e mais rápido saber se uma solda está certa ou não , se a fiação foi instalada adequadamente ou não , sem ter que aguardar pela inspeção f ina l .

A descentralização da qual idade é um dos aspectos do programa de qualidade no processo fabr i l . O controle estatí st ico do processo é um instrumento que pode ser uti l izado para a checagem do processo. Na WHITE MARTINS SOLDAGEM e na WEG MOTORES , onde o programa vem sendo implementado , os resultados para a redução dos desperdícios provocados por unidades defeituosas são evidentes . Nesta empresa , o índice médio de refugo era de 2 , 13 antes do programa ; com o programa , baixou para 1 , 14 . Naque la, o índice de rejeição das válvulas é zero atualmente , enquanto no passado o número de defeitos era a larmante ; entre os maçaricos, em um ano de programa , o índice de rej eição caiu de 4 , 8 para 0 , 2 2 ; o índice de reprovação dos produtos da empresa no teste f inal simplesmente "despencou" de 1 9 % para 3 , 5% , em doze meses .

Muitos destes resultados tornaram-se possíve is com o uso de cartas de controle ( CEP) no processo . Máquina s , que não eram capazes, foram identif icadas, passaram por um processo de a justamento e manutenção , e foram recuperadas . É o caso de urna máquina Zema , na WEG MOTORES , cuj o Cpk , antes 0 , 4 7 , melhorou substancialmente ( 2 , 3 2 depois das correções) . Exemplos poderiam perfeitamente suplementar a l iteratura especializada no assunto , de nada devendo aos casos citados por autores corno DEMING ( 19 8 6 ) .

Outros benef ícios surgiram a partir dos resultados proporcionados pelo programa de qualidade no processo fabril . Na WEG MOTORES , por exemplo, o tamanho dos lotes de produção pôde ser reduzido ainda mais , porque , no passado , o índice médio de unidades defeituosas era considerado para efe ito de estabelec imento da programação da produção ( como se fossem os

17 4

defeitos inevitáveis) .

Estoques supérf luos deixaram , também , de ser formados . Desperdícios com movimentos desnecessários , do processamento inúti l e relativos ao excesso de transporte foram poupados .

A l impeza e a organização da fábrica compõem outro importante programa de redução de desperdícios . " Cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa" . Este é o slogan citado por SUZARI ( 19 8 7 ) que tem servido para a promoção deste programa dentro das empresas . Nas três empresas pesquisadas , os resultados são impressionantes . pisos de fábrica inteiramente l impos , máquinas asseadas , estoques no lugar , ferramentas próximas das máquinas , estas são algumas das rea l izações decorrentes da prática deste programa .

Na MARCOPOLO , particularmente , a l impeza e a organiz ação do piso de fábrica não só trouxeram economias do ponto de vista dos estoques como racionalizaram o uso do espaço . Nos espaços vagos , os operários construíram áreas de lazer , a lgumas das quai s como recursos para a reorgani zação do tráfego dentro da fábrica .

Não é preciso ver números para se convencer de que o programa de l impeza e organização da fábrica gera , a inda , redução dos desperdícios provocados por unidades defeituosas , com movimentos desnecessários , do processamento inúti l e relativos ao excesso de transporte .

o programa de envolvimento do operário , por seu turno , é crucial para que os dema is programas possam efetivamente produ z ir a lgum resultado positivo . As três empresas pesquisadas o empregam , revelando-se inúmeros casos em que sua apl icação tenha s ido bem-sucedida .

A WHITE MARTINS e a MARCOPOLO desenvolveram , ainda , o programa de sugestões no contexto do envolvimento do operário . Embora o resultado desta empresa seja sensivelmente superior ao daquel a , quanto ao número de sugestões recebidas , o melhor dos resultados está longe dos padrões j aponeses . Como fator determinante do sucesso deste programa nas indústrias j aponesas , aponta-se a remuneração por sugestão paga ao seu trabalhador ; a lém disto , as sugestões dos operárlos das empresas do Japão concorrem a prêmios . Nem a MARCOPOLO nem a WEG remuneram as sugestões dos trabalhadores , tal vez achando-se nisto resposta para o baixo número encontrado .

Por outro lado , nos círculos de controle e em outras modal idades de envolvimento , contribuições estão aparecendo , com grandes recursos para as empresas .

de qua l idade importantes

economias de

Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , cerca de US$ 600 mil foram poupados a partir de sugestões dadas pelos seus CCQ ' s .

175

Na WEG MOTORES , por exemplo, economias de 14% no consumo geral de energ�a elétrica foram l ideradas pela adoção de mudanças nos procedimentos de operação dos fornos de indução , onde as perdas por irradiação de calor pOderiam chegar a 25% . As sugestões foram propostas por um dos grupos de CCQ da empresa . A l iás , um fato semelhante foi narrado por FREYSSENET e HlRATA ( 19 8 5 ) em seu trabalho sobre os CCQ ' s numa indústr ia j aponesa .

O envolvimento do operário pode repercutir , direta ou indiretamente , em beneficios de redução de desperdicios do tempo de espera ( sugestões de melhorias do set-up e da manutenção ) , com estoques supérf luos , unidades defe ituosas , movimentos desnecessários , processamento inút i l e excesso de transporte .

As empresas acreditam que a eficiência do programa só é possivel se o operário for envolvido . Dai , os investimentos em treinamento têm s ido cada vez mais altos . Na MARCOPOLO , de 1 9 9 0 para 1992 , os gastos com treinamento quase que tripl icaram , atingindo a casa de US$ 560 mil . Na WEG MOTORES , foram investidos US$ 1 , 4 mi lhão em 1991 contra US$ 800 mil em 1987 .

O programa de padronização e simplif icação de produtos e processos é uma espécie de coadj uvante do programa de automação de baixo custo , de limpeza e organi zação da fábrica e de qualidade no processo fabril . Como FALCONI CAMPOS ( 19 9 0 e 1 9 9 2 ) concluira, sem padrões o potencial de redução de

desperdicios f ica bastante l imitado . Desta forma , a redução do número de operações de 12 para 7 , na preparação dos tornos copiadores na WEG MOTORES , dentre outros , adicionou relevante valor ao produto destas empresas .

A WHITE MARTINS SOLDAGEM reduziu seus gastos mensa is com ferramentas de US$ 8 0 mil para US$ 3 0 mi l , graças à padronização .

Além dos desperdicios do tempo de espera eliminados , menos estoques , menores lotes de produção e menos unidades defeituosas poderiam também acontecer , só para se ter conhecimento de alguns dos benef icios proporcionados pela adoção deste programa .

A implementação do programa de Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT) tem produz ido importantes resultados concernentes à redução dos desperdicios , confirmando os resultados apontados pela pesquisa de HUANG e SAKURAI ( 19 9 0 ) j unto à s empresas j aponesas . Entre os desperdicios reduzidos , destacam-se :

a ) os movimentos desnecessários , o processamento inúti l e o tempo d e espera provenientes do tempo d e preparação , na MARCOPOLO i

b) o tempo de espera provenientes do tempo

176

d e preparação , produção excessiva , estoques supérf luos e unidades defeituosas , na WHITE MARTINS SOLDAGEM ; e

c ) a produção excessiva , o tempo de espera provenientes do tempo de preparação , os movimentos desnecessários , o processamento inút i l , o excesso de transporte, os estoques supérf luos e as unidades defeituosas , na WEG MOTORES .

Nesta empresa , um torno-robô é capaz de desenvolver várias operações em um único eixo , com maior confiabi l idade , menos desperdicios provocados por unidades defeituosas , menor tempo de espera e menor movimentação que os tornos convencionais .

Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , um máquina operatriz CNC rea liza várias operações , procedendo várias trocas de ferramentas em questões de minutos . Convenciona lmente , esta operação envolveria um grupo de máquinas e tomaria muito mais t empo .

Sal ientam-se , também , as expressivas economias de tempo de espera que a MARCOPOLO passou a obter com a implantação do programa CAD , especia lmente para o design da pintura e desenho da carroceria do ônibus . Antes , este processo era totalmente rudimentar ( os riscos sob a estrutura da carroceria do ônibus eram f eitos manualmente) .

Por fim, o programa de manutenção produtiva total , mes�,? em fase de introdução nas três empresas pesquisadas , J a consegue registrar vantagens . Entre as primeiras experiências advindas da implantação do TPM , destaca-se a transferência de pequenas tarefas de manutenção básica para o operador da máquina .

Como dados ainda prel iminares do programa TPM , a MARCOPOLO a lega que houve redução do número de chamadas para manutenção só com a prática de limpeza e lubrif icação das máquina s , exatamente como apregoara NAKAJIMA ( 1989 ) . A WEG MOTORES demonstra uma redução substancial no tempo de troca de fusiveis queimados , um defeito muito comum dentro da fábr ica . Antes , levava-se 4 5 minutos para se efetuar uma destas trocas ; hoj e , somente 15 minutos .

Quanto menos tempo f icar parada a máquina , mais ela está disponivel para a produção, menor seria o tamanho dos lotes , menos estoques de segurança . Quanto mais eficaz for a manutenção , menos se perde com novas paradas e com a produção de unidades defeituosas . Na WEG , havia uma máquina que j á chegou a parar 145 vezes num único mês : atualmente , ela tem registrado números bem menores ( 2 1 vezes num mês ) .

