por

Inovações Bem-Sucedidas no Varejo em Mercados EmergentesEmpresas latino-americanas transformam idéias geniais em negócios lucrativos

Professor Guillermo D’Andrea gdandrea@iae.edu.ar

Leticia Costa costa_leticia@bah.com

Fernando Fernandes fernandes_fernando@bah.com

Fabio Fossen fossen_fabio@bah.com

Visão Geral Que papel desempenham os consumidores nas principais inovações implantadas no varejo? O Conselho de Pesquisas de Varejo da Coca-Cola (Coca-Cola Retailing Research Council - CCRRC) e a Booz Allen Hamilton responderam a esta pergunta a partir de um estudo realizado em conjunto com objetivo de entender como inovações bem-sucedidas no varejo se transformam em negócios realmente eficazes. Além do foco no papel dos consumidores, o estudo também identificou e avaliou os casos em que estas idéias inovadoras, verdadeiramente centradas no consumidor, foram criadas e implementadas com sucesso na América Latina. Apesar de o estudo ter se baseado nos

principais mercados latino-americanos, acreditamos que suas descobertas e conclusões podem ser aplicadas à indústria varejista de outros mercados emergentes, com benefícios às vendas aos consumidores de baixa renda.

Nossa pesquisa detectou que os varejistas inovadores, cujas idéias estão realmente centradas no cliente, se caracterizam por oferecer uma equação de valor aparentemente impossível -- por exemplo, alimentando as aspirações dos consumidores emergentes. Varejistas bem-sucedidos construíram negócios sustentáveis atendendo às necessidades dos consumidores de forma verdadeiramente criativa.

Inovações Bem-Sucedidas no Varejo em Mercadso EmergentesEmpresas latino-americanas transformam idéias geniais em negócios lucrativos

O objetivo deste estudo foi entender como uma inovação transforma-se num negócio eficaz e sustentável para varejistas. Mais especificamente, os esforços se concentraram em:

n Identificar como a inovação no comércio varejista pode levar à liderança junto aos consumidores;

n Mapear os caminhos mais comuns para o surgimento de idéias inovadoras em diferentes segmentos do comércio varejista, com ênfase nas dimensões de modelo (formato);

n Identificar os pilares-chave a partir dos quais os conceitos varejistas são desenvolvidos e entender a razão que

determina o sucesso de uma inovação; e

n Identificar e selecionar os varejistas inovadores na região, desenvolvendo conhecimento mais profundo de cada caso.

As descobertas deste estudo são resultado de uma pesquisa conduzida nos principais mercados da América Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Peru, México e Venezuela. O foco do estudo foi o consumidor final de bens comuns em vários setores do varejo. Bens comuns incluem: alimentos/não-alimentos; mercearia; utensílios domésticos/mobiliário/ novidades para casa; medicamentos/medicamentos populares.

Sobre Este Trabalho

�

O Panorama do Varejo na América Latina Como os varejistas satisfazem as aspirações de seus clientes na América Latina? Como as idéias inovadoras traduzem-se em negócios eficazes e sustentáveis aos varejistas? Para responder a estas perguntas é importante entender a evolução do comércio varejista na região e seu impacto em diferentes camadas sócio-econômicas.

Com forte influência dos modelos americano e europeu, o varejo na América Latina tem-se baseado na adoção e/ou adaptação de conceitos utilizados em regiões mais desenvolvidas, como as cadeias de fast-food tipo McDonald’s e grupos varejistas como Zara, Home Depot e Blockbuster.

Os hipermercados da região são um exemplo clássico de adoção: Tanto as cadeias multinacionais como as nacionais—como Extra (rede no Brasil pertencente a Casino e CBD), Jumbo (rede chilena), Carrefour e Wal-Mart—têm importado seus modelos originais de mega-lojas que oferecem de tudo, de material de jardinagem a roupas, aparelhos domésticos a alimentos frescos.

Outros varejistas adotaram conceitos existentes, mas

com importantes adaptações para atender aos consumidores locais. É o caso, por exemplo, de farmácias como FASA e Farmatodo, que têm ampliado sua variedade de produtos além dos medicamentos, vendendo comida e bebidas para oferecer mais comodidade a seus clientes. Outro exemplo é o da cadeia de supermercados Pão de Açúcar no Brasil. Apesar de ter importado o conceito de supermercados estrangeiros, adaptou a oferta e o nível de produtos para atrair consumidores locais de alta renda. A rede vende refeições preparadas na hora, incluindo marcas conhecidas de carne para churrasco, bem como sushis e massas.

Os exemplos acima demonstram uma tendência interessante: tanto concorrentes internacionais como empreendedores locais implantaram suas novidades mais importantes visando inicialmente os clientes das classes média e alta, uma vez que a adoção ou adaptação dos conceitos criados em economias desenvolvidas tendem claramente a ser mais apropriadas para estes níveis de renda.

Em grande escala, porém, o consumidor

Consumidores emergentes representam cerca de 50% a 60% da população latino-americana e tipicamente pertencem à Segmentos Sócio-Econômicos (SES)* classes “C” e “D” de cada país.1 O tipo de produto, a categoria e as características do modelo de compra os diferenciam dos consumidores de maior poder aquisitivo.

Eles se comportam de forma racional e sofisticada, já que, ao comprar, conciliam suas preferências à realidade econômica. Os diferentes tipos de produtos ou categorias de necessidades não têm—como geralmente se diz—relação com os itens mais baratos ou lojas com políticas de crédito mais fáceis. Preferencialmente, estes clientes valorizam relacionamentos pessoais e um senso de comunidade, mais encontrados em modelos de comércio/varejo de baixa escala. Além disso, eles têm uma preferência maior por marcas líderes e intermediárias e não comprá-las pode gerar frustração, ainda que sutilmente

saibam que estas marcas líderes sejam mais caras.

Este grupo compra pequenas quantidades, itens cujos preços sejam mais em conta; detêm certo exercício de autodomínio e baixo índice de troca; além de um padrão de movimento em lojas focado em promoções. Sua cesta de compras é caracterizada por produtos de primeira necessidade, como arroz, feijão, óleo, farinha de trigo, café e macarrão, preferencialmente a alimentos pré-cozidos ou preparados; categorias de alto valor agregado como alimentos congelados, refeições prontas, iogurtes e amaciantes têm pouca penetração nestes domicílios, especialmente pela baixa penetração de aparelhos domésticos, como freezers e microondas.

Esta caracterização de consumidor emergente é resultado de um estudo anterior, também desenvolvido em conjunto pelo CCRRC e a Booz Allen Hamilton.2

Quem São os Consumidores

(*) SES—Socioeconomic Strata (Segmento Sócio-Econômico)1 É importante notar que as taxas de SES são relativas a cada país—e que uma residência considerada rica em um país pode ter um poder de compra e características totalmente diferentes se compara-das a domicílios ricos em outro país. Muitos países têm métodos variados de classificação de consumidores de acordo com SES.

2 Valor de compra para consumidores emergentes, Maio 2003, estudo elaborado pela Booz Allen Hamilton para o Conselho Latino-americano de Pesquisa de Varejo da Coca-Cola.

�

emergente continua sendo atendido pelo comércio chamado tradicional—caracterizado por pequenos estabelecimentos de um único dono, com um bom nível de serviços. Na América Latina, estes varejistas conseguiram manter seus “territórios”; por exemplo, no Brasil e na Colômbia modelos tradicionais e pequenos representam cerca de 55% e 62%, respectivamente, das vendas de mantimentos. Um estudo anterior, também elaborado em conjunto pelo CCRRC e a Booz Allen, revela que os consumidores emergentes são atraídos pela proximidade emocional e pelo sentimento de comunidade, além do crédito informal, que nada se parecem com o esquema das grandes cadeias (Ver “Quem são os consumidores emergentes?”).

