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IDENTIFICAÇÃO DO DOCUMENTO Nº RF-E&P27.3-DIC-001 COMITÊ SETORIAL: FOLHA:

E&P 1 de 40 COORDENADOR DO COMITÊ SETORIAL: ENTIDADE:

José Antonio de Figueiredo PETROBRAS Coordenador do CE-EPC: Entidade:

Laerte Santos Galhardo PETROBRAS COORDENADOR DO PROJETO: ENTIDADE:

Eduardo Sérgio Porto Antunes ABEMI CÓDIGO DO PROJETO: TÍTULO DO DOCUMENTO:

E&P-27.3 RELATÓRIO FINAL PROJETO E&P-27.3

NOME DO PROJETO:

MELHORIA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO DOS EMPREENDIMENTOS

ÍNDICE DE REVISÕES

REV DESCRIÇÃO E/OU FOLHAS ATINGIDAS

0

EMISSÃO ORIGINAL

REV. 0 REV. A REV. B REV. C CONTROLE

DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA

EMISSÃO (Coordenador do Projeto)

APROVAÇÃO (Coordenador do CE-EPC)

APROVAÇÃO (Coordenador do Comitê Setorial)

As aprovações abaixo serão aplicáveis quando da emissão dos produtos finais APROVAÇÃO (Coordenador Executivo)

APROVAÇÃO (Coordenador do Comitê Executivo)

IDENTIFICAÇÃO DO DOCUMENTO Nº RF-E&P27.3-DIC-001 REV.

0 CÓDIGO DO PROJETO: FOLHA:

E&P-27.3 2 de 40 TÍTULO DO DOCUMENTO:

RELATÓRIO FINAL PROJETO E&P-27.3

Relatório Final Projeto E&P-27.3

Melhoria no Processo de Planejamento Integrado dos Empreendimentos

- EPC Offshore – tipo plataforma fixa -


Resumo Executivo

Este relatório apresenta uma análise do planejamento integrado praticado no empreendimento da

Plataforma Fixa de Mexilhão. Os pontos relevantes e recomendações nele descritos são conclusões a

que chegaram as rodadas de entrevistas com pessoal da Petrobras (Contratante) e do Estaleiro Mauá

(Contratada).






SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................................................. 4

1.1 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE INTEGRADO........................................................................................... 5 1.2 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................................................................... 5

2 OBJETIVO......................................................................................................................................................................... 6

3 METODOLOGIA .............................................................................................................................................................. 7

4 DESENVOLVIMENTO .................................................................................................................................................... 8

4.1 GRUPO DE TRABALHO (GT) ........................................................................................................................................ 8 4.2 GRUPOS ENTREVISTADOS............................................................................................................................................ 9 4.3 O PROJETO PLATAFORMA FIXA DE MEXILHÃO PMXL-1 ........................................................................................... 10 4.4 STATUS DO PROJETO QUANDO DAS ENTREVISTAS....................................................................................................... 11 4.5 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MEXILHÃO...................................................................... 11

5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS...................................................................................................................... 13

5.1 CONCLUSÃO.............................................................................................................................................................. 13 5.2 ANÁLISE DE SWOT................................................................................................................................................... 13

5.2.1 LICITAÇÃO............................................................................................................................................................. 13 5.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CONTRATO........................................................................................................... 15 5.2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE................................................................................................................................ 18 5.2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS................................................................................................................................. 22 5.2.5 QSMS ................................................................................................................................................................... 23 5.2.6 ENGENHARIA DO PROJETO E SUPRIMENTOS............................................................................................................ 24 5.2.7 FABRICAÇÃO E MONTAGEM................................................................................................................................... 28 5.2.8 COMISSIONAMENTO E INTEGRAÇÃO........................................................................................................................ 33

6 RECOMENDAÇÕES ...................................................................................................................................................... 35

7 PROPOSTAS PARA ESTUDOS FUTUROS ................................................................................................................ 37

8 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................................... 38

8.1 SWOT....................................................................................................................................................................... 38 8.2 CONSTRUTIBILIDADE (CONSTRUCTABILITY)................................................................................................................ 38 8.3 LEAN PRODUCTION (PRODUÇÃO ENXUTA) X LEAN CONSTRUCTION........................................................................... 38 8.4 CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE ............................................................................................................................... 38 8.5 CRÍTICAS À UTILIZAÇÃO DE CPM LONGAS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CONTRATOS EPCS...................... 39 8.6 ENDEREÇOS ELETRÔNICOS RECOMENDADOS............................................................................................................ 39






1 INTRODUÇÃO

Este trabalho faz parte de um conjunto de seis projetos estruturantes do Centro de Excelência em

Empreendimentos de Escopo EPC na área de petróleo e gás, visando ao aumento de competitividade

das empresas deste segmento. E tem por objetivo a avaliação de melhorias introduzidas no

planejamento integrado do empreendimento da Plataforma Fixa de Mexilhão PMXL-1 da Petrobras,

executado pelo Estaleiro Mauá.

A avaliação foi baseada em depoimentos do pessoal chave do Projeto Mexilhão, tanto da parte da

Contratante (Petrobras) quanto da Contratada (Mauá), bem como nas conclusões advindas do Grupo

de Trabalho, como explicitado no item Metodologia.

Para evitar interpretações diversas sobre o significado de Planejamento Integrado - objeto do

trabalho - de início apresentamos a definição consensada pelo Grupo de Trabalho, composto por

indivíduos altamente qualificados do quadro da Petrobras e do Mauá que participaram da execução

do empreendimento, além de pessoal sênior de associações, fornecedores de bens e serviços e

operadoras atuantes no segmento conforme detalhado adiante.






1.1 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE INTEGRADO

É o planejamento e o controle, de forma integrada, de todas as etapas inter-relacionadas da cadeia

produtiva envolvida no desenvolvimento e execução do empreendimento. Tem por objetivo permitir

que o impacto do andamento das tarefas de responsabilidade de qualquer das partes envolvidas no

esforço seja imediatamente transmitido às outras partes para que ações corretivas necessárias

possam ser tomadas em tempo hábil, em toda a cadeia de produção.

Tal integração requer que cada parte do planejamento e controle da cadeia de produção envolvida

possua links estratégicos com o planejamento geral do empreendimento, permitindo, por exemplo,

que alterações de datas de entradas e saídas de seus cronogramas sejam automaticamente

refletidas no cronograma geral do empreendimento.

O planejamento e controle integrados proporcionam às partes envolvidas a visualização de todo o

processo produtivo, ao invés de ficarem tão somente circunscritas ao seu próprio escopo,

possibilitando focar seus esforços em linha com o objetivo geral do empreendimento.

1.2 ESCOPO DO TRABALHO

Análise do Planejamento e Controle Integrado do Projeto da Plataforma Fixa de Mexilhão, localizada

na bacia de Santos, adjudicado pela Petrobras EP ao Estaleiro Mauá como empreitada global de EPC

a preço fixo Lump-sum.