Os dados a seguir podem comprovar a eficiência dos programas de redução de desperdicios de forma general izada para a WHITE MARTINS SOLDAGEM . Os indices de cobertura de produtos acabados , que antes eram suficientes para 12 meses de vendas , hoj e abastecem a demanda de 4 a 5 meses . Sinali zando as

1 7 7

melhorias , sobram espaços nos a lmoxarifados de produtos prontos da empresa , antes repletos . Os estoques intermediários equivalem a 1 / 3 dos níveis de antes , uma economia equivalente a US$ 1 mi lhão . O estoque de matérias-primas é menor , porque , hoj e , o obj etivo não é a uti lização de 100% da capacidade da fábrica . Só acontece alguma coisa na produção se ocorrer efetivamente uma venda .

O giro dos estoques da WHITE MARTINS subiu de 1 , 6 para 2 , 4 , no primeiro semestre de 1992 .

O lead time é outro elemento que revela impressionante melhoria nesta empresa . De 62 dias , antes, o tempo médio de produção baixou para 15 dias .

Com a redução de tantos desperdícios , a WHITE MARTINS SOLDAGEM elevou sua capacidade de produção sem real izar qua lquer investimento de capital e sem precisar pagar horas extras . Por exemplo, a produção de maçaricos de corte passou de 1 4 0 unidades / dia para 2 1 0 unidades/dia e a de reguladores R-72 , de 5 0 unidades/dia antes subiu para 7 0 unidades/ dia hoj e .

Entre os números f inais da WEG MOTORES , poderiam ser destacados :

a ) os níveis de estoque de matérias-primas baixaram de 1 1 6 para 3 0 dias ;

b) os estoques de materiais em processo reduz iram-se de até 3 9 para 5 dias ;

c ) o lead time de um motor era de 1 1 dias e, agora , é de 5 dias ; e

d) a empresa , que operou com prejuízos nos últimos anos , fechou o primeiro semestre de 1993 com lucro .

O conj unto de programas adotados pela MARCOPOLO permitiu-lhe que seus níveis de estoques se reduzissem em cerca de 7 0 % . Mai s especificamente , a título de i lustração, o estoque de chassis de ônibus caiu de 200 para 140 peças e o estoque de peças e componentes para a produção de j anelas diminuiu s ignificativamente . O lead time de um ônibus rodoviári o , que era de 14 , 5 1 dias , baixou para 7 , 2 dias ; o do ônibus urbano melhorou substancialmente de 1 3 , 9 6 dias para 5 , 2 dias ; o da fabricação de j anelas , particularmente , conseguiu melhorar sua produtividade entregando um conjunto em 2 , 5 dias, em média , quando antes isto não acontecia antes de 3 d ias . A produtividade da empresa cresceu de 1 , 6 1 , em 199 1 , para 2 , 17 , valendo-lhe isto o título de melhor empresa no seu ramo , segundo a revista Exame (Maiores e Melhores) .

Por outro lado , a MARCOPOLO atravessa um momento especial . Seu quadro de pessoal nunca esteve , como agora , tão motivado e engaj ado na busca de novas fontes de melhoria s .

Estes conjuntos de resultados confirmam a eficiência dos programas de redução de desperdícios nas três empresas

178

pesquisadas . Não é possivel dizer , entretanto , qual deles tenha dado maior contribuição para a obtenção destes números , porque a precariedade das informações impede uma análise amiúde da s ituação . Por outro lado , a combinação de todos os programas enumerados pode ter viabi lizado a redução dos desperdícios mencionados de forma mais efetiva .

179

CAPíTULO V I - RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS

VI . 1 - Resumo

o obj etivo deste trabalho foi identificar programas de redução de desperdicios implementados pela indústria brasileira .

Inicialmente , procedeu-se à revisão se procurou fazer uma conceituação de classificação dos princ�pa�s tipos diagnosticados nas indústrias e um estudo programas de redução de desperdicios .

de l iteratura , onde desperdic ios , uma de desperdicios

sobre os principais

Entre os tipos de desperdicios , este trabalho l imitou-se a discutir aqueles tratados por ORNO ( 19 8 8 ) no S istema de Produção Toyota , a saber : provenientes da produção excessiva ou superprodução , do tempo de espera , provocados por unidades defeituosas, com estoques supérfluos e com movimentos desnecessários , processamento inútil e relativos ao excesso de transportes .

Os programas considerados neste trabalho , cuj a prática permite reduzir estes desperdicios , foram: Just-in-Time (JIT) , MRP/MRP l I , Produção Nivelada e Mesclada de Lotes de Pequenas Quantidades , Desenvolvimento de Fornecedores , Produção " Puxada" Monitorada por Kanbans , Racional ização do Uso do Espaço com o emprego do Layout por Produto e Células de Fabricação, Automação de Baixo Custo , Qualidade no Processo Fabr i l , Limpeza e Organização da Fábrica , Envolvimento do operário, Padroni zação e S implificação de Produtos e Processos , Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT) , Manutenção Produtiva Total ( TPM) e optimized Production Technol ogy ( OPT) .

A revisão de literatura foi concluida com a apresentação de um quadro-resumo , no qual se propôs relacionar os programas de redução de desperdicios aos tipos de desperdicios que aqueles permitem reduz ir.

Para se verif icar a abrangência das relações contidas no quadro-resumo , foram realizados três estudos de casos , cuj a metodologia acha-se no capitulo 1 1 1 deste trabalho .

Os casos referem-se às empresas White Martins Soldagem Ltda . , Weg Motores Ltda . e Marcopolo S/A Carrocer ias de Ônibus . Eles foram descritos no capitulo IV, com a preocupação de se narrar , numa primeira parte , informações gerais que caracterizam cada uma das empresas pesquisadas . Numa segunda parte , foram apresentados os principais fatos que se passaram nas fábricas destas empresas no passado e representavam fontes de desperdicios . Numa terceira parte , foram examinados os principai s programas implementados pelas citadas empresas , com

180

o propósito de reduzir os desperdícios diagnosticados . Concluem-se os casos com a menção dos principais resultados obtidos por cada uma das empresas .

E , f inalmente , a análise dos resultados está descrita no capítulo anterior . Nela , procurou-se relacionar a revisão de l iteratura com os casos examinados . As principa is conclusões serão d iscutidas a seguir .

VI . 2 - Conclusões

É conveniente ressa ltar que foi possível diagnosticar nas empresas pesquisadas todos os tipos de desperdícios considerados por OHNO ( 1988 ) , de acordo com os estudos que empreendera na fábrica j aponesa da Toyota . Tudo leva a crer que as indústrias em geral padecem ou j á padeceram dos mesmos males : produção excessiva , tempo de espera elevado , alto índice de unidades defeituosas , baixo giro de estoques , movimentações desnecessárias, etapas do processo que não agregam nenhum valor ao produto e longas distâncias são percorridas desde a aquisição da matéria-prima , dentro da fábrica , e na logística que faz chegar o produto ao cliente . Embora na Marcopolo não se tenha discutido os desperdícios provocados por unidades defeituosas, isto quer dizer que a empresa não tinha informação satisfatória ã época da pesquisa para descrever este tipo particular de desperdício . A convivéncia com estas perdas pode representar um obstáculo para a recuperação da competitividade das empresas brasi leiras , especialmente quando se l eva em conta a abertura da economia , a globalização dos mercados e o comportamento de um consumidor cada vez mais exigente .

Alguns destes desperdícios parecem ser mais quant if icáveis que outros . Convém assinalar , também , que , de empresa para empresa, podem ser constatadas variações na incidência dos desperdícios , sej a no passado ( antes da implantação dos programas de redução) ou no presente .

Entre os programas considerados , a pesquisa revelou que os seguintes programas j á teriam sido implementados por todas as empresas sondadas : MRP/MRP 1 1 , produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quant idades , automação de baixo custo , l impeza e organização da fábrica , envolvimento do operári o , e padronização e simpl i ficação de produtos e processos . Outros programas foram implementados por pelo menos duas das empresas ana l i sadas : produção "puxada" moni torada por kanbans , raciona lização do uso do espaço mediante layout por produto e células de fabricação e qual idade no processo fabril .

Da relação de programas, o TPM e o AMT começaram a ser implementados recentemente nestas empresas . O Just-in-Time está sendo desenvolvido em duas das empresas inquiridas , l evando-se em conta que se trata de f i losofia "guarda-chuva" . Ou sej a , o JIT compõe-se de um conjunto de programas , que podem ser

1 8 1

aplicados individualmente com resultados favoráveis do ponto de vista da redução de desperdícios . É o caso da Weg Motores que , embora não sej a adotante do JIT, introduziu os programas produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , o de automação de baixo custo e o da padronização e s imp l i ficação de produtos e processos , e vem registrando resultados positivos com tal iniciativa .

o OPT é o único programa da relação que não está sendo apl icado pelas empresas e nem há planos de uti l i zação . O MRP tem s ido o software mais difundido entre as empresas .

É possível constatar que a lguns programas parecem mais fáceis de ser apl icados e podem produzir resultados mais imediatos que atestariam sua eficiéncia no combate aos desperdícios das indústrias . São os casos , por exemp l o , do programa de l impeza e organi zação da fábrica e do programa de envolvimento do operário .

A l impeza e a organização da fábrica parecem tornar mais vis ívei s os problemas das empresas , a partir do momento que o " l ixo" é reconhecido como l ixo ; o estoque é identi ficado e criteriosamente aval iado ; os lugares , onde as ferramentas , as matérias-primas e os operários se encontram , tornam-se mais aparentes , e assim por diante .