Nos últimos anos, com o ambiente competitivo cada vez mais feroz e o crescimento tendo se tornado um desafio, muitos varejistas de ponta têm tentado atrair os consumidores emergentes, buscando inovar em várias dimensões e diferentes níveis. Ainda assim, como a adoção ou a adaptação de modelos existentes não necessariamente correspondem às necessidades e desejos destes consumidores, inovações bem-sucedidas têm requerido novos e criativos modelos e conceitos (ver Figura 1).

Mesmo que modelos inovadores possam demandar novidades em produtos e serviços, os varejistas realmente criativos não se baseiam nelas, mas em

iniciativas que foquem os clientes. Tais inovações são motivadas pelo desenvolvimento de novos conceitos de varejo, voltados para segmentos e necessidades específicos dos clientes locais. Elas também se caracterizam por melhorias incrementais contínuas. Os verdadeiros inovadores normalmente conseguem ocupar uma posição de liderança na mente de seus consumidores-alvo.

Em função do significativo grupo de consumidores emergentes e dos desafios cada vez maiores em adotar ou adaptar modelos existentes, nosso estudo se baseou naturalmente na inovação que tem como foco os consumidores emergentes, até porque as extremidades mais altas e baixas da pirâmide sócio-econômica têm necessidades ou já satisfeitas ou que são extremamente difíceis de satisfazer, em função de restrições econômicas. No topo da pirâmide, por exemplo, o desejo por exclusividade, conforto, pouca interação com o vendedor e privacidade é satisfeito por modelos comerciais inspirados nos Estados Unidos e Europa. Por outro lado, os consumidores da base da pirâmide precisam de inclusão e acesso básico; sua exposição às tendências do varejo é muito limitada.

O consumidor emergente possui necessidades muito específicas do ponto de vista emocional e funcional, conforme comprovamos em nossa pesquisa (ver Figura 2, na próxima página). Estas necessidades requerem

Figura 1Processo Evolutivo: Inovação no Comércio Local

Fonte: Booz Allen Hamilton

�

claramente uma proposta de valor diferenciada e dirigida por parte do varejo.

Ao contrário do que se supunha, preço não é fator único nas decisões de compra destes consumidores, apesar de serem mais sensíveis a promoções, em função de orçamentos mais apertados. De qualquer forma, nossa pesquisa mostra que outros fatores importantes, como a proximidade, variedade e tipos de bens, qualidade e serviço desempenham um papel importante nas decisões de escolha e compra destes consumidores.

Nosso trabalho de campo indicou ainda que os consumidores emergentes não podem ser tratados como um segmento único. Há um subgrupo destes consumidores, por exemplo, para os quais as necessidades emocionais são críticas. Estes valorizam serviço e conforto e aspiram ter acesso a escolhas mais sofisticadas—como entrega grátis, serviços com tempo prolongado e assistência de vendas por especialistas —todas elas vistas por eles como sinônimo de inclusão social.

Em suma, as verdadeiras inovações no varejo na América Latina estão, em sua maioria, centradas em torno da ação de servir a este consumidor. Adoções ou adaptações de conceitos existentes são geralmente mais adequadas

às classes de maior poder aquisitivo, já que os modelos importados tendem a vir de economias desenvolvidas. Neste contexto, nosso estudo focou no entendimento da inovação para os consumidores emergentes da América Latina.

Paradigma dos Consumidores: Um Desafio para Comerciantes. Quem compra sabe que não se pode ter tudo ou conseguir o melhor de tudo o tempo todo. Muitas decisões de compra envolvem alguma forma de troca à luz de restrições como preço, distância, tempo de compra ou crédito.

Nosso estudo revelou que compradores preconceberam noções de como lidar com estas trocas no mundo do comércio/varejo. Se estas noções refletem experiências negativas ou simplesmente são percepções dos clientes, certamente escondem frustrações e desejos na mesma proporção. Nós as chamamos de “paradigmas dos consumidores” e estes estão associados com as escolhas que precisam ser feitas em relação a produtos, serviços, projetos, qualidade, tipos de produtos e locação. Apesar de não exaustivos, os paradigmas a seguir são baseados em nosso estudo científico e refletem a informação mais relevante à época desta pesquisa. Enquanto o conceito de trocas é aplicado à maioria das

Figura �Segmentação Geral dos Consumidores

Fonte: Booz Allen Hamilton

�

faixas salariais, nossa análise e exemplos são focados nos consumidores emergentes.

1. “Acesso a itens sofisticados requer sacrifício de longo prazo.” Conforme nosso estudo anterior, consumidores emergentes usam uma parte proporcionalmente mais alta de sua renda para compras de casa: Na América Latina, o gasto com produtos de consumo varia de 50 % a 75 % de seu orçamento.

Como regra geral, necessidades diárias são as de prioridade máxima para consumidores emergentes, seguidas das compras de emergência e grandes compras para estoque. O resultado é que além de terem muito pouco para poupar, a possibilidade destes consumidores adquirirem produtos mais caros, como carros, computadores e aparelhos domésticos, como freezers e microondas. A título de ilustração, uma TV de plasma de 42 polegadas pode custar entre 20% a 25% do salário anual de consumidores emergentes no Brasil.3

A compra de itens mais caros é um desafio ainda maior para estes consumidores por causa do acesso restrito ao financiamento. A razão principal para esta limitação é clara: Apenas cerca de 45 %4 dos consumidores emergentes possuem contas em bancos no Brasil, por exemplo. Ainda assim, para estes clientes “negociáveis em banco”, obter crédito pode ser uma via crucis. As instituições financeiras requerem uma extensa documentação, entre ela o comprovante de renda, o que a grande maioria dos consumidores emergentes não tem. Além disso, mesmo quando estes clientes estão aptos para o crédito, se é que existe, é muito pequena a possibilidade de renegociar uma dívida. Isso pode causar um impacto sobre o histórico de crédito do cliente, um outro fator importante na decisão da instituição financeira de conceder o financiamento.

No contexto dessa pouca capacidade de poupança e opções de crédito, a questão-chave para os consumidores emergentes é, “Será que eu posso comprar um computador pessoal ou um carro?” Nossos grupos de discussão indicam que estes consumidores não acreditam ser esse o caso, a

menos que façam um sacrifício de longo prazo: eles têm que economizar por um período maior e pagar relativamente altas prestações, deste modo desistindo de uma despesa de menor prazo. Um consumidor classe C no México exemplifica muito bem esta situação: “Antes da Elektra, eu me lembro como era difícil ter disciplina e o sacrifício que era economizar para que conseguíssemos nossa primeira TV colorida.”

�. “Melhor Qualidade Tem Que Custar Mais.” “Será que eu consigo achar uma mobília moderna e de qualidade a um preço razoável? Ou, porque meu orçamento é pequeno, as minhas escolhas limitam-se a mercadorias tradicionais e fora de moda? Será que eu posso conseguir produtos de maior qualidade a preços competitivos?” Nas mentes desses consumidores, as respostas a estas perguntas são, “Não, sim e não.” Eles acreditam que qualidade superior, a qual eles geralmente associam com marcas líderes ou intermediárias, contém ágio. Esta convicção pode levar o processo de compra a um ponto em que estes consumidores emergentes sequer comparam preços, e restringem o número e o tipo de lojas freqüentadas. Um consumidor da classe D no Chile declarou, “Eu compro minhas roupas na La Polar ou na líder, porque Falabella não é para mim.” A mesma crença vale para quando compram outros produtos, como mobília e eletrônicos.

�. “Se uma loja é moderna e refinada, seus produtos devem ser caros.” Consumidores emergentes têm como certo que um ambiente moderno com produtos elegantes também cobra mais caro. “As lojas C&A são realmente refinadas e chiques; não são para pessoas como eu,” declarou um consumidor brasileiro da classe C. Por outro lado, como um consumidor mexicano da classe B disse, “Palacio é cara, mas você encontra coisas melhores, mais modernas, exclusivas; eles recebem os produtos antes de outras lojas, e têm as melhores marcas.” A percepção é clara: Se uma loja é moderna, seus produtos devem também ser modernos e, conseqüentemente, mais caros.