2 OBJETIVO

O objetivo da avaliação foi identificar os pontos fortes do planejamento integrado do

empreendimento, assim como aqueles que poderiam ter sido mais bem equacionados, visando

extrair lições a serem utilizadas em futuros empreendimentos de mesma natureza.

Este objetivo se enquadra na filosofia de melhoria contínua adotada pelas operadoras e pelas

empresas executoras dos projetos escopo EPC para a indústria de petróleo e gás, razão de ser da

estruturação de um Centro de Excelência em EPC.






3 METODOLOGIA

A metodologia escolhida pelo Grupo de Trabalho (GT) para avaliação, dentro do prazo estabelecido e

dos recursos disponíveis foi:

• Estabelecimento de um plano de ação para o Grupo de Trabalho com identificação clara dos

objetivos e recursos necessários;

• Conhecimento do empreendimento, inclusive com visita ao Estaleiro Mauá;

• Entrevistas estruturadas com os titulares das posições chave de execução e de fiscalização do

projeto;

• Consolidação dos achados, findings, por meio de reuniões internas do GT com

esclarecimentos pontuais na medida do necessário;

• Aplicação da análise de SWOT;

• Elaboração do relatório final.






Grupo de apoio EntidadeGisela Ribeiro PROMINPMarco Ferreira PROMINP

Tatiana Valpassos PETROBRAS

Participantes EntidadeAlbert Bouskelá ABCE/Themag

Eduardo Sergio Antunes ABEMICarlos Arai Ferdinand Jordão ABEMI/Engevix

Agostinho Tibério ABEMI/TechnipAlexandre Ninho ABEMI/Technip

Monica de Mello Rodrigues ABINEE/TectrolCarlos Affonso de Aguiar Teixeira IBP Hélio Eduardo Lima de Oliveira IBP/Shell BrasilJoão Sérgio Vereza Mariano IBP/Shell Brasil

Sérgio Vieira Cunha MauáCaio Múcio Barbosa Pimenta ONIP

Sonia Silveira PETROBRASAntonio Carlos Dourado PETROBRAS

José Rodrigues de Farias Filho UFF

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 GRUPO DE TRABALHO (GT)

O GT foi constituído de representantes da Petrobras, Shell, ABEMI, ABCE, ABINEE, IBP, ONIP e do

Estaleiro Mauá. Um dos representantes da Petrobras é o responsável pelo Planejamento no Projeto

Mexilhão, faz parte da equipe de fiscalização e se reporta diretamente ao Gerente do contrato da

Petrobras. O representante do Mauá tem ligação na execução do projeto, como gerente, através do

Project Management Office (PMO) do Estaleiro Mauá.

O GT contou com um grupo de apoio para o andamento dos trabalhos.






Função PETROBRASGerente do Empreendimento Marcio AlencarCoordenador de Planejamento & Controle Antonio Carlos DouradoContratado da Área de Integração e Comissionamento Luiz Fernando AlbuquerqueGerente de QSMS Francisco CruzGerente de Construção e Montagem dos Módulos Mário T. SatoGerente de Construção e Montagem da Jaqueta José Luis AcciarisGerente de Projeto e Suprimento Ronaldo M. BotelhoContratado da área de Suprimentos Aloísio Freitas

Função MAUÁGerente do Projeto Ivan FonsecaGerente de Planejamento de Mexilhão Marco Aurélio de P. Costa ChavesGerente de Programação Industrial Luiz Fernando de Abreu Cabral Gerente da Engenharia de Mexilhão Alejandro Oscar FalconGerente da Integração e Comissionamento de Mexilhão Ivo PachalyGerente de Risco Sérgio Vieira CunhaPresidente Domingos D’ArcoDiretor Industrial Antonio Carlos VargasDiretor Comercial José Roberto SimasGerente de Controle de Qualidade Roberto SchlicGerente do SIG Corporativo Daniel Meniuk Líder de GQSMS de Mexilhão José AlciGerente de Risco Michelle Fischer

4.2 GRUPOS ENTREVISTADOS

Para as entrevistas foram criados dois grupos, o primeiro com representantes do Mauá e o segundo

com representantes da Petrobras. As entrevistas foram realizadas em dias diferentes e nelas não foi

divulgado o conteúdo das outras, para um melhor fluxo das informações.

Os grupos são descritos abaixo:






4.3 O PROJETO PLATAFORMA FIXA DE MEXILHÃO PMXL-1

O Projeto da Plataforma Fixa de Mexilhão, localizada na bacia de Santos, foi adjudicado pela

Petrobras EP ao Estaleiro Mauá como uma empreitada global de EPC a preço fixo Lump-sum em

07/06/2006 com prazo de 1.368 dias, com data para o primeiro gás em 30/07/2009. O prazo total

tem como marcos principais: Load-out da Jaqueta, lifting dos módulos e término do hook-up.

A Plataforma de Mexilhão é composta por:

Jaqueta, seus acessórios e as estacas;

M1 – Módulo de processo;

M2 – Módulo de utilidades;

M3 – Módulo de acomodações e heliponto;

M4 – Módulo de geração;

M5 – Módulo de tratamento – MEG;

Torre de telecomunicação.

*Os módulos M1, M4 e M5 foram agrupados em um bloco, e M2 e M3 em um segundo bloco, para

facilidade de içamento e hook-up.






A plataforma será instalada na bacia de Santos, litoral do Estado de São Paulo. Toda a produção de

gás será enviada à Plataforma através de um sistema de coleta interligado a risers fixados na

jaqueta. Após processo na plataforma, o gás será exportado para terra via duto submarino.

Faz parte do escopo contratual a engenharia de detalhamento, suprimento, fabricação, montagem,

comissionamento e apoio à pré-operação e partida.

4.4 STATUS DO PROJETO QUANDO DAS ENTREVISTAS

Progresso da obra em junho/07:

Geral 19%

Engenharia 52%

Jaqueta e Estacas 35%

Módulos 4%

Datas chaves (baseline agosto/07):

Início 07/07/06

Load out Jaqueta 15/11/08

Load out Módulos 15/12/08

Hook up Módulos 25/02/09

Primeiro gás 30/07/09

4.5 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MEXILHÃO

O Planejamento Integrado do Projeto PMXL-1 foi estruturado com base nos processos estabelecidos

pelo PMBoK (Project Management Body of Knowlegde) do PMI, com o objetivo de atender aos

requisitos do Contrato que, dentre outras, estabelece as seguintes condições no seu Anexo VII –

Requisitos do Sistema de Planejamento e Controle:






• Cronograma detalhado deverá expressar níveis de pacotes de trabalho;

• A Contratada terá de utilizar como ferramenta para suas atividades de

Planejamento e Controle, o software Primavera;

• A Contratada terá de disponibilizar à Petrobras o acesso total para consulta ao

Banco de Dados, via internet, que será único e com todo o Planejamento e

Controle no Primavera;

• Toda atividade diária a ser realizada terá uma Folha Tarefa correspondente,

emitida através do software Primavera. Ao final de cada tarefa, todas as

informações de realização terão de ser atualizadas, no mesmo dia, com a

utilização do Primavera.

