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Módulo 2
Módulo 2Por que indicadores de desempenho, o que
é BSC, etapas para implantação de indicadores de desempenho, painel de controle, dificuldades para implantar,
indicadores de desempenho para ISO 9001 e exercício
Por que indicadores de desempenho?� Com o avanço da competição, uma das tendências
fundamentais no campo empresarial é a necessidade do executivo à frente da empresa adotar uma postura estratégica. Para tanto, ele deve compreender o que se passa na empresa e em seu entorno.
� Entretanto, a tecnologia de monitoramento ainda é muito pouco conhecida e praticada. Além disso, quando existe alguma atividade nesta linha, a ênfase normalmente estávoltada para a indicação das ações que os empregados devem tomar, e então na verificação de que tais ações foram realizadas.
� O que se tenta é o controle do comportamento com base em informações de natureza contábil ou financeira, mas existem muitos outros indicadores, principalmente não-financeiros, que podem e devem ser monitorados.
� Devemos ter atenção para a estruturação de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros que ofereçam aos administradores uma visão completa e inter-relacionada da empresa.
� O objetivo esperado é que a alta administração faça a ligação entre as informações dos indicadores com o planejamento e a tomada de decisões estratégicas.
Os indicadores e o planejamento estratégico� A maioria das organizações procura usar algum tipo de planejamento estratégico, dentro do qual
se definem objetivos e metas a serem atingidos. As estratégias definidas para tanto, porém, encontram barreiras e dificuldades na fase de implementação, e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a eficácia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanças de sentido e direção pela alta administração, dentro de um período de tempo adequado para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas empresariais.
� Como produto final do processo de planejamento, o orçamento empresarial constitui-se de um documento de característica financeira e, portanto, justificava-se que o seu controle e acompanhamento tivessem sido preponderantemente pautados por esta influência.
� Essa visão financeira vinha compondo basicamente os melhores sistemas de acompanhamento, especialmente porque os dados e informações fundamentalmente provinham de demonstrativos contábeis das empresas.
� Mais recentemente, consultores e especialistas têm apontado a necessidade de ligar a própria administração da contabilidade à estratégia, realçando também a importância de se utilizar medidas não-financeiras como meios de se avaliar o seu desempenho.
� Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implementação de estratégias adotadas dentro do seu processo de planejamento.
� A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que permita a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica.
Os indicadores e o planejamento estratégico� Administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o desempenho de suas
companhias. Entretanto, nem todas as medidas de desempenho necessárias são encontradas nos tradicionais relatórios financeiros. Por isso, a tendência mais importante atualmente é o “Balanced Scorecard”. Este sistema apresenta informações tanto de caráter financeiro como não-financeiro em formatos lógicos. Mede o que é importante para o desempenho total da companhia.
� A idéia desse sistema originou-se com Kaplan e Norton. Eles concluíram, na época, que enquanto as tradicionais medidas contábeis envolvendo demonstrativos de balanço, desempenho do lucro e outras proporções eram apropriadas para a Era Industrial, estas medidas não servem sempre aos interesses da administração para tomar decisões apropriadas na Era da Informação.
� As informações tradicionais são às vezes muito inadequadas e carecem da propriedade de proporcionar, aos tomadores de decisão, indicativos suficientes e necessários para definirem e optarem pelas melhores soluções face às perspectivas dos negócios. Além disso, como os tradicionais sistemas de avaliação nasceram da área contábil/financeira, têm forte viés de controle, enquanto o Balanced Scorecard coloca a estratégia e a visão – e não o controle – no centro da atenção.
� Eles contestavam também que o valor de uma companhia seria muito maior do que aquele passível de ser obtido das contas do balanço patrimonial. Segundo eles, medidas tradicionais e históricas como retorno sobre investimento e rendimentos por ação podiam resultar em informações desvirtuadas aos administradores se eles tivessem de tomar decisões relativas a perspectivas de mais longo prazo, no caso, por exemplo, da implantação de uma inovação ou de empreendimento visando o atendimento da satisfação do consumidor.
O que é o Balanced Scorecard?
