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O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | A g o s t o d e 2 0 0 9 - A n o 1 1 - n º 2 1 8

LIÇÕES DA CRISEO que as empresas nacionais aprenderam com o período de turbulência econômica

CARREIRADemissões e mudanças alertam para transformações no cargo de CIO

PORTO SEGURO CIO detalha o serviço de trânsito com base nos dados enviados pelos rastreadores

Computação em

NUVEMMUITO DIFUNDIDO PELOS FORNECEDORES, este modelo começa a ganhar espaço no ambiente corporativo. Mas a adoção de cloud computing ainda é lenta e gradual e esbarra em questionamentos sobre segurança, disponibilidade, custo e o que fazer com o legado

12º E

STUDO SO

BRE S

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mero de

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isco

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46 InformationWeek Brasil

Indústria

DeflagraDa a crise, o mercaDo

apostou que a turbulência

econômica global

representaria uma granDe

oportuniDaDeDe negócio para

as empresas brasileiras. cerca De um

ano Depois, as organizações

nacionais com atuação

no exterior revelam as

lições que aprenDeram

Para alguns empre-sários parece que foi

ontem, já para outros é como se tudo tives-

se ocorrido há uma década. O fato é que

a “crise econômica de 2008” chega às vésperas

de completar um ano apresentando sinais de fraquezas e ensaiando

uma recuperação antes do previsto. Muitos

analistas apostam que, quando tudo se acal-mar de vez, o Brasil

emergirá fortalecido no cenário internacional

e os provedores de tec-nologia da informação

com atuação no merca-do externo pegarão o

mesmo barco. Entre altos e baixos,

a indústria brasileira de TI contabilizou, no período, importantes aprendizados. “Bons

momentos nivelam; já as crises, diferenciam

as empresas”, reflete Marco Stefanini, que

nos anos 80 largou uma provável carreira de

geólogo para ingressar no departamento de

tecnologia de um banco. Na época, o executivo acabava de se formar

na Universidade de São

Paulo (USP) e, por falta de emprego na área que

escolhera, entrou no setor de informática. Na

filosofia do presidente da integradora Stefa-

nini, cujo faturamento anual previsto para 2009

está na casa dos R$ 800 milhões, as turbulências econômicas transferem

para o mundo corporati-vo o conceito de “seleção

natural” criado por Charles Darwin onde apenas os mais aptos

sobrevivem. Pós-globalização

não há mais países ou setores isolados.

Sabendo disto, as empresas de TI nacio-nais, há algum tempo,

articulam iniciativas para posicionarem-se.

Um evento teoricamente isolado (como foi o caso

do subprime) refletiu na crise de crédito que levou alguns bancos à falência, o que impac-

tou nos orçamentos de tecnologia das compa-nhias — primeiro nos

Estados Unidos, depois ao redor do mundo. E isto afeta diretamente

as empresas brasileiras, independente de

seu porte.

Fleischmann, da Politec: "Fizemos uma reestruturação interna para deixar a empresa o mais eficiente possível" Brasil

lay_industria 46 13.08.09 18:17:35

Índice

68 InformationWeek Brasil

Carreira

Nos últimos meses, a demissão de alguns importantes CIOs e a extinção do cargo em algumas empresas acenderam um sinal de alerta no mercado. Este tipo de movimento, normalmente, segue um ciclo natural de renovação pelo qual as companhias costumam ou precisam passar. Mas algo chamou atenção: em alguns casos, não houve substituição do executivo e as áreas ganharam status de gerência. O que era para ser um processo comum se converteu em um ponto de cautela.

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lay_carreira 68 17.08.09 17:55:21

Agosto de 2009 - Número 218

46 68

28 Fixas

10

10 ENTREVISTA A Porto Seguro prefere fazer em casa a terceirizar e des-cobre na tecnologia meios para oferecer mais serviços aos clientes. Há 22 anos na companhia, José Rodrigues conta como conduz a TI da corretora de seguros

41 CIO INSIGHTAmérico Antônio Zanatta, da Galvani, detalha o projeto de adequação ao Sped; Carlos Dottori, da Dimed, reflete sobre o fato de TI ter virado commodity; e Marcos Rodrigues, da Construtora Tenda, destaca a importância do capital humano no alinhamento entre tecnologia e negócio

46 INDÚSTRIACom a crise, proliferou no mercado o discurso de que era a “oportunidade de ouro” para as empresas nacionais. Passados quase 12 meses desde a eclosão da turbulência econômica, provedores de serviços de TI revelam o que aprenderam durante este período

54 FOR IT BY ITValter Sousa, da Odebrecht, analisa a importância da comu-nicação na condução de projetos envolvendo softwares de gestão empresarial (ERP)

58 SETORIALHeterogêneo, os departamentos de tecnolo-gia das empresas que atuam na vertical de serviços ainda perseguem o alinhamento entre TI e negócio para mostrar-se mais estratégicos que operacionais

68 CARREIRAEstaria o cargo de CIO ameaçado? Demis-sões recentes e mudanças nos departa-mentos de TI acendem o sinal de alerta para as transformações na carreira dos diretores de tecnologia

74 NA PRÁTICACom falta de espaço físico e demanda cres-cente por armazenamento, STJ virtualiza servidores e ganha em agilidade, flexibili-dade e economia de recursos

76 NA PRÁTICANa intenção de reduzir paralisações em ambientes hostis de chão de fábrica, Zam-progna adota thin clients e eleva conside-ravelmente vida útil dos equipamentos

78 NA PRÁTICAEscritório de advocacia troca tokens im-portados por dispositivos nacionais, reduz gastos com manutenção e confere seguran-ça ao acesso remoto de sistemas

80 NA PRÁTICALouis Dreyfus Commodities automatiza processo de avaliação de RH, mais que quadruplica base de funcionários no pro-grama e melhora gestão

82 NA PRÁTICAAo unir RFID e BI em máquinas de refrige-rante, Coca-Cola consegue informações estratégicas valiosas

86 TECH REVIEWEstudo exclusivo da InformationWeek EUA sobre segurança estratégica analisa os novos desafios da gestão de riscos. Em um ano, índice de empresas que planejam cortes nesta área saltou de 6% para 19%

GESTÃOAté o ano passado,

era possível a� rmar que computação em

nuvem estava em fase de testes no ambiente corporativo brasileiro.

Era muito discurso e pouca prática.

Em meio ao grande alarde ao redor do

conceito e tecnologia, InformationWeek

Brasil mapeou empresas nacionais

que adotaram a nuvem para contar

seus casos

06 Expediente08 Editorial 16 Estratégia18 www.itweb.com.br38 Segurança52 Telecom66 Mercado84 Novo Mundo96 Estante98 Inovação

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite - aleite@itmidia.com.br

INFORMATIONWEEK BrasilInformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC.

Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC.

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(recebimento, alterações de endereço,

expediente 6 17.08.09 18:44:19

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8

Carta ao leitor

Sinal dos novos tempos

TODA TECNOLOGIA LEVA UM CERTO TEMPO PARA AMADURECER. Há alguns poucos anos, a computação em nuvem entrou na pauta da imprensa e dos exe-cutivos de TI, que começaram a analisar se os discursos proferidos pelos fornecedores e institutos de pesquisa realmente fariam sentido no dia a dia corporativo. Os CIOs, até o momento, vêm se mostrando cautelosos na adoção. Eles esperam respostas para perguntas tão cruciais quanto o nível de segurança e de disponibilidade, que até hoje retardam a aposta no modelo.

No entanto, apesar desses questionamentos, observamos o conceito ganhar espaço nas rodas de TI. E, ainda que muitos CIOs continuem reticentes quanto à eficácia e à eficiência da computação em nuvem, alguns decidiram implementar. Saber qual é o estágio atual de adoção e entender as barreiras que travam a aceitação do modelo entre as grandes companhias motivaram a reportagem de capa desta edição.

Encontrar casos de implementação foi um trabalho de garimpagem muito bem-executado pelo repórter Felipe Dreher, que, após cerca de um mês de investigação,

preferiu abrir a matéria com um “anticaso”. E isto reforça que, por mais que o mercado insista em classificar computação em nuvem como hype, CIOs e suas

equipes ainda aguardam respostas práticas. A segurança, como evidenciou o 12º estudo de InformationWeek EUA sobre o tema (reportagem na pág. 85), rende muitas dúvidas e discussões e aparece como uma das principais preocupações em relação a cloud.

Contudo, a computação em nuvem é algo que não se pode ignorar. Ao que tudo indica, ela veio para ficar e vai provocar transformações profundas na maneira como os líderes de TI pensam a tecnologia. Sua difusão significa

ruptura com antigas maneiras de trabalho. Sinal dos novos tempos. Os profissionais que não estiverem antenados com as mudanças podem

estar fadados ao fracasso. A reportagem Cargo em xeque, na seção Carreira, aborda justa-

mente essa necessidade de reciclagem e adaptação ao novo am-biente. É impossível adivinhar com exatidão como será o cargo

de CIO daqui a dez anos, mas algumas discussões levam a prever que quem não se enquadrar às novas exigências talvez não ocupe mais a posição.

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para rprescot t@i tmidia.com.br

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Carta ao leitor

InformationWeek Brasil

lay_Editorial.indd 8 13.08.09 18:00:15

Untitled-1 1 11.08.09 17:14:08

10 InformationWeek Brasil

José RodRigues fala devagaR,

baixo e tRansmite tRanquilidade. Pelo

menos foi esta a impressão que passou durante as cerca

de duas horas que conversou com InformationWeek

Brasil. mas, por trás desta aparente calma, o líder da ti

da Porto seguros esconde um apetite voraz por transformar

tecnologias em projetos e, principalmente, em benefícios

para os clientes. quer um exemplo? um dos serviços

mais recentes — o Portovias, de informação sobre o trânsito

— nasceu de elucubrações da ti junto com o negócio

sobre o que fazer com os dados emitidos pelos gPs que

rasteiam 400 mil veículos. ele está há 22 anos na Porto,

período no qual viu a ti passar de impositora para

parceira; e agora experimenta um modelo descentralizado

que, em sua face mais radical, desloca um time de ti para

ficar hierarquicamente dentro de outra unidade. do alto de

um dos prédios que compõem o quartel-general da Porto em

Campos elísios (são Paulo), Rodrigues aponta o terreno

onde está sendo erguido outro data center. mais uma face da

empresa a ser desvendada: a companhia, que lucrou

R$ 136,3 milhões no segundo trimestre deste ano e, até o

fechamento desta edição, negava rumores de venda

para o bradesco seguros, não é favorável à terceirização.

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Entrevista

a Porto seguro prefere fazer em casa a terceirizar e descobre na tecnologia meios para oferecer mais serviços aos clientes. é seguindo este perfil que José Rodrigues conduz a ti da companhia

Para fugir daRoberta Prescott

lay_entrevista 10 13.08.09 15:29:01

11

por preço InformatIonWeek BrasIl — a

evolução do projeto de rastrear

os carros com Gps foI o servIço de

trânsIto porto vIas. o que é?

josé rodrIGues — Nós tínhamos o GPS rodando nos carros e rastreando-os para roubo. Percebemos que com os dados enviados conseguiríamos mapear o trânsito da cidade. Por que não transformar isto num serviço? Nossa filosofia é que não queremos que você use a Porto enquanto sinistro, mas, sim, que veja os benefícios para não ficar com a sensação de que pagou e não usou. O projeto começou há cerca de um ano com esforço de mapear a cidade. Hoje, temos na Grande SP, região de Campinas (SP) e no Rio de Janeiro (RJ).

IWB — como funcIona?

rodrIGues — Montamos o portal Porto Vias, pelo qual o segurado se cadastra e coloca os principais caminhos que percorre. Para saber qual é o melhor, ele se identifica no portal e a ferramenta fornece o tempo de cada trajeto. Mais recentemente, fizemos o acesso via celular com consulta via browser e, agora, estamos liberando o aplicativo para baixar no celular — já tem para BlackBerry e Windows Mobile; estamos desenvolvendo para iPhone.

IWB — como nasceu o projeto?

rodrIGues — Entra um pouco da questão de inovação. Pensamos: “por que não usar as informações dos rastreadores?”. Fizemos testes com os sinais para checar se o cruzamento dos dados funcionava. Chegamos a contratar uns dez garotos e espalhá-los na cidade para cronometrar [os trajetos] para compararmos com as informações que o GPS dava e vimos que funcionava. Foi TI junto com área de negócio.

IWB — o que maIs tem de novIdade?

rodrIGues — Estamos fazendo o piloto da URA [Unidade de Resposta Audível]. No telefone 333-Porto vai ter uma opção do Porto Vias. Você cadastra seu celular e ele te dará os trajetos. Está em fase de teste e queremos liberar o aplicativo para celular e o portal de voz agora em agosto. IWB — o departamento de tI da

porto passou uma por Grande

reestruturação que levou a uma

descentralIzação. qual avalIação

você faz?

rodrIGues — Dentro da questão do descentralizado, identificamos uma carência, um distanciamento entre TI e as áreas de negócio. E, para ter inovação, é preciso conhecer o problema

Para fugir dabriga Roberta Prescott

lay_entrevista 11 13.08.09 15:29:26

24 a 27 de setembro de 2009

Tema Central do IT Forum MB 2009:

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Encontro único, estratégico, que reúne os CIOs de empresas selecionadas entre 501 e 1000 do

ranking das maiores do Brasil.

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MBMiddle Business

Jardins

sonho!

Jardins precisam de terra para existir. Mas a terra, normalmente, achamos que não a temosMas não sabes? A terra é o teu Pois é no sonho que o jardim começaMas sozinho, o sonho nada pode fazer...Pássaro sem asas...

Seja um empreendedordentro e fora de sua empresa.

24 a 27 de setembro de 2009

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Jardins precisam de terra para existir. Mas a terra, normalmente, achamos que não a temosMas não sabes? A terra é o teu Pois é no sonho que o jardim começaMas sozinho, o sonho nada pode fazer...Pássaro sem asas...

Seja um empreendedordentro e fora de sua empresa.

14 InformationWeek Brasil

da área, sentir na pele. Fizemos, há 2,5 anos, uma grande de reestruturação de TI, na qual um dos pilares era a aproximação. Isto faz parte de um projeto chamado de Proativo. Percebemos que olhávamos muito para o próprio umbigo, então, entramos numa fase de estruturação, de metodologia. Elaboramos o programa no fim de 2006 e rolou em 2007 e 2008; estamos terminando-o agora.

IWB — Qual modelo vocês adotaram?

rodrIgues — Experimentamos alguns. Passamos algumas equipes para a hierarquia do negócio, então, eles respondiam para mim funcionalmente — eu mantinha reuniões com a área —, mas quem avaliava, contratava, dava aumento ou demitia era o diretor da área em que estavam. Também experimentamos o modelo no qual a equipe continua hierarquicamente dentro de TI, mas está [fisicamente] no negócio. O caso que está bem fresco é de uma equipe que foi para o negócio, mas voltou para TI IWB — de Qual unIdade?

rodrIgues — Vida e previdência. IWB — Por Que? o Que aconteceu?

rodrIgues — Qual é o lado ruim de levar a TI para o negócio? Tira o foco, pois as pessoas de negócio têm de se preocupar com questões de tecnologia e começam a se envolver demais, ocupando um tempo que deveria ser dedicado a outras discussões. Como íamos movimentar pessoas, aproveitamos e voltamos a área para debaixo da TI, mas combinamos manteríamos a abertura de antes. IWB — todas as áreas de negócIo contam

com uma eQuIPe de tI voltada Para ela?

rodrIgues — Em algumas áreas, principalmente as de back office, eu não consigo colocar uma equipe dedicada.

Então, fica uma para mais de uma área. Já as divisões como de produto, automóvel, vida e saúde têm um time focado. Em saúde, inclusive, a TI continua debaixo da hierarquia de negócio. Tem um gerente de TI na estrutura de saúde e funciona muito bem. IWB — mas ele tem de alInhar com você?

rodrIgues — Sim, comigo e com os pares de apoio e de infraestrutura. Ele ainda é TI. Outra preocupação foi com relação à capacitação. Mantivemos todos os programas de treinamento. Isto é importante, porque, quando os profissionais viram que iam para o negócio, perguntaram como ficaria a carreira deles. IWB — Ir Para o negócIo não dá maIs

chance de crescer ProfIssIonalmente?

rodrIgues — Depende do caminho que ele quer seguir. Se quiser ir para negócio, sem dúvida que pode abrir a carreira dele. Mas pelo momento de aquecimento que o mercado de TI vive acho difícil querer se desprender disto.

IWB — esta nova dIvIsão fez aBrIr vagas

Para gerente e coordenadores?

rodrIgues — Acabou abrindo sim. Picamos mais a estrutura e precisamos de mais líderes. IWB — em 22 anos de Porto seguro, você já

PresencIou muIta mudança. como avalIa a

evolução da tI neste Período?

rodrIgues — Há 20 e poucos anos, a TI implementava sistemas em empresas que não tinham praticamente nada. A TI chegava e dizia “você vai trabalhar assim”. Hoje, está bem longe disto. Quem fala como quer trabalhar é o negócio, que está bem mais conectado tanto na questão de processos como na de tecnologia. Damos suporte, participando em conjunto das soluções. IWB — Qual é o maIor desafIo da Porto?

rodrIgues — A Porto procura ter diferenciais para não ficar somente na briga de preço. Temos o conceito de benefício há muitos anos para dar um valor agregado para o segurado.

Entrevista

lay_entrevista 14 13.08.09 15:29:34

15Agosto de 2009

IWB — AIndA exIstem muItAs

oportunIdAdes pArA melhorAr o preço?

rodrIgues — A dinâmica do seguro ainda é um operacional pesado e podemos melhorar isto com processos, controles e automatização. Precificar é sempre uma oportunidade. Se a concorrência achar que dá para bancar por menos e o cliente não fechar conosco, tudo bem; vai dar problema lá. As empresas que erram na mão têm de voltar, porque começam a ter prejuízo. E onde a TI entra? No processo para melhorar a nossa despesa e ficar mais competitivo e mais ágil. No fundo, o principal negócio do seguro é dar o preço certo. IWB — Vocês usAm muItos recursos de

moBIlIdAde pArA gAnhAr AgIlIdAde.

pArA onde cAmInhAm projetos com

smArtphones ou pdAs?

rodrIgues — Nós temos alguns desafios para vencer. O poder de processamento é estupendo; ele é efetivamente um computador. Mas vejo duas dificuldades. Primeiro, a restrição física, pois os dispositivos ainda pecam demais na interface, no teclado, no visor — tudo é muito pequeno, complicado e restrito. Meu sonho é ter tudo por reconhecimento de voz. O segundo desafio é a falta de compatibilidade dos produtos. Ou seja, para fazermos o Porto Vias estamos construindo três versões do mesmo aplicativo — para Windows Mobile, BlackBerry e iPhone, sendo que para o Windows Mobile terei de escolher em quais modelos vai rodar. Faço uma aplicação e ela não é portável. IWB — o que precIsA pArA resolVer Isto?

rodrIgues — O melhor seria se existissem padrões como no mundo do desktop, porque é indiferente de quem eu comprei o hardware. Isto emperra, faz com que

não criemos soluções mais mirabolantes. Para eu chegar no cliente final dependo do equipamento dele e aí eu travo. Isto está virando um impeditivo para nós, porque dependo da compatibilidade. IWB — o que Vocês fAzem pArA o corretor

prIVIlegIAr A porto?

rodrIgues — A forma mais simples é pagar mais comissão, mas isto interfere no preço. Procuramos facilitar demais a vida do corretor dentro da Porto, não apenas ao fechar o negócio, mas também no dia a dia, como nos sinistros, porque, se o sinistro se resolve rapidamente, o cliente não vai ficar no pé do corretor. Demos o notebook com placas 3G para cerca de 8 mil corretores para eles usarem os nossos canais eletrônicos e se resolverem mais rapidamente. Isto diminui a nossa despesa.

IWB — quAl foI A motIVAção pArA

construIr um dAtA center próprIo?

rodrIgues — Um pouco do que está acontecendo com o mercado de telecomunicações revela parte do nosso mote. A Porto é muito verticalizada — nós montamos rastreadores e só isto já mostra que não tendemos a terceirizar. Somado a isto, o Brasil tem problemas de infraestrutura e não gostaríamos de ter problemas por conta disto. É melhor termos as nossas coisas perto de casa, com tudo interligado e sob o nosso domínio do que ter de ficar ligando para terceiros. Temos massa e necessidade para justificar um investimento deste porte. A TI dentro da Porto é pesada; só a equipe tem 500 pessoas. Existe ainda a questão de fusões e aquisições — fecho o contrato com uma empresa e ela é comprada, daí, pode ser que a visão estratégica dela mude. Não podemos ficar na mão disto. Queremos ter a garantia de que não teremos problemas por falhas de terceiros. iwb

“dAtA center: queremos ter A gArAntIA de que não teremos proBlemAs por fAlhAs de terceIros”

lay_entrevista 15 13.08.09 15:29:41

16

Estratégia

Foto

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dale

na G

utie

rrez

Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarialE-mail: sergio.lozinsky@gmail.com

A internet das “coisas”Não sei quaNtas pessoas sabem que

existe uma orgaNização chamada W3c (World Wide Web consortium) formada por cientistas, pesquisadores e outros abnegados que se dedicam a pensar como melhor explorar o po-tencial da internet em benefício de todos — tanto do ponto de vista individual (internautas) quan-to do ponto de vista da eficácia (organizações). essa turma desenvolveu uma ideia — chamada de Linked data (literalmente, dados conectados) — que pretende criar as condições para que não somente documentos possam ser localizados na web, mas qualquer “coisa”.

a ideia é que qualquer “coisa” tenha o seu ende-reço, assim como usamos hoje as urL’s (universal resource Locators) para encontrar uma página na web. para o endereço das coisas usa-se a sigla uri (universal resource identifiers). No mundo dos li-vros, por exemplo, uma uri apontaria para um au-tor, para um de seus livros ou para a editora que o publica. No caso das uri’s, o importante não é a lo-calização, mas o significado único e global daquilo que a descrição identifica. Não pode haver dúvidas sobre que autor, livro ou editora a uri se refere.

a partir daqui deixo a curiosidade de cada um definir o que gostaria de explorar sobre o tema para falar sobre o que isto significa para as empre-sas e para a ti: trata-se de uma revolução na coleta e formatação de informações para criar relatórios e consultas dinâmicos, e que misturem dados de

fontes diversas — internas e externas, estrutura-das ou não. o sonho de toda solução de business intelligence que pretenda ser percebida como ver-dadeiramente útil. o conceito por trás disto cha-ma-se “Federação de dados” (data federation), que resumidamente significa “consolidar informação virtualmente, sem necessidade de extrair os dados de suas fontes”.

ou seja, nada de “cubos” para pré-formatar os relatórios do bi, nada de data warehouse, nada de etL e, teoricamente, nada de banco de dados rela-cional (ainda a solução mais importante do merca-do para organizar informações).

a revolução não é somente tecnológica, mas também cultural. um maior número de informa-ções estaria “disponível” e poderia ser comparti-lhada por todos. torna-se menos fechado de um lado, ganha-se um mundo de riscos e de oportu-nidades de outro.

para as empresas — e particularmente para os profissionais de ti — duas iniciativas se colocam de forma imediata: primeiro, aprender mais so-bre esse assunto e, depois, começar a estabelecer padrões para definir os dados da empresa, de modo a estar preparado tanto para aproveitar as tecnologias que farão uso desses padrões quan-to para facilitar a integração de sua empresa na “internet das coisas”, que pretende levar a globa-lização para um patamar ainda mais alto. tente imaginar isso.

