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INSTITUTO CIENTÍFICO DE ENSINO SUPERIOR E PESQUISA
CURSO DE MBA EXECUTIVO DE GESTÃO DE PESSOAS
DIEL GOMES DA SILVA JUNIOR
ANÁLISE DOS ELEMENTOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
ENCONTRADOS NA FUNDAÇÃO DE ENSINO E PESQUISA EM CIÊNCIAS DA
SAÚDE - FEPECS
Brasília – DF
2008
DIEL GOMES DA SILVA JUNIOR
ANÁLISE DOS ELEMENTOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
ENCONTRADOS NA FUNDAÇÃO DE ENSINO E PESQUISA EM CIÊNCIAS DA
SAÚDE - FEPECS
Monografia apresentada ao Curso de MBA Executivo
de Gestão de Pessoas do Instituto Científico de Ensino
Superior e Pesquisa – UNICESP como parte dos
requisitos para obtenção do título de Especialista em
Gestão de Pessoas.
Orientadora: Profª. M.Sc.Margarida Flora Silva Gonçalves
Brasília – DF
2008
PROPRIEDADE INTELECTUAL
CESSÃO DE DIREITOS DIEL GOMES DA SILVA JUNIOR ANÁLISE DOS ELEMENTOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ENCONTRADOS NA FUNDAÇÃO DE ENSINO E PESQUISA EM CIÊNCIAS DA SAÚDE - FEPECS 2008: É concedida ao Instituto Científico de Ensino Superior e Pesquisa – UNICESP, permissão para reproduzir cópias deste trabalho ou emprestar tais cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O autor reserva-se outros direitos de publicação.
_______________________ Diel Gomes da Silva Junior EPTG QE 3 bloco B2 aptº 106 Lucio Costa, Guará - DF [email protected]
DIEL GOMES DA SILVA JUNIOR
ANÁLISE DOS ELEMENTOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
ENCONTRADOS NA FUNDAÇÃO DE ENSINO E PESQUISA EM CIÊNCIAS DA
SAÚDE - FEPECS
Banca Examinadora:
______________________________________________ Orientador: Profª. M.Sc. Margarida Flora Silva Gonçalves Unicesp – Instituto Científico de Ensino Superior e Pesquisa
______________________________________________ Avaliador: Profª Anelise Pereira Sihler Unicesp – Instituto Científico de Ensino Superior e Pesquisa
BRASÍLIA, DF
2008
Dedico este trabalho à minha amada esposa e aos
meus pais e irmãos igualmente queridos.
AGRADECIMENTOS
Deus, que me deu forças extras imprescindíveis para a conclusão desta realização.
A minha estimável orientadora, Margarida, que me deu parte daquilo que muito ama,
seu conhecimento, e que passarei igualmente adiante durante a minha vida com o mesmo
carinho recebido.
“A mais rica biblioteca, quando desorganizada, não é tão proveitosa
quanto uma bastante modesta, mas bem ordenada. Da mesma maneira,
uma grande quantidade de conhecimentos, quando não foi elaborada
por um pensamento próprio, tem muito menos valor do que uma
quantidade bem mais limitada, que, no entanto, foi devidamente
assimilada. Pois é apenas por meio da combinação ampla do que se
sabe, por meio da comparação de cada verdade com todas as outras, que
uma pessoa se apropria de seu próprio saber e o domina”.
Arthur Schopenhauer
RESUMO
Junior, Diel Gomes da Silva. Análise dos elementos de gestão do conhecimento encontrados
na Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde - FEPECS. Artigo (MBA Executivo
em Gestão de Pessoas). Instituto Científico de Ensino Superior e Pesquisa - UNICESP.
Professorª Orientadorª: Margarida Flora Silva Gonçalves. Setembro, 2008.
O presente trabalho teve como objetivo verificar como a Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal poderia se beneficiar de ações na área de Gestão do Conhecimento - GC. Para tanto, foram levantadas as características do ambiente da SES/DF e da Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde – FEPECS, mais especificamente; os elementos de gestão do conhecimento; os entraves para implantação da GC no âmbito administrativo. Tais itens foram analisados à luz dos pensamentos de autores especialistas em GC, de acordo com o processo de criação, armazenamento, transferência e utilização do conhecimento. O método de abordagem escolhido foi o dialético, que permitiu a realização da pesquisa, pois sua orientação está para a análise de elementos escritos e não-escritos, assim como possibilitou ao pesquisador lançar seu olhar para o fenômeno e estudá-lo como um processo dentro de um contexto. Na análise do processo, verificou-se que os elementos concernentes à GC encontrados na FEPECS não possuem uma estrutura completa e que faltam ferramentas para uma gestão ideal. O conhecimento tácito é o que prevalece, pois não há repositório desenhado para captar tal conhecimento e transforma-lo em conhecimento explícito. A falta do repositório também dificulta a reutilização do conhecimento existente na SES/DF. A metodologia de transmissão do conhecimento carece de um modelo completo de avaliação. A contratação de uma consultoria para orientar o planejamento estratégico caracteriza uma forma de geração de conhecimento, o aluguel. Conclui-se que a aplicação de ações planejadas para a GC se faz ímpar para aproveitar o capital intelectual em todo o seu potencial, transformando o conhecimento tácito em ação e fonte de reutilização. Sugere-se a implantação da GC como modelo de melhoria contínua e permanente, com um corpo funcional próprio; a melhoria na comunicação interna; e o investimento na capacitação das chefias.