• O tradicional Balanced Scorecard realiza medições com indicadores para monitoramento em quatro dimensões-chave:
• Finanças• Operações• Aprendizado• Clientes
• Benefícios:• Alinhamento dos objetivos
individuais com os objetivos da corporação
• Responsabilidade através da organização
• Cultura dirigida por desempenho
• Suporte à criação de valores para os acionistas
O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica usado para alinhar ações individuais com os
objetivos do negócio e da organização, orientando o
desempenho e a responsabilidade através da organização.
FinanFinanççasas
AprendizadoAprendizado
OperaOperaççõesões
ClientesClientes
Valores dos acionistasValores dos acionistas
Para que um Balanced Scorecard?
� Na Era Industrial consolidou-se o conceito de Contabilidade. A boa gestão poderia ser medida apenas pelos seus resultados ou bens tangíveis.
� Os valores criados para os clientes eram apenas a satisfação de necessidades existentes a preços compatíveis com o mercado e com lucros atraentes para os acionistas (normalmente proprietários e controladores).
� O Balanced Scorecard foi desenvolvido para demonstrar (e fazer entender a todos) como as organizações criam valor na Era da Informação, medindo a performance das companhias nas perspectivas dos acionistas (financeiras), dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (funcionários e infra-estrutura tecnológica).
� Na Era da Informação a boa gestão é medida principalmente pela criação de ativos intangíveis. Por exemplo: qualidade percebida pelo cliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido, tecnologia da informação, cultura corporativa, inovação, solução de problemas, etc. Assim, os ativos e valores intangíveis criados tornaram-se a maior fonte de vantagens competitivas.
O Balanced Scorecard auxilia a visualização do processo de criação de valor
Razões da dificuldade de mensurar o valor dos ativos intangíveis:
b São indiretos: relações causa-efeito. Ex: + treinamento = + qualidade = + receita.
b Dependem do contexto: Ex: atendimento a clientes: comércio x indústria.
b São potenciais: Ex: precisa ser transformado em ação para se realizar.
b Não têm valor isolado. Ex: estratégia de vendas depende de sistemas de informação,
treinamento, programa de incentivos, atitude, etc.
O Balanced Scorecard auxilia a visualização do processo de criação de valor
O Balanced Scorecard auxilia a definição de:
• Fontes de valor: esclarecendo a estratégia financeira e a proposta de valor para o cliente,
dando o contexto de avaliação dos ativos intangíveis.
• Temas estratégicos: processos que transformarão o valor potencial dos ativos intangíveis em
valor tangível.
• Ativos intangíveis: estabelecendo o agrupamento de ingredientes necessários para atingir os
objetivos estratégicos.
• Causa e efeito: encadeamento de ativos intangíveis que se converterão em valores
tangíveis.
E além dos indicadores financeiros, o que podemos utilizar?
� O Balanced Scorecard pode medir o que se quiser, refletindo a natureza do negócio e a sua estratégia conforme proposto por Kaplan e Norton. Cada companhia teria um diferente “scorecard” desde que cada estratégia corporativa fosse diferente. Alguns tipos de Balanced Scorecard poderiam, por exemplo, conter indicadores abrangendo, além da área financeira, outras relativas a serviços ao consumidor, recursos humanos, desenvolvimento do produto, processamento de ordens de entrega, estoques, turnover, etc. O sistema provê respostas a quatro questões básicas sobre o desempenho corporativo:
� 1. Qual a perspectiva do consumidor e como ele percebe a empresa?
� 2. Quais são os elementos essenciais internos à empresa, e que ela obrigatoriamente deve fazer de forma excelente?
� 3. O que a empresa deve fazer para continuamente inovar e agregar valor ao conjunto das operações?
� 4. Quais as expectativas dos acionistas em termos dos retornos financeiros e viabilidade de longo prazo da empresa?
� O sistema permite comparar o desempenho de um negócio ou atividade com outro, seja local, nacional ou internacional. A intenção é balancear medidas financeiras e não-financeiras, identificar os fatores críticos de sucesso, administrar pessoas identificando o que é vital, envolvendo-as e ligando-as a objetivos estratégicos de modo que possam entender que o que fazem é direcionado a construir uma companhia de sucesso.
