implementação das ferramentas lean no processo de fabricação de

1 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ

INSTITUTO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

ELIANE DOS SANTOS DA SILVA

IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NO PROCESSO

DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS DE

CONCRETO ARMADO.

Belém

2010







DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS DE

CONCRETO ARMADO.

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA A BANCA EXAMINADORA APROVADA

PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA

CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU

DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E

CONSTRUÇÃO CIVIL.

Orientador: Prof. Dr. Adalberto da Cruz Lima

Belém

2010






DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS.

AUTORA:


DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA

PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA

CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU

DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E

CONSTRUÇÃO CIVIL.

APROVADA EM: / /

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________________ Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA

Orientador

___________________________________________________ Prof. Dr. NILSON RIBEIRO BARREIROS

Membro

__________________________________________________

Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES

Membro

Visto:

__________________________________________________

Prof. Dr. Claudio José Cavalcante Blanco

o Coordenador do PPGEC / IT / UFPA

4

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA


Feito em memória de Manoel Raimundo dos

Santos, meu mestre e Lúcia Telma Miranda dos

Santos, meu anjo. A minha irmã Eliene Costa e

seu marido Antonio Rogério, em especial a

minha sobrinha Gabriela e meu pai Walter, pela

companhia, compreensão e amor.

5



Agradecimentos

À DEUS, que me dá equilíbrio e indica o caminho que devo seguir.

Aos meus pais, Lucia Telma dos Santos da Silva (Em memória) e Walter Monteiro da Silva pelo exemplo e

determinação na vida.

Ao professor Adalberto da Cruz Lima, pela orientação, incentivo e amizade que ao longo deste tempo aumentaram

minha admiração.

Ao professor Renato Neves, pelas avaliações e ponderações pertinentes na pesquisa.

Ao amigo Heitor Macedo e a incorporadora Inpar, pela confiança e cooperação em meus trabalhos de estudo.

Minha pesquisa não teria cunho prático sem seu ambiente que foi utilizado como laboratório de pesquisa.

A equipe de trabalho da construtora Zapp, que foram essenciais para o cunho de desenvolvimento da pesquisa.

Ao grupo Sococo S/A, em especial ao Superintendente Antonio Emil Macedo e Helena Saffer, pelo apoio e

compreensão nos momentos de pesquisa.

A minha equipe de trabalho da Empresa Sococo S/A, pela compreensão nos momentos de ausência.

E finalmente a todos os meus amigos Elaine Angelim, Christiane Lima , Bruno Pamplona, Wanloo Neto e outros

pela troca de experiência e ajuda de forma direta ou indireta na conclusão desta dissertação.

6



RESUMO

No mercado de competitividade com prazos e lucratividades como é a construção civil,

a tendência é procurar alternativas e meios de produção para o melhor desempenho de

atividades e resultados nas suas etapas de trabalho. Este trabalho tem o objetivo de implementar

as ferramentas Lean no processo de confecção de paredes de painéis portantes de concreto

armado, e para que se tenha êxito foi necessário primeiramente uma revisão bibliográfica sobre

a Produção Enxuta e seus princípios e principais elementos. Em seguida é estruturada uma

proposta de aplicação dos conceitos das ferramentas e baseada na metodologia do mapeamento

de fluxo de valor, através do qual foram identificadas e analisadas as perdas do processo e

proposto um estado futuro com a otimização do fluxo de produção, assim como a criação de

supermercados e fluxo de informação com a utilização do Kanban. A intenção do trabalho é

criar alternativa de planejar e controlar as etapas de trabalho de forma simplificada, prática e

eficiente, com a utilização das ferramentas Lean, assim como enfocar os efeitos sobre esse

planejamento, decorridos da aplicação da forma de gestão de processos da construção enxuta

em obras com paredes de painel portante de concreto armado.

Palavras-chave: Construção civil, Produção enxuta, ferramentas Lean, painéis portantes de

concreto armado.

7



ABSTRACT

In the market of competitiveness, with deadlines and profitability as it is in the civil

construction the tendency is seeking alternative means of production for a best performance

and results in their work steps. This work aims to implement Lean tools in the process of

making of panels walls pre- molded and to have succeed it was necessary firstly, a

bibliographic review about Lean Production and its principles and elements main. Next up is

structured an application proposal of the concepts of tools and based on the methodology of

mapping the value stream through whereby they were identified and analyzed the process

losses and it was proposed a future state map with optimization of production flow well as the

building of supermarkets and information flow with the Kanban utilization. The idea of work is

to create alternative to plan and control the job steps of a simplified, practical and efficient way

with the Lean tools utilization as well as to focus on the effects on this planning after the

application of the form of case management in lean construction on the construction with walls

of the pre molded panels reinforced concrete.

Keywords: Building civil, Lean production, tools lean, wall panel reinforced concrete

8



LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Diagrama “Casa do STP” - Sistema Toyota de Produção (Liker, 2005) ----------------------------------- 21

Figura 2 – Símbolos utilizados pelo MFV (adaptação), Fonte: Rother & Shook, 1999 ------------------------------ 23

Figura 3 – Plano de ação para mapeamento do fluxo de valor. Adaptado de Rother e Shook (1999). Fonte: Rother

e Shook, 1999. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24

Figura 4 - Comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo. (ITAKUSSU, 2008). -------- 26

Figura 5 - Modelo de produção baseado na conversão. -------------------------------------------------------------------- 32

Figura 6 - Modelo de produção baseado na conversão e no fluxo (KOSKELA, 1992). ----------------------------- 37

Figura 7 – Pesquisa-ação: uma introdução metodológica (TRIPP, 2005). --------------------------------------------- 42

Figura 8 – Ciclo de implantação da pesquisa–ação. ------------------------------------------------------------------------ 53

Figura 9 - Fluxograma das Etapas de trabalho para confecção das telas. ----------------------------------------------- 56

Figura 10 - Ilustração da atividade de corte e dobra dos aços de apoio. Legenda: A = Máquina de corte, B =

Bancada de dobra dos aços de apoio. Fonte: Silva, 2010. ------------------------------------------------------------------ 57

Figura 11 - Ilustração dos aços de apoio. Legenda: A e B: Içadores. Fonte: Silva, 2010. --------------------------- 58

Figura 12 - Ilustração da atividade de confecção das vigas e pilar. Legenda: A = Confecção de pilar, B =

Confecção de viga. Fonte: Silva, 2010. -------------------------------------------------------------------------------------- 58

Figura 13 - Ilustração do estoque de reforço de janela e porta. Fonte: Silva, 2010. ---------------------------------- 59

Figura 14 - Ilustração dos rolos de tela em estoque. Fonte: Silva, 2010. ----------------------------------------------- 60

Figura 15 - Ilustração da atividade de cortar as telas. Legenda: A = rolo, B = Estender a tela, C = Medir a tela e D

= Alinhar a tela. Fonte: Silva, 2010. ------------------------------------------------------------------------------------------- 61

Figura16 - Ilustração da central de armação de telas. Fonte: Silva, 2010. ---------------------------------------------- 62

Figura17 - Ilustração da armação de bateria. Fonte: Silva, 2010. ------------------------------------------------------- 63

Figura 18 - Ilustração da atividade na central. Fonte: Silva, 2010. ------------------------------------------------------ 65

Figura19 - Ilustração no momento da armação. Fonte: Silva, 2010. ----------------------------------------------------- 66

Figura 20 – Tempos cronometrados. ------------------------------------------------------------------------------------------ 71

Figura 21 - Mapa do Estado Atual (VSM 1) da produção de telas de paredes pré-moldadas. Fonte: Silva, 2010. --

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 77

9



TABELAS

Tabela 1 - Comparação entre gestão convencional da construção e Lean Construction

(ABDELHAMIDE & SALEM, 2005, apud GONÇALVES, 2009). ------------------------------ 35

Tabela 2 – Característica da pesquisa-ação. ---------------------------------------------------------- 50

Tabela 3 – Tempos cronometrados.--------------------------------------------------------------------- 67

Tabela 4 – Tempos cronometrados. ------------------------------------------------------------------68

Tabela 5 – Tempos cronometrados. -----------------------------------------------------------------69

Tabela 6 – Tempos cronometrados. -------------------------------------------------------------------70

Tabela 7 – Tempos cronometrados. ------------------------------------------------------------------71

Tabela 8 – Custo Operacional. -------------------------------------------------------------------------72

Tabela 9 – Custo Operacional. ----------------------------------------------------------------------- 72

Tabela 10 – Custo Operacional. ---------------------------------------------------------------------73

Tabela 11 – Custo Operacional. ------------------------------------------------------------------------73



10



SUMÁRIO

RESUMO --------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

ABSTRACT ---------------------------------------------------------------------------------------------- 7

LISTA DE FIGURAS ------------------------------------------------------------------------------------ 8

CAPÍTULO I

1 - Introdução ---------------------------------------------------------------------------------------------12

1.1 – Justificativa do trabalho --------------------------------------------------------------------------13

1.2 - Objetivos --------------------------------------------------------------------------------------------14

1.2.1 – Objetivo geral ------------------------------------------------------------------------------------14

1.2.2 – Objetivo específico ------------------------------------------------------------------------------14

1.3 - Hipótese ---------------------------------------------------------------------------------------------15

1.4 – Estrutura do trabalho ------------------------------------------------------------------------------15

CAPÍTULO II

2 – Revisão Bibliográfica -------------------------------------------------------------------------------17

2.1 – A indústria da construção civil ------------------------------------------------------------------17

2.2 – Sistema Toyota de produção ---------------------------------------------------------------------18

2.2.1 – O pensamento enxuto -------------------------------------------------------------------------- 20

2.2.2 – As ferramentas Lean --------------------------------------------------------------------------- 22

2.2.2.1 – Mapeamento do fluxo de valor --------------------------------------------------------------22

2.2.2.2 – Just-in-time -------------------------------------------------------------------------------------24

2.2.2.3 – Fluxo Contínuo --------------------------------------------------------------------------------25

2.2.2.4 – Métricas Lean ---------------------------------------------------------------------------------27

2.2.2.4.1 – O Takt-Time -------------------------------------------------------------------------------- 28

2.2.2.5 – Produção “Puxada” com base no supermercado -----------------------------------------29

2.2.2.5.1 – O elemento Kanban ------------------------------------------------------------------------30

2.2.2.5.2 – As seis regras do Kanban ------------------------------------------------------------------31

2.3 – A Lean Construction ------------------------------------------------------------------------------31

2.4 – Os processos construtivos e o uso das métricas LEAN ---------------------------------------36

2.5 – O gerenciamento do processo construtivo enxuto --------------------------------------------37

CAPÍTULO III

11

3 – Metodologia e Ambiente da pesquisa -------------------------------------------------------------41

3.1 – Caracterização da pesquisa -----------------------------------------------------------------------43

3.2 – Definição das questões de pesquisa -------------------------------------------------------------44

3.3 – Definição da unidade de pesquisa ---------------------------------------------------------------47

3.4 – Processo de Pesquisa-ação -----------------------------------------------------------------------47

3.5 – A ética no processo de pesquisa-ação --------------------------------------------------------- 51

3.6 – Implementação do processo para execução da pesquisa-ação ------------------------------52

CAPÍTULO IV

4 – Aplicação dos conceitos das ferramentas Lean -------------------------------------------------55

4. 1 – Descrição da fábrica de pré-moldados e empreendimento ----------------------------------55

4.2 – Características das atividades --------------------------------------------------------------------56

4.2.1 – Central de corte e dobra ------------------------------------------------------------------------57

4.2.2 – Transporte dos rolos ----------------------------------------------------------------------------59

4.2.3 – Atividade de confecção de telas ---------------------------------------------------------------60

4.2.4 – Atividades na armação de baterias ------------------------------------------------------------62

4.3 – Aplicação das ferramentas Lean na montagem e armação de painéis portantes. ---------63

5.0 – Considerações Finais ----------------------------------------------------------------------------------

-------79

REFÊRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ----------------------------------------------------------------80

12

CAPÍTULO I

1 - INTRODUÇÃO

Uma nova visão de gerenciamento na Construção Civil foi necessário pela

competitividade do mercado, esse setor tem influência significativa em 4% do PIB brasileiro e

geração de empregos. No entanto, a indústria da construção ainda tem uma grande parcela de

mão-de-obra desqualificada e com grande número de acidentes de trabalho, desperdício de

material e rotatividade de mão-de-obra (Paulino et. al,2003).Neste mercado, é necessário que as

competências a serem estabelecidas pelas empresas sigam a lógica da melhoria contínua de

processos, com monitoramento e manutenção.

Os ciclos de melhoria contínua dos sistemas de gestão de uma empresa promovem a

criação de valor para o cliente, tornando os seus projetos mais competitivos e aumentando a sua

rentabilidade. Na conjuntura atual de crise no setor, o maior interesse das empresas não serão

os grandes investimentos em alta tecnologia, mas sim a melhoria do desempenho, as boas

práticas, o aumento da produtividade e as constantes buscas de oportunidades de melhoria do

seu sistema de gestão, com investimento de baixo custo GONÇALVES(2009).

Segundo Ohno (1997), “eficiência”, na indústria moderna e nas empresas em geral,

significa redução de custos. A redução de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de

consumo que busquem sobreviver no mercado atual.

Baseado no Sistema Toyota de Produção, o Lean Thinking tem-se demonstrado como

um novo paradigma para as organizações, elevando significativamente a produtividade e

qualidade. Através deste enfoque, é analisado o ciclo de produção desde a matéria prima até o

recebimento pelo consumidor final, identificando e eliminando as atividades geradoras de

desperdício, remodelando-as e colocando-as em fluxo contínuo, puxado pelo cliente (Womack;

Jones, 1998). Sua aplicação vem sendo ampliada, do ambiente de produção, se expandindo em

outras áreas como a administrativa e operacional.

O método de aplicação das ferramentas Lean , tem como objetivo melhorar a qualidade

do produto e com a contribuição de seus funcionários a perspectivas produção enxuta, é

diminuir o desperdício e melhorar a eficiência, este é o diferencial para o Sistema Toyota de

Produção – SPT no competitivo mercado mundial. O núcleo do STP compõe-se de processo

13

padronizado que incentivam a colaboração individual para metas e objetivos comuns (MAGEE,

2008).

A fim de obter maior competitividade, as empresas em geral estão utilizando os

conceitos enxutos de produção nos seus processos. No setor construção não é diferente. Pode-

se observar um grande movimento de fusões e aquisições neste setor. Portanto, as empresas que

quiserem sobreviver no mercado devem manter seus custos baixos, caso contrário serão

absorvidas por organizações mais eficientes. Quando as ações voltam-se para a redução dos

desperdícios e otimização dos recursos, as organizações ganham poder competitivo, além de

adquirir maior participação no mercado.

1.1 – JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

Foi observado que o modelo tradicional de construção civil, com a evolução dos tempos

tinha um considerável percentual de desperdício de material e atrasos de entrega do produto ao

cliente final. Verificou-se a necessidade de mudança nos meios construtivos , no campo de

planejamento, gerenciamento de materiais, etapas de trabalho, pessoas e fornecedores.

Todo gerenciamento de uma obra parte do princípio de que a execução dos serviços

seguirá uma seqüência natural de precedências (Matos, 2006). Na confecção de painéis

portantes de concreto armado, não acontece de forma diferente, em que é necessário a

programação na confecção, armazenamento e montagem dos painéis portantes.

Existem várias ferramentas para planejar e acompanhar o desenvolvimento das

atividades de execução para a indústria da construção civil. A obra é o produto final da

construção civil e, como tal, a maioria dos seus processos se repete ao longo do

empreendimento (Matos, 2006). Nas atividades de confecção de painéis portantes, em que suas

características são lineares e de serviços repetitivos, a técnica de aplicação das ferramentas

Lean, poderá trazer como vantagens, programação para um estoque mínimo de material,

eliminação no desperdício de material, evitando retrabalho e deslocamentos desnecessários.

Contudo, o êxito na aplicação das Ferramentas Enxutas no processo de confecção de

telas de painéis portantes de concreto armado, tem a necessidade do envolvimento dos

empreendedores e construtora de execução, engenheiro de planejamento, compras, supervisor,

mestre de obra e equipe de trabalho. Todos precisam entender a filosofia e devem estar

preparados para a mudança cultural nas etapas de trabalho, tendo como meta o alcance da

produtividade.

14

O uso das ferramentas Lean, na fabricação de painéis portantes de concreto armado,

mostrará que é possível padronizar serviços e trazer resultados positivos nas etapas da obra,

algumas construtoras já vem fazendo uso de algumas ferramentas (kanban, kaizen) o que faz a

diferença em seus processos. Chegar a excelência do Sistema Toyota de Produção é um

caminho onde serão necessárias mudanças comportamentais e de fluxos tanto de materiais

quanto de informações.

1.2 – Questão de Pesquisa?

Como as Ferramentas Lean podem melhorar o tempo de produção nas etapas de

trabalho da confecção de painéis portantes de concreto armado?

1.3 – OBJETIVOS

1.3.1 – OBJETIVO GERAL

Implementar as ferramentas Lean – com a criação do supermercado e criação do kanban

para o fluxo de informação, no processo de produção de painéis portantes de concreto armado.

1.3.2 – OBJETIVO ESPECÍFICO

Aplicar ferramentas Lean para melhoria do processo produtivo;

Dimensionar o nível de estoque para os supermercados;

Eliminar do processo, atividades que não agregam valor;

1.3 – HIPÓTESE

- Implementar os princípios Lean na fábrica de pré-moldados, na etapa de confecção dos

painéis portantes, torna-se um desafio uma vez que a cultura da Indústria da Construção ainda

não absorve plenamente estes conceitos.

- O grau de dificuldade na implementação pode ser reduzido quando o pesquisador

interage positivamente no processo de mudança organizacional.

- A metodologia de pesquisa-ação é o caminho testado que irá contribuir para o sucesso

do objeto de pesquisa.

15

- Por fim, a atuação de todos os envolvidos no processo de mudança será importante

para que a prática do Sistema de Produção Enxuta torne-se um diferencial competitivo para a

organização pesquisada.

Com base nas hipóteses, a metodologia a ser seguida é de pesquisa-ação, em que a

intervenção do pesquisador no processo de mudança como objeto em estudo facilitarão a busca

e utilização das melhores ferramentas Lean a serem aplicadas por cada etapa de trabalho.

- É factível atingir os objetivos reprojetando o sistema de manufatura com a utilização

do mapeamento do fluxo de valor (VSM), célula de manufatura e outros conceitos do sistema

Toyota de Produção. Duggan apud, Calado, (2006)

1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO

A estrutura desta dissertação é composta de quatro capítulos. Capítulo 1 -

Apresenta informações importantes para a compreensão do trabalho em que trata: comentários

iniciais da indústria da construção, justificativa, questão de pesquisa, hipóteses, objetivos a

serem atingidos na utilização das ferramentas Lean.

Capítulo 2 - Trata da fundamentação teórica como suporte intelectual para estudo da

aplicação em que são apresentados dados e características da construção civil, construção

enxuta e produção enxuta, embasando conceitos e disseminando a filosofia Lean, da indústria

fabril a construção civil. Também são apresentadas as ferramentas e metodologia de aplicação

focalizando as ferramentas aplicadas neste trabalho com a criação do supermercado,

apresentação do mapeamento do fluxo de valor e sinalização Kanban.