Durante a elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto, Petrobras e Mauá acordaram em

empregar o Sistema Integrado do Mauá para a elaboração das folhas tarefas, porém com link

automático com o Primavera, garantindo o atendimento aos requisitos contratuais.

Outro pilar para o Planejamento Integrado foi a experiência adquirida na construção de outras

plataformas, que resultou no:

• Fortalecimento da participação da Engenharia, assumindo novas

responsabilidades junto ao suprimento, diligenciamento, construção e

comissionamento;

• Planejamento com maior foco em sistemas, priorizando assim o

comissionamento.






5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

5.1 CONCLUSÃO

O GT concluiu que o Planejamento e Controle Integrado do empreendimento - objeto da análise -

como estratégia conceitual e estruturação, apresenta avanços significativos em relação a projetos

anteriores contratados pela Petrobras até a data de adjudicação deste contrato EPC ao Mauá.

5.2 ANÁLISE DE SWOT

A seguir estão apresentados por tema abordado: os pontos fortes, os pontos fracos, as

oportunidades de melhorias e ameaças, conforme a metodologia de análise de SWOT1 que é um

sistema simples para realizar a análise do cenário em questão.

5.2.1 LICITAÇÃO

Pontos Fortes

• Conhecimento prévio do objeto da licitação, através do projeto básico em

desenvolvimento e dos outros documentos que iriam compor os anexos das

condições contratuais pretendidas.

• O projeto básico em desenvolvimento e a minuta de contrato do Projeto

Mexilhão foram disponibilizados com antecedência à licitação, via internet, aos

licitantes e fornecedores estratégicos a fim de possibilitar tempo hábil para a

exploração de oportunidades de estabelecimento de parcerias e melhor

estruturação de suas respectivas propostas.

• Permissão e incentivo para que os licitantes e fornecedores estratégicos

convidados emitissem comentários e recomendações, visando à melhor

adequação do projeto aos parâmetros de custo e prazo dentro dos requisitos de

QSMS. A discussão em torno da inexeqüibilidade do prazo inicialmente

proposto para o empreendimento levou a Petrobras, após uma série de

1 O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e se constitui num acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).






análises, a estendê-lo para uma condição factível de cumprimento, embora

ainda considerada otimista.

• Integração prévia da Contratante com a futura Contratada.

• Requisito contratual de planejamento integrado para o EPC, constando da

documentação do edital.

Pontos Fracos

• Em razão da não remuneração dos recursos necessários, os licitantes

convidados não tiveram condições para analisar e comentar, de forma

sistemática e na profundidade requerida, as informações disponibilizadas.

• Comentários e recomendações importantes, no que tange a custo, não foram

incorporados ao projeto pela Engenharia Petrobras. Exemplos:

� Recomendações da instaladora Saipem ao receber o design final da

Jaqueta pelo Cenpes, tais como a de realizar a base de assentamento

dos módulos de forma retangular ao invés de quadrada, com a

possibilidade eventual de fazer um único módulo ao invés de três.

Motivo: impacto no cronograma de licitação sem a certeza de que seria

de fato possível o lifting de um só módulo sem uma análise mais

aprofundada.

� Recomendações de modificação dos pesos ponderados do EAP com

vistas a assegurar realisticamente um fluxo de caixa neutro no

empreendimento, eliminando o custo financeiro considerado nas

propostas finalistas.

Oportunidades de Melhorias

• Na emissão da licitação, congelamento do projeto e dos demais documentos

licitatórios.

• Prazos mais realistas para elaboração das propostas, evitando as postergações

sistemáticas.

• Através de remuneração de custos, estabelecimento de meios que assegurem

maior engajamento de licitantes e fornecedores convidados para o EPC na

análise e recomendações do projeto básico e em outros documentos que farão

parte do pacote de licitação no decorrer do seu desenvolvimento. E/Ou

contratação pelas Operadoras de um GT de Construtibilidade constituído de






profissionais seniores multifuncionais que captem do mercado e da própria

experiência profissional aspectos fundamentais a serem incorporados ao

projeto básico e outros documentos chaves da licitação durante o seu

desenvolvimento.

• Estabelecimento de meios para assegurar que as recomendações de melhorias,

amplamente reconhecidas, sejam incorporadas ao projeto.

Ameaças

• Dificuldade de materializar as oportunidades de melhoria acima sugeridas pelas

características singulares e condicionantes da Petrobras como empresa estatal.

• Resistência da equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto básico

ampliado para atender às recomendações vindas de grupo externo.

• Dificuldade na condução do contrato no prazo e no preço por empresas com

baixa liquidez quando o fluxo de caixa do empreendimento é negativo.

5.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CONTRATO

Pontos Fortes

• Valorização e empowerment da função de Planejamento e Controle,

vinculando-a diretamente às gerências do empreendimento da Contratante e

da Contratada e sendo realmente utilizada como ferramenta de decisão

gerencial em todas as áreas.

• Intenção de uma EAP voltada para a obtenção de um fluxo de caixa neutro,

visando desonerar as propostas de inclusão de custos financeiros para a

cobertura de períodos de caixa negativo.

• Utilização extensiva de software de planejamento e controle, interligando todas

as disciplinas do EPC e a fabricação da Contratada a partir de uma base de

dados alimentada e acessada pela Contratante e pela Contratada.






• Ênfase e valorização da atividade de Engenharia como fundamental ao sucesso

do empreendimento, criando-se uma força tarefa para o projeto dentro das

instalações da Engenharia do Mauá que, excepcionalmente, no caso em

questão, usufruiu das vantagens da proximidade dos canteiros de fabricação e

construção e da gerência do empreendimento, sem a contrapartida altamente

negativa de desvinculação da força tarefa da engenharia de sua base de

operação e infra-estrutura.

• Planejamento focado no Comissionamento, de cuja elaboração o Grupo de

Integração e Comissionamento participa desde o início.

• Aquisição antecipada pela Petrobras de chapas para a fabricação das estruturas

da jaqueta, evitando desta forma atrasos na entrega que certamente

ocorreriam com o aquecimento da demanda nacional e internacional.

• Contratação pela Petrobras, fora do contrato de EPC, da empresa instaladora

dos módulos, a Saipem, utilizando-se do seu peso e prestígio internacional para

assegurar a contratação deste serviço em alta demanda e com poucos

fornecedores.

• Reuniões periódicas com fornecedores chaves de forma a assegurar o perfeito

alinhamento entre o fornecimento contratado e a demanda requerida pelo

projeto.

• Criação, por parte da Petrobras, de um grupo único de fiscalização da

Engenharia e Suprimento que agiliza a tomada de decisões reduzindo o

problema de interface nestas duas áreas.

• Diligenciamento e inspeção das unidades pacotes (package units) subordinadas

à Engenharia, tornando mais ágil e consistente o processo.