PALAVRAS-CHAVE: gestão do conhecimento, Secretaria de Estado de Saúde do Distrito
Federal, FEPECS.
RESUMEN
Junior, Diel Gomes da Silva. Análise dos elementos de gestão do conhecimento encontrados
na Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde - FEPECS. Artigo (MBA Executivo
em Gestão de Pessoas). Instituto Científico de Ensino Superior e Pesquisa- UNICESP.
Professorª Orientadorª: Margarida Flora Silva Gonçalves. Setembro, 2008.
.
El actual trabajo tuvo como objetivo verificar como la Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal podría beneficiarse de acciones en el área de la Gestión del Conocimiento – GC. Por eso, hubieron sido presentadas las características del ambiente de la SES/DF e de la Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde – FEPECS, en especial; los elementos de gestión del conocimiento; las dificultades para implantación de la GC en el ámbito administrativo. Tales fueron analizados de acuerdo con los pensamientos de los autores especialistas en GC, conforme el proceso de creación, almacenamiento, transferencia e utilización de conocimiento. El método de abordaje elegido ha sido el dialéctico, lo cual permitió la realización de la pesquisa, pues orientación está para la analice de elementos escritos e no escritos, bien como posibilitó al investigador echar su mirada hacia el fenómeno e estudiadlo como un proceso dentro de un contexto. En el analice del proceso, ha sido verificado que los elementos de GC vistos en la FEPECS no tienen una estructura completa i que quedan herramientas para una gestión ideal. El conocimiento tácito es lo que prevalece, pues no hay repositorio hecho para captar tal conocimiento e transformadlo en conocimiento explicito. La carencia del repositorio también dificulta la reutilización del conocimiento existente en la SES/DF. La mitología de transmisión del conocimiento hace falta de un modelo de evaluación. La contratación de una empresa de consultaría para orientar el planeamiento estratégico caracteriza una forma de generar el conocimiento, el alquiler. En conclusión, la aplicación de acciones planeadas para la GC se hace sin impar para mejor aprovechar el capital intelectual en todo su potencial, transformando el conocimiento tácito en acción y fuente de reutilización. Sugeridse la implantación de la GC como modelo de mejora continua y permanente, con un cuerpo funcional propio; la mejora en la comunicación interna; y la inversión en capacitación de los jefes.
PALAVRAS-CHAVE: gestão do conhecimento, Secretaria de Estado de Saúde do Distrito
Federal, FEPECS.
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 - Causas de atritos na transferência do conhecimento e suas possíveis soluções ................................................................................................................................
18
TABELA 02 - Comparação das duas abordagens para a administração do conhecimento 20
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Modelo de gestão para resultados ................................................................... 33
Figura 02 – Mapa genérico de scorecard ........................................................................... 34
Figura 03 – Modelo de painel de sala de situação: execução de projetos .......................... 35
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
FHDF - Fundação Hospitalar do Distrito Federal.
GDF - Governo do Distrito Federal.
ISDF - Instituto de Saúde do Distrito Federal.
CSDF – Conselho de Saúde do Distrito Federal.
FSDF – Fundo de Saúde do Distrito Federal.
FEPECS – Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde.
FHB – Fundação Hemocentro de Brasília.
SUPRAC – Subsecretaria de Programação, Regulação, Avaliação e Controle.
SAS – Subsecretaria de Atenção à Saúde.
SVS - Subsecretaria de Vigilância Sanitária.
SUS – Sistema Único de Saúde.
NEPS - Núcleo de Educação Permanente em Saúde.
CODEP – Coordenação de Desenvolvimento de Pessoas.
GC – Gestão do Conhecimento.
ESCS - Escola Superior de Ciências da Saúde.
ETESB - Escola Técnica de Saúde de Brasília.
CAO - Coordenação de Apoio Operacional.
