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Newsletter Inovação & Empreendedorismo
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www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 24 | Dezembro 2011
AdAm HArtungManaging Partner,
Spark Partnerswww.adamhartung.com
Índice
opinião............................................1
editorial ...........................................2
redes sociais .................................3
entrevista ........................................5
opinião............................................8
notícias ...........................................9
Agenda de eventos .....................9
Financiar a inovação ................ 10
tanto o tea Party como o movimento ocupa wall street querem mudar a Amé-rica. É aí que a similaridade termina. o tea Party é uma máquina bem organizada de políticos, e está claro que os seus líderes têm uma agenda, e receberam de algu-mas empresas substanciais apoios em di-nheiro para usá-lo na promoção de candi-datos por eles escolhidos, comprometen-do-se com as suas agendas. É um exemplo extraordinário de como uma organização de base se pode tornar grande, poderosa e prosperar na América de hoje, criando significância, o que não é uma tarefa fácil.o movimento ocupa wall street (ows), aparentemente é tão desorganizado que nem sequer parecem ter uma liderança específica, ou hierarquia. É difícil mesmo de ser rotulado. os participantes do movimento ows demons-tram muita raiva contra o “status quo”, não revelam nenhu-ma agenda clara sobre o que gostariam que fossefeito de
forma diferente. o ows parece ter alguma habilidade para angariar fundos e para aumentar a sua capacidade de manuten-ção dos acampamentos, demonstrações e trabalho de apoio legal, mas não parecem apoiar algum candidato em particular ou mesmo qualquer plataforma reguladora ou qualquer tema de algum grupo do Con-gresso, pelo que facilmente somos levados a dizer que merecem pouca atenção.basta olhar para a campanha presidencial republicana, sendo bastante claro que o
tea Party está a fazer a diferença no que os candidatos dizem ou fazem. o tea Party claramente impactou o pro-cesso político. Por outro lado, com toda a atenção que o movimento ows merece por parte dos media, ainda não está suficientemente clarificado em que medida afeta o governo no seu todo, ou mesmo o Partido Democrata, onde se esperaria que fossem os seus melhores aliados.
(Continua na página seguinte)
Porque é que o movimento Ocupa Wall Street merece mais atenção do que o Tea Party
opinião
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newsletter n.º 24 | Dezembro 2011
Com a presente edição terminamos mais um ano onde acreditamos ter disponibilizado aos nossos leitores, uma diversidade de temas e opi-niões que possam ter contribuído para uma reflexão sobre as atitudes empreendedoras e a necessidade de inovarmos, nas nossas vidas, nas nossas empresas e também na nossa forma de nos relacionar com a sociedade, razão pela qual acredi-tamos que a nossa rubrica sobre as redes sociais é importante para si.neste número o nosso artigo de opinião é um pouco diferente do habitual, gostava que não fosse visto como um manifesto político, mas como uma chamada de aten-ção para um problema que vai ganhando forma no mundo e que eventualmente não estejamos a prestar a devida atenção ou a tirar ensinamentos sobre as razões pelas quais estes movimentos de protes-to acontecem.os problemas do país são uma con-sequência de políticas tomadas de uma forma avulsa e sem visão de longo prazo, que pudessem ter es-truturado um crescimento da eco-nomia e consequentemente uma chegada ao mundo do trabalho de jovens licenciados (preparados), com habilitações adequadas às ne-cessidades do mercado.É preciso ter a coragem de acabar com os cursos que não servem para nada e não existe mercado para essas” licenciaturas”, não devem ser criadas expectativas de emprego a quem os procura. se essa decisão é difícil de tomar (o que entende-mos), deveria ser tornada pública, por exemplo um rácio de empre-gabilidade no final do curso, coisa simples, quantos entram, quantos saem no final do curso, tempo que demoram a ser colocados, enfim uma leitura rápida e clara para aju-dar a escolher ou preterir um curso superior na altura das candidaturas.tal como acontece no mercado, os cursos superiores deveriam ser capazes de se submeterem a este escrutínio, saber “vender” o que prometem e anteciparem os “mo-mentos de verdade” para a fase 1, ou seja, no momento candidatura.se nada for feito neste sentido, vamos continuar a ter uma geração de estu-dantes que dão o seu tempo como perdido e neste momento não temos tempo a perder na educação.Aproveito para desejar um bom natal e um próspero Ano novo aos nossos leitores e que o próximo ano seja um ano de oportunidades e de muito empreendedorismo e inovação.