“tão importaNte quaNto saber aLgo é saber oNde eNcoNtrá-Lo”

(samueL JohNsoN)

InformationWeek Brasil

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Mais de um 1,5 mês depois da proibição, a Agência Nacional de Telecomunicações (Ana-tel) ainda não havia se decidido sobre a volta da comercialização do

serviço de internet banda larga Speedy, da Telefônica. Enquanto isto, a operadora convocou a imprensa para dizer que havia concluído o projeto de estabilização da rede e implementado novas etapas de seu plano maior de melhoria do serviço, que demandou o adiantamento de R$ 70 mi-lhões em investimentos. “O que podemos dizer é que cumprimos nossa parte. O nos-so pessoal está nervoso para voltar a fazer o que sempre fez”, afirmou o presidente da companhia, Antonio Carlos Valente.Dias depois de anunciar a conclusão da pri-meira etapa do projeto, agentes da Anatel estiveram na sede da companhia, em São Paulo, para avaliar o que havia sido executa-do e se as ações atendiam às determinações da Anatel. A expectativa era que a liberação

ocorresse em até 15 dias depois da visita. Contudo, até o fechamento desta edição, a subsidiária brasileira do grupo espanhol ainda aguardava a decisão do órgão.O Ministro das Comunicações, Hélio Costa, chegou a anunciar que não sabia o porquê de a Telefônica não ter tido a comercialização liberada. Depois, Costa voltou atrás e afirmou que a operadora não tinha cumprido as determinações. Na coletiva de imprensa para apresentação do plano de estabilidade da rede, Valente explicou que esta primeira etapa contou com cinco passos: duplicação dos servi-dores DNS e rede 100% em contingência; melhoria da segurança do perímetro da rede; aumento da capacidade e redundân-cia no tráfego internacional; ampliação do core São Paulo—interior; e alteração nos processos de trabalhos programados. Na ocasião, o presidente da Telefônica frisou que a volta da venda do Speedy dependia da dinâmica da Anatel. Sem precisar o prejuízo com a determina-ção da agência, executivos da operadora disseram que, em meses bons, a equipe comercial chega a fechar 100 mil assinatu-ras do serviço.

Leia mais:

Acompanhe os desdobramentos da not ícia em: www.i tweb.com.br/iwb/speedysuspenso.

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Telefônica melhora rede, mas Speedy não volta

Computação forenseO Instituto de Criminalística Carlos Éboli (ICCE), da Polícia Civil do Rio de Janeiro, investiu R$ 1 milhão na construção de um laboratório de computação forense. O inves-timento deve dar mais agilidade às investi-gações do instituto que recebe, em média, cerca de cinco mil celulares e 500 PCs por ano. “Hoje, praticamente todos os crimes passam por informática. Milícia tem dados em PCs”, afirma Sérgio da Costa Henri-ques, diretor do ICCE.

O instituto adquiriu da TechBiz Forense um pacote de hardware e softwares que permite avaliar, por exemplo, diversos tipos de celulares mesmo sem que o perito co-nheça a plataforma que está no equipamen-to. O Kit XRY contém conectores compatí-veis com mais de 650 modelos de aparelhos e permite a extração de dados que, lançados em um software, possibilitando toda a aná-lise. Antes dos dispositivos de computação forense, a análise era manual.

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Mudança móvelO Brasil e o mundo devem assistir a uma grande transformação no mercado móvel nos próximos cinco anos. Mudanças que devem superar aos aconteci-mentos do setor nos últimos 20 anos. A afirmação é de Tomi Ahonen, especialista em mobilidade que esteve em São Paulo, no começo de agosto, para participar de um evento da RIM. “Você terá adolescentes com smartphones”, afirmou o guru. Ahonen não acredita, entretanto, que, no futuro, todos te-rão celulares inteligen-tes. “Não vejo minha mãe com um”, brincou.

1 milhão de eurosEsse é o valor que a Atos Origin investirá em sua subsidiária brasileira. Como explicou Daniel Amorim, diretor de operações da compa-nhia, o dinheiro será usado para promo-ver uma atualização tecnológica na oferta de outsourcing da empresa. Computação em nuvem, ambiente virtualizado e TI Ver-de estão no projeto da fornecedora.

Agosto de 2009

Telefônica melhora rede, mas Speedy não volta

Internet ultrarrápidaA GVT quer realmente fazer barulho no mercado de banda larga. A companhia anunciou um novo pacote de produtos com velocidades que chegam a 100 Mbps. Além de ofertar internet com alta velocidade, a operadora aposta em uma política de preço agressiva para fazer frente à concorrência. “A rede da GVT é estruturada para prover dados. Quando surgimos, há nove anos, sabíamos que o futuro seria dados e queremos ser os que mais entendem de serviço da próxima geração”, alfineta Trol-ler Pinto, ao explicar como poderia garantir a velocidade contratada.

No radarNada confirmado, mas os rumores estão fortes. Ainda neste ano, a Apple deve fazer o lançamento do Tablet, um dispositivo de acesso à internet sensível ao toque. Circulam no mercado diversos modelos que seriam o protótipo do aparelho — alguns apontam para um PC, com sistema Mac OS, enquanto outros vão na direção de um gadget nos moldes do iPod Touch, mas com um formato maior. Reportagem do Financial Times, por exemplo, sugeriu que o novo equipamento teria tela de dez polegadas e um forte trabalho da indústria do entretenimento, que enxergava no produto uma possível retomada da venda de músicas e outros formados de mídia. É esperar para ver.

RIM x AndroidO Google afirmou que irá desenvolver funcionalidades para que sua plataforma móvel Android possa concorrer no segmento corporativo com a Research In Motion (RIM). No entanto, a RIM não está muito pre-ocupada com esta concorrência. Adriano Lino, gerente de inteligência de mercado da companhia, vê com naturalidade a entrada do sistema operacional open source no mercado das corporações e lembra que o Google é um dos maiores parceiros da fabricante do BlackBerry. “Ele é concorrente, mas também um dos maiores parceiros da RIM”, afirma.

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InformationWeek Brasil

A Celestica resolveu tirar o time de campo no Brasil. A montadora canadense de equipamentos eletrônicos e de informática atuava no País desde 1999 e atribuiu o fim da operação nacional à crise econômica. No fim julho, as máquinas da fábrica de Hortolândia, no interior de São Paulo, foram desligadas. Alguns dos cerca de 200 funcionários que compunham o time local permaneceram mais alguns dias no escritório para resolver questões burocráticas. Alex Bruzao, gerente-geral da companhia no território brasileiro, afirmou em entrevista exclusiva ao IT Web, que o encerramento das atividades no interior paulista visou a melhorar a operação global da empresa. “Foi uma decisão difícil, que não pode ser tomada sem se avaliar todos os cenários”, pontuou. No mundo, a companhia faturou US$ 1,402 milhão no segundo trimestre deste ano, contra US$ 1,876 milhão do mesmo período de 2008. “Antes de começar a crise [global], eles tiraram o presidente no Bra-sil e, em fevereiro, começaram a dispensar os diretores”, comentou um executivo da Flextronics, de Sorocaba (SP), que pediu para não ser identificado. Ele disse que o fechamento da fábrica da Celestica não era novidade para os concorrentes, que viam a operação da empresa encolher ao longo dos últimos meses.

RESCISÃO Todos os contratos que mantinha com cerca de uma dúzia de em-presas foram rescindidos. Na lista de companhias que fabricavam seus produtos nas linhas de produção da Celestica, em Hortolân-dia, figuram nomes como Palm, EMC e HTC, que precisaram buscar alternativas para manter o mercado local abastecido. Entram neste contexto os dois produtos da família de sistemas de armazenamento CLARiiON da EMC produzidos no Brasil pela Celestica desde maio de 2005. Para contornar a situação, a empresa passou a montagem dos produtos à fábrica da Foxconn, em Jundiaí (SP). “Sabíamos do fim das operações desde fevereiro deste ano. Recebemos a sinalização da nossa matriz e fomos em busca de um novo parceiro”, explicou o diretor de finanças e ope-rações da EMC, Sandro Vignini. Outro cliente, a HTC, em meados de 2007, investiu US$ 10 milhões em produção local por meio de acordo com a canadense. A opera-ção aqui representou a instalação da primeira unidade de produção fora da Ásia. Quando questionada sobre os impactos do fechamen-to da parceira, a HTC revelou que já vinha, há alguns meses, im-portando 100% dos dispositivos vendidos na América Latina, mas considera a possibilidade de retomar a produção no País. A Palm seguiu o mesmo caminho, optando pela importação de sua linha de aparelhos Centro. (Roberta Prescott e Felipe Dreher)

Vaivém de executivos

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

> Maurício Minas deixou a vice-presidência da divisão de indústria, comércio e serviço da CPM Braxis em direção à diretoria de TI do Bradesco. Ele estava na companhia havia 23 anos. Paulo Marcelo Lessa Moreira o substitui no posto.

> A BMC Software mudou o comando no Brasil. Marcelo Rezende passa a chefiar as operações da companhia no lugar de Celso Chapinotte, que deixou a empresa.

> No Grupo Nordeste, Isaac Pessoa de Freitas chegou para assumir a TI. Ele entra no lugar de André Navarrete, que saiu em meados de maio.

> Rogério Schultz assumiu o comando da TI da Cia. Zaffari, no lugar de Sérgio Augusto Zaffari, que passou à liderança da área de supply chain.

> Na CA, Ricardo Fernandes e Christian Lewis assumem, respectivamente, as vice-presidências das áreas de segurança e APM. Ambos eram diretores e foram promovidos.

> O brasileiro Decius Valmorbida está como diretor da Amadeus para a América Latina. Ele substitui Christian Von Thuemen, alçado a chefe de operações regionais e processos de negócio para Europa, Oriente Médio e África.

> A SafeNet escolheu Mark A. Floyd para ser CEO da companhia. O executivo tem mais de 30 anos de experiência no comando de empresas.

> Na SupportComm, depois da saída de Alberto Leite, Cesar Frantz reassumiu o cargo de CEO do qual ele havia se afastado em 2007 para assumir a presidência do conselho administrativo.

> Rogério Navarro assumiu a diretoria de outsourcing da BearingPoint. Trata-se da segunda passagem do executivo pela companhia.

Leia mais:

Confira a íntegra de todas as reportagens e os desdobramentos do caso em www.itweb.com.br/iwb/celestica.

Celestica fecha e rescinde contratos

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Em sua primeira passagem pelo Brasil, o fundador e CEO do Facebook, Mark Zuckerberg, ressaltou a importância do País para a companhia, falou sobre a questão da privacidade e deu a entender que o uso corporativo de redes sociais como a que ele criou depende do desenvolvimento de aplicativos que atraiam este segmento de usuários. “A necessidade de compartilhar informação é global. São pessoas de todas as idades, culturas e demografias”, afirmou referindo-se que nas empresas ocorre o mesmo. Zuckerberg reconhece que o Facebook não é uma fer-ramenta totalmente corporativa e diz que os desenvol-vedores podem trabalhar para que ela ganhe espaço no segmento, produzindo aplicativos que atraiam esse pú-

blico ou mesmo desperte o interesse das corporações.Sobre o desenvolvimento de aplicações, aliás, Zuckerberg acredita que ele possa ser fundamen-tal na ampliação da participação da rede social no mercado. Ele citou como exemplo o caso da Turquia, onde programas locais impulsionaram a adoção ao serviço.Além de avaliar essa área do mercado, o executivo reconheceu que tem muito caminho a percorrer no País, sobretudo se quiser ultrapassar a quantidade de assinantes que o Orkut tem no Brasil. O Facebook tem, atualmente, 1,3 milhão de usuários no Brasil, bem longe dos cerca de 250 milhões de pessoas conectadas a rede de Zuckerberg mundialmente. (Vitor Cavalcanti)

Aplicativos para ganhar mercado

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Final feliz?

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Imag

ens:

ITW

eb.c

om.b

r

VirtualizaçãoGerente-geral de TI da Cyrela, Rogério Pires, explica como ocorreu o processo de virtualização de servidores e fala sobre TI verde.

Carreira promissoraPresidente do Capítulo São Paulo do IIBA, Suzandeise Thomé, explica meandros da carreira de analista de negócios, uma opção para profissionais de TI.

Gestão estruturadaConjunto de softwares de gerenciamento de infraestrutura e serviços ajudou executivo do Banese a melhorar processos no banco.

Banco do FuturoConheça algumas tecnologias que os fornecedores de TI prepararam para equipar as instituições financeiras.

Depois de muitos capítulos, idas e vindas e dado como caso perdido, Microsoft e Yahoo selaram sua união. Na verdade, um relaciona-mento bem moderno. O contrato prevê par-ceria de dez anos entre as duas companhias e deve saciar a sede da fabricante do Windows de aumentar sua participação no valioso mer-cado de buscas. Logo depois que os termos do acordo se tor-naram público, o mercado assistiu a diversos tipos de reação. Do lado da Microsoft, os acio-nistas esbanjaram certo otimismo, enquanto, na banda do Yahoo, investidores protestaram e levaram os papéis da companhia a sofrer forte desvalorização. Nem mesmo as explicações de Carol Bartz, CEO do Yahoo, acalmaram os ânimos. De acordo com a executiva, a empresa deve adicionar ao lucro operacional cerca de US$ 500 milhões ao ano, além de gerar redução de custo na casa dos US$ 200 milhões.E, como justificativas nunca são demais, dias depois de o acordo ter sido divulgado mundo afora, o executivo-chefe da Microsoft, Steve

Ballmer, informou, em encontro com analis-tas financeiros, não ter entendido as reações negativas à aliança. “Depois de questiona-mentos nos últimos 18 meses, incluindo os de quarta-feira (29/07), e avaliando o acordo e as reações do mercado, ninguém entendeu [o acordo]”, afirmou.De fato, há muitos fatos que analistas, obser-vadores, especialistas, investidores, funcioná-rios, enfim, todos os envolvidos não entende-ram. Pelo que ficou acertado, a ferramenta de busca Bing rodará nos sites do Yahoo como canal padrão de pesquisa. Além disso, a Mi-crosoft irá licenciar a tecnologia de busca do Yahoo e adicionar ao seu próprio mecanismo. Ao Yahoo caberá a responsabilidade de venda e marketing para pesquisa e display de propaganda em seus domínios e nos da Microsoft. O senado dos Estados Unidos já informou que revisará os termos do acordo.

Todos os capí tulos desta ex tensa negociação podem ser l idos em www.i tweb.com.br/iwb/acordobuscas

Leia mais:

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23Agosto de 2009

Chip brasileiroMostrando ao que veio, a Ceitec apresentou uma nova família de chips, baseada na tecnologia RFID, que poderá ser utilizada na identificação de veículos e cargas. Otimista com o andamento das pesquisas e com as possibilidades de negócios que surgirão por meio de regulamentações federais, a empresa acredita que, já em 2010, será autossustentável.O chip desenvolvido possui três divisões: antena, bloco analógi-co e bloco digital. Este último viria com o protocolo, ou seja, as informações de determinada regulamentação. Uma das apostas é o projeto do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran), que prevê uma espécie de placa eletrônica para a frota nacional. Assim que o governo regulamentar a questão, o protocolo será li-berado e o chip passará a ser produzido em Porto Alegre (RS). “É um mercado de alto volume e a fábrica tem capacidade, operando em turno máximo, de produzir até 100 milhões de unidades por ano”, afirma Eduard Weichselbaumer, presidente da companhia. Até o momento, a unidade instalada no Rio Grande do Sul rece-beu R$ 400 milhões em investimentos do governo.

De olho no corporativoCom o aumento da quantidade de em-presas que aprendem a tirar vantagens das redes sociais, o Twitter desenvolveu algumas ferramentas para atrair mais corporações para sua rede. A ideia da empresa de microblog é que esses usuá-rios corporativos saibam usar o serviço como ferramenta de marketing e possi-velmente pagar por ofertas que a com-panhia venha a incluir em seu portfólio futuramente. Além da ferramenta que permite seguir mensagens em tópicos específicos, o Twitter desenvolveu um manual online para as organizações.

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs

Blogs

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Sérgio AlexAndre SimõeS ............................................................................

Líder das práticas de IT Sourcing e IT Governance

da PwC, o especialista traz algumas percepções

sobre a terceirização nos momentos de crise

VAlter SouSA............................................................................

O consultor em gestão de projetos na Odebrecht

finaliza sua série sobre implantação de ERP

abordando a fase de estabilização do sistema

luiS minoru ShibAtA............................................................................

Diretor de consultoria da PromonLogicalis avalia

a venda da divisão wireless da Nortel

ediSon FonteS............................................................................

Profissional de segurança da informação

contextualiza elementos estruturais de

segurança da informação

JoSé milAgre............................................................................

Analista de segurança da informação e perito

computacional aborda a questão da falsa

identidade na internet

JomAr SilVA............................................................................

Diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil

indica livro gratuito para quem ainda não

conhece o ODF

guilherme ieno............................................................................

Especialista em direito e sócio da KLA comenta

projeto de lei aprovado no Congresso francês

sobre proteção dos direitos na internet e

compara com situação brasileira

Mas para fazer bonito em 2014 será preciso muito trabalho — e não estamos falando apenas de grandes estádios, aeroportos com infraestrutura em dia e treinamento de pessoal. Quando milhares de turistas aportarem no Brasil, o País deverá possuir uma rede de telefonia que comporte todo o tráfego de informa-ções e dados, um bom controle de acesso aos locais da compe-tição, além de, por exemplo, sistemas avançados de venda de ingresso, até para coibir a prática dos falsificadores e inibir ações de cambistas.Para saber como andam os preparativos — está certo que o Brasil sediará o mundial apenas em 2014, mas algumas coisas precisam ser pensadas com um bom tempo de antecedência —, o IT Web preparou uma série especial de reportagens que dissecou a quantas andam os bastidores no que diz respeito aos projetos de TI e telecom. As notícias não são as mais otimistas. A organização da Copa 2014, como apurou o jornalista colabora-dor Gilberto Pavoni Júnior, ainda não definiu uma estratégia de TI e Telecom para o evento. Por enquanto, o que se vê são esfor-ços sobre as reformas aeroportuárias, hoteleiras e de saneamento básico. Nada ainda sobre como será trafegado o volume intenso de dados, o que poderia ser um marco na história da digitaliza-ção das comunicações. A sede que não modernizar a infraestrutura de TI e telecom cor-re o risco de ter a imagem desgastada frente a bilhões de pesso-as. As cidades da Copa da África do Sul, por exemplo, preveem receber em média 3 milhões de turistas e centenas de equipes de jornalistas. Todos portando gadgets modernos e com capacidade imensa de produzir imagens e vídeos digitais que serão envia-dos para todos os lugares do mundo por redes de telefonia fixa, celular e outras formas de transmissão. Sem o serviço adequado, o colapso nas comunicações é inevitável. Além do panorama geral sobre como as estratégias de TI e telecom que estão (ou deveriam estar) na pauta da organização, a série mostra ainda como companhias de outros setores — que são igualmente afetados pelo gigante chamado Copa do Mundo

A Copa do Mundo é nossa

InformationWeek Brasil

Se interessou pelo assunto? Acesse www.itweb.com.br/iwb/copa2014 e confira o especial completo!

Leia mais:

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25Maio de 2009

AprovadaAcionistas da Sun MicroSystems aprovaram a venda da companhia para a Oracle. Cerca de 62% de-les apoiaram a transação. O sinal positivo veio depois de a justiça norte-americana adiar a aprovação da operação. O órgão solicitou mais informações às companhias. O jornal The Wall Street Journal noticiou que a principal questão está em torno do licenciamento da linguagem Java.

Correndo para tirar a imagem deixada pelo Vista, a Microsoft concluiu a versão Release to Manufacturing (RTM) do Windo-ws 7. Fabricantes de PCs e canais de distribuições já terão acesso ao software para produzirem seus computadores com a plataforma a tempo de colocá-los nas lojas em 22 de outubro, quando o produto será lançado oficialmente para usuários finais. Além da versão RTM do Windows 7, a fabricante também deixará disponível igual versão do Windows Server 2008 R2, com o objetivo de facilitar a vida

das empresas no que diz respeito à integração dos softwares.Em entrevista ao IT Web, Alessan-dro Belgamo, gerente-geral de Win-dows Client da Microsoft Brasil, ex-plicou que a palavra-chave da nova versão do Windows é simplicidade e, talvez por este mote, a companhia tenha conseguido desenvolver algo que realmente rode com mais leve-za nos computadores — inclusive em netbooks, como a reportagem do IT Web teve a oportunidade de testar. “Trabalhamos em cima de três pilares: desempenho, compati-bilidade e segurança.”

Windows 7 finalizado

Aprovada

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Os usuários da internet estão se divertindo como nos anos 1990, quando a guerra do browser estava à tona com Microsoft e Netscape na luta para se tornarem a janela dominante na web. Hoje em dia, o Microsoft Internet Explorer está na liderança, assim como naquela época, mas estamos vendo também o advento de alternativas: Mozilla Firefox (que conta com Netscape como um antecessor), Google Chro-me, Apple Safari e Opera.

E eis que surge uma nova versão. O Firefox 3.5 oferece melhorias significativas, incluindo atualiza-ções da tecnologia de web, geolocalização, ferra-mentas de privacidade e gerenciamento de abas. O browser também melhora seu desempenho em relação às versões anteriores.

Um review produzido pela InformationWeek EUA, publicado pelo IT Web em duas partes, analisa a nova versão do browser sob cinco aspectos princi-pais: browsing privado, geolocalização, melhorias de desempenho, gerenciamento de tabs e HTML 5.

Como exemplo de parte de uma das análises, o browser privado do Firefox 3.5 soma características disponíveis no Internet Explorer, Safari, Chrome e Opera. Quando você está no modo privado, a janela desliga o logging do seu histórico, cookies, nome de usuário e senhas. No entanto, mesmo no private browsing, o tráfego de web não tem garantia de ser privado. Se seu gerente de rede está rastreando seu browsing no servidor, o modo privado não faz nada para bloquear. E, ainda, os servidores que você visita podem manter o histórico de sua visita, especialmen-te, se você faz o logon para acessar o servidor.

A interface de usuário do Firefox no modo priva-do é diferente em relação aos browsers concorren-tes. A principal diferença: quando você muda para private browsing, o Firefox fecha todas as janelas e abas existentes, deixando somente a janela do nave-gador privado aberta. Outros browsers deixam as abas e janelas existentes abertas e abrem uma nova para o private browsing. Confira esta e as análises dos outros aspectos — geolocalização, melhorias de desempenho, gerenciamento de tabs e HTML 5 — na íntegra do review.

Leia mais:

Quer saber mais? Acessewww.itweb.com.br/iwb/reviewfirefox.

Desvendando o

Firefox 3.5Mitch Wagner, da InformationWeek EUA

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GestãoReportagem de capa

Meados de 2008. Em uma lousa, os profissionais da Azul Linhas Aéreas dese-nhavam a tecnologia que ajudaria a companhia a decolar em dezembro daque-le ano. Durante o período de definição da infraestrutura, duas opções vieram à pauta: montar um data center próprio para atender aos períodos normais e adotar computação em nuvem para suportar os picos ou superdimensionar o equipamento para os momentos de forte demanda (e consequente ociosidade em tempos amenos). “Vamos para cloud computing”, pensou o gerente-geral de TI da empresa, Kleber Linhares, apontando a escolha como alternativa mais sensata para reduzir o investimento inicial e assegurar o processamento necessário.

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Linhares, da Azul Linhas Aéreas: "Não conseguimos achar um modelo comercial adequado ao tipo de demanda que queríamos"

Computação em nuvem já havia entrado no discurso dos fornecedores há um bom par de anos, mas, quando o executivo buscou serviços desta natureza encon-trou ofertas, no mínimo, desestruturadas. “Tudo era muito iniciante”, justifica o gerente, explicando que a ideia da equipe da Azul era colocar o front end de inter-net no conceito. Linhares não concretizou seus planos. “Não conseguimos achar um modelo comercial adequado ao tipo de demanda na qual eu pago apenas de acordo com o que preciso”, revela o executivo, que teve a sensação que os fornece-dores não utilizavam um processamento ocioso, mas montavam uma estrutura para entrega, o que elevava os custos.

DEPOIS DE ALGUNS ANOS DE INSISTÊNCIA, COMPUTAÇÃO EM NUVEM COMEÇA A GANHAR ESPAÇO NO AMBIENTE CORPORATIVO. A EVOLUÇÃO LENTA E GRADUAL PERMITE QUE CADA VEZ MAIS GESTORES DE TECNOLOGIA TRABALHEM COM O CONCEITO COMO UMA ALTERNATIVA VIÁVEL

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GestãoReportagem de capa

A Azul esbarrou ainda em outro ponto crítico. “Não vi ninguém apresentar algo que tinha minimamente um padrão de segurança”, comenta Linhares, dizendo que, quando somou este aspecto às incompatibilidades financeiras, decidiu esquecer, por um tempo, a ideia e montar sua própria infraestrutura de processamento com capacidade para um “pouquinho” além da nor-malidade para suportar os picos. Mas, vale ressaltar, a jovem companhia aérea roda um bom número de aplicações no modelo de software como serviço (SaaS, na sigla em inglês) que, de certa forma, está inserido na onda de computação em nuvem. No entanto, pontua Linhares, uma coisa não tem muito a ver com a outra. “Sai um pouco da questão. Cloud cai mais num concei-to de processamento universal”, opina. Na Azul, estão na modalidade os sistemas de frame de aviação, de fa-

turamento e de gestão de relacionamento com clientes (CRM), alguns rodando no servidor próprio, o que se configura, em alguns casos no conceito de nuvens pri-vadas (Leia o box da pág. 32).