GM/MS – Gabinete do Ministro do Ministério da Saúde.
GTIPE - Grupo de Trabalho de Implementação do Planejamento Estratégico.
EUA – Estados Unidos da América.
OMC - Organização Mundial do Comércio.
FMI - Fundo Monetário Internacional.
EAD – Ensino à Distância.
ECT - Empresa de Correios e Telégrafos.
DETRAN/AL – Departamento de Trânsito de Alagoas.
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento.
Fedex – Federal Express.
IA – Inteligência Artificial.
MIT - Instituto Tecnológico de Massachusetts.
CBR - Case-Based Reasoning.
HP – Hewlett-Packard.
GE – General Eletric.
CV – Comunidade Virtual.
PNH – Política Nacional de Humanização.
MS – Microsoft.
DIVAL – Diretoria de Vigilância Ambiental
LACEN – Laboratório Central.
HBB – Hospital de Base de Brasília.
HRS – Hospital Regional de Sobradinho.
HRAS – Hospital Regional da Asa Sul.
HRAN – Hospital Regional da Asa Norte.
HRT – Hospital Regional de Taguatinga.
HRC – Hospital Regional da Ceilândia.
CD-ROM – Compact Disc of Read Only Memory.
DVD – Digital Versatile Disc.
VHS – Video Home System.
SEPLAG – Secretaria de Planejamento e Gestão.
EGov – Escola de Governo.
PMTUAS - Programa de Modernização Tecnológica das Unidades Assistenciais de Saúde.
SUMÁRIO
2 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 18
2.1 Apresentação do trabalho ............................................................................................ 18
2.1.1 Cenário Atual ...................................................................................................... 19
2.2 Situação problema ...................................................................................................... 19
2.2.1 Dados da situação ............................................................................................... 19
2.2.2 Problema de Pesquisa .......................................................................................... 21
2.2.3 Delimitação da Pesquisa...................................................................................... 21
2.3 Objetivos .................................................................................................................... 21
2.3.1 Geral ................................................................................................................... 21
2.4 Justificativa ................................................................................................................ 22
3 REFERENCIAL TEORICO ........................................................................................... 23
3.1 Dados sobre a FEPECS............................................................................................... 23
3.2 Marco teórico ............................................................................................................. 24
3.2.1 Origens e Instrumentos do Conhecimento ............................................................ 24
3.2.2 Tipologia do Conhecimento ................................................................................. 25
3.2.3 Gestão do Conhecimento: breve histórico ............................................................ 25
3.2.5.1 Criação de conhecimento .............................................................................................. 29
3.2.5.2 Armazenamento ............................................................................................................ 31
3.2.5.3 Transferência ................................................................................................................ 33
3.2.6 Conhecimento tácito e conhecimento explícito ..................................................... 35
3.2.6.1 Conhecimento Tácito .................................................................................................... 35
3.2.7 Caso de Sucesso na Administração Pública ......................................................... 37
4 DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 39
4.1 Metodologia ............................................................................................................... 39
4.1.1 Tipos de pesquisa ................................................................................................. 39
4.1.2 Método de análise ................................................................................................ 39
4.1.3 Análise dos dados coletados................................................................................. 40
4.1.3.1 Dos elementos de criação do conhecimento ................................................................. 41
4.1.3.2 Elementos de armazenamento ...................................................................................... 43
4.1.3.3 Transferência de conhecimento .................................................................................... 44
4.1.3.4 A utilização do conhecimento ...................................................................................... 45
4.1.3.5 Gestão do conhecimento na função administrativa ...................................................... 45
4.1.4 Caso: planejamento estratégico e o conhecimento alugado .................................. 46
4.1.4.1 Curso de agente de planejamento na modalidade Ensino à Distância – EAD .............. 47
4.1.4.2 GTIPE e Publix ............................................................................................................. 47
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 51
5.1 Quanto aos elementos ou fases da gestão do conhecimento aplicados pela FEPECS: .. 51
5.2 Sobre os entraves que dificultam a implementação da gestão do conhecimento no
âmbito administrativo ....................................................................................................... 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 55
1 INFORMAÇÕES SOBRE O AUTOR
Diel Gomes da Silva Junior
Bacharel em Administração (UNEB/DF); Especialista em Gestão e Consultoria de Conflitos
nas Organizações de Saúde (Universitat de Barcelona/Espanha); Pós-graduando em MBA em
Gestão Executiva de Pessoas (UNICESP/DF).