4. “Se a loja é pequena, a variedade deve ser muito

3 Cálculo baseado no salário médio mensal de um trabalhador não registrado em janeiro de 2006, de acordo com o Banco Central do Brasil, e o preço médio de uma tevê de plasma de 42 polegadas na loja on-line do Ponto Frio até o dia 20/03/06

4 Instituto para a Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), 2004.

�

limitada.” Ainda segundo a crença destes clientes, a área da loja é um indicativo de variedade. Eles acreditam que se uma loja é pequena, alguém tem que ir a várias lojas para comparar preços e qualidade ou trocar por uma loja maior para ter acesso a maior variedade, e, em alguns casos, sentir-se confortável em fazer a “escolha certa.”

Geralmente estes consumidores preferem comprar em lojas pequenas e próximas a terem que se deslocar para longe, em lojas maiores. Isso requer mais tempo e transportes mais caros, fatores significantes diante de seus parcos orçamentos.

No caso de itens mais caros, este paradigma de uma clara troca entre tamanho e variedade de uma loja tem um impacto muito maior, porque os consumidores de baixa-renda geralmente fazem mais pesquisa ao comprar. Como uma senhora da classe D em uma cidade pequena no Brasil disse: “Eu comprei uma máquina de lavar nova no último mês para substituir a velha. Mas levei cinco meses para fazer meu marido me levar a Campinas, onde havia uma loja com grande variedade.”

�. “Melhores serviços e assistência de vendas precisam ser mais caros.” Nosso estudo identificou serviço como um atributo de alto valor para os consumidores emergentes. Apesar disso, eles geralmente não têm experiências positivas a este respeito. É comum para eles achar que assistentes de vendas são muito “sofisticados” para entender consumidores de renda mais baixa, ou acreditam que os assistentes têm uma atitude fria e esnobe para com eles.

Acostumados a não ter assistência técnica e bons serviços, os consumidores emergentes acreditam que serviços adicionais só podem ser obtidos com preços mais altos. Quando um cliente da classe C da Colômbia comentou “Eu gosto da K-tronix; eles têm bons produtos, pessoas agradáveis para ajudar, e eles até mesmo instalaram de graça a geladeira que eu comprei”, outro consumidor respondeu, “nada é de graça, meu amigo. O custo está de alguma forma embutido no preço que você pagou.”

Todos os padrões descritos acima poderiam também ser

caracterizados como “equações impossíveis” para os consumidores.5 Os consumidores emergentes podem continuar vendo-as como impossíveis, mas, no entanto, são elas que estão no centro do desenvolvimento de uma proposta de valor atrativa para eles.

A questão-chave então é se é possível quebrar esses paradigmas. Um consumidor de renda mais baixa pode efetivamente escolher e comprar um presente elegante por um preço acessível? É possível para um consumidor emergente da América Latina comprar um item sofisticado sem grandes sacrifícios? Se sim, como?

Nosso trabalho científico e estudos de caso nos permitiram ter uma visão clara sobre o que faz um consumidor emergente prender-se a um varejista específico, particularmente no contexto da inovação: varejistas bem-sucedidos e criativos foram capazes de quebrar padrões vigentes. Mais especificamente, varejistas que construíram modelos sustentáveis e inovadores para consumidores emergentes foram capazes de desenvolver propostas de valor único baseadas no que se acreditava ser equações impossíveis. Eles resolveram desafiar dogmas oferecendo novas possibilidades de trocas. Muitas destas novas possibilidades, esboçadas nos exemplos a seguir, suprem as necessidades de desejos dos consumidores emergentes.

n Casa & Ideas, casa de decoração no Chile, reinventou seu setor, tornando baratos moda e design. Sua idéia de proposta de valor permite a clientes de renda média para baixa adquirir peças de decoração modernas, de bom gosto e exclusivas a preços competitivos e baratos. Clientes em nossa pesquisa de campo declararam: “C&I tem coisas maravilhosas, cores com preços baixos” e “C&I mudou hábitos entre os consumidores de decoração; eles introduziram cores, design, etc.”

n Casas Bahia, no Brasil, tornou aparelhos domésticos acessíveis a consumidores de baixa renda via longos crediários com prestações baixas, grande variedade de produtos, entrega rápida e instalações convenientes. Além dessas vantagens inovadoras, os clientes da Casas Bahia também destacam o tratamento personalizado dado a quem não cumpre com os pagamentos como um diferencial-chave; ao

5 O termo “equações impossíveis” foi criado pelo fundador da Amana Key, considerado um guru da Administração no Brasil, Oscar Motomura. Motomura acredita que só desafiando estas equações impossíveis, as empresas podem romper com o pensamento tradicional e aproximar seus negócios de uma perspectiva de reinvenção, transfromação, mudança de cultura e inovação radical.

�

contrário da concorrência, que automaticamente colocaria esta pessoa numa lista negra, ou a mandaria imediatamente para uma agência de cobrança, a Casas Bahia mantém sua lealdade, sendo flexível e trabalhando com os próprios clientes para encontrar uma solução.

A rede mexicana Elektra desenvolveu um sistema semelhante. Um cliente explicou, “Eles te dão opções de pagamento; muitas pessoas pobres, sem cartões de crédito, podem conseguir crediário na Elektra.”

n Farmacia Similares, cadeia mexicana de produtos para cuidados com a saúde, formada por 2.200 lojas, fornece remédios e exames médicos completos baratos, serviços de laboratório e planos de saúde para aqueles que não podem se beneficiar do sistema de saúde pública ou pagar por um plano de saúde privado. Apesar do modelo bem-sucedido que permite economizar mais de 75% em medicamentos, em sua maioria, os clientes da Farmacia Similares gostam mesmo é do “serviço de consulta médica, que faz com que as pessoas se sintam bem assistidas.”

Inovação, contudo, não é suficiente. Varejistas criativos bem-sucedidos identificaram ainda mecanismos para fidelizar os clientes, fortalecendo seus vínculos afetivos.

Conseqüentemente, são vistos como instituições que criam mais valor para seus clientes, o que, no longo prazo, gera mais lealdade (ver Figura 3).

A importância dessas influências nas relações—valor entregue e proximidade afetiva—não pode ser superestimada. Em particular, fica claro que os clientes de baixa renda valorizam a proximidade afetiva. Conseqüentemente, somente uma combinação adequada de proposta de valor e proximidade afetiva é necessária para o sucesso. Algumas idéias inovadoras, como a descrita a seguir, fracassaram em reconhecer essa combinação -- e falharam.

Uma tendência no Brasil para implementar o auto-serviço em postos de gasolina deparou-se com uma reação inesperada do público. Por ser um modelo comum nos Estados Unidos e na Europa, que permite redução de custos e do preço final ao consumidor, um número de redes esperava que a experiência-piloto do auto-serviço em posto de gasolina atrairia consumidores de renda mais baixa, oferecendo gasolina mais barata. O efeito, contudo, foi contrário. Os consumidores emergentes valorizam suas poucas oportunidades de comprar com “serviço gratuito,” como acontece em postos de gasolina, e não se dispuseram a mudar seus hábitos.

Figura �Dinâmica do Relacionamento Comerciante/Varejista-Consumidor

Fonte: Booz Allen Hamilton

�

Surpreendentemente, alguns clientes de alta renda, acostumados a serem servidos em várias circunstâncias, sentiram-se atraídos pelo modelo, talvez por ser novidade. De qualquer modo, a impopularidade geral levou todos os postos de gasolina tipo auto-serviço a retomarem seus modelos tradicionais de prestação de serviço.