Os resultados parecem mostrar que o envolvimento do operário é considerado a gestal t dos programas de redução de desperdícios . Ou sej a , em todas as experiências de implantação destes programas , o operariado pode viab i l izar ou ser um obstáculo ao sucesso das mudanças desej adas pelas empresas .

Os relatos podem revelar que o operário , motivado , orgulha-se da l impeza e da manutenção de sua máquina e ferramentas e assume seu papel de responsável pela qual idade do produto , comparti lhando disto com outros funcionários .

Pode-se perceber , ainda , que o envolvimento do operário não se l imita a uma área específ ica . Nas situações examinadas , os funcionários das empresas discutem soluções , ao mesmo tempo , para problemas de qual idade , manutenção, redução de custos , poluição , segurança e utili zação de recursos a lternativos .

Em que pese o relativo otimismo dos entrevistados em relação ao moral dos trabalhadores , comprovável pelas taxas de absenteísmo e turnover do pessoal , certas constatações podem vir a transformar-se num problema em suas empresas , podendo comprometer o envolvimento do operári o .

Um primeiro destes fatos seria o salário atualmente pago pelas empresas . As empresas alegam ter conseguido motivar seu pessoal na busca de soluções para os desperdícios da fábrica , mesmo com salár ios não muito atrativos . Não se pode esquecer que , à época da pesquisa , uma forte recessão assolava o Paí s . Muitas empresas usaram disto como pretexto para procederem a

182

cortes de pessoal . Só o tempo poderia dizer se a percepção do top management das empresas pesquisadas não f ica prej udicada pelo momento histórico del icado do Paí s . poderiam existir , por exemp l o , funcionários que optaram por colaborar com a implementação do programa como forma de garantir seus empregos .

Um segundo fato , sobretudo na aplicação dos programas de sugestões , diz respeito à premiação pecuniária . Tudo indica que sa lários baixos e a não-participação nos benefícios que suas idéias podem ter gerado sejam explicação para a fa lta de interesse do operário em dar sugestões de melhor ia . Se existir correlação entre o número de sugestões e a redução dos desperdícios , as empresas no Brasil poderiam levar muito mais tempo para alcançar resultados expressivos que outras congêneres estrangeiras .

Ao implementarem programas que contem com o envolvimento do operári o , as empresas parecem encontrar nos treinamentos um dos elementos fundamentais para a operacional ização de seus p lanos . As entrevistas revelam o quão têm crescido os investimentos em educação formal dentro das empresas , confirmando a proposição de HUTCHINS ( 19 9 3 ) ao considerar o desenvolvimento das pessoas o elemento mais crítico do sucesso dos programas de redução de desperdícios .

Os exemplos citados nos casos parecem concluir pela eficiência do programa de envolvimento do operário para a redução dos desperdícios das empresas , j ustif icando-se , pelo menos até o término da pesquisa , tal inic iativa .

Outros programas parecem requerer maior tempo para sua implantação . É o caso da produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , que pode ser apl icado no contexto da f i losofia Just-in-Time . A meta principal daquele programa , segundo CORRÊA e GIANESI ( 19 9 3 ) é o lote unitár io, que é uma das metas JIT . Ao que tudo demonstra , mesmo apl icando o programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , as empresas não têm conseguido operar nestes níveis , confessando a existência de desperdícios provenientes da produção excessiva . Felizmente, tais desperdícios parecem ser menores que os registrados no passado .

A redução dos desperdícios provenientes da produção excessiva em decorrência da redução do tamanho do lote depender ia de outras melhorias internas , tais como nas condições do set-up, da diminuição do número de unidades defeituosas e da el iminação dos movimentos desnecessários , do processamento inút i l e do excesso de transporte . Dependeria , por outro lado , de melhorias no processo tradicional de compras das empresas : redução da burocracia , maior envolvimento do fornecedor , maior confiabil idade da matéria-prima , maior compromisso da transportadora , pronta-entrega dos mater iais adquiridos , minimização dos prováveis efeitos da extensão territorial do País que distancia os fornecedores das fábricas compradoras . Enfim, envolveria a solução de questões difíceis ,

18 3

muitas das quais parecem fazer parte da cultura da sociedade brasi leira . Sem estas providências , a redução do tamanho dos lotes poderia redundar em novos problemas , como o não­cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes (maior l ead time ) e maior custo de produção .

o nível de melhoria e o tempo que levaram para obter os resultados quanto a desperdícios são meras referências . É importante reconhecer que não há um f im para as melhorias das empresas .

HULL et aI . ( 19 8 8 ) procuraram provar que a produtividade j aponesa devia-se , de um lado , ao envolvimento do operário e , de outro, aos investimentos em tecnologia avançada de manufatura . Se se tomar como referência as empresas aqui pesquisadas , o número de robôs empregados nestes parques fabris é muito pequeno , quase que insignificante . Com exceção de algumas poucas máquinas CNC , as empresas brasileiras empregam, preponderantemente , máquinas convencionai s . No entanto , os fatos mencionados nas empresas pesquisadas parecem mostrar um campo profícuo para a prática de pequenas modificações ( automação de baixo custo ) , que demandariam bem menos recursos que as formas conceituadas de tecnologia avançada de manufatura .

A liás , SCHONBERGER ( 19 8 7 ) escreveu interessante artigo sobre as melhorias da fabricação que não colocam em risco o futuro da empresa . Este autor acredita que pequenas reformas em máquinas antigas possam eliminar as causas de muitos desperdícios provocados por unidades defeituosas . Além disto , permitem reduzir o lead time da produção . As a lternativas de maior custo importam aquis ição de máquinas maiores e mais sof i st icadas ( como é o caso de algumas opções oferecidas pelo programa de tecnologia avançada de manufatura ) . Em algumas s ituações , poderão ser um salto caro que pode esvaz iar os cofres da empresa, sobretudo se ela pudesse resolver seus problemas com um passo simplesmente: tirando o máximo proveito das máquinas convencionais e das instalações atuais antes de colocar em prática proj etos exóticos de automatização f lexíve l .

Crescendo como vem a demanda por modelos variados de produtos para se atender à diversidade de gostos e preferências dos c l ientes , as empresas precisam de soluções mais s imples , máquinas ma is baratas , adaptávei s , quiçá "descartáveis" , bem como dos operários , cujas idéias podem servir de motor de melhoramentos .

Os fatos parecem mostrar que as empresas pesquisadas estão mais propensas ao conceito de fábrica frugal de SCHONBERGER ( 19 8 7 ) como forma de reduzir seus desperdícios , seus custos e ganhar competitividade , que ao conceito de produtividade j aponesa considerado por HULL et aI . ( 19 8 8 ) . As empresas brasil eiras redesenham seus layouts funcionai s para adaptá-los por produto , uti l izam os recursos do poka-yoke como forma de diagnóstico automático de falhas e defeitos e instalam

184

ferramentas próximas das máquinas que delas se util i zarão, l impam o piso de fábrica , dentre outras medidas . Entretanto , não é possível prever se estas empresas adotariam estes mesmos recursos s imples se tivessem capital sufic iente para a aquisição das chamadas " supermáquinas " .

o estudo dos três casos transcritos neste trabalho em relação ao quadro-resumo proposto ao final do capítulo 1 1 leva a crer que os principais resultados da aplicação dos programas de redução de desperdícios convergem direta ou indiretamente para os estoques e o tempo de espera .

A redução no tamanho dos lotes de produção , do nümero de unidades defeituosas , do set-up e do tempo de manutenção , e as melhorias do espaço fís ico , para se evitar movimentos desnecessários , processamento inütil e excesso de transporte culminam , de um modo gera l , com a redução dos desperdícios com estoques supérfluos e do tempo de espera .

Como disse SUZAXI ( 1987 ) , "estoque é a rai z de todo ma l " . Menores estoques podem significar diminuição dos espaços ocupados com armazenamento dentro da fábrica , menos itens manuseávei s , perdas decrescentes com itens obsoletos , movimentação melhor . Por outro lado , "tempo é dinheiro " . Com a redução do tempo de espera , as empresas poderiam produzir mais rápido quantidades menores de produtos , com correspondente d iminuição das necessidades de estoques de segurança e de estoques intermediários .

Em todas estas possibilidades , não se pode deixar de considerar a melhoria da qual idade dos produtos fabricados e os ganhos de produtividade para as indüstrias , naque les casos de apl icação dos programas de redução de desperdícios . O Quadro 6 (na folha seguinte ) pretende resumir , de um lado , os programas de redução de desperdícios encontrados nas empresas pesquisadas e , de outro, os tipos de desperdícios , cuj as evidências de redução permitem associá-los aos programas considerados .

A forma como os programas foram esboçados no Quadro 6 não deve ser interpretada como se eles fossem alternativas equivalentes para a solução de um mesmo desperdício . Para i sto, recomenda-se o que HAYES e PISANO ( 19 9 4 ) disseram ao estudar as mais recentes estratégias de produção . Segundo eles , estas estratégias não podem mais l imitar-se a prioridades confl itantes como custos , qualidade e flexibil idade , nem os gerentes podem se dar ao luxo de adotar o programa ma is adequado ou escolher a empresa com quem pretendem concorrer . Os concorrentes surgem de todos os lados , o que exige continuamente a busca pela empresa de novos meios de d iferenciação destes competidores . Para estes autores , isto seria possível se a empresa transformasse sua fábrica em fonte de vantagem competitiva , aproveitando-se do maior nümero possível de programas ao mesmo tempo .