Gerência de telemarketing, de recuperação de crédito, de negócios pessoa física (UNIBANCO
SA), 1991 - 1998; Técnico de Saúde, coordenador de equipe administrativa, agente de
planejamento estratégico (SES/DF), desde 2001; professor em bioestatística e informática
aplicada a metodologia científica (UNIP/DF), 2004 – 2005. Membro de conselho e consultor
(Casa de Talentos/DF) 2008.
CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/5363518530178621
18
2 INTRODUÇÃO
2.1 Apresentação do trabalho
Em 17 de junho de 1.960 foi criada, por meio do Decreto 48.298, a Fundação
Hospitalar do Distrito Federal FHDF e pelo Decreto Nº 21.478, de 31 de agosto de 2.000 foi
extinta, dando lugar à Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal – SES/DF, que é o
órgão do Governo do Distrito Federal - GDF responsável pela gestão pública dos serviços
sanitários, atuando de forma preventiva e resolutiva e, quando couber, em projetos de parceira
com os outros órgãos do Governo. A SES/DF também incorporou as funções e o quadro de
servidores do Instituto de Saúde do Distrito Federal – ISDF, extinto pelo Decreto Nº 21.479
de 31 de agosto de 2.000.
Atualmente, a SES/DF se apresenta com o seguinte perfil estrutural:
Órgãos vinculados:
a) CSDF – Conselho de Saúde do DF: atua na formulação de estratégias e no controle
da execução da política de saúde na instância correspondente.
b) FSDF – Fundo de Saúde do DF: é um instrumento de administração e suporte
financeiro para as ações do Sistema Único de Saúde - SUS/DF.
c) FEPECS – Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde: “formular e
implantar a formação e desenvolvimento de pessoas, a gestão do conhecimento,
pesquisa e inovação tecnológica, conforme as políticas públicas de saúde”,
segundo sua missão.
d) FHB – Fundação Hemocentro de Brasília: responsável pela captação de doações
de sangue, da análise e distribuição.
Órgãos subordinados:
a) SUPRAC – Subsecretaria de Programação, Regulação, Avaliação e Controle:
administra as solicitações e marcações de consultas e exames feitas no DF;
b) SAS – Subsecretaria de Atenção à Saúde: desenvolve programas gerais ou
específicos de saúde à população como: saúde do trabalhador, da infância do
adulto, da mulher; de caráter permanente, temporário ou sazonal;
19
c) SVS - Subsecretaria de Vigilância Sanitária: focada na prevenção de doenças,
epidemias e imunização da população, assim como de animais domésticos.
2.1.1 Cenário Atual
A SES/DF vive a implementação do novo planejamento estratégico, modelado pelo
Governo do DF e sob a consultoria da Publix Instituto. Com uma missão e uma visão de
futuro claras, traça objetivos e ações focados em resultados e busca o envolvimento de 19.111
servidores concursados, da saúde e da administração: perfil de uma nova instituição em busca
de novas soluções em gestão.
Em 29 de janeiro de 2008, a SES/DF expôs a sua missão e visão de futuro, que contou,
em cerimônia oficial, com a presença do Governador do Distrito Federal. Ficaram assim
firmadas:
a) Missão da Secretaria de Saúde – Formular e adequar políticas de saúde, bem como
planejar, coordenar e executar ações de promoção, proteção e recuperação da
saúde, inclusive os processos de formação de profissionais de saúde, segundo os
princípios e diretrizes do Sistema Único de Saúde - SUS, contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida da população do Distrito Federal.
b) Visão da Secretaria de Saúde – Ser excelência e referência na atenção integral à
saúde, apresentando os melhores indicadores de saúde do país.
2.2 Situação problema
2.2.1 Dados da situação
Na SES/DF existem focos desencontrados de tratamento do conhecimento.
Oficialmente, a SES/DF mantém um Núcleo de Educação Permanente em Saúde – NEPS, em
cada uma de suas unidades e, informalmente, existem alguns grupos de servidores que se
organizam para tentar processar o conhecimento.
Quanto aos NEPS, estes oferecem:
a) Apoio para levantamento de necessidade de cursos específicos;
b) Apoio na formalização do projeto do curso pretendido;
c) Acompanhamento dos cursos autorizados e avaliação dos participantes ao final de
cada curso;
20
d) Acompanhamento dos estagiários oriundos de instituições de nível técnico e
superior;
e) Acompanhamento dos treinandos em Serviços de Saúde.
Os NEPS são subordinados à Coordenação de Desenvolvimento de Pessoas - CODEP
da Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde - FEPECS. Segundo a Coordenação
da CODEP, não existe uma concentração de esforços voltados para a gestão do conhecimento
além do foco no treinamento, nem há um banco de talentos.