Capítulo 3 – Refere a metodologia de pesquisa que orienta a elaboração e a difusão do

modelo proposto. Este capítulo apresenta a relação entre as abordagens; a caracterização,

questões e definição das unidades de pesquisa; o processo de pesquisa-ação e a implantação da

pesquisa-ação e retrata melhorar o processo produtivo utilizado no empreendimento.

Capitulo 4 - Refere à pesquisa de campo, em que é apresentado o estudo na confecção

de telas de painéis portantes. Em que será iniciada a aplicação do modelo baseado na

ferramenta Lean, como Mapeamento de Fluxo de Valor e sinalização Kanban através da qual

serão analisados os problemas encontrados num processo construtivo, selecionado pelo seu

potencial de melhoria, feitas recomendações, apresentados os benefícios de implementação,

conclusão e considerações finais.

16

CAPITULO II

2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo será apresentada uma revisão bibliográfica sobre as características da

indústria da construção, sua evolução com a aplicação dos novos métodos construtivos, o

Sistema Toyota de Produção (STP), aplicação de suas ferramentas Lean com objetivo de

embasar o método a ser proposto e posteriormente implantado. A Produção Enxuta.

2.1 – A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

A construção civil é um ramo de atividade que tem no mercado suas oscilações, devido

suas próprias características, de ambiente físico de trabalho temporário, mão-de-obra com

pouca ou nenhuma escolaridade, oportunidade de primeiro emprego como as carteiras brancas,

o que lhe trás conseqüências no cronograma de atividades, desperdício de material, organização

de trabalho, custos altos, acidente de trabalho e prazo de entrega com atrasos (PAULINO et.al

2003).

Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico foi construído para gestão de

processos na construção civil, envolvendo o empenho de um número representativo de

acadêmicos tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e

princípios gerais da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor da construção. Esse

esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application of the new production philosophy

in the construction industry de autoria de Lauri Koskela (1992) e tem sido denominado de Lean

Construction, por estar fortemente baseado no paradigma da Lean Production (Produção

Enxuta), que se contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass Production) (ISATTO et

al. 2000).

Dentre os avanços, o mercado de construção teve como escolha para sua melhoria a

aplicação do Pensamento Enxuto nas etapas de trabalho em seus processos construtivos, em

que estas ferramentas, advêm da produção enxuta utilizada pelo sistema Toyota de produção

em suas fabricas de automóveis.

Aplicação das ferramentas enxutas, no processo construtivo, implica primeiramente em

observar e planejar como será o canteiro de obra e suas etapas de trabalho, para efetivamente

iniciar sua aplicabilidade, concomitantemente os envolvidos, chamados clientes internos,

precisa compreender e aplicar nas etapas de trabalho está mudança é comportamental e incluem

17

metas e objetivos, em que precisam ser muito bem esclarecidos pelos seus gerentes e as equipes

de trabalho envolvidas.

Segundo Koskela (1992), o modelo de processo da Construção Enxuta consiste em um

fluxo de materiais, desde a matéria-prima até o produto final, sendo o mesmo composto por

atividades de transporte, espera, processamento e inspeção. As atividades de transporte,espera e

inspeção são consideradas atividades de fluxo por não agregarem valor ao produto final. Vale

salientar também que nem toda atividade de processamento agrega valor ao produto. Como por

exemplo, a falta de planejamento e leiaute desorganizado, faz com que os trabalhadores tenham

deslocamentos desnecessários, o que não agrega valor ao produto final.

Aspectos que é de importância para a Construção Enxuta é a geração de valor, que está

diretamente ligada à satisfação do cliente, não sendo intrínseco à execução de um processo,

(Koskela ,1992). Desse modo entende-se, que um processo só gera valor quando as atividades

de processamento transformam as matérias-primas ou componentes nos produtos requeridos

pelos clientes, sejam eles internos ou externos.

O fluxo de trabalho no canteiro de obra é o conjunto de operações realizadas através de

equipes de trabalho, máquinas e informações gerenciais, denominada de fluxo de informação,

onde é necessário alinhar e entender as atividades para evitar o retrabalho ou mão-de-obra

ociosa. Um exemplo que pode ser observado no trabalho de Hirota; Formoso (2000) no qual

eles recomendam que a aplicação dos conceitos da produção enxuta na construção civil deve

ser conseqüência de um processo de permuta e não replica, ou seja deve-se fazer um estudo de

práticas como aprendizagem por meio da ação durante a implementação desse processo em

outros contextos.O gerenciamento e organograma da empresa irá influenciar diretamente no

processo e nas informações.

2.2 – TÉCNICAS CONSTRUTIVAS DE PAINEIS PORTANTES DE CONCRETO

ARMADO.

2.2.1 – A evolução da industrialização da Construção Civil

O uso de painéis portantes na construção civil, tem como interesse diminuir, tempo de

execução, aumento de qualidade, redução de custos na obra. O conhecimento de técnicas,

produtos, serviços torna-se indispensável para alcançar tais objetivos, RODRIGUES (2009).

Após a Segunda Guerra Mundial, a Europa necessitava de uma resposta técnica e

econômica para erguer e promover a indústria da construção; logo, a opção pelo “Grande–

18

painel” pré-fabricado foi a solução encontrada, convertendo essa tecnologia em um logotipo

daquele período CAMPOS (2003).

Mundialmente a construção de pré-fabricados de concreto começou a crescer após a

segunda guerra mundial, devido à necessidade de reconstrução da Europa, principalmente

habitações. Com a falta de recursos, a racionalização dos componentes levou a modalidade,

tornando-se a forma mais viável e mais difundida para se promover a industrialização da

construção (DEBS 2000 apud MATOS 2006).

No Brasil, as construções pré-fabricadas de concreto surgiram na década de sessenta

(1960), porém o sistema popularizou-se nos anos 1980 com as obras industriais, CAMPOS

(2003).

Segundo Pedreira de Freitas (1993), nesta mesma época uma forte crise assola o setor

da construção civil do Brasil, fazendo com que houvesse expressivos cortes nos orçamentos,

atingindo muitas obras. Em conseqüência dessa situação, surgiu uma crescente procura para a

construção de habitações.

Isso fez com que aumentasse a procura por uma alternativa na forma convencional de

construção, que igualava as pequenas e grandes obras na adoção de suas técnicas construtivas

mais comuns na época, como:

Execução de estruturas em concreto armado e posterior complementação de seus vazios

com elementos que possibilitem a vedação.

Execução de elementos de vedação com blocos, que possuam características estruturais

(Pedreira de Freitas, 1993).

Nos dois sistemas o número de elementos existentes que complementam o conjunto total

da obra é grande, tornando difícil equacionar a execução com produtividade e qualidade.

Entretanto, com a adoção de itens complementares, pode-se garantir a qualidade sem prejuízo

da produtividade e do custo (PEDREIRA DE FREITAS, 1993). Na procura por novos

processos construtivos, que conciliassem bons índices de produtividade, qualidade e baixo

custo, o Arquiteto Pedreira de Freitas conheceu na Colômbia uma técnica de construção, de

origem alemã, adaptada para o país importador. Após análise de viabilidade, resolveu

introduzir tal sistema no Brasil, com adaptações aos fatores climáticos, econômicos e culturais

do nosso país (Op. cit.).

Através de Pedreira de Freitas, o sistema de painéis pré-fabricados de concreto, que

justapostos formam pavimentos e edifícios completos, é apresentado a um empresário que

19

decide experimentar o sistema em um loteamento. É instalada uma usina de pré-fabricado que,

no prazo de trinta dias, entrega um edifício de quatro pavimentos (Op. cit.).

De acordo com Franco (2005), com todos os objetivos técnicos atingidos, tais como

estanqueidade, isolamento térmico e acústico, baixos custos de manutenção e produção, alto

índice de produtividade, satisfação do cliente e competitividade de mercado, o sistema permite

novos desafios, ou seja, a produção de edifícios de oito pavimentos. Assim, a partir de 1980, a

técnica de painéis portantes está instalada no Brasil (PEDREIRA DE FREITAS, 1993), em

Aracaju, capital do estado de Sergipe, através de uma das maiores empresas do ramo da

construção civil do estado e da região. O processo de industrialização no estado passa a tomar

formas mais robustas com a introdução de elementos de pré-lajes e pré-vigas nas obras

(NORCON, 2006).

A partir daí, e a cada ano, a industrialização passou a ditar o ritmo dos

empreendimentos no mercado sergipano, tanto das obras que possuem elementos pré-

fabricados, pois assim conseguem aumentar sua produtividade, quanto das obras que não

possuem pré-fabricados, pois são forçadas a acompanhar o ritmo para não perder mercado

(NORCON, 2006). Desta forma outras construtoras também adotaram o sistema de painéis

portantes que tem conquistado seu lugar no mercado da construção civil.

2.2.2 – Descrição e características do sistema

Conforme Pedreira de Freitas (1993), o sistema foi pensado e criado para ser executado

por elementos pré-moldados de concreto armado, preparados em centrais fora ou dentro do

canteiro de obra. Os elementos básicos que compõem o conjunto de pré-moldados são painéis

portantes, pré-lajes, escadas e alguns elementos complementares.

Por ter como característica a completa pré-fabricação, o investimento inicial desse

sistema é alto, pois com o elevado índice de repetição dos painéis, é necessário o uso de fôrmas

metálicas. Entretanto, em longo prazo, com o uso constante, o custo das fôrmas vai sendo

amortizado e, conseqüentemente, a edificação tem seu custo reduzido.

Os painéis portantes, como já explanado, têm função estrutural e de vedação ao mesmo

tempo, têm a superfície lisa nos dois lados para as paredes internas e com pequenos detalhes

arquitetônicos para as paredes da fachada; possuem instalações embutidas, dispensa

revestimento e é acabado para o serviço de pintura. As pré-lajes, da mesma forma, dispensam

acabamento na sua superfície inferior, restando à parte superior uma concretagem com função

20

de substituir a camada de regularização. As escadas são pré-fabricadas, assim como os outros

elementos e se apóiam em consolos aparafusados nas paredes PEDREIRA DE FREITAS(

1993).

Todas as peças transformadas no conjunto da obra são capazes de transmitir e suportar,

respectivamente, esforços verticais e horizontais, devido a ventos ou eventuais abalos sísmicos,

além de garantirem os isolamentos térmicos, acústicos e a estanqueidade através de pingadeiras

postas estrategicamente nas emendas da fachada.

2.2.3 – CONFECÇÃO, TRANSPORTE E MONTAGEM DE PAINEIS

2.2.3.1 – CONFECÇÃO:

Central de confecção dos aços de apoio corte alinhamento e confecção dos

painéis neste local denominado de unidade industrial ou central de produções, devem possuir

um conjunto mínimo de equipamentos, fôrmas metálicas especiais, local para receber o

concreto usinado e equipamento de içamento que suporte um peso mínimo de três toneladas.

Os painéis portantes são armados em fôrma na vertical e concretados assim concretados,

em um conjunto de fôrmas denominadas “bateria”, que usa o calor de hidratação do concreto

como acelerador de cura. As baterias trabalham também como vibrador, para facilitar o

concreto auto-adensável (Ver figura 01). O concreto é dosado para atingir uma resistência

adequada no momento da desforma.

Figura 01: Jogos de bateria.

21

2.2.3.2 - TRANSPORTE:

Da fabricação das peças até a sua aplicação na obra existem três etapas de transporte.

Dentro da Unidade Industrial, o transporte pode ser feito por vários tipos de equipamentos, tais

como ponte-rolante, pórtico, e até mesmo gruas de capacidade de três toneladas, dependendo da

estrutura da fábrica de pré-moldados (Ver figura 2). Na primeira etapa que é confecção das

telas este transporte de peças para confecção é manual, pelos próprios funcionários e depois

para fazer a armação na bateria.

Figura 02: Paredes-painéis na “bateria” e transporte manual.

A segunda etapa de transporte, que compreende da “bateria” até o local de montagem, é

feita por intermédio de caminhões (Ver figura 3): os painéis portantes de concreto armado

seguem em suportes que os mantêm em posição vertical ( Ver figura 4), e por isso em maior

quantidade. Na última parte da operação de transporte, que se limita ao canteiro de obra, o

deslocamento dos painéis é feito por intermédio de gruas que suportem até três toneladas. Em

toda a seqüência de transporte, compreendida entre a fabricação e a montagem, havendo a

necessidade de estocagem, intermediando cada operação, deve-se obedecer à regra de que os

painéis portantes são armazenados de modo vertical, usando para isso suportes.

22

Figura 03: Transporte em pórtico. Figura 04: Transporte em caminhão.

2.2.3.3 – MONTAGEM:

A seqüência de montagem segue um plano pré-estabelecido. A saída ou arranque da

fundação deve ter um controle rígido, pois a partir daí os outros elementos seguem

automaticamente os posicionamentos definidos. A garantia de prumo e alinhamento é feita de

maneira simples, por gabaritos e escoras metálicas que travam as peças, tanto na parte inferior

como na parte superior. O assentamento dos painéis portantes é feito sem armaduras de

traspasse, garantindo o engastamento de um painel no outro; e colocado apenas um lastro de

argamassa em toda a extensão de contato da peça com as lajes, para garantir a regularização

para seu apoio. A seqüência de montagem é feita de modo a colocar, inicialmente, uma peça

portante, e logo após, formando um ângulo de 90º, outra parede de travamento. A união entre

as peças é garantida por pontos de solda pré-determinados que são concretados em seguida com

graute. Montadas as paredes, inicia-se a montagem das pré-lajes, que devem ser distribuídas

sobre cimbramentos, devidamente niveladas por escoras metálicas de regulagem com roscas

finas.

2.3 – SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O setor da construção civil sofre com a eficiência e a eficácia do sistema de produção,

no tocante à Gestão de Processos. Com o objetivo de solucionar essa deficiência é que, desde

os anos de 1990, o conceito de Produção Enxuta tem sido estendido, adaptado e adequado para

a atualidade da construção civil. MATOS(2006).

Neste trabalho será realizado um estudo para aplicação de algumas ferramentas Lean,

no processo de confecção dos painéis portantes de concreto armado, para que se tenha melhoria

no processo produtivo.

23

2.3.1 – HISTÓRICO DO MODELO TOYOTA

A Toyota se destacou no mercado mundial pela primeira vez na década de 80, quando

ficou evidente que havia algo de especial na qualidade e eficiência japonesa, segundo Liker

(2005), mostrando a diferença entre a Toyota e as demais indústrias do mercado, como as

americanas.

Com a crise do Petróleo em 1973, seguida de recessão, afetou o governo, as empresas

caíram a um nível de crescimento zero, mas a Toyota Motor Company, embora os lucros

tenham caído seus ganhos foram mantidos nos anos seguintes de 1975 a 1977, Ohno (1997). O

que faz a diferença para a Toyota é exatamente seu sistema de trabalho, em que está focado no

planejamento, estudos de viabilidade, produção pequena com variedade, o que deixa para trás a

produção em massa.

A Economia da Toyota nos últimos anos só teve ascensão, a Toyota se tornou a maior

fabricante de veículos do mundo em 2007. No primeiro trimestre deste ano, a montadora

vendeu 2,348 milhões de veículos contra os 2,335 milhões da concorrente americana. (Revista

exame)

Shingo (1996) e Ohno (1997), Surgiu na Toyota do Japão pós-Segunda Guerra Mundial,

em que através dos conhecimentos adquiridos por volta da década de 30 com o Taylorismo e

Fordismo, se iniciou os estudos do Sistema Toyota de produção, aplicados sobre automoção,

setup, Kanban e Just-in-time, buscando otimizar o fluxo de produção. Para Ohno ( 1997), este

sistema enfoca a redução das perdas e desperdícios.

Os resultados da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção (STP) buscam

agregar valor aos produtos e podem tornar a empresa mais competitiva (Liker, 2005). O

Pensamento Enxuto Lean é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma

de especificar o valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas

atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita, e realizá-las de forma cada vez mais

eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos

equipamento, menos tempo e menos espaço – e ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais

de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo (Womack, Jones &

Roods, 1998). Esse processo de produção tem sido aplicado ao mais diverso segmentos da

indústria atual.

24

As experiências da aplicação das ferramentas Lean, no canteiro de obra, mostram que

está filosofia pode ser aplicada com êxito em suas etapas de trabalho segundo, Ghinato (2000),

que define o objetivo do Sistema Toyota de Produção como sendo atender de melhor maneira

o cliente fornecendo produtos e serviços da maior qualidade, ao mais baixo custo e menor

tempo ( lead time) possível. Pattussi (2006). A definição acima exposta descreve os

componentes da estrutura do sistema Toyota de Produção, apoiada nos dois pilares que

sustentam a teoria: Just in time e Jidoka.

Na fabricação de painéis portantes pré-moldados de concreto armado, pode-se realizar

está aplicação de produção enxuta, propondo melhorias nos processos com a participação dos

operários para executarem os trabalhos na seqüência e ritmo que permitam a conclusão de

tarefas sem desperdício de tempo e com um fluxo contínuo (Pattuci, et al. 2006). Aplicação da

Produção Enxuta, em uma célula de produção, evidenciou a economia e organização nas etapas

de trabalho, que era dita como gargalos da obra, o que deu ganho de 30% de lucro em serviços,

com aplicação do Just-in-time, fluxo contínuo e antecipações da produção puxada. Pattussi(

2006).

Contudo a aplicação do STP, para canteiros de obras, implica em quebrar paradigmas,

entender as novas tendências e acreditar e seguir o sistema, no qual se tenha planejamento,

participação dos funcionários nas decisões, acompanhamento das tarefas, e que o sistema está

diretamente relacionado à eliminação de desperdício e menor custo. Assim demonstram-se os

principais elementos.

2.3.2 – O PENSAMENTO ENXUTO

O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as

ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupções toda vez que alguém as

solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Segundo, Womack e Jones (2004), os cinco

princípios do pensamento enxuto que são considerados como base pra produção enxuta (STP),

está descritos abaixo:

- Valor - capacidade oferecida a um cliente no momento certo a um preço adequado,

conforme definido pelo cliente.

- Cadeia de valor - atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um

produto específico, da concepção e lançamento do pedido à entrega, e da matéria-prima às

mãos do cliente.

25

- Fluxo - realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um

produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da matéria-prima às mãos do

cliente sem interrupções, refugos ou contra fluxos.

- Produção puxada - método de controle da produção em que as atividades posteriores

avisam às atividades anteriores sobre suas necessidades. A produção puxada tenta eliminar a

produção em excesso e é um dos três componentes principais de um sistema de produção Just-

in-Time completo.

- Gerenciar rumo à perfeição - eliminação total de qualquer atividade que consuma

recursos, mas não crie condições para que todas as atividades ao longo do tempo de uma cadeia

criem valor.

O diagrama “Casa do STP”, (ver Figura 1), tornou-se um dos símbolos mais facilmente

reconhecíveis na indústria moderna, conforme demonstrada abaixo, segundo LIKER (2005).

Figura 5 - Diagrama “Casa do STP” - Sistema Toyota de Produção (Liker, 2005).