Jorge oliveirA [email protected]
ediTOrial
(Continuação da página anterior)
no entanto, acho mais interessante o ows do que o tea Party, e existem razões específicas, daí entender que todos deveriam prestar mais atenção.mesmo com a sua organização, parece-nos que o tea Party não cresce na mesma proporção de recursos. A clareza da sua comunicação, a capacidade para reunir apoiantes, contrariam o facto de o movimento não estar a crescer. o seu núcleo duro de apoiantes, que é bastante homogéneo, não está a conseguir atrair novos apoiantes como tendência – até parece ter-se estabilizado e se vai ter qualquer impacto fora do seu próprio grupo ainda não está claro.Por outro lado, o ows parece estar a crescer (pelo me-nos se analisarmos o número crescente de prisões de manifestantes). existem cada vez mais eventos, em maior número de cidades arrastando cada vez mais au-diência.Apesar da fraca capacidade de gestão do movimento ows, os seus apoiantes são notavelmente diferentes e aparentemente estão dispostos a aceitar processos criminais pelo seu envolvimento.A cada nova iniciativa assistimos a reportagens de pes-soas a serem agredidas com gás pimenta, a serem ar-rastadas, fazendo com que os espectadores comecem a perceber que os manifestantes são cada vez mais parecidos com os nossos primos, tios, pais, etc. Ao ler a agenda do tea Party, não há muito sobre inovação. Por todos os seus pontos de vista libertários, que os seguidores de Ayn rand certamente desfrutam, como por exemplo a América em 2012 vai aumentar os in-vestimentos, criar empregos e vai ser mais competiti-va numa economia altamente dinâmica e global con-tra as hábeis empresas da China, Índia, brasil, rússia, etc.,não está totalmente clarificado.Independentemente da sua opinião sobre a oferta e procura, há uma carência completa de inovação na agenda do tea Party, que é no mínimo preocupante, se não problemática. Como é que a América conseguirá colocar na sua agenda a recuperação do crescimento com este tipo de candidatos alheados da realidade?Por outro lado, o ows parece ter no seu núcleo a ideia de que um crescimento insuficiente é precisamente a questão a debater. os manifestantes do movimento ows claramente pedem mais inovação e mais inves-timento, especialmente dos bancos, e mais “mãos à obra” pelos Ceo para criarem mais empregos, mesmo que eles não tenham qualquer orientação e clareza política para saber como fazer isto acontecer.tudo isto pode soar um pouco, “mãe, estou com fome, pode me dar alguma coisa para comer?” o que seria in-génuo para os jovens na casa dos vinte anos dizerem, mas como milhões deles ainda vivem nos sofás nas ca-ves dos pais, usam telemóveis pagos pelos pais, e lutam desesperadamente para pagarem os empréstimos da
faculdade e sem perspectivas de trabalho – é um grito que vale a pena ouvir, você não acha? Qual é a resposta que lhes permite aplicar as suas competências, melho-rar o seu crescimento – e poder comprar uma casa.As pessoas do movimento ows estão genuinamente irritadas, elas não conseguem compreender por que é que a América não consegue criar mais emprego, ou prestar cuidados de saúde acessíveis para seus cida-dãos, ou mesmo lidar eficazmente com as sucessivas ondas de quedas dos valores das propriedades e as execuções hipotecárias, enquanto aqueles que estão topo da pirâmide económica parecem continuar a “fa-zer melhor” a cada ano que passa.embora táticas do movimento ows não sejam parti-lhadas pela maioria das pessoas, a sua mensagem atrai uma quantidade enorme de simpatia. Um monte de “pessoas comuns” (a que richard nixon poderia ter chamado de a “maioria silenciosa”) estão a perguntar: “por que é que a recuperação dos bancos parece não criar empregos? será que nós realmente ganhamos alguma coisa em salvar a Gm? Como é que, depois de utilizar tanto dinheiro do governo, aparentemente, ainda estamos no pântano? Por que é que não con-sigo refinanciar a minha casa? Por que é que os ban-queiros e Ceo recebem bónus de milhões de dólares, após terem resgatado a sua indústria? “.A América tem um problema de crescimento. tem tido um por década e uma incapacidade de criar empregos ,fazendo com que a primeira década deste milénio ti-vesse sido uma “década perdida”.Pela primeira vez, a América terminou um período de 10 anos com menos pessoas no activo, o mercado bolsista mais baixo, salários mais baixos, menos pessoas seguras, juros inexistentes devido às baixas constantes de rendi-mentos e receitas