Usando indicadoresÉ necessário que a organização tenha alguns aspectos-chave para que ela possa utilizar indicadores de desempenho:
� Processos de negócio
� Metas e requisitos para os processos de negócio
� Medições qualitativas e quantitativas de resultados e comparação com metas estabelecidas
� Recursos para atingir as metas
� Os indicadores de desempenho devem atender o acrônimo SMART:
–Specific/ESpecífico
–Measurable/Mensurável–Achievable/Atingível
–Result-oriented or Relevant /Orientado para Resultados ou Relevante
–Time-bound/Tempo-limite
BSC: mapa estratégicoMAPAS ESTRATÉGICOS
• Uma ferramenta visual para descrever e comunicar estratégias.
• Um conjunto de temas focado no processo de criação de valor.
• Mostram as relações de causa e efeito da estratégia, entre várias perspectivas.
• Mostram as forças contraditórias.
• Mapas estratégicos nos dizem para onde estamos indo e porquê.
• Scorecards explicam quão bem nós estamos indo e provêem um guia para o que devemos fazer a seguir.
• Orçamentos dizem como.
Um mapa estratégico é um diagrama que descreve como a organização cria valor pela visualização (tipo relação de causa e efeito) da conexão dos objetivos estratégicos com os objetivos desdobrados pelas 4 janelas do BSC (finanças, clientes, processos internos, aprendizagem).
Fonte: Kaplan e Norton
O que é o scorecard?Um scorecard é parte de uma metodologia corporativa ou uma disciplina de gerenciamento, e é um relatório de como uma determinada pessoa, unidade de negócio ou entidade está desempenhando em relação a determinadas metas estabelecidas para um determinado período de tempo (mensal, anual, etc).
� Um scorecard executivo é análogo a um boletim de estudante
� Existem 2 formatos populares para o BSC:
1) Clientes, Empregados, Partes interessadas, Processos
2) Clientes, Crescimento e aprendizagem, Finanças, Processos internos
Objetivos / Planos (Estratégia)
Métricas (Indicadores ou KPI’s)
Metas Iniciativas -Ações (Táticas)
Clientes Satisfação dos clientes, adequação a legislação
Finanças Baixo risco, melhoria continua, crescimento
Processos Melhoria continua, capacidade dos processos, melhor em seu campo
Aprendizado Classe mundial, satisfação dos funcionários, competência de pessoal
O que são painéis de controle (dashboards)?Um painel de controle é uma estrutura dinâmica de indicadores sobre a situação de um processo, uma peça de equipamento ou uma métrica de negócio em uma data específica.
Um painel de controle de métricas é análogo a um painel de controle de um carro ou de um avião. Mas ao invés de estar dirigindo um carro você está dirigindo um processo.
Elementos de um painel de controle efetivo
� Mostra claramente indicadores (táticos) sobre a situação do processo, peça de equipamento ou métrica do negócio, e orienta o trabalho
� São representados em intervalos de tempo (minutos, horas, dias)
� A informação é dinâmica e em tempo real, ou tão perto do tempo real quanto possível
� As informações são muito visíveis e utilizadas próximas ao processo do qual são geradas
� Linhas de tendência são utilizadas
� Metas não são necessárias - mas limites determinando pontos onde ações devem ser realizadas são necessários
Programa de monitoramento
Ações para otimização
Melhoriafutura
Desenvolvimento
Estabelecimento de desafios
Ciclo dos indicadores de desempenho
Por que um sistema de indicadores de desempenho?
� O objetivo geral de um sistema de indicadores de desempenho é conduzir a empresa àmelhoria de suas atividades através do fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e os objetivos estratégicos de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir estes objetivos. Estas medidas podem ser vistas como a essência da melhoria de desempenho.
� As organizações que desejam ter suas estruturas gerenciais sedimentadas e competitivas devem fazer uso de algum tipo de controle que demonstre o desempenho real de seus processos. Para tanto, é fundamental que as empresas façam uso de sistemas de medição de desempenho que permitam que os gestores tenham conhecimento das perdas e ganhos das suas organizações.
� Também é muito importante ressaltar que a existência de um sistema de medição de desempenho inadequado pode ser tão prejudicial quanto a sua inexistência. O sistema inadequado pode induzir os funcionários a abordarem incorretamente os problemas, ou então direcioná-los para soluções erradas uma vez que as pessoas se comportam diferentemente dependendo da maneira que forem medidas ou avaliadas.