Esse ponto, de fato, explicita a falta de um conceito universal sobre o que é computação em nuvem. O Gart-ner a define como um estilo computacional no qual as capacidades de tecnologia podem ser massivamente escaláveis, consumidas no padrão “como serviço” e ro-dando sobre plataformas de internet. O discurso da IDC a classifica como um emergente modelo de desenvolvi-mento, estruturação e entrega, capaz de fornecer solu-ções de TI em tempo real, também pela internet. Por sua vez, fornecedores usam a palavra cloud dentro de um mix de conceitos tecnológicos tradicionais como arqui-tetura orientada a serviços (SOA), SaaS, virtualização de servidores e desktops, clusters, business process man-agement (BPM), thin client, web 2.0 e compartilhamento de data centers — deixando o conceito ainda mais difícil de ser traduzido. Mas a propaganda vem dando certo. Prova disto está nos projetos que começam a aparecer.

Um: Mercado de cloud crescerá de forma constante. Dois: Falhas podem ser mais frequentes nesse primeiro momento.Três: Grandes empresas começarão a comprar o conceito. QUaTro: Novas ferramentas de gerenciamento chegarão ao mercado.cinco: Startups ganharão terreno.seis: Clouds híbridas (misto de nuvem pública e privada) rodarão com sucesso.seTe: Nuvens cada vez mais seguras é uma questão tempo.Fonte: InformationWeek EUA

Algumas certezas apontadas por analistas:

Balbinot, das Lojas Renner: aos poucos, mais itens vão para a nuvem, como mensageria, redes sociais e aplicações de workflow

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Um: Você tem certeza de que é seguro?Dois: Qual é o plano de suporte oferecido e o SLA?Três: Como está estruturada sua rede?QUaTro: Quais as chances de lentidão de tráfego ou queda de serviço?cinco: Que mudanças preciso em minha infraestrutura para migrar para nuvem?seis: A tecnologia já roda em algum cliente?seTe: Como está o desempenho nessa empresa?oiTo: O que aconteceria se vocês saíssem do mercado ou fossem comprados?nove: Onde os dados estão armazenados?Fonte: InformationWeek EUA

Questione o fornecedor!Nove perguntas antes de aderir à nuvem

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25 anos de mercado | 250 funcionários | Utiliza os mais avançados procedimentosde construção | Empresa com forte crescimento em seu segmento.

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“Desde a implantação da virtualização dos servidores, os resultados são perceptíveis, como a redução das paralisações que eram freqüentes, facilidade de alocação de mais recursos em servidores virtuais e a criação de ambientes de testes sem interferências.”

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32 InformationWeek Brasil

GestãoReportagem de capa

Já na nuvemO Gartner estima que as receitas geradas pelos servi-

ços de computação em nuvem ao redor do mundo movi-mentarão uS$ 56,3 bilhões neste ano, chegando a uS$ 150 bilhões em 2013. Tais números, de certa forma, são impres-sionantes e mostram que o conceito vem evoluindo (ainda que lentamente). Se até o ano passado era preciso garim-par empresas utilizando soluções cloud, aos poucos, os primeiros casos de sucesso começam a pipocar no Brasil. uma destas empresas é a Lojas Renner.

em fevereiro de 2009, a rede de varejo começou a mi-grar aplicações para a nuvem. “Temos algumas soluções já funcionando e outras em piloto”, revela o diretor de TI, Leandro Fachin Balbinot, listando como exemplo do que roda em cloud a ferramenta de controle de projetos cor-porativos, alguns portais com informativos internos para compartilhamento de sugestões e alguns canais formais de comunicação com fluxo de trabalhos fundamentados.

a estratégia da companhia nasceu em novembro de 2008 da necessidade de criar um portal colaborativo. Três meses foram dedicados à aprovação das iniciativas e à definição da arquitetura a ser utilizada. a avaliação do conceito considerou parâmetros que passaram por es-calabilidade e flexibilidade da solução, custo por licença, velocidade de implantação e independência dos usuários. “a alternativa mais adaptável foi a ferramenta do Google”, revela o executivo, dizendo que a primeira incursão en-trou em produção em junho.

O projeto prevê a colaboração entre diferentes áreas da empresa por meio de canais formais e redes sociais. Os trabalhos estão suportados por tecnologia do Google e rodam sobre uma camada de sistemas de transações internas. “Isto permite criar fluxos de tarefas com pesso-as de outras áreas da empresa, flexibilizando a automa-tização de processo”, conta. aos poucos, mais itens vão para nuvem. De acordo com Balbinot, agenda, mensage-ria, redes sociais e aplicações de workflow estão sendo migradas para o conceito.

O CIO revela que todo o projeto foi conduzido para ga-rantir a segurança ao acesso das informações. “Fizemos vários testes para ter certeza de que não teríamos proble-ma”, conta, citando cuidados tomados para não colocar

aplicações de missão crítica em cloud. O executivo men-ciona uma conexão segura entre a nuvem e a rede interna para mover as ações de negócio.

Balbinot atenta para um fato que precisa ser dimensio-nado e considerado na migração para cloud: “a velocidade das aplicações são, geralmente, mais lentas do que a dos softwares que rodam dentro da empresa”. mesmo assim, o diretor menciona que o impacto do projeto na infraes-trutura tecnológica das Lojas Renner foi “muito pequeno”,

Por que cloud computing?Vem do conceito de internet, com a tecnologia disponibilizada em lugares que existem fisicamente, mas você não consegue identificar por ser um emaranhado de protocolos padrões que permite que todo mundo converse na mesma linguagem.

O que é uma private cloud? Nuvem privada significa que os recursos não estão necessariamente vinculado à internet, mas a uma rede privada com acesso restrito, seguindo preceitos de alta disponibilidade, desvinculação das camadas de software e hardware e habilidade de oferecer aplicações como serviço.

Software como serviço e virtualização são cloud computing?São um dos componentes e fazem parte do conceito. Computação em nuvem é mais amplo que isto.

Quais são os prós da computação em nuvem?Aumento da flexibilidade na entrega da tecnologia, maior da capacidade de gerenciamento da infra por parte das equipes de TI e melhor utilização da capacidade de processamento e armazenamento disponível.

Quais são os contras?O conceito ainda é novo no mercado, existem dúvidas com relação à segurança e problemas de disponibilidade de rede ainda estão sendo trabalhados.

O que vale a pena testar em cloud computing neste momento?E-mailPacote OfficeCRMBIAplicações de front endSistemas menos criticos

Fonte: Reinaldo Roveri, gerente de pesquisa e análise de mercado da IDC Brasil

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mas da 3Com, há três anos na área de TI. “Estou estudan-do para concluir o programa de certificações da compa-nhia”, diz. Desde a admissão na empresa, em 2007, Gomy já participou de diversas aulas – todas com ênfase nas soluções da companhia. “Para garantir um desempenho e uma atuação superior é preciso conhecer intimamente as tecnologias da empresa.”

Além dos treinamentos, o engenheiro procura se man-ter atualizado. A receita combina o estudo de novas fer-ramentas, leitura especializada, pesquisas na internet e contato com profissionais da área.

Mas não basta apenas colecionar diplomas nas me-lhores escolas. A disponibilidade do profissional para o curso tem de ser pesada. “Além da carga horária, deve-se levar em conta a importância das atividades extra classe, como leituras, trabalhos e dinâmicas, que demandam tempo”, afirma Dutra, da CPM Braxis.

Ulysses Pacheco, da Quint, lembra que a crise atual também pode ser vista como um divisor de águas. “In-vestir na carreira agora pode ser decisivo para tornar o profissional ainda mais valioso no mercado.” Para Du-tra, não há uma solução única para acelerar a carreira e levantar o salário. “O importante é a consistência da vida executiva, construída a partir da combinação de cursos e vivências profissionais.” Machado, da Stefa-nini, acredita que o investimento em conhecimento é o melhor que existe, principalmente em momentos de crise. “A somatória dos cursos que fiz é o resultado do que sou hoje, profissionalmente. Sem eles, não teria entrado na carreira de TI”, confessa. E valeu a pena passar tantas horas dentro de salas de aula? “Repeti-ria de novo todos os treinamentos, talvez até antes do momento em que foram concluídos e mais alguns que deixei de fazer”, conclui. iwb

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Da esquerda para direita: Marcos Silva da ADDED; Fernando Oliveira da DIGICOMP; Ricardo Gaspar da LG IT; Ricardo Okamura da ADDED; Ricardo Araujo da ITC; Soraya Miller da NEXT GENERATION;Carlos Motti da COMPUTEASY; Uires Tapajós da COMPANY WEB; Paulo Schimenes da TECNOSET; Dimitry Boczar da DIGICOMP; Alessandro Pinhal da ITC; Paulo Volpi da OS INFORMATICA

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uma vez que todo poder de processa-mento encontra-se nos data centers do Google. “No início do projeto, fi-zemos o planejamento de provisão de usuários para controle de acesso e a parte de conexão segura. Feito isto, foi um trabalho muito mais de arqui-tetura computacional normal para co-nectar o sistema de acordo com o que ele precisa”, reflete, sem mencionar quantas licenças foram adquiridas ou a quantidade de funcionários inseri-dos na aplicação.

Além dos reflexos no legado tec-nológico, o gestor destaca mudanças de processo, com revisões nos fluxos

de trabalho. Neste sentido, o CIO cita que a aplicação de cloud computing adotada, por exemplo, demandou a criação de um canal formal da parte de lojas com a área central da rede de varejo. “Todo processo de comunica-ção, com nível de serviço e relatórios de indicadores, foi redesenhado para funcionar na solução em nuvem”.

Um dos pontos que facilitou a in-cursão da rede de varejo em cloud reside numa TI baseada em SOA, o que, na visão do diretor, permite uma conexão capaz de viabilizar modelos tecnológicos híbridos. O sucesso obtido na experiência até

o momento faz com que as Lojas Renner expandam o uso da nuvem. “Tudo o que não for estratégico ou crítico avaliaremos para migrar num futuro próximo”, arrisca o CIO, salientando que aplicações de roti-na tendem a ir mais rapidamente para o conceito (veja na pág. 32 os palpites da IDC sobre as aplicações). Para Balbinot, as empresas que já possuem uma tecnologia robusta montada tendem a partir aos poucos para cloud, enquanto empresas nas-centes — em alguns casos — podem até descartar a hipótese de adquiri-rem parques próprios.

Falta um conceito universal para definir o que é computação em nuvem; o Gartner a define como um estilo computacional no qual as capacidades de tecnologia podem ser massivamente escaláveis

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mas da 3Com, há três anos na área de TI. “Estou estudan-do para concluir o programa de certificações da compa-nhia”, diz. Desde a admissão na empresa, em 2007, Gomy já participou de diversas aulas – todas com ênfase nas soluções da companhia. “Para garantir um desempenho e uma atuação superior é preciso conhecer intimamente as tecnologias da empresa.”

Além dos treinamentos, o engenheiro procura se man-ter atualizado. A receita combina o estudo de novas fer-ramentas, leitura especializada, pesquisas na internet e contato com profissionais da área.

Mas não basta apenas colecionar diplomas nas me-lhores escolas. A disponibilidade do profissional para o curso tem de ser pesada. “Além da carga horária, deve-se levar em conta a importância das atividades extra classe, como leituras, trabalhos e dinâmicas, que demandam tempo”, afirma Dutra, da CPM Braxis.

Ulysses Pacheco, da Quint, lembra que a crise atual também pode ser vista como um divisor de águas. “In-vestir na carreira agora pode ser decisivo para tornar o profissional ainda mais valioso no mercado.” Para Du-tra, não há uma solução única para acelerar a carreira e levantar o salário. “O importante é a consistência da vida executiva, construída a partir da combinação de cursos e vivências profissionais.” Machado, da Stefa-nini, acredita que o investimento em conhecimento é o melhor que existe, principalmente em momentos de crise. “A somatória dos cursos que fiz é o resultado do que sou hoje, profissionalmente. Sem eles, não teria entrado na carreira de TI”, confessa. E valeu a pena passar tantas horas dentro de salas de aula? “Repeti-ria de novo todos os treinamentos, talvez até antes do momento em que foram concluídos e mais alguns que deixei de fazer”, conclui. iwb

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34 InformationWeek Brasil

GestãoReportagem de capa

Espaço para ousarQuando o guru de tecnologia

Nicolas Carr veio ao Brasil em 2008, ele apresentou e defendeu a sua visão sobre cloud computing. Na ocasião, em conversa com o IT

Web, o autor de a grande virada: reconectando o mundo, de Edison a Google (no qual compara que a aquisição de TI tende a se asseme-lhar a compra de energia elétrica), previu que a adoção do concei-to seria gradual e começaria por empresas de pequeno porte. “o primeiro a fazer — e mais impor-tante — é não ter resistência”, avi-sou. Talvez por terem estruturas não tão consolidadas ou por serem mais ávidos por conceitos emer-gentes, percebe-se que as pMEs já conseguem ver valor no modelo.

Quer um exemplo? observe o caso da Genexis, uma empresa brasileira nascida em 1998 que, por meio de aplicativos espalha-dos em distribuidores e lojas, mo-nitora a cadeia de suprimento e

fornece informações e estatísticas às indústrias. “somos early adop-ters”, anuncia Edouard Darbellay, diretor de tecnologia. até maio de 2008, o executivo passou muitas noites em claro pensando sobre como resolver os problemas tra-zidos por uma versão obsoleta do Exchange, que impactava a rotina dos 55 funcionários da compa-nhia. “Mais da metade de nosso recurso de TI era para gerenciar e-mails, fazer backup e resolver vulnerabilidades de um sistema desatualizado”, lista.

o diretor encontrou a solução, mas enfrentou resistência. “Teve um dia que não aguentei mais. Liguei para um dos sócios e comu-niquei que iria migrar tudo para o Gmail”, recorda. Naquele instante, ele ouviu seu chefe dizer: “Você é louco!”. o executivo pediu um ins-tante de calma ao superior e expli-cou como funcionaria o processo. “Então, vamos tentar”, concordou o

Por um padrão (aberto) Era primavera de 2009 no hemisfério norte (outono, no Brasil), quando diversos fabricantes de tecnologia e telecomunicações se uniram na tentativa de criar um padrão aberto para computação em nuvem. Batizado de Open Cloud Manifesto, o documento tem por objetivo colocar parâmetros para o conceito, discutindo questões como interoberabilidade, portabilidade de dados e aplicações, governança, métricas e monitoramento. Dentre as características postas em debate no manifesto encontra-se, por exemplo, a necessidade de definir conceitos e lutar contra modelos proprietários na composição de estruturas de cloud computing. “Claro que muitas nuvens continuarão a ser construídas de diversas maneiras. Não é nossa intenção definir isto. Interessa-nos manter a capacidade de oferecer estruturas passíveis de mudança, com flexibilidade e agilidade demandadas pelos usuários”, descreve o documento, ressaltando a importância de utilizar tecnologias já existentes e tentar barrar que determinados fornecedores fechem seus sistemas inviabilizando a evolução. Até o fechamento desta reportagem, 247 companhias haviam assinado o documento. A lista traz nomes como Accenture, Adobe, AMD, Atos Origin, AT&T, CA, Cisco, EMC, IBM, Juniper, HDS, Neoris, Novell, Red Hat, Samsung, SAP, Siemens AG, Sun, Telefónica, Trend Micro e VMware. Nem Google, nem Amazon aparecem por lá. A Microsoft também permanece de fora. Aparentemente, o único brasileiro a assinar o manifesto foi a organização não-governamental Veredas. A ONG fundada em 2008 trabalha a tecnologia focada no social, cujo o principal projeto prega reflorestamento de praças da cidade de São Paulo com árvores nativas da Mata Atlântica. O interesse da entidade “na nuvem” reside em disponibilizar plataformas de produção e edição de conteúdo multimídia na internet para comunidades que habitam o entorno dessas áreas. Este sistema deve ser em cloud.Fonte: www.opencloudmanifesto.org

Seixas, da Camiseteria.com: redução de 40% nos custos depois de partir para o modelo de computação em nuvem

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interlocutor. O CIO entrou em contato com o Google, nos Estados Unidos. A matriz norte-americana encaminhou a demanda à subsidiária brasileira para dar andamento ao processo.

A Genexis solicitou licenças do Google Apps ao custo de US$ 80, por ano e por usuário. Além da mudança da base de e-mails, a empresa incor-porou no projeto todos os aplicativos disponíveis na ferramenta como ca-lendários e softwares de escritório, que passaram a um padrão corpo-rativo. A migração das informações contidas na estrutura antiga de men-sagens e contatos, por exemplo, levou cerca de cinco horas. “Pensei que o processo levaria o fim de semana inteiro”, recorda Darbellay, dizendo que para este projeto nenhuma linha de código precisou ser desenvolvida.

Quando começou a rodar a ferra-menta, a empresa descontinuou com as licenças do pacote da Microsoft. “A parte Office [Docs, na ferramenta do Google] é um pouco mais lenta do que trabalhar no seu próprio micro e tem cerca de 90% dos recursos, mas, por outro lado, permite o comparti-lhamento de documentos”, analisa o diretor. Cerca de 40% da força de trabalho não estava familiarizada com o novo ambiente e precisou ser treinada. Uma pessoa do time che-

gou a questionar o trabalho do CIO alfinetando com o argumento de que o gestor de TI não era capaz nem de gerir o Exchange. “Quero pro-var para todo mundo que eu tenho mais o que fazer além de gerenciar e-mail”, rebateu, dizendo que, hoje, o projeto tem aprovação, inclusive, do presidente da companhia.

Questionado sobre o “apagão” sofrido nos sistemas do Google em meados de 2009 que deixou vários usuários sem serviço durante um par de horas, o CIO não se mostrou muito irritado. “Eles negam, mas, ho-nestamente falando, quatro horas em mais de um ano, é bem menos do que as paralisações que tínhamos antes”, compara. Para esclarecer: o acordo de nível de serviço (SLA, na sigla em in-glês) prevê 99,9% de disponibilidade.

A Genexis avalia agora a possi-bilidade de integrar a ferramenta do Google a um software de CRM da Salesforce. “Entramos em conta-to com eles”, antecipa, dizendo que tal movimento só não foi concreti-zado ainda porque a prioridade da companhia é trocar e virtualizar um parque de 60 servidores físicos que ocupam uma sala e se tornaram ob-soletos, construindo assim, uma nu-vem particular capaz de processar informações que são a essência do negócio da empresa.

As incursões mostram uma orga-nização que aproveita gargalos tec-nológicos no legado para colocar em prática a estratégia de cloud compu-ting. Na visão do executivo, se tudo funcionasse 100%, talvez ele viveria numa zona de conforto.

Precisãodo ousarEspera-se que empresas jovens

sejam mais abertas a novas tecnolo-gias. Nada mais justo que uma com-panhia que nasceu nos preceitos da web 2.0 mergulhe de cabeça na com-putação em nuvem. Na Camiseteria.com foi isto que ocorreu. Inaugurada em 2005, mantém uma relação es-treita com seus clientes. “Promove-mos concursos permanentes de es-tampas para camiseta”, explica Fabio Seixas, sócio-fundador. O modelo de negócios mistura loja e comunidade. O processo funciona com os usuá-rios/clientes desenhando estampas que vão para votação de outros usu-ários/clientes. Os mais votados são impressos no tecido e vendidos via internet. Isto representa um novo modelo por semana e comercializa-ção de quatro mil camisetas por mês por meio do site que recebe por volta de 20 mil visitas diárias.

Largamente suportada pela in-ternet, a empresa precisa de uma tecnologia capaz para transacionar mercadorias sem quedas para não perder negócios. “Nossa estrutu-ra de negócio seria inviável em um mundo off-line e nosso maior desafio sempre foi o crescimento”, garante o empreendedor, dizendo que desde o início as operações foram quentes. “Tivemos um fator viral muito forte, trazendo volume de tráfico conside-rável”, recorda o executivo.

Em pouco tempo, o site inicialmen-te hospedado na Locaweb a um cus-to mensal de R$ 150 ficou pequeno. “Eventualmente, ficava mais lento”,

Cinco atributos de computação em nuvem1. Baseada em serviços.2. Tecnologia escalável e elástica.3. Com recursos compartilhados.4. Pago pelo uso.5. Acessado pela internet.

Fonte: Gartner

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36 InformationWeek Brasil

GestãoReportagem de capa

relata Seixas. A empresa, que utilizava serviços comparti-lhados, precisou partir para servidores dedicados. Foram dois upgrades em três anos. Formado em análise de siste-mas pela PUC do Rio de Janeiro, o executivo acompanha-va há algum tempo computação em nuvem e enxergava ali uma solução provável para o seu negócio. Quando o próprio fornecedor lançou uma solução de processamen-to baseada no conceito, a Camiseteria.com pegou a onda. “Migramos nosso banco de dados para a nuvem. O pro-cesso levou meia hora”, detalha, explicando que todas aplicações foram configuradas na nova estrutura.

Segundo Seixas, são cerca de sete sistemas distin-tos rodando em dois servidores na nuvem. Em breve, um terceiro será adicionado. Quando a startup ado-tou o processamento em cloud computing reduziu os custos em 40% em relação ao equipamento dedicado. Diferente da Amazon, que criou o culto de comprar a infraestrutura com cartão de crédito, a empresa paga os serviços no boleto de cobrança. A provedora nor-te-americana, segundo o executivo, foi cogitada como fornecedora de solução para armazenamento. “Talvez seja uma alternativa no futuro.”

Na nuvem, a empresa utiliza também os recursos de e-mail do Google Apps em versão gratuita, visto que são apenas oito funcionários. “Usávamos o Gmail e acabamos incorporando-o como ferramenta corpo-rativa”, explica, apontando que tal decisão vincula-se à diminuição de custos. “Tiramos proveito do que está na internet”, enfatiza Seixas. De fato, o diretor não considera que tudo, algum dia, se transforme em computação em nuvem ou, pelo menos, não dentro de um horizonte de vinte anos.

PREPARANDO VOO Realmente, ainda existem algumas barreiras — a co-

meçar pela própria falta de definição. Mas é inegável que computação em nuvem evolui de forma constante na me-dida em que os próprios fornecedores estabelecem ofertas aderentes e firmam parcerias para impulsionar o modelo.

O legado tecnológico e as necessidades de segurança e adequações às normas, principalmente entre as grandes companhias, também é uma equação a ser resolvida.

Mas, de um ano para cá, houve um avanço considerá-vel e, inclusive, a computação em nuvem vem conquis-tando as grandes corporações, que enxergaram nela uma solução para aproveitar recursos ociosos e escalar sob demanda aplicações que pedem recursos pontuais. Uma pesquisa feita em junho de 2009 pelo consultor Antonio Luiz Camanho, que coordena um grupo de benchmarking de TI, indagou 12 empresas nacionais de grande porte. Apenas uma afirmou utilizar alguma tecnologia “em nuvem” e outra sinalizou que pretende adotar algo no conceito em um ano.

“É um conceito que não volta atrás”, opina Luiz Feli-pe Moraes Lopes, gerente de TI da Rio Grande Energia (RGE), baseando sua afirmação em premissas como melhor utilização de recursos e barateamento das estru-turas de comunicação. Por regulamentação da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), o executivo diz que a depreciação dos ativos de TI no setor onde atua leva dez anos. “Com a nuvem, eu consigo tirar a aplica-ção do desktop, utilizando ele como um ‘terminal bur-ro’, dando sobrevida”, diz o gestor.

Assim como Lopes, tem muito executivo querendo que o conceito vire realidade, trazendo consigo todos os benefícios propagandeados pelos fornecedores. O próprio Kleber Linhares, da Azul, menciona que com-putação em nuvem volta e meia retorna à pauta na em-presa. “Mas acho que ainda tem de evoluir”, menciona, retornando o tópico do início desta reportagem. Na ver-dade, o gerente torce para que cloud computing esteja plenamente madura no momento em que a companhia aérea entrar em um novo ciclo de investimentos em TI, previsto para os próximos anos, para, então, voar na nu-vem sem turbulência. IWB

Para Nicolas Carr, a adoção do conceito de nuvem será gradual e começará por empresas de pequeno porte

Leia mais:

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Segurança

AgilidAde e flexibilidAde empresAriAl, eficiênciA operAcionAl, rAcionAlizAção do uso e custo de ti, transformação organizacio-nal e redução do capital gasto são oportunidades de negócio que podem ser potencializadas na adoção de cloud computing. mas segurança é um dos riscos.

de acordo com o national institute of standards and technology (nist), dos euA, computação em nuvem é um modelo “pay-per-use”, que permite obter acesso fá-cil a recursos computacionais compartilhados, os quais podem ser rapidamente contratados e liberados por demanda, requerendo esforço gerencial e interferência mínima do service provider.