de impostos – levando a maior parte da população à beira do colapso e “a incerteza do siste-ma de pensões. Como se passou no pós-1995 no Japão, os eUA parecem estar em permanente “Grande recessão”. e esse problema tem invadido outros países desenvol-vidos, com a zona euro agora a lutar para lidar com a estagnação económica em países como Grécia, Itália, Portugal e espanha. o programa do governo grego, com duras medidas de austeridade, projetadas para reduzir a despesa ao nível das receitas, vai colocar o grande número de gregos no desemprego, especial-mente os mais jovens, sendo completamente incerto arranjarem trabalho.multidões de pessoas desempregadas em Itália e em espanha estão a ouvir que o seu futuro envolverá me-nos assistência do governo.o movimento ows é fácil de ignorar para os mais tradi-cionalistas, alguns podem mesmo culpar a atenção dada pelos media de esquerda dita liberal, mas começa a dese-nhar-se uma tendência, algo digno de se perceber, a não ser que consigamos investir em inovação, ou então este movimento tornar-se-á um sério problema social
Porque é que o movimento Ocupa Wall Street merece mais atenção do que o Tea Party
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Redes sociais
as novas regras do marketing nas redes sociaisDo Marketing da interrupção para o Marketing da conversação
Como destacou o “manifesto Cluetrain”, um dos livros mais influentes que se publicaram relati-vamente ao fenómeno das redes sociais, actu-almente, os mercados são conversações. Com isto queremos dizer que todos os dias milhões de pessoas fazem parte de um processo de co-municação e troca de experiências que se pro-duzem através de redes sociais, e na qual não apenas falam sobre os seus humores, emoções ou relações mas também começam a ser cada vez mais importantes “conversas” relacionadas com as marcas, produtos / serviços, empresas e organizações que os oferecem.
Figura1- Actualmente os mercados são conversações
neste sentido, a emergência das redes sociais está a deixar para trás um modelo de comuni-cação unidirecional, em que as organizações po-dem monitorizar e controlar mais facilmente a troca de informações e experiências com os seus clientes e utilizadores para atingirem um novo modelo em que existe um diálogo permanente e multilateral, onde se pode juntar à organiza-ção, mas que ocorrerá independentemente de gostar ou não de participar no processo.neste novo cenário, as empresas devem estar cientes da necessidade de uma transição do ma-rketing de interrupção, que é caracterizado pela transmissão dos anúncios e mensagens publici-tárias que interrompem o destinatário nos seus negócios e que estão cada vez mais irritantes, ao marketing da “conversa” numa nova estratégia de relacionamento e de comunicação, em que a chave centra-se na escuta e na prestação de ser-viços e conteúdos que possam ser de interesse para utilizadores e clientes da organização.De facto, alguns gurus de social media desta-caram os aspectos-chave para entender estes meios e estabelecer uma estratégia de comuni-cação bem sucedida com seus utilizadores:
“Social Media é uma tendência social onde as pessoas usam a tecnologia para conseguir as coisas que precisam dos outros e não das institui-
ções“ (Charlene li e Josh bernoff, cooautotes de Groundswell).
“A internet tornou-se numa mensagem unidirecio-nal e controlada num diálogo em tempo real, com milhões” (sacks Danielle, o futuro da publicida-de, Fast Company, 17/11/2010).
“Precisamos de deixar de interromper o que as pes-soas querem e tratar de dar às pessoas o que pro-curam“ (Craig Davis, J. walter thompson).
“Os motores de busca, blogs e tendências da Inter-nete outros mudaram dramaticamente a maneira como as pessoas e empresas compram produtos, mas a maioria das empresas ainda usam métodos de marketing ultrapassados e ineficazes, como anúncios de impressão ou telemarketing, mais e mais pessoas sentem-se intrusivo e por esse mo-tivo rejeitam-nos” (brian Halligan, Hubspot Ceo).
“O que nós realmente precisamos é de uma mu-dança de paradigma que nos permita ser relevan-tes para os consumidores de hoje, uma mudança de modelo mental a partir do clássico” dizer e vender “para aquele em que a chave é construir relacionamentos” (Jim stengel, diretor global de markerting ex-P & G).
“Já não faz sentido nenhum enviar uma mensa-gem de marketing para muitos, com a esperança de convencer alguns” (m. lawrence luz, Diretor de marketing ex-Chefe do mcDonalds).