• Inclusão do item Responsabilidade Social como parte integrante da EAP do

projeto.

• Incorporação da atividade de Planejamento e Controle na EAP do contrato e,

portanto, mensurável para efeito de aferição do andamento e pagamento do

contrato.

• Tagueamento de todas as válvulas, exceção de respiros e drenos, o que

permite um controle mais eficaz deste fornecimento crítico.






• Aprovação, dentro da esfera de responsabilidade da Gerência do Contrato da

Petrobras (Fiscalização), de Aditivos Contratuais até 3% do valor do contrato

EPC.

• Fixação, pela Petrobras, de um alvo interno de conter suas solicitações de

modificações de escopo no máximo a 5% do valor do contrato EPC.

Pontos Fracos

• A contratação dos serviços da Marine Survey pela Saipem (instaladora) e não

pela Petrobras, criando uma área de potencial conflito de interesses.

• A não integração do Planejamento e Controle aos fornecedores estratégicos na

extensão requerida para um planejamento integrado do empreendimento.

• A gestão de riscos não está integrada ao planejamento.

• A EAP mostra um desbalanceamento, devido principalmente ao peso dado a

Suprimento em todos os níveis, o que induz um fluxo de caixa negativo,

contrário ao pretendido. Apesar da discordância do representante de

planejamento da Petrobras no projeto sobre esta afirmação, representantes das

licitantes finalistas, consultados, afirmaram considerar o fluxo como

sensivelmente negativo e previram nas suas propostas custos financeiros para

este desbalanceamento.

• Insucesso na tentativa de estabelecimento de parcerias estratégicas com

Fornecedores Críticos por pouca atratividade de cotar para a Petrobras com

suas especificações sob medida e não funcionais em um mercado aquecido.

• Inexistência de um Compensation Adjustment incluído no contrato.


• Implantação de mecanismos e critérios, nos moldes do Comunicado nº. 6 do

GT - ENGENHARIA PETROBRAS / ABEMI /ABCE, visando assegurar que a EAP

tenda realmente para um fluxo neutro como é a filosofia há muito estabelecida

pela Petrobras.






• Integração do Planejamento e Controle dos fornecedores estratégicos ao

Planejamento da Contratada.

• Integração do gerenciamento de risco ao planejamento do empreendimento.

• Migração para especificações funcionais ao invés de especificações técnicas

Taylor made nos itens de fornecimento crítico.

• Minimização de modificações, pela Contratante, de melhorias difíceis de se

caracterizarem como mudança devido à pequena magnitude de cada uma

isoladamente, mas que impactam no bom andamento do projeto.

• Inclusão de Compensation Adjustments (Estabelecimento de preços unitários

para compensação dos ajustes contratuais para mudanças de escopo).

Ameaças

• Dificuldades e resistência dos fornecedores estratégicos na integração do seu

planejamento e controle ao do empreendimento como um todo.

• Dificuldade de se quebrar a cultura de elaboração de especificações técnicas do

tipo Taylor made, ao invés de especificações funcionais.

• Dificuldade em controlar a solicitação de melhorias questionáveis pela

Contratante quando o impacto no prazo e no custo fica difícil de medir

isoladamente.

5.2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Pontos Fortes

• Integração através de software adequado de todas as áreas do contrato Mauá

(Engenharia, Suprimento, Fabricação, Montagem, Load-out – Hook-up) e on-

line com a equipe de Fiscalização da Petrobras.

• Base de dados de planejamento e controle único para Contratado e Contratante

com acesso on-line e alimentado por sistema de código de barras.

Pontos Fracos






• EAP pré-determinada na licitação para o primeiro nível não reflete a evolução

física financeira do contrato e dá origem a fluxo de caixa fortemente negativo

no projeto. Este fato impacta na realização do prazo de execução e aderência

aos custos planejados do EPC integrado no contrato.

• O prazo apesar de factível depende do cumprimento integral de premissas e

condicionantes nem sempre realistas, sem que tenha havido possibilidade de

contingenciamento para fatores tais como:

� Tempo de mobilização de profissionais qualificados em um mercado

aquecido;

� Rotatividade da mão-de-obra;

� Treinamento na utilização do Primavera por extenso dentro do projeto

para todas as áreas;

� Atrasos no processo de fornecimento de equipamentos a começar pela

entrega de desenhos dimensionais fundamentais para a engenharia de

projeto;

� Impacto nas inúmeras solicitações de melhoria no decorrer do

empreendimento.

• Utilização de redes de precedências longas abrangendo atividades no nível de

detalhe da seqüência de montagem demasiadamente grande para o uso eficaz

deste instrumento. A produção de um modo geral e no EPC de um modo

específico, no nível do detalhe, tem ferramentas de planejamento e controle

próprias mais adequadas que a rede de precedência, tais como Folhas Tarefas e

softwares de Planejamento e Controle da Fabricação de Tubulação que são as

mais difundidas entre nós, dentre muitas outras.

• Para se ter uma idéia do status da rede CPM do Contrato Mexilhão, em julho de

2007, quando das entrevistas conduzidas pelo GT, a rede de precedência foi

detalhada até o 11º nível da EAP, o que gera um número aproximado de

35.000 atividades na rede.

• Falta de uma estratégia de planejamento pré-concebida para minimização dos

impactos em casos de atrasos em itens críticos de fornecimento com base na

análise de risco.






• O planejamento detalhado dos sistemas dos módulos ainda não havia sido

desenvolvido para a fase pré-hook-up para se integrar ao planejamento global

do empreendimento.

• O planejamento e controle não integraram a cadeia de fornecimento na

extensão requerida, isto é, permitindo uma antecipação em tempo real de

ações corretivas nos principais itens de fornecimento.

• Gerenciamento de mudanças – demora e desgaste no processo de aprovação.

• Em algumas áreas do empreendimento, resistência cultural à filosofia de

planejamento e controle do empreendimento.


• Estabelecimento de condições mais realistas de cronograma com as devidas

contingências para a realidade de infra-estrutura e mercado em que o

empreendimento será desenvolvido.

• Integração do Planejamento e Controle à Gestão de Risco de modo a incorporar

as medidas mitigadoras de prazo e custo.

• Enfatização da contratação antes da licitação, ou em paralelo com ela, de itens

de longa duração de entrega que, em uma análise preliminar de risco, possam

afetar o cumprimento da data final do cronograma do empreendimento.

• Integração do Planejamento dos Fornecedores de itens críticos ao planejamento

do empreendimento com links em número suficiente que permita, em tempo

real, sinalizar ganhos e atrasos de prazos de fornecimento e seu impacto no

cronograma geral do empreendimento, para que ações corretivas possam ser

tomadas a tempo.

• Estrutura de EAP, Planejamento e Controle padrão, com rede de precedência

curta abrangendo atividades, no máximo até o 3o nível da EAP, para unidades

offshore do tipo Mexilhão, nos moldes do GITEC (Gerenciamento Integrado de

Tempo, Escopo e Custo), em fase de implantação no Abast.