Varejistas criativos também devem considerar a importância da execução. Nossa pesquisa identificou problemas operacionais como as razões mais prováveis para um consumidor trocar de fornecedor. As duas declarações abaixo, de um consumidor do Brasil e um do México, respectivamente, evidenciam claramente esta descoberta:

n “Eu nunca mais volto ao hipermercado A; Uma vez eu vi uma promoção num folheto e quando estava no caixa, a mulher disse que o produto não estava mais em pro-moção.”

n “Uma vez eu comprei um jogo para meu filho na Loja A e ele estava com defeito. Voltei para trocá-lo e levei mais de dois meses para receber um novo. Nunca mais volto lá.”

Casos de Sucesso de Programas de Inovação Nosso trabalho científico, incluindo os estudos de caso, nos permitiu identificar três Programas de Inovação

únicos na América Latina (ver Figura 4). Cada uma dessas plataformas representa uma mudança no padrão de pensamento vigente e permite aos consumidores pensar na decisão de troca pelo que é melhor de uma maneira diferente. Além da proposta de valor, cada um desses programas mostram a importância dos relacionamentos como um meio de gerar fidelização.

O programa ao qual se chamou “Acesso a serviços e produtos” representa casos em que a inovação se baseou na realização prévia de desejos não satisfeitos dos consumidores emergentes. A proposta de valor dos varejistas cria as condições necessárias para que este grupo de consumidores possa adquirir produtos básicos como TVs, produtos de áudio e lavadoras de roupa. Assistência de vendas e serviços como garantia prolongada e entrega domiciliar também desempenham um papel essencial no processo de fidelização de clientes de longo prazo.

Por sua vez, a plataforma “Projeto, qualidade e variedade acessíveis” apresenta as empresas que inovaram criando modelos nos quais os consumidores das classes média para baixa podem comprar produtos da moda, de alta qualidade, bem projetados e elegantes a preços razoáveis. Ambientes de venda sofisticados permitem que esses varejistas convertam uma escolha tradicionalmente baseada em funcionalidade em outra, baseada na

Figura �Plataformas Exclusivas de Inovação

Fonte: Booz Allen Hamilton

�

emoção.

O acesso a escolhas por meio de uma grande variedade em lojas pequenas caracteriza a terceira plataforma “Variedade e Localização”. Relativamente bem instalados, estes varejistas inovaram ao oferecer variedade a preços competitivos, e com condições de financiamento criativas, habilitadas por processos de crédito não-tradicionais.

Todos estes programas e casos possuem uma característica em comum: São baseados em formatos atrativos, simples para os consumidores emergentes entenderem e são complementados por ferramentas de relacionamento que geram compras repetidas e, mais adiante, fidelização de longo prazo.

De um ponto de vista da execução, todos os casos bem-sucedidos têm em comum outras características também: uma definição de formato, em todas as suas dimensões, muito bem alinhada à proposta de valor; capacidades-chave e centrais que se tornam verdadeiramente diferenciais; e lastro que direta e explicitamente sustenta a proposta de valor. Comunicação é também um fator-chave comum como meio de reforçar competências de posicionamento e realização. Todas essas variáveis precisam ser demonstradas de forma coerente para que a proposta de valor seja realizada em seu potencial

máximo. (Ver Figura 5).

Plataforma 1: Acesso a Serviços e Produtos—Da Resignação à Satisfação

Casas Bahia: A Casas Bahia se tornou um exemplo, tanto a consumidores emergentes quanto a varejistas de bens de consumo domésticos no Brasil, de como tornar acessíveis produtos considerados caros, por meio de um crédito feito sob medida, flexível e de fácil acesso. Casas Bahia são os varejistas líderes em bens de consumo domésticos no Brasil, com aproximadamente 430 lojas em oito Estados. O grupo é maior do que as suas cinco concorrentes mais fortes juntas.

Desde 1999, sua receita (R$9 bilhões em 2004)6

vem crescendo em média 16% ao ano. Por loja, esse crescimento é da ordem de 6% ao ano. Nos últimos dois anos, estas taxas alcançaram 28% e 11% respectivamente. Qual é a receita do seu sucesso?

A Casas Bahia elaborou uma solução de gerenciamento de risco eficaz, alavancando o sistema de pagamento de crediário por carnê para sustentar sua estratégia de vendas a crédito (ver Figura 6). A concessão da importância cedida segue um processo bastante direto: Solicitando a cópia de um comprovante de residência e checando se o consumidor não está na lista negra do SPC (Serviço de Proteção ao Crédito), assistentes de vendas

Figura �Execução da Proposta de Valor

Fonte: Booz Allen Hamilton

Figura �Casas Bahia

Fonte: Booz Allen Hamilton

6Fonte: Informação pública disponível de várias fontes (Exame, Valor Economico, Gazeta Mercantil, etc.)

10

treinados em técnicas de perfil de crédito submetem a aprovação por uma central de sistema de crédito.

Encarregando os vendedores a decidir sobre processos, sistemas e decisões de direitos, a Casas Bahia imprimiu mais velocidade e flexibilidade à aprovação do crédito. Via de regra os clientes recebem a concessão do crédito muito rápido: imediatamente para valores abaixo de R$ 600, caso o nome não conste na lista do SPC; de um a dois minutos com aprovação via sistema de crédito; e se o sistema rejeitar, em até 10 minutos, via avaliação de crédito por um analista.

A Casas Bahia entendeu que para vender a consumidores de baixa renda o produto não precisa ser barato, contanto que seja acessível: 90% dos clientes da Casas Bahia pertencem às classes sociais C/D/E, e 65% não têm emprego fixo. Geralmente, os pagamentos podem ser feitos em até 18 prestações para aparelhos domésticos; àqueles clientes que pagaram totalmente uma compra anterior é oferecido um crédito adicional; e algumas dívidas podem ser negociadas e divididas em um número ainda maior de prestações.

Este modelo é bem recebido entre os consumidores emergentes, cujos comentários incluem: “Pela primeira vez na minha vida, eu pude adquirir uma máquina de lavar”; “É uma loja para pessoas de baixa renda”; “Os pagamentos são fáceis de administrar”; “Eu trabalho em construção e nunca alguém havia me dado oportunidade de comprar alguma coisa em prestações.”

Uma vez financiada sua compra, o cliente deve ir à loja todo mês para quitar o carnê, a não ser que opte por pagar uma taxa bancária. Mais visitas resultam em mais oportunidades de aprofundar o relacionamento loja-cliente.

A Casas Bahia tem investido em estreitar a proximidade afetiva e criar um sentimento de comunidade com seus clientes. Muitos assistentes de vendas são de comunidades vizinhas, o que ajuda a alavancar o conhecimento local e dar suporte às decisões de crédito. O pessoal de vendas instrui os clientes a comprar de acordo com seus orçamentos, para prevenir a inadimplência e a frustração para os clientes.

A localização de lojas em áreas de tráfego intenso de

pessoas de baixa renda perto de pontos de ônibus e estações de metrô combinada à uma ferramenta integrada de TI de rastreamento e contagem de crédito capacitam este modelo. Como mencionou um cliente, “Você pode achar uma loja Casas Bahia em qualquer lugar.”

Elektra: Elektra é o braço varejista do grande conglomerado Grupo Salinas no México, que engloba comércio/varejo, serviços financeiros, telecomunicações móveis e transmissões de TV. A Elektra se tornou uma cadeia líder de vendas a varejo de produtos eletrônicos e de linha branca no México depois de quase ir à falência no início dos anos 80, com um faturamento anual de US$ 1,8 bilhões em 2003, e receita operacional de US$ 218 milhões.7 Hoje somam 741 lojas no México.