Abstração da infraestrutura, democratização dos recursos, arquitetura orientada a serviços, elasticida-de e dinamismo e modelos de consumo e alocação são características de cloud. Já software como serviço (saas), infraestrutura como serviço (iaas) e platafor-ma como serviço (paas) referem-se a modelos de dis-tribuição. privado, público, gerenciado ou híbrido são modalidades de alocação e consumo dos recursos.

segundo o cloud security Alliance (csA), o trade-off entre amplitude e responsabilidade de segurança para os modelos de distribuição de cloud é:

• SaaS: menos amplo e maior nível de responsabili-dade de segurança assumida pelo fornecedor;

• IaaS: maior amplitude e menor nível de responsa-bilidade de segurança assumida pelo fornecedor;

• PaaS: se situa em posição intermediária, em que am-plitude e segurança devem ser requeridas pelo cliente.

segundo o relatório security guidance for critical Areas of focus in cloud computing, da csA, empresas que buscam cloud security devem estar atentas a um conjunto de áreas críticas. Além disto, governança e en-terprise risk management, legislação, electronic discov-ery, compliance e auditoria, gestão do ciclo de vida da informação, portabilidade e interoperabilidade são áreas críticas do chamado “governance in the cloud”.

Já segurança tradicional, business continuity, disaster recovery, operações de data center, resposta a inciden-tes, notificação e remediação, segurança nas aplicações, gestão de chaves e criptografia, armazenamento e virtu-alização são áreas críticas do “operating in the cloud”.

de acordo com o information security forum (isf), a computação na nuvem introduz questões e ameaças de segurança que devem ser consideradas na seleção, implementação e manutenção dos modelos. estas ques-tões e ameaças são agrupadas em cinco categorias.

• Clientes: gestão de credenciais, identidades e fe-deralização de usuários e recuperação do negócio em interrupções de serviços

• Service provider: gestão de contratos e slAs de segurança e do perfil de risco do service provider

• Tecnologia: gestão da banda e conectividade e de mudanças tecnológicas

• Legislação e regulamentação: notificações de inci-dentes e casos de descumprimento, proteção de dados, licenciamento e propriedade intelectual e criptografia

• Malicious attacks: ataques de malwares e contra infraestruturas virtualizadas

cloud computing é realidade em algumas organiza-ções. e, à medida que este modelo fica bem compreen-dido, o avanço será rápido. por isso, é essencial que os profissionais de segurança estejam envolvidos desde as discussões iniciais até a implementação da nuvem, ajudando a tratar as questões e ameaças de segurança.

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Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

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3 ARTIGOS ESPECIAIS

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SE A DIVERSIDADE É ENRIQUECEDORA, ESTAMOS FRENTE A FRENTE UM CIO INSIGHT EXTREMAMENTE VALIOSO. OS TEXTOS PASSEARAM SOBRE A NECESSIDADE DE ADEQUAÇÃO AO SPED, O ANTAGONISMO ENTRE A PRATICIDADE DE COMPRAR TECNOLOGIA VERSUS A DIFICULDADE DE CONDUZIR OS PROJETOS E, POR FIM, A IMPORTÂNCIA DO ENVOLVIMENTO DA EQUIPE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS DE NEGÓCIO. MESMO TÃO DISTINTOS, OS ASSUNTOS SE CONECTAM, REVELANDO ASPECTOS BASTANTE INTERESSANTES DO COTIDIANO DAS EMPRESAS.

DIFERENTES, MAS IGUAIS

Américo Antônio Zanatta | Carlos Dottori | Marcos Rodrigues

Américo Antônio Zanatta, da Galvani, detalha o projeto de adequação da companhia ao Sistema Público de Escrituração Digital (Sped).

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Marcos Rodrigues, da Construtora Tenda, destaca a importância do capital humano no sucesso do alinhamento entre TI e negócio.

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Nicholas Carr tinha razão quando afi rmou que a tecnologia da informação virou commodity? Carlos Dottori, da Dimed, refl ete sobre esta questão.

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Para os projetos de Sped e Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) escolhemos a solução da Mastersaf com base de dados Oracle; e contratamos a YKP para realizar os servi-ços de implantação do sistema, empresa que já era nossa parceira para implanta-ção do JD Edwards.

O novo sistema traz diversas vantagens, pois todas as informações passam a ser enviadas ao Fisco de forma eletrônica, resultando em maior agilidade nos pro-cessos, padronização de dados, além de redução de custos com o uso de papéis, armazenamento de documentos e retraba-lho da equipe.

O investimento no sistema vai garantir que erros que apareceriam no futuro sejam visíveis imediatamente. As dificul-

dades para a implantação do sistema foram muitas. No fim de 2008, ninguém sabia exatamente como seria o Sped. Há um mês, os cartórios ainda não estavam preparados para as mudanças em relação ao registro do livro contábil. Como o plano de contas da Galvani é extenso, o trabalho teve que ser feito praticamente pelo método manual.

Os investimentos foram da ordem de R$ 140 mil na implementação do Sped em 2008, entre aquisição do software e despesas de consultoria. Somos uma das poucas, entre 11 mil empresas, que deve-mos cumprir o prazo. As companhias que apuram tributos com base no lucro real ou possuem acompanhamento diferenciado da Receita Federal estavam obrigadas,

a partir de 1º de julho, a adotar o Sped Contábil, que substituirá os livros Razão e Diário.

Segundo consultorias, somente entre 10% e 30% das empresas vão se adequar a tempo. A Unidade Industrial de Alto Araguaia (UIA) e o Complexo Industrial de Paulínia (CIP) foram as primeiras unidades a gerarem notas fiscais eletrônicas na empresa e todas as unidades da Galvani foram adequadas para o Sped, dentro do prazo estipulado pelo Governo Federal.

O grande diferencial para o sucesso desse projeto foi sem dúvida o esforço conjunto das áreas de TI, contabilidade e fiscal na gestão e execução dos trabalhos, exemplo que deve ser seguido por outros projetos dentro da empresa.

Américo Antônio ZAnAttA é gerente de ti da Galvani

Implementação do Sped

A implAntAção do SiStemA público de eScriturAção diGitAl (Sped) nA GAlvAni ocorreu SimultAneAmente com o projeto pArA moderniZAção de noSSoS proceSSoS internoS, o que incluíA A AtuAliZAção do SiStemA de erp dA jd edwArdS. Administrar os dois projetos, com o foco na qualidade e, principalmente, no cumprimento dos prazos estipulados pelos órgãos go-vernamentais foi sem dúvida um grande desafio para nós.

CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

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Projeto Foi tocado Paralelamente com atualização do erP

InformationWeek Brasil

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Nicholas carr tiNha razão?Em 2003, um artigo publicado na Harvard businEss rEviEw sEmEou uma polêmica no mundo da ti. nicholas carr, o autor, preconizou que a ti já não importava (does it matter?), alegando que não seria mais capaz de gerar vantagem competitiva relevante e que se transformaria em uma commodity. “nada pode ser replicado de forma mais fácil que o byte”, disse. ao longo dos últimos anos, carr vem mantendo essa linha de pensamento.

carlos dottori é coordenador de ti da dimed s/a

o mercado insiste em vender a tecnologia como brinquedos de encaixar, quando a ti está mais para um quebra-cabeça

Agosto de 2009

as reações contra carr à época evidente-mente foram muitas. da minha parte, achei a abordagem um pouco rasa, destinada apenas a gerar polêmica. mas, pensando novamente sobre o assunto, será que ele não tem uma boa dose de razão?

a ti definitivamente está virando um produto de prateleira. os melhores proces-sos de negócio já estão desenhados, pelos menos em teoria, nos erps, com preços para todos os bolsos, numa espécie de “business-in-a-box”.

novas tendências apontam para uma radicalização do quadro. com tecnologias como soa, bpm e afins, poderemos montar nosso negócio da forma que bem entender-mos, com processos pré-fabricados, como num jogo de encaixe. o outsourcing com-pleta o cenário, pois podemos confiar aos fornecedores os processos de ti e negócios, com exceção talvez da gestão de slas. tudo isso ainda reduzindo custos e eliminan-do ineficiências.

cabe às empresas, então, simplesmente escolher, dentre os inúmeros recursos de ti disponíveis, para ter excelentes resultados e satisfazer plenamente as suas demandas, certo? bem, parece que este quadro ainda está longe de ser a realidade. quem já pas-sou por alguns projetos de ti sabe do que estou falando. nossa comunidade insiste em vender a tecnologia como blocos de lego, quando está mais para um fantástico quebra-cabeça, onde as peças mudam a cada momento! a crescente interdepen-dência entre componentes tecnológicos e

processos está levando a complexidade da malha a um ponto no qual a visão do todo é praticamente impossível.

ainda que pareça controverso, descon-fio que nicholas carr tinha razão, mas nunca esteve tão errado. os produtos e serviços de ti caminham para tornar-se commodities, mas a implementação está mais complexa. na faculdade, aprendi que ti é exata, mas depois descobri que os fatores críticos que transformam hardware e software em resultados para as corpo-rações estão mais no campo das ciências humanas. se a ti de fato é uma commo-dity, como explicamos que o mesmo erp custa r$ 1 mil e 12 meses de projeto na empresa a e r$ 5 mil e uma implantação abandonada na b?

É papel fundamental do cio conseguir dividir com sua equipe e com os interlo-cutores da área de negócios esse tipo de visão, pois ainda me surpreendo com a quantidade de profissionais e patrocinado-res que acreditam que uma boa ti é função simplesmente do volume de investimentos realizados. ignoram um universo de relatos sobre projetos humildes que trazem grandes resultados. passar do silício e dos bits a resultados tangíveis e satisfatórios exige algo chamado implementação. ignorar os obstáculos que povoam este caminho pode custar muito caro a uma organização. e não comunicar adequadamente a importância desta etapa nos priva justamente da carac-terística mágica que aproxima nossa área de uma arte.

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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Quando falamos em prestação de serviços, temos sempre de focar nos resultados, isto é, no “produto” que o cliente realmente está interessado em receber. uma encomen-da precisa ser claramente entendida para que a entrega seja a solicita-da, sendo, portanto, essencial que o demandante e o demandado estejam totalmente alinhados.

A quAtro mãos

Prestação de serviços Pelas áreas de back office: o trabalho em equiPe não seria a solução facilitadora?

marcos rodrigues é diretor-corporativo de ti, processos e pmo da construtora tenda s.a.

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no atual mundo dos negócios tem-se por hábito confundir o sentido de velocidade de entrega com pressa, de forma que etapas importantes de definição de um projeto acabem por ser subesti-madas ou suprimidas em relação ao todo, gerando impasses e/ou deficiências para a adequada profundidade no entendimento da solução. neste contexto, o forte alinhamento e a sincronia entre os responsáveis tornam-se fundamentais.

entendamos como premissa que o sentido do termo alinhamento consiste no perfeito entendimento do problema ou oportunidade, bem como da plena compreensão do que se pretende construir. a adequada formação da equipe que irá buscar a solução é essen-cial, pois serão estes profissionais — e não as áreas ou a compa-nhia — os efetivos responsáveis pelo sucesso da empreitada.

a ausência de claro e prévio alinhamento entre áreas e, principalmente, profissionais envolvidos, tem sido o mote de perdas significativas de recur-sos financeiros ou humanos no mundo corporativo. o trabalho em equipe e perfeito alinhamento de ideias representa a mola pro-pulsora do sucesso de um projeto e da própria companhia.

nesta mesma linha, entendo que a formação de uma equipe focada na realização de um pro-jeto deve respeitar, minimamente, algumas premissas básicas, tais como disponibilidade; perfil individual versus perfil dos demais membros; nível adequado de conhecimento; vontade de par-

ticipar e obter sucesso; foco no objetivo pretendido; entendimento e aceitação do gestor envolvi-do ou superior hierárquico; e valorização clara do trabalho dos profissionais envolvidos.

acima de tudo, devemos buscar fortemente o conceito de “imf” que, mesmo parecendo sigla de algum sistema, significa simples-mente “início, meio e fim”. a busca incessante pela solução ou término da demanda deve ser uma condição básica para se aprovar qualquer iniciativa. o grande desafio é conseguir-mos colocar de lado o interesse individual em prol do coletivo, o que não é nada fácil, entretanto, sem sombra de dúvida, teremos equipes mais fortes e integradas.

quando digo “a quatro mãos”, tento trazer para a vida empre-sarial a aplicação de conceitos e exemplos básicos do mundo externo, tais como construir algo significativo com outras pessoas, carregar um peso superior à nos-sa capacidade individual, ajudar alguém em uma tarefa etc. assim, buscamos que o apoio, o sin-cronismo, o prazer em trabalhar em conjunto e a satisfação pelo sucesso sejam parte de nossa rotina pessoal e profissional e nos ajudem na busca pela quantidade de resultados que precisamos alcançar. Para finalizar, gosto muito de um ditado chinês que diz o seguinte:

“se você deseja um ano de pros-peridade, cultive grãos.

se você deseja dez anos de prosperidade, cultive árvores.

mas se você quer cem anos de prosperidade, cultive gente.”

InformationWeek Brasil

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46 InformationWeek Brasil

Indústria

DeflagraDa a crise, o mercaDo

apostou que a turbulência

econômica global

representaria uma granDe

oportuniDaDe De negócio para

as empresas brasileiras. cerca De um

ano Depois, as organizações

nacionais com atuação

no exterior revelam as

lições que aprenDeram

Para alguns empre-sários parece que foi

ontem, já para outros é como se tudo tives-

se ocorrido há uma década. O fato é que

a “crise econômica de 2008” chega às vésperas

de completar um ano apresentando sinais de fraquezas e ensaiando

uma recuperação antes do previsto. Muitos

analistas apostam que, quando tudo se acal-mar de vez, o Brasil

emergirá fortalecido no cenário internacional

e os provedores de tec-nologia da informação

com atuação no merca-do externo pegarão o

mesmo barco. Entre altos e baixos,

a indústria brasileira de TI contabilizou, no período, importantes aprendizados. “Bons

momentos nivelam; já as crises, diferenciam

as empresas”, reflete Marco Stefanini, que

nos anos 80 largou uma provável carreira de

geólogo para ingressar no departamento de

tecnologia de um banco. Na época, o executivo acabava de se formar

na Universidade de São

Paulo (USP) e, por falta de emprego na área que

escolhera, entrou no setor de informática. Na

filosofia do presidente da integradora Stefa-

nini, cujo faturamento anual previsto para 2009

está na casa dos R$ 800 milhões, as turbulências econômicas transferem

para o mundo corporati-vo o conceito de “seleção

natural” criado por Charles Darwin onde apenas os mais aptos

sobrevivem. Pós-globalização

não há mais países ou setores isolados.

Sabendo disto, as empresas de TI nacio-nais, há algum tempo,

articulam iniciativas para posicionarem-se.

Um evento teoricamente isolado (como foi o caso

do subprime) refletiu na crise de crédito que levou alguns bancos à falência, o que impac-

tou nos orçamentos de tecnologia das compa-nhias — primeiro nos

Estados Unidos, depois ao redor do mundo. E isto afeta diretamente

as empresas brasileiras, independente de

seu porte.

Fleischmann, da Politec: "Fizemos uma reestruturação interna para deixar a empresa o mais eficiente possível" Brasil?

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47Agosto de 2009

Felipe Dreher

A Stefanini, que possui operação em países como México e Estados Unidos, percebeu um mercado em re-tração. As margens caíram e os negócios ficaram mais voláteis a partir do terceiro trimestre de 2008. Em meio a esta tempestade, a companhia adiou por algum tempo os planos de adquirir uma empresa fora do Brasil, ajustou a operação interna formatando novas ofertas de produ-tos e serviços e canalizou esforços para geografias com economias emergentes e setores que viessem compensar eventuais perdas.

A chacoalhada na economia praticamente obrigou as empresas nacionais (assim como as internacionais) a ajustar o plano em pleno voo. Quando percebeu desa-quecimento em projetos de implantação de sistemas, a Politec viu que poderia obter receitas na oferta de fábrica de software e business process outsourcing (BPO). Além disso, a provedora compensou na vertical de governo a freada nas compras vista no corporativo. “Tirar provei-

to da crise é exagerado. Perdeu-se um lado e ganhou-se outro”, analisa Edenilson Fleischmann, vice-presidente executivo da integradora.

O mercado aquecido possibilitava que os provedores de tecnologia mantivessem equipes maiores. A turbulên-cia mudou isso, trazendo a cultura do “mais por menos” para manter a rentabilidade dos projetos. “Fizemos uma reestruturação interna para deixar a empresa o mais efi-ciente possível”, diz Fleischmann, que completa: “Não esperávamos o pior, mas não dava para ficar sentando vendo o que iria acontecer”. Em meio a perspectivas mais conservadoras, a Politec mudou o comando de sua opera-ção nos Estados Unidos e ampliou presença na Argentina, Chile e Japão. Além disto, utilizou o aporte recebido da Mitsubishi no início de 2008 para adquirir empresas em São Paulo e no Distrito Federal.

“Devemos aprender que toda crise configura-se em um momento de rever o negócio como um todo, indepen-

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Indústria

dente do grau que cada empresa foi afetada”, comenta Jorge Sukarie, presidente do conselho da Abes (Asso-ciação Brasileira das Empresas de Software), ressal-tando a existência de companhias que aproveitaram o período para ajustar sua estrutura, olhando para dentro de casa a fim de colocar o negócio nos eixos. Pelas contas da entidade, em 2008, existem cerca de 8,5 mil provedoras de software e serviço em operação no Brasil sendo que, deste total, quase 95% enquadra-se na categoria de pequenas e médias.

Na edição 2009 do relatório sobre o panorama do setor de software e serviço brasileiro, a entidade re-forçou que o País continua a ocupar a 12ª posição no cenário mundial no nicho do mercado de TI, movi-mentando US$ 15,01 bilhões, dentro de um mercado nacional de tecnologia avaliado em US$ 29,3 bilhões. Pelas contas da Abes, o Brasil exportou US$ 340 mi-lhões em licenças e serviço.

O volume transacionado pelas empresas nacio-nais no exterior medido pela Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Software e Serviços para Exportação) é um pouco diferente. Segundo Antonio Carlos Rego Gil, presidente da entidade, este modelo de negócio significou US$ 1,4 bilhão — quantia que, segundo o porta-voz, deve ser revista para US$ 2,2 bilhões, o que colocaria o País na quinta posição no cenário global. “Nem todo mundo declara o que ex-portou”, comenta o executivo.

Em abril, a Brasscom divulgou uma carta endere-çada ao G20 manifestando temor que alguns países pudessem barrar o livre comércio de serviços de tecno-logia em função da crise econômica global. A iniciativa acompanha o interesse da entidade em impulsionar as empresas nacionais como provedores globais, des-tacando o Brasil como ponto interessante de nearshore devido à proximidade com os Estados Unidos.

Não foi agoraNo deflagrar da crise, muitos analistas e especia-

listas alarmaram as oportunidades de negócio que o momento poderia proporcionar. O aspecto tomou con-ta do discurso como se fosse a coisa mais natural que os provedores nacionais virassem alternativas óbvias para os contratos que seriam fechados em mercados mais maduros em termos de tecnologia. Afinal, as companhias nacionais trazem inegável qualidade a um preço mais atrativo, principalmente, se considerar-mos que o dólar se valorizou bastante no fim de 2008 e nos primeiros meses de 2009.

Contudo, na mesma proporção que abriu portas, a oscilação da moeda norte-americana provocou uma espécie de corrida para renegociação dos contratos em vigor. “Apesar de participarmos de mais concor-rência, não conseguimos fechar aquelas ‘grandes’ transações”, analisa Benjamin Quadros, presidente da BRQ, integradora que tem entre 10% e 15% de suas re-ceitas atreladas ao mercado externo.

A previsão era de crescimento intenso das operações internacionais até o estourar da bolha do subprime, que equilibrou as perspectivas para este ano aos números atingidos em 2008. O item preço passou a ter grande

Gil, da Brasscom: entidade endereçou carta ao G20 manifestando temor que alguns países pudessem barrar o livre comércio em função da crise

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“Devemos aprender que toda crise configura-se em um momento de rever o negócio como um todo, independente do grau que cada empresa foi afetada”, Sukarie, presidente do conselho da Abes

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peso na hora de fechar um projeto. O executivo cita que, neste cenário, o custo unitário por programador che-ga a ser 40% mais barato na Índia em comparação com o Brasil.

Mas não é só isso, os entrevista-dos apontam para uma questão que retorna à pauta constantemente: os gargalos travam o avanço do setor nacional de tecnologia. Problemas de infraestrutura, falta de mão-de-obra qualificada, custo Brasil e tribu-tação inadequada são apenas alguns itens mencionados pelos executivos ouvidos pela reportagem. Além dis-

to, a indústria nacional de TI carece de conceitos mais sólidos de negócio e maturidade para consolidar-se en-tre os “Top 5” do mundo.

São questões como essas que fa-zem Sukarie, da Abes, definir que temos alguns problemas crônicos. Entretanto, mesmo com tudo isto “jogando contra”, a Brasscom calcula que as receitas de exportações de-vem evoluir em dois dígitos sobre os valores do ano passado. Mas Gil bate na tecla um tanto incômoda para os empresários: mesmo faturando mais, a lucratividade será menor.

Todavia, mais forTeNa visão dos executivos nacionais,

o setor de tecnologia como um todo deve sair fortalecido quando crise acabar. “Com base nas informações que temos de nossos associados, ob-servamos as empresas aproveitando oportunidades de consolidação e ex-pansão, o que mostra que as compa-nhias brasileiras se preparam para se fortalecerem na crise”, comenta Suka-rie, da Abes, citando ainda evoluções significativas no quesito ‘governança’ por parte das companhias nacionais.

2008SoftwareMercado Total de US$ 5,07 bilhõesRepresenta 1,68 % do mercado mundialAtendido em 32,5 % por programas desenvolvidos no paísExportação de US$ 82 milhões em licençasConta com 6.517 empresas dedicadas à exploração econômica

ServiçosMercado Total de US$ 9,94 bilhõesRepresenta 1,72 % do mercado mundialExportação de US$ 258 milhõesConta com 1.978 empresas dedicadas à exploração econômica

Indicadores Gerais de TIMercado Total de TI no Brasil US$ 29,3 bilhõesRepresenta 1,99 % do mercado mundial e 48,0 % do mercado AL11,8 milhões de PCs vendidos em 200844 milhões de PCs compõem a base instalada58 milhões de usuários da Internet

2007SoftwareMercado Total de US$ 4,19 bilhõesRepresenta 1,6 % do mercado mundialAtendido em 33,6 % por programas desenvolvidos no paísExportação de US$ 71 milhões em licençasConta com 6.154 empresas dedicadas à exploração econômica

ServiçosMercado Total de US$ 6,93 bilhõesRepresenta 1,4 % do mercado mundialExportação de US$ 242 milhõesConta com 1.782 empresas dedicadas à exploração econômica

Indicadores Gerais de TIMercado Total de TI no Brasil US$ 20,7 bilhõesRepresenta 1,6 % do mercado mundial e 43,4 % do mercado AL8,9 milhões de PCs vendidos em 200727,1 milhões de PCs compõem a base instalada42 milhões de usuários da InternetFonte: ABES

O item preço passou a ter grande peso na hora de fechar um projetoQuadros, BRQ: "Apesar de participarmos de mais concorrência, não conseguimos fechar grandes transações"

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51Agosto de 2009

José Rogério Luiz, vice-presiden-te-executivo e financeiro da Totvs, enxerga ações orquestradas para me-lhorar a imagem e fortalecer o setor de tecnologia no âmbito internacio-nal. O executivo destaca a constância

do trabalho conduzido e seus impactos positivos no longo prazo. “Mesmo que a velocidade seja inferior ao que as pessoas imaginam, o processo segue de forma gradual”, conta. A lineari-dade e sequência das ações podem significar o sucesso ou fracasso de tudo que foi

feito até aqui. “A história, em algum momento, vai permitir que ocupe-mos um vagão mais na frente do bonde dos acontecimentos”.