Aqu i , caberia contar uma pequena estória : a do homem

Programas

Just-ín-Tíme

MRP/MRP I I

prod . Nivela-da e Mesclada

Desenvolvi-mento de Fornecedores

Prod . Puxada Monitorada por Kanbans

Racional i za-ção do Uso do Espaço

Automação de Baixo Custo

Qualidade no Processo Fa-bri l

Limpeza e Organização da Fábrica

Envolvimento do Operário

Padronização e S implifi-cação

AMT

TPM

OPT

Quadro 6 Quadro-Resumo

Anál ise dos Resultados dos Casos

Desperdícios

produ- Tempo Estoques Unidades ção Ex- de Supér- Defei-cessiva Espera f luos tuosas

X X X X

X X

X X X

X X X

X X X

NI X X NI

X X X

X X X X

NI X X X

NI X X X

X X X X

X X X X

X X X X

NI NI

185

MPT ( * )

X

NI

X

X

X

X

X

X

X

X

NI

-Legenda : MPT - Movlmentos Desnecessárlos , Processamento Inutll e Relativos ao Excesso de Transporte

NI - Não há registro ( inclus ive devido ao fato de ainda não ter sido implementado)

1 8 6

cego e do elefante . "Um primeiro homem cego tocou a tromba do e lefante e achou que se tratava de uma enorme serpente ; um segundo homem cego tocou a orelha do e lefante e pensou tratar­se de um denso cobertor ; e um terceiro homem cego tocou o pé do e lefante e imaginou estar diante de um tronco de árvore . " Esta estória encerra uma importante mensagem: todo cuidado é pouco ao se aval i ar o quadro geral das empresas , com os resultados decorrentes do conj unto de programas implementados . I sto evitaria conclusões otimistas precipitadas e autoconf iança exagerada . Não há como negar a relevância destes resultados para as empresas , contudo , muita coisa ainda pode e deve ser feita , em busca de melhorias continuamente . A titulo de sintese , o Quadro 7 procura apresentar as principais evidências acerca da eficácia da implantação de programas no que tange a redução de desperdicios .

A análise dos resultados revelou um dado interessante : tudo leva a crer que a Marcopolo e a White Martins soldagem reali zam mudanças bem mais incisivas que a Weg Motores . No entanto , isto não parece estar comprometendo a posição de l iderança desta empresa no mercado de motores e létricos monofásicos e trifásicos , nem mesmo sua competitividade internacional . HAYES et aI . ( 19 8 8 ) estudam esta s ituação aparentemente paradoxal . Para estes autores , a empresa poderá ser considerada de "produção classe-mundial" se for melhor que quase todas as suas concorrentes em pe lo menos um dos aspectos importantes da produção , constituindo uma vantagem competitiva .

Em principio, acreditava-se que um conj unto de decisões estruturais e de infraestrutura de manufatura35 contribui para a obtenção desta vantagem competi ti va . Contudo , mais recentemente , surgem casos de empresas que , mesmo não tendo equipamentos e fábricas excepcionai s , conseguem s ignificat iva vantagem competitiva graças ao espirito de equipe e à d isposição dos operários , por exemplo .

Os resultados apurados pelas empresas ana l isadas parecem não ser o melhor que se pode registrar, sobretudo , se se tomar como referência os padrões internacionais . Contudo , o passo dado por empresas , como Marcopolo, White Martins Soldagem e Weg Motores , demonstra que as empresas industriais brasi leiras

35 Por decisões estruturais de manufatura , HAYES e outros ( 19 8 8 ) entendem capacidade de produção , instalações , tipo de máquinas e s istemas que seriam empregados , a definição dos materiais , serviços e sistemas que seriam fabricados internamente e dos que seriam comprados de fornecedores , relações com fornecedores , dentre outros ; por decisões de infraestrutura : pol iticas e práticas de recursos humanos , incluindo politicas de treinamento e seleção ; sistemas de controle e de qualidade assegurada ; sistemas de controle de estoques e de planej amento da produção; processos de desenvolvimento de novos produtos ; sistemas de remuneração e aval i ação de desempenhos ; e projeto e estrutura organizacional .

Quadro 7 Resultados obtidos com a

187

Implantação de Programas de Redução de Desperdícios

Indicadores White Weg Motores Marcopolo Martins

Estoque de antes : Matérias-Primas 116 dias

del2ois : del2ois : del2ois : são menores 3 0 dias os recursos

imob i l izados Estoques antes : em estoques Intermediários 3 9 dias foram redu-

z idos em 7 0 %

del2ois : del2ois: 1 / 3 do es- 5 dias toque ante-rior , eco-nomia anual de US$ 1 mi lhão

Estoque de antes : Produtos 12 meses - Não existe Acabados del2ois :

4 a 5 meses

Lead Time antes : antes : antes : 62 dias 11 dias 14 dias del2ois: del2ois : del2ois : 15 dias 5 dias 5 dias

Consumo de - Redução -Energia Elétrica de 14%

Índice de Refugo antes : 19% antes : 2 , 1 3 % -

del2oi s : 3 , 5% del2ois : 1 , 14 %

Tempo de antes : antes : antes : Preparação 4-8 horas 8 0 minutos 50 gabaritos (Set-up) del2ois : del2ois : del2ois :

3 0 minutos 1 6 minutos 1 gabarito

parecem reagir e evidenciam a revolução particular do Brasil no campo da qualidade e da produtividade . É por estas razões , e por outras , que estas empresas vicejam como " i lhas de excelência " .

Além dos aspectos até então abordados , outros mereceriam a lgum comentári o . Um deles diz respeito ao comprometimento e participação da a lta administração das empresas na implementação dos programas de redução de desperdícios . Apesar de não existir referência direta ao top management , a cúpula

188

administrativa precisa acreditar nas mudanças que tais programas possam proporcionar . Tudo leva a crer que , sem este envolvimento, a implementação seria mais difíci l . Nas empresas pesquisadas , os programas foram disseminados a partir do interesse da alta administração ( top-down ) .

Um outro aspecto que necessita de algumas considerações refere-se à instabil idade da economia brasi leira . A literatura c ita casos de empresas que operam em países com economia estável : baixa inflação e pequenas taxas de j uros . Tudo indica que inf lação e taxas de j uros elevadas ( custo do dinheiro) podem comprometer a eficácia dos programas de redução de desperdícios . A incerteza dos empresários e dos trabalhadores é um elemento que pesa contra a implementação tranqüila destes programas . Além disto , um programa pode ser interrompido ou sofrer perturbações que podem colocar em risco seus resultados , à medida que se agrava o estado de instabi l idade da economia .

Uma forma de enfrentar o acirramento da concorrênci a , como conseqüência da abertura da economia , e disputar mercados globa l izados e mercados emergentes seria conceder l inhas especiais de crédito às empresas que mostrassem interesse em modernizar-s e . Estas l inhas de crédito não deveriam s igni f icar o subsídio e o protecionismo que , num passado recente, permitiram agravar o atraso e as deficiências das empresas brasileiras , entre outras coisas .

Por outro lado , uma fiscalização ma is atuante e efetiva por parte do Governo poderia coibir a existência de empresas que não cumprem as leis , sonegam impostos e praticam, desta forma , uma concorrência desleal em relação àquelas mais organizadas .

A sociedade brasileira , de um modo geral , parece desperdiçar mui tos recursos . Este comportamento ocorre de forma habitual . I a água que " j orra pe lo ralo" , ê a energia elétrica que se desperdiça , são os alimentos . Enf im , uma cultura que pratica os desperdícios , herdada da fartura como supunha o "milagre brasileiro" . Educação formal nas escolas contra os desperdícios poderia ser outra sugestão para a obtenção de resultados mais expressivos da prática de programas de redução de desperdícios .

Acredita-se que o obj etivo tenha sido atingido , embora se saiba que a visão apresentada não tenha sido exaustiva . Para os problemas principai s , pUderam-se apresentar a lguns resultados e conclusões satisfatórios .

Pode parecer que se tenha assumido posições excessivamente dogmáticas e conservadoras em alguns momentos . Este descuido ocorreu por razões de expressão e linguagem e não por intransigência e ceticismo.

189

VI . 3 - Novos Temas para Pesquisa

o obj eto desta pesquisa foi ana l isado à luz das percepções da diretoria das empresas pesquisadas . Seria interessante que se aferisse o grau de lealdade e de orgulho dos operários , a partir da implementação dos programas de redução de desperdícios . Isto permitiria estabelecer um confronto entre as percepções da diretoria e a dos funcionários .

Alguns números das empresas pesquisadas neste trabalho são registros de 1991 e 19 9 2 . Poucos são os de 1 9 9 3 . Seria interessante que urna nova pesquisa procurasse aprofundar , no futuro , os resultados obtidos pelas mesmas três empresas . Este novo trabalho possibilitaria estabelecer , num plano , uma tendência para a prática dos programas de redução de desperdícios entre estas empresas . Noutro plano , poderia checar se a prática dos programas continua a garantir efic iência e sucesso para as mesmas empresas .

Outro tema poderia pesquisar os fatores e os que impedem o estabelecimento de desenvolvimento de fornecedores no Brasil .

que colaboram programas de

Além disto , setores específicos poderiam passar pelo crivo de uma pesquisa , a f im de se aferir o grau de preocupação que eles têm tido com os seus desperdícios . Os setores de a l imentos e da construção civil são apontados como vi lões dos desperdícios e poderiam ser o ponto de partida de um trabalho desta natureza .