• Introdução de ferramentas de planejamento e controle para a seqüência de

montagem mais detalhada e condizentes com a natureza destas atividades.

• Implantação pela Contratada e pela Contratante de uma gerência proativa de

mudanças, em tempo integral, que analise os impactos das mudanças

solicitadas no prazo e custo do empreendimento e acelere o processo de

aprovação, ou rejeição da solicitação.

• Verificação da possibilidade de incorporação de metodologias de planejamento

integrado bem sucedidas em outros segmentos, tais como a de Lean Production

(produção enxuta) ao mercado de óleo e gás, algumas das quais já estão

começando a se materializar na indústria de EPC de Edificações (Building) no

mundo. Pesquisa que poderá ser desenvolvida pelo projeto EP-27.6 de

Planejamento a cargo da UFF.

Ameaças

• Dificuldades e resistência dos fornecedores estratégicos na integração dos seus

respectivos planejamento e controle ao do empreendimento como um todo. O

planejamento do fornecedor normalmente visa à otimização da sua produção e

não aos seus contratos de fornecimento individualizados.

• Resistência à padronização da EAP e do Planejamento e Controle para unidades

offshore de mesma natureza.

• Resistência à implantação de metodologias de planejamentos integrados bem

sucedidas de outros segmentos (lean production, produção enxuta) pela

indústria de óleo e gás.

• As ferramentas de planejamento e controle continuaram a ser encaradas, por

alguns setores da organização do empreendimento, apenas como obrigação

contratual e não como ferramenta fundamental para o desenvolvimento bem

sucedido do próprio empreendimento.






• Dificuldade na quebra de paradigmas, há muito arraigados no pessoal mais

experiente de construção e montagem, no que se refere a planejamento e

controle.

5.2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS

Pontos Fortes

• O Plano de Gerenciamento de Risco elaborado foi colocado como obrigação

contratual.

• Um resumo do acompanhamento dos riscos é apresentado periodicamente aos

acionistas do Mauá.

Pontos Fracos

• Inexistência de ferramenta gerencial para cálculo de risco e seu impacto no

prazo e no custo.

• Falta de integração do plano de mitigação dos riscos ao planejamento do

empreendimento.

• Risco da perda da janela de instalação offshore estabelecida entre a Petrobras e

a Saipem.

• Risco de atraso no fornecimento do MEG. Trata-se de uma nova fronteira

tecnológica para a Petrobras / Mauá, portanto, o prazo de entrega pode ter sido

subestimado.

• Acompanhamento realizado através de uma funcionária que visita todos os

gerentes e questiona sobre as ações tomadas sem investigar as evidências e

efetividade delas.

• Pouca discussão do grupo gestor sobre os riscos levantados.

• Inexistência de Gerenciamento de Risco, por parte da Petrobras, integrado ao

Planejamento de Risco da Contratante, sem obviamente entrar no nível dos

riscos contratuais / comerciais conscientemente assumidos como parte da

estratégia de negociação do contrato.






Oportunidades de Melhoria

• Integração do Plano de Mitigação de Risco ao Planejamento do

Empreendimento.

• Utilização da ferramenta Monte Carlo ou similar para análise de riscos.

• Dar a mesma ênfase à Gestão de Risco da que é dada à Gestão do

Planejamento.

• Aumento do compromisso das gerências do Contratante e da Contratada com a

área de Gerenciamento de Risco.

Ameaças

• Resistência à aplicação das recomendações, tendo em vista a cultura das

organizações em relação ao Gerenciamento de Risco.

5.2.5 QSMS

Pontos Fortes

• Planejamento e Gerenciamento de QSMS contemplado na EAP de modo

contínuo no contrato.

• Ativo e com boa interação com o planejamento.

• Participação das reuniões semanais de planejamento do projeto e construção,

com equipe própria para o Comissionamento.

Pontos Fracos

• Abrangência: Na data da entrevista, o Plano de QSMS não contemplava a fase

offshore.

• Falta política de reconhecimento pelo cumprimento de metas no

empreendimento.






• Falta a medição dos custos causados pelas “não conformidades” do QSMS.


• Desenvolvimento e implantação de uma política de reconhecimento pelo

cumprimento de metas no empreendimento.

• Estabelecimento de um procedimento de controle do custo das “não

conformidades”.

• Implantação de uma cultura de qualidade, “fazer a coisa certa, da forma certa,

e certa da primeira vez e sempre”. O custo da “não conformidade” dentro

deste enfoque chega a representar mais de 25% dos custos operacionais.

Ameaças

• O gerenciamento do QSMS fica restrito à forma e não ao conteúdo,

burocratizado além do necessário e se tornando, em vez de redutor de custos

operacionais, em indutor de custos.

5.2.6 ENGENHARIA DO PROJETO E SUPRIMENTOS

5.2.6.1 Engenharia do Projeto

Pontos Fortes

• A Engenharia de Projeto ser considerada fator crítico do sucesso do

empreendimento pela Gerência do Contrato da Petrobras e do Mauá.

• A Engenharia fazer parte integrante da força tarefa do empreendimento. No

caso específico do Projeto Mexilhão, a Engenharia está próxima às áreas de

Suprimento, Fabricação e Montagem da Jaqueta e Módulos, trazendo uma

vantagem adicional, pois a força tarefa encontra-se integrada ao projeto sem

estar desvinculada fisicamente da estrutura organizacional da Engenharia do

Mauá.






• Estratégia da Contratante de limitar as mudanças do escopo contratado às

novas demandas estruturais do negócio, às inconsistências do “projeto básico

melhorado” ou fator de mercado determinante, como a indisponibilidade de

material especificado.

• O projeto básico desenvolvido para atender as necessidades mínimas de uma

licitação EPC por preço global é considerado adequado ao desenvolvimento do

projeto de detalhamento, sem impactos negativos de monta no prazo do

empreendimento.

• O projeto executivo da jaqueta realizado pelo Cenpes permaneceu congelado,

com apenas pequenas modificações não representativas.

• Utilização da Maquete Eletrônica, em PDS, não só como ferramenta de

desenvolvimento do projeto, mas também como apoio ao planejamento de

construção e montagem e aos design reviews do empreendimento.

• Verificação (Design Review) da consistência do projeto com os requisitos do

empreendimento, realizada periodicamente com a participação das disciplinas

de engenharia, suprimento, fabricação, montagem, comissionamento e

integração.

• O diligenciamento de unidades pacote (package units) comandado pela

engenharia dinamiza as interfaces com os fornecedores.

• Atuação proativa junto a fornecedores no sentido de ajudar no

desenvolvimento dos desenhos destes, necessários à execução do projeto de

detalhamento.

• Participação conjunta da Petrobras, Mauá e Certificadora no diligenciamento e

inspeção dos principais sistemas e equipamentos do projeto.