A inovação da Elektra permite que os consumidores de baixa renda adquiram aparelhos domésticos básicos e mercadorias relativas ao seu estilo de vida. Este modelo se baseia numa grande variedade de produtos, cobrindo as marcas mais populares e alguns eletrônicos de marcas específicas, casada com um financiamento rápido ao consumidor para população de baixa renda (ver Figura 7).

No interior das lojas, o Banco Azteca, também pertencente ao Grupo Salinas, administra todos os

Figura �Caso Elektra

Fonte: Booz Allen Hamilton

7 Fonte: Relatório anual da companhia de 2003

11

serviços financeiros da Elektra. Os clientes optam entre prestações semanais ou mensais, com o número de prestações escolhido de acordo com seu salário. Os pagamentos precisam ser feitos na loja da Elektra, aumentando a freqüência dos clientes nas lojas; a duração dos planos de pagamentos varia de três meses a dois anos. A aprovação do crédito e o processo de cobrança são decididos de maneira improvisada e no momento, o que é mais simples senão eficaz para o público em questão.

O financiamento ao consumidor é concedido com ou sem comprovante de renda, ajustando inteiramente os clientes à base da pirâmide. O processo de aprovação de crédito depende de um formulário e de uma contagem de crédito. Quando um cliente não informa sua renda, os especialistas de crédito fazem uma visita a sua casa para realizar um estudo sócio-econômico que determine a relação renda/despesa do indivíduo e verifique seu risco com os vizinhos.

Elektra controla o problema de crédito visitando o cliente quando a prestação vencida não foi paga. Em alguns casos, a companhia até comunica o fato aos vizinhos do cliente na mesma comunidade. Preços para compra à vista são competitivos, mas o principal movimento é o montante das prestações semanais—reduzir o capital acrescido de juros e aumentar a condição tem sido uma estratégia constante de propaganda. Como resultado, quase 70% das vendas são a crédito.

Os consumidores de baixa renda são gratos pelas opções de financiamento da Elektra, conforme ilustrado pelos comentários de clientes a seguir: “É muito importante para as pessoas que não têm cartão de crédito, porque eles realmente conseguem crédito”; “É muito importante que não haja necessidade de pagamento direto”; “Você escolhe quanto quer pagar dependendo das suas possibilidades”; e “Os pagamentos semanais e as oportunidades são inovadoras.”

Os serviços de atendimento ao cliente da Elektra ampliam seu negócio de varejo; os postos do Banco Azteca dentro das lojas são bancos completos de serviços, o que significa que os clientes vêm à loja não somente para pagar as compras realizadas na Elektra, mas para fazer todas as suas operações bancárias. Esta

conveniência resulta em alto tráfego para as lojas e gera vendas adicionais. Os serviços do Banco Azteca incluem transferências locais ou internacionais, produtos de crédito e empréstimos pessoais. Os clientes comentaram: “O banco está dentro da loja e fecha depois de outros bancos”; “É útil às pessoas mandar e receber dinheiro dos Estados Unidos.”

Habilidades internas específicas, desenvolvidas ao longo do tempo, são forças motivadoras que têm permitido uma inovação financeira sustentável e um posicionamento único. Graças à sua própria solução financeira, serviços de telefonia móvel e operação de transferência de moeda, a Elektra tem-se beneficiado de mais flexibilidade e receptividade, especialmente dentro do ambiente tipicamente latino-americano. Depois de observar a inovação do financiamento ao consumidor criada pela Elektra, outras empresas do mesmo segmento têm lançado modelos semelhantes.

As lojas da Elektra estão localizadas em pontos estratégicos—nos subúrbios, nas principais zonas comerciais, perto de estações de metrô e em áreas com alto movimento de pedestres. Variam entre 500 a 1.000 metros quadrados; as maiores têm mais mostruários de mobília, conferindo à Elektra o título de grupo de margem mais alta, e oferecem entrega a domicílio.

Um sistema de TI próprio fornece informação em tempo real de indicadores-chave de desempenho para tomadas de decisão, da mesma forma que amplia a capacidade de visualização de detalhes como contribuição por cliente, além de vendas e contribuição por loja, por SKU, e por dia. Atualmente, o banco de dados possui mais de 7 milhões de clientes cadastrados. Destes aproximadamente 3,6 milhões estão ativos.

Em termos de motivação e desenvolvimento de RH Elektra possui sua própria “universidade” para treinar seus funcionários, casando uma forte supervisão a um processo de preparação que, juntos, visam desenvolver competências. A remuneração é essencialmente variável em todos os níveis da organização, e depende mais da qualidade da venda a crédito, do que apenas da quantidade das vendas.

Como resultado, a informação histórica dos clientes,

1�

arquivada no banco de dados, fornece entrada de dados para uma transação futura; por exemplo, um cliente que retorna terá seu pedido de crédito aprovado se seu cadastro estiver limpo. Os supervisores focam no treinamento da força de vendas, uma vez que dependem do desempenho de seus empregados para garantir sua própria remuneração. No mesmo contexto, os executivos e a força de vendas buscam construir um relacionamento próximo com os clientes porque sua remuneração também depende das vendas ao consumidor e do desempenho da cobrança.

CMR/Falabella: As soluções criativas elaboradas pela CMR/Falabella para os consumidores chilenos se baseiam no crédito para um maior grupo de produtos e categorias de serviços. CMR/Falabella é o conglomerado varejista líder no Chile e também tem presença na Argentina, Colômbia, e no Peru. Ao contrário das soluções dos grupos Elektra e Casas Bahia, a da CMR/Falabella se baseia em tecnologia e especialização técnica (ver Figura 8).

CMR/Falabella é o maior emissor de cartão e um dos maiores fornecedores de crédito ao cliente no Chile, controlando cerca de 25% dos cartões ativos dos maiores compradores. A base de portadores de cartões da CMR/Falabella tem crescido a 11% nos últimos anos, e, em 2003, tinha cerca de 2,2 milhões de portadores de cartões ativos, com Ch$ 453 bilhões de empréstimos projetados e Ch$ 57 bilhões em ganhos. A CMR/Falabella possui uma penetração significante no menor estrato das classes sociais C e D—uma parte da população que os bancos não atingem.

Os consumidores emergentes no Chile preferem cartões de vendas a crédito de lojas aos cartões de banco, uma vez que os primeiros são considerados fáceis de conseguir, mais convenientes para pagar durante o expediente e mais flexíveis com pagamentos. CMR/Falabella, entretanto, tira vantagem de sua presença e escala de grande grupo econômico-financeiro para vender até 70% de seus novos cartões. A estratégia assegura uma vantagem de custo se comparado com bancos, que ajuda a dar suporte à sua estratégia de juros baixos.

A aproximação dentro das lojas é bastante eficaz e o custo relativamente baixo: consumidores conseguem 10%

de desconto em suas compras se ativarem o cartão. Para reforçar mecanismos de vendas, a equipe inclui vendas misteriosas, objetivos de desempenho, bônus para cartões recentemente abertos e treinamento quinzenal. A capacidade de gerenciamento de risco da CMR/Falabella é maior do que a dos bancos, e a empresa possui um perfil de risco muito melhor do que os cartões de crédito de bancos e de outros varejistas: em 2004, a relação de empréstimos concedidos/devidos pela CMR/Falabella atingiu 3,1%, contra 4,0% dos bancos.8

Abertura de conta é uma das três áreas onde a CMR/Falabella focou seu baixo risco. Seu sistema de contagem de créditos leva em conta informações de compras e pagamentos constantes em um banco de dados retroativo há 15 anos. O sistema determina a linha de crédito com base no endereço (procura por classe social e renda potencial), ocupação (renda potencial) e comprovante de renda. CMR/Falabella está abrindo com bastante sucesso novos cartões a segmentos de risco maior, como SES mais baixa e estudantes, com linhas de crédito bem mais baixas (Ch$60.000 para estudantes e Ch$100.000 para SES mais baixas) e então aumentando os valores, usando este sistema de conduta.