2.3.3 – AS FERRAMENTAS LEAN

2.3.3.1 – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: (VSM)

26

Objetivo inicial na criação de um mapa de fluxo de valor é (value stream map), é

identificar as ações necessárias para projetar, pedir e produzir um produto específico.

WOMACK e JONES (2004).

O fluxo de valor é toda ação que pode ou não agregar valor, por isso à importância do

Mapeamento das ações do produto. O mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que

utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informações na

medida em que o produto segue o fluxo de valor.

Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas de

processamento de material e informação. Assim, defini-se o mapa de valor do estado atual, em

que se faz a representação do fluxo de produção da matéria-prima ao consumidor final, e assim

projeta-se o fluxo de produção do estado futuro, desde o projeto do produto, da concepção até o

lançamento.

O fluxo de material é o deslocamento de materiais dentro da fábrica, estarem

relacionado diretamente ao fluxo de processo e o fluxo de informação de maneira sistêmica e

assim aprende-se a enxergar por outros ângulos o sistema produtivo, porém se faz necessário o

domínio das técnicas JIT/TQC para se obter um bom mapa futuro(CALADO, 2006).

De acordo com Jones & Womack (2004), “(...) MFV é o simples processo de

observação direta do fluxo de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os

visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho”.

Considerada essa definição, observa-se que o principal objetivo do MFV é conseguir

uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem

como medidas eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação

de desperdícios. Para modelar o fluxo de valor é utilizado um conjunto de símbolos pré-

definidos, o que não impede a criação ou inclusão, por parte da equipe, de outros ícones

específicos, para a representação de detalhes característicos do processo. A Figura 2 apresenta

alguns dos ícones usados para a técnica do MFV.

27

Figura 6 – Símbolos utilizados pelo MFV (adaptação), Fonte: Rother & Shook, 1999.

Após o mapeamento e identificação do que deve ser mudado quanto ao leiaute e

mobilização de material, como por exemplo, no caso estudado a criação de supermercados para

evitar deslocamentos desnecessários, que são considerados como desperdício. O fluxo de

material deve estar junto ao fluxo de informações.

Segundo Itakussu (2008), o fluxo de material deve ser mapeado conforme o atual sistema

de controle que determina a sua movimentação. Basicamente, os fluxos podem ser puxados,

empurrados ou contínuos. Um fluxo “puxado” é caracterizado quando o processo posterior

determina a produção nos processos anteriores. Já um fluxo “empurrado” caracteriza-se quando

os processos são controlados com base em uma programação, sem levar em conta as

solicitações dos processos posteriores. E um fluxo contínuo ocorre quando uma peça vai

diretamente de um processo ao outro sem que haja uma interrupção, é o chamado fluxo unitário

de peças.

Segundo Rother e Shook (1999), a partir dessa visão do estado atual do fluxo de valor,

gera-se um plano de melhoria (estado futuro) onde todos podem ver claramente o seu objetivo.

A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos

seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo

possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam.

28

Figura 7 – Plano de ação para mapeamento do fluxo de valor. Adaptado de Rother e

Shook (1999). Fonte: Rother e Shook, 1999.

2.3.3.2 – JUST IN TIME

O Just in time (JIT) surgiu no Japão, nos meados de 70, sendo seu projeto básico e seu

desenvolvimento creditado pela Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de

administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes

modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso, CORREA E GIANESI (2009).

No sistema de produção de processos, informação e produto, o que menos se deseja é

ter desperdício, tempo ocioso, estoque e nesses elementos deve-se trabalhar com o JIT, com o

sistema de puxar a produção, ou seja, produzir o necessário na hora certa e momento certo. De

acordo com Correa e Gianesi, (2009), o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto

de técnicas administração da produção, sendo considerada como uma completa “filosofia”, a

qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto

do produto, organização de trabalho e gestão de recursos humanos.

A filosofia JIT, utiliza algumas expressões, para melhor ser compreendido sua

aplicação:

Produção sem estoque;

Eliminação de desperdícios;

Manufatura de fluxo contínuo;

29

Esforço contínuo na resolução de problemas;

Melhoria contínua.

O objetivo principal do JIT é a melhoria contínua do processo produtivo e o mecanismo

utilizado é através da diminuição de estoque, os quais tendem Camuflar problemas, tais como:

problema de qualidade, quebra de máquina, entre outros e os erros não são considerados como

inevitáveis assumindo explicitamente a meta de eliminá-los por completo. A situação

pretendida por “zero defeito” pode ser inatingível, contudo, o estabelecimento desta meta é o

que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento contínuo, que pode resultar em índices

reais de defeitos muitos baixos CORREA E GIANESI (2009).

O JIT, procura encontrar as falhas que ocorrem no processo, ou nas máquinas para poder

alcançar sua meta de ”zero defeito”, ou seja, a melhoria contínua, sempre buscando a eficiência

e qualidade do processo e produto final. Segundo Ohno (1997), just-in-time significa que as

partes corretas e necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que

são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo

integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gestão da produção esse é um

estado ideal.

2.3.3.3 – FLUXO CONTÍNUO

O fluxo contínuo está no centro da mensagem enxuta, na qual a redução do intervalo de

tempo entre a matéria-prima até os produtos acabados traz uma melhor qualidade, um menor

custo e um prazo de entrega menor LIKER (2005).

O fluxo é responsável por grande parte do tempo de realização de um empreendimento.

Ao analisar a razão desse longo prazo observa-se que o que ocorre são longas esperas por falta

de organização da atividade e planejamento das tarefas com visão de conjunto, pela

inexistência de um fluxo contínuo e ocorrência de inúmeras idas e vindas, desnecessárias dos

trabalhadores no ambiente de trabalho.

Segundo Rother & Harris (2002) no processo de trabalho é necessário conhecer os

Elementos de Trabalho, que devem ser identificados e medidos. Assim o próximo passo será o

arranjo de máquinas e estação de trabalho (máquinas) e o sistema de gerenciamento dos

materiais, para permissão de um fluxo contínuo.

30

O sucesso de qualquer ferramenta para minimizar os desperdícios existentes no fluxo de

um empreendimento dependerá do envolvimento de todos seus agentes, tais como:

contratantes, projetistas, construtora, e principalmente os órgãos e concessionárias responsáveis

pelas vistorias e aprovações do projeto e da obra concluída para a concessão do habite-se e

venda do imóvel PICCHI (2000).

De acordo com Rother & Harris (2002), fluxo continuo significa que em seu estado

ideal, que os itens são processados e movidos diretamente de um processo para o próximo, uma

peça de cada vez. Cada passo do processo opera somente na peça que é necessária ao próximo

passo, pouco antes que este passo precise dela e o tamanho do lote de transferência é um, o

fluxo contínuo também é chamado de “fluxo de peça”, “faça uma, mova uma”.

Segundo Shingo (1996), algumas medidas são suficientes para implantar o fluxo

contínuo: equalizar os processos consecutivos e sincronizá-los; utilizar fluxos de peças

unitárias, aumentando a freqüência do transporte, aperfeiçoar o layout, e então, onde for

necessário, prover correias transportadoras, ou outros meio suplementares de transporte.

Essas melhorias do layout trarão três grandes benefícios: economias nos custos de

transportes interprocessos; eliminação das esperas interprocessos e as consequentes reduções

nos custos de mão-de-obra relativos a essas esperas e redução dos estoques de produto acabado.

A Figura 4 apresenta a comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo.

(ITAKUSSU, 2008).

matéria-prima inventário

A C

A CMaterial

Produto

Acabado

inventário inventário

B

B

Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados

inventário produto acabado

Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produção 1×1

Figura 7 - Comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo.ITAKUSSU,

(2008).

31

A importância do fluxo contínuo é devido à eficiência de transformação de materiais em

produto, com o mínimo de recursos, quantidades de pessoas, máquinas, materiais,

equipamentos, movimentação, o que significa alta produtividade e baixo custo ROTHER &

HARRIS (2002).

No canteiro de obras são várias as fontes de perdas possíveis: no recebimento, o

material pode ser entregue em uma quantidade menor que a solicitada; blocos estocados

inadequadamente estão sujeitos a serem quebrados mais facilmente; o concreto, transportado

por equipamentos e trajetos inadequados, pode cair pelo caminho; a não obediência ao traço

correto da argamassa pode implicar sobre consumos na dosagem dela (processamento

intermediário); o processo tradicional de aplicação de gesso pode gerar uma grande quantidade

de material endurecido não utilizado (AGOPYAN, et. al, 1998).

De acordo com Agopyan, et al (1998), o material passa por diversas etapas até o seu

destino final, ou seja, ele é recebido, estocado, processado e, por fim, aplicado, sendo que, entre

cada uma dessas etapas, ele é transportado. Entendendo-se como processos todas as etapas

relacionadas ao fluxo do objeto (no caso os materiais), a elaboração desse fluxograma consiste

no levantamento de todas as etapas de um serviço em estudo. Além da representação do

relacionamento entre elas para poder aplicar o fluxo contínuo e que as pessoas envolvidas na

atividade entendam do que se trata para o processo andar como esperado, ou seja, sem perdas e

com lucratividade.

Constantemente quando se fala em perdas na construção civil, logo se associa a

desperdícios de materiais. No entanto, as perdas devem ser entendidas como qualquer super

dimensionamento no uso de equipamentos, transportes, materiais, mão de obra e capital, ou

seja, quantidades além daquelas necessárias para execução do produto. Dessa forma, deve-se

eliminar ou diminuir qualquer excesso de atividades que não agregarem valor ao produto

(PRATA, et al, 2004).

2.2.2.4 – MÉTRICAS LEAN

O VSM também possui suas métricas denominadas de tempo de ciclo (T/C), tempo de

agregação de valor (V/A) e lead time (L/T). Tais informações são devidamente medidas e

registradas nas caixas de dados existentes no VSM, as quais compõem o fluxo de valor em cada

atividade.

O lead time corresponde ao tempo total necessário para o processamento de um produto,

considerando as esperas, paradas e estoques entre os processos. O tempo de ciclo refere-se ao

32

tempo de saída de uma peça pronta de uma célula de produção e, o valor agregado ao tempo

real de processamento. Contudo, o sistema de produção enxuta preconiza o foco inicial na

redução do lead time, chegar no tempo de ciclo por meio da eliminação de desperdícios e

finalmente atingir o tempo de valor agregado conforme a perspectiva do cliente. Geralmente, a

relação entre as métricas é: V/A < T/C < L/T (WOMACK & JONES, 1999)

2.3.3.4.1 - O TAKT TIME

O uso deste elemento é para obter a freqüência com que você produz uma peça ou

produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda do cliente. O Takt- time é

calculado dividindo-se tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno de volume da

demanda do cliente (em unidades) por turno (ROTHER & SHOOK, 1999).

Um exemplo colocado pelo mesmo autor é que se produzido em 27.000 seg. por 455

peças o resultado seria 59 segundos, o que significaria definição de meta para um volume de

sua fabricação de um produto e seus componentes. Assim ele sincroniza o ritmo da produção

com o ritmo de vendas, no processo puxado. Para se obter o tempo disponível de trabalho

deve-se subtrair os tempos de perdas, interrupções, setups, refeição e outras paradas se já

previstas CALADO (2006).

Utiliza-se o tempo takt para sincronizar o ritmo de produção com o de vendas, ou seja,

adaptar o sistema de produção à demanda do cliente. Produzir de acordo com o Takt Time

envolve esforços para a organização em diferentes aspectos, dentre os quais fornece respostas

rápidas para os problemas; eliminação de problemas; eliminar as causas de paradas de

máquinas não planejadas; eliminar tempos de troca em processos posteriores; disponibilidade

de material no tempo, quantidade e local desejado e a garantia de padrões mínimos de

qualidade. CALADO (2006).

Aplicação do Takt Time na produção de painéis portantes de concreto armado, por

exemplo, será necessário, que todos os envolvidos, ou seja, equipes de trabalho entendam o seu

papel e sua atividade para não haver interrupções ou ociosidade de tempo e não se faça grandes

lotes de peças. Com a diminuição dos lotes de fabricação, organização de leiaute e diminuição

de deslocamento e das perdas de materiais, a tendência é que se tenha a melhoria contínua no

processo de trabalho.

Se o tempo de ciclo for maior que o takt, a operação será um gargalo e precisará de um

tempo adicional para acompanhar a programação da produção. O Tak Time serve como uma

33

“batida” comum para todas as operações no fluxo de valor (LIKER, 2005). Conforme descrito

acima as métricas Lean.

Na aplicação da produção enxuta a empresa vai ter como vantagens:

- Redução do Lead time;

- Organização de leiaute;

- Menor estoque em processo;

- Maior flexibilidade;

- Redução de retrabalho.

2.3.3.5 – PRODUÇÃO “PUXADA” COM BASE NO SUPERMERCADO

Um dos conceitos mais importantes da Produção Enxuta é o conceito do “sistema de

puxar”. Ele foi inspirado no conceito dos supermercados americanos. Em qualquer

supermercado, itens individuais são recolocados assim que cada um deles começa a escassear

na prateleira. Ou seja, a recolocação do material é provocada pelo consumo (LIKER, 2005).

Um Sistema Puxado entre dois processos é ter uma maneira de dar a ordem exata de

produção ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar o processo

anterior. Puxar é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Deixando as retiradas

do processo posterior do supermercado determinar quando o processo anterior vai produzir e

em que quantidade ROTHER & SHOOK (1999).

O uso do supermercado na central de fábrica de pré-moldados vai fazer com que sejam

evitados deslocamentos desnecessários, como por exemplo: na montagem de uma tela de ferro

para confecção de parede, o operário sai de sua linha de trabalho para ir buscar uma peça de

conclusão de sua montagem ocasionando assim parada de sua produção.

Para tanto, faz-se necessário introduzir no sistema puxador do chão de fábrica o sistema

kanban para dar um sincronismo na produção evitando assim paradas e/ou produção

desnecessária.

Neste sentido, Rother & Shook (1999) enfatizam a necessidade de se trabalhar no chão

de fábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados próximos ao processo de

fornecimento para ajudar aquele processo ter uma noção visual das necessidades e uso dos

34

clientes. O responsável pela movimentação de material do processo “cliente” vem então ao

supermercado do fornecedor e retira apenas o que ele precisa. Estas retiradas movimentaram o

Kanban, ferramenta visual utilizada na produção deste processo.

2.3.3.5.1 – O ELEMENTO KANBAN

Kanban, significa um cartão de pedido que controla os fluxos de produção e transportes

em uma fábrica de pré-moldados ou canteiro de obra.

Segundo Slack et al. (2002), o sistema kanban é um método de operacionalização do

sistema de planejamento e controle da produção puxada, agindo como uma “correia invisível”

controlando a transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais

simples é representado por um cartão no estágio cliente, utilizado como sinal para o estágio

fornecedor da necessidade de produção de peças.

Ohno (1997) lembra que é ruim se ter o desperdício de superprodução e produzir para

estocar. Sugere-se uma consciência da indústria moderna no combate aos altos estoques de

matérias-primas, aos produtos semi-acabados e aos produtos prontos. O kanban foi criado para

se ter equilíbrio na produção e meio de uso do JIT, pois se tem material certo na hora certa com

quantidades certas.

Slack et al. (2002) dizem que há diferentes tipos de kanban: (i) kanban de movimentação

e transporte, o qual é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do

estoque e transferido para uma destinação específica. Esse tipo de kanban normalmente terá

detalhes como o número e descrição do componente específico, o lugar de onde ele deve ser

retirado e a destinação, para qual deve ser enviado; (ii) kanban de produção, o qual é um sinal

para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja

colocado em estoque. Independente do tipo de kanban, o princípio é sempre o mesmo. O

recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade

ou de um cesto padrão de unidades.

2.3.3.5.2 – AS SEIS REGRAS DO KANBAN

Para uma melhor compreensão do Sistema Kanban, Taiichi Ohno (1997) propôs um

conjunto de seis regras básicas:

1ª Regra - O processo subseqüente retira do processo precedente os produtos necessários

nas quantidades necessárias.

2ª Regra - O processo inicial produz itens na quantidade e na seqüência indicada pelo

Kanban. Esta regra atua como um complemento da primeira, restringindo a produção do

35

processo precedente a partir das informações “o que”, “quando” e “quanto” contidas no cartão

de informação.

3ª Regra – Nenhum item é produzido ou transportado sem um kanban.

4ª Regra - O Kanban deve funcionar como uma ordem de fabricação afixada diretamente

nos itens.

5ª Regra - Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte.

6ª Regra - O número de Kanbans deve ser reduzido gradualmente para aumentar a

sensibilidade aos problemas existentes.

2.4 – A LEAN CONSTRUCTION

Uma adaptação da produção enxuta ao contexto específico do setor da construção civil é

a nova filosofia de produção, embora ainda pouco utilizada pela indústria da construção, pode

ser a solução mais adequada para os problemas deste setor. Isso se deve à sua característica de

baixa utilização de tecnologias de hardware e software em termos de máquinas, robôs, sistemas

computacionais de gestão ou de automação, que são substituídas por soluções tecnológicas

mais simples baseadas no envolvimento da mão-de-obra. Verifica-se que tais características da

construção enxuta apresentam bastante coerência com as peculiaridades do setor da construção,

visto que leva em consideração a dificuldade de implementação e rigidez gerada por uma nova

tecnologia de processamento. (MACHADO, et. all, 2006)

O caráter inovador da construção enxuta reside no fato de que modelos, abordagens e

técnicas convencionais para a gestão de processos na Construção enfatizam atividades de

transformação e indicam soluções através da melhoria destas atividades. Koskela (1992) assim

define-se o gerenciamento da produção: “A produção é um fluxo de materiais e/ou informações

desde a matéria-prima até o produto acabado”.

No processo de transformação da matéria-prima ao produto acabado, no caso em estudo

de transformação doa aços de apoio e tela em painéis portantes, irá decorrer , respectivamente

de informação, do material a ser processado, inspecionado ou movimentado, ou ainda estar

esperando - pelo processamento, inspeção ou movimentação. Tais atividades às quais o

material pode ser submetido são inerentemente diferentes. O processamento representa o

aspecto de conversão do sistema de produção (Ver figura 5); a inspeção, a movimentação e a

espera representam os aspectos de fluxo da produção. Os processos referentes a fluxos podem

ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor refere-se ao atendimento das necessidades

dos clientes. “Em grande parte dos casos, somente as atividades de processamento

proporcionam a agregação de valor ao produto”.

36

Figura 8 - Modelo de produção baseado na conversão.

Lean Construction de forma geral pode ser identificada com as seguintes atividades

(KOSKELA, 1992):

Aumentar o valor do produto considerando as necessidades dos clientes.

Processo gerador de valor estabelece a identificação clara das necessidades dos clientes

internos e externos e esta informação deve ser considerada no projeto do produto e na gestão da

produção;

Reduzir a variabilidade. Existem vários tipos de variabilidade, como

variabilidade da matéria prima (dimensões, características, etc.), variabilidade do próprio

processo (tempo para execução, etc.), variabilidade na demanda (necessidades dos clientes,

etc.);

Reduzir o tempo de ciclo. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de

todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um determinado

produto. A identificação de tempos improdutivos, sua eliminação provocará a compressão do

tempo total desta série de atividades;

Simplificar através da redução do número de passos ou partes. Relacionado aos

sistemas construtivos racionalizados cuja ótica é a diminuição de elementos ou a

principalmente a padronização destes;

Aumentar a flexibilidade de saída. Possibilidade de alterar as características

finais dos produtos conforme as necessidades dos clientes estão vinculadas ao conceito de

processo como gerador de valor;

Aumentar a transparência do processo. A transparência evidencia possíveis

distorções no processo, facilitando sua correção. Propicia o envolvimento da mão-de-obra.