Ainda é impossível afirmar quan-do a crise global terá fim. Não há

quem diga que já enxerga a famige-rada “luz no fim do túnel”. Mas, já dá para perceber retomada de negócios, seja em virtude da adaptação pro-movida pelas empresas ao longo dos últimos meses ou por uma autêntica retomada da economia. “2010 deve começar como um ano melhor, mas não veremos uma retomada brusca”, projeta Marco Stefanini. O executi-vo acredita que, enquanto algumas companhias sairão bastante fortale-cidas, outras ficarão debilitadas por conta da turbulência. “No todo, a TI brasileira sairá da crise melhor do que entrou”, finaliza. iwb

Stefanini, da Stefanini "Bons momentos nivelam; já as crises, diferenciam as empresas"

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Telecom

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Luís Minoru Shibata é diretor de consultoria da PromonLogicalis e blogueiro do IT Web

Aqueles que AcompAnhArAm Algu-mAs iniciAtivAs que derAm prejuízo ou fAlirAm em meAdos do Ano 2000 ainda olham com desconfiança ou preferem tapar os ou-vidos ao escutar algo sobre operadoras móveis vir-tuais ou mvnos (1). muitos casos não deram certo pelo tempo não ser o mais adequado, o objetivo ser equivocado ou, até mesmo, pelo fato de o investi-dor ter uma expectativa exagerada do retorno do investimento (roi). mais do que isto, os casos de “fracasso” foram importantes para que o modelo de negócio pudesse ser ajustado.

As mvnos praticamente nasceram na europa, onde as operadoras pagaram valores astronômicos para as faixas de frequência nos leilões de terceira geração (3g). e até pela falta de aparelhos, aplicações e conteúdos e altos preços, as redes tinham capaci-dade excedente e sua venda no atacado fazia sentido. uma situação totalmente diferente se comparada à atual, na qual o mercado vive o crescimento rápido da banda-larga móvel — devido, principalmente, aos modems 3g — e as operadoras estão interessa-das em adquirir mais faixas de frequência.

porém, o mais importante é notar que hoje, em contrapartida, um dos grandes desafios das opera-doras é atender a diferentes segmentos de mercado de forma personalizada. A base de clientes cresceu, e qualquer novo plano de serviços pode significar canibalização — tabela de preços, qualidade de atendimento, serviços de valor agregado etc. e, em paralelo, aproveitando a dificuldade (ou ineficiên-cia) das operadoras, empresas como provedores de

aplicações, fabricantes de aparelhos e integradores de soluções corporativas, por exemplo, começam a se posicionar entre a operadora e o cliente final.

mais do que isto, as mvnos conseguem atuar de forma especializada em um segmento específico de mercado, dando como benefício às operadoras mvne ou mne (2) a possibilidade de uma receita recorrente, eliminando uma série de despesas com marketing, vendas, serviço de atendimento, cobran-ça ou logística, por exemplo.

com isso, atualmente, uma quantidade significa-tiva de operadoras virtuais tem colhido resultados muito positivos. Além disso, começam a surgir os primeiros anúncios de aquisição de mvnos ao re-dor do mundo. A e-plus da Alemanha, por exem-plo, acabou de publicar os resultados do 1q-2009, quando a base de clientes atingiu 18 milhões de linhas e uma margem (ebtida) de 41,6%. outros exemplos de mvnos: Avon, carrefour, tesco, vir-gin e Bt. vale ressaltar que sempre que uma mvno tem sucesso, há também uma mvne ou mne se beneficiando dele.

As MVNOs não são mais as mesmas

52 InformationWeek Brasil

(1) A sigla mvno vem de mobile virtual network operators. trata-se de iniciativas de lançamento de operadoras utili-zando as redes das operadoras existentes. para facilitar o entendimento, a mvno compra capacidade de rede no atacado e vende no varejo, utilizando-se de alguma marca conhecida. (2) As operadoras que detém a infraestrutura geralmente são chamadas de mvno host ou mvne (enabler). existem também empresas que são criadas especificamente para hospedar operadoras virtuais e não tem contato com o cliente final, posicionando-se como mne (enabler).

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54 InformationWeek Brasil

For IT by IT

Valter Sousa> É formado em ciências da computação, possui MBA em conhecimento, tecnologia e inovação, pela USP, e em running innovation projects pelo Bentley College (EUA)> Consultor especializado em gestão de projetos> Tem cerca de 18 anos de experiência de mercado> Atualmente, trabalha na Odebrecht> É blogueiro do IT Web

Não basta apeNas implemeNtar o software de gestão empresarial; é preciso comuNicar deNtro da empresa as beNfeitorias do projeto

seja qual for o estágio ou até mesmo a

característica de seu sistema de gestão

empresarial (ERP), você deve se preocupar com a sustentabilidade dele. Há algum tempo, está decretado que TI por TI não se sustenta, sem a menor ironia com a sessão da revista. A liderança das organizações não investe mais em tecnologia da informação apenas por investir ou por modismo: o valor agregado e as priori-dades precisam estar claros e devem partir do negócio. Isto vale desde uma simples mudança em um relatório gerencial até a decisão do upgrade de versão do ERP.

Ferramenta essencial para a sustentabilidade é a co-municação adequada dos serviços e dos projetos pres-tado pelo departamento de TI para as demais divisões da companhia. No entanto, temos de concordar que

comunicação e marketing não são grandes virtudes da nossa área. Precisamos reconhecer esta deficiência e contarmos com parceiros estratégicos na organização para desempenhar tal tarefa. Caso não exista uma área de comunicação dentro da célula de TI e nem orçamento para isto, busque apoio em outras unidades ou em uma consultoria especializada.

Claro que a comunicação deve trazer aspectos espe-cíficos de tecnologia — tais como número de chamados aberto versus resolvidos pelo help desk, quantidade de melhorias por área de negócio e número de funcioná-rios treinados —, mas só isto não basta! Queremos estar alinhados com a estratégia de negócio da nossa organi-zação. Então, descubram como ela divulga os resultados e mostre como o sistema de gestão empresarial está co-nectado a estes números.

Os gráficos na página ao lado exemplificam as prio-ridades e o plano de execução. O importante desta vi-são é, além de uma comunicação adequada, conhecer a relação custo—benefício de cada uma das intenções por meio de um processo homogêneo de análise de benefício versus complexidade versus custo de todas as propostas de solicitações. Definindo uma maneira uniforme de comparar diferentes projetos e poder tra-zê-los numa base “comparável” é uma tarefa essencial que define a prioridade.

Experiência

Sustentabilidade na administração dos ERPs

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55Agosto de 2009

Não basta apeNas implemeNtar o software de gestão empresarial; é preciso comuNicar deNtro da empresa as beNfeitorias do projeto

Além da comunicação, estrutura e processos são indis-pensáveis para garantir a sustentabilidade do sistema de gestão empresarial. No que diz respeito à estrutura, um comitê com representantes do negócio deve ser criado e não pode ser apenas um grupo de pessoas que se reúne de tempos em tempos para tomar decisões: deve ser mais do que isto. O comitê precisa ter uma missão clara e bem-definida; seria, inclusive, de suma importância que a re-muneração variável dos membros estivesse relacionada aos indicadores de crescimento do negócio, por meio da sustentabilidade do sistema de gestão.

Processos definidos e compartilhados com toda a or-ganização é um fator fundamental. Todo usuário deve ter claramente qual o caminho e o canal de solicitação de

melhoria, bem como o preenchimento dos documentos necessários para validação das necessidades e priorização das mesmas. Em qualquer processo organizado, tem de se definir algumas atividades e passos essenciais capazes de garantir o bom funcionamento do negócio. O problema está na diferença — que é mínima — entre uma burocra-cia inteligente e a “burra”.

Rotas e critérios de aprovação de melhorias são fatores importantes para transparência do processo, para que não seja gasta energia em solicitações sem valor agrega-do e também não cause frustrações a nenhum indivíduo envolvido no processo de solicitação ou de aprovação. Veja na página 56 um fluxo simples percorrido pela me-lhoria até sua conclusão.

Sustentabilidade na administração dos ERPs

Executar

Esforço de Desenvolvimento

Ano

Trimestre

Mês

Bene

fício

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Baix

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56 InformationWeek Brasil

For IT by IT

Outro caminho natural de entrada de melhorias é pelo próprio help desk, pois muitas vezes o usu-ário acredita que seja uma falha no sistema. É uma discussão quase filosófica. A equação abaixo ajuda neste entendimento:

E por que não a própria TI sugerir melhorias e mu-danças? Temos de estar alinhados com o negócio e não submissos a ele. Quero dizer que, hoje, nos depar-tamentos de TI das organizações existem excelentes estrategistas, gerentes e analistas que cada vez mais estão aparecendo na organização como homens de negócio e não “nerds”.

Uma nova área de atuação do departamento de tecnologia, que vem ao encontro não somente com a sustentabilidade dos sistemas de gestão empresarial, como também com a perpetuação deles, é claramen-te a integração dentro da cadeia de negócio. Isto é, a maiorias das empresas globais já implantou seus sis-temas e a integração B2B ainda é baixíssima nos dias de hoje. E esta provocação cabe ao departamento de tecnologia da informação.

Fica evidente o espaço aberto que temos pela frente com a missão de sustentar e perpetuar os sistemas de gestão empresarial, sendo um departamento-cha-ve na organização para atingir os resultados de ne-gócio esperados.

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Requerimento = Solução Implantada = Funcionamento atual (Estabilização)Requerimento = Solução Implantada # Funcionamento atual (Erro)Requerimento # Solução Implantada = Funcionamento atual (Melhoria)

Nos departamentos de TI das organizações, existem excelentes estrategistas, gerentes e analistas que, cada vez mais, estão aparecendo na organização como homens de negócio e não “nerds”

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58 InformationWeek Brasil

Setorial

RumoMuito heterogêneo, o setor de serviços conta coM eMpresas que ainda persegueM o alinhaMento do departaMento de ti ao negócio, na tentativa de Mostrar-se Mais estratégico que operacional

Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Em geral, as companhias que não têm TI como atividade-fim tendem a destinar toda a verba extra que dispõem ao negócio principal. Contudo, as melhores práticas indicam que o ideal é haver uma combinação de investimentos. E, em muitos casos, mudar esta prática depende apenas de visão es-tratégica da direção. “Quanto mais informatizada a empresa, maior será seu índice de investimento em TI”, atesta Fernando Meirelles, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), que conduziu uma pesquisa sobre investimentos em tecnologia da informação.

De acordo com os dados obtidos pelo pesquisador, as organizações que integram o heterogêneo setor de serviços configuram entre as que direcionam um porcentual maior da receita à TI no Brasil. As corporações e empresas de médio porte deste segmento destinam à informática 8,5% do seu faturamento líquido. Acima, portanto, da média nacional de 6%. Na indústria, este indicador é de 4% e, no comércio, não passa de 2,7%. Contudo, é preciso interpretar estes resultados com muita cautela.

Mais diversificada do que os demais, a vertical de serviços abriga expressiva gama de seg-mentos muito distintos entre si em vários aspectos, inclusive no estágio tecnológico. Inserida nesta categoria, a atividade bancária, por exemplo, investe em média 12% do faturamento em tecnologia e está na dianteira da inovação. Isto distorce o indicador, puxando-o para cima e dando a falsa impressão de que todo o setor está à frente no uso de TI. O fato é que, à exce-ção dos bancos, o setor de serviços não é o mais maduro quanto ao uso de tecnologia, mesmo detendo o maior indicador. Ou seja, se excluído do cálculo o segmento financeiro, o índice cai abaixo da média nacional.

Mas não se pode generalizar. “Executivos de companhias como a Sabesp, por exemplo, devem ter uma visão ampla, não restrita ao seu papel de prestadora de serviços de água e saneamento. Até porque esta empresa paulista tem um potencial absurdo de informatização em sua parte operacio-nal, com viabilidade tecnológica e econômica”, aponta Meirelles. A boa notícia, diz, é que aparente-mente muitas empresas, como a Sabesp, estão com “cabeça para investir”.

De fato, uma das prioridades do superintendente da Sabesp, Maurício Loureiro, é alçar a TI ao status de área estratégica. Sua agenda para o mês de agosto destaca discussões internas sobre total reformulação da superintendência — composta por quatro departamentos e 240 funcionários, número considerado insuficiente pelo executivo. “A TI hoje é reconhecida apenas como operacional. Veremos de que maneira ela pode estar mais alinhada com o planejamento”, sinaliza o executivo.

à maturidade

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59Agosto de 2009

Rumo Enquanto as mudanças não ocorrem, o departamento trabalha com orçamen-to da ordem de 1,5% do faturamento — abaixo da média do segmento de utilities, segundo Loureiro — para levar a cabo um portfólio de projetos que foi refeito devido à crise econômica. “A ver-ba está cerca de 10% inferior à de 2008. Reduzimos custos e postergamos coi-sas como a implantação de escritório de projetos e metodologia Itil [biblioteca de boas práticas em TI]. Por outro lado, rea-lizamos a virtualização dos servidores”, informa. A empresa também avançou no seu novo portal corporativo, feito em arquitetura dividida por assunto e que se encontra em fase de implementação e conta com recursos de web 2.0, como blo-gs, wikis e fóruns de discussão. “Trata-se de um salto grande para quem sempre teve sites departamentais, um para cada uma das 14 unidades de negócio.”

Paralelamente, o superintendente se empenha na aprovação de investi-mentos que considera essenciais para a modernização da TI da Sabesp. “Como toda entidade pública, estamos sujeitos à lei 8.666 [de licitações], o que nos dei-xa em desvantagem em termos de pra-zos.” Vencidas as barreiras, o destaque será a criação de um centro de com-petência de business intelligence (BI), além de sistema de gestão de identida-de e a virtualização de storage e esta-ções de trabalho. “Já temos um grande volume de informações armazenadas em data warehouse. As ferramentas de BI as transformarão em conhecimento estratégico, para uma tomada de deci-são mais precisa”, justifica Loureiro.

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60 InformationWeek Brasil

Setorial

negócio é a Copasa, que opera no Estado de Minas Ge-rais. Até 2006, a empresa ainda não contava com software de gestão empresarial. “Não havia um sistema para in-tegrar o fluxo administrativo”, revela a superintendente de TI, Heloísa Helena Cioglia Dias de Moraes. Entretanto o cenário mudou depois da implementação do ERP da SAP. “Ganhamos agilidade e mais precisão no uso das informações. Subimos um degrau rumo à maturidade, uma meta perseguida mais intensamente nos últimos oito anos”, atesta. Durante este tempo, a empresa investiu em infraestrutura de servidores, comunicação de dados, sistemas web, correio eletrônico, segurança de TI e gestão integrada, entre outros.

A Copasa mantém sites do interior do Estado interli-gados por meio de uma rede de links de comunicação de dados e oferece ao público serviços diversos via internet. Para este ano, a equipe de Heloísa — 200 funcionários, dispostos em seis divisões — focará na instalação de servidores blade, infraestrutura de backup/restore e im-plementação de gestão eletrônica de documentos (GED) corporativo. A pressão na hora de decidir por realizar ou não investimentos é o seu desafio. “A responsabilidade é maior em empresa de economia mista, porque temos

de dar retorno ao Estado e aos investidores. Um investi-mento incorreto pode gerar prejuízos incalculáveis para a companhia, em termos financeiros e de imagem.”

Revisão de pRocessosA tarefa de alinhar tecnologia e negócios e de “vender”

os projetos ao board parece ser mais fácil no mercado de refeição-convênio, onde empresas como Sodexo e Ticket (do grupo Accor) enxergam a TI como parte do core busi-ness. Pelo menos é o que garante José Rubens Spada, di-retor-responsável pela TI de todas as empresas do grupo Accor Services — que tem na Ticket seu carro-chefe, com 5,3 milhões de usuários dos produtos Ticket Restaurante, Ticket Alimentação, Ticket Car e Ticket Transporte. “Cla-ro que não dá para nos comparar com o setor bancário. Mas, no nosso segmento, nos consideramos em estágio avançado quanto ao uso de TI”, diz.

O diretor comanda cem profissionais internos, além dos prestadores de serviços terceirizados, e administra um portfólio de projetos elencados de acordo com o retorno, a melhora na qualidade prometida para o serviço ou a sua inclusão no plano estratégico da companhia. Nos últimos anos, a Accor Services intensificou o programa de revisão

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Affonso, da GRSA: “Em uma escala de um a cinco, eu diria que estamos no nível três de maturidade no uso de TI”

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de todos os processos operacionais internos. “Temos times tra-balhando dia e noite, mapeando, revisando e automatizando processos. O projeto de contact center resultou deste esforço”, conta. Com investimento estimado em R$ 3 milhões, a nova central modernizou o atendimento prestado a portadores de cartões, empresas, gestores de RH, restaurantes e supermer-cados. “O cliente não precisa mais repetir o número do cartão quando a chamada for transferida”, exemplifica.

A empresa também ampliou o número de empreendimen-tos que participam do piloto que substitui máquinas de lei-tura de cartão nos pontos de vendas (POS, na sigla em inglês) por telefone celular. A tecnologia reduz custos permitindo ao estabelecimento a aquisição de muitos aparelhos, o que para muitos era inviável devido ao alto preço dos antigos equipamentos de POS. Para 2010, a Accor prepara nova pla-taforma de internet que integra usuários de cartão, empresas e estabelecimentos. “O cliente encontrará todos os produtos da Ticket em um único site”, promete Spada.

Julho de 2009

A digitalização da operação de televisão requer permanente inovação em tecnologia. Isto implica projetos de TI fortemente alinhados com as melhores práticas de produção e geração de conteúdo. A observação é do gerente de informática do SBT, Nelson Carpinelli. Às voltas com implantação de módulos operacionais do ERP e do sistema de BI na rede de televisão, o executivo foca seus esforços na integração da TI com a tecnologia de produção de conteúdo. “Todos os projetos de infraestrutura hoje levam em consideração ferramentas de monitoração do tráfego de conteúdo gerado e sua disponibilização às áreas de criação e definição de programação. A TI está inserida no negócio do SBT na medida em que participa ativamente desde a concepção até a veiculação dos produtos”, diz Carpinelli, que tem como meta mudar a percepção interna sobre TI, para além do suporte operacional.

TI na televisão

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62 InformationWeek Brasil

Setorial

Na Sodexo Cheques e Cartões de Serviço, que atende cerca de cinco milhões de usuários com produtos como Refeição Pass, Alimentação Pass, VT Pass, Mobility Pass, Auto Pass, Premium Pass, Cultura Pass, Gift Pass e Brinquedo Pass, o diretor de tecnologia, Ítalo Flammia, tem instigado o seu time de 90 profissio-nais com o lema “cinco anos em um”.

Ele está à frente de um programa de mudanças que abrange 60 pro-jetos a ser implementados nos pró-ximos 15 meses, um trabalho que ficou ainda mais complexo depois da aquisição da carteira de clientes da VR, dobrando o tamanho da So-dexo. “Precisamos de iniciativas com foco em sistemas, governança de TI e revisão de processos e negócio que nos coloquem em outro patamar de produtividade. Não dá mais para es-perar”, diz o diretor.

Como exemplo das ações que inte-gram o amplo programa de mudança, Flammia cita a revisão de toda a pla-taforma de pedidos via internet. “Ope-ramos com um número grande de clientes, que repassam pedidos de che-

ques e cartões em seu próprio formato. Queremos tratar de forma mais segura estas várias entradas”, relata o dire-tor, destacando a implementação de BI, portal corporativo, migração para nova versão do ERP (SAP) e conclusão de projeto de CRM, iniciado em 2008, como forma de tratar este problema. Em termos de infraestrutura, os planos da Sodexo incluem projetos como grid computing, virtualização de servido-res, voz sobre IP e videoconferência.

Na parte de governança, o diretor prega menos heroísmo e mais profis-sionalismo por meio de documentação e análises mais estruturadas. “Isto se chama maturidade na gestão de TI; e é o que queremos atingir.” Flammia pre-para a sofisticação da governança por meio de metodologias como Itil e Cobit (control objectives for information and related technology). Uma vantagem do executivo é não ter de brigar por verba: o orçamento foi aumentado em 2009 e será ainda maior em 2010. “A Sodexo é uma empresa baseada em tecnologia. Estamos falando em cartão, tarja mag-nética, chip. Aqui, TI não é mero supor-te”, ressalta o executivo.

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Spada, da Accor Services: “Claro que não dá para nos comparar com o setor bancário. Mas, no nosso segmento, nos consideramos em estágio avançado quanto ao uso de TI”

Fornecedores FERNANDO MEIRELLES, FGV: Não há bons pacotes no mercado para os negócios de serviços. O estágio de maturidade e disponibilidade dos produtos na prateleira é menor em relação aos destinados à indústria, por exemplo.

NELSON CARPINELLI, SBT: Um dos meus principais desa� os envolve o relacionamento com os principais fornecedores. Hoje, são poucos aqueles que conseguem ajudar as empresas a crescer.

ÍTALO FLAMMIA, SODEXO: Encontro o que preciso no mercado, mas, muitas vezes, tenho de recorrer a diversos fornecedores, não por estratégia, mas por falta de uma solução abrangente.

MAURÍCIO LOUREIRO, SABESP: Somos atendidos apenas parcialmente pelo mercado fornecedor. A Sabesp compra por meio de licitação, o que não garante que o ganhar seja sempre o mais quali� cado.

SÉRGIO AFFONSO, GRSA: É um desa� o encontrar parcerias (e não apenas produtos/serviços) e soluções que sejam aderentes às necessidades do negócio e tenham custos condizentes com a realidade.

JOSÉ RUBENS SPADA, ACCOR SERVICES: Nossas necessidades são pouco compreendidas pelos fornecedores, que ainda estão no estágio de oferecer o que têm.

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CENTRALIZAÇÃO DE GESTÃOUma das mais importantes e recentes contribuições da

TI para o negócio na GRSA — que, segundo a Aberc (as-sociação do setor), lidera o mercado brasileiro de refeições coletivas — foi a centralização da negociação e gestão de compras. Sérgio Affonso, gerente de TI, revela que o novo processo de negócio foi permitido pela melhoria de infra-estrutura de comunicação somada à implantação do sis-tema Tecfood. “Com os avanços na TI, a elaboração dos cardápios passou a ser monitorada por uma equipe de nu-tricionistas, visando à padronização e à escolha de pratos com melhores oportunidades de custos, sempre de acordo com a necessidade do cliente”, explica o gestor.

Tendo como usuários mais de 1,5 mil pontos de ven-da espalhados pelo Brasil, a GRSA mantém uma área de TI com 27 profissionais divididos nas gerências de sistemas e infraestrutura. “Em uma escala de um a cin-

co, eu diria que estamos no nível três de maturidade no uso de TI. Temos implementadas várias tecnologias de ponta e estamos em um momento de consolidação das mesmas. Fomos, por exemplo, pioneiros em 2006 na implantação do banco de dados Oracle 10g com tecno-logia de cluster”, comemora o gerente. Em 2007, a área realizou consolidações de servidores utilizando blades e tecnologia da VMware. Contente, Affonso antecipa as próximas apostas da GRSA: revisão de processo e sistemas relacionados com faturamento, custo de ma-téria-prima, recursos humanos e custos administra-tivos, além de conclusão do Itil e aprimoramento de contrato de outsourcing de service desk.

Por sua vez, a multinacional brasileira Gran Sapore, que distribui mais de 800 mil refeições por dia e disputa com GRSA, Puras e Sodexo a liderança do mercado de

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Julho de 2009

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Setorial

refeições coletivas, conta com os vinte anos de experi-ência em gestão tecnológica de Ademar Arantes Godoy para obter uma TI mais voltada ao negócio. Ele chegou à empresa em setembro de 2008 tendo como tarefa principal administrar o insourcing da terceirização dos processos de negócios (BPO, na sigla para business process outsourcing). “O BPO envolvia a implantação de sistema de ERP, além de data center, interligação de regionais com MPLS e melhorias quanto à disponibili-dade e à virtualização de aplicações, entre outros proje-tos”, enumera o gerente de tecnologia.