A administração do limite de crédito da empresa também aumenta seu perfil de risco. Diferentemente de outros bancos, o sistema de crédito da CMR/Falabella roda toda noite e atualiza o acesso à linha de crédito ou a produtos correlatos. Determinados comportamentos de compra tipo “bandeira vermelha”, como comprar gás a crédito, automaticamente diminuem a linha de crédito, ao passo que a mesma cresce para clientes com “bons” hábitos de pagamentos em bases trimestrais. E, finalmente, CMR/Falabella conta com a inovação de seu sistema de conduta de cobrança, usando informação sobre atrasos de pagamentos anteriores de forma a predizer inadimplências futuras. Por exemplo, um cliente pode ter um padrão de pagamentos em atraso, que indica que o fato de ele estar em atraso não significa necessariamente que ele deixe de pagar. O sistema combina esta informação com comportamento recente de compra para se antecipar a um eventual futuro calote.

Se o sistema identifica um cliente que não pretende pagar, ele automaticamente acelera o processo de

8 Fontes: Superintendência de Bancos e Instituições Financeiras; press reliese da Falabella, 2004. Considera apenas cartões de crédito de bancos; provisões são calculadas usando a mesma metodolo-gia e parâmetros usados por bancos e regulamentados pela Superintendência de Bancos e Instituições Financeiras.

1�

cobrança, de forma a alcançar o consumidor e cobrar o dinheiro antes que outros vendedores e bancos o façam. Por outro lado, se ele identifica um cliente que está atrasado com seus pagamentos, mas também é um consumidor muito fiel, que provavelmente quer pagar, ele diminui a velocidade do esforço de cobrança, economizando o dinheiro da empresa.

Relacionamentos com clientes-alvo são intensificados por parcerias que aumentam o valor dos cartões e por programas de fidelização. As parcerias com varejistas têm permitido à CMR/Falabella capturar uma fatia maior de carteiras, indo até onde os consumidores estão mais propensos a gastar seu dinheiro; entretanto, por também operar no comércio/varejo, o grupo não faz parcerias com concorrentes, ainda que estes sejam líderes neste setor. Alguns exemplos de parcerias incluem os postos de gasolina Copec, as farmácias FASA, McDonalds, Blockbuster, Cinemark e Kodak.

Plataforma: “Projeto, Qualidade e Variedade Acessíveis”—Do Funcional para o Emocional

Casa & Ideas: Varejo formado por 24 lojas de decoração, com sede no Chile e filiais no Peru, Casa & Ideas fatura anualmente em torno de US$55 milhões. A empresa democratizou o design, oferecendo produtos acessíveis, exclusivos e de boa qualidade, contestando a sabedoria popular de que produtos de design de qualidade

precisam acompanhar preços proibitivos.

De sua proposta de valor original “rápido e barato”, desenvolveu uma oferta de “cores e projetos” que mantém seu preço desde 1999, atingindo mulheres entre 25 e 65 anos e criando um mercado novo, ainda não copiado com êxito pelos concorrentes.

O modelo da Casa & Ideas conta com um time de 35 projetistas profissionais, responsáveis por manter um sentimento de exclusividade via edições limitadas—quer dizer, desenvolvendo permanentemente novos produtos (ver Figura 9). Esta capacidade, casada com acordos de exclusividade com fornecedores de países com baixos custos de produção, permite um alto giro de produtos.

Ao mesmo tempo, a empresa possui um ampla variedade para Crianças (bebês, crianças e adolescentes) e Casa (organizada por conduta de compra). Sua estratégia engloba duas coleções por ano para itens básicos e de duas a quatro coleções para “edições”, permitindo freqüentes lançamentos.

Apesar de uma média de US$ 15 por compra, o espaço das lojas Casa & Ideas é arquitetonicamente organizado e na última moda. A Casa & Ideas construiu uma fidelização forte com seus clientes; 70% das vendas são atribuídas a compradores freqüentes e o marketing é basicamente o de boca-a-boca.

Figura �Caso CRM/Falabella

Figura �Caso Casa & Ideas

Fonte: Booz Allen HamiltonFonte: Booz Allen Hamilton

1�

Surtifruver: A proposta de valor da Surtifruver é fornecer alimentos frescos de alta qualidade a preços de feira na Colômbia. A receita de sucesso deste comércio/varejo de sete lojas está em oferecer uma grande variedade de produtos naturais e frescos a preços baixos. Ela se distingue por administrar uma enorme base de fornecimento e por ter implementado um mecanismo de controle de qualidade refinado para garantir a entrega de sua proposta de valor. (ver Figura 10).

Durante nosso trabalho de campo, verificou-se uma vantagem de preços de 5% em frutas comuns e vegetais sobre o preço dos concorrentes. Esta estratégia de baixo custo conta com uma organização barata—sem anúncio, sem código de barras, e uma estrutura organizacional bastante enxuta, com gerentes de loja diretamente ligados ao CEO e salários menores do que os padrões multinacionais.

Mas, isso não quer dizer que o serviço ao cliente perca terreno. Cerca de 60% de toda a mão-de-obra é dedicada à assistência de vendas e ao reabastecimento de mercadorias—do serviço ao cliente na entrada de cada loja à limpeza e arrumação dos produtos—e isso é altamente valorizado. Um cliente comentou, “Eu gosto da Surtifruver não apenas por causa dos seus produtos, mas também pela atenção que eu recebo de seu pessoal na

loja.”

Por outro lado, para garantir maior qualidade, frutas frescas, vegetais, carnes, frutos do mar, laticínios e flores, a Surtifruver possui contratos de longo prazo com fornecedores e precisa negociar com até quatro por produto.

As frutas são examinadas antes de aceitas para compra, depois limpas e polidas, para então ser colocadas à venda. Frutas e vegetais passados são retirados das prateleiras, reempacotados e vendidos em xepas na parte detrás da loja. Os clientes comentaram: “Eu compro aqui por causa da qualidade dos alimentos, sempre frescos”; “Você pode ter certeza que os produtos aqui na Surtifruver são os de melhor qualidade”; e “esta loja tem uma variedade e quantidade de produtos incríveis.

Apesar da decoração simples, o layout da loja Surtifruver afeta positivamente a percepção de qualidade, confirmada pelos clientes: “Eu gosto desta loja porque é sempre limpa e quieta.”; “A forma como os produtos são apresentados faz com que eles pareçam maravilhosos.”

Plataforma �: Variedade e Localização”—Acesso a Escolha

Locatel: Locatel é um comércio/varejo voltado para

Figura 10Caso Surtifruver

Figura 11Caso Locatel

Fonte: Booz Allen HamiltonFonte: Booz Allen Hamilton

1�

cuidados com a saúde, com 42 lojas na Venezuela, duas em Bogotá e uma na Flórida. Fundada como loja de aluguel de equipamentos médicos, evoluiu para uma loja tipo única parada para todas as necessidades relacionadas à saúde, incluindo produtos, equipamentos e serviços (ver Figura 11). Sua proposta de valor é estar à altura de seu slogan: “Todo para la salud en um mismo techo” (“Tudo para sua saúde num só lugar”).

Sem considerar a grande profundidade e variedade de produtos farmacêuticos, de saúde, beleza e equipamentos, a diferenciação da Locatel vem de uma nova forma de oferta de exames médicos a preços baixos e competitivos, como exames de olhos, testes de sangue, quem vem sendo oferecidos desde 2002.

Locatel tem conseguido alavancar sinergias inteligentes entre dois pilares: os produtos farmacêuticos, considerados necessidades básicas, trazem os clientes para dentro da loja e aumentam o interesse sobre os equipamentos médicos, comidas saudáveis e serviços de saúde realizados dentro da loja; enquanto isso, os equipamentos e os serviços fornecem os diferenciais e são teste para os outros produtos e serviços.