O interesse na adoção de práticas lean é baseado principalmente nas evidências

empíricas que melhora a competitividade das empresas, nas formas de redução dos prazos e

37

custos e aumento da qualidade, dentre outras (Sanchez; Péres, 2001). No entanto, embora a

implantação dos conceitos lean tenha como objetivo o aumento da competitividade das

empresas, isto pode não ocorrer imediatamente, fatores como do tipo de empresa do produto e a

método empregado podem influenciar os resultados LEWIS (2000).

A implantação da Lean Construction, no canteiro de obra, requer planejamento,

organização e comprometimento entre gestores e equipes de trabalho, tendo um

acompanhamento e feedback constante das atividades concluídas, pois o ritmo de trabalho na

construção conta com invariáveis, que podem prejudicar o todo. As implicações encontradas

para aplicação ferramentas e metodologias de aplicação Lean, segundo Alarcón et.al. (2005)

apud Gonçalves (2009) estudaram mais de uma centena de projetos com implementação Lean,

e identificaram os principais entraves inerentes a este, são eles:

Falta de tempo para implementar novas práticas em projetos;

Falta de formação;

Falta de elementos necessários à organização para a implementação correta;

Falta de crítica pessoal que limita a capacidade de aprendizagem com os erros.

Uma grande diferença entre Lean na construção e na manufatura é a forma como o

trabalho é entregue à equipe, sendo que na primeira este é liberado e segue para uma linha de

montagem baseada no projeto da fábrica, enquanto na construção este é liberado por um ato

administrativo, o planejamento. O sistema de planejamento é a primeira meta lógica do

processo. (HOWELL, 1999).

Uma comparação entre o sistema de gestão convencional e o sistema Lean Construction

é apresentada na tabela abaixo (Ver tabela 1), para melhor percepção das diferenças.

38

Tabela 1 - Comparação entre gestão convencional da construção e Lean Construction

(ABDELHAMIDE & SALEM, 2005, apud GONÇALVES, 2009).

Gestão convencional da construção Lean Construction

Conhecimento sobre como transformar

materiais em estruturas

Conhecimento (também) sobre

como transformar materiais em estruturas

É expectativa de acontecerem

mudanças de intenções e erros de projeto

durante a construção, que serão resolvidos e

novamente preparados pela equipe de

construção.

Projeta-se produto e processo de

construção em conjunto para evitar

erros/omissões de desenho e

dimensionamento que levantam questões

de possibilidade de execução.

Dá-se poder aos gestores para que

sejam os únicos responsáveis pelo

planejamento.

Os gestores são os primeiros a

planejar (processos e fases), e os

encarregados e trabalhadores os últimos

(as operações).

Assume-se que a redução de custos

numa peça irá reduzir os custos de todo projeto

– o todo é a soma das partes.

Trata-se o sistema como um todo e

usa-se o Target Costing para atingir

reduções de custo – o todo é maior que a

soma de cada parte.

Empurra-se a produção ao nível local

pensando erradamente que será a forma de

alcançar eficiência global.

Empurra-se a produção para maior

processamento do sistema considerando

ser a única forma de alcançar eficiência

global.

Gere-se o processo utilizando os

elementos que referem à evolução de custos –

os quais estão na base dos pagamentos.

Utilizam-se os elementos de

evolução de custos como um INPUT para

o planejamento e controlo das operações

no canteiro.

39

O guia é pelo paradigma de retornos

em termos de prazo/custo/qualidade. Só se

podem ter dois deles, mas não o terceiro

Desafia-se o paradigma de retorno

em termos de tempo/custo/qualidade ao

remover as fontes de desperdício nos

processos de projeto/produção de forma a

promover um melhor e mais fiável

FLUXO DE TRABALHO

Não se planeja ou controla as

operações de produção em canteiro, a não ser

que se verifique desvios de custo e de prazo –

espera-se até que os problemas aconteçam para

se reagir no sentido de voltar a ter o projeto no

rumo definido.

Planeja-se e controla-se as

operações de produção em canteiro de

forma a prevenir que os indicadores de

evolução do projeto não se desviem dos

prazos e custos definidos.

Considera-se fornecer VALOR ao

cliente quando se maximize a performance em

relação ao custo – perspectiva Value

Engineering (VE)

Considera-se fornecer VALOR ao

cliente quando o valor do produto é

aumentado (a infra-estrutura efetivamente

corresponde às necessidades do cliente)

através da gestão do processo de valor da

construção – perspectiva Value-based

Management (VBM)

Com o conhecimento dos principais obstáculos para aplicação dos princípios Lean, com

os objetivos a serem alcançados e de acordo a situação da empresa, serão escolhidas algumas

ferramentas e metodologias para serem aplicadas no canteiro de obra.

2.4 – OS PROCESSOS CONSTRUTIVOS E O USO DAS MÉTRICAS LEAN

É definida como mensuração, a atribuição de números a propriedades (ou

características) de objetos, com base em um conjunto de regras BECKER (2001).

40

A maioria dos indicadores de desempenho existente é de caráter financeiro. Porém,

paulatinamente, muitas organizações já inserem indicadores não-financeiros e,

coincidentemente, os resultados destas empresas melhoram (Araujo, 2004). Para o pesquisador,

há dois significados para o fato: o desequilíbrio existente entre os dois tipos de indicadores

tendem a diminuir, quando estão sendo medidos e, em segunda parte, a simultaneidade da

aplicação de ambos os tipos de indicadores pode fornecer uma quantidade expressiva de

informações, com isto, os gerentes selecionam melhor os dados, assim facilitando ações para a

correta tomada de rumo (KUENG, 2003, apud ARAUJO, 2004).

Um sistema de mensuração eficaz revela dois objetivos muito procurados por uma

empresa, que é a orientação no processo de decisão e, em conseqüência deste, acelera o foco

em atividades que realmente agregam valor; e também fornece informações úteis para

avaliação do desempenho (BECKER, 2001).

O uso das métricas Lean no canteiro de obra irá mostrar os parâmetros do tempo de

ciclo de cada atividade, mapeando o que agrega valor ou não. Este valor tem haver com as

necessidades e objetivos da empresa. A identificação da cadeia de valor, um dos princípios

estabelecidos por Womack (1992), é o ponto chave do entendimento desse paradigma, exigindo

que as atividades da empresa não sejam mais entendidas como separáveis em funções ou

departamentos, normalmente encontrados em empresas de construção ou de outros setores, e

que haja uma reorganização estrutural de toda a corporação em função da cadeia de valor, a

qual deve ainda ser aprimorada continuamente WOMACK(1992).

Valor é uma palavra de difícil definição. Varia muito a concepção de valores, mas pode-

se dizer que a cadeia de valor de uma manufatura é o conjunto de todas as ações específicas e

necessárias para se fabricar um produto. Das várias atividades, o transporte, por exemplo,

agrega valor de lugar ao produto e tem como característica principal o menor custo, velocidade

e segurança. O transporte se faz necessário para movimentar a matéria prima e o produto

acabado, mesmo assim, dependendo do caso, o transporte pode não agregar valor, mas ser

necessário naquele momento; já o estoque, elemento regulador entre atividades de transporte e

fabricação agrega valor de tempo ao produto onde a manutenção do estoque deve ser

cuidadosamente administrada para manter seus níveis os mais baixos possíveis e, assim como o

transporte, pode em determinado momento ser considerado um fator não gerador de valor, mas

necessário CALADO (2006).

O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua vez, assume que uma seqüência

que consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o

41

mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e

inspeção (Figura 6). As atividades de transporte, espera e inspeções não agregam valor ao

produto final, sendo por estas razões denominadas atividades de fluxo.

Figura 9 - Modelo de produção baseado na conversão e no fluxo (KOSKELA, 1992).

Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando

as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo existirá

a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem

agregar valor. É evidente que os itens definidos nos orçamentos convencionais e nos planos de

obra implicitamente contêm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as

mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção e prejudica a gestão da produção.

(HIROTA & FORMOSO, 2000)

A redução do Lead Time, nas atividades de canteiro de obra, torna-se uma meta com

aplicação das ferramentas Lean, a forma de consegui-la será através de observações de cada

atividade. De acordo com Womack e Jones, 1998, quando se enxerga o valor, inicia-se um

questionamento quanto às definições convencionais, começa-se a enxergar o fornecedor e o

cliente de maneira participativa, principalmente na decomposição dos lucros.

2.5 – O GERENCIAMENTO DO PROCESSO CONSTRUTIVO ENXUTO

O setor da construção é complexo e diversificado, abrangendo diversos agentes e

atuando em distintas etapas de um empreendimento. Para aplicação do Lean na construção é

necessário primeiramente conhecer os seus fluxos, que segundo Womack (2000) apud Picchi

(2003), seriam: projeto (da concepção ao consumidor); construção (do pedido à entrega, da

matéria-prima à entrega); sustentação (ao longo da vida até a reciclagem). Mas tendo em conta

os diversos agentes intervenientes na execução do empreendimento, adotou-se a seguinte

nomenclatura proposta por PICCHI (2003):

Fluxo de negócio – liderado pelo dono de obra, começa na identificação das

necessidades, passando pelo planejamento geral do empreendimento, aprovação do mesmo,

42

obtenção de financiamento, contratações, controlo do projeto e construção, recepção da obra e

finalmente entrega ao cliente;

Fluxo de projeto – liderado pelo arquiteto ou engenheiro projetista, envolve a

identificação de necessidades e briefing com o dono de obra e seus representantes;

Fluxo de obra – liderada pela empresa a quem se abdicou a obra, envolve um

elevado grau de subcontratação;

Fluxo de suprimentos – liderado pela empresa construtora, envolve fornecedores

de serviços e materiais e seus abastecedores;

Fluxo de uso e manutenção – liderado por empresas de manutenção, geralmente

diferentes das envolvidas nos outros fluxos. Começa após a entrega, compreende o uso,

operação e manutenção, reparações, remodelação e demolição.

Alguns autores (Shingo, 1989; Schonberger, 1984; Suzaki, 1987; Womack, Jones e

Roos, 1992; Monden, 1998; Cooper e Slagmulder, 1999, referenciados por Fontanini, 2004)

estudaram o tipo de relacionamento que os intervenientes num fluxo de valor devem ter, sendo

os principais fatores os seguintes:

Parceria – avaliando os riscos e benefícios envolvidos entre comprador e fornecedor

para a melhoria do desempenho de ambos e vantagem competitiva, relacionamentos

cooperativos trazem benefícios mútuos, partilha de informação e acordos de especialistas do

comprador para efeitos de formação e garantia de qualidade e conformidade no processo

produtivo do fornecedor. A forma de realizar parcerias passa pelas seguintes fases: mútuo

conhecimento, exploração, expansão, compromisso, dissolução.

Estabilidade nos relacionamentos – contratos repetidos com os mesmos fornecedores

a longo prazo criam estabilidade, que é alcançada a partir da confiança adquirida, podendo

desta forma estabelecer acordos quanto a regras de preços, garantia de qualidade, direito de

propriedade, encomendas e entregas.

Redução da base de fornecedores – construção de uma base menor e mais dedicada de

fornecedores de alta qualidade, tornando os relacionamentos mais próximos, o que facilita

negociações em relação a qualidade, prazos e custos. A escolha desses fornecedores é baseada

no relacionamento passado e no histórico de bom desempenho.

43

Democratização do poder de negociação do comprador e fornecedores – o

fornecimento pela filosofia Lean ainda é bloqueado pela relutância de grandes empresas que se

recusam a perder o poder de negociação que têm sobre os fornecedores. Segundo a filosofia, os

membros da cadeia de fornecimento deviam estabelecer protocolos com o objetivo de encorajar

cooperação quando necessário. Essas regras dependem da forma como o poder é distribuído ao

longo do fluxo.

Redução de custos – divisão de idéias para a redução de custos pelas empresas

parceiras. Os preços tendem a declinar nos anos seguintes devido aos ganhos com o

desempenho da produtividade.

Fornecedores localizados próximos – os fornecedores podem ser agrupados próximos

ao comprador, de modo a facilitar o intercâmbio técnico e de informações relativas ao fluxo de

valor envolvido, proporcionam ganhos consideráveis na logística e nos custos.

Aprendizado mútuo – os especialistas dos compradores deviam fazer visitas periódicas

às instalações dos fornecedores de forma a avaliar a qualidade e auxiliar na adequação de

processos quando necessário. Devem ser asseguradas as capacidades dos técnicos do

fornecedor para o cumprimento dos requisitos exigidos pelo comprador.

Esforço conjunto para redução de desperdícios – significa garantir responsabilidades

entre cada agente, reduzir a burocracia, garantir o apoio do comprador ao fornecedor na

correção de eventuais problemas em relação à qualidade do produto.

Entregas e produção – é necessário um estímulo para os fornecedores aplicarem o JIT,

como as entregas no local de utilização (quando possível), em lotes pequenos, freqüentes, no

tempo requisitado, com programação inferior à capacidade plena, ordem e higiene. Os

fornecedores e compradores Lean trabalham para manter o seu Heijunka, onde se procura

manter o volume total de produção o mais constante possível.

Qualidade garantida – a qualidade deve ser praticada desde a fonte, usando

ferramentas e ideias Lean, como o Poka-Yoke, controle estatístico de processos. Sendo cada

agente responsável pelos próprios erros, tendo que garantir qualidade, prazo e custo. É

necessário realçar as áreas críticas com o auxílio da empresa cliente, em busca das melhores

soluções.

44

Criação de associações de fornecedores – os fornecedores de materiais com

características semelhantes deviam unir-se em associações para troca de experiências e

produção de novas idéias beneficiando mais em conjunto que individualmente.

Melhoria contínua (Kaizen) – o aprendizado contínuo proporciona redução de custos

para todos os agentes. Os fornecedores e clientes devem ter capacidade de aperfeiçoamento de

técnicas e expansão dos efeitos de melhoria dentro do fluxo.

Segundo Liker e Hoseus (2008) apud Itakussu (2008), ao mapear-se a carreira

de uma pessoa, valor é agregado quando a pessoa está aprendendo ou está sendo desafiada.

Qualquer outra hora gasta não aprendendo é desperdício. Na Toyota o fluxo de valor dos

produtos e o fluxo de valor das pessoas estão entrelaçados em um sistema que forma o DNA da

Toyota.

Portanto, desenvolver pessoas para se tornarem solucionadores de problemas retira o

desperdício do sistema e deixa um sistema mais enxuto em seu lugar. Por outro lado, sem o

desperdício de estoques, um atraso ou um problema de qualidade desaparecerão imediatamente

do processo. Isso significa que os problemas emergem rapidamente e assim desafiam os

membros do time a responder e a aprender com os obstáculos que encontram no trabalho.

No entanto, quando esses dois fluxos de valor estão conectados e o DNA é reproduzido,

forma-se a cultura Toyota, a qual possibilita não apenas implementar, como também sustentar a

cultura Toyota no sistema organizacional.

O resultado para a organização é que se os fluxos de valor dos produtos e das pessoas

formam o DNA da companhia, a resolução de problemas é o código que conecta os dois. A

chave para o sucesso então, é ter um sistema de produção que destaque problemas e um sistema

humano que produza pessoas capazes de identificar e solucioná-los.

45

CAPÍTULO III

3 – METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 – ESTRATÉGIA DA PESQUISA

A observação é uma técnica de coleta de dados que para conseguir informações utiliza os

sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade do local em estudo. Não consiste

apenas em ver ou ouvir, mas também, examinar fatos fenômenos que deseja-se estudar

(LAKATOS E MARCONI, 2008).

Segundo, Lakatos e Marconi (1991) podem ser classificadas da seguinte forma: (i) quanto

aos meios, assistemática ou sistemática; (ii) quanto à participação do observador, não

participante e participante; (iii) quanto ao número de observações, individual e em equipe; (iv)

quanto ao lugar e na vida real (campo).

A técnica da observação não estruturada ou assistemática, também denominada de

espontânea, informal, ordinária, simples, livre, ocasional e acidental, consiste em recolher e

registrar os fatos sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais. É mais empregada no

estudo exploratório (Lakatos e Marconi, 2008). Nesta pesquisa serão realizadas observações

assistemáticas, participantes, individuais, em equipe e no campo de trabalho, de acordo com o

andamento das atividades de fabricação dos painéis portantes de concreto armado.

Outra técnica de pesquisa é a entrevista e esta pode ser classificada em: (i) padronizada

ou estruturada, onde o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, as perguntas

feitas ao indivíduo são pré-determinadas; (ii) despadronizada ou não estruturada, onde o

entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere

adequada. Em geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma

conversação informal e (iii) painel, o qual se baseia na repetição de perguntas, de tempo em

tempo, às mesmas pessoas, a fim de estudar a evolução das opiniões em períodos curtos

LAKATOS E MARCONI, (1991).

O presente trabalho será desenvolvido de forma participativa, caracterizando-se por uma

pesquisa-ação. Este tipo de pesquisa é concebida e realizada em estreita associação com uma

ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes

46

representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou

participativo. A pesquisa-ação será auxiliada principalmente pelas técnicas da observação e da

entrevista THIOLLENT (1985).

Este tipo de pesquisa-ação é voltado para a intervenção na realidade social. A pesquisa –

ação caracteriza-se por uma interação efetiva e ampla entre pesquisadores e pesquisados. Seu

objeto de estudo se constitui pela situação social e pelos problemas de natureza diversas

encontrados em tal situação. Ela busca resolver e/ou esclarecer a problemática observada, não

ficando em nível de simples ativismo, mas objetivando aumentar o conhecimento dos

pesquisadores e o nível de consciência dos pesquisados PRESTES (2002).

No ciclo de investigação é importante que se reconheça a pesquisa-ação como um dos

inúmeros tipos de investigação-ação, que é um termo genérico para qualquer processo que siga

um ciclo no qual se aprimora a prática pela oscilação sistemática entre agir no campo da prática

e investigar a respeito dela. Planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança

para a melhora de sua prática, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da

prática quanto da própria investigação TRIPP (2005).

Figura 10 – Pesquisa-ação: uma introdução metodológica (TRIPP, 2005).

Diagrama 1 - Representação em quatro fases do ciclo.

Nesta pesquisa, a técnica de entrevista que melhor se enquadra é a não estruturada, pelas

próprias características das atividades da Construção Civil, respeitando as pessoas envolvidas

nas atividades operacionais, através de conversas informais, com a finalidade de obter um

melhor entendimento do processo e do fluxo de produção.

Além da abordagem qualitativa, a pesquisa será realizada quantitativamente através de

coleta e tabulação de dados a fim de que estes sejam analisados e enquadrados para uso de

47

algumas Ferramentas LEAN., Assim, podem também auxiliar na compreensão da realidade e

na resolução do problema, propriamente dito.