Existe na SES/DF um quadro de servidores da carreira administrativa de nível médio,
que parece não receber a devida importância da Secretaria, quiçá por que não é uma categoria
que faz parte do principal negócio desse Órgão de Governo e por isso não é fator estratégico
de relevância. Seja como for, ficam à margem da oferta de cursos de treinamento e
capacitação.
Outrossim, por não haver, no Plano de Cargos e Salários, o cargo administrativo de
nível superior, comumente conhecido por Analista Administrativo, a SES/DF poderia ficar
descoberta de pessoal capacitado para executar atividades que exigem conhecimentos mais
específicos. Essa lacuna de conhecimento pode impedir que a SES/DF seja mais eficiente, por
exemplo, na otimização de processos, na padronização de rotinas, no melhor atendimento ao
público, na melhora dos sistemas de informações, na qualidade do serviço prestado etc.
No entanto, mesmo não havendo o cargo de Analista Administrativo, existem técnicos
administrativos com graduação em Administração: pessoas capacitadas para desempenhar
atividades mais complexas na área administrativa.
Em que pese existirem pessoas capacitadas, o surpreendente é o fato da SES/DF não
utilizar seu capital intelectual administrativo de forma eficiente. Talvez por ser um órgão
político, os movimentos das peças podem sofrer influências inapropriadas e comprometer o
fluxo e o tratamento das informações, elemento-base para a construção do conhecimento
organizacional.
A SES/DF poderia se beneficiar se tivesse um plano para a gestão do conhecimento.
Segundo Davenport e Prusak (1998), a gestão do conhecimento ocorre por meio de processos
de criação, armazenamento, transferência e uso de conhecimentos na organização. Para
Angeloni (2008, p. XVI-XVII), “gestão do conhecimento é um conjunto de processos que
acontecem por meio de aquisição, criação, armazenamento, compartilhamento, uso e
mensuração do conhecimento na organização”. Stewart (1998, p. 98) ao citar um caso
21
ocorrido com Edvinsson, sobre a gestão do conhecimento, relata que “o capital humano é a
fonte da inovação de uma empresa”. Reconhecido o capital intelectual, as pessoas, como a
base para a construção do conhecimento, basta encontrar a melhor forma de se aproveitar essa
vantagem competitiva. Por ser fonte recente de discussão entre os autores da administração, a
gestão do conhecimento se vê aberta a várias teorias sobre o seu processo e confusões de
significado, como vem acontecendo entre Informação e Conhecimento.
2.2.2 Problema de Pesquisa
Considerado o exposto, questiona-se: como a SES/DF poderia se beneficiar de
ações na área de Gestão do Conhecimento?
2.2.3 Delimitação da Pesquisa
Considerando as limitações de tempo e de outros recursos, a pesquisa se limitará à
Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde – FEPECS, que é o órgão da SES/DF
responsável pela formação e desenvolvimento de pessoas, da gestão do conhecimento e de
pesquisa e inovação.
2.3 Objetivos
2.3.1 Geral
Verificar como a SES/DF poderia se beneficiar de ações na área de Gestão do
Conhecimento
2.3.2 Específicos
a) expor o que os autores dizem sobre gestão do conhecimento;
b) descrever qual (is) o (s) elemento (s) ou fase (s) da gestão do conhecimento que
são aplicados pela FEPECS;
c) verificar quais entraves dificultam a implementação da gestão do conhecimento no
âmbito administrativo;
d) apresentar sugestões para que a SES/DF possa se beneficiar do uso da gestão do
conhecimento.
22
2.4 Justificativa
É notória a busca da excelência na gestão do fator humano nas empresas privadas e a
dificuldade apresentada pelos órgãos públicos neste sentido. O presente trabalho apresenta
uma contribuição para a área de Gestão do Conhecimento no tocante a sistematização de um
processo eficiente, especificamente quanto ao uso do conhecimento existente nas
organizações públicas.
Quanto à SES/DF, o trabalho representa uma contribuição ao enfocar os servidores e
seu papel como capital estratégico, revelando como esse corpo pode representar um valor
maior do que o esperado. Como exemplo pode-se citar a melhoria: nos processos, no layout,
na tecnologia da informação, no atendimento ao público, no desenvolvimento de projetos, na
capacitação, na alocação e otimização de recursos, na comunicação institucional, no
compartilhamento do conhecimento explicito e estruturação do conhecimento implícito, na
gestão integral de pessoas e em todos os serviços prestados etc.
23
3 REFERENCIAL TEORICO
3.1 Dados sobre a FEPECS
A Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde – FEPECS é órgão vinculado
à Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal – SES/DF e foi criada pela Lei Nº 2.676,
de 12 de janeiro de 2001.