Desde que a revisão de l iteratura deste trabalho fora concluída , novos programas surgiram. Seria interessante uma nova pesquisa que procurasse tratar destes programas em relação à sua eficiência para a redução dos desperdícios das indústrias .

A l iteratura trata de resultados obtidos por empresas numa economia estáve l . Uma pesquisa comparativa pretenderia aferir , por exemplo , os efeitos de urna economia instável , como a do Bras i l , na prática de programas de redução de desperdícios .

E , f ina lmente , uma pesquisa poderia estudar as mudanças pelas quai s passa a contabi l idade das empresas para apresentar em seus relatórios e demonstrações contábeis as melhorias de qual idade e os ganhos de produtividade a lcançados pelas empresas brasi l eiras . Ressalta-se o estado de incipiência dos indicadores atualmente utili zados , dentre os quais a taxa de retorno do investimento e a forma de mensuração dos lucros . A ausência de indicadores operacionais pode deturpar as conclusões sobre o estado econômico-f inanceiro das empresas .

Como pôde ser visto , este estudo foi exploratório e

190

procurou levantar a eficiência dos programas del imitados neste trabalho para a redução de desperdícios na indústria . Seria oportuno que outras pesquisas levantassem hipóteses e , com um número maior de indústrias , as testassem . Entre estas hipótese s , poderiam ser examinadas a relação entre a ef iciência dos programas de redução de desperdicios e o envolvimento dos operários das empresas , a eficiência comparativa dos setores da economia e a incidência de algum dos desperdícios tratados neste trabalho em algum setor em particular .

ANEXO 1

ROTEIRO DE ENTREVISTA

1 . Data da Implementacão dos Programas .

2 . Fatores que motivaram a implementacão .

3 . Descricão da Empresa :

3 . 1 . Razão Social da Empresa . 3 . 2 . Época de Fundação da Empresa . 3 . 3 . Control e do Capital . 3 . 4 . Principais Acionistas . 3 . 5 . Ramo de Atividade . 3 . 6 . Unidades Fabris e Localização . 3 . 7 . Faturamento Anual .

191

3 . 8 . Volume de Exportação (percentual em relação ao Faturamento Anua l ) .

3 . 9 . Principais Mercados de Exportação . 3 . 10 . Número de Empregados . 3 . 11 . Total da Mão-de-Obra Direta . 3 . 12 . Linhas de Produtos . 3 . 13 . Market Share (principalmente do produto carro­

chefe) . 3 . 14 . Pr incipais Matérias-Primas Empregadas .

4 . I ntroducão dos Programas de Reducão de Desperdícios

4 . 1 . A Fábrica do Passado: Antes da Introdução destes Programas .

a ) Desperdícios Provenientes da Produção Excess iva :

- Tamanho dos Lotes . - Modelo de Decisão para a Definição do Tamanho

dos Lotes . - Programação da Produção (Push System ) . - Níveis de Uti l ização de Máquinas e Mão-de-

Obra . - Níveis dos Estoques de Produtos Acabados e sua

Adequação à Demanda . - Demora nos Atendimentos dos Pedidos dos

Cl ientes .

b) Desperdícios do Tempo de Espera :

- Proporção das Trocas de Produtos no Processo. - Troca de Ferramentas nas Máquinas .

192

- Treinamento dos Operadores de Máquina para os Procedimentos de Preparação das Máquinas .

- Dispositivos de Set-Up Empregados . - Processo de Ajustamento das Máquinas . - Local de Armazenagem dos Dispositivos de Set-

Up (Moldes e Ferramentas) e de Matérias­Primas .

- Grau de Padronização dos Dispos itivos de Set­Up .

- Transporte entre o Local de Armaz enagem e a Máquina .

- Suficiência de Número de Funcionários para Atender a todas as Solicitações de Preparação das Máquinas .

- Estado da Manutenção das Necess idades Fundamentais das Máquinas : Lubri f icação , Asseio, Aperto e Reaperto de Parafusos .

- Habil idade dos Operadores e do Pessoal de Manutenção no Desempenho de suas Tarefas .

- Qual idade da Manutenção . - Incidência de Paral isações . - Tempo Perdido devido a Máquinas Paradas . - Suficiência de Tamanho da Equipe de Manutenção

para o Atendimento de todos os Pedidos . - Manutenção de Máquinas Sof isticadas . - Ef icácia da Manutenção Preventiva . - Lead Time da Produção .

c ) Desperdicios Provocados por Unidades Defeituosas :

- Mentalidade quando à Qua l idade . - Procedimentos Adotados para se compensar a

Perda de Unidades Defeituosas no Processo . - Existência do Setor de Inspeção . - Procedimentos de Inspeção de Produtos e

de Matérias-Primas . - Relação Mantida com os Fornecedores . - Filosof ia de Fábrica Praticada pelos

Fornecedores . - Qual idade das Matérias-Primas Compradas . - Repasse dos Custos das Unidades Defeituosas

para os Cl ientes . - índices de Retrabalhos . - índices de Refugos . - índices de Reclamações e de Devoluções dos

Cl ientes acerca de Defeitos do Produto . - Capacidade do Processo .

d ) Desperdicios com Estoques Supérf luos :

- N iveis dos estoques de matérias-primas , de intermediários e de produtos acabados .

- Organização dos estoques intermediários no piso de fábrica .

- Compras por lotes .

193

Flexibil idade da programação de compras . - Grau de aceitação dos fornecedores às

alterações nos pedidos de matérias-primas . - satisfatoriedade dos prazos de entrega dos

pedidos de matérias-primas . - Necessidades adicionais de espaço surgiram em

decorréncia do crescimento dos estoques . - Giro dos estoques . - Fontes de fornecimento de matérias-primas . - Produção para estoques em épocas de vendas

baixas .

e ) Desperdícios com Movimentos Desnecessários , do Processamento Inútil e Relativos ao Excesso de Transporte:

- Papelada em circulação na empresa . - Perfil da mão-de-obra indireta e custo da

supervisão . - Grau de padronização do trabalho . - satisfação e moral do operário . - Nível de movimentação dentro da fábrica . - Processos existentes na fábrica . - Layout funcional ou orientado para processos . - Processos que não agregam valor ao produto . - Setores de ferramentaria , manutenção e

almoxarifado focal izados . - Ef icácia da coordenação entre processos . - Métodos de transporte dentro e fora da

fábrica . - Tamanho das l inhas de montagem . - Descrição das tarefas . - Distâncias entre processos .

4 . 2 . Programas Implementados pela Empresa :

a ) Just-in-Time (JIT) :

- Produção Nivelada e Mesclada de Lotes de Pequenas Quantidades .

- Desenvolvimento de Fornecedores . - Produção "Puxada" Monitorada por - Raciona lização do Uso do Espaço:

Produto e Células de Fabricação . - Automação de Baixo Custo . - Padronização e S implificação de

Processos . - Estágio de implementação .

b) MRP /MRP I I .

- Estágio de implementação .

Kanbans . Layout por

Produtos e

194

c ) Produção Nivelada e Mesclada de Lotes de Pequenas Quantidades .

- Estágio de implementação .

d ) Desenvolvimento de Fornecedores .

- Estágio de implementação .

e ) Produção " Puxada" Monitorada por Kanbans .

- Estágio de implementação .

f ) Racional i zação do Uso do Espaço :

- Layout por Produto . - Células de Fabricação . - Estágio de implementação .

g) Automação de Baixo Custo .

- Estágio de implementação.

h ) Qualidade no Processo Fabril :

- CEP o - Ferramentas da Qual idade . - Capacidade do Processo . - Qualidade na Fonte . - Filosofia TQC . - Estágio de implementação .

i ) Limpeza e Organização da Fábr ica .

- Estágio de implementação.

j ) Envolvimento do Operário :

- Sugestões . - CCQ ' s e outros grupos de melhoria . - Treinamento . - Estágio de implementação .

k ) Padroni zação e simplificação de Produtos e Processos .

- Estágio de implementação .

1 ) Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT) :

- CAD . - CAE . - CAM . - Robôs . - sistemas Flexiveis de Manufatura .

- Máquinas Operatri zes CN/ CNC . - Estágio de implementação .

m) Manutenção Produtiva Total ( TPM) .

- Estágio de implementação .

n ) optimized Production Technology ( OPT) .

- Estágio de implementação .

195

4 . 3 . Resultados Obtidos após a Programas no que tange aos :

Implementacão dos

a ) Desperdícios Provenientes da Produção Excessiva :

- Redução do tamanho dos lotes . - Programação atual da produção (pull system ) .

Níveis recentes de utilização de máquinas e mão-de-obra .

- Novos níveis dos estoques de produtos acabados e sua adequação à demanda .

- Melhoria dos prazos nos atendimentos dos pedidos dos clientes .

b) Desperdícios do Tempo de Espera :

- Incremento das trocas de produtos no processo . - Agilização das trocas de ferramentas nas

máquinas . - Sessão de treinamento dos operadores para os

procedimentos de preparação das máquinas . - Melhoria dos dispositivos de set-up

empregados . - Automação do aj ustamento das máquinas . - Aproximação dos dispositivos de set-up (moldes

e ferramentas) e de matérias-primas das máquinas .