Para a empreitada, ele conta, neste ano, com orçamen-to de R$ 10 milhões, três vezes maior que o montante do ano anterior. Com a parceria da Teknisa — fornece-dora especializada em softwares voltados para o setor de alimentação fora de casa—, a Gran Sapore finalmen-te integrou em um único sistema e base de dados os processos financeiro, contábil, fiscal, de suprimentos e operadores logísticos. “Os benefícios são incontáveis, incluindo a possibilidade de confrontar notas fiscais com pedidos aos fornecedores, garantindo a entrega no preço negociado”, aponta o executivo. A empresa tam-bém eliminou a troca de pesados arquivos em Excel que ocorria no processo de faturamento. A meta, agora, é melhorar e redesenhar os processos. “Assim, dentro de dois anos poderemos migrar para SAP ou Oracle, se houver necessidade”, prevê Godoy.

Com a virtualização de servidores, a Gran Sapore passou a contar com 40 máquinas lógicas e oito físi-cas, contra as 11 anteriores. “Estamos à frente da con-corrência no quesito flexibilidade e disponibilidade. Posso criar um servidor em sete minutos”, afirma. Para o ano que vem, o seu time focará em projetos que reduzam os custos de telecomunicações e que possibilitem a colaboração. Estão previstas a implan-tação de VoIP e de videoconferência e a aquisição do Microsoft Exchange. No seu desafio para tornar a TI mais estratégica, Godoy tem a vantagem de ter aces-so direto à presidência da empresa. “Também pesa a favor o excelente relacionamento com a diretoria financeira, a quem me reporto.”

Processo lentoNa Golden Cargo, especializada em gerenciamento e

operação da cadeia logística de mercadorias especiais, como defensivos agrícolas, o diretor Mauri Mendes diz estar ciente de que TI como sinônimo de CPD é passa-do, mas reconhece que a maturidade tecnológica é um processo lento e relacionado com a percepção do usuá-rio. “É importante separar o que o cliente quer receber como inovação e qual maturidade é necessária para atendê-lo”, acredita o diretor.

Com objetivo de suportar o crescimento da empresa para que ela atinja faturamento de R$ 125 milhões em 2009, a meta da TI é passar de “estágio médio para médio avançado”, por meio de investimentos anunciados em 2008, da ordem de R$ 3,5 milhões. A verba destina-se à atualização e à ampliação da infraestrutura tecnológica.

Na lista de tarefas da equipe de TI da Golden Cargo constam centralizar os dados da empresa para o BI, au-tomatizar a operação, aumentar a confiabilidade e veloci-dade no fornecimento das informações e melhorar o nível de serviço prestado. As ações, reunidas em um programa batizado de Logix, envolvem projetos de substituição de sistemas ERP e de rastreabilidade de viagem e de lotes.

Para 2010, a empresa, que já se beneficia de sistemas de rastreamento e monitoramento de carga em tempo real, investirá em inteligência embarcada nos veículos, para captura de informações estratégicas. Na visão de Men-des, a inteligência de um operador logístico, bem como um bom nível de colaboração entre todos os envolvidos na cadeia, gera ganhos significativos em rentabilidade, tempo e nível de serviço. E só se consegue isto buscando estágios avançados de maturidade em TI.

Engana-se quem pensa que, após destinarem vultosas verbas a tecnologia, as empresas terão o seu índice de gastos e investimentos em TI reduzido. Pelo contrário. Quanto mais progridem em informatização, mais o índice aumenta. “Muitos executivos não assimilam essa lógica. Esperam que o índice diminua na proporção inversa ao avanço da informatização. Não funciona assim.”, alerta Fernando Meirelles, professor e pesquisador da FGV.

Quem mais tem, mais precisa

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Mercado

InformationWeek Brasil

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Roberto Carlos Mayer é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional. E-mail: rocmayer@mbi.com.br

DesDe que se tornou praxe, a comer-cialização De software De forma se-paraDa Do harDware, nos anos 70, até a promulgação da constituição de 1988, o status do software ficou numa situação duvidosa do ponto de vista legal: o fornecimento de software seria um produto ou um serviço?

Depois de muitas idas e vindas, com a constituição aprovada, regulamentada, etc., a questão foi “pacifica-da”, usando um termo da linguagem jurídica, da se-guinte forma: o fornecimento de software é um serviço. quando o fornecimento se dá por meio de um disposi-tivo físico (disquete, fita, cD, DVD etc), então, este meio físico é considerado um produto.

como resultado desta interpretação, o fornecimento de software passou a ser tributado pelo iss (imposto sobre serviços), cobrado pelas prefeituras, com alíquo-ta que varia de 2% a 5% atualmente, conforme a legis-lação de cada município. Já o fornecimento do meio físico passou a ser tributado pelo icms (imposto sobre circulação de mercadorias), cobrado pelos estados e cuja alíquota varia aproximadamente entre 15% e 25%. alguns estados, dado o baixo valor do meio físico, aca-baram aprovando leis ou decretos estaduais isentando esta cobrança.

como parte da (nova) reforma tributária em trami-tação no congresso, a proposta do relator muda este conceito, passando a tributar toda a produção de sof-

tware como produto (e, portanto, sujeito ao icms). obviamente, se trata de um aumento de tributação da ordem de 15% a 20%, além de transferir receita dos municípios para os estados. um aumento de im-postos deste tamanho é impossível de ser absorvido pelos produtores e/ou distribuidores de software, que terão de repassá-lo aos seus preços, se esta pro-posta for aprovada.

ao mesmo tempo, tramita no congresso uma outra emenda constitucional que propõe a imunidade tribu-tária total para o software. a justificativa se baseia na analogia com a propriedade intelectual, especificamen-te livros, que são imunes a qualquer tributo. software é sem dúvida uma obra intelectual — e a imunidade ob-viamente agrada aos produtores. mas o diabo está nos detalhes. no caso dos livros, o papel no qual eles são impressos também é imune a impostos, mas o papel de embrulho usado para embalá-los nas livrarias não o é.

esta questão precisa ser (re)definida e estabili-zada definitivamente se quisermos transformar o Brasil em um player importante no cenário global de software. e insegurança jurídica somente afasta esta possibilidade.

Replay: “O que é software no Brasil?”

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Carreira

Nos últimos meses, a demissão de alguns importantes CIOs e a extinção do cargo em algumas empresas acenderam um sinal de alerta no mercado. Este tipo de movimento, normalmente, segue um ciclo natural de renovação pelo qual as companhias costumam ou precisam passar. Mas algo chamou atenção: em alguns casos, não houve substituição do executivo e as áreas ganharam status de gerência. O que era para ser um processo comum se converteu em um ponto de cautela.

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Vitor Cavalcanti

Diante da situação, InformationWeek Brasil saiu em busca de explicações. Estaria a profissão de chief infor-mation officer (CIO) perdendo relevância? As demissões dos líderes de TI, muitos em posição de vice-presidência, representariam “apenas” cortes para reduzir custos du-rante a crise? Haveria uma nova mudança no perfil do profissional procurado pelas corporações? Ou estariam as companhias dando menos importância às questões es-tratégicas? Perguntas complexas para as quais não existe uma única resposta — e, muito menos, simples.

Na visão de especialistas em carreira, executivos que sentiram essa problemática na pele e outros que estão em ascensão no competitivo mercado de tecnologia da informação, as razões são múltiplas. E tudo indica que este movimento ainda pode fazer mais vítimas. O efei-to crise não é um consenso, sendo, em algumas ocasiões, citado como uma relação muito pontual, não aplicável a todos os exemplos. “Sentimos que a TI virou um setor em destaque. Estão ocorrendo contratações”, afirma Manue-la Calumby, consultora da Fesa, empresa especializada em buscar executivos de alto nível. A constatação dela é um ponto positivo e está em linha com o pensamento de

Robert Andrade, especialista em recrutamento da Robert Half. Ele acredita que não há risco de o cargo de CIO per-der importância e também vê o mercado aquecido para contratações. Mas estas oportunidades são para todos os níveis? Na maioria dos anúncios, a principal demanda é para cargos operacionais.

Realmente, a tecnologia da informação tem mostrado força dentro das organizações, contudo, recentes demis-sões de CIOs, que atingiram o setor entre o fim de 2008 e o início de 2009, colocam em xeque a relevância do car-go. Ninguém duvida da importância do departamento de TI e do seu potencial para impulsionar a inovação e a redução dos custos, mas o que explica a decisão de uma companhia de se desfazer ou de diminuir o peso do líder de tecnologia? Afinal, o mercado repete em coro que a TI tem de estar alinhada com os negócios e atuar de forma estratégica e proativa.

Assim, o que se espera é que as empresas coloquem no comando chefes estrategistas, com uma visão ampla e analítica. Pergunta-se, então, se o CIO não estaria mi-nimizando toda a sua capacidade. “Se não comprova que a TI e ele agregam valor, dificilmente, as empresas vão

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recentes DemIssões e muDanças nos Departamentos De tI acenDem o sInal De alerta para as transformações na carreIra Do cIo

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Carreira

manter um profissional como este. Ele não é apenas um CIO, precisa ser capaz de assumir ou-tras responsabilidades”, dispara Sergio Lozinsky, consultor de tecnologia e gestor empresarial, ressaltando que estes executivos, muitas vezes, desfrutam os mes-mos benefícios que seus pares da diretoria, além do alto salário.

Fator criseAté o momento, não há pesqui-

sa no mercado que forneça estatís-ticas sobre qualquer tendência de demissão ou que tenha medido e avaliado os últimos casos. Desta forma, fica difícil apontar se mais demissões estão a caminho. Jai-ro Akret, diretor-sócio da Korn Ferry, acredita que é contínuo o processo de transformação da TI e que a crise pode ter colocado desa-fios extras, trazendo à vista alguns aspectos e deficiências dos CIOs.

Somado a isto, a terceirização levou as organizações a refleti-rem sobre o que é fundamental. “A área vem mudando na medida em que as empresas perceberam, nos últimos 20 anos, que parte da TI não integra o core e pode ser terceirizada”, comenta Akret. Neste processo de mutação, os executivos ficaram divididos en-tre aqueles que tinham mentali-dade operacional e os que possu-íam visão estratégica — essencial para uma corporação, indepen-dentemente de estar passando por uma crise financeira como a que o mundo vive.

Mas recessão econômica traz um ponto crítico à carreira de di-retores e vice-presidentes. Muitas vezes, sobretudo nas companhias multinacionais, devido a proces-sos de reestruturação, alguns cargos regionais são cancelados. Desta forma, uma diretoria de TI, por exemplo, pode se reduzir à gerência e passar a responder para um executivo que cuide da região de atuação ou ainda para a própria matriz. O que tem de se observar, em casos assim, é se este movimento deixará a TI mais operacional — e, com isso, menos estratégica — ou se as diretrizes não vão mudar.

Manobras desse tipo, em boa parte dos casos, estão ligadas à remuneração. Como lembra An-drade, da Robert Half, a faixa sa-

Andrade, da Robert Half: não há risco de o cargo de CIO perder importância

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Cada vez mais, headhunters usam redes sociais para encontrar profissionais. Perfis de diversas consultorias de recursos humanos são comuns em sites como Orkut, Facebook, Plaxo e LindedIn. Já no Twitter, costumam inserir vários perfis — cada um de acordo com o nível do profissional procurado. Mas essa é apenas uma das armas para caçar talentos. Os consultores destas empresas também têm perfis individuais e percorrem essas redes em busca do melhor profissional. Eles se misturam em outras comunidades para detectar quem poderia preencher as vagas abertas por clientes da companhia. Na Right Management, isso tem se demonstrado uma ótima tática. “Conseguimos ver como a pessoa se relaciona, quem são seus contatos e como ela trabalha em cooperação”, comenta Elaine Saad, gerente-geral.

Caçadoresdigitais de talento

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71Agosto de 2009

Para David Cardoso, ex-CIO da Atento, os diretores de TI precisam ter as seguintes atribuições

Atribuições do CIO• Operar o dia a dia (tocar e gerenciar a infraestrutura, manter as coisas em funcionamento);

• Ter relação com as outras áreas de negócios para poder se antecipar às necessidades;

• Olhar para a área de tecnologia, conversar com outros CIOs, participar de discussões.

larial elevada pesa em momentos de reestruturação das multinacionais. “As empresas não precisam mais de um profissional desse nível, mesmo porque houve cancela-mento de projetos e a gerência passa a assumir a con-dução da área”, comenta, ressaltando que isto não pode ser generalizado. “Em vez de um CIO para cada país, estabelece-se um regional, o que não significa, necessa-riamente, que o anterior era ruim”, acrescenta Akret.

As crises, como se observa, desencadeiam uma série de questões, que, em momentos de bonança, passam despercebidas. Contudo, as companhias não podem pa-rar. Períodos de turbulência financeira também são en-carados como oportunidades, tanto para empresas, que podem ampliar sua participação de mercado, como para profissionais de TI, que podem — e devem — mostrar toda sua capacidade analítica e estratégica.

Afinal, retração econômica pede redução de custo e, historicamente, a TI é vista como a área mais bem-pre-parada da empresa para apontar os caminhos de con-tenção de gastos. “Na crise, o CIO tem de estar à frente, dar sugestões. A falta de atitude faz com que desperte a desconfiança de outros executivos, que achavam que a TI não era estratégica e podem acabar confirmando esta tese”, avalia Lozinsky.

A análise de Manuela, da Fesa, tem o mesmo viés. Ela aponta que o CIO precisa se mostrar diferenciado e dei-xar de viver no que ela chama de “ilha isolada” para ter

uma maior interface com as demais unidades. “O cargo se aproxima do CFO e CEO”, destaca, mostrando a opor-tunidade que surge em momentos de turbulência.

Na defeNsiva?Ademais das questões pontuais, ressalta-se que trans-

formações na carreira do líder de TI se intensificaram nos últimos dez anos e muitas pessoas não se adapta-ram ou não tinham o perfil gerencial requisitado. Mais um fator que direcionou as recentes mudanças no pa-pel dos CIOs. “O mercado passou a demandar novo posicionamento, mais pragmatismo para defender suas ideais. Estes profissionais vieram de carreira técnica. Historicamente, a TI é mais defensiva que inovadora no sentido de construir um caminho para trilhar o negó-cio”, ressalta Dorival Dourado Jr., recentemente promo-vido à vice-presidente da Experian.

Dourado passou cinco anos à frente da TI da Serasa

Manuela, da Fesa: o CIO precisa se mostrar diferenciado e deixar de viver em uma “ilha isolada” para ter uma maior interface com as demais unidades

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Veja as dicas passadas pelos especialistas da Korn Ferry, Fesa e Robert Half

Quem as empresas buscam• Capacidade de gerenciar pessoas;

• Perfil estrategista e articulador;

• Gestor de negócios;

• Facilitador de processos;

• Boa relação interpessoal.

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72 InformationWeek Brasil

Carreira

Experian e soube aproveitar as oportunidades que sur-giram no caminho. Antes de receber a promoção, que o obrigará a mudar para os Estados Unidos a partir de setembro de 2009, ele comandava o departamento de tecnologia e também coordenava uma área de negó-cios. Com um perfil mais parecido ao C-level encontra-do nos EUA, Dourado faz algumas críticas aos profis-sionais da área — mesmo sabendo que alguns não as receberão muito bem. “Existe CIO que gosta de se tor-nar imprescindível para a empresa e, na verdade, ele tem de se preparar para outros voos. A TI dá condições de conhecer e entender todas as áreas e os processos, se o CIO tiver a cabeça aberta e assumir riscos, terá uma visão mais profunda”, pontua.

Para ele, é extremamente importante, nos dias de hoje, ter visão holística para identificar a fórmula a ser apli-cada levando em consideração valores, cultura e estilo do time. Esta mesma opinião é partilhada por Akret, da

Korn Ferry. O especialista afirma que um CIO precisa ter propriedade do que faz e desprendimento para desfazer algo se for para o bem da empresa. “Qualquer profissional precisa aceitar mudanças inesperadas, pois elas virão.”

Mais uma vez, então, volta à pauta a necessidade de o CIO atuar como estrategista do negócio. Quem não se adapta ou não acredita neste processo de transforma-ção pelo qual a carreira passou, evidencia Akret, acaba não tendo o mesmo destaque que outros colegas de pro-fissão. “Na crise, o CIO estrategista esteve ocupado em responder os desafios das empresas, como redução de custo, reajustes de contrato. A crise acentua tais necessi-dades”, comenta Akret.

Diante de tal afirmação, faz sentido o que diz David Car-doso, que até pouco tempo ocupava a posição de diretor-executivo de TI, responsável também pela infraestrutura e pelo planejamento da capacidade produtiva da Atento. Para ele, o líder de TI vai assumir (e já assume) outras áreas

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Dourado Jr., da Serasa Experian: “Tem CIO que gosta de se tornar imprescindível para a empresa e, na verdade, ele tem de se preparar para outros voos”

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de negócios. “Eles vão para o conse-lho e precisam estar no board. É uma tendência”, afirma. Quando não há esta interação, o executivo acredita que esse CIO perde em importância e “a principal cabeça da TI volta a ser o isolado gerente CPD.”

Cardoso, aliás, tem uma posição diferente das demais já citadas nes-ta reportagem sobre as recentes de-missões no mercado. Ele enxerga em alguns dos movimentos uma mu-dança — temporária, ressalta — na visão das companhias, que estariam, atualmente, privilegiando o opera-cional em detrimento do estratégico. Se a teoria de Cardoso for compro-vada, ainda que ocorra por um certo período, ela poderia comprometer a competitividade das corporações.

“O que manda é o tempo para o mer-cado. Isso é pontual, é curto prazo”, destaca Cardoso.

Apesar de todas as análises e as diferentes vertentes, ainda é cedo para se definir o que, de fato, está ocorrendo com o cargo de CIO. Di-zer se este profissional está ou não perdendo importância significa re-sumir o que tem de ser uma ampla e profunda investigação da carreira do líder de TI. Deve-se, contudo, ob-servar todas as movimentações com atenção. Assim como outras profis-sões, a de tecnologia da informa-ção também passa por constantes transformações. Vencerão aqueles que estiverem alertas e abertos para os novos caminhos e as oportunida-des que surgem.

É recomendAdo que executivos, em determinAdo momento, passem a preparar um sucessor, mesmo que não tenham a intenção de deixar a corporação naquele período. mas nos departamentos de ti não é bem isto que se observa. diversos especialistas ouvidos por InformationWeek Brasil apontam que esta função — que, inclusive, em algumas empresas faz parte da descrição dos cargos — não está sendo muito bem-executada. “A maioria [dos líderes de ti] não forma sucessor por inabilidade ou medo de alguém que faça sombra e tire seu lugar”, dispara dorival dourado Jr., da experian, lembrando que não se pode generalizar. “o fundamental é que você seja lembrado pelo que fez; a vida tem que ser um processo evolutivo.” o executivo pontua ainda que esta preocupação deve também ser da empresa. o consultor sergio Lozinsky concorda com a falta da preparação do sucessor nas unidades de tecnologia. ele diz que “sempre houve distância entre o cio e a segunda pessoa”, o que não costuma ocorrer em outras áreas das corporações. As afirmações, no entanto, são rebatidas por david cardoso, ex-vP da Atento. “não tenho visto, após a saída do executivo, as áreas de ti pararem. Pode ter mudado estratégia. Formar a equipe é a principal característica e o cio tem formado pessoas.”

Quem será o sucessor?

iwb

lay_carreira 73 14.08.09 19:04:32

74 InformationWeek Brasil74 InformationWeek Brasil

SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA OPTA POR VIRTUALIZAR SERVIDORES; ÓRGÃO CONTABILIZA GANHOS E PREVÊ CONTINUIDADE NO PROJETO

Uma alternativa à falta de espaço

Na Prática

QUALQUER PESSOA QUE COMPRE UM HD EXTERNO O FAZ PELA CRESCENTE QUANTIDADE DE DADOS QUE PRECISA SER ARMA-ZENADA, SEJAM ESTES DADOS ARQUIVOS DE TEXTO, MÚSICAS,

FOTOS OU VÍDEOS. Multiplique este crescimento de informações pessoais por milhares de vezes. Talvez você chegue ao número de

arquivos que o Superior Tribunal de Justiça (STJ) possui hoje. Esta massa, que não para de aumentar, aliada à demanda

por novos serviços, trouxe um problema para a área de tecnologia do órgão: falta de espaço físico para

instalação de novos servidores. A solução, embora houvesse resistência dentro do

time de TI, veio com a desativação de máquinas antigas, instalação

de outras mais potentes e adoção do conceito de

virtualização.

Vitor Cavalcanti

lay_napratica_stj 74 13.08.09 11:22:54

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Em foco DESAFIO: resolver problema de espaço físico para servidores e melhorar

disponibilidade e provisionamento de serviços

SOLUÇÃO: adoção de sistema de virtualização

RESULTADO: desativou 45 máquinas antigas, ganhou agilidade, � exibilidade

e economia de recursos

Como explicou José Henrique T. de Macedo Soares, responsável pela seção de sistemas operacionais do STJ, a necessidade contínua de novos serviços, como a digitalização de processos e as gravações de áudios e vídeos das sessões de julgamento, que serão ofereci-das na internet, além do crescimento natural da base de dados, fez com que o departamento tivesse de sair em busca de uma solução. Detalhe: a engenharia havia proibido a incorporação de novos equipamentos, pois o parque já contava com 102 servidores físicos e não tinha mais espaço. Só seria autorizada a entrada de um novo, caso algum antigo fosse desativado.

Para se ter uma ideia, a digitalização dos processos, que está em andamento e deve durar vários meses, era uma demanda antiga e se tornou um dos grandes proje-tos do STJ. Isto porque, os funcionários reclamavam de problemas de saúde pela necessidade de manusear pa-péis antigos. Contudo, era necessário muito espaço nos servidores e as máquinas do parque não suportariam este contingente. “São cerca de 300 páginas por proces-so para ser transformadas em PDF. Precisávamos de local”, comenta Soares. Esta base de dados agora está armazenada em um servidor SQL de 4 terabytes.

Diante deste e de outros desafios, como melhorar a disponibilidade e o provisionamento, Soares não titubeou antes de optar pela virtualização. O sistema já vinha sendo testado e o executivo acreditava que o conceito seria benéfico para o órgão que, somente em 2008, julgou mais de 300 mil processos. O primei-ro passo dado pelo o executivo foi a contratação de uma consultoria, que prestou orientações na compra do hardware, bem como a escolha das máquinas que seriam desativadas. Sendo esta a única etapa em que

houve interferência externa. O restante da imple-mentação teve execução da equipe interna composta por cinco pessoas.

Em maio do ano passado, Soares adquiriu licenças do software de virtualização VMware ESX e comprou seis servidores Dell PowerEdge 2950 III. Estava dada a largada para a primeira fase de modernização e vir-tualização de servidores no STJ. “Desativamos dois racks da IBM”, contabiliza Soares. Ele informou que, de maio de 2008 a junho de 2009, 45 servidores físicos foram convertidos para as novas máquinas que pos-suem, atualmente, 120 servidores virtuais. “Não tive problemas com a migração de dados. O sistema possui ferramentas para converter a máquina física em virtu-al”, comenta.

As máquinas desativadas até o momento abrigavam banco de dados, serviços de autenticação, entre outros. O processo de desativação destes servidores, instala-ção dos novos, migração de dados e adoção do concei-to de virtualização foi encerrado em abril deste ano. Como não há mudanças para o usuário da TI, Soares enfrentou apenas barreiras culturais dentro do próprio departamento. “O desempenho não mudou, pode ficar tranquilo”, sinalizava aos profissionais de tecnologia do STJ que estavam reticentes.

No total, o STJ investiu R$ 180 mil — entre compra de máquinas e aquisição de licenças. Além de resolver o problema de espaço físico, o sistema trouxe economia de energia elétrica e tem demandado menos do sistema de ar-condicionado, embora o executivo ainda não con-siga traduzir isto em números reais.

No entanto, Soares aponta a agilidade como o benefí-cio. “Hoje, se pedir para deixar disponíveis aplicações e fazer o provisionamento, eu consigo atender à deman-da no mesmo dia. Ganhei alta disponibilidade”, dispa-ra, acrescentando que a ideia é continuar o processo de modernização. “Queremos comprar máquinas maiores e consolidar as antigas. A compra de hardware é inevi-tável. Mas nada será do dia para noite.” IWB

Uma alternativa à falta de espaço

Agosto de 2009

lay_napratica_stj 75 13.08.09 11:23:07

76

Na Prática

A cAdA dois meses, mArcelo rAmos BAr-

tell se viA frente A frente com um com-

putAdor vindo do chão de fáBricA pArA

mAnutenção. As constantes paralisações nas máqui-nas fazem com que o analista de suporte da Zamprogna — empresa que trabalha com transformação de aço — de-fina o lugar onde elas rodavam com o adjetivo “hostil”. “O ambiente é virado em óleo, graxa, poeira e fuligem”, deta-lha o profissional, explicando que tais hardwares naquele ambiente tinham vida útil de dois a três anos.