A empresa oferece ainda a conveniência que os consumidores estão procurando, com estacionamento nas principais localidades, um intenso foco em serviços de assistência dentro da loja, diagnósticos médicos a custo zero e a garantia da disponibilidade de produto.

Magazine Luiza: Lidando com a questão impossível de como crescer num ambiente de capital escasso, com custos racionalizados e considerando a logística de cobertura, a administração do Magazine Luiza veio com um modelo virtual criativo, que responde por 52 estabelecimentos de uma cadeia de 350 lojas. Resistindo abertamente à noção de que “se a loja é pequena, deve-se diminuir a variedade”, Magazine Luiza possibilitou o acesso a uma diversidade de megaloja de produtos básicos para casa para populações em cidades pequenas (ver Figura 12).

O modelo virtual se baseia num formato eletrônico, montado sobre quatro pilares principais: sem produtos in loco; oferta de serviços adicionais; forte apoio tecnológico; e integração com a comunidade. Enquanto

lançava seu modelo virtual, Luiza Helena, a presidente da empresa, promoveu um ambiente de novidade, colaboração, estímulo pessoal e desejo de alcançar os resultados da empresa.

Diferentemente de outras companhias que falharam ao tentar criar uma loja virtual, Magazine Luiza não pôs em prática um modelo self-service. Ao contrário, foi criado como um serviço ao consumidor, não apenas para vender, mas também para educar os clientes na nova concepção e no novo formato. No princípio, o modelo de loja virtual começou com vendas na tevê; depois, migrou para o acesso on-line.

Como outro meio de diferenciação, o Magazine Luiza lançou para os clientes o acesso de uma hora à Internet, com uma hora adicional a quem trouxesse um novo cliente. A empresa ainda disponibiliza espaço dentro das lojas virtuais para educar o consumidor, compartilhando-o com instituições beneficentes locais, para que seus clientes recebam informações que vão desde como saber ler e escrever a dados sobre vida saudável, prevenção de doenças e cuidados com crianças.

Lições Aprendidas

A necessidade de atingir os consumidores emergentes aliada a restrições microeconômicas e descontinuidades ou a específicas circunstâncias que requerem enorme

Figura 1�Caso Magazine Luiza

Fonte: Booz Allen Hamilton

1�

esforço para serem resolvidas a contento (como limitações severas de capital e falência do cliente), têm sido a força motriz da criatividade. A partir de nossa pesquisa, aprendemos verdadeiramente que a criatividade “inovadora para o mundo” é mais aquela capaz de acontecer na metade da pirâmide sócio-econômica. De um lado, a inovação para grupos de renda mais alta geralmente acontece por meio da adoção ou adaptação de modelos já existentes provenientes de economias desenvolvidas, particularmente Estados Unidos e Europa. Por outro lado, a inovação voltada exatamente para a base da pirâmide é fortemente restringida pela economia daquele segmento, onde o desafio é dar acesso a bens de consumo básicos.

A verdadeira inovação acontece quando uma proposta de valor aparentemente impossível é criada, quebrando paradigmas arraigados em escolhas perseguidas, como qualidade x preço. Em muitos casos, ela acontece quando uma proposta de valor previamente inalcançável torna-se acessível seja por meio de preço, financiamento ou modelos de baixo-custo, suprindo desejos latentes dos consumidores de renda mais baixa (como acessórios de designer e bens de consumo duráveis acessíveis). Adicionalmente, a sustentabilidade de um modelo criativo de vendas depende de se criar um senso de aproximação afetiva seja por meio de conveniência ou de atendimento ao cliente—novamente alavancando um componente aspiracional em segmentos de mais baixa renda.

Observamos que os varejistas criativos possuem uma série de competências e recursos em uma certa posição claramente bem definidos para apoiar a proposta de valor e a diferenciação acima do tempo. Em muitos casos, capacidades como treinamento do pessoal de vendas ou um sistema próprio de contagem de crédito têm-se tornado o verdadeiro fator diferencial. Inovação geralmente envolve soluções de engenharia para:

n aprofundar o conhecimento das necessidades dos clientes-alvo pra alterar partes de um formato, a um baixo custo;

n fornecer crédito flexível, feito sob medida e conveniente; n estabelecer fidelização; n desenvolver parcerias em um modelo de negócios ampliado;

n criar a habilidade de focar nas necessidades mais importantes por meio de componente de formato de alto impacto; e

n construir visão e liderança

Em todos os casos estudados nesta pesquisa, liderança no mais alto grau com visão de futuro e experimentação foram chaves para superar barreiras de mercado e o ceticismo interno. Uma execução sólida é fator crítico para a sustentabilidade de um varejista criativo, uma vez que os erros de execução são os primeiros responsáveis pela troca de um fornecedor por parte do cliente. Inovação bem-sucedida requer uma aproximação estruturada e disciplinada, porque seu processo envolve descontinuidades, tentativa e erro, ajustes e execução precisa ao longo do caminho.

Com o passar do tempo, mais consumidores emergentes reprimidos se tornarão o alvo de outras iniciativas, realçando o potencial de outra onda de modelos verdadeiramente criativos. Conforme aprendemos dos casos estudados nesta pesquisa, isso requer um entendimento maior dos seus paradigmas de consumo e comportamento, criando uma proposta de valor diferenciada, dadas às condições sócio-econômicas, e como implementá-la.

Acreditamos que a estrutura usada neste estudo e seus aprendizados possam ser de grande valor em outras geografias além da América Latina, por fornecer exemplos lucrativos e sustentáveis de como potencialmente servir grupos com necessidades latentes quebrando paradigmas de consumo.

Apesar de considerar singularidades culturais, de comportamento e economia, a estrutura poderia ser aplicada a economias emergentes, como o sudeste asiático, Índia, China, e também para especificar grupos, como as minorias e os imigrantes nos Estados Unidos e Europa.

1�

Outros Casos de Sucesso na América Latina

Vale a pena mencionar alguns outros casos que representam iniciativas de extrema criatividade na região: :

n Tok & Stok, comércio de móveis no Brasil, tornou produtos bem projetados e lojas atraentes acessíveis à classe média. As lojas são convenientemente bem localizadas (algumas com serviço de estacionamento grátis) e oferecem vários showrooms com uma concepção moderna de cores fortes, além de materiais e formas bastante singulares. Os clientes podem se servir sozinhos dos produtos e ainda têm a opção de levá-los para casa ou recebê-los em casa em poucos dias, a um custo adicional. Além do apelo da moda, os preços são considerados razoáveis dentro da relação “preço/qualidade”.n O Boticário, comérdio de produtos de beleza no Brasil, oferece lojas atraentes, atendimento de vendas e uma oferta de boa qualidade/valor para consumidores de baixa renda. Presente em 1.500 cidades no Brasil, em instalações muito bem localizadas, e com mais de 900 pontos de venda no exterior, O Boticário é bem considerado pela sua assistência de vendas especializada em focar nos consumidores emergentes, pelos produtos de boa qualidade e pela reputação de marca.

n Vivara, varejo de jóias no Brasil, se transformou num símbolo de design sofisticado a preços acessíveis à classe média. Pessoas jovens e famosas nos anúncios da Vivara reforçam a associação da marca a jóias modernas e de boa qualidade entre os clientes. Confinada entre o comércio de jóias caras de ótima qualidade, ou baratas, mas de baixa qualidade, a classe média resolveu na Vivara sua equação qualidade/preço.

n Farmacia Guadalajara, um antigo comércio de medicamentos no México, criou a Superfarmácia, oferecendo serviços 24h

que aliam conveniência e ubiqüidade. A diversidade de itens varia de remédios a alimentos frescos, serviço de açougue e padaria, com medicamentos destinados a atrair consumidores de todos os níveis da comunidade. Para o segmento de drogarias, os preços são agressivos. Já para as demais categorias de produtos e marcas, são comparáveis aos de lojas de conveniência. Com um sistema de pagamentos rápido e estacionamento disponível, a Superfarmácia vem ganhando em credibilidade entre os consumidores.