Do Marketing da conversação ao Marketing do compromisso
os consumidores estão cansados de ouvir fa-lar sobre as empresas, dos benefícios dos seus produtos e serviços, e com tantas marcas alter-nativas à nossa disposição, o mais provável é que acabemos por ser infiéis a essa marca (não confirmada) se estivermos cansados de as ouvir. Portanto, é crucial para o sucesso de iniciativas de redes sociais que as organizações sejam ca-pazes de produzir algum valor extra a entregar à comunidade, de preferência de uma forma livre. As marcas têm de chegar ao coração dos seus clientes de uma forma indireta mas credível, centrando os seus esforços na criação de valor, compartilhando com os clientes antes mesmo de propor a compra dos seus produtos.Uma vez que as redes sociais são caracterizadas por serem o continente do diálogo contínuo e permanente entre as pessoas, as empresas de-
vem abordá-las, a fim de obterem o compromis-so da comunidade, isto é, se a marca da empresa é percebido como única e generosa, digna de atenção que damos a sua indústria ou setor. no melhor dos casos, isso vai acontecer à custa de tornar irrelevantes muitas outras marcas dispo-níveis, estamos num mundo onde há demasia-das marcas de que qualquer consumidor precisa para atender às suas necessidades.
o engagement marketing ou o marketing de compromisso é aquele que visa obter a comu-nidade um maior nível de interesse e lealdade à marca. o termo compromisso a longo prazo (engagement) pode soar intenso para o contex-to das relações marca-consumidor, e de facto supõe-se que há toda uma pirâmide ou escala de níveis de compromisso que vão desde sim-ples escuta ou observação ao nível do líder, no qual o usuário está integrado ao mais alto nível de comprometimento com o sucesso da marca: a contribuição da sua energia e atividade para alcançar os objectivos da empresa.
Figuar 2 – Pirâmide do compromisso: níveis de user-engagement o compromisso consumidor-marca
esta nova abordagem para o cliente está em processo de eclosão e temos sobre este assun-to poucas certezas, apesar de se centrarem em conseguir a adesão e o compromisso do consu-midor atuando sobre as suas emoções e moti-vações.
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Redes sociais
as novas regras do marketing nas redes sociaisDo Marketing da interrupção para o Marketing da conversação
Carlos Otero Barros é Licenciado em Ciências Físi-cas pela Universidade Autónoma de Madrid, Executive Master in Business Adminsitration (MBA) pela Escuela de Negocios Caixanova. Actualmente está à frente da Colímera Consultores SL onde desenvolve uma intensa atividade na área da consultoria estratégica e tecnológica quer para empresas privadas quer para a Administração pública. Anteriormente foi Business Development Manager na Sun Microsystems Ibérica SA e diretor da empresa de software Fractal Info In-genieros SL.
Álvaro Gómez Vieites é Doutorado em Economia pela UNED (Prémio de Mérito no Doutoramento), Licenciado em Administração e Direcção de Empresas pela UNED, Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade de Vigo (Prémio extraordinário de fim de curso) e Engenhei-ro de Informática de Gestão pela UNED. A sua formação foi complementada com os programas de Pós-gradua-ção Executive MBA e Curso em Business Administration da Escuela de Negócios Caixanova. Atualmente é pro-fessor colaborador desta entidade e de outras Escolas de Negócios, actividade que exerce paralelamente a projetos de consultoria e trabalhos de investigação na área dos sistemas de informação, segurança informáti-ca, e-adminsitração e comércio eletrónico.
e-mail: [email protected]: http://es.linkedin.com/in/alvarogomezvieites/esFacebook:http://www.facebook.com/alvaro.gomez.vieitesTwitter: @agomezvieites
e-mail: [email protected] LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/carlosoterobarrosFacebook: http://www.facebook.com/carlos.otero.barrosTwitter: @kenkeirades
AUtores
ToRne-se membRodo nosso gRupo
ToRne-se fã da inovação& empReendedoRismo
(Continuação da página anterior)
ela exige, portanto, uma granularidade sem prece-dentes, semelhante a um marketing one-to-one, mas ao contrário deste último, a comercialização do compromisso não pode confiar em sistemas e especialistas e em algoritmos para inferir nas motivações e nas emoções atuais de cada cliente , mas aplicam-se no escutar e falar, tanto quanto possível através da identificação de necessida-des, desejos ou vontades. Além disso, a palavra compromisso também é aplicável à empresa, que não pode identificar essas necessidades sem conhecer os seus clientes sobre a ética, moral,
comportamental, e assim por diante.A empresa que quiser fazer engagement marke-ting já tem, portanto, um quadro inevitável: deve ter personalidade e opinião própria para o que está a acontecer no mundo, no país onde ope-ram ou na região onde vende. A única maneira de simplificar o problema da identidade entre os seus clientes que se comprometeram com ela mesma.A fim de quantificar o compromisso e convertê-lo num indicador mensurável, foi proposto utili-zar o conceito de consumer engagement.o consumer engagement ainda não tem uma definição formal, muito menos um relaciona-
mento com o roIm (Return On Investment in Media), que faria dele o objeto de inúmeras aplicações focadas na medição da reputação e posicionamento de indivíduos e empresas em redes sociais.então, por agora, aceitamo-lo como um conceito qualitativo, mas muito proveitoso para identificar com mais profundidade o marketing de conver-sa: levar os clientes a aderir mais fortemente do que outras marcas. e como estamos numa altura de recursos mais escassos na nossa sociedade, a adesão pode ser medida em tempo gasto com a nossa marca com o tempo total gasto em conta-to com as redes sociais, por exemplo.