Em 2006, no entanto, a companhia decidiu trocar os computadores tradicionais por cerca de 40 thin clients, em uma solução da Applica, que combina os terminais com softwares. Menores e protegidos dentro de um rack, os dispositivos não sofrem com a degradação de pro-cessadores centrais, memórias, discos rígidos, fontes de alimentação e ventiladores. “Cada máquina da produção acessa o servidor virtualizado no nosso data center”, ex-plica Roberta Guedes da Luz, coordenadora do service desk da companhia.

Antes de partir para a solução de thin client, as má-quinas que rodavam o MES (do inglês, manufacturing

execution systems), no chão de fábrica, consumiam uma banda de rede de 4 MB. Com o processamento centralizado, o tráfego resume-se aos atuais 14 kb para rodar a aplicação. “Agora trafegamos só a tela”, explica a executiva. Por meio dos terminais, os usuários aces-sam um único PC com sistema operacional Windows XP ou Server 2003.

Segundo Bartell, a mudança trouxe velocidade e facili-dade na interface entre o tempo de produção e as máqui-nas. “O chão de fábrica só interage com uma aplicação do MES”, conta, dizendo que, agora, os usuários ficam a um clique do sistema. O projeto contemplou, ainda, pontos de acesso wireless para conectar os dispositivos ao servidor.

Roberta explica que, junto com cada estação de traba-lho, foram instalados uma impressora e um ponto de acesso. Calcula-se que, devido à facilidade da tecnolo-gia, grande parte do projeto (cerca de 75%) foi conduzi-do pelo próprio time da Zamprogna, sendo o restante suportado pela revenda Premier IT e pelo distribuidor da tecnologia Ação Informática. A solução consumiu recursos de cerca de R$ 300 mil.

A companhia notou uma redução de 90% na necessi-

suBstituição de computAdores trAdicionAis por soluções de thin clients no chão de fáBricA AumentA considerAvelmente A vidA útil dos equipAmentos dA ZAmprognA

(quase) tudoFelipe Dreher

InformationWeek Brasil

a prova de`

lay_napratica_zamprogna 76 17.08.09 16:46:49

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Em foco Desafio: aumentar a vida útil dos computadores no chão de fábrica

solução: substituir as máquinas tradicionais por thin clientes

ResultaDo: longevidade de seis anos para as máquinas e considerável economia de

energia elétrica

dade de substituição de máquinas com a adoção dos novos dispositi-vos. “Antes levávamos muito tempo para retomar produção”, comenta Roberta. O índice de disponibili-dade da tecnologia subiu para 98%. “Só tive um ou dois problemas e foram causados pela fonte. Espera-mos que os thin clients durem, pelo menos, seis anos”, projeta Bartell.

O retorno sobre o investimento (ROI) não foi mensurado, mas a co-ordenadora cita que, só em energia elétrica, a expectativa é economizar R$ 67 mil nos próximos cinco anos. Além disto, os thin clients permiti-ram redução de 156 toneladas de gás

carbônico emitidas por ano. “Trocan-do por árvores, são 4.968 em cinco anos.” A solução também recebeu grande aprovação dos usuários. A satisfação do time gira na casa dos 97% (contra uma média geral de 95% para a TI da Zamprogna).

O projeto ainda não acabou, uma vez que há intenção de expandir a solução para outras áreas da em-presa, o que ainda não tem data para ser concluída. Em dezembro de 2008, a companhia foi adquirida pela Usiminas, o que criou incerte-zas sobre a continuidade das ini-ciativas. Contudo, a TI acredita que solução será mantida. iwb

Agosto de 2009

(quase) tudo

lay_napratica_zamprogna 77 17.08.09 16:46:31

78

Na PráticaNa Prática

OS BANCOS PROLIFERARAM A UTILIZAÇÃO

DOS TOKENS NO MERCADO BRASILEIRO. NOS

ÚLTIMOS ANOS, MUITAS INSTITUIÇÕES OPTA-

RAM POR ENVIAR AOS CLIENTES o “chaveirinho” com display que mostra um código numérico variável conectado ao sistema do banco, uma medida que contri-bui para um aumento considerável dos índices de segu-rança. Ocorre que bem antes desta massificação, a tec-nologia já rodava em aplicações corporativas. Exemplo? O escritório de advocacia Barbosa, Müssnich & Aragão (BMA) adotou, há cerca de cinco anos, uma solução deste tipo para assegurar o acesso remoto de sistemas que vão desde correio eletrônico até ambientes mais complexos, como o ERP.

O coordenador de operações de TI do escritório, Marcello Rodriguez, conta que, na época do projeto, o objetivo era melhorar a infraestrutura de seguran-ça. Quando o BMA partiu para adoção dos tokens, os bancos nacionais ainda não utilizavam os sistemas, afirma o executivo. A iniciativa previa turbinar o acesso externo do time administrativo e de advogados aos sistemas sem comprometer as informações nem as normas aplicadas para gerenciamento eletrônico de documentos (GED). “Precisávamos mais do que um webmail, o que motivou que começássemos a analisar as soluções de acesso remoto”, comenta.

Quando adotou a tecnologia, o BMA distribuiu uma centena de tokens da fabricante belga Vasco para o time espalhado pelo País acessar remotamente qualquer tipo de sistema disponível localmente na rede corporativa por meio de um browser de navegação na internet, não

necessitando instalação no cliente. A solução propiciou criptografia de rede com 256 bits para todo tráfego de informações feito entre o acesso externo e o ambiente do escritório, fornecendo autenticação a todas as aplicações do escritório.

UPGRADE E ECONOMIACom o tempo, os equipamentos vindos da Bélgica

começaram a apresentar desgaste. “Todo ano, precisá-vamos renovar as licenças e outros insumos. Acabou ficando muito caro”, revela o coordenador. Com a crise financeira global se acentuando em meados de 2008, os custos cambiais elevaram ainda mais a manutenção da tecnologia importada.

Nesse cenário, Rodriguez começou a avaliar uma solu-ção nacional para substituição dos dispositivos importa-dos, integrando os novos aparelhos sem que os sistemas até então em uso parassem ou os usuários sofressem im-pactos significativos.

O executivo partiu em busca de um provedor nacio-nal e encontrou a BRToken — que até meados de 2007 representava a marca Vasco no Brasil. “Começamos uma longa negociação envolvendo não só custo, mas também questões de qualidade técnica do produto”, conta, deta-lhando que a migração para nova tecnologia não se resu-mia apenas à substituição dos chaveiros, mas implicaria a troca de tecnologias que ligam os dispositivos aos sis-temas do escritório.

Em janeiro de 2009, o BMA adquiriu 500 tokens e co-meçou o projeto de troca de fornecedor prevendo a en-trada em produção da nova tecnologia para meados de

HÁ CINCO ANOS, O ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA BARBOSA, MÜSSNICH & ARAGÃO IMPLANTOU TOKENS PARA AUMENTAR NÍVEIS DE SEGURANÇA DE ACESSO REMOTO A APLICAÇÕES CORPORATIVAS

Precursor dos

InformationWeek Brasil

bancosFelipe Dreher

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Em foco DESAFIO: garantir mais segurança para acesso remoto aos aplicativos

SOLUÇÃO: adoção de tokens para validação do acesso

RESULTADO: mehores índices de segurança

junho. As mudanças, por exemplo, contemplavam a instalação de um novo servidor para autenticação dos dispositivos. “Não queríamos colo-car [o servidor] em paralelo com a aplicação antiga”, explica Rodriguez, enfatizando o desejo de ter de gastar o mínimo de tempo possível entre desligar o sistema em uso para ativar o substituto. “Tivemos uma janela de uma hora de indisponibilidade para o usuário”, comenta o executivo so-bre a migração. “O único desgaste foi entregar os dispositivos e isso levou uma semana.”

O coordenador explica que a tec-nologia brasileira funciona de for-ma muito semelhante ao sistema que roda nos bancos, autenticando códigos válidos por 30 segundos. Numa página de internet, os pro-fissionais do escritório de advoca-cia colocam sua senha da rede mais o código que aparece no token. “Nos dispositivos antigos, o usuá-rio se conectava na rede digitando uma senha de seis caracteres mais o código do chaveiro. Então, caia em uma seção interna onde coloca-va o logon mais sua senha”, detalha

Rodriguez, ressaltando que o pro-cesso foi simplificado com o dis-positivo conversando diretamente com a rede interna do escritório.

Atualmente, o coordenador ava-lia que o escritório desfruta um ex-celente nível de defesa contra inva-sões. “Eu diria que não vejo como elevar mais a segurança no mo-mento”, determina, sem comparar com o cenário antes dos tokens. De acordo com o executivo, o projeto de substituição tecnológica consu-miu investimentos na casa dos R$ 65 mil. O retorno sobre essa quantia deve vir ainda esse ano. “Deixei de gastar parte desse valor não reno-vando com o fornecedor que exigia licenciamento. O próprio dispositi-vo antigo custava três vezes mais caro”, dimensiona.

Com serviços de manutenção e suporte para 12 meses, o escritório de advocacia pode ampliar de 350 para 400 o número de dispositivos, mantendo estoque interno, permi-tindo, no longo prazo, economia significativa com os custos de ma-nutenções e renovações anuais que são bem menores. IWB

Precursor dos

Agosto de 2009

bancos

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Na Prática

Louis Dreyfus CommoDities automatiza proCesso De avaLiação De rH, mais que quaDrupLiCa base De funCionários no programa e meLHora gestão

Medindo o

Dois anos após iniCiar um progra-

ma De gestão De DesempenHo, a Louis

Dreyfus CommoDities — empresa que atua no setor agrícola e fatura cerca de US$ 3 bilhões, no Brasil — resolveu automatizar os métodos de avaliação de re-cursos humanos para melhorar os processos de desen-volvimento do time. A mudança foi brusca: até 2007, a companhia utilizava planilhas de Excel para realizar a coleta de dados nas avaliações dos funcionários, o que dificultava a compilação das informações e direciona-mento das estratégias.

Questionada sobre o quão difícil era o modelo anti-go, Fabiana Guerrero, consultora interna de recursos humanos da companhia, recorda que algumas ve-zes o processo poderia levar mais de duas semanas para que se realizasse a coleta de dados, sem contar o tempo exigido para compilação das informações e geração dos relatórios gerenciais, trabalho realizado à mão, o que, além de tudo, deixava margens para eventuais erros.

Os passos definidos pela companhia rumo à au-tomação visou a estruturar um processo mais ágil e abrangente para avaliação, além de garantir a confi-dencialidade dos dados e diminuir o tempo gasto com os trâmites de monitoramento de metas e evolução das competências individuais dos colaboradores da empresa. Mapeadas as demandas, a companhia con-tratou a integradora de tecnologia FórumAccess para

criar o software para o departamento de RH. “Tínha-mos quatro meses para desenvolver o sistema e colo-cá-lo no ar”, diz Cláudia Mateus, gerente de projetos de TI da Louis Dreyfus.

O software entrou em operação em fevereiro de 2008. Sem revelar o total investido, a executiva calcu-la que o retorno veio 18 meses após a ferramenta ser acionada. “Iniciamos o projeto como algo meio pon-tual”, avalia, dizendo que a solução acabou pegando carona em outros recursos, como melhoria de data center e expansão de links.

Antes da automatização, 300 pessoas passavam pela avaliação. Assim que o software começou a rodar, a companhia adicionou 150 pessoas ao universo avaliado e, tempos depois, saltou para os atuais dois mil — den-tre os 22 mil — funcionários da Louis Dreyfus no Brasil que fazem sua avaliação por meio da ferramenta.

O público-alvo foi ampliado para novos níveis hie-rárquicos da companhia. Além disso, novos sites da empresa no País foram inseridos no projeto. Segun-do a consultora Fabiana, em princípio, a tecnologia contempla administradores e gestores da compa-nhia. Num futuro próximo, o modelo deve estender-se para toda equipe administrativa que opera nos escritórios da empresa no Brasil.

Como benefício, a consultora cita estreitamento das relações entre gestor e subordinado e melhor acom-panhamento das metas traçadas pelos profissionais, uma vez que o sistema mostra o plano de desenvolvi-mento e a evolução proposta indicando o quanto do que foi planejado foi efetivamente cumprido. A exe-cutiva conta ainda que o processo de inserir dados na ferramenta, hoje em dia, não leva mais do que quinze minutos. (fD)

Em foco Desafio: ampliar universo de funcionários avaliados em programa de

gestão de desempenho

solução: trocar planilhas manuais por uma solução automatizada

ResultaDo: aumento para cerca de duas mil o número de funcionários no

processo e melhor acompanhamento do desempenho dos profissionais

humano capital

InformationWeek Brasil

lay_napratica_louis 80 13.08.09 16:47:19

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CoCa-Cola usa máquinas Com RFiD Como FeRRamenta De Bi e, assim, Dá aos ConsumiDoRes mais De Cem opções De BeBiDas e oBtêm valiosos DaDos De Consumo

Dispenser inteligentea CoCa-Cola não aCha

que seus ConsumiDoRes

tenham opções De BeBiDas

o suFiCiente. Então, desde o fim de junho, as pessoas que vão a um restaurante fast-food na California, em Utah ou na Georgia, nos Estados Unidos, podem experimentar um dispenser com self-service de bebida que oferece mais de cem variações de refrigerantes, sucos, chás e águas aromatizadas. E a companhia pla-neja expandir o dispenser Freestyle para todo aquele país.

O aspecto mais interessante da máquina é a tecnologia envolvida, já que se tornará a linha de frente do sistema de business intelligence (BI) da Coca-Cola, enviando dados em massa de consumo para a matriz da empresa, em Atlanta.

Assim, o dispenser permitirá que a companhia teste novos sabores de bebida mais facilmente, além de no-vos conceitos, como adição de combi-nação de vitaminas para águas com sabor e sucos. Cada dispenser con-tém 30 cartuchos de sabores que se misturam em até cem combinações diferentes de bebidas.

Os cartuchos são equipados com

chips de identificação por radio-frequência e cada um deles possui um leitor RFID. O dispenser coleta dados do que as pessoas estão be-bendo e também a quantidade para depois, durante as noites, transmi-tir a informação por uma rede sem fio da Verizon para o sistema de data warehouse da empresa. Com estes dados desenvolverá relatórios para avaliar a saída dos produtos, identificando diferenças em gostos regionais e ajudando os restauran-tes fast-food na escolha de quais bebidas servir.

Testar o marketing via Freestyle vai ser muito mais barato que o atual modelo: engarrafar e levar ao mercado novos produtos que às vezes não ganham corpo e são can-celados depois de um ano ou dois. “Este é um grande passo em rela-ção aos dispenser que já temos”, diz Christopher Dennis, diretor de TI de transformação em e-business da Coca-Cola.

Há mais no Freestyle que somen-te definir o desenvolvimento de pro-duto. Ele também levará a Coca a oferecer a seus clientes de fast-food um estoque mais preciso das bebi-

Na Prática

InformationWeek Brasil

lay_napratica_cocacola 82 13.08.09 16:31:41

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Dispenser inteligenteas informações de sua empresa necessitam de proteção

Consulte nossa equipe ComerCialpara informações sobre liCenCiamento e Consultoria da solução.

em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas tem que estar atentas às mudanças e oportunidades para conseguirem sobreviver. com isso as informações tor naram-se um bem prec ioso e importante nas organizações.

no entanto, a segurança dessas informações muitas vezes ficam em segundo plano e não recebem a atenção necessária. para que essas informações fiquem resguardadas é necessário que um conjunto de procedimentos seja realizado.

o symantec protection suite é um conjunto de ferramentas completo que ajudam a proteger as informações que conduzem os seus negócios. É um pacote que inclui as soluções essencias para proteger suas informações:

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das servidas. Os restaurantes serão capazes de acessar um relatório gráfico de consumo, com o ranking das mais vendidas. A maioria dos restaurantes fast-food coleta dados utilizando os sistemas de ponto de vendas que somente capturam o ta-manho e o número de copos vendi-dos a cada dia.

Além de coletar dados do que os clientes estão bebendo, o Freestyle também permite que a Coca-Cola saiba qual cartucho de sabor tem em cada dispenser, então, a empre-sa avisa os restaurantes o momento de pedir mais. A companhia tam-bém utilizará a rede sem fio para enviar novas fórmulas de bebida para as máquinas com instruções de como misturá-las. E, se houver necessidade de recolher algum car-tucho de determinado sabor, a rede permitirá fazê-lo em todo o país instantaneamente.

A Coca planeja ter 60 dispensers em Atlanta, Sata Lake City e Orange County até o fim do verão norte-ame-ricano. Depois desta experiência, a companhia poderá expandir a solu-ção para outras regiões dos Estados Unidos e talvez globalmente.

Conf ira a íntegra da repor tagem em:www.i tweb.com.br/iwb/cocadispenser

Leia mais:

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Novo mundo

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Alberto Leite é diretor-executivo e publisher da IT Mídia

Confesso que quando ouvi o termo BriC pela primeira vez pensei se tratar de mais uma dessas siglas ou nomes Criados para ajudar países na busca de fi-nanciamentos, geralmente com fins assistenciais, e que no final sempre viram outra coisa.

estou em Kellogg, uma das cinco mais importantes escolas de negócios do mundo. estou estudando aqui em Chicago e tenho que confessar que a sigla nunca es-teve tão próxima de mim, de uma forma verdadeira.

mas o que isso tem a ver com tecnologia? nós já chegaremos lá.

estou aqui com um grupo de 23 brasileiros. al-guns Ceos, alguns Cfos, e eu. tradicionalmente, a escola nessa época fica cheia de europeus, que bus-cam cursos de gestão para ajudar nas suas empre-sas. americanos enviam alunos em grupos grandes para a tradicional escola do centro dos eua. Contu-do, nesta vez, o mundo está diferente. um grupo de brasileiros está aqui. outros dois grupos também. um da índia. outro da China.

parece que realmente o mundo caminha para as quatro potencias mundiais conhecidas como Bric.

um dos módulos do curso fala de ti. não da pura, mas da relação da ti com os loBs (line of Business – profissionais pares do executivo de ti) e como a relação pode ser melhor. de um lado, uma vertente defende que a tecnologia deve cada vez mais enten-der do negócio, ser mais estratégica. a outra verten-te defende que as áreas de negócios devem entender

mais de ti e esta área, neste caso, deve ter processos de atendimento e entrega muito bem-definidos.

Confesso que a questão ainda não ficou resolvida para mim, embora muitos professores daqui discutam com bastante fervor com vistas ao segundo modelo .

outro assunto discutido e que virou moda como palavra de negócios são os assets — uma forma bo-nita de dizer competências adquiridas e que já vira-ram ativos da empresa. a discussão começou quan-do um brasileiro, Ceo de uma empresa de serviços de ti, apresentou seu problema, dizendo que sua empresa não é reconhecida como exportadora de serviços de tecnologia. questionado pelo professor sobre a viabilidade de vender seus serviços somente no seu país, o Brasil, ele se viu em uma das pergun-tas mais difíceis de sua vida. respondeu, então, que este serviço é sim vendido, mas que perde na maio-ria das vezes para os indianos.

seu serviço é mais caro que os indianos, mesmo es-tando no Brasil? É mais barato, respondeu, mas não sou reconhecido por isso. os brasileiros ainda preferem comprar os serviços dos indianos, complementou.

depois de uma aula inteira sobre assets chego à conclusão de que o brasileiro ainda não tem cara de fornecedor de ti ou de exportador de serviços de ti. ficamos, então, com nossa posição de privilégio no grupo Bric e tentaremos contar com a inestimável presença de nossos nomes mais fortes fora do Brasil ainda: paulo Coelho, ronaldo e pelé.

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Bric

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Tech Review

InformationWeek Brasil86

Mike Fratto, da InformationWeek EUA

Imag

em: I

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Uma em cada cinco empresas corta gastos com ti. estUdo anUal sobre segUrança

estratégica encontroU problemas de orçamento, aUmento na regUlamentação

e novos desafios para dados sensíveis como desafios para os gerentes de risco

Cortar o gasto Com segurança, impensável há alguns anos, é algo que está, oficialmente, na pauta dos Cios. um ano atrás, mesmo com a recessão, somente 6% das empresas planejaram cortes nesta área. no entanto, neste ano, este índice saltou para 19%, conforme revelou o estudo anual sobre segurança estratégica de informationWeek eUa. em sua 12ª edição, pesquisa apontou ainda que 27% das companhias estão aumentando seus gastos com a proteção de ti, um

porcentual bem abaixo dos 40% registrados em 2008.

Qual apetite para risco?é o seu

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apetite ?Mas é no varejo e nos bens de consumo que tal análise de demanda

poderia rapidamente desempenhar um papel muito mais importante na separação de vencedores e perdedores. Em uma economia em queda, as pessoas compram mais baseadas nos descontos e promoções, então, a falta de estoque para bens anunciados poderia ser ainda mais dispendiosa para as empresas. Lidar com dados de sinal de demanda apresenta os mesmos problemas que informações em tempo real: como acessar e integrar altos volumes de dados e combinar e analisá-los na informação do histórico?

Com o advento de data warehouses altamente escaláveis, as técnicas de integração de baixa latência e as capacidades de análises mais profundas e mais rápidas, a tecnologia finalmente estará lá e por um preço que a maioria pode pagar. E com os softwares de BI mais fáceis de utilizar, os fabricantes e varejistas estão empurrando as ferramentas analíticas nas mãos dos tomadores de decisão da linha de frente, mais frequentemente no campo de vendas e as pessoas de marketing envolvidas em planejamento, merchandising e gerenciamento da cadeia de fornecimento.

Enquanto a necessidade de gerenciamento de demanda atua mais fortemente entre fabricantes e varejistas, sua utilização se espalha para outras indústrias. Fornecedores de matéria-prima e empresas de logística estão aplicando o gerenciamento no começo da cadeia de fornecimento, monitorando consumo em tempo real e dados de inventários nas plantas de manufatura. Os provedores de saúde estão utilizando a exploração de informações detalhadas em tempo real sobre os pacientes ao invés de apenas administrar o status de admissão para prever os níveis de ocupação e estabelecer requisitos de recrutamento.

é o seu

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Tech Review

InformationWeek Brasil88

47% 48%

40%27%

19%

6%6%

7%

obstáculos como qualquer outra, com a diferença de que elas focam em gerencia-mento de risco e proteção de dados. Elas conhecem seu apetite pelo risco e podem gerenciar isto, em vez de pensar na segu-rança como uma lista de requerimentos. Contudo, como não podem assegurar tudo, identificam seus ativos mais impor-tantes e a semelhança de perda, oferecen-do programas e controles para proteção.

Por exemplo, os padrões de segurança de dados estabelecidos pela indústria de cartões de pagamento — Payment Card Industry (PCI) — exigem que o antivírus seja instalado em todos os sistemas que são “normalmente afetados por software malicioso”. Então, pode-se concluir que o sistema operacional Apple Mac OS X está isento por não ser ocasionalmente afeta-do por software malicioso? Os antivírus têm o papel de detectar todo malware conhecido, mas este tipo não era o pro-blema; agora ele é?

É simples: as melhores práticas de compliance não necessariamente são as melhores práticas de segurança. Mas e se uma empresa usasse uma combina-ção de acesso remoto para o usuário sem clipboard ou compartilhamento de arquivo entre o host e o desktop remo-to e segregasse redes para colocar um moat entre os usuários e aplicativos de forma que o malware não poderia con-seguir dados tão sensíveis? Mais: e se a empresa conseguisse mostrar que seus sistemas são ainda mais protegidos con-tra malware? Seria satisfatório? Não, porque o requerimento PCI número 5 pede proteção antivírus.

As melhores práticas têm seu valor, mas elas não servem para tudo; e são

Ao mesmo tempo, os CEOs se desesperam para fazer seus resultados trimestrais e para encontrar novos negócios ou maneiras de cortar gastos com menos preocupação sobre o impacto na segurança de dados. Se você achava que tinha controle no apetite de risco da sua organização, pode-mos dizer que o menu econômico mudou.