� Não se pode esquecer que também não existe possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negócio a um único indicador. Há a necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia do negócio se realiza. Além disso, é necessário compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão.
Indicadores são um instrumento
da gestão estratégica
1. Análise da Missãoe dos Objetivos
Estratégicos
4. Correlação dos Processos com os
Objetivos da Empresa
3. Priorização dos Processos
Críticos
7. Definição das Metas e Especificações
2. Levantamento dos Processos
Críticos
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
5. Definição e Classificação dos
Indicadores
6. Definição das Responsabilidades
8. Representação Gráfica dos Indicadores
10. Revisão Periódica do Sistema de
Indicadores
9. Implementação dos Indicadores
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
1- Análise da Missão e dos Objetivos Estratégicos
� Nesta etapa buscam-se informações do plano estratégico da empresa, tais como missão, visão e objetivos estratégicos. O sistema de indicadores deve estar alinhado com a estratégia da empresa, visando definir ações que auxiliem a organização a alcançar seus objetivos.
� Como produto desta etapa, convém que a organização apresente sua identidade de uma forma visualmente fácil de ser entendida pelos colaboradores. As informações desta etapa podem ser apresentadas na estrutura de uma casa, a qual deve trazer nos seus alicerces as políticas de qualidade, finanças, pessoal, etc. dando a sustentação para as ações da organização. Dentro da casa, têm-se os objetivos vinculados a esta política. A porta de entrada são os requisitos dos clientes, informações e recursos. A porta de saída é a satisfação dos clientes. O telhado da casa é a missão, que é a própria razão de ser da organização. A sustentação do telhado da casa é a visão, ou seja, aquilo que a empresa almeja ser.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
2- Levantamento dos Processos Críticos
� Durante esta etapa devem ser listados os principais processos, levantados por exemplo através de brainstorming com os funcionários da organização. Um número significativo de processos deve ser listado, visando identificar as principais práticas da empresa.
Does picturecome on?
Is TVplugged in?
Plug in TV
No
Is picturegood?
Call TV repairman
Does picturecome on?
Is picturegood?Adjust knobs
Watchprogram
Turn TV On
Yes
No
NoYes
Yes
NoYes
NoYes
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
3 - Priorização dos Processos Críticos
� Os processos levantados na etapa anterior devem ser priorizados para que não se percam tempo e recursos com processos de baixo impacto na empresa.
� Uma matriz deve ser elaborada para priorizar os processos levantados. Esta matriz deve considerar uma avaliação de cada processo quanto ao impacto, em termos de custo, qualidade, entrega e imagem (como o cliente enxerga o serviço).
� Depois de elaborada a matriz, que está exemplificada na figura abaixo, devem ser atribuídos valores às 4 dimensões citadas anteriormente para cada processo.
� A seguir deve se realizar uma multiplicação dos valores atribuídos para obtenção da priorização dos processos.
� Pode-se visualizar abaixo um modelo da matriz de priorização dos processos:
Processo
Custo* Qualidade* Entrega* Imagem* Produto**
Vendas 9 9 1 9 729 Montagem 5 5 9 1 225 Projeto 9 9 1 5 405 * Notas de 1 a 9 devem ser dadas, ou outro critério pode ser utilizado. * *Produto = a multiplicação das 4 notas dadas para o processo, o item com maior número no produto é o item com mais prioridade.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
4- Correlação dos Processos com os Objetivos da Empresa
� Nesta etapa, os processos priorizados devem ser correlacionados com os objetivos levantados na etapa 1 de implementação. Para correlacionar os processos com os objetivos pode ser utilizada uma estrutura matricial com o intuito de identificar a relação entre os processos da empresa e os objetivos estratégicos, conforme o esquema abaixo:
� Após esta correlação, obtém-se a base do sistema de indicadores, que "amarra" a estratégia da empresa ("onde ela pretende chegar") com os processos internos considerados mais importantes e com maior impacto na organização.