Este tipo de pesquisa busca a intervenção como meio para modificar a situação atual,

permitindo compreender a realidade. Nessa direção, o desenho do modelo de pesquisa teve por

base a transformação da organização para que a mesma passasse a ter uma estrutura formal

gestão de resultados (SEVERINO, 2007), pois as mudanças de melhorias na confecção de

painéis portantes de concreto armado só irão acontecer com a participação e envolvimento da

equipe de trabalho e gestores.

3.1.1 – PROCESSO DA PESQUISA-AÇÃO

Para esta dissertação foi possível adotar os modelos de pesquisa-ação conjugados de

Coughlan e Coghlan (2002) e de Tripp (2005), dado que o primeiro relaciona o método com a

gestão de operações (Engenharia de Produção) e o segundo converge às abordagens qualitativas

e quantitativas.

Para Coughlan e Coghlan (2002), nem todas as questões de interesse dos gestores de

operações podem ser respondidas pela metodologia de pesquisa “Surveys”, Estudo de Caso ou

Observação Participativa. O rigor metodológico sustenta que a pesquisa-ação:

· Foca pesquisa em ação mais que pesquisa sobre ação: a idéia central é que esta

metodologia usa enfoque científico para estudar uma resolução de questões de importância

social ou organizacional junto com quem possui experiência direta nestas questões. Como

método de pesquisa, a pesquisa-ação reclama rigor na aplicação num ciclo de busca contínua

pela solução de dado problema;

· É participativa: isto é, os membros do sistema participam ativamente no ciclo do

processo. Da perspectiva da pesquisa tradicional, tal participação é contraditória, dado que em

pesquisa-ação essa participação é intervencionista. Nos demais métodos, a posição do

pesquisador é delimitada pela observação ou experimento dos dados coletados. É, portanto,

prerrogativa da pesquisa-ação que o pesquisador interaja, ativamente, com o objeto de estudo e

seus membros.

· Ocorre simultaneamente com a ação: o objetivo é fazer com que a ação seja mais

efetiva enquanto é constituída simultaneamente com a pesquisa, exigindo ação além do

conhecimento científico.

48

· É uma seqüência de eventos: reclama a solução de uma problemática a partir de um

ciclo de testes, experimentação, descrição e difusão.

O ciclo básico da pesquisa-ação é comumente utilizado para a maioria dos processos de

melhora, como ocorre, por exemplo, com o ciclo de melhoria contínua (PDCA) (Tripp, 2005).

Assim, para estudos ou investigação ação orientada para a solução de problemas, o ciclo básico

seria constituído a partir dos seguintes passos: Identificação do problema; O planejamento de

uma solução; Sua implementação; Seu monitoramento e avaliação de sua eficácia. Goughlan e

Coghlan (2002) acrescentam nesse ciclo, a constituição da equipe e o estabelecimento de metas

para aprimoramento contínuo.

Coughlan e Coglan (2002), Franco (2005) e Tripp (2005) concordam que só se alcança

o aprimoramento da prática com a adoção de metodologia fortemente baseada no rigor

científico. Do contrário, perde-se a propriedade da avaliação e, com isso, aumenta-se a

vulnerabilidade do processo, o que pode provocar a proliferação de erros ao longo do sistema.

Neste sentido, a pesquisa-ação assume criticidade científica a passa também, a partir da

transformação da prática e explicação de um dado fenômeno, a criar conhecimento,

desenvolver competências de gestão e assegurar vigor científico.

Tripp (2005) argumenta que não é apenas o envolvimento ou não das pessoas que afeta

o processo de pesquisa-ação, mas, sobretudo, como elas são envolvidas e como elas podem

participar melhor do processo. Este pesquisador indica quatro formas para o envolvimento

eficiente das pessoas no processo:

a. Obrigação: ocorre mediante determinação superior;

b. Cooptação: ocorre a partir do convencimento de que o pesquisador exerce sobre

determinado grupo de indivíduos, convencendo-os, racionalmente, a contribuir no processo;

c. Cooperação: a partir da concordância espontânea dos indivíduos no projeto do

pesquisador;

d. Colaboração: os indivíduos são co-pesquisadores com igual participação na autoria.

A prática do desenvolvimento da aplicação das ferramentas enxutas, como objeto desta

dissertação sugeri que pode existir maior eficácia a partir do envolvimento dos membros que

fazem parte do processo. Apesar de ser um time multifuncional que não se subordina entre si,

há maior interação positiva das ações a partir do envolvimento colaborativo, embora não se

49

trate de pesquisadores a totalidade dos membros. Pode-se afirmar, ainda, que o envolvimento

dos membros evoluiu para a cooperação no início do processo. Após os primeiros resultados, a

difusão do programa também contou com a determinação de superiores. Por fim, com o

emprego da metodologia de pesquisa, pode-se argumentar que a aplicação do modelo passou a

adotar a postura de colaboração, a partir da percepção que as mudanças nas etapas de trabalho,

trouxeram melhorias na produção das telas.

O processo de exploração de informação, mais que coleta de dados, deve demonstrar

um elevado grau de rigor metodológico. Para tanto, as questões devem levar em conta a

solução dos problemas e garantir sua replicabilidade. As características do processo de

pesquisa-ação defendido por Coughlan e Coghlan (2002) e Tripp (2005) pode ser verificado na

tabela 2.

Tabela 2 – Característica da pesquisa-ação.

CARACTRÍSTICAS DA

PESQUISAÇÃO

COUGHLAN e COGHLAN,

2002

TRIPP, 2005

Postura Ativa

Exige ação do pesquisador

como agente ativo do processo.

Aborda a pesquisa em ciclos contínuos de

interação dos pesquisadores e membros de

forma pragmática e considera que o efeito

dessa interação afeta toda a população do

sistema. Por isso exige colaboração e

cooperação entre os membros.

Objetivos

Resolução de problema e

contribuição científica a partir

do desenvolvimento de

conhecimento e teoria.

Identificar o problema na prática e

determinar os critérios de melhorias.

Estabelecer um ciclo de aprendizagem a

partir de uma rigorosa rotina de análise

crítica dos eventos.

Interatividade

Exige cooperação entre

pesquisador e os membros do

sistema.

Exige que o processo de pesquisa corra

dentro da mesma seqüência e que haja

repetibilidade dos ciclos básicos de forma

corrente para permitir melhoras

incrementais.

Abordagem holística

É necessária a visão de todo o

sistema, dado que as

organizações são sistemas

sócio-técnicos econômicos

inteiros.

Requer visão ampla do processo

(participante, planejamento do método de

monitoramento, avaliação da situação

corrente, planejamento e aplicação para todo

o sistema).

Foco na Mudança

Busca transformar a prática

através de ciclos de melhorias.

Utiliza a investigação-ação para orientar

cada fase, isto é, identificar o que mudar,

planejar como mudar, monitorar o processo e

avaliar o efeito de cada fase. Permite ação de

contorno.

50

Postura ética

Por ser intervencionista e

interativa, deve primar pelo

respeito entre os pares, sigilo

sobre dados confidenciais e não

ser conduzida de forma a

disseminar erros no sistema.

O processo deve se revestir de forte

componente ético, dado que a definição do

grupo e a maneira como cada um participará

não pode beneficiar um dado grupo em

detrimento de outro no sistema.

Ambiente de aplicação

Requer conhecimento da

amplitude do ambiente

corporativo, tais como,

condições do negócio, a

estrutura e dinâmica do sistema

de operações etc.

Adota a reflexão ou fundamento intelectual

para sustentar a leitura dos cenários. 1ª. Fase

identifica o problema e critérios de melhoria;

2ª. Fase auxilia no planejamento e na

implementação do monitoramento; 3ª. Fase o

fechamento do ciclo aborda os efeitos do

trabalho.

Planejamento e Execução

Requer constituição de equipe,

elaboração de plano de ação

(eventos, prazos e

responsáveis) e deve ser

concluída no tempo real para o

qual foi planejada.

É orientado pelo ciclo de melhorias do

PDCA.

Flexibilidade na Coleta e

Tratamento dos Dados

Utiliza quaisquer métodos e

instrumentos da ciência

tradicional para garantir a

criticidade científica.

Considera quaisquer métodos de análise

previstos na ciência tradicional.

Criticidade Científica

Exige critério de julgamento

próprio e deve admitir a

avaliação da ciência positiva.

Considera o rigor na aplicação e a obtenção

dos resultados de acordo com o ciclo de

melhorias. Requer avaliação e validação para

ser levado a efeito.

O modelo de implementação adotado para a pesquisa-ação foi aquele proposto por

Coughlan e Coghlan (2002) por estar mais alinhado com as abordagens da Engenharia de

Produção, portanto, mais adequado para o cenário objeto do estudo. Para este estudo, na fase de

implementação, o processo é dirigido por duas questões a respeito da lógica para a ação e para

a pesquisa. Dá-se que o ciclo de pesquisa ação desdobra-se em tempo real e inicia com os

membros chaves do sistema, desenvolvendo um entendimento do contexto do projeto de ação.

Tais questões são:

1. Por que este projeto é necessário/desejado?

2. Quais focos (econômico, político, social e técnico) serão dirigidos para suprir a

necessidade da ação?

51

A resposta para a primeira questão está relacionada com as perspectivas prática e

acadêmica, ou seja:

Perspectiva prática: a relevância do trabalho proposto está na sua capacidade de criar

mecanismos que tragam benefícios ao empreendimento, a partir da engenharia da aplicação das

ferramentas Lean nas etapas de trabalho. Para o cliente (empresa), tais benefícios são

decorrentes da associação simultânea de medidas ou soluções que provocam: maior

produtividade; redução de custo operacional e melhor produção. Estes benefícios, quando

associados, podem levar a uma maior rentabilidade para a empresa e por fim ao cliente final.

Para a equipe de trabalho os armadores, o benefício será conseguir atingir sua meta de

produção e para a empresa incorporadora a lucratividade e rentabilidade de processo trabalho e

confiança de serviço e material empregado sem desperdício. Conclui-se que tais fatores

contribuem para aumento da capacidade competitiva da organização, desde que sejam

observados com rigor, todos os passos para implantação das etapas de trabalho, segundo o

procedimento adotado;

Perspectiva acadêmica: a relevância da contribuição reside na construção e difusão do

conhecimento gerado a partir dos procedimentos metodológicos que demonstram todas as fases

de implantação das ferramentas enxutas, aplicadas neste trabalho, dentro de um estudo de

teorias que serão plicadas para otimizar e melhorar o processo de trabalho à esta incorporadora,

demonstrando onde realmente está se perdendo material e tempo de trabalho pela equipe de

armadores, baseada em ferramentas científicas para tomada de decisão.

A segunda pergunta pode ser respondida a partir de direcionadores relacionados com os

aspectos econômicos e produtivos decorrentes da abordagem quali-quantitativa. Para analisar a

qualidade e produtividade das etapas de trabalho será realizada, comparado os tempos de

atividade do antes e depois das aplicações das ferramentas enxutas, baseado no método

analítico para medição do desempenho das etapas de trabalho e seu conseqüente impacto no

processo produtivo e na lucratividade de parte a parte.

3.1.2 – A ÉTICA NO PROCESSO DE PESQUISA-AÇÃO

Para Tripp (2005), o processo de pesquisa-ação levado a efeito pela participação e

interação dos pesquisadores e membros do sistema, deve se revestir de forte componente ético,

dado que a definição do grupo e a maneira como cada um participará pode afetar

prejudicialmente os resultados ou a população desse sistema, beneficiando um dado grupo em

detrimento do outro. Este pesquisador acrescenta, ainda:

52

[...] os princípios éticos devem sustentar e legitimar os procedimentos e regras

fundamentais de toda pesquisa. A diretriz ética geral deve ser incorporada a qualquer projeto de

pesquisa-ação desde o início e que nenhum pesquisador ou outro participante jamais empreenda

uma atividade que prejudique outro participante sem que este tenha conhecimento e dê seu

consentimento.

Argumentam que o processo de pesquisa-ação envolve relacionamento autêntico entre

os pesquisadores e os membros da empresa (Coughlan e Coghlan, 2002). Os fluxos dos valores

e normas ocorrem a partir de princípios éticos e o pesquisador deve sempre manter a

honestidade em toda sua plenitude para o tratamento dos dados, que terão acesso, e que muitas

vezes são confidenciais ou tratando os meios produtivos de processos. O desenvolvimento e

condução desta dissertação foram efetivados de tal forma que o tratamento de todos os dados

coletados, analisados e compartilhados fosse geridos dentro do maior rigor ético possível.

Durante a elaboração dos planos de ação e aplicação das ferramentas enxutas e tratamento dos

dados e dos resultados preliminares, foram analisado como seria a intervenção no processo

produtivo com a equipe de trabalho (armadores). Está preocupação surgiu e foram dirimidas na

medida em que a pesquisa se desdobrava dentro do vínculo colaborativo e de confiança mútua.

A prática demonstrou a segurança do processo e garantia dos resultados para ambos os elos. O

critério adotado, o detalhamento e desdobramento das ações serão objeto de explanação no

quarto capítulo.

3.2 – CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa se inicia com um estudo detalhado do ambiente de campo, para um primeiro

levantamento dos problemas que estão parando as atividades e trazendo maior custeio para o

empreendimento, em estudo. Desta forma serão delineadas as prováveis soluções e

intervenções necessárias as atividades de fabricação de painéis portantes de concreto armado

que são utilizados na montagem de apartamentos do empreendimento.

O empreendimento é uma Edificação Vertical, do tipo padrão econômica, com sala,

cozinha, dormitórios e banheiro. O processo construtivo é composto com placas de concreto

armado – Tipo painel portante pré-fabricado. A fabricação dos painéis portantes é realizada no

próprio canteiro, em que a primeira fase é de confecção das telas e posteriormente sua armação

em jogos de bateria (que comportam 14 paredes) para assim serem concretadas, transportadas e

montadas através de solda em pontos estratégicos mais graute.

53

Após a verificação das duas etapas de trabalho que são: confecção e montagem de

painéis de concreto armado escolheu-se como laboratório de estudo a central de confecção de

peças de pré – moldadas (paredes), observando a partir da escolha das peças para armação até

sua colocação na bateria, onde será concretada.

Com a própria dinâmica de transformação e flexibilidade da pesquisa-ação é possível

estabelecer a utilização de quaisquer recursos ou técnicas para coleta e tratamento dos dados. O

trabalho proposto desta dissertação busca, a partir da concomitância entre pesquisa e ação e

intervenção do pesquisador, melhorar as etapas de trabalho um modelo fundamentado na

engenharia de produção, aplicando os conceitos das ferrametas Lean em suas etapas de

trabalho. Estas melhorias acontecerão no decorrer do processo e práticas aplicadas através da

inclusão do modelo proposto nos desdobramentos das estratégias, que orientam a capacidade

competitiva da organização objeto de aplicação da pesquisa.

3.3 – DELINEAMENTO DA PESQUISA.

A importância da orientação dos referenciais teóricos está associada à especificidade do

modelo de gestão e a relação das propostas com estratégias organizacionais que são orientadas

para aumento da capacidade competitiva. No contexto de aplicação de algumas ferramentas

Lean, como a criação de supermercados para os aços de apoio e o uso do Kanban para o fluxo

de produção e informação, na fabricação de painéis portantes de concreto armado, tais

estratégias consideram o impacto, no âmbito produtivo.

3.3.1 – ETAPAS DA PESQUISA:

Na central de fabricação de painéis portantes em primeira fase de análise das atividades

foi verificada a importância da logística (deslocamento) e estratégia de processo para se ter

lucratividade de trabalho, a demanda de paradas durante as etapas de trabalho faz com que se

tenha perda de ritmo de produção e tempo de trabalho. Para este trabalho, serão utilizadas os

seguintes meios de coleta:

- Observação de campo na fabricação de telas, no canteiro do empreendimento;

- Contagem de tempo e execução das etapas de trabalho com auxilio cronômetro na fase

de confecção das telas e montagem nas baterias;

- Entrevistas informais sobre o processo com as equipes de armação;

- Reuniões com integrantes do grupo da central de ferro;

54

- Treinamento com a equipe de armadores, para melhoria do processo e entendimento

das ferramentas Lean.

A intervenção do pesquisador é para explicar a equipe de armadores como melhorar a

eficiência de suas etapas de trabalho, tanto na confecção de telas como na etapa de armação das

telas na bateria. Assim será posteriormente realizada a análise dos dados obtidos, mostrando o

indicativo de antes e depois da aplicação das ferramentas enxutas; a intervenção nos processos

é para propor melhoria, aplicando padronização nas atividades de trabalho, melhorando a

sinalização da necessidade dos elementos de trabalho e assim aplicando as ferramentas Lean.

A partir desta contextualização foram elaboradas planilhas para a identificação das

etapas de trabalho e identificação dos elementos de trabalho e criação da família para realizar o

mapeamento atual do fluxo de valor (VSM) e assim ser criado o mapa futuro de fluxo de valor,

as seguintes questões de pesquisa irão nortear o desenvolvimento da pesquisa e orientar quanto

à avaliação das etapas de trabalho. A equipe envolvida no trabalho são oito (Armadores),

encarregado, Engenheiro Civil de Canteiro e Gerente da incorporadora.

.

55

CAPITULO IV

4 - APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DAS FERRAMENTAS LEAN

Este capítulo relata a implantação das ferramentas Lean, nas etapas de trabalho de

fabricação de painéis portantes.

4.1 – DESCRIÇÃO DA FÁBRICA DE PRÉ-MOLDADOS E EMPREENDIMENTO

A empresa incorporadora do empreendimento está no mercado há 18 anos e às novas

tendências do mercado levaram está Incorporadora a ser reconhecida como uma das empresas

mais avançadas em tecnologia dentro do setor da construção civil.

O aperfeiçoamento contínuo é motivado pelo compromisso da Incorporadora em

garantir produtos de alta qualidade a seus clientes, sem abrir mão da meta de reduzir

progressivamente os impactos ambientais gerados pelas obras civis.

Paredes de concreto moldada “in loco” exemplificam inovações que teve a

Incorporadora como uma das principais pioneiras no seu uso. Essa técnica consiste em moldar

as paredes no terreno da obra. Semelhante às paredes de concreto pré-fabricadas, as paredes de

concreto moldadas "in loco" garantem maior flexibilidade de layout - dada a possibilidade de

maiores vãos - e um menor número de pilares necessários à obra. Além disso, a aplicação dessa

técnica gera menos trincas e fissuras na parede.

A incorporadora tem como parceiro neste empreendimento uma construtora em que

administra 100% à mão-de-obra dos serviços. Sua estrutura organizacional consiste em três

engenheiros em tempo integral, estagiários que acompanham as etapas de obra e as equipes de

trabalho da fabricação de painéis na central de armação e canteiro.

O empreendimento escolhido para a implementação das ferramentas Lean, situa-se no

município de Ananindeua no estado do Pará. Cada edifício possui blocos de apartamento, cada

apartamento com 45m². Em média, são quatro pavimentos e o térreo e 2,52 m² de área de

circulação comum por pavimento. O empreendimento tem um padrão médio, com três ou dois

56

quartos, sala, cozinha, área de serviço e banheiro. Revestimento nas áreas molhadas e piso

cerâmico em todos os compartimentos.