De acordo com o Artigo 3º da mesma Lei, “a Fundação de Ensino e Pesquisa em
Ciências da Saúde manterá:
I - cursos regulares formadores para a educação técnica e profissional graduado e pós-
graduado das ciências de saúde;
II - programas de formação pedagógica, para profissionais de nível superior e técnicos
dedicados à educação de profissionais de saúde;
III - programas de educação permanente para os profissionais de saúde em todos os
níveis do sistema de saúde;
IV - programas de pesquisa nas unidades prestadoras de serviços de saúde e de base
populacional”.
Pelo Artigo 2º do Decreto N° 21.941, de 06 de fevereiro de 2.001, que aprova o seu
estatuto, “a Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde tem caráter científico,
tecnológico e educacional, de formação profissional de nível básico, técnico, de graduação,
pós-graduação e de pesquisa”.
Subordinadas à FEPECS estão a Escola Superior de Ciências da Saúde – ESCS,
responsável pelos cursos de graduação em medicina, pós-graduação em residência médica,
residência não-médica e gestão de instituições de saúde e pela pesquisa e comunicação
científica. A Escola Técnica de Saúde de Brasília – ETESB oferece cursos de nível técnico
aos profissionais de todos os níveis de escolaridade. A Coordenação de Desenvolvimento de
Pessoas – CODEP coordena os estágios, assim como projetos de educação permanente para
os servidores da SES/DF. A Coordenação de Apoio Operacional – CAO disponibiliza o
suporte necessário para o melhor funcionamento da FEPECS.
Devido ao planejamento estratégico, por qual passa a SES/DF, a missão, a visão de
futuro e o negócio da FEPECS foram declarados da seguinte forma:
24
a) missão: “formular e implantar a formação e desenvolvimento de pessoas, a gestão
do conhecimento, pesquisa e inovação tecnológica, conforme as políticas públicas
de saúde”;
b) visão de futuro: “ser, até 2010, uma instituição de reconhecido grau de excelência
em pesquisa, em gestão de conhecimento e educação permanente em saúde”;
c) negócio: “desenvolvimento de recursos humanos, pesquisa e tecnologia em saúde
e suas políticas públicas em saúde”.
Pela Portaria nº 18, de 28 de junho de 2007, a Secretaria de Estado de Saúde do
Distrito Federal – SES/DF implantou o “Modelo de Gestão para Resultados do Governo do
Distrito, instituído por meio do Decreto nº 27.691, de 06 de fevereiro de 2007”. Também
segue orientações das diretrizes do Pacto pela Saúde, instituído pela Portaria nº 399 GM/MS,
de 22 de fevereiro de 2006 e das diretrizes do Sistema de Planejamento do Sistema Único de
Saúde – SUS, instituído pela Portaria GM/MS nº 3.085, de 1º de dezembro de 2006.
Tal dispositivo cria o Grupo de Trabalho de Implementação do Planejamento
Estratégico – GTIPE e determina que cada Diretoria Regional de Saúde – DRS forme seus
GTIPE’s para funcionar nos Hospitais Regionais e Unidades de Saúde do DF.
3.2 Marco teórico
3.2.1 Origens e Instrumentos do Conhecimento
O conhecimento tem origem a partir das sensações e estas, para Descartes, são geradas
por fatores externos ao observador, que por sua vez as percebe pelo uso dos sentidos. Já
Aristóteles acredita que o homem nasce vazio intelectualmente e só passa a obter
conhecimento pelo uso dos sentidos. Platão partilhava das idéias de seu tutor, Sócrates, que
acreditava que todos nasciam com um saber, mas que esse conhecimento permanecia no
esquecimento até ser revelado mediante a interação com o mundo (VIEGAS, 2007, p. 17-20).
Quanto aos instrumentos ou ferramentas do conhecimento, o autor explica que são o
sentimento e a razão os responsáveis pela geração dos conceitos ou resultados das sensações
percebidas pelo intelecto ou ainda, que as idéias são o resultado das sensações. Esses
instrumentos foram fisiologicamente identificados e demarcados, sendo o lado direito do
cérebro responsável pelas emoções, pela criatividade e o lado esquerdo pela razão, pela lógica
(p. 21-22).
25
3.2.2 Tipologia do Conhecimento
São cinco os tipos de conhecimentos: o ideológico, o religioso, o filosófico o
científico e a percepção extra-sensorial (VIEGAS, 2007, p. 23).