Processos Objetivos
vendas montagem projeto outros
Aumentar o volume de vendas
x
Reduzir o tempo de produção
x
Desenvolver um novo produto
x
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
5- Definição e Classificação dos Indicadores de Desempenho
� Nesta etapa devem ser levantados e definidos os potencias indicadores de desempenho que sejam capazes de medir os processos críticos da organização. Posteriormente, os mesmos devem ser classificados de acordo com seu tipo de valor-alvo (maior é melhor, menor é melhor ou nominal é melhor) e suas unidades de medição.
� Nominal é melhor: indicadores que tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade aproximadamente simétrica, pois as causas de variabilidade geram valores que podem se afastar tanto para cima como para baixo do alvo.
� Maior é melhor: possuem uma tendência a apresentar uma distribuição de probabilidade assimétrica à esquerda.
� Menor é melhor: tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade assimétrica à direita.
� Nesta fase da implantação as unidades de medida dos indicadores (percentual, número absoluto, tempo, etc) também devem ser definidas.
LIE LSE
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
6- Definição das Responsabilidades (Donos dos Processos)
� Durante esta etapa deve ser estipulada a periodicidade de coleta de informações para cada indicador e as responsabilidades relacionadas aos mesmos. A periodicidade de coleta deve ser definida com base na necessidade de monitoramento de cada processo crítico priorizado nas etapas anteriores.
� As responsabilidades para cada um dos processos críticos devem ser estipuladas nesta etapa, definindo os "donos de processos" da empresa. Neste instante, ficam estipulados os principais responsáveis por coletar as informações relacionadas aos indicadores e para realizar ações corretivas caso os indicadores apresentem ocorrências fora dos limites estipulados.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
7 - Definição das Metas e Especificações
� Esta etapa é muito importante para o sucesso do sistema de indicadores. O estabelecimento das metas permite que todos da empresa entendam claramente os resultados esperados. Vale a ressalva de que metas que sejam impossíveis de serem executadas também desmotivam os funcionários da empresa.
8 - Representação Gráfica dos Indicadores
� É importante acompanhar graficamente o desempenho dos processos críticos da empresa, para visualizar a tendências dos dados e seu comportamento ao longo do tempo. Os indicadores definidos no item 5 devem ser representados graficamente. Informações como LIE (Limite Inferior de Especificação), LSE (Limite Superior de Especificação), meta e tipo de característica de qualidade que está sendo medida devem ser abrangidas nos gráficos.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
9 - Implementação dos Indicadores
� A partir deste instante o sistema de indicadores já está estruturado, e agora é necessário que se coletem informações sobre a performance dos processos críticos da empresa. Pelo menos seis meses de coleta de informações referentes aos processos contemplados no sistema de indicadores da empresa são necessários para considerar-se os mesmos validados.
10 - Revisão Periódica do Sistema de Indicadores
� O sistema de indicadores deve ser um mecanismo dinâmico. As metas e os limites de controle dos processos devem ser reavaliados periodicamente, para que melhorias no sistema possam ser implantadas. Uma boa prática é a revisão anual do sistema.
Dificuldades para utilização de indicadores� Na prática, organizações e negócios, quando vão implantar indicadores de desempenho,
logo descobrem que é muito caro, difícil e muitas vezes impossível (muitas caracteristicas do negócionão não são mensuráveis) medir o desempenho usando indicadores da forma que queremos para um negócio ou um objetivo de processo.
� Freqüentemente métricas de negócio que já têm um histórico são utilizadas como indicadores de desempenho. Na prática tendemos a fazer isso, mas a análise deve ser realizada levando em consideração as limitações desta medida, que muitas vezes não éexata.
� Outra questão séria é que, uma vez que o indicador seja criado, fica difícil sua substituição devido à perda das informações já coletadas, impedindo a comparação de dados atuais com os de anos anteriores.
� Além disso, nós temos que ter consciência que é muito difícil comparar indicadores da nossa organização com outros similares de outras organizações.
Dificuldades para obtenção de indicadores� A obtenção das informações pode ser uma dificuldade a ser transposta para a efetivação
de um sistema de indicadores de desempenho porque há necessidade de disponibilidade das informações. O sistema deve ser construído de forma a permitir à administração tomar decisões que exerçam no tempo a função de resolver problemas, readequar procedimentos, perceber problemas e, em último caso, redefinir o processo, seja de planejamento ou de seu controle.