- Padroni zação dos dispositivos de set-up . - Operador multifunção , com a competência de

efetuar as trocas de ferramentas nas máquinas . - Manutenção das necessidades fundamentais das

máquinas ( lubrificação e asseio, aperto e reaperto de parafusos) por conta do próprio operador .

- Treinamento para a manutenção descentra l i zada . - Melhoria das condições de manutenção . - Redução das incidências de para l isações das

máquinas . - Redução do tempo perdido devido a máquinas

paradas . - Instalação de dispositivos à prova de bobeira

( foolproof) . - Dispositivos de poka-yoke .

19 6

- Controles visuais (andon ) . - Lead time da produção . - Procedimentos para o estudo do set-up interno

e do set-up externo .

c ) Desperdícios Provocados por Unidades Defeituosas :

- Mentalidade atual quanto à qualidade . - Qual idade na fonte . - Parceria com fornecedores . - Desenvolvimento de programas de melhoria nas

fábricas dos fornecedores . - Melhoria da qual idade das matérias-primas

compradas. - Redução dos índices de retrabalhos . - Redução dos índices de refugo . - Redução dos índices de reclamações e de

devoluções dos clientes acerca de defeitos do produto .

- Melhoria da capacidade do processo .

d ) Desperdícios com Estoques Supérfluos :

- Redução dos níveis dos estoques de matérias­primas , intermediários e de produtos acabado s .

- Maior organi zação dos estoques intermediários no piso de fábrica .

- Compras por kanban . - Entregas freqüentes .

Maior flexibi l idade da programação de compras . - Alterações nos pedidos de compras mais

toleráveis pelos fornecedores . - Redução dos prazos de entrega dos pedidos de

matérias-primas . - Redução dos espaços ocupados por estoques . - Aumento do giro dos estoques . - Fontes de fornecimento de matérias-primas . - Produção para vendas .

e ) Desperdícios com Movimentos Desnecessários, do Processamento Inútil e Relativos ao Excesso de Transporte .

- Redução da burocracia e da papelada em circulação na empresa .

- Redução do quadro da mão-de-obra indireta . - Padroni zação do traba lho . - Melhoria da satisfação e do moral do operário. - Maior participação do operário na resolução

dos problemas da empresa . - Redução da movimentação dentro da fábrica . - Layout por produto . - Células de fabricação com o agrupamento de

diferentes máquinas .

4 . 4 .

197

- Operário multifunção : o que fazem nos momentos em que não se está vendendo .

- Redução dos processos que não agregam valor ao produto .

- Setores de ferramentaria, manutenção e almoxarifado descentralizados .

- Maior coordenação dentro da fábrica . - Novos métodos de transporte dentro e fora da

fábrica . - Redução do tamanho das l inhas de montagem . - Descrição f lexível das tarefas . - Diminuição das distâncias entre processos .

Relatos de fatos que ilustrem a situacão anterior e posterior à implementacão dos Programas de Reducão de Desperdícios .

4 . 5 . Procedimentos adotados na solucão de problemas com Desperdícios em decorrência dos programas implementados .

5 . Quai s o s próximos passos?

198

REFER�NCIAS BIBLIOGRÁFICAS

0 1 . ADLER , Paul S . CAD/ CAM : managerial challenges and research issues . IEEE Transactions on Engineering Management . V . 3 6 , n . 3 , p . 2 02 - 2 15 , August 1989 .

02 . ADLER, Paul S . i HELLELOID, Duane A . Effective implementa­tion of integrated CAD/ CAM : a model o I EEE Transactions on Engineering Management . V . 3 7 , n . 2 , p . 102-108 , May 1 9 9 0 .

0 3 . AGGARWAL , Sumer C . ; AGGARWAL , Sudhis . The management of manufactur ing operations : an appra isa I of recent developments . International Journa l of Operations & Production Management . V . 5 , v . 3 , p . 2 1- 3 8 , July 198 5 .

04 . ANTUNES JR . , José Antônio V . et aI . considerações criticas sobre a evolução das f ilosof ias de administração da produção : do ' j ust-in-case ' ao ' j ust-in-time ' . Revista de Administracão . São Paulo, v . 2 9 , n . 3 , p . 4 9 - 6 4 , j u l . / set . 198 9 .

05 . ARKADER, Rebecca i FLEURY , Paulo Fernando . Desregulamentacão e comportamento empresar ial : o caso do setor de distribuição de combustiveis no Brasi l . Rio de Janeiro : COPPEAD/UFRJ , 199 3 . ( Relatório Coppead , 2 7 8 )

0 6 . BADHAM , Richard . Computer-aided design , work organi zation, and the integrated factory . IEEE Transactions on Engineering Management . V . 3 6 , n . 3 , p . 2 1 6 -2 6 , August 1989 .

0 7 . BARCELLO S , Lui z Fernando . Fatores de êxito na implantacão do just- in-time na indústria brasileira : um estudo de casos . Rio de Janeiro : COPPEAD/UFRJ , 19 9 1 . Dissertação de Mestrado .

08 . BARKER, Thomas B . Quality engineering by des ign : Taguch i ' s philosophy . Oual i ty progress . V . 19 , n . 1 2 , p . 3 2 -4 2 , December 198 6 .

09 . BARNES , Ralph M . Estudo de movimentos e de tempos : proj eto e medida do trabalho . São Paulo: Edgard Blücher , 1 9 7 7 .

1 0 . BENTO , Alberto M . i FERREIRA , Maria Regina D . A prática da em ciência socia l : uma estratégia de decisão e ação . Rio de Janeiro : COPPEAD/UFRJ , 1982 . (Relatório Coppead , 8 9 )

1 1 . BERTALANFFY , Ludwig von . General systems theory . New York : Georg Brasilier, 1974 .

1 2 . BIERMAN JR . , Harold et aI . Cost accountina : concepts and managerial appl ications . Boston : PWS-Kent PUblishing , 1990 .

1 3 . BLOCH, Arthur . A lei de Murphy : e outros motivos por que tudo dá errado ! Rio de Janeiro : Editora Record , 1 9 7 7 .

1 4 . BRICK , Michael et aI . Using statistical thinking to solve maintenance problems . Ouality Progress o V . 2 2 , n . 5 , p . 55-6 0 , May 198 9 .

1 5 . CASA da Moeda recebe de volta lote de cédulas com defeito . O Globo . Rio de Janeiro , 9 j un 1 9 9 1 , p . 59 .

1 6 . CASTRO , Claudio de Moura . A prática da pesquisa . São Paulo : MCGraw-H i l l , 1978 .

199

17 . CHAS E , Richard B . ; AQUlLANO , Nicholas J. Production and operations management : a l i fe cycle approach . Revised Edition . Homewood , I l l inois : Richard D . Irwin , 1977 .

1 8 . CORR� , Henrique L . sistemas integrados de planejamento dos recursos de manufatura : contribuição à aná l ise de adequação e aplicação . São Paulo : Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP , 198 8 . Dissertação de Mestrado .

19 . ; GIANESI , Irineu G . N . Just-in-time , MRPII e OPT : um enfoque estratégico . São Paulo : Atlas , 1993 .

2 0 . CUSUMANO , Michael A . Manufacturing innovation : lessons from the j apanese auto industry . S loan Management Review . V . 3 0 , n . 1 , p . 29-3 9 , Fal l 19 8 8 .

2 1 . DEMING , w i l l iam E . Out of crisis . Cambridge , Mass . : MIT , 198 6 .

2 2 . Ouality, productivity. and competitive pos ition . Cambrige , Mass . : MIT , 19 82 .

2 3 . DILWORTH , James B . Production and operations management : manufacturing and services . 5 . ed . New York : McGraw-H i l l , 199 3 .

2 4 . DUNN , Alan G . Considering robots? Quality Progress o V . 17 , n . 6 , p . 10-2 , June 1984 .

2 5 . EBRAHIMPOUR , Maling ; SCHONBERGER , Richard J . The j apanese j ust-in-timejtotal qual ity control production systems : potential for developing countries. International Journal of Production Research . V . 2 2 , n . 3 , p . 4 2 1-3 0 , 1 9 8 4 .

2 6 . ENGLI SH , Jon ; MARCHIONE , Anthony R . Productivity : a new perspective . Cal ifórnia Management Review . V . 2 5 , n . 2 , p . 5 7 -6 6 , January 1983 .

2 7 . ESTUDO da competi v idade da indústria bras i leira . CNI . 199 3 .

2 8 . FALCONI CAMPOS , Vicente . Gerência da qual idade tota l : estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira . Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni , 19 9 0 .

2 9 . . Qual idade total : padronização de empresas . Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni , 1992 .

3 0 . FEIGENBAUM , Armand V . Quality and productivity . Qual ity Progress o V . 1 0 , n . 1 1 , p . 18-2 1 , November 1977 .

3 1 . FENSTERSEIFER, Jaime E . ; BASTOS , Ricardo M . O grau de informatização dos sistemas de gestão da produção das grandes empresas industriais no Brasi l . Revista de Administracão de Empresas . Rio de Janeiro , v . 2 8 , n . 3 , p . 2 9 -4 2 , jul . j set . 198 8 .

3 2 . FERNANDES , Bob . Mar de ineficiência . I stoé Senhor . São Paulo , 27 mar 199 1 , p . 2 0-7 .

3 3 . FERNANDES , F lávio C . F . A função de controle nos sistemas integrados de manufatura . Producão . Rio de Janeiro , v . 1 , n . 1 , p . 7 -2 1 , out . 199 0 .