• Participação ativa da Engenharia de Projeto no planejamento e controle

integrado.

Pontos Fracos

• Alta rotatividade da mão-de-obra qualificada e dificuldade / demora de

reposição.






• Atraso no projeto de integração dos módulos com a Jaqueta, projeto dos hook-

ups de interligação dos módulos e projetos dos olhais de içamento pelas

indefinições e pendências ainda existentes.

• Duplicidade de análise dos documentos de engenharia. Todos os documentos

(folha de dados, fluxograma, desenhos executivos, de fabricantes etc.) depois

de verificados pelo Mauá são também analisados pela Engenharia da Petrobras.

• Pendências e inconsistências do projeto básico ainda significativas, apesar de

ter melhorado em relação a projetos anteriores.

• Pendências no projeto executivo da jaqueta, realizado pelo Cenpes, a exemplo

do sistema de suporte para os tanques flutuantes.

• Desenhos dimensionais dos equipamentos: prazo de entrega e qualidade

insatisfatórias.


• Redução ao máximo da duplicidade de análise dos documentos de engenharia

por parte da Contratante, limitando-os a documentos chaves e conceituais,

conforme Comunicado no 27, de 05/12/2007 do GT – Engenharia Petrobras /

ABEMI / ABCE.

• Aplicação da metodologia de Construtibilidade desde o desenvolvimento do

projeto básico.

• Aprimoramento, por parte da Petrobras, no processo de qualificação de

fornecedores constantes do vendor list do empreendimento, na avaliação da

sua capacitação de engenharia em face da baixa qualidade e atraso na

apresentação dos desenhos.

• Acesso por parte da Contratada às premissas do projeto, design premisses, de

modo a facilitar a compatibilização do projeto básico com o projeto executivo.

• Política de contratação de mão-de-obra com plano de cargos, salários e

benefícios, entre estes adicional por tempo de casa, bônus por permanência até

o final da demanda do profissional no projeto, como medidas para minimizar a

rotatividade.






• Maior amadurecimento do projeto básico antes de sua liberação para

detalhamento, visando à redução de pendências e inconsistências.

Ameaças

• Dificuldade da engenharia Petrobras de avaliar em toda a sua extensão o

projeto da nova unidade de MEG por tratar-se de uma nova tecnologia para o

Brasil.

• Perda de profissionais chaves da força-tarefa para a concorrência.

5.2.6.2 Suprimentos

Pontos Fortes

• Controle e rastreamento de materiais pelo software MARIAN.

• Passagem da gestão do diligenciamento e inspeção dos principais

equipamentos e sistemas para a engenharia, concentrando o foco do

suprimento nas negociações dos contratos até a colocação das AFs (Autorização

de Fornecimento, Purchase Order).

• Inspeções e diligenciamento realizados para os principais fornecimentos de

equipamentos e sistemas com a presença simultânea de representantes da

engenharia, diligenciamento, inspeção, comissionamento, controle de

qualidade, classificadora e Petrobras.

• Maximização dos testes e inspeções integradas conduzidas nas fábricas com a

presença de grupo multidisciplinar à semelhança das inspeções e

diligenciamento (item anterior).

Pontos Fracos

• Desvantagem na negociação de condições de compra sem a contrapartida de

um fluxo de caixa favorável do projeto.

• Deterioração do nível técnico e gerencial de muitos fornecedores qualificados,

com impacto no prazo de fornecimento pelas não conformidades que surgem

no processo de fabricação e na inspeção final.






• Insucesso na formação de parcerias com fornecedores críticos.


• Fluxo de caixa equilibrado no empreendimento que permita melhores condições

de negociação.

• Requisições com especificações funcionais para facilitar as negociações de

preço e prazo.

Ameaças

• Deterioração da credibilidade do Mauá perante o parque fornecedor, criando

situações mais restritivas para o fornecimento, ou seja, exigências de

recebimento de pagamentos adiantados, dificultando ainda mais o processo

para assegurar o cumprimento dos prazos.

5.2.7 FABRICAÇÃO E MONTAGEM

Devido ao estágio ainda inicial da obra, apenas alguns pontos puderam ser identificados:

Pontos Fortes

• Uso intensivo da estrutura corporativa de construção e montagem do Mauá,

fornecendo partes estruturais, peças e subconjuntos para o projeto.

• Concentração das atividades de construção e montagem em canteiros de obra

próximos ao estaleiro, facilitando a gestão do contrato.

Pontos Fracos

• Dificuldade inicial na implantação e compreensão do software de Planejamento

e Controle escolhido como ferramenta gerencial.







• Intensificação da utilização das ferramentas de Planejamento e Controle pela

equipe de Fabricação e Montagem.

• Intensificação do uso da maquete eletrônica como ferramenta de planejamento

e controle.

Ameaças

• Perda de pessoal chave pelo aquecimento do mercado.

5.2.7.1 Jaquetas

Pontos Fortes

• Projeto conceitual e executivo realizado pelo Cenpes “congelado”, com a

intenção de sofrer poucas modificações.

• Previsão pela Petrobras de realização de análise crítica do projeto executivo.

• Integração do software para o planejamento do empreendimento com o

software próprio para o planejamento e controle da fabricação.

• Uso intensivo de ferramentas de planejamento e controle na fabricação.

• Metodologia construtiva da jaqueta por boca de lobo, concentrando as

atividades no canteiro e reduzindo o volume de solda, eliminando a logística

para transporte de nós.

• Subcontratação de equipe especializada em construção de jaquetas.

• Contratação pela Petrobras do escaneamento a laser, visando assegurar maior

confiabilidade que a obtida pelo uso da estação total utilizada pelo Mauá, na

precisão das peças fabricadas, antes delas serem instaladas, eliminando-se

riscos adicionais de retrabalho.

Pontos Fracos

• Pendências ainda existentes no projeto, tais como o sistema de suportação dos

tanques de flutuação.






• Retrabalhos em função de modificações no projeto executivo.

• Dificuldade de aplicação de lições aprendidas em outros projetos pela Petrobras

por razões, ou resistências culturais.

• Incorporação pela Petrobras durante o processo de fabricação de novas

tecnologias em paridade com o estado-da-arte, i.e., gerando novas

Especificações Técnicas (ETs) de materiais, implicando no desenvolvimento de

novos procedimentos de soldagem e novos consumíveis, com reflexos no prazo

de fabricação.

• Controle de prazos e custos, basicamente, realizado por eventos críticos e não

de forma contínua.

• Inexistência de um plano de mitigação em caso de atraso.


• Estabelecimento de um procedimento padrão para Análise Crítica de Projeto.

• Maior integração e controle do planejamento entre o(s) fornecedor (es) de

chapas e o fornecedor para conformação dos tubulares.

• Maior integração do planejamento e controle da fabricação com o planejamento

e controle geral do empreendimento.

Ameaças

• Manutenção dos índices de produtividade durante a etapa vertical da

construção da jaqueta.