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enTRevisTa
O franchising como alternativa para os empreendedoresNa presente situação era importante saber como está o sector do franchising em Portugal, convidando Andreia Jotta, directora do IIF (Instituto de Informação em Franchising), para nos fazer um balanço da actividade e o que representa como oportunidade de negócio para os empreendedores
I&E – Que balanço faz sobre o último Franchi-se show que decorreu na Exponor e qual ou quais objectivos foram alcançados?AJ – o balanço que fizemos da edição deste ano do Franchise show é extremamente positivo. Vimos confirmadas as nossas expectativas ante-riores à realização da feira de que, num contexto económico particularmente difícil, o certame iria funcionar como motor do empreendedorismo no norte do País. embora o número de marcas presentes na feira tenha decrescido ligeiramen-te face ao ano anterior, o número de visitantes aumentou, atestando que existe actualmente uma maior procura de soluções tendo em vista a criação de negócio ou até de auto-emprego e que o franchising continua a cativar muitos em-preendedores. Ao organizarmos este certame, tínhamos como missão proporcionar a todos os visitantes formação de qualidade sobre o mo-delo de negócio em franchising, oportunidades de negócio diversificadas, tanto a nível de sector de actividade como ao nível de investimento e apoio e aconselhamento financeiro no âmbi-to do Consultório Financeiro. Parece-me que a nossa missão foi bem sucedida, uma vez que os visitantes destacaram como pontos fortes do certame a diversidade de preços e a inovação dos conceitos apresentados, sendo que o espa-ço de debate e conferências também mereceu especial atenção por parte dos investidores que se deslocaram à feira nos dois dias do evento.
I&E – Qual a imagem que o franchising tem presentemente em Portugal?AJ – Parece-me que a imagem do franchising tem evoluído muito na última década. Passámos de uma sociedade onde este modelo de negó-cio era encarado como uma área dominada por marcas estrangeiras para um sector onde as marcas nacionais representam 60% do merca-do. ou seja, significa que os empresários e em-preendedores nacionais souberam reconhecer
as mais-valias deste modelo de negócio. esta tendência tem vindo a acentuar-se: 75% dos no-vos conceitos que surgiram no ano passado são made in Portugal. outro factor que também tem contribuído para o reconhecimento e notoriedade deste sistema é o facto de muitas empresas nacionais que não operam em franchising no nosso País estarem a optar por esta via para expandirem os seus ne-gócios além-fronteiras.em resumo, o franchising apresenta-se como um sistema com capacidade de inovação e renova-ção, que tem crescido de forma continuada nos últimos anos, mesmo em alturas de maior con-tracção económica.
I&E – Sendo o franchising um instrumento que se destina fundamentalmente a empre-endedores, na sua opinião, o que falta no nosso mercado para uma maior adesão a este conceito negócio “chave na mão”? Qual o es-tado de “saúde” do sector do franchising em Portugal?AJ – Parece-me que, embora vivamos na era da informação multicanal, ainda existe algum des-conhecimento sobre a forma de funcionamento
deste modelo de negócio, o que impede alguns empreendedores de o considerarem no seu le-que de opções quando pensam em criar um negócio.As medidas de contenção do crescimento do crédito na economia também não têm favoreci-do a abertura de novos negócios, embora esta realidade afecte tanto a criação de negócios pela via do franchising como de forma independen-te. no entanto, mesmo assim e na perspectiva do potencial franchisado, a opção pelo franchising pode ser uma mais-valia aquando da angariação de capital para o projecto, uma vez que por de-trás destes negócios há sempre uma experiência acumulada e um know-how adquirido, o que oferece algumas garantias de sucesso ao poten-cial empresário e minimiza o risco associado.na perspectiva do potencial franchisador, e para um empresário que gere um negócio bem su-cedido, o franchising poderá funcionar como motor de uma expansão mais rápida e com um investimento mais reduzido, tanto dentro como fora de portas.