4.2 – CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES

No inicio da pesquisa foi realizado “in loco”, um acompanhamento das

atividades nas etapas de trabalho, composta por confecção, transporte e montagem dos

apartamentos, com o intuito de verificar como as atividades eram realizadas, por que os

trabalhos paravam, onde aconteciam os desperdícios, retrabalhos e deslocamento desnecessário.

Nas centrais de armação, trabalha uma equipe com 8 (oito) ferreiros, 2 (dois)

serventes e tem um encarregado responsável, mas que não fica no local durante as atividades,

apenas delega a execução de tarefas. Estes armadores também preparam os aços de apoio para

confecção de telas.

De acordo com o fluxograma abaixo (ver figura 11), descreve-se, o processo da

confecção de telas até a armação ao jogo de bateria, para a fase de concretagem.

CENTRAL DE ARMAÇÃO DE PAINEIS

Figura 11 - Fluxograma das Etapas de trabalho para confecção das telas.

57

4.2.1 – CENTRAL DE CORTE E DOBRA

Neste local é cortado o aço de ferro que vem inteiro, passa pelo processo de corte e

dobra, para confecção dos seguintes elementos de trabalho: içadores, ganchos, galgas e

ferragem para vigas e pilares.

CORTE E DOBRA DE AÇOS DE APOIO

Figura 12 - Ilustração da atividade de corte e dobra dos aços de apoio. Legenda: A =

Máquina de corte, B = Bancada de dobra dos aços de apoio. Fonte: Silva, 2010.

PREPARAÇÃO DOS GANCHOS, GALGAS, IÇADORES

São confeccionados dois tipos de ganchos, do qual se determinou do tipo 1(um), que é

utilizado na própria tela e o tipo 2(dois), que é utilizado para amarração na bateria. Quanto aos

içadores eles podem ser de 10 mm, 12,5 mm e 16 mm, eles possuem dois tipos de dobra de

acordo com a necessidade do tipo de painel que será confeccionado de acordo co figura

abaixo(Ver figura 13)

A B

58

Figura 13 - Ilustração dos aços de apoio. Legenda: A e B: Içadores. Fonte: Silva, 2010.

CONFECÇÃO DE VIGAS

Esta atividade é realizada sempre por 1 (um) armador, para confecção das

vigas(Ver figura 14 ), ele utiliza os vergalhões de 10 mm, já cortado, os estribos que já são

comprados prontos para uso, o tamanho das vigas são padrões, ou seja, ela é confeccionada no

mesmo tamanho para todas as telas.

Figura 14 - Ilustração da atividade de confecção das vigas e pilar. Legenda: A =

Confecção de pilar, B = Confecção de viga. Fonte: Silva, 2010.

A B

A B

59

PEÇAS PRONTAS EM ESTOQUE

A ferragem utilizada como reforço de janelas e portas, é comprada pronta e

ficam armazenadas entre as baterias e a central (Ver figura 13).

Figura15 - Ilustração do estoque de reforço de janela e porta. Fonte: Silva, 2010.

4.2.2 - TRANSPORTE DOS ROLOS

O transporte de rolos de telas é a primeira atividade, realizada para o inicio do processo

de fabricação das telas, conforme mostra figura 14 abaixo, eles não tem local certo de

armazenamento, como precisa de espaço, primeiramente eles ficam a uma distância de ... do

canteiro e depois são levados com guincho para próximo a central de armação, em que os

ferreiros todos juntos realizam o transporte manualmente do rolo por unidade para a central.

Figura 16- Ilustração dos rolos de tela em estoque. Fonte: Silva, 2010.

A

60

4.2.3 – ATIVIDADE DE CONFECÇÃO DE TELAS

Nas centrais de armação de ferragem o trabalho se inicia com a chegada dos rolos para

serem desenrolados e cortados no tamanho de acordo com o projeto e colocados na fôrma. Esta

atividade é feita por dois armadores, conforme figura abaixo (Ver figura 17).

Figura 17 - Ilustração da atividade de cortar as telas. Legenda: A = rolo, B = Estender a

tela, C = Medir a tela e D = Alinhar a tela. Fonte: Silva, 2010.

ATIVIDADE DE CONFECÇÃO DE TELAS

Na central de armação ,conforme figura abaixo ( Ver figura 17), fica uma equipe de

6(seis) ferreiros – armadores, para confecção de telas. Existem 16 tipos de telas que devem ser

confeccionadas diariamente, ou conforme a saída das mesmas. Cada jogo de 4 (quatro) telas

formam as paredes de um apartamento. Os tipos de tela podem ser:

A

B

C D

61

- Inteiras sem vão:

- Parede com vão de janela;

- Parede com vão de janela e vão de balancim;

- Parede com vão de janela e vão de ar condicionado;

- Paredes com vão de porta.

Figura17 - Ilustração da central de armação de telas. Fonte: Silva, 2010.

A produção das telas é desenvolvida sempre por um armador ou meio oficial

habilitado. Cada armador pega seu material – elementos de trabalho necessário de acordo com

as etapas acabadas na confecção de tela. Abaixo são descritas as etapas de produção de

confecção de telas.

Produção de telas sem vão de janela:

- Deslocamento para buscar galgas prontas sem quantidade certa;

- Colocação das galgas;

- Amarração das galgas com estribo;

- Deslocamento para pegar a 2ª Tela;

- Amarração da 2ª Tela;

- Deslocamento para buscar o içador na centra de corte e dobra;

62

- Colocação e amarração do içador;

Produção de telas com vão de janela:

- Deslocamento para buscar o reforço de janela na central;

- Colocação do reforço da janela;

- Deslocamento para buscar as galgas;

- Colocação e amarração das galgas;

- Cortar a tela no dimensionamento da janela;

- Deslocamento para pegar a 2ª tela;

- Colocara 2ª tela e amarrar;

- Deslocamento para pegar a galga;

- Amarrar as galgas na 2ª tela;

- Cortar a tela no dimensionamento da janela;

- Colocar e amarrar os içadores;

4.2.4 – ATIVIDADE NA ARMAÇÃO DE BATERIA

A produção de bateria é realizada diariamente, com uma equipe de 2 (dois)

armadores, 4 (quatro) serventes em que dois realizam o transporte das telas e dois ficam na

parte superior da bateria para receber a tela e colocar-las para serem amarradas.

O processo todo de confecção e armação dividi-se em três etapas que segue nas figuras

abaixo:

63

1ª Etapa: Transportar as telas para iniciar a armação da bateria;

Figura 18: Bobina de tela.

2ª Etapa: Receber a tela e montar na fôrma;

Figura 19: Confecção de tela na central

64

3ª Etapa: Amarrar a tela na bateria.

Figura 20 – Ilustração da amarração da tela na bateria.

O jogo de baterias compõe é composta de 12 paredes, que após serem armadas são

concretadas e com 24h são desformadas. A média de tempo para armação de uma seqüência de

12 paredes é de 1 hora (Ver figura 21).

Figura 21 - Ilustração da armação de bateria. Fonte: Silva, 2010.

65

4.3 – APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NA MONTAGEM E ARMAÇÃO

DE PAINÉIS PORTANTES.

A engenharia tem dois significados. Um tem como objetivo melhorar os métodos de

trabalho na fábrica ou em um trabalho específico. O outro significa o estudo especializado do

tempo e da ação. (Ohno, 1997). Nesta linha de pensamento se iniciou a pesquisa de campo na

atividade de confecção de telas de paredes de painéis pré- moldados de concreto armado.

As técnicas de engenharia que serão utilizadas para estudo de aperfeiçoamento,

planejamento e implementação, seguem abaixo:

1 – Método e sistema nas etapas de trabalho;

2 – Planejamentos qualitativos e quantitativos, incluindo os procedimentos na

organização de trabalho;

3 – Mensuração dos resultados reais sob os padrões e desempenho de ações adequadas.

Baseado nesta linha a intenção da aplicação algumas ferramentas Lean, elaborando o

fluxo de valor atual e criando um mapa futuro, com a criação do supermercado, sendo puxado e

sinalizado pelo sistema Kanban no processo de fabricação.

Em primeiro momento foi avaliado e observado o processo produtivo da confecção de

telas para paredes pré - moldadas. Num período de seis meses foi realizado todo o mapeamento

de como funciona as etapas de trabalho das atividades de confecção dos aços de apoio,

montagem de tela e armação de bateria. Assim foi utilizada a ferramenta VSM, a qual foi criada

o Mapa de Estado Atual, com o tempo de atividades devidamente cronometrado. Conforme as

etapas de trabalho do dia a dia da fabrica.

Com a utilização da ferramenta de fluxo de valor - VSM, após escolhida a família de

produto, foi verificado os pontos críticos das etapas de trabalho.

A delegação de atividades é de responsabilidade de um engenheiro, a qual passa para o

encarregado que delega às atividades do dia a equipe.

66

AÇOS DE APOIO:

Na confecção dos aços de apoio (Galgas, içadores, ganchos, vigas e pilares) foi

verificado, que as peças produzidas para estoque , não tem quantitativo certo de fabricação e

esta atividade não são diárias, e que pode acorrer falta do elemento de trabalho.

Depois de confeccionados os aços, não têm local certo de estocagem, o que observa-se,

falta de organização no ambiente de trabalho e concentração de informações quanto a demanda

de produção. O que caracteriza uma produção empurrada, sem considerar o estoque existente.

O fluxo de produção não possui um ritmo provocando na equipe de trabalho

desmotivação e pouco comprometimento. Os próprios armadores ainda desenvolvem atividades

que são necessárias, mas não agregam valor, como por exemplo, enrolar papel no gancho ( Ve

figura 22), que são utilizados na confecção de tela.

Figura 22 - Ilustração da atividade na central. Fonte: Silva, 2010.

- TRANSPORTE PARA CONFECÇÃO DE TELAS:

O transporte de rolos de telas é a primeira atividade, em que, os mesmos não têm local

certo de estoque. Foram verificadas as dificuldades e desordem de logística para chegada do

rolo de ferragem até a central de formas, para confecção das telas.

Em primeiro instante foi observado uma grande dificuldade para transportar o rolo até a

central, o trajeto do rolo, em primeiro momento é transportado por um caminhão que deixa o

rolo próximo a central e depois toda a equipe de trabalho em conjunto faz o transporte manual

do rolo para a central, ou seja, neste momento a central de trabalho toda pára suas atividades,

para realização deste transporte.

67

Após o rolo chegar à central ele é desenrolado, medido, cortado e colado na fôrma

conforme descrito acima.

CONFECÇÃO DE TELAS:

Na confecção de telas, tem-se em média, seis armadores na central realizando

esta atividade. Durante a confecção das telas o armador faz vários deslocamentos

desnecessários, por não ter as peças de apoio a sua disposição. Outro fato muito importante é o

retrabalho no momento da produção.

As vigas não são confeccionadas no tamanho certo de uso para armação, fazendo

com que o armador no momento de uso tenha que ajusta - lá, realizando pequenos cortes. Com

isso ocorre a quebra do ritmo da produção, deslocamento desnecessário e desperdício de

material.

Os armadores não têm ferramenta manual própria (tesoura de corte), sendo que se

outro operador estiver usando a ferramenta, ele precisa aguardar para realizar o uso, isso faz

com que ele pare seu trabalho e realize deslocamento desnecessário.

Figura 23 - Ilustração no momento da armação. Fonte: Silva, 2010.

Assim, foram realizadas as observações das etapas de trabalho desde o momento do

transporte dos rolos, confecção dos aços de apoio e por fim a confecção das telas. As

atividades passaram a ser cronometrado para verificação do tempo de cada atividade e tempo

de espera ou deslocamento desnecessário durante o trabalho.

Nesta fase da pesquisa, foram verificadas várias paradas na produção, na etapa atividade

de montagem da tela. Assim foi realizado um comparativo denominado de tempo tradicional e

tempo Lean das atividades, que foram criados o supermercado para aperfeiçoar o tempo de

trabalho e sinalização do Kanban para produção de aços de apoio. Conforme segue abaixo:

68

- TEMPO TRADICIONAL: Painéis sem vãos.

Tabela 3 – Tempos Cronometrados.

PASSOS ESTUDO DAS

ATIVIDADES

PROCESSO: AMARRAÇÃO

DA TELA P18-E

DATA:

28/05/10

INÍCIO:

08h55min

FIM: 09h47min.

ETAPAS DO

PROCESSO

ELEMENTOS

DE

TRABALHO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

DESLOCAMENTO

TOTAL DE

TEMPO DA

ATIVIDADE

1P Colocação das

galgas

Tela 00:03:00

Galgas 00:01:30

2P Amarração das

galgas

Galgas 00:05:11

Arame 00:05:39 00:02:51

3P Colocar e

amarrar a 2º tela

2º tela 00:02:57

00:09:04

4P Colocar e

amarrar o Içador

Içador 00:08:08

Arame

Deslocamento desnecessário para conversar 00:02:27

Deslocamento para lanchar 00:09:23

Total 0:33:59 00:16:11 0:50:10

69

- TEMPO LEAN: Painéis sem vãos.

Tabela 4 – Tempos Cronometrados

PASSOS ESTUDO DAS

ATIVIDADES

PROCESSO: AMARRAÇÃO DA

TELA P14-E

DATA:

11/06/10

INÍCIO:

07:51MIN

FIM:

08:09MIN

ETAPAS DO

PROCESSO

ELEMENTOS

DE

TRABALHO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

DESLOCAMENTO

TEMPO DE

TOTAL DA

ATVIDADE

1P Colocar as

galgas

Galgas 00:01:25

Tela

2P Amarra as galgas Galgas 00:06:56

Arame

3P Colocar a 2° tela 2° tela 00:00:18

4P Amarrar a 2° tela 2°tela 00:04:32 00:00:21

Arame 00:00:56 00:00:35

5P Colocar e amarra

os içadores

Içadores 00:01:14

Arame 00:01:07

TOTAL 0:16:28 0:00:56 0:17:24

70

- MÉTODO TRADICIONAL: Painel com vão de janela e ar condicionado.


PASSOS ESTUDO DAS

ATIVIDADES

PROCESSO: AMARRAÇÃO DA

TELA PF15-D

DATA:

31/05/10

INÍCIO:

10h11min

FIM:

11h06min

ETAPAS DO

PROCESSO

ELEMENTOS

DE TRABALHO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

DESLOCAMENTO

TOTAL DE

TEMPO DA

ATIVIDADE.

1P Colocar o reforço

da janela grande

Reforço 00:00:30

Tela

2P Amarrar o

reforço da janela

grande

Reforço 00:02:17

Tela 00:00:57

3P Colocar e amarrar

o reforço da

janela pequena

Reforço 00:02:40

Tela


a barra de ferro

Barra de ferro 00:01:56 00:02:27

Tela

5P Colocar as galgas Galgas 00:01:34 00:01:40

Tela

6P Amarra as galgas Galgas 00:04:58

Tela 00:02:43


a viga em cima

da janela grande

Viga 00:03:51 00:01:00

Tela

8P Colocar o 2º

reforço da janela

grande

Reforço 00:00:49

Tela

9P Colocar o 2º

reforço da janela

pequeno

Reforço 00:00:41

Tela

10P Cortar a tela no

formato das

janelas

Cortador de ferro 00:01:11

Tela


a 2º tela

2º tela 00:03:41 00:01:43

Arame 00:01:36 00:02:58 00:01:15


a 2º barra de ferro

Barra de ferro 00:03:00

Tela

13P Cortar a 2º tela no

formato das

janelas

Cortador de ferro 00:02:30

Tela 00:01:45


os içadores

Içador 00:03:54

Arame

Falta de cavalete 00:01:27

Ajeitar o cortador de ferro 00:01:57

TOTAL 0:43:31 00:11:29 0:55:00

71

- MÉTODO LEAN:


PASSOS ESTUDO DAS

ATIVIDADES

PROCESSO: AMARRAÇÃO

DA TELA PF15-E

DATA:

09/11/10

INÍCIO:

16:10:00H

FIM:

16:46:21H

ETAPAS DO

PROCESSO

ELEMENTOS DE

TRABALHO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

DESLOCAMENTO

1P

Colocar e amarrar

o reforço da

janela

reforço 00:03:23

tela 00:00:57


a barra de ferro

barra de ferro 00:01:06

tela

3P

Colocar e amarrar

o reforço do ar

condicionado

reforço 00:03:36

tela

4P

Colocar e amarrar

a viga superior da

janela

viga 00:02:52

tela

5P Colocação das

galgas

galgas 00:01:13

tela

6P Anarrar as galgas galgas 00:05:36

tela

7P

Cortar a 1° tela

mo formato das

janelas

tesoura 00:01:23

tela

8P

Colocar e amarrar

o 2°reforço da

janela

reforço 00:00:45

tela

9P

Colocar o 2°

reforço do ar

condicionado

reforço 00:00:33

arame

10P colocar e amarra a

2° tela

2° tela 00:00:43 00:06:14

tela 00:03:01


a 2° barra de ferro

barra de ferro 00:01:30

tela

12P Colocar e amarra

os içadores

içadores 00:01:07

tela 00:01:02

13P

Cortar a 2° tela no

formato das

janelas

tesoura 00:01:20

tela

TOTAL 0:36:21 0:36:21

72

Utilizando o meio gráfico compara-se os tempos cronometrados de alguns tipos de telas

conforme segue abaixo:


TELAS TIPO - D TEMPO TIPO - E TEMPO LEAN

PF13 X 00:39:00

00:25:00

PF15

X 00:48:00 00:36:08

PF16 X

X 00:52:49 00:47:36

PFO4 X 00:45:01

00:30:00

Figura 24 – Comparativo de tempos cronometrados

73

- ARMAÇÃO NA BATERIA:

A armação de telas na bateria é realizada diariamente e para se dar inicio é

necessário autorização do encarregado. A equipe deste trabalho tem dificuldade de organização

para o inicio da tarefa, assim como outros pontos importantes foram observados, tais como:

Dificuldade na identificação das telas que irão ser armadas;

Parada da equipe na espera da tela;

Retrabalho quando a tela vem errada ou precisando de ajustes;

Falta de inspeção para verificar se o jogo de bateria está pronto, isto é, sem

ausência de qualquer peça necessária que possa paralisar o trabalho no momento de armação.

As telas não ficam próximas a bateria, elas são retiradas da central direta da

bateria, aumentando o tempo de deslocamento, pois a distância é 45m, da central até a bateria.

Foi realizado um comparativo de armação de bateria, da forma denominada tradicional,

indo buscar as telas na central de forma e outra criando um estoque com as telas próximas a

bateria.

74

- MÉTODO TRADICIONAL:

Tabela 12 – Tempos cronometrados

ETAPAS DO PROCESSO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

ESPERA

DA TELA

OBSERVAÇÃO

1P Armação da tela 00:03:36 00:00:36

2P Armação da tela 00:02:35 00:00:57

3P Armação da tela 00:04:15 00:01:06 PAREDE COM DIVISÓRIA

4P Armação da parede 00:11:20 00:00:45 NESTA PAREDE TEM UM FERRO EM

BAIXO QUE NÃO ESTAVA NO LOCAL

E FOI NECESSÁRIO LEVAR PARA

CORTAR. NÃO VEIO NO TAMANHO

CORRETO LEVOU PARA CORTAR DE

NOVO.