• Eventual problema na montagem da mesa da elevação +10.000, pois é a etapa

crítica da montagem da jaqueta. O planejamento e controle integrados

contemplam esta prioridade.

5.2.7.2 Módulos

Pontos Fortes






• Integração do planejamento e controle da fabricação e montagem dos módulos

com o planejamento global do empreendimento.

• Treinamento no software de planejamento e controle utilizado.

• Utilização de procedimentos e medidas adequadas ao acondicionamento e

armazenamento de equipamentos na obra.

• Estratégia em maximizar os testes de inspeção de equipamentos, sistemas e

válvulas nas fábricas para se evitar fazê-los em condições menos propícias no

canteiro de obra.

• Planejamento e método de limpeza das linhas no campo, com exigência de

boroscopia para as principais.

Pontos Fracos

• Dificuldades na utilização do software Primavera como instrumento de decisão

gerencial pela equipe de montagem, pelo fato da inadequação do uso desta

ferramenta na prática para lidar de forma eficaz com o planejamento e

controle neste nível de detalhamento. Com o prazo muito restrito do

empreendimento, surgem vários caminhos críticos e há dificuldade em

visualizar com facilidade o nível de criticidade de cada um. Além disso, tem

ocorrido com freqüência falsa indicação de atrasos de um a dois meses no

prazo de fabricação e montagem por ocasião da extensão de uma determinada

atividade. Este erro é detectado durante a atualização da rede, quando se

descobre ter sido ele provocado por erro de link, ou na lógica das

precedências. Mudanças no planejamento originalmente proposto demoram a

ser processadas pelo peso do planejamento na extensão em que foi

implantado.

• Separação do transporte e içamento dos módulos do contrato EPC. A

Petrobras contratou diretamente a Saipem para estas atividades, criando mais

uma interface gerencial para integração do planejamento entre as duas

empresas.

• Integração deficiente do planejamento da construção e montagem dos

módulos onshore (contrato EPC do Mauá) com o transporte e içamento dos






módulos no mar - marine services - a cargo da Saipem, incapaz, portanto, de

mitigar problemas de interface nestas duas fases.


• Integração adequada do planejamento da construção e montagem dos módulos

onshore (contrato EPC do Mauá) com o transporte e içamento dos módulos no

mar - marine services - a cargo da Saipem, incapaz, portanto de mitigar

problemas de interface nestas duas fases.

• Treinamento permanente e sistemático das gerências e supervisão de

montagem para a utilização do planejamento e controle de todas as atividades

a seu cargo como forma eficaz de redução dos custos e prazos de execução.

• Treinamento dos novos engenheiros de construção e montagem em

planejamento e controle para utilização desta ferramenta como diferencial

competitivo.

• Maior integração, na medida certa e com os instrumentos de planejamento e

controle adequados para cada nível de execução, com o planejamento e

controle geral do empreendimento.

Ameaças

• Dificuldade em encontrar, em número suficiente, Gerentes de Construção e

Montagem Seniores que usem a ferramenta de planejamento e controle de

forma eficaz, que possam servir de exemplo e sejam orientadores no

treinamento dos mais novos, dentro do próprio empreendimento (on the job

training).

• Dificuldade de integração, na medida certa e com os instrumentos de

planejamento e controle adequados, para cada nível de execução, com o

planejamento e controle geral do empreendimento.

• Dificuldades em solucionar problemas de interface do marine services com as

atividades de construção e montagem dos módulos onshore devido às

deficiências do planejamento de integração destas duas fases.






• Dificuldades e morosidade em planejar e controlar as atividades detalhadas de

montagem, integrando-as ao restante do planejamento por meio do software

Primavera.

5.2.8 COMISSIONAMENTO E INTEGRAÇÃO

Pontos Fortes

• Conservação correta dos equipamentos e materiais recebidos, a fim de evitar

violação de embalagens e condições inadequadas de armazenamento,

geradores de retrabalho e conseqüente acréscimo de custos.

• Atividades de Comissionamento e Integração agrupadas sob uma gerência

específica em sinergia com as demais áreas do empreendimento. Forte

participação do pessoal de processo e de planejamento como ferramenta de

integração.

• Empowerment da gerência de Comissionamento e Integração na estrutura do

empreendimento.

• Participação do grupo de comissionamento, com voz ativa desde o início, no

planejamento do empreendimento, todo ele focado nesta atividade

determinante do sucesso de atendimento da meta da produção do “primeiro

gás”.

• Aplicações das “lições aprendidas” da PRA-1.

• Sistema de liberação de pagamento condicionado à liberação do

condicionamento e comissionamento enfatiza a importância destas atividades.

• Equipe experiente da Petrobras interagindo no processo com transparência e

sinergismo com a equipe do Mauá.

Pontos Fracos

• Falta de pessoal qualificado do Mauá em número suficiente.

• Falta de compromisso com os prazos pelos fornecedores.






• Falta de maior conscientização e utilização das ferramentas de planejamento e

controle pelo pessoal de comissionamento.

• Conjunto de procedimentos superficiais do Mauá para execução destes serviços.

• Desconhecimento em profundidade da unidade de MEG considerada novidade

tecnológica no país.


• Intensificação no treinamento de pessoal pela indústria para as funções de

comissionamento e condicionamento.

• Intensificação da cultura de planejamento e controle por ser a chave de

sucesso da realização dos serviços dentro dos parâmetros de custo, prazo e

QSMS.

Ameaças

• Potencial retrabalho por conta da proposta aprovada de mudança no

fracionamento dos subsistemas da plataforma após revisão detalhada da

Petrobras. A proposta inicial do Mauá de 540 subsistemas foi revisada para

240.






6 RECOMENDAÇÕES

Dentre as recomendações descritas por tema neste relatório, destacamos as que mais impactam em

custo e prazo nos empreendimentos:

• Manutenção e aprimoramento da estratégia de envolvimento dos potenciais

licitantes desde a concepção do empreendimento, procurando dar

conhecimento prévio do projeto e demais documentos técnicos e contratuais.

• Utilização da análise de Construtibilidade desde a concepção do

empreendimento, como fator determinante de redução de custo e prazo não só

da implantação do empreendimento em si como também da sua operação e

manutenção após a entrega.

• Reintrodução da prática de compra e de contratação antecipadas de bens e

serviços estratégicos e/ou de longo prazo de entrega (ex.: Marine contractors,

aço, turbinas etc).

• Completeza e congelamento dos documentos da licitação após sua emissão

para cotação, já que revisões no decorrer do período de preparo da proposta se

constitui em fonte de erros e/ou contingenciamento delas.

• Fortalecimento da atuação do grupo de gestão de alterações de escopo, tanto

da parte da Contratante como da Contratada, com o objetivo de agilizar o

processo de aditivos contratuais, analisando o seu impacto no prazo, custo e

risco do empreendimento.

• Manutenção do conceito, aprimoramento e ampliação da prática de

planejamento integrado da cadeia produtiva envolvida na execução dos EPCs.