n Lojas Americanas, loja tipo “matança de preços” de confecção, cuidados pessoais, roupas íntimas e CD/música, designou um novo estilo de vendas ao Brasil, oferecendo o menor preço em locais privilegiados, com 65% de suas lojas em shopping-centers. Preços baixos são atributos constantemente perseguidos, embora nos períodos de sazonalidade realize fortes promoções. Para completar, todas as lojas oferecem crédito pessoal, tornado acessíveis itens considerados caros.

n Farmacia Similares, uma drogaria popular no México com 2.200 lojas, inovou permitindo o acesso das classes mais baixas a produtos considerados básicos de cuidados com a saúde. Atuando num mercado conduzido por preços de genéricos e similares, a Farmacia Similares tem-se consolidado com muito sucesso ao oferecer exames completos check-ups por US$ 2 ao lado de seus estabelecimentos, bem como serviços de laboratórios com economia de até 75 % comparados com outros laboratórios. Ela também implementou um plano de saúde para consumidores que não podem ter acesso ao sistema de saúde pública ou pagar por um plano privado.

1�

Metodologia de Pesquisa do Consumidor e Painel de Executivos

Nossa metodologia seguiu uma aproximação pragmática, com um abrangente trabalho de campo, baseado em exemplos atuais examinados por meio de entrevistas a clientes, painéis técnicos e pesquisa de campo.

A principal escolha para a pesquisa ao consumidor empregada neste estudo incluiu 14 grupos específicos na Argentina, Brasil, Chile, Colômbia e México, com aproximadamente 14 participantes de cada. Além disso, mais de 200 entrevistas com consumidores interceptados em lojas foram conduzidas para dar uma compreensão mais profunda da inovação e de casos potenciais.

A metodologia utilizada para nossa principal pesquisa também incluiu um painel técnico com 15 executivos líderes do varejo, cinco acadêmicos com profundo conhecimento do mercado varejista e mais de 20 gerentes de campo e de vendas de empresas de bens de consumo na Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Peru, Venezuela e México. Este trabalho foi complementado com informações públicas das empresas.

Finalmente, o estudo de campo incluiu cerca de 30 entrevistas com gerentes de loja para agrupar seu conhecimento das perspectivas dos consumidores sobre inovação e fatores determinantes das decisões de compra. As entrevistas foram complementadas com visitas a mais de 43 varejistas pré-selecionados em sete segmentos.Os estudos de caso foram selecionados de cinco diferentes grandes categorias e cinco países distintos, de acordo com os seguintes critérios: Os casos tinham que ser “criados na América Latina”, com uma grande escala e histórico de vários anos, como parte de um negócio lucrativo e em expansão que tenha sido considerado inovador pelos consumidores.

Muitas das nossas descobertas são apoiadas pelas perspectivas dos empreendedores e sua própria experiência no que eles fizeram diferente. Nós conduzimos entrevistas diretas com executivos-chave para entender como os varejistas conceitualizam inovação e desenvolvem soluções sustentáveis para entregar esta inovação.

Há 90 anos à frente do mercado de consultoria de alta gestão para corporações e governos, a Booz Allen Hamilton reúne uma completa gama de capacidades e experiência, que ajudam nossos clientes a resolver suas questões mais completas, e atingir suas missões. Nosso compromisso é produzir resultados imediatos e sustentáveis no longo prazo.

Com mais de 18.000 consultores nos seis continentes e receitas anuais superiores a US$ 3,7 bilhões, a Booz Allen é reconhecida como uma das melhores consultorias

e empregadoras do mundo. Em 2005 e 2006, a revista Fortune listou-a entre as “100 Melhores Empresas para se Trabalhar”.

Para saber mais sobre a Booz Allen, visite www.boozallen.com. Para saber mais sobre as melhores idéias em negócios, visite www.strategy-business.com, o site da strategy+business, revista trimestral da Booz Allen.

O Que a Booz Allen Produz

PRINTED IN BRAZIL©2006 Booz Allen Hamilton do Brasil Consultores Ltda.

Coca-Cola Retailing Research Council, Latin AmericaO Conselho de Pesquisas de Varejo da Coca-Cola - América Latina (CCRRC - LA) dedica-se a desenvolver uma compreensão mais abrangente do varejo de alimentos e do correlato processo de distribuição de mercadorias na América Latina. Ele se concentra em identificar e estudar questões específicas e relevantes e apresentar suas descobertas às comunidades fabris e varejistas para acompanhar o desenvolvimento e o crescimento do negócio de comércio de alimentos.

Membros do Conselho CCRRC

Jonathan Berger CIES USA

Howard Butt III HEB Mexico

Guillermo D’Andrea Director de Pesquisa

Ana Maria Diniz Grupo Pão de Açúcar Brazil

Paulo Goelzer IGA, Inc. Brazil

Antonio Coto Gutierrez Día Internacional Argentina

Tim Hammonds FMI USA

Nicolas Ibañez D&S Chile

Gonzalo Restrepo Éxito Colombia

Eduardo Castro Wright Wal*Mart Mexico

Para mais informações sobre o trabalho do Conselho de Pesquisas de Varejo da Coca-Cola, América Latina e em como solicitar mais cópias desse relatório, por favor, visite o site global do Conselho em www.ccrrc.org e siga o link para a página da América Latina.

Professor Guillermo D’Andrea é Diretor do Departamento de Marketing do Instituto de Altos Estudios Empresariales, da Universidad Austral em Buenos Aires, Diretor de Pesquisa para o Conselho Latino-americano de Pesquisas de Varejo da Coca-Cola e co-autor, com John A. Quelch, de Casos em Gerenciamento Estratégico de Marketing: Estratégias de Negócios na América Latina (Prentice Hall, 2000). Prof. D’Andrea pode ser contatado via e-mail (gdandrea@iae.edu.ar).

Leticia Costa é Presidente da Booz Allen Hamilton no Brasil, responsável pelo grupo industrial da empresa no Cone Sul. Com quase 20 anos de experiência em consultoria, Letícia Costa desenvolveu uma série de trabalhos nos Estados Unidos, na Europa e América Latina, em indústrias de diferentes segmentos, como os do setor de embalagens, bens de consumo, varejo, alimentos e bebidas, tabaco e automotivo. Letícia Costa pode ser contatada por telefone (+55 11-5501 6208) ou e-mail (costa_leticia@bah.com).

Fernando Fernandes é o Diretor responsável pela Prática de Varejo e Bens de Consumo na Booz Allen Hamilton, em São Paulo. Durante os últimos nove anos na Booz Allen, Fernandes trabalhou em vários projetos, adquirindo considerável experiência em desenvolvimento estratégico, estratégia de canais, e programas de desenvolvimento de novos negócios, focado em vários segmentos da indústria do varejo e de bens de consumo. Fernando Fernandes pode ser contatado por telefone (+55 11-5501 6230) ou e-mail (fernandes_fernando@bah.com).

Fabio Fossen é associado sênior na Prática de Varejo e Bens de Consumo na Booz Allen Hamilton, também em São Paulo. Fossen trabalhou em vários projetos de diferentes segmentos das indústrias de varejo e bens de consumo, onde adquiriu considerável experiência em estratégia de crescimento, projetos de transformação de negócios, reestruturação de processos de negócios e programas de implementação. Fabio Fossen pode ser contatado por telefone (+55 11-5501 6230) ou e-mail (fossen_fabio@bah.com).

Agradecimentos especiais por sua colaboração neste estudo:

Alejandro Stengel, Senior Executive Advisor

Francis Liu (In Memorium)

Sobre os Autores