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enTRevisTa
O franchinsing como alternativa para os empreendedores(Continuação da página anterior)
o balanço do primeiro semestre deste ano do sector é positivo no que diz respeito ao núme-ro de unidades em operação no mercado e ao aparecimento de novas oportunidades de negó-cio: cerca de 45% das redes viu aumentar o seu número de lojas contra 32,5%, que perdeu uni-dades e o mercado continua a atrair novos em-presários que vêem neste modelo de negócio uma opção para crescerem empresarialmente e nos primeiros seis meses do ano surgiram 24 novos conceitos. Devido a uma descida gene-ralizada do consumo interno, algumas marcas registaram uma ligeira diminuição do volume de facturação das suas unidades. Por outro lado, outras viram crescer o seu volume de negócios, nomeadamente na área dos serviços para Pme, uma vez que numa estratégia de redução de custos internos muitas empresas têm optado pelo outsourcing.
I&E - Acredita que o franchising ainda tem barreiras que precisam de ser ultrapassadas pelos potenciais empreendedores interessa-dos? Quais são e o que acham que é preciso fazer para desmistificar algumas dessas bar-reiras.AJ - As nossas perspectivas para o próximo ano são bastante optimistas. o franchising apresenta todas as condições para superar os desafios que se apresentam, não só porque historicamente
sempre funcionou em contraciclo com a conjun-tura económica, como também por ser expectá-vel que, tendo em conta a taxa de desemprego no nosso País, muitas pessoas optem por esta via para criar o seu negócio, beneficiando de solu-ções concretas, com oportunidades de investi-mento adequadas a todos os perfis e que ofere-cem menor risco para o empreendedor.Ainda existe uma ideia mais ou menos gene-ralizada de que a opção pelo franchising é dis-pendiosa, no entanto, é uma falsa questão, uma vez que a conjuntura económica em que vive-mos desde finais de 2008 levou o franchising a reinventar-se, optando por novas estratégias de crescimento e por novos modelos de negó-cio, fomentando desta forma a adesão de novos parceiros às redes. Por um lado, as marcas que já operavam no mercado apostaram em novos formatos, lançando opções como os corners, quiosques ou pop-up stores. Por outro lado, assis-timos à criação de novos conceitos de negócio pensados desde a sua raiz para serem “à prova de crise”, mais ajustados à realidade económica
actual, com estruturas de custos mais flexíveis, menos exigentes para os potenciais investido-res. Isto deu origem ao aparecimento de uma nova geração de modelos de negócio, as cha-madas oportunidades low-cost, que o são não apenas ao nível de investimento, mas também no que diz respeito aos custos envolvidos e ao nível de serviço oferecido ao consumidor. Actualmente, 60% das marcas apresenta um nível médio de investimento igual ou inferior a 50 mil euros, sendo que, há 10 anos atrás, o nível médio de investimento situava-se nos 100 mil euros. esta tendência tem vindo a acentuar-se: mais de me-tade das novas marcas que surgiu no 1º semestre do ano não ultrapassa os 22.500 euros.sem dúvida que as dificuldades na obtenção de financiamento e falta de apoio da banca no lan-çamento de start-ups continuam a ser as princi-pais barreiras à abertura de novas unidades com que os responsáveis das marcas de franchising se deparam actualmente na gestão da expansão das redes, mas muitas empresas adoptaram ini-ciativas como a redução de taxas de royalties ou isenção do seu pagamento durante o período inicial de contrato, redução dos direitos de entra-da ou apoio ao financiamento de uma percenta-gem desses mesmos direitos, fomentando desta forma a adesão de novos parceiros e, conse-quentemente, a criação de empresas e emprego.
Os nossos empreendedores podem obter mais informação no site do IIF em Portugal: www.ife.pt
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opinião
A aposta numa nação “start-up” constitui um compromisso de mu-dança para Portugal. tem que as-sentar numa verdadeira dimensão colaborativa de mobilização dos “actores da mudança” (empresá-rios, académicos, empreendedo-res) para uma acção de base colec-tiva de reinvenção estratégica da base competitiva nacional. trata-se dum contributo que se pretende possa ter efeitos de alavancagem na percepção da necessidade de reinventar a economia nacional. Pretende-se consolidar uma ideia de marca, solidificar as bases de um projecto, protagonizar novas soluções com novas respostas para questões que teimam em ser as mesmas de há muito tempo a esta parte. o start-up Portugal é a nova resposta para as perguntas que hoje existem na sociedade portu-guesa.Quando, em 1994, michael Porter elaborou o célebre relatório, enco-
mendado pelo Governo Português de então, o diagnóstico sobre o que fazer e as áreas estratégicas de ac-tuação ficaram clarificadas. Dezas-sete anos depois, pouco foi feito, a situação competitiva degradou-se em termos globais e Portugal mais do que nunca tem pela frente a batalha da mudança estrutural. As-sumidas as prioridades dum “novo paradigma” de desenvolvimento para o país, a aposta numa “agenda de mudança” torna-se prioritária.