� Muitas vezes as informações externas carecem de consistência ou de efetividade. Há em muitas séries históricas problemas de descontinuidade ou mudanças metodológicas que as descaracterizam e as tornam inconsistentes e até mesmo não-fidedignas.
� Dados e informações internas das empresas, que a princípio aparentemente teriam condições de consistência, fidedignidade e disponibilidade, na verdade podem apresentar vários problemas sob todos esses ângulos.
� Fatores exógenos, como a inflação, distorcem informações e resultados, especialmente os econômicos, financeiros e contábeis. Procedimentos como a correção monetária podem conduzir a distorções e implicar em desvios na interpretação e nas avaliações.
� Considerando que os indicadores usualmente são construídos com base nesses números, falhas e conseqüente inoperância de um sistema de verificação podem facilmente acontecer.
Os indicadores e a norma ISO 9000� A norma ISO 9001, na versão 2000, estabeleceu como requisito para as organizações
que querem se certificar a necessidade de identificar seus processos e controlá-los. Este requisito trouxe para dentro de muitas organizações os indicadores de desempenho, ainda que de forma insipiente, porque nem todas as organizações têm, efetivamente, a cultura de mapear, modelar e monitorar seus processos, o que acarreta muitas vezes na criação de indicadores apenas para que a organização consiga atender aos requisitos da norma.
� O que realmente a norma quer é que a organização tenha clareza de visão pelo monitoramento dos indicadores e tome ação corretiva quando necessário para melhoria dos processos. Portanto, primeiro a organização tem que identificar seus processos, depois definir indicadores para eles, monitorar e controlar.
Norma ISO 9001 item 4.1 – Requisitos Gerais
A organização deve determinar seus processos, sua seqüência e suas interações.
Para todos os processos deve ser determinado:
� Os critérios e métodos de execução, isto é, como cada processo será realizado: a seqüência das atividades, recursos humanos, máquinas, equipamentos, softwares, procedimentos, registros, informações necessárias, etc.
� Como monitorar, medir e analisar esses processos. Por exemplo: vendas através de faturamento e margem de lucro; produção através de atendimento a prazos e volume produzido; compras através de custos de aquisição; etc.
� Como atingir os resultados planejados e a melhoria contínua. Por exemplo, em um processo de vendas no qual pretendemos atingir um determinado faturamento, devemos medir quanto está sendo vendido, e se não estivermos atingindo os objetivos devemos tomar ações para melhorar o processo.
Norma ISO 9001 item 4.1 – Requisitos Gerais
Se uma organização terceirizar um processo que afete o resultado do produto ou serviço, este processo deve ser controlado. Por exemplo, a Sadia adquire pó para bolos e gelatinas da empresa J. Macedo Alimentos. Estes produtos são fundamentais para os produtos que ela vende, portanto ela deve monitorar a J. Macedo Alimentos para garantir que os produtos adquiridos estão dentro da especificação, por exemplo realizando testes de qualidade no recebimento do produto.
Conceito de processo
O que é um processo?
� Um processo é qualquer seqüência de atividades relacionadas para realizar um trabalho.
� Um processo pode ser...
Simples:
� Fazer uma cópia
� Comprar uma filmadora
� Checar o saldo bancário
Complexo:
� Produzir uma copiadora
� Projetar um sistema de segurança
� Verificar as contas de um município
A B CA
F
B C
C D
D
S
N
Produtos e serviços
Saídas
Conceito de processo
Elementos de um processo:
� Cada processo recebe entradas (matéria prima, informação, etc.)
� Entradas são transformadas por um processo
� Os componentes de um processo incluem trabalho humano, tecnologia, métodos, materiais e gerenciamento
� Um processo gera saídas (os produtos do processo)
� Clientes são receptores das saídas
� Fornecedores são provedores de serviços ou matérias primas (entradas do processo)
Entradas
ProcessoPessoas utilizando recursos (materiais, matéria prima, informações, máquinas
e equipamentos, etc.) realizam um conjunto de atividades com o propósito de transformar as entradas em saídas atendendo os requisitos dos clientes.Matérias primas,
serviços, informações, requisitos, etc.