Esse autor informa que o conhecimento ideológico “é não racional e assistemático”,
pois não surge de uma construção “refletida da mente” e lhe falta um “padrão de
relacionamento entre os elementos que o compõem”. O conhecimento religioso nasce do lado
direito do cérebro, “é o sentimento em estado puro”, pois a fé tem sua base nas emoções. Sua
maior característica é a inexistência da dúvida, mesmo que suas afirmações não possam ser
verificáveis. Já o conhecimento filosófico, “busca uma resposta sobre a realidade refletida
pelo sujeito que especula sobre ela”, isto é, especula sobre a “razão última, a razão do ser”.
No conhecimento científico a orientação está no ver para crê, nas demonstrações que saciam
as dúvidas e o continuo duvidar, mas “não a dúvida do cético, que considera que a verdade é
intangível e incomunicável”. Por fim, um tipo que se encontra fora do eixo razão e
sentimento: a percepção extra-sensorial. Esta é reconhecida através de eventos paranormais,
no insights, nos pressentimentos (p. 23-33).
3.2.3 Gestão do Conhecimento: breve histórico
Como visto anteriormente, o estudo do conhecimento não é novo, mas seu estudo
dentro das organizações sim. Para melhor compreender a atualidade das empresas é
necessário repassar brevemente um pedaço da História ocidental, mas exatamente a partir da
Revolução Industrial.
Na segunda metade do séc. XVIII, James Watt deu o ponta-pé para o que seria a
transição da Idade Média para a Idade Moderna: a invenção da máquina à vapor e a então
Revolução Industrial. Esta por sua vez, marca a produção em massa, os primeiros estudos em
Administração, os estudos de Sociologia e Psicologia aplicados às relações humanas nas
empresas etc (CHIAVENATO, 2000).
A Primeira e a Segunda Grandes Guerras também contribuíram fortemente na
evolução tecnológica, principalmente na aviação e no controle da energia nuclear. Alias nunca
se reuniu, até então, tantos cientistas para se trabalhar em um único projeto, o Projeto
26
Manhattan. Projeto tal, que realizou uma seleção de pessoas para a criação, o armazenamento
do conhecimento e sua trágica aplicação (ROBERTS, 2002).
Após a última grande guerra, os EUA se levantaram como a nação líder, e capitalista.
Surge a Guerra Fria. O combate de nervos, as ameaças nucleares e as guerras transnacionais
marcaram 30 anos (1950-1980) na Historia. Segundo Roberts (2002, p. 640), “a ajuda
americana viabilizou a recuperação da Europa como grande centro mundial de produção
industrial” e ainda “as nações desejavam como nunca estabelecer instituições de cooperação
para regularem a economia internacional”. Tais organismos mundiais como a Organização
Mundial do Comércio – OMC, o Banco Mundial e o Fundo Monetário Internacional - FMI,
liderados pelo sonho americano, faziam bloqueios aos países declarados comunistas.
Enquanto o bloco capitalista se desenvolvia a passos largos, acreditando no fim
próximo dos comunistas logo após a Queda do Muro de Berlim, a China surpreendeu a todos,
mostrando o seu poderio bélico e despontando como futuro império mundial (ROBERTS,
2002, p. 733-799).
A Revolução Industrial mostrava-se cada vez mais forte. O homem do campo do
inicio do século migrava continuamente para as cidades, em busca de trabalho nos centros
industriais. De acordo com o mesmo autor (p. 641), nos EUA e na Europa “a força de trabalho
agrícola continuou a encolher, enquanto a produtividade por área aumentou”, pois o trator
havia chegado às fazendas.
Ainda em Roberts (2002), ao mencionar a importância das comunicações afirma que a
tecnologia da informação foi o carro-chefe na aceleração da indústria desde 1945. A
velocidade com que o processo de produção vinha para satisfazer um mercado que crescia em
tamanho e exigência qualitativa pediu das pessoas mais do que elas podiam produzir. “O
avanço intelectual nunca foi tão subitamente acelerado” (p. 641). Inicialmente parecia que a
informática seria o grande diferencial competitivo, mas aos poucos as empresas enxergaram,
como será visto mais a frente, que são as pessoas o diferencial definitivo como construtores
do conhecimento.
Para Stewart (1998, p. 6), a Era do Conhecimento, do Capital intelectual, do Intangível
Humano nas empresas como fator capaz de gerar diferença competitiva é recente e isso se
deve ao roteiro histórico apresentado anteriormente e mais especialmente:
a) à massificação dos instrumentos informatizados;
b) À globalização;
27
c) Ao aumento da concorrência;
d) Ao enxugamento da estrutura empresarial.
Esses elementos se desenvolveram de forma interdependente, revelando o que também
se pode chamar de Era da Informação. Isso altera a indústria tradicional baseada no trabalho
físico para a economia do conhecimento e da comunicação (STEWART, 1998, p. 6).