3 4 . FERRO , José Roberto . Aprendendo com o ' ohnoismo ' ( produção f l exivel em massa ) : lições para o Brasi l . Revista de Administração públiça . São Paulo, v . 3 0 , n . 3 , p . 57 -68 , j u l . j set . 199 0 .

2 0 0

3 5 . FLEURY , Paulo Fernando ; PROENÇA , Adriano . Competitividade e a gerência estratégica de operações . Revista de Administracão . São Paulo, v . 2 8 , n . 2 , p . 3 -2 1 , abr . / j un . 1993 .

3 6 . FORO , Henry . Hoj e e amanhã . I n : Os princípios da prosperidade . Rio de Janeiro : Ed . Brand Ltda . , ( 19 ) , p . 2 1 1-3 9 3 .

3 7 . Minha vida e minha obra . São Paulo: Monteiro Lobato , 19 2 5 .

3 8 . . Today and tomorrow . Reedition . Cambridge, Mas . : Productivity Press , 1988 .

3 9 . FOX , Robert E . OPT vs . MRP : thoughtware vs . software , part L Inventories & Production Maga z ine . September/October 1982 . ( a )

4 O • OPT : an answer f ar Amer ica , part I L Inventories & Production Magaz ine . November/Oecember 1982 . ( b )

4 1 . FREYSSENET , Miche l ; HIRATA , Helena S . Mudanças tecnológi­cas e participação dos trabalhadores : os círculos de controle de qualidade no Japão. Revista de Administracão de Empresas . Rio de Janeiro , v . 2 5 , n . 3 , p . 5- 2 1 , j ul . / set . 1985 .

4 2 . GILBRETH , Frank B . ; GILBRETH , Lilian M . Aoolied motion study . New York : sturgis & Walton, 1917 .

4 3 . GINGERICH , Jeffrey Z . ; PEERY , John W . CAD/ CAM and qual ity . Ouality Progress o V . 17 , n . 6 , p . 8-9 , June 1984 .

4 4 . GINNADO , B i l l . Teaching an old plant new tricks . Commitment P lus . July 1987 , p . 2 -4 .

4 5 . GOLORATT, E l iyahu M . ; FOX, Robert E . A corrida pela vantagem competitiva . São Paulo: Education-IMAM, 199 2 .

4 6 . GOLDSBROUGHT , Peter . Time is money . Management Today. September 1988 , p . 132-9 .

4 7 . HAHN , Chan K . et aI . The suppl ier development program: a conceptual model o Journal of Purchasing and MateriaIs Management . V . 2 6 , n . 2 , p . 2-7 , Spring 199 0 .

4 8 . HALL , Robert W . Excelência na manufatura : j ust-in-time , qualidade total e envolvimento total das pessoas . 3 a . ed . São Pau l o : IMAM , 198 8 .

49 . HARMON , ROy L . ; PETERSON , Leroy D . Reinventando a fábrica : conceitos modernos de produtividade apl icados na prática . Rio de Janeiro : Campus , 199 1 .

5 0 . HAYASHIDA , Hiroomi ; KONDO , Tetsuo . Kanban system in practice . I n : INTERNATIONAL CONFERENCE ON PRODUCTIVITY AND IMPROVEMENT . 1982 , A-4 -2 , p . 1-6 .

5 1 . HAY , Edward J . The iust-in-time breakthrough : implementa­tion the new manufacturing basics . New York : John Wiley & Sons , 198 8 .

52 . HAYES, Robert H . ; PISANO , Gary P . Beyond world-class : the new manufacturing strategy. Harvard Business Review. V . 7 2 , n . 1 , p . 77-86 , January/ February 1994 .

5 3 . HAYES , Robert H . et a I . Dynamic manufacturing: creating the learning organization . New York : The Free Press , 19 8 8 .

54 . HENKOFF , Ronald . Cost cutting : how to do it right . Fortune . V . 2 1 , n . 8 , p . 2 6-33 , Apri l 19 9 0 .

2 0 1

55 . HORNGREN , Charles T . Cost accounting: a managerial emphasis . 3 . ed . Englewood Cliffs, N . Jersey : Prentice­Hal l , 1972 .

5 6 . HUANG , Phi l ip Y . i SAKURAI , Michiharu . Factory automation : j apanese experience . IEEE Transactions on Engineering Management . V . 37 , n . 2 , p . 102-8 , May 199 0 .

57 . HULL , Frank et aI . Suggestion rates and sociotechnical systems in j apanese versus american factories : beyond quali ty circles . IEEE Transactions on Engineering Management . V . 3 5 , n . 1 , p . 11-2 4 , February 1988 .

58 . HUTCHINS , David . Just-in-time . São Paulo: Atlas , 1993 . 59 . lMAI , Masaak i . Kaizen : a estratégia para o sucesso

competitivo . São Paulo: lMAM, 1988 . 6 0 . INDICADORES de qualidade e produtividade . �nfase . 1 1 1

Sondagem de 199 3 . (Publicação da Price Waterhouse ) 6 1 . I SHlKAWA, A . PrincipIes of QC circle activities and their

effects on productivity in Japan : a corporate analysis . Management Internationa1 Review . V . 2 5 , n . 3 , p . 3 3 -4 0 , 1985 .

6 2 . I SHlKAWA , Kaoru . TOC - total gua1ity control : estratégia e administração da qual idade . São Paulo: IMC Internacio­nal s istemas Educativos , 198 6 .

6 3 . JACOBS , F . Robert . OPT uncovered : many production planning and scheduling concepts can be appl ied with or without the software . Industrial Engineering . October 1984 , p . 3 2 -4 l .

6 4 . JAIKUMAR , R . Post industrial manufactur ing . Harvard Business Review . V . 64 , n . 6 , p . 69-7 6 , Novemberj December 1 9 8 6 .

65 . JURAN , Joseph M . Qua1 ity control handbook . 3 . ed . New York : McGraw-Hi l l , 19 7 9 .

6 6 . KACKAR , Raghu N . Taguchi ' s qua1ity phi losophy : ana1ysis and commentary . Quality Progress o V . 19 , n . 12 , p . 2 1-9 , December 198 6 .

67 . KAPLAN , Robert S . Measuring manufacturing performance : a new challenge for management accounting research . The Accounting Review . V . 5 8 , n . 4 4 , p . 6 8 6 -705 , October 1 9 8 3 .

68 . KARMARKAR , Uday . Getting contro1 of j ust-in-time . Harvard Business Reyiew . V . 67 , n . 5 , p . 122-3 3 , September jOctober 1 98 9 .

69 . KRACIFK , J . F . Comparative ana1ysis of performance indicators at world auto assemb1v plants . Cambridge : MIT S loan School of Management , 19 8 8 . Master ' s Thesi s .

7 0 . KRAJEWSKI , Lee J . i RITZMAN , Larry P . Operations management : strategy and analysis . Reading , Mass . : Addison-Wesley Publishing , 1987 .

7 1 . LEENDERS , Michiel . Suppliers development . Journal of Purchasing and MateriaIs Management . Spring 1989 .

72 . LEON , Gustavo Ponce de . O robô pode dar curto-circuito . Exame . São Paulo, V . 2 4 , n . 4 , p . 62-4 , fev 1992 .

7 3 . LOPES DE ABREU , Romeu C . Desperdício : uma doença que nos afl ige . Gestão da Oualidade . Brasí lia , v . 1 , n . 2 , p . 6 -7 , nov . / dez . 1990 .

2 0 2

7 4 . LUBBEN , Richard T . Just-in-time : uma estratégia avançada de produção. São Paulo : McGraw-Hi l l , 1989 .

7 5 . MAGEE , John F . Planejamento da producão e controle de estoques . São Paulo: Pioneira , 1967 .

7 6 . MARSHALL , Paul W . et a ! . operations manaqement : text and cases . Homewood , I l l inois : Richard D . Irwin , 197 5 .

7 7 . MELHORES e Maiores . Exame . São Paulo, ago . 19 92 . 7 8 . MELHORES e Maiores . Exame . São Paulo, ago . 1993 . 7 9 . MILLAR , Ian. Total j ust-in-time . Industrial Manaqement

& Data Systems . V . 9 0 , n . 2 , p . 3-10 , 199 0 . 8 0 . MIRSHAWKA , victor . A implantacão da qual idade e da oroduti­

vidade pelo método do dr . Deminq : Deming , a vez do Brasi l . São Paulo : McGraw-Hill , 19 9 0 .

8 1 . MONDEN , Yasuhiro . sistema Toyota de producão . São Paulo : IMAM , 19 84 .

82 . MONKS , Joseph G . Operations manaqement : theory and problems . 3 . ed . New York : McGraw-Hi l l , 1987 .

8 3 . MORROW , R . L . Motion economy and work measurement . The Ronald Press Company . New York, 1957 .

84 . MOURA , Reinaldo A . Flexibilidade total : homem X máquina . São Paulo : IMAM , 19 87 .

8 5 . NAKAJIMA, Seiich i . Introducão ao TPM : total productive maintenance . São Paulo: IMC Internacional Temas Educativos , 1989 .

8 6 . NETO , Lui z Macedo . sistema de producão com inventário minimi zado : abordagem técnico-financeira . São Pau l o : IMAM , 198 9 .

8 7 . NET Z , C layton . Muitas Pedras e Pouco Ouro nas Empresas . Exame . São Paulo, v . 2 2 , n . 5 , p . 9 2 -8 , 19 9 0 .