• Padronização: Desenvolvimento de EAPs, Planejamento e Controle para a área

de offshore, a exemplo do GITEC onde a padronização já incorpora os

comunicados do GT Engenharia Petrobras / ABEMI / ABCE que tratam de fluxo

de caixa neutro.

• Repetição em outros empreendimentos do envolvimento do comissionamento

desde o início do planejamento, pois o sucesso de entrega do empreendimento

no prazo estipulado só será atingido se o foco estiver no comissionamento.






• Atribuição de maior rigor e peso na qualificação das empresas fornecedoras de

equipamentos, no item referente aos desenhos dimensionais e dados técnicos

necessários ao desenvolvimento do projeto executivo do EPC.

• Intensificação da padronização como fator de competitividade.

• Priorização de Especificações Funcionais2 de equipamentos e sistemas para o

aumento da competitividade.

• Replicação em outros empreendimentos da prática da inspeção, testes,

certificação e diligenciamento de equipamentos e sistemas críticos na fábrica,

com a participação simultânea das partes envolvidas no processo.

• Sempre que possível, quando o tempo de execução for fator determinante,

utilização de tecnologia de içamento em terra de módulos sobrepostos que

farão parte de um único módulo a ser transportado e içado na plataforma fixa.

Tal prática permite a otimização do cronograma, pois possibilita a montagem

em paralelo dos referidos módulos. Abordagem utilizada na PRA-1.

• O pré-contrato/contato com a montadora off-shore (marine services) deve ser

iniciado com os estudos e discussões de construtibilidade ora recomendados.

Tal iniciativa deverá ser tomada pela empresa operadora, em linha com a

estratégia proativa de engajar os principais fornecedores no processo de

viabilização do empreendimento dentro do prazo e do orçamento esperados.

• Realização de curso básico de Planejamento e Controle desenvolvido

especificamente para profissionais que não pertencem à área de planejamento.

• Intensificação de treinamento para a formação de pessoal especializado em

comissionamento.

2 Entende-se por especificação funcional o documento que descreve as particularidades, características, condições de projeto, limites e exclusões que definem os requisitos de determinado produto, processo, ou serviço, quanto a desempenho e utilização.






7 PROPOSTAS PARA ESTUDOS FUTUROS

• Avaliação das vantagens competitivas com a adoção dos princípios de

“produção enxuta”, lean production, aos EPCs do segmento de óleo e gás. Na

indústria de construção já está sendo implementado o conceito de lean

construction, ou seja, construção enxuta como indicado no material de

referência, parte deste relatório.

• Otimização do uso do CPM (Critical Path Method), limitando a sua abrangência

aos primeiros níveis da EAP adequados à gestão do empreendimento. Para os

níveis inferiores, utilização de instrumentos de planejamento e controle mais

adequados à produção.

• Exploração de meios para integrar o planejamento e controle dos fornecedores

de itens estratégicos e críticos ao planejamento integrado de um EPC, para que

o controle dos pontos críticos da produção possa ser assinalado on-line pelo

planejamento integrado do empreendimento.

• Desenvolvimento de um módulo básico de planejamento a ser incluído nos

cursos do PNQP (Plano Nacional de Qualificação Profissional - PROMINP) para

gerentes e supervisores das outras áreas de execução de um EPC.






8 REFERÊNCIAS

8.1 SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análise de cenário (ou análise de ambiente), usada

como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo,

devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de

um blog à gestão de uma multinacional.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas

(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

8.2 CONSTRUTIBILIDADE (CONSTRUCTABILITY)

A construtibilidade refere-se ao emprego adequado do conhecimento e da experiência técnica, em

vários níveis, visando racionalizar a execução dos empreendimentos e enfatizando a inter-relação

das etapas de projeto e execução. Entende-se por construtibilidade no projeto a aplicação desse

conhecimento e experiência no desenvolvimento dos projetos, junto a diretrizes gerais que permitam

racionalizar a execução dos empreendimentos.

8.3 LEAN PRODUCTION (PRODUÇÃO ENXUTA) X LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction é uma tradução e uma adaptação de princípios e de práticas do Lean

Manufacturing (Lean Production) para a indústria da construção, abrangendo as atividades desde o

projeto básico até a conclusão da obra. Ao contrário da fabricação, a construção é um projeto com

base em empreendimentos. O Lean Production consiste numa busca holística de melhoria contínua

em todas as dimensões do processo construtivo e do meio-ambiente onde a obra está inserida, isto

é: projeto, construção e montagem, operação, manutenção, reaproveitamento e reciclagem de

materiais. Esta abordagem procura gerenciar e melhorar os processos da construção com o mínimo

de custo e o máximo de valor agregado considerando os requisitos do cliente.

8.4 CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE

O gerenciamento da qualidade impacta na lucratividade das empresas através do planejamento e

execução sistemática de processos para a redução do custo da não conformidade. Segundo






estatísticas da Philip Crosby Associates, a maioria das organizações desperdiça 25-40% do custo

de operação nas atividades que não agregam valor (preço da não conformidade), pelas coisas

certas não serem feitas na hora certa, da forma certa e certa da primeira vez e sempre, que deve ser

o objetivo básico de um sistema de Gerenciamento da Qualidade.

8.5 CRÍTICAS À UTILIZAÇÃO DE CPM LONGAS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CONTRATOS EPCS

Além deste tema ser abordado por várias universidades e institutos internacionais, ele também foi

discutido pelo GITEC (Gestão de Integração, Tempo, Escopo e Custo) e realçado na apresentação

deste como ilustra o quadro abaixo.

8.6 ENDEREÇOS ELETRÔNICOS RECOMENDADOS

- http://www.leanconstruction.org/ - The Lean Construction Institute: conducts research and industry outreach activities -

- http://www.lci-uk.org/ - There are national Lean Construction Institutes in UK, Denmark, Sweden, Norway, Chile and Germany.






- http://www.iglc.net/ - The International Group for Lean Construction (IGLC) holds an annual conference.

- http://www.iglc.net/links/construction/link.2005-04-26.5853893085 - The European Group for Lean Construction holds meetings twice a year.

- http://www.leanconstructionjournal.org/ - The Lean Construction Journal launched October 2004.

- http://p2sl.berkeley.edu/ - Project Production Systems Laboratory at the University of California, Berkeley: The Project Production Systems Laboratory (P2SL) is dedicated to developing and deploying knowledge and tools to manage project production systems and organizations producing and delivering goods and services through such systems. Research includes lean construction.

- http://www.pmicos.org/fse.asp - PMI COS (College of Scheduling) - Critics Can't Find the Logic in Many of Today's CPM Schedules (5/26/2003 Issue) - By Richard Korman with Stephen H. Daniels.

Documents

ÍNDICE DE REVISÕES - antigoprominp.petrobras.com.brantigoprominp.petrobras.com.br/objects/files/2008-06/2130_Relat%F3... · NOME DO PROJETO: MELHORIA NO PROCESSO ... Para evitar