5P Armação da parede 00:05:11 00:01:30


7P Armação da parede 00:02:50 00:00:54 A TELA VEIO MAIOR, FOI PRECISO IR

BUSCAR A TESOURA PARA FAZER O

CORTE. PARADA DA

ATIVIDADE 8P Armação da parede 00:04:40 00:01:10




12P Armação da parede 00:02:02

0:49:14 0:10:29 TOTAL 0:59:43

75

- CRIAÇÃO DO ESTOQUE PRÓXIMO A ARMAÇÃO DE BATERIA:


ETAPAS DO PROCESSO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE ESPERA DA

TELA OBSERVAÇÃO

1P Armação da tela 00:01:28 00:00:37

2P Armação da tela 00:02:20 00:01:32

3P Armação da tela 00:02:15 00:00:28

4P Armação da tela 00:01:27 00:03:25

5P Armação da tela 00:02:31 00:00:27 NÃO HOUVE ESPERA

6P Armação da tela 00:01:40 00:02:35

7P Armação da tela 00:02:45 00:01:05 A TELA VEIO PRECISANDO DE

AJUSTE (CORTE)

8P Armação da tela 00:02:40 00:00:36 NÃO HOUVE ESPERA, SÓ O

TEMPO DE COLOCAR.

9P Armação da tela 00:02:33 00:00:40 NÃO HOUVE ESPERA

10P Armação da tela 00:02:15

AJUSTE, CORTE DA TELA PARA

DAR NA ARMAÇÃO.

11P Armação da tela

PASSARAM DUAS PAREDES.

0:21:54 0:11:25

TOTAL

0:33:19

Verifica-se a diferença de tempos cronometrados, assim como os desperdícios de

tempos. Após todo este mapeamento foi criado o VSM, de estado atual, conforme segue

abaixo:

76

Figura 25 - Mapa do Estado Atual (VSM 1) da produção de telas de paredes pré-moldadas.

Fonte: Silva, 2010.

Baseada na metodologia de definição do mapeamento do fluxo de valor descrito no

Capítulo 2 e análise do mapa do estado atual (VSM 1) .Foi elaborado o mapa do estado atual

ilustrando as etapas de trabalho. Conforme segue abaixo:

1 – A informação e delegação de tarefas são administradas por um único engenheiro e

repassadas ao encarregado;

2 – Os rolos de tela ficam em média 30 dias no estoque, a maior dificuldade nesta

atividade é o transporte deste rolo até a central;

3 - A confecção dos aços de apoio é realizada sem número específico de produção

podendo ocorrer estoque ou falta da peça;

4 - A caixa de dados localizada abaixo de cada uma das etapas de processamento

demonstra seus respectivos tempos de ciclo de processamento, correspondente à análise do lote

unitário de peças;

5 - Abaixo das caixas de dados, existem duas “réguas”: a superior refere-se ao tempo

lead time, em que são considerados todos os tipos de esperas e processamento das peças,

enquanto que a “régua inferior” corresponde ao tempo de ciclo de cada uma das etapas do

processo produtivo;

77

6 - Lead time elevado, de 30 dias: considerando todas as esperas, para a produção de

uma unidade;

Após todos os dados demonstrados, incluindo as principais características deste modelo

de produção, a melhoria das etapas de trabalho linha de produção com base na literatura e

metodologia adequada. Dentre as particularidades apresentadas no VSM 1, o uso das

ferramentas Lean, como criação do supermercado e utilização do sistema kanban de produção e

mudança de leiaute do processo, serão propostos como melhorias visando eliminar a produção

empurrada, fazer fluir a informação entre os processos para eliminar estoques em processo e

determinar uma produção puxada.

Visualizar os ambientes de estoque, processo e a produção empurrada, na figura abaixo

(Ver figura 26), ilustrada por meio de fotos, a análise acima descrita, tendo em vista os três

processos de fabricação dos aços de apoio e confecção de telas e armação de bateria.

Figura 26: ilustração do processo de confecção. Legenda A = Confecção de viga, B =

Armazenamento de içadores, C= Armazenamento de ganchos e D = Confecção de tela.

A B

C D

78

O leiaute da central de armações quanto a disposição de materiais e atividades de

fabricação, demonstrada abaixo (ver figura 27). Em que no local se tem a disposição do

almoxarifado de peças de apoio, confecção de aços de apoio, confecção de telas e armação de

bateria. Foi verificado que, de acordo com a disposição da central, a equipe de trabalho faz

muitos deslocamentos desnecessários, devido à disposição física da mesma. Outro ponto

relevante é quanto o transporte do rolo telas para dentro da central de armação, é realizada

manualmente por toda equipe de trabalho.

Quanto ao almoxarifado de peças de apoio, que se localiza no meio do processo de

produção, ou seja, entre a central de confecção de telas e o jogo de bateria (Ver figura 23).

Figura 23: Ilustração da disposição de leiaute da central de confecção e armação de

painéis.

CENTRAL DE ARMAÇÃO

CONFECÇÃO DE AÇOS DE APOIO

ALMOXARIFADO DE

PEÇAS PRONTAS

BATERIA 1

BATERIA 2

BATERIA 2

BATERIA 1

BATERIA 3

BATERIA 3

79

De acordo com a figura ilustrada acima, da disposição de produção Verifica-se,

portanto, a dificuldade e desordem da viabilidade no processo de produção de produção, que

gera desperdícios como movimentação excessiva de pessoas, transportes desnecessários,

estoques em processo, dentre outros.

A partir da análise do mapa do estado atual, foram verificadas as fontes de desperdício e

identificou-se a ferramenta mais apropriada para a sua eliminação e assim foi projetado o

estado futuro, apresentado abaixo (Ver Figura 24). Inicialmente foi criado o supermercado dos

aços de apoio próximo à confecção de telas, de acordo com o tipo de tela e elementos

necessários em sua composição. Desta forma, evitaria os deslocamentos desnecessários no

momento de produção, pois as ferramentas já estarão a sua disposição, evitando paradas no

processo. Desta forma, viabilizaria também o uso do sistema kanban de produção como uma

ferramenta necessária ao fluxo de informação e de material para a produção dos aços de apoio

(galgas, içadores e ganchos).

Entretanto, este mapa teve sua aplicação estendida devido ao baixo comprometimento

inicial do controle de produção do engenheiro responsável, que não acompanhava as atividades,

apenas delegando ao seu encarregado as tarefas do dia, que também não tem visão de um todo

do processo e delega as atividades aleatoriamente para equipe, isto dificulta a divisão de tarefas

para a melhoria do processo.

Quanto ao leiaute que foi demonstrado a necessidade de mudança, somente será

realizada com a mudança do local da central de armação, que será em outro espaço físico.

Com base nas observações obtidas, o ideal seria a criação de supermercados para as

peças de apoio e utilização do kanban para o fluxo de produção, especialmente devido ao

espaço físico destinado à linha de produção. O VSM, mapa do estado futuro proposto para

central de armação com base na produção puxada foi o seguinte:

80

Figura 24 – Mapa do Estado Futuro (VSM 2), da produção de telas de paredes pré-

moldadas de concreto armado

Após apresentação aos engenheiros do canteiro e demonstração da melhoria no

processo. As principais ações previstas conforme o mapa do estado futuro final são:

- Entrega de matéria-prima pelo fornecedor para repor apenas o supermercado, de

produção;

- Produção puxada: regulada conforme a demanda e a solicitação do processo seguinte;

- Uso do sistema kanban de produção: melhorar o fluxo de informação entre as etapas

de produção;

- Uso de supermercados: evitar estoques entre os processos;

81

- Divisão de tarefas: os armadores ficam concentrados na montagem e preparação de

aços de apoio é realizada pelos serventes, com exceção do corte de aço no policorte que só

pode ser feito por profissional habilitado e confecção de vigas e pilares.

- Fluxo da informação entre o processo, de confecção de telas e armação na bateria;

O mapa atual e o diagnóstico do fluxo de produção foram apresentados a incorporadora e

empresa construtora, demonstrando os pontos críticos de paradas e, por conseguinte propondo

as devidas alterações no processo.

Iniciamos o processo de treinamento “in loco” com a equipe de trabalho, explicando a

importância do comprometimento deles e entendimento das mudanças, mas as mudanças

ocorreram lentamente, devido às barreiras quanto ao estilo de trabalho do responsável e ao

processo produtivo. Ainda que a alta direção estivesse comprometida com o processo de

melhorias, os empecilhos recaíam sobre a empresa responsável efetivamente pelo processo e as

mudanças na linha de produção dependiam também deste comprometimento junto com a

incorporadora.

As ações iniciais concentraram-se em uma limpeza e organização da central de armação,

envolvendo seleção e descarte dos itens não pertencentes à linha de produção. Na área de

trabalho sempre estava desorganizada, a ferramenta de uso necessário como tesoura de corte

não possuíam armazenamento no local, certo, o arame utilizado para amarração dos aços de

apoio nas telas também havia desperdício por não ser armazenado próximo a central, o que foi

mudado.

As mudanças foram propostas após meses de observação e apresentação das melhorias

tanto na confecção como na armação de bateria.

As ações descritas posteriores correspondiam à mudança na forma de trabalho da

confecção de telas e armação na bateria, divisão de tarefas e delegação de atividades. Mas, esta

etapa de melhoria foi a mais demorada, pois precisamos acompanhar e fazer as intervenções no

momento da produção, pois como se tratava de uma novidade e não tivemos o

acompanhamento da empresa construtora, se tornou mais difícil, pois para se tornar rotina a

nova forma de trabalho era necessário que eles também verificassem a melhoria, o que foi

acontecendo após um período de 30 dias.

82

Após está implantação fizemos novos comparativos das etapas de trabalho, já

efetivamente utilizando o supermercado para as peças de apoio, na confecção e supermercado

das telas prontas próximo à armação de bateria.

O mapa do estado futuro contemplava todo o processo de produção, se iniciando com a

fabricação dos aços de apoio até a armação de telas na bateria. Com o mapeamento do fluxo de

valor (VSM atual) foi possível enxergar processo crítico à montagem de telas, conforme

destacado no VSM, devido suas características de superprodução, deslocamentos

desnecessários e produção empurrada. Esta constatação direcionou então, esforços para esta

unidade de produção na central de armação, em que é objeto de estudo analisado e relatado

neste trabalho.

4.5 – ESTUDO DO PROCESSO CRÍTICO:

A análise do processo crítico foi na montagem de telas e a definição dos elementos de

trabalho nas atividades no processo de produção. Observando a chegada do rolo na central que

é feita de forma manual, pelos armadores, por conseguinte os tipos de tela e suas

particularidades, ou seja, telas lisas, telas com vão de janela, telas com vão de porta e ar

condicionado, dentre outras. As medições ocorreram por unidade de confecção da tela, que

foram registrados em minutos e segundos.

No mapa do estado atual, a equipe de armadores se dividia nas tarefas por eles mesmos,

ficando sempre, um armador para confecção de vigas e pilares, outro no policorte dos aços de

apoio os serventes realizando serviço de corte e dobra e o restante confeccionando as telas na

central.

No VSM 1, percebeu-se a dificuldade para realizar a primeira atividade que é o

transporte de rolo, devido a disposição física da central, paralelamente a esta atividade são

desenvolvidas as atividades de confecção de aços de apoio e consecutivamente a confecção dos

painéis, e observou-se um elevado deslocamento dos trabalhadores entre a central de armação

para buscar, os aços de apoio, uma vez que este material encontra-se : no almoxarifado ou no

local de produção dos mesmos, fazendo com que estes armadores se deslocassem várias vezes

dentro da central. Pois eles pegavam o material conforme o andamento de confecção, ou seja,

eles paravam a produção de três a quatro vezes durante o processo de confecção de uma tela.

83

No decorrer da pesquisa foi verificado que devido à espera para armação das telas na

bateria, ocorria a super produção e cm isso as telas ocupavam espaço na central onde poderia

estar sendo confeccionadas novas telas, conforme figura abaixo (Ver figura 25).

Figura 25: Ilustração de estoque de telas na central

Outro fato muito importante foi quanto à organização do canteiro, os aços de apoio não

tinham local certo de estoque, o arame utilizado para amarração sempre estava em local

diferente, o que também gerava deslocamentos desnecessários. Outro ponto é o entendimento

de projeto, na central de armação, ou seja, não tinha o projeto das telas que deveriam ser

confeccionadas, ficando está informação com um armador que repassava aos outros de modo

informal. Com o passar dos meses está informação ficou centralizada no encarregado que

repassa a informação diariamente.

O estudo do processo de montagem de telas dos painéis de concreto armado, conforme

demonstrado na tabela abaixo (ver tabela 14), em que foram considerados as etapas e os

elementos de trabalho. A metodologia consistiu em medições de acordo com os tipos de tela

para cada elemento observado “in loco” tal qual este se processa. Para análise e estudo, foi

realizado o tempo utilizado na confecção de montagem da tela tipo PF-13E, em que possui vãos

de janela e colocação de vigas, então foram verificadas suas paradas de produção. Os demais

tempos cronometrados estão em anexo (anexo A).

84

PASSOS ESTUDO DAS

ATIVIDADES

PROCESSO:

AMARRAÇÃO

DA TELA

PF13-E

DATA:

07/07/10

INÍCIO:

08:33:00H

FIM:

10:00H

ETAPAS DO

PROCESSO

ELEMENTOS DE

TRABALHO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

DESLOCAMENTO

1P Colocar e amarrar o

reforço da janela

Tela

Reforço

2P Colocar as galgas Tela 00:02:56

3P Amarrar as galgas

Galgas 00:08:20

Arame 00:04:11

4P Colocar e amarrar a

viga

Tela 00:01:11 00:02:31

Viga 00:01:53

00:02:35

5P Cortar a tela no

formato da janela

Tela 00:01:56

Tesoura

00:00:42

6P Colocar e amarrar o

2° reforço

Tela 00:00:53

2° Reforço

7P Colocar a 2° tela 2° Tela 00:01:05

8P Amarrar a 2° tela Tela 00:10:12 00:02:04

Arame 00:02:19

9P Colocar e amarrar os

içadores

Tela 00:01:40

Içador 00:01:20

10P Cortar a 2° tela no

formato da janela

Tela 00:01:06

Tesoura

Parou para tirar uma dúvida

00:02:00

Parou para conversar

00:03:38

Parou para lanchar e conversar

00:33:00

TOTAL 0:43:37

0:41:55 01:25:32

O resultado apresentado na tabela acima definiu o tempo de ciclo (T/C) do processo de

produção na confecção de tela PF – 13E, que foi de 5100 segundos e o Lead Time (L/T) de 288

horas, para que a peça fosse utilizada na armação de bateria, o que evidenciava um desperdício

de movimentação do armador e espera da peça pronta.

Após a análise das paradas de produção, foi elaborado um plano de ação, em que foram

realizados treinamentos e intervenções na forma de processo, o qual foi demonstrado para

equipe de armação os ganhos, nos valores encontrados nos testes anteriores e assim se definiu a

criação do supermercado para as peças de apoio na confecção. Logo ficou estabelecido que o

85

armador fizesse a verificação de elementos de trabalho necessários para a confecção, antes de

iniciar o processo e faria sua uma busca na central uma única vez de todo seu material e o

resultado obtido, após segue abaixo (ver tabela 15) foi de ganhos de tempo e melhoria no

processo.


PASSOS

ESTUDO DAS

ATIVIDADES

PROCESSO: AMARRAÇÃO DA TELA

PF11-D

DATA:

19/11/10

INÍCIO:

07:40:00H

Fim:

08:16:02h

ETAPAS DO PROCESSO

ELEMENTOS DE

TRABALHO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

DESLOCAMENTO

1P Amarrar o reforço da

janela Reforço 00:02:32

2P Colocar e amarrar a

barra de ferro barra de ferro 00:01:39

3P

colocar e amarrar o

reforço do ar

condicionado

Reforço 00:02:47

4P Colocar e amarrar a viga

superior da janela Viga 00:02:10

5P Colocar as galgas Galgas 00:01:23

6P Amarrar as galgas Galgas 00:06:25

7P Colocar o 2° reforço da

janela Reforço 00:00:38

8P colocar o 2º reforço do ar

condicionado Reforço 00:00:37

9P Cortar a 1º tela no

formato das janelas Tesoura 00:02:40

10P colocar e amarrar a 2º

tela 2° tela 00:10:17

11P Colocar e amarra os

içadores Içadores 00:03:09

12P cortar a 2º tela no

formato das janelas Tesoura 00:01:45

TOTAL 0:36:02 0:00:00 0:36:02

Os resultados apresentados na tabela acima definiu o tempo de ciclo (T/C) do processo

de produção da confecção de telas igual à 2160 segundos e o Lead Time (L/T) de 97 horas, o

que evidenciava um desperdício de movimentação do armador dentro da central de confecção,

para as mesmas atividades desenvolvidas.

A próxima atividade observada de acordo com VSM atual foi a armação das telas na

bateria, que consiste numa linha de montagem com lote de produção de 3 ( três) baterias, nesta

atividade foi observado, em primeiro instante que antes de iniciar a armação não faziam uma

inspeção para ver se a bateria estava precisando de algum ajuste, exemplo, solda de peça

devido o fluxo de uso,também não existia divisão de tarefas entre a equipe para armar as telas

86

na mesma, outro ponto era distância que as telas prontas ficavam do local de armação da

bateria conforme leiaute acima(Ver figura 23).

No momento de produção está distância ocasionava muitos deslocamentos, por que eles

buscavam as telas uma a uma, conforme eram montadas, fazendo com que existisse tempo de

espera, ocorrendo paradas por eles terem dificuldades de identificação das telas.

O fluxo de informação precisava de melhorias, pois os serventes que faziam o

transporte não conheciam a seqüência das telas para serem armadas. Fazendo com que a

produção parasse todas as vezes que traziam uma tela errada, ocorrendo retrabalho. Com a

mesma metodologia foi realizado a cronometragem do tempo de armação, conforme segue

abaixo (Ver tabela 16).

Tabela: 16 Tempos Cronometrados

ETAPAS DO PROCESSO

DATA:

22/04/10 INÍCIO:08:40H

FIM: 10:14H

1º BATERIA

TEMPO DE

ATIVIDADE TEMPO DE ESPERA OBSERVAÇÃO

1 Armação da parede 00:06:51 00:00:53

Na primeira e segunda parede veio

com o tamanho maior , sendo

necessário ajuste no momento de

armação, ocorrendo retrabalho.



4 Armação da parede 00:00:00

A quarta e quinta parede estava sem

uma peça, por isso fecharam sem

armação de tela. 5 Armação da parede 00:00:00


Antes de fechar foi necessário voltar

para colocar as telas que foram

passadas por falta de ajuste de

tamanho, ocorrendo retrabalho e

esforço físico por que as outras telas

já estavam armadas.








01:18:28 00:16:10 TOTAL: 01:34:38

87


ETAPAS DO PROCESSO Data:

22/04/10

Início:

11:00H

Fim:

11:43H

2ª BATERIA ETAPAS DO

PROCESSO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

ESPERA OBSERVAÇÃO

1 Armação da parede 00:02:54 00:00:35 O tempo de colocação de

tela

2 Armação da parede 00:02:27 00:04:42 tempo ocioso dos

funcionários




6 Armação da parede 00:01:51 00:02:34 Só tinha que amarrar de um

lado.