8 8 . OHNO , Taiichi . How the Toyota production system was created . Japanese Economic Studies . V . 10 , n . 4 , p . 8 3 - 10 1 , Summer 1982 .

8 9 . OHNO , Taiichi . Toyota production system . Cambridge , Mas . : Productivity Press , 1988 .

9 0 . OPTNER , Stanford L . A análise de sistemas empresariais . Rio de Janeiro : Livro Técnico, 197 1 .

9 1 . PEGELS , Carl C . The Toyota production system : lessons for american management . International Journal of Operations & Production Management . V . 4 1 , n . 1 , p . 3 - 1 1 , 198 4 .

92 . PERONI , Wi lson J . Manual de tempos e movimentos . 2 . ed . Rio de Janeiro : CNI , 198 5 .

9 3 . PÓLO Informativo . Caxias do Sul , ano 9 , n . 69 , set . / out . 1 9 9 3 . ( Publicação da Marcopolo S/A Carrocerias de ônibus )

9 4 . RATTNER , Henrique . Politica industrial no Japão : tendências e perspectivas . Revista de Administracão de Empresas . Rio de Janeiro , v . 27 , n . 1 , p . 11-2 4 , j a n . /mar . 1987 .

9 5 . RIBEIRO , Paulo Décio. Kanban: resultados de uma experiência bem-sucedida . Rio de Janeiro : COP Editora , 19 84 .

9 6 . RIBERA , J . Uma introducão ao MRP . Barcelona : I ESE ­Instituto de Estudios Superiores de La Empresa , 198 6 . ( Nota da Divis i6n de Investigaci6n do lESE)

97 . ROCCO, Nelson . O pais do desperdicio : perdendo bilhões . visão . São Paulo, v . 4 0 , n . 3 9 , p . 16-9 , set . 199 0 .

2 0 3

9 8 . RODGERS , Winston . Engenharia d e métodos . I n : ( org . ) H . B . Maynard . Manual de Engenharia de Producão . São Paulo : Edgard Blücher , 197 0 , seção 2 , cap o 1 .

9 9 . ROESCH, Sylvia M . Azevedo i ANTUNES , Elaine Di Diego . O j ust-in-time e a emergência de um novo cargo : o operário multifuncionaL Revista de Administracão . São Pau l o , v . 2 5 , n . 4 , p . 44-53 , out . / de z . 199 0 .

1 0 0 . SALEH , Shoukry D . Relational orientation and organi zational functioning : a cross-cul tural perspecti ve . Canadian Journal Administration Science . V . 4 , n . 3 , p . 2 7 6 -9 3 , 198 7 .

1 0 1 . ____ �--� et aI . The use of qual ity c ircles in the automobile partes industry . IEEE Transactions of Engineering Management . V . 3 7 , n . 3 , p . 198-202 , August 199 0 .

102 . SARAPH , Jayant V . i GUIMARãES , Tor . The role o f I S in manufacturing automation . Journal of Information Systems Management . V . 8 , n . 3 , p . 58-6 6 , winter 19 9 1 .

103 . SCHERKENBACH , William W . O caminho de Deming para a qual i­dade e produtividade : rotas e mapas . Rio de Janeiro : Qual itymark Editora , 199 0 .

104 . SCHNEIDERMAN , Arthur M . Optimum qua l ity costs defects : are they contradictory concepts? Progres s o V . 19 , n . 1 1 , p . 2 8-3 1 , November 1986 .

and zero Qua lity

105 . SCHONBERGER , Richard J . Fabricação fruga l . Harvard Business Review . V . 6 5 , n . 5 , p . 95-1 0 0 , September/ October 1 9 8 7 .

10 6 . . Some observations on the advantage and implemen---"""'t'-a-t-;--ri-o-n-issues of j ust-in-time production systems . Journal

of Operations Management . V . 3 , n . 1 , p . 1- 1 1 , November 1982 .

1 0 7 . __ --=-:==-=-= Técnicas industriais japonesas : nove lições ocultas sobre a s implicidade . São Paulo : Pioneira , 1984 .

108 . i GILBERT, James P . Just-in-time purchas ing : ----:a=--=c"'h=-a=-"l'lenge for U . S . industry . Califórnia Manaqement

Review . V . 2 6 , n . 1 , p . 54-68 , FalI 1983 . 109 . ; KNOD JR . , Edward M . Operations manaqement :

----,irm-p-r--o-v""Ting customer service . 4 . ed . Homewood : Richard D . Irwin , 19 9 1 .

1 1 0 . SCHROEDER , Roger G . et a l o A study of MRP benefits and costs . Journal of Operations Management . V . 2 , n . 1 , 1982 .

1 1 1 . SHILLINGLAW , Gordon . Manaqerial cost accounting. 4 . ed . Homewood , I l l inois : Richard D . Irwin , 197 7 .

1 1 2 . SHINGO , Shigeo . A revolution in manufacturinq: the SMED system . Cambridge , Mass . : Productivity Press , 198 7 .

1 1 3 . S0HAL , Amrik i HOWARD , Keith . Effective operations management . Industrial Management & Data Systems . V . 2 6 , n . 2 , p . 7 1-7 , 198 8 .

1 14 . STALK JR . , George . Time : the next source o f competi t i ve advantage . Ouality Progress o V . 2 2 , n . 6 , p . 61-8 , June 198 9 .

1 1 5 . i HOUT , Thomas M . Competindo contra o tempo . Rio de Janeiro : Campus , 199 3 .

1 1 6 . SUSHIL . Systems approach to national planning : a study in waste management . Anmol Publication . New Delh i , 1989 .

117 . __ . Waste management : a systems perspective . Industrial Management & Data Systems . V . 9 0 , n . 5 , p . 1-67 , 199 0 .

20 4

118 . SUZAKI , Kiyoshi . The new manufacturing chal lenge : techniques for continuous improvement . New York : The Free Press , 1 98 7 .

1 19 . TAGUCHI , Genichi et a I . Taguchi . engenharia da qua lidade em s istemas de producão . São Paulo : McGraw-H i l l , 199 0 .

1 2 0 . TAUILE , Josê Ricardo . Novos padrões tecnológicos , competi­tividade industrial e bem estar social : perspectivas brasileiras . I n : Carlos de Faro Passos ( org . ) . Política Industrial e Desenvolvimento : I Conferência Internacional . São Paulo : Planef , p . 99-119 , 19 9 0 .

12 1 . TAYLOR , Frederick W . Princípios de administracão c ientífica . 7 . ed . São Paulo : Atlas , 197 1 .

122 . TROCA de ó leo . Exame . V . 2 5 , n . 2 0 , p . 6 3 , set . 199 3 . 1 2 3 . YAMASHINA, Haj ime . Jot - just-on-time : no tempo certo ,

quantidade certas com s incronismo total . São Paulo : IMC Internacional s istemas Educativos , 19 8 8 .

1 2 4 . WILD , Ray . Mass-production management : the design and operation of production f low-l ine systems . Londres : Wiley , 197 2 .

12 5 . WILLIAMS , Harry E . Qual ity plus productivity plus cost equals profit. Ouality Progress o V . 17 , n . 10 , p . 17-2 0 , October 19 8 4 .

205

OUTRAS REFER�NCIAS ADICIONAIS

Embora não tenham sido citadas no corpo deste trabalho , sua leitura possibilitou o enriquecimento do seu conteúdo .

0 1 . ABERNATHY , Will iam J . et a l o The new industrial competition . Harvard Business Review . V . 59 , n . 5 , p. 68-8 1 , September/October 198 1 .

02 . A MARCOPOLO só diz arigatô . Exame . v . 2 4 , N . 2 2 , P . 9 6-7 , out . 1992 .

0 3 . CROSBY , Phi l ip B . Oua lidade é investimento : a arte de garantir a qualidade . Rio de Janeiro : José Olympio Editora , 1984 .

04 . IACOCCA , Lee i NOVAC , W . Iacocca : an autobiography . New York : Bantan Books , 1984 .

0 5 . INDICADORES de produtividade na indústria . �nf ase . 1 Q Semestre 19 9 1 . (Publicação da price Waterhouse)

0 6 . JURAN , Joseph M. Juran na lideranca pela qual idade : um guia para executivos . São Paulo: Pioneira , 19 9 0 .

07 . JURAN , Joseph M . Juran planejando para a qua l idade . São Pau l o : Pioneira, 199 0 .

08 . JURAN , Joseph M . optimum revisited . Ouality Progres s o Apri l 1986 .

09 . MONDEN , Yasuhiro . What makes the Toyota production system real1y tick? Industrial Engineering. V . 1 3 , n . 1 , p . 3 6-4 6 , January 198 1 .

1 0 . PETERS , Thomas J . i WATERMAN JR . , Robert H . Vencendo a crise : como o bom senso empresarial pode superá-la . São Paulo : Harper & Row do Brasil , 1983 .

1 1 . PR�MIO naciona l da qualidade . WEG Motores Ltda . Jaraguá do Sul , Relatório 1992 .

1 2 . TERNES , Apol inário . História da WEG : 2 5 anos . Jaraguá do Sul : Departamento de Comunicação da WEG , 1986 .

1 3 . WHEELWRIGHT , Steven C . Japan - where operations real ly are strategic . Harvard Business Review. V . 59 , n . 4 , p . 6 7 -7 4 , July/August 198 1 .