Visão funcional (vertical) de uma industria têxtil
Diretoria FinanceiraDiretoria IndustrialDiretoria Comercial
SUPERINTENDÊNCIA
PRESIDÊNCIA
Informática Júridico/RH
Desenvolvimento
e Criação
Administração de
Vendas
Supervisão de
Vendas
Comércio Exterior Beneficiamento
Controle de Qualidade
Setor Técnico
Gerência de
Contabilidade
Recursos
financeiros
Orçamentos e
Custos
Compras
Almoxarifado
Manutenção Industrial
Manutenção Elétrica
Tecelagem
Fiação
PCP
Visão processual de uma indústria têxtil
Comercial Industrial Financeiro
Desenvolvimento de produto
Elaboração de propostas e vendas
Planejamento
Aquisição, Recebimento, Estoque
Produção, Armazenamento, Expedição
Contas a pagar, Contas a receber, Controles
A abordagem de processos cruza as fronteiras funcionais para focalizar o cliente
Atributos de uma cultura de processos
� Os departamentos são sócios, não concorrentes. E seuscolaboradores são avaliados por suas contribuições paraa eficácia e eficiência do processo.
� O desempenho do processo é medido e rastreadocontinuamente.
Vantagens do gerenciamento por processos:
� Alinha estrategicamente a organização
� Foca a organização no cliente
� Obriga a organização a prestar contas pelo desempenhodos seus processos
� Alinha a força de trabalho com os processos
� Evidencia a necessidade de alocação de recursos
� Melhora a eficiência
Conceito do mapeamento de processos
Entendendo e identificando um processo
� Para que um processo seja melhorado énecessário o seu entendimento completo.
� É importante ouvir cuidadosamente os indivíduos envolvidos com o dia-a-dia dos processos. Eles poderão fornecer informações sobre “como o processo funciona realmente”.
� Um entendimento comum do processo raramente existe no início. Integrantes de um mesmo processo possuem, em geral, um conhecimento detalhado de uma única parte do processo e não das demais, caracterizando uma visão compartimentada.
� Geralmente os limites de um processo são confundidos com os limites de uma função.
Indicadores estratégicos
� Processos internos:
� Contagem cíclica de estoque: sistema X físico, porcentagem de divergência
� Tempo de transporte: planejado X real, ao mês
� Tempo de parada de linha ao mês
� Número de acidentes de trabalho por mês
� Clientes:� Nível de satisfação de clientes
� Número de oportunidades de melhoria
� Aprendizagem:� Número de horas de
treinamento por funcionário ao ano
� Rotatividade de funcionários em porcentagem ao mês
� Finanças:� Custo por produto ao mês
� Margem de lucro ao mês
Norma ISO 9001 – Itens 8.2.3/4 –Medição e monitoramento de processos/produtos/serviços
Limite do processo
Limite dos resultados planejados
Limite dos resultados planejados
Limite do processoAssegurar conformidade do produto/serviço/processo
Norma ISO 9001 – Itens 8.2.3/4 –Medição e monitoramento de processos/produtos/serviços� A organização deve aplicar métodos adequados
para monitoramento, e quando aplicável para medição dos processos do SGQ (produtos/serviços).
� Estes métodos devem demonstrar a capacidade dos processos (produtos/serviços) em alcançar os resultados planejados.
� Quando os resultados esperados não são alcançados, devem ser efetuadas as correções e executadas as ações corretivas para assegurar a conformidade (produtos/processos/serviços).
Exercício
Para os processos de vendas e de produção identifique ao menos um indicador que reflita o desempenho para cada um dos processos que poderia ser utilizado para monitoramento.
Resposta
� O processo de Vendas pode ser monitorado por exemplo por:
faturamento/mês
margem de lucro/mês
número de propostas elaboradas/mês
número de propostas concretizadas/mês
etc.
� O processo de Produção pode ser monitorado por exemplo por:
volume de produção/mês ou por dia útil
número de defeitos por produtos produzidos/mês ou por dia útil
número de homens-hora trabalhados
número de produtos fabricados
etc.
Fim do Módulo 2
Fim do Módulo 2