ou seja, torna-se um imperativo nacional mobilizar um contrato de confiança para o futuro, centrado em novas ideias e novas soluções para as quais toda a sociedade civil dê um contributo activo. É importante por isso perceber que a aposta nos factores dinâ-micos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas clara-mente assumidas, é um contributo central para a correcção das graves assimetrias sociais e regionais que se têm acentuado. Falta por isso em Portugal um verdadeiro cho-que operacional, capaz de produ-zir efeitos sistémicos ao nível do funcionamento das organizações empresariais. o “novo paradigma” da economia portuguesa radica, nesse sentido, na capacidade de os resultados potenciados pela inova-ção e conhecimento serem capa-zes de induzir novas formas de in-tegração social e territorial capazes
de sustentar um equilíbrio global do sistema nacional. É sobre esse desígnio que o “start-up” Portugal se propõe estabelecer um novo contrato de confiança, dinamizar um novo projecto, promover uma nova marca.Pretende-se com esta iniciativa tra-zer a lume duas ideias centrais para uma nova ambição em Portugal – profunda renovação organizativa e estrutural dos sectores (sobretu-do) industriais e aposta integrada na utilização da inovação como factor de alavancagem de criação de valor de mercado. o “start-up” Portugal assenta a sua base em cinco factores criticos de compe-titividade – instituições abertas e eficientes, talentos e excelência, novos modelos de negócio e re-des globais, empreendedorismo e capacidade inovadora, ética e sus-tentabilidade. são eles a base de uma nova aposta estratégica para Portugal.
Uma nação “start-up”
frAnciscoJAime quesAdo
Especialista em Estratégia,Inovação e Competitividade
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Informações e InscrIções: Vida Económica Patricia Flores Tel.: 223 399 466 Fax: 222 058 098 E-mail: [email protected]
Organização:
curso
Lisboa: 19 e 20 de Janeiro
Porto: 26 e 27 de Janeiro
Preço: Assinantes VE: G 220 + IVA Público em geral: G 280 + IVA
Horário: 9h30 às 13h e 14h30 às 18h
(14horas)
objectivos: Preparar os participantes a tirarem
partido dos benefícios duma boa negociação com a Banca e outros organismos financeiros.
Público-alvo: Empresários, Directores Financeiros
e outros quadros que sejam responsáveis nas empresas, pela negociação com a banca e com outros organismos financeiros.
formador: Professor Dr. Agostinho Costa
Programa: as dificuldades das empresas: sinais
e ameaças a prestação de informação às
instituições bancárias a condução da negociação bancária:
os comportamentos desfavoráveis. como evitá-los / as propostas
medidas para que possibilitem a manutenção ou o aumento do crédito.
o relançamento de empresas em dificuldades
salvamento e relançamento os esquemas de salvamento
o endividamento e a negociação com a Banca como resolver as suas necessidades de financiamento, nas melhores condições
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newsletter n.º 24 | Dezembro 2011
ainda eSTá a TemPOde cOncOrrer aOS PrémiOS de emPreendedOriSmO ciencinveST 2011Até 9 de Janeiro 2012
o Prémio CiencInvest 2011 (primeiro prémio no valor de 10.000 J) distingue os promotores do melhor pro-jecto investido em 2011. o Prémio Facilitadores (cinco prémios de 1.000 J) dis-tingue as unidades orgânicas de instituições de I&Dt que actuem como facilitadores das 5 melhores candi-daturas que levaram a um investimento em 2011.
AgEnDA DE EvEntoSnoTícias/aRTigos
JOhn cleeSe – cOndiçõeS de criaTividade
A inovação cruza-se com várias indústrias e profissões. Certamente que vai gostar de ver um pequeno vídeo de 10 minutos com John Cleese, que partilha as suas ideias sobre inovação e as condições ótimas para o desenvolvi-mento da criatividade. É provocador e divertido.