7 Armação da parede 00:03:39 00:01:31 Colocação da partilha na

hora da bateria




00:23:29 00:20:29

TOTAL

00:43:58

88



22/04/10

Início:

13:00H

Fim:

13:52H


PROCESSO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

ESPERA OBSERVAÇÃO









9 Armação da parede

00:03:07


00:05:42 00:00:51


00:03:24 00:00:38


00:01:17


00:02:34 00:00:22

0:43:09 00:09:47 TOTAL

00:52:56

O resultado apresentado na tabela acima definiu o tempo de ciclo (T/C) do processo de

produção em média do lote de do jogo de baterias é igual há 3840 segundos e o Lead Time

(L/T) de 8 horas, o que evidenciava a necessidade do plano de ação para o tratamento da

informação e treinamento da equipe de armação, pois de acordo com as etapas de trabalho

analisada a reincidência de retrabalho, organização de equipe e supervisão de atividade atrasava

a produção.

O primeiro passo foi criar uma legenda das telas que precisavam ser confeccionadas,

para ser armada na bateria, outra grande melhoria foi a criação do supermercado de telas

89

próximo a bateria. Está tarefa de transporte de tela é realizada por dois serventes e um armador

que faz o auxilio na interpretação das legendas das telas.

Com a redução de distância no momento da armação de 45 m para 2 m, foi uma

melhoria considerável, conforme se percebe na tabela abaixo (ver tabela 19).

Tabela 19: Tempos cronometrados


05/11/10 Início: 14:50

Fim:

15:32:14

1ª BATERIA ETAPAS DO PROCESSO TEMPO DA ATIVIDADE TEMPO DE

ESPERA OBSERVAÇÃO













00:42:14 00:00:00 TOTAL

00:42:14

90

Tabela 20: Tempos cronometrados


05/11/10

Início:

15:40H

Fim:

16:14H


PROCESSO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

ESPERA OBSERVAÇÃO










0:34:01 00:00:00 TOTAL

00:34:01

Tabela 21 : Tempos cronometrados


05/11/10

Início:

16:20H

Fim:

17:02:04H


PROCESSO

TEMPO DA

ATIVIDADE

TEMPO DE

ESPERA OBSERVAÇÃO










0:32:04 00:00:00 TOTAL

00:32:01

91

Após, a criação do supermercado e a redução da distância e processo de trabalho, o

resultado obtido dos tempos cronometrados do jogo de bateria, foi de tempo de ciclo (T/C) do

processo de produção na armação, igual há 2160 segundos e o Lead Time (L/T) de 0,5 hora,

logo se verifica que a melhoria foi de ganho com a redução de distância das telas prontas e

melhoria no processo, pois o que antes demorava 1 dia passou a ser realizado em 0,5 de

dia.Conforme estrutura esquemática abaixo ( Ver figura 26), demonstrando a redução do Lead

Time, retirando os tempos de espera das telas.

P04D

PF14A

PDO5 E

PF07 D

PF07 E

PO1 D

PO2 D

P02 E

P02 E

P04D

PF14A

PDO5E

PF07D

PF07E

PO1D

PO2D

P02E

P02E

Figura 26: Ilustração dos comparativos do Lead Time.

Outra representação que demonstra o comparativo de ganhos, segue abaixo

graficamente:

1 dia

0,5 dia

92

A dificuldade encontrada, com a equipe de trabalho, no inicio do treinamento, era para

interpretação de projeto das telas, mas depois de identificadas, as dúvidas foram diminuindo e

fluxo de trabalho melhorou. É importante ressaltar que esta análise é útil para garantir as

melhorias do processo puxador, porém, disciplina, envolvimento e comprometimento do

engenheiro responsável, encarregado e equipe de trabalho, armadores e serventes, são

fundamentais para a criação do fluxo contínuo.

Este processo envolve outra ferramenta Lean, que é o uso do Kanban de produção e de

informação, o qual seria necessário mais tempo para sua implantação, pois as barreiras de

acreditar que esta cultura pode dar certo vinham da administração que pediu que fosse realizado

só quando a central mudasse de local.

Tabela 22: Melhorias alcançadas na confecção e armação de telas.

MÉTRICAS LEGENDA ANTES DEPOIS GANHOS

T/C Confecção

5100 seg. 2160 seg 58%

L/T 288 horas 97 horas 34%

T/C Armação

3840 seg. 2160 56%

L/T 8 horas 4 horas 50%

Deslocamento Dist. Armação. 45 m 5 m 88%

Com as mudanças nas etapas de trabalho, criação do supermercado, organização das

peças de apoio prontas em um só local as evidências de melhoria foram constatadas, conforme

segue tabela de ganhos acima (Ver tabela 22). Na interpretação de dados da tabela de ganhos,

verifica-se, a redução de desperdícios em 88 % na movimentação entre o que existia entre na

central de confecção e local de armação de baterias, outra medida adotada de relevância foram

os tempos de ciclo, que foi de 58% na confecção, que diminuiu consideravelmente pela metade,

tanto para confecção de tela como para armação.

Entretanto para este trabalho ter continuidade era necessário manter a equipe com a

rotina de trabalho, supervisão que naquele momento era realizada pelo pesquisador e retorno a

equipe mostrando a eles a melhoria de produtividade.

A proposta de melhoria para o novo leiaute é disponibilizar uma entrada acessível de

material, exemplo o rolo de telas, através de uma empilhadeira e aproximação da central de

confecção ao jogo de bateria (ver figura 27) e a disposição de peças de apoio e almoxarifado

93

também próximo, porém como uma nova localização, o assunto foi discutido com o engenheiro

responsável, mas ficou para ser realizado no local de construção da nova central de armação.

Figura 27: Proposta de leiaute para o processo de confecção e armação.

Após estes comparativos verifica-se a diferença de tempos na execução das etapas de

trabalho, então foi realizado um custo operacional, fazendo a relação entre à hora do armador e

tempo gasto pela atividade, conforme segue abaixo:

C

E

N

T

R

A

L

D

E

A

R

M

A

Ç

Ã

O

C

O

N

F

E

C

Ç

Ã

O

D

E

A

Ç

O

S

D

E

A

P

O

I

O

A

L

M

O

X

A

R

I

F

A

D

O

D

E

P

E

Ç

A

S

P

R

O

N

T

A

S

BATERIA 1 BATERIA 2 BATERIA 3

BATERIA 3 BATERIA 2 BATERIA 1

94

- CUSTO OPERACIONAL DE ACONFECÇÃO E ARMAÇÃO DE TELA

TELAS COM VÃO DE JANELAS E PORTAS

MÉTODO TRADICIONAL:

Tabela 23: Custo operacional

QUANT.

DE TELA

VALOR DE

CUSTO TEMPO DIARIO

Nº DE

DIAS

Nº DE

FUNCIONARIOS CUSTO

1 0,056166667 55 min.

R$

3,09 30 8

R$

741,40

4 0,056166667 55

R$

12,36 30 8

R$

2.965,60

MÉTODO LEAN:


QUANT

. DE

TELA

VALOR DE

CUSTO

TEMP

O

DIARI

O

Nº

DE

DIA

S

Nº DE

FUNCIONARIO

S

CUSTO

1

0,05616666

7 39

R$

2,19 30 8

R$

525,72

4

0,05616666

7 39

R$

8,76 30 8

R$

2.102,8

8

TOTAL EM PERCETUAL = 71%

95

TELAS LISAS

MÉTODO TRADICIONAL:


QUANT.

DE TELA

VALOR

DE

CUSTO

TEMPO DIARIO Nº DE

DIAS

Nº DE

FUNCIONARIOS CUSTO

1

R$

0,06 50

R$

2,81 30 8

R$

674,00

7

R$

0,06 50

R$

19,66 30 8

R$

4.718,00

MÉTODO LEAN:


QUANT.

DE TELA

VALOR

DE

CUSTO

TEMPO DIARIO Nº DE

DIAS

Nº DE

FUNCIONARIOS CUSTO

1

R$

0,06 17

R$

0,95 30 8 R$

229,16

7

R$

0,06 17

R$

6,68 30 8 R$

1.604,12

TOTAL EM PRECETUAL = 34%

96

- CUSTO DA ARMAÇÃO DO JOGO DE BATERIA

MÉTODO TRADICIONAL


ARMAÇÃO

VALOR

DO

CUSTO TEMPO DIÁRIO TOTAL

1

R$

0,06 59 min.

R$

3,31

R$

99,42

MÉTODO LEAN


ARMAÇÃO

VALOR

DO

CUSTO TEMPO DIÁRIO TOTAL

1

R$

0,06 33 min.

R$

1,85

R$

55,61

TOTAL DE INTERPRETAÇÃO DE DADOS = 56%

INTERPRETAÇÃO DE DADOS:

Após treinamento com a equipe foi realizado avaliação de ganhos operacionais, nas

etapas de trabalho, optando entre uma tela de maior dificuldade e outra mais simples, em todas

as duas situações obteve-se resultados positivos de ganhos de acordo com as tabelas acima (Ver

tabela de custos operacionais).

Os resultados encontrados são visíveis na prática de gerenciar os processos de produção,

uma vez que o trabalho padronizado, com rotinas esclarecidas e organização favorece o

autogerenciamento das atividades, proporcionando ao engenheiro responsável tempo para

planejamento de melhorias e continuidade em suas outras etapas de trabalho.

97

5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com um processo de trabalho baseado em melhoria de produtividade nas etapas de

trabalho, o intuito de reduzir as perdas e aperfeiçoar os serviços. Após as análises dos

resultados positivos observa-se a viabilidade o uso das ferramentas Lean, utilizadas.

Para isso, foi apresentado, inicialmente, um referencial teórico relacionado à implantação

da Produção Enxuta, focalizando alguns temas, em especial a criação do supermercado e

ferramenta do mapeamento de fluxo de valor. Este referencial teórico serviu como base para a

descrição da implantação da Produção Enxuta na confecção de paredes pré – moldadas de

concreto armado.

Com todo o estudo de observação das etapas de trabalho, listando e verificando as

atividades que não agregam valor e que geravam retrabalho, foi realizado treinamentos com a

equipe sobre a filosofia Lean, divisão e organização de tarefas e aproximação das etapas de

trabalho, telas e armação na bateria, diminuindo deslocamento e que demonstrou os ganhos de

96% para o empreendimento e quantos as peças de apoio o seu lead time teve redução de 52% ,

o que deu condições de gerenciamento ao fluxo contínuo da produção.

A criação do supermercado revelou a necessidade de avançar o estudo no processo de

produção da confecção dos aços de apoio, onde diversas dificuldades foram encontradas até a

criação do VSM-02 em especial quanto à delegação de atividades e às práticas de divisão de

tarefas. As principais dificuldades reincidiram na falta de comprometimento do engenheiro

responsável e encarregado, pois as informações de demanda de produção continuavam sendo

passada diariamente do engenheiro responsável para o encarregado e assim para equipe de

trabalho, ou seja, a concentração de informações ainda permanecia. E falta de incentivo e

colaboração na melhoria das rotinas de trabalho.

Entende-se, que o processo mesmo trabalhando no Mapa do Estado Futuro, ainda precisa

de novas ações que venham melhorar outros pontos dentro da linha de produção como criação

de um novo leiaute, utilização do gerenciamento visual e fluxo de informação.

A produtividade, de acordo com o custo operacional demonstrado para aquela atividade

foi de ganhos, como no comparativo de confecção de 74%, o que pode dar ao engenheiro

amplitude de reorganização de equipe.

No seguimento do projeto de melhoria da empresa, como sugestões à empresa, ficarão a

adoção de implantação do sistema Kanban, para conseguir dimensionar o seu fluxo de entrada e

98

saída de material, para não haver super produção, melhorando o fluxo de informação e

materiais, manter as condições que foram implantadas para dar continuidade a melhoria

contínua diretamente na confecção e armação.

Portanto, o processo da aplicação das ferramentas Lean, é uma forma eficaz para

melhorar o desempenho organizacional, aliviar a carga de trabalho da equipe de armação,

eliminar os desperdícios e reduzir os custos operacionais sem perder a qualidade do produto. A

utilização de ferramentas enxutas na construção civil nesta situação principal de painéis pré -

moldados, a cada dia vem aumentando, pois a necessidade de atender o cliente em menor prazo

e qualidade é o objetivo de todo empreendimento e pela própria demanda do mercado da

construção civil.

Como recomendação para trabalhos futuros e de prosseguimento na atividade

acadêmica, é interessante um estudo sobre gerenciamento de pessoas, para que os engenheiros

de planejamento e orçamento entendam o processo de produção de painéis portantes,

acompanhando junto à equipe de trabalho suas dificuldades diárias e assim contribua com as

práticas de melhoria contínua, cujos objetivos principais são: suprir de recursos a linha de

produção, diminuir o tempo de produção operacional e conseqüentemente a adoção manter-se

neste mercado competitivo.

99

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAÚJO, M.S.V. Auditoria como uma ferramenta para atingir a melhoria contínua em

construtoras. Florianópolis, Dissertação (mestrado em engenharia produção), Universidade

Federal de Santa Catarina, 2004.

BECKER, BRIAN E. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard: interligando pessoas,

estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CORREÊA, H.L., GIANESI, I.G.N. Just in time, MRPII e OPT. São Paulo: Atlas, 2009.

CALADO, R. D. Aplicação de Conceitos da manufatura enxuta no processo de injeção e

tampografia de peças plásticas. Campinas, Dissertação (mestrado em engenharia mecânica),

Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2006.

CAMPOS, P. E. Fonseca de. Notas de publicação no site da ABCIC: Associação Brasileira da

Construção Industrializada de Concreto. Resumos... Aracaju, 2003.

COUGHLAN, P.; COGHLAN, D. Action Research for Operation Management International

Journal of Operations e Production Management. v.22, p.p. 220-240, 2002.

FRANCO, M.A.S.; Pedagogia da Pesquisa Ação. Educação e Pesquisa. V.31, N.3, p. 483-502.

Set-Dez, 2005.

FONTANINI, Patrícia. 2004. Mentalidade enxuta no fluxo de suprimentos da construção civil

– Aplicação de macro mapeamento na cadeia de fornecedores de esquadrias de alumínio.

Dissertação de mestrado, Universidade Estadual de Campinas, Brasil.

GHINATO, P. Elementos fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: Produção e

Competitividade: Aplicações e inovações. Recife: Editora Almeida e Souza, Editora

Universitária da UFPE, 2000.

GONÇALVES, W.K.F. Utilização de Técnicas Lean e Just in Time na Gestão de

Empreendimentos e Obras. Lisboa, Dissertação (mestrado em engenharia civil), Instituto

Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa, 2009.

100

HIROTA, E.H.; FORMOSO, C.T. O processo de aprendizagem na transferência dos conceitos

e princípios da produção enxuta para a construção. In Anais... ENTAC, 8, Salvador, 2000.

Salvador, BA... v.l p.572-579.2000.

HOWELL, G. 1999. What is lean Construction. Proceedings of the 7th Annual Conference of

the International Group for Lean Construction, Universidade da Califórnia, Berkeley, EUA.

ITAKUSSU, V.K. Proposta de aplicação de conceitos da produção enxuta em uma célula

manufatureira de pregos. Porto Alegre, dissertação (Título em Engenharia de Produção),

Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2008.

ISATTO, E. L.; FORMOSO, C.T.; DE CESARE, C.M; HIROTA, E. H; SLVES T.C.L. Lean

construction: diretrizes e ferramentas para controle de perdas na construção civil. Porto

Alegre/RS:_SEBRAE/RS, 2000.175 p.(SEBRAE Construção Civil).

KOSLELA, L., et all Oliveira D. Identificação das Ferramentas da Lean nas Construtoras de

João Pessoa. Congresso de Pesquisa e Inovação da Rede Norte Nordeste de Educação

Tecnológica, 2007, João Pessoa- PB.

KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. TECHNICAL

REPORT 72, 1992, 75p.

LAKATOS, E. M. e MARCONI, M.A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo:

Atlas, 1991.

LAKATOS, E.M. e MARCONI, M. A. Técnicas de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2008.

LEWIS, M. A. Lean production and sustainable competitive advantage International Journal

of Operations & Production ManageMment, Vol. 20 No. 8, pp. 959-978. 2000.

LIKER, J.K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto

Alegre: Bookman, p. 316. 2005.

MAGEE, D. O segredo da ToyotaI . Rio de Janeiro: Campus, 2008.

MATOS, A.O. Estudo do planejamento em linha de balanço de uma obra em paredes-painéis

com aplicações de princípios da construção enxuta. Salvador, (Monografia apresentada ao

Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios da Escola

Politécnica), Universidade Federal da Bahia, 2006.

101

NORCON - SOCIEDADE NORDESTINA DE CONSTRUÇÕES. Notas do site da

construtora Norcon. Resumos... Aracaju, 2005. Disponível em: <http://www.norcon.com.br>.

Acesso em: Nov. 2010.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:

Bookman, p. 149. 1997.

PATTUSSI, F., HEINNECK., LUIZ FERNANDO. A utilização de Conceitos da Produção

Enxuta na Constituição de Células de Produção em obras de pequeno porte; In: WORSHOP

DESEMPENHO DE SISTEMAS CONSTRUTIVOS, 27 – 28 de Nov. 2006.

PEDREIRA DE FREITAS, A. C. L. Sistemas de painéis portantes. In: ENCONTRO

NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO, v. 1, São Paulo. Artigo

técnico, 1993, p. 331-337. 1993. Disponível em: <http://www.infohab.org.br>.

PICCHI, F.A. 2003. Oportunidades da aplicação do Lean Thinking na construção. Ambiente

Construído, vol. 3, nº1.

PRATA, B.A., PRATA, G.B., NETO, B.J.P., Modelo de simulação da movimentação de

materiais em um canteiro de obras: um estudo ao caso do transporte de concreto. XI SIMPEP

– Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru, SP, Nov, 2004.

ROTHER, M. SHOOK, J. Aprendendo a enxergar – mapeando o fluxo de valor para agregar

valor e eliminar desperdícios. 1ª ed. São Paulo: Lean Instituto Brasil, 112p.

___________. HARRIS, R. Criando fluxo contínuo. 1ª Ed., São Paulo: Lean Instituto Brasil,

2002.

SHINGO, S.; O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção.

Porto Alegre: Bookman, 1996.

SANCHES, A.M.; PEREZ, M.P. Lean indicators and manufacturing strategies. International

Journal of Operations & Production Management, v. 21 no. 11, pp. 1433-1451, 2001.

SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho científico: diretrizes para o trabalho

didatico-cientifico na universidade. 10. ed. São Paulo: Cortez: Autores Associados, 1983.

195p.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSON, R. Administração da Produção. São Paulo: Altas,

2002.

102

THIOLLENT, M.. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 1985.

______________. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 2002.

TRIPP, D. Pesquisa-ação: Uma introdução metodológica. Educação e Pesquisa, São Paulo, v.

31, n. 3, p. 443-466, set./dez. 2005

WOMACK, J. P; JONES D.T, ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de janeiro:

Campus, 1992.

_____________; Jones D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus,

2004.

Documents

implementação das ferramentas lean no processo de fabricação de