Enquanto não há surpresas de que a necessidade de se adequar às exigências regulatórias e a pressão de orçamento apareçam no estudo como itens de estresse alto, de alguma forma, é surpreendente o nú-mero de participantes que lutam para descobrir como avaliar os riscos inerentes nas várias formas de computação em nuvem. O potencial de economizar dinheiro por meio do uso de serviços de cloud é real e, justamente por esta razão, os profissionais de segurança estão sendo pressionados a descobrir o quanto de risco este modelo oferece. Iro-nicamente, uma das coisas mais difíceis para avaliar nos serviços é o efeito no cumprimento das regulamentações (compliance).

O 12º estudo anual de segurança estratégica mostrou que estar de acor-do com as normas configura a principal meta de iniciativa de gerencia-mento de risco junto às auditorias internas. “Compliance está impulsio-nando as pessoas a fazerem coisas para se livrarem da cadeia, mudando a segurança de uma possibilidade para uma obrigação”, diz Ira Winkler, CEO da consultoria ISAG. Winkler lamenta que organizações altamente seguras tenham de gastar em teste de obediência para provar que são seguras. Mas, ele reconhece, “as organizações que deixam a desejar em segurança estão muito melhores hoje por causa disto, uma vez que elas tiveram de estabelecer melhores práticas e processos”.

As empresas que trabalham bem a segurança enfrentam os mesmos

Uma das maiores preocupações está relacionada com a computação em nuvem, que traz desafios sobre o quão seguros e mantidos em sigilos estão os dados

Mais cortes de orçamentos Como estão os gastos com segurança da informação neste ano em comparação com 2008?

Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profissionais de tecnologia e segurança.

PRATICAMENTE O MESMO

NÃO SABE

DIMINUIU

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DIMINUIUPRATICAMENTE O MESMO

NÃO SABE

2009 2008

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comumente aplicadas sem ter a ver com o contexto. “Utilizar o software de antivírus é considerado uma boa prática da indústria, mas as melho-res foram criadas pela comunidade legal”, atesta John Pironti, presiden-te da empresa de consultoria IP Ar-chitects. Os dois lados trazem teste-munhas especialistas, mas o mais convincente leva.

Os tipos de ataques contra He-artland Payment Systems, Hanna-ford Brothers e TJX proporciona-ram expertise e planejamento. Não eram conduzidas por ferramentas pré-compiladas — os tipos de ata-ques que poderiam ser detidos pe-las empresas que implementam o mínimo de “melhores práticas”. E isto é fundamentalmente a dife-rença entre segurança de prateleira e gerenciamento de risco.

Com a Cabeça nas nuvens Se você acha que tem o gerencia-

mento de risco nas mãos, há chances de que a computação em nuvem cha-coalhe sua confiança. Certezas sobre segregação de dados, privacidade e segurança, enquanto nada novo se assume nas dimensões agregadas nos serviços de cloud por não ficar claro em que lugar estão os dados na maioria das vezes. Cloud computing vai afetar a sua organização. Pesqui-sas conduzidas pela Deloitte’s Secu-rity & Privacy Services mostram que muitas empresas já se mudaram para uma computação terceirizada “por-que não tem como lutar com os dóla-

res”, diz a parceira da Deloitte, Rena Mears. Ou seja, pare de perguntar se a cloud computing irá acontecer, pois ela já está acontecendo.

Alguns cuidados devem ser toma-dos. Saber a localização dos dados é fundamental para a segurança deles e esta localização tem implicações legais significativas. É um problema que a distribuiora de alimentos nos EUA Chiquita Brands enfrenta quan-do considera provedores de serviços externos. “O primeiro passo para a Chiquita é entender os requerimen-tos regulatórios para cada país em que temos operações. Depois, vamos em busca dos requerimentos que pre-cisamos para proteger nossos dados sensíveis internamente. Temos que nos perguntar e perguntar também às autoridades locais o que um pro-vedor externo precisa para demons-trar que eles podem proteger nossos dados tanto quanto nós”, diz o CIO da Chiquita, Manjit Singh.

Para tal, provedores de softwa-re como serviço (SaaS, na sigla em inglês) e de computação em nuvem têm de concordar com avaliações periódicas de segurança por audi-tores externos escolhidos pelo time de Singh. Do outro lado, a Chiquita deve entender a política e os pro-cedimentos do provedor de servi-ço, incluindo quem tem acesso aos dados da empresa e ao equipamen-to. Por exemplo, Singh aponta que muitos provedores têm uma polí-tica com seus contratantes e outra com seus próprios empregados.

Em outros casos, o provedor pode

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Tech Review

InformationWeek Brasil90

terceirizar parte de suas operações para ainda um outro fornecedor. “Você precisa estar ciente do que está acontecendo no local e não somente daquilo que está direta-mente ligado a nós mesmos, que é um passo que muitas empresas perdem”, atesta.

A economia trazida pelo concei-to de cloud computing é tão abran-gente que os fabricantes SaaS es-tão começando a hospedar seus aplicativos em serviços na nuvem. Dois exemplos são o fabricante de software de ponto de venda PayGo e o de gestão de informação de cuidados de saúde MedCommons. Ambos usam o Elastic Compute Cloud da Amazon.com como op-ção para as ofertas de SaaS. Para provedores como eles, os dados podem passar por uma cadeia de mãos, todas que precisam ser co-nhecidas e avaliadas.

AvAliAndo A AmeAçA CloudComo aponta o exemplo da

Chiquita, avaliar a segurança na nuvem é difícil e deve ser atual. Os provedores estão inclinados a pedir que você confie que eles estão lidando com os seus dados de forma segura, sem prover um mecanismo para verificar se esta confiança está garantida.

Um instrumento, geralmente, sugerido para checagem são as ve-rificações SAS-70 — que é um pa-drão que dita como as auditorias de provedores de serviços deveriam ser feitas. Contudo, as avaliações cobrem somente as operações que o provedor quer e, geralmente, o único documento que você conse-gue ver é a opinião do auditor, que oferece uma visão geral do escopo da avaliação e analisa se a organi-zação faz o que promete.

No entanto, o que você não vê — e que a consultoria Pironti reco-menda que você o faça — é analisar o relatório detalhado do auditor, ou seja, verificar o que o assessor en-controu, incluindo os testes. E isto os provedores não revelam.

Mears, da Deloitte, tem a opinião de geralmente aceitar práticas que serão desenvolvidas para provedo-res de computação em nuvem para comunicar claramente o que estão

fazendo para comprazer os requeri-mentos para assegurar e gerenciar os dados sensíveis. “Os provedores não podem deixar todo mundo fa-zer sua própria avaliação”, justifica. “Não é sustentável para eles.”

Um grupo que está fazendo ba-rulho é o Cloud Security Alliance (CSA), que reúne organizações de clientes e da indústria. O docu-mento inicial das diretrizes sobre segurança inclui um conjunto de perguntas para fazer para os pro-vedores e outro para perguntar sobre a própria rapidez da organi-zação para adaptar-se aos serviços de cloud. Jim Reavis, co-fundador da aliança, espera que a versão 2.0 esteja pronta para outubro deste ano e que ofereça uma maior orien-tação, explorando, por exemplo, as ameaças para serviços na nuvem com mais detalhes e oferecendo definições mais precisas.

Reavis acredita que isso será even-tualmente mandatário para prove-dores de computação em nuvem passarem a ter uma certificação de segurança. O desafio para a CSA é criar requerimentos de certificação que não sofram de problemas de snapshot no tempo das PCIs e que estejam diretamente aplicáveis para ambientes de cloud.

De um ano para outro, índice de empresas que planejam cortes em segurança saltou de 6% para 19%, enquanto aquelas que estão aumentando os gastos nesta área recuaram de 40%, em 2008, para os 27% de 2009

Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profissionais de tecnologia e segurança.

Proteção dos dadosQual destes processos são mais eficientes para proteção no arquivamento de dados em storage ou em “descanso”?

Controle de acesso à mídia física

Encriptação de disco

Facilidade na segurança off-site

Encriptação no backup

Encriptação do arquivo

2009 2008

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45%50%

43%53%

42%52%

38%44%

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Além de trabalhar com auditoria de sistemas de informações, a CSA provavelmente trabalhará com a organização internacional de padro-nização, o American Institute of Certified Public Accountants, além de grupos de auditoria e segurança, organizações empresariais de TI empresarial, provedores e outros stakeholders que aparecerem com uma avaliação significativa e de certificações. A CSA está ganhando apoio de empresas de grande nome como Dell e eBay, como também provedores de nuvem.

Singh, CIO da Chiquita, diz que as certificações são um ponto de par-tida, mas reconhece que eles e outras 500 empresas da Fortune não fica-riam satisfeitos apenas com uma certificação. “Ainda gostaríamos de ter o direito de nossos próprios auditores para desempenhar uma avaliação.” As pequenas e médias empresas (PMEs) podem ficar satisfeitas, mas as empresas globais veem as certificações como um ponto de partida.

O dinheirO faz O mundO girarApesar das pressões econômicas, os programas de adequação às regu-

lamentações e normas estão em alta porque, simplesmente, as empresas não têm outra escolha. Adam Ely, um ex-gerente-sênior de segurança da informação da Disney, se tornou consultor e ouve nas empresas que elas farão o que tem de fazer para saírem-se bem na “próxima auditoria”. Este pensamento aumenta os gastos bem como a consciência sobre adequação, no entanto, isto inverte a discussão sobre a gestão de risco atual.

Entretanto, nem todos veem um aumento no gasto com esta adequa-ção. Mike Healey, presidente da integradora Yeoman Technology Group e colaborador da informationWeek eua, salienta que, como os fundos tecnológicos e o funcionários estão se mantendo os mesmos ou sendo reduzidos, até as auditorias de compliance estão recuando “pelo fato de não serem defesa de linha de frente”. Há dois anos, diz Healey, “as organizações tinham um planejamento de auditorias ou elas mesmas

Três regulamentações principais Quais destas regulamentações sua organização deve obedecer?

Sarbanes-Oxley

HIPAA

PCI

2009 2008

48%40%

44%42%

32%20%

Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profissionais de tecnologia e segurança.

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as faziam. Hoje, se priorizam esforços em algum outro lugar ”.

Alem das regulamentações, as leis fede-rais, estaduais e locais também afetam o gasto com segurança. Leis de notificação de brechas dos Estados Unidos não contam às empresas como proteger dados: só re-querem às companhias que contem a seus clientes quando perderem os dados dos clientes. Mas pelo fato de nenhuma empre-sa querer acabar noticiada sobre brecha de dados, estas leis têm ficado entre os maio-res problemas de gasto com segurança da informação. Da mesma forma, as leis em Massachusetts, Nevada e outros estados norte-americanos para proteção informa-ção pessoal em dispositivos contendo da-dos sensíveis, certamente, irão direcionar os gastos para qualquer empresa que faça negócios naqueles estados.

Os fabricantes de segurança estão crian-do produtos para atender às novas leis e às regulamentações, mas cuidado. Os efeitos colaterais da adaptação é que muitos fa-bricantes estão simplesmente reposicio-nando produtos para resolver problemas seguindo a lista de PCI ou em iniciativas de compliance, governança e risco. Mesmo no mercado de softwares que fazem esta adequação, governança e risco, onde os produtos te ajudam a avaliar, dar um aval

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e gerenciar o risco, está havendo uma explosão de novos produtos — não que todos sejam úteis.

Uma prática que a consultoria Ely vê como cada vez mais popular e útil é o chamado de data masking, uma processo que substitui dados sensíveis com dados falsos legitima-mente formatados. Aqui está como a prática funciona.

As organizações têm de testar no-vas aplicações e patches de aplicação em sistemas de teste antes de aplicá-las nos sistemas live e tem de proteger os dados privados. Os desenvolvedo-res e testadores — particularmente aqueles de fora da empresa que cui-

dam dos dados sensíveis — não de-veriam ser permitidos a ver os dados privados, mas tem de trabalhar com dados validos para testar seus aplica-tivos e patches.

O data masking, para o qual há diversas técnicas e produtos dispo-níveis, gera dados válidos, porém, ofuscados. Este é um processo rela-tivamente direto que deveria ser em-pregado para tarefas de desenvolvi-mento via terceirização.

Ely também vê o gerenciamento de direitos da empresa como uma tec-nologia cada vez mais útil, porque, ultimamente, você precisa gerenciar o acesso aos dados onde quer que

estejam. Os controles de gerencia-mento de direitos podem fazer o que desejarem com os dados. As políticas definem os controles requeridos para ler, escrever ou modificar um docu-mento. Geralmente, os dados são as-segurados via encriptação, então, se são mandados para fora da aura do sistema de gestão de direitos digitais, ele não pode ser visualizado.

A principal dificuldade com o ge-renciamento de direitos é a falta de formatos de padrões e interfaces entre produtos e sistemas operacionais para gerenciar direitos uniformemente.

Por exemplo, se você e um par-ceiro querem trocar documentos

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InformationWeek Brasil94

protegidos pelo gerenciamento de direitos, você teria de utilizar o mesmo sistema. Isso é bom para as comunidades relativamente pe-quenas de interesse, mas que não escalam bem em um ambiente global. Formatos padronizados e protocolos devem ser desenvolvi-dos e implantados em produtos.

Muito a fazerRobert Richardson, diretor do

Computing Security Institute, acha que tem muito trabalho a ser feito nas partes mais comuns da segu-rança, como gerenciamento de log e como eles se relacionam com se-gurança e compliance. “Em muitos casos, onde há uma brecha, havia indicadores, mas eles não eram se-quer notados”, diz. “É como tentar encontrar uma agulha em uma pi-lha de agulhas, porque a maioria dos eventos se parece muito.”

Os praticantes afirmam que sen-tem dificuldade para conseguir fundos para o gerenciamento de log, porque soa inútil. Porém, se trata de uma ferramenta necessária. A anali-se de log requer um número grande de desafios — de simplesmente con-seguir todos os logs em uma locação, para normalizá-los, até entender o

que os logs estão dizendo e, então, correlacionar entradas individuais para um evento em particular.

O Southwest Washington Medical Center faz uso extensivo de suas fa-cilidades de aplicação de log de saú-de. “Ações como acessar ou modifi-car históricos são gravadas de forma que em um incidente podemos ras-trear os passos dos empregados”, conta Christopher Paidhrin, diretor de TI, segurança e compliance do hospital. “A maioria dos acessos aos históricos é de acidentes e po-demos notar isto pela curta duração do acesso e a falta de um padrão de tentativas de acesso não autorizado quando ocorre um erro.”

Paidhrin admite que muito do monitoramento do log do hospi-tal é reativo, mas, como todos os programas de segurança, está em evolução. Simplesmente, gerenciar o volume de eventos e destacar os relevantes requer uma viagem além do software de gerenciamento de log para correlacionar eventos dis-cretos em alertas de segurança.

Este é o papel dos sistemas de gestão de evento de segurança. Es-tes grandes sistemas podem custar um quarto de milhão de dólares e, assim, ficar fora do alcance de

muitas organizações. Observando este “vácuo”, os fabricantes de ge-renciamento de log têm agregado capacidades para o gerenciamento de eventos de segurança, como o start searching, relatórios, trending e gráficos, à sua linha de produtos, mas estas características estão longe da correlação. Tanto o PCI quanto o HIPAA tem linguagem requerendo gerenciamento de log regular e re-visão com melhor prática.

Assim como o 11º estudo de segu-rança estratégica concluiu, em me-ados de 2008, neste ano, o foco nas missões táticas como adequação às regulamentações (compliance re-gulatório) e computação em nuvem e foco nas missões estratégicas de segurança da informação via ge-renciamento de risco estão entre as prioridades das companhias. Se seus dados sensíveis estão em seu próprio centro de dados, em um serviço cloud ou replicado entre os dois, os mesmos requerimentos de privacidade se aplicam. Priorizar seus requerimentos de risco, deter-minar quais passos devem ser da-dos para proteger sua informação e então descobrir qual tecnologia, produto ou processos são precisos para mitigar seu risco. UBM

Tech Review

Fazer por completo todos os requerimentos de adequação às regulamentações

Redução das brechas de incidentes de segurança

Estabelecer de prioridades e verbas para segurança de TI

Cortar custos e melhorar a eficiência dos gastos

Fazer os funcionários e sistemas mais produtivos

Outros

Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profissionais de tecnologia e segurança.

Quais são suas iniciativas principais para o gerenciamento de risco?

74%

63%

48%

33%

26%

4%

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InformationWeek Brasil

Com previsão de chegada ao mercado brasileiro ainda este ano, o Google Android tornou-se uma febre mundial. Tanto que a plataforma open source para aplicações móveis já ganhou até um livro em português. Escrito por Ri-cardo Lecheta, a obra Google Android — Aprenda a criar aplicações para dis-positivos móveis com o Android SDK convida o usuário para um mergulho no sistema operacional do gigante de buscas, ensinando a desenvolver ferra-mentas para o ambiente, desde as mais básicas até as mais sofisticadas.

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Google Android Web 2.0: A Strategy GuideVocê já deve até ter cansado de ouvir fa-lar em Flickr, Facebook, Orkut. É inegá-vel que a web 2.0 gera manchetes. Mas será que o conceito também pode dar dinheiro? Muitos questionam o valor corporativo das estruturas de colabo-ração. O livro de Amy Shuen propõe-se a guiar as empresas em iniciativas lucrativas para internet. Antes de tudo, trata-se de uma obra sobre estratégia de negócios que nasce com o objetivo de potencializar ao máximo as iniciativas nessa seara.

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Linked Vivemos em uma sociedade em rede e o livro do geneticista romeno Albert-László Barabási pretende traçar, de forma didática, os paralelos existentes entre estas teias sociais, explicando seus princípios, em o que ele chama de a nova ciência dos networks. A obra su-gere que cada um de nós está a poucos links de distância de qualquer pessoa do mundo. Desta forma, o único desafio seria descobrir conexões que encurtem caminhos para ficar frente a frente com tomadores de decisão.

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98

Eu participEi, rEcEntEmEntE, dE uma discussão Em quE a quEstão cEntral Era “por quE muitos dos cios de hoje não respondem ao cEo”. o problema é complexo. são muitas as nações emergentes onde o uso de tecnologias da informação e comunicação (tic) é baixo, o papel do cio não foi visto estrategica-mente e ele nunca obteve sucesso para avançar na hierarquia e responder diretamente ao cEo. porém, mais paradoxal é a situação do cio em muitas economias desenvolvidas, onde ele nunca sobe ou, às vezes, é até mesmo rebaixado e passa a responder ao cFo ou ao coo.

Existem bons motivos que fazem do papel do cio um desafio. uma pesquisa recente, realizada pelo centro de liderança de cio, da iBm, mos-trou que enquanto os diretores de ti confiam em sua habilidade de ligar suas iniciativas de tecno-logia aos pontos centrais do negócio, ainda resta o desafio de ajudar a direcionar a criação da estraté-gia de negócio, e comunicar, de maneira mais cla-ra, os valores tecnológicos do negócio como con-tribuidor-chave para o sucesso. E também, com a terceirização dos serviços de tic, o cio corre o risco de ser visto como um “gerente de contas” e não como alguém que é, de fato, líder.

neste contexto, o papel do cio como um líder em sua empresa deve ser enfatizado. a pesquisa da iBm revelou várias áreas que dão oportunida-de para um avanço nas habilidades e competên-cias de um cio:

• os cios são líderes em suas empresas e desem-penham um papel realmente importante à frente das mudanças, mas eles ainda precisam ser vistos como conselheiros fiéis por seus colegas.

• os cios já tem um lugar na mesa, mas eles ainda precisam aprender a aproveitar 100% a

oportunidade de participar do desenvolvimento das estratégias de negócios.

• os cios estão emergindo como líderes em inovação e trazem novas ideias para a empresa, com a oportunidade real de preencher as lacunas na execução delas.

poucos podem contestar a importância da tecnologia da informação e comunicação para o sucesso competitivo de hoje - tanto no mundo desenvolvido quanto no mundo em desenvolvi-mento. no entanto, o papel do cio está nos cru-zamentos. Já que as responsabilidades operacio-nais para serviços e infraestrutura não deixam de ser dele, o diretor de ti precisa afirmar-se como um líder dentro de sua empresa. os cios preci-sam lutar para manter seu lugar na mesa com os outros líderes.

Inovação

InformationWeek Brasil

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Soumitra Dutta é reitor para relaçõesexteriores do Insead e professor denegócios e tecnologia da Roland Berger

Manter o lugar dos CIOs na mesa

patrocínIo:

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• SLA

• Ativação

• Desativação

• Service Desk

• Serviços customizados

• Gestão de processos

• Usuários

• HW e SW

• Performance

• Inventário

• Centro de custos

• Mudanças

• Gerência do SLA

• Pagamento dos serviços

executados

INVESTIMENTOS LOGÍSTICA GERÊNCIA

Muito mais que outsourcing, a Microcity

oferece um conjunto de soluções para sua

infraestrutura de TI, reduzindo os custos fiscais,

financeiros, administrativos e gerenciais. Para

ter uma ideia de quanto pode economizar,

faça um estudo de TCO (Custo Total de

Propriedade) em nosso site e aproveite para

conhecer nossas soluções inovadoras.

Com a Microcity, você pode contratar:

Desktops como Serviço, Servidores como

Serviço, Comunicação IP como Serviço,

Segurança como Serviço e Printer como

Serviço. Dessa forma, você se concentra apenas

no desenvolvimento do seu próprio negócio.

31 2125.4200www.microcity.com.br/iaas

TCO - VaRIáVEIS CONSIdERadaS:

• custo do investimento

• variáveis fiscais

• variáveis financeiras

• custos mensais de manutenção e suporte

• custos mensais de administração e gerência

• custos de mobilização e desmobilização

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Tipo de Operação

IaasInfrastructure as a Service. a resposta Microcity para os novos desafios.

Iaas. Modelo de Negócio. do

, we prove it.

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V ISÃO ALTERNAT IVA SOBRE COMO ECONOMIZAR COM SERV IDORES :

Tenha um desempenho incrível.Economize como um contador. Mais do que nunca, você precisa de dinheiro para trabalhar mais. A nova geração de servidores HP ProLiant G6 com processadores Intel® Xeon® aumenta signifi cativamente a efi ciência energética, a fl exibilidade e o desempenho. E o aumento da confi ança em cada sistema signifi ca que você pode reduzir o risco empresarial aumentando a produtividade.

Reduza ao máximo os custos com o suporte de TI. O HP Insight Control Suite (ICE)o ajudará a reduzir os gastos operacionais em até US$ 48.380, a cada 100 usuários.*

Faça mais com menos servidores e obtenha mais economia com 100% mais desempenhopor watt do que a antiga geração de servidores.

Para que você tenha total tranquilidade, os serviços HP Care Pack oferecem monitoramentode sistema, diagnóstico e notifi cação de falhas automatizadas, 24 horas por dia, 7 dias por semana, para proteger seu investimento. Fazendo com que você e sua empresa se destaquem.

Tecnologia para melhores resultados de negócios.

Servidor HP ProLiant DL380 G6• Até dois processadores Intel® Xeon® série 5500

• Volume de memória máximo de 144 GB

• HP Onboard Administrator com Integrated

Lights-Out 2

*Fonte: White Paper do IDC patrocinado pela HP, ‘Gaining Business Value and ROI with HP Insight Control’ Documento n.º 210479, fevereiro de 2008 - SPEC® e o nome de referência SPEComp® são marcas comerciais registradas da Standard Performance Evaluation Corporation. Os resultados de comparação mencionados acima refletem os resultados publicados no site www.spec.org, no dia 30 de março de 2009. A comparação apresentada acima compara o desempenho do servidor HP ProLiant DL380 G6 ao desempenho da antiga geração de servidores HP ProLiant DL380 G5. Intel, o logotipo Intel, Xeon e Xeon Inside são marcas da Intel Corporation nos EUA e em outros países.

Gabinete HP BladeSystem c3000• Oferece suporte a até 8 lâminas blade

de servidor/armazenamento em um gabinete 6U

• Pode ser fornecido com o conjunto de gerenciamento

do HP Insight Control Environment

• Opções de alimentação mínima ou máxima para

que a alimentação seja o mais flexível possível

Saiba como fazer muito mais, gastando muito menos. Solicite um contato da HP ligando para (11) 4689 2540 e mencione ProLiant G6.

Blade do servidor HP ProLiant BL460c G6• Até dois processadores Intel® Xeon® série 5500

• Volume de memória máximo de 96 GB

• Adaptador para servidor multifuncional

integrado com 2 portas Flex-10 e 10 GbE

• 2 slots mezzanine de expansão de E/S

• HP Onboard Administrator com Integrated

Lights-Out 2

• Pode ser encaixado nos gabinetes HP

BladeSystem c3000 e c7000

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