271st International
Conference on Innovation and
Entrepreneurshipin Health, Oklahoma City Oklahoma, EUA
14Breakthrough
Innovation 2012 [45]Barcelona, Espanha
29nextgen: Health
Conference on Innovation in
HealthcareNova York, EUA
04Conference on
Innovation and Entrepreneurship
Maribor, Eslovenia
24International
Symposium on Entrepreneurship and
InnovationVeneza, Itália
FEvErEIro 2012
MArço 2012
ABrIl 2012
MAIo 2012
emPreSaS braSileiraS fazem maiS inOvaçãO incremenTal dO qUe radical
As empresas brasileiras conseguem em média 17% de retorno com o in-vestimento em inovação. A conclusão é do estudo As Práticas da Inovação Aberta, conduzido pela Fundação Dom Cabral com 72 companhias du-rante setembro de 2011. os resultados foram apresentados na abertu-ra do open Innovation
seminar, que decorreu nos dias 23 a 25 de novembro-em são Paulo, no hotel Grand Hyat.“outro dado significativo é que 50% das empresas pes-quisadas conseguiram cerca de 10% de retorno com a inovação, o que mostra o sucesso de uma estratégia desse tipo”, aponta o professor do núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral, Anderson rossi. De acordo com o especialista, há muito para avançar. “As empresas usam pouco a inovação aberta por enquanto no brasil”, diz.segundo o estudo, 81% das pesquisadas fazem inova-ção incremental. são melhorias pontuais em processos, tecnologias e produtos que ajudam a não ficarem para trás no mercado do que a sobressair diante da concor-rência. somente 19% procuram uma inovação radical.A pesquisa da Fundação Dom Cabral ainda aponta que as empresas gastam em média 4,6% da faturação com inovação. A percentagem mais comum é 1%.
OS 10 miTOS SObre inOvaçãOSCOTT ANTHONY
recentemente realizei uma apresentação sobre este preciso tema no passado mês de Abril, mas infelizmen-te os meus slides, consistiam numa fotografia de uma caixa preta, uma foto do steve Jobs, frases de oito aca-démicos, uma foto de uma campanha publicitária da old spice, e uma fotografia do meu local favorito em singapura. os slides estavam bonitos, mas não esclare-ciam ninguém que os visse posteriormente.então, o meu colega Josh suskewicz e eu juntamos es-forços e surgiram os 10 mitos da inovação, que normal-mente nos deparamos diariamente.
nota: se pretender divulgarum evento relacionadocom Inovação e empreendedorismo, contacte: [email protected]
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newsletter n.º 24 | Dezembro 2011
inOvaçãO – recUrSOS hUmanOS
A actividade de recursos humanos numa or-ganização ou num departamento só existe por uma razão: ajudar a empresa a ter sucesso na sua estratégia. o problema é sempre como convencer os empregados a sustentar as estra-tégias. A sua definição e a forma de a concre-tizar determinarão a posição competitiva da empresa no mercado. A Inovação é a forma de fazer as pessoas participarem.Um dos problemas das empresas são desen-volveram uma boa estratégia, demonstrarem elevadas capacidades inovativas e depois considerarem-se óptimas. Acomodadas, as empresas tornam-se arrogantes com os em-pregados, proferindo palavras do tipo: “Vocês deviam estar orgulhosos por trabalhar cá”. si-tuações deste tipo conduzem à desmotivação, que pode não chegar ao ponto do empregado se demitir, até porque é difícil encontrar outro emprego. Contudo, o pior que pode acontecer numa empresa, não é os empregados partirem, mas reformarem-se mentalmente e ficarem no local de trabalho.
muitos líderes afirmam querer uma mudança na organização, mais eficácia, maior qualida-de, maior capacidade inovativa, etc. Fazem um diagnóstico preliminar, identifica-se o que é possível fazer, e como. Depois não acontece nada! Pergunta-se: mas o que é que se passa?
A resposta é quase sempre a mesma: “temos tido muito que fazer ….”, o que nos levam a concluir que a mudança é desejada, mas que verdadeiramente não a querem. se calhar o problema maior é a resistência à mudança por parte dos executivos e, certamente, no pólo oposto menor resistência por parte dos funcionários.o destino das empresas não é gozar, nem so-frer, mas sim actuar, a fim de que cada manhã nos venha encontrar mais adiante. Actuar como? A resposta é simples, através de uma verdadeira acção de querer, de vontade, em que seja dada oportunidade aos funcionários de exporem as suas ideias, ilusões, imagina-ção, etc, e que nada caia em “saco roto”, isto é que se passe da teoria à prática num curto intervalo de tempo.Ps: como estamos na época natalícia, aprovei-tamos para desejar um bom natal e um ano de 2012 repleto de Inovações e sucessos.
luíS ArCHEr – [email protected]
Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Alexis Gonçalves, Álvaro Gomez Vieites, Carlos Otero, Jaime Quesado, Luís Archer e Praveen GuptaPaginação: José Barbosacontacto: [email protected]
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