3.2.4 Elementos de Gestão do Conhecimento
Atualmente, entre os autores como Davenport e Prusak, Stewart, Carbone, Angeloni e
Terra, encontram-se vários elementos comuns quanto ao entendimento da gestão do
conhecimento nas organizações. Do mais amplo ao mais estrito, podem ser citados: as
competências humanas; os conhecimentos, as atitudes e as habilidades pessoais; a criação, o
registro, a transferência, a aplicação e a avaliação do conhecimento; a aprendizagem; o
sistema de informação; a inovação e a vantagem competitiva.
Corroborando a afirmação acima, Carbone (2006, p. 34-45) considera que “a
sustentação da vantagem competitiva depende de uma capacidade superior para identificar,
construir e alavancar novas competências” e que a “vantagem competitiva é obtida,
fundamentalmente, pela inovação”. O autor relaciona os três insumos da competência:
a) e utiliza-los em uma ação”;
b) a atitude do trabalhador, “que determina a sua conduta em relação aos outros, ao
trabalho ou a situações”;
c) o conhecimento, “que corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e
integradas pelo individuo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento
ou comportamento”.
Quanto à criação do conhecimento nas empresas:
Criar novos conhecimentos não é apenas uma questão de aprender com outros ou adquirir conhecimentos externos. Além disso, o conhecimento deve ser construído internamente na empresa, passando pela conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, sobretudo pelo processo de compartilhamento de experiência que a levem a rever ou a recriar modelos mentais ou habilidades técnicas, com o uso de comunicações escritas ou orais (NONAKA e TAKEUCHI, apud Angeloni (Org), 2008, p. 52).
28
Angeloni (p. 52.) ainda faz referência sobre o compartilhamento do conhecimento, que
deve haver a participação não só da gerência, mas de todos os funcionários, seja pela
utilização de banco de dados, de networks ou outras formas de socialização.
Outro fator fundamental é o uso de tecnologia como suporte à gestão do
conhecimento. Tal elemento cria facilidades ao longo do processo de gestão (TERRA (Org),
2003).
Esse autor cita alguns casos de uso da tecnologia voltados para a gestão do
conhecimento. Um desses casos ocorreu na Caixa Econômica Federal - CEF, quando em
agosto de 1996 uma equipe de funcionários da instituição apresentou o Projeto Onda Azul.
Este consistia na implantação do Ensino à Distância - EAD (p. 266) como instrumento de
ensino aprendizagem e disseminador do conhecimento. Outro exemplo é o da Empresa de
Correios e Telégrafos - ECT, que iniciou um projeto para informatizar a Memória
Organizacional e a Comunidade Virtual. Para a Memória Organizacional, tomou-se como
base a estrutura do website Exporta Fácil. Após as adaptações estruturais necessárias, as
informações já documentadas e temas de interesse geral, mas não inventados, foram reunidos
e publicados na intranet da empresa. Já à Comunidade Virtual completou a memória virtual,
pois possibilitou aos funcionários dos correios interagirem, discutindo soluções inerentes ao
trabalho da empresa, acumulando conhecimento de forma sistemática (p. 217-219).
Mais um exemplo do uso da tecnologia na iniciativa pública vem de Angeloni (2008).
A autora apresenta casos de sucesso em órgãos públicos brasileiros, assim como Terra. Um
dos casos é o do Departamento de Trânsito de Alagoas – DETRAN/AL, ao desenvolver, com
software livre, um portal corporativo para processar o conhecimento de seus colaboradores e
transformá-lo em conhecimento organizacional sistematizado.
Entre os objetivos da Gestão do Conhecimento estão: (1) formular uma estratégia de alcance organizacional para o desenvolvimento, visando à criação, aquisição, compartilhamento e o uso do conhecimento; (2) implantar estratégias orientadas ao conhecimento; (3) promover uma melhoria contínua dos processos de trabalho; (4) monitorar e avaliar os lucros obtidos mediante aplicação do conhecimento; (5) reduzir o tempo de ciclo de desenvolvimento de novos produtos e melhorias dos já existentes; (6) reduzir o tempo de duração dos processos decisórios (ANGELONI, (Org), 2008, p. 76).
A mesma autora informa que a capacidade que a uma empresa tem de inovar, sejam
em seus produtos, serviços ou processos, também passam, invariavelmente, pelo julgamento
das pessoas, ou seja, inovar é reflexo da criação de conhecimento, e a estratégia aplicada à
29
criação de conhecimento pode ser dividida em Estratégia de Avanço e Estratégia de
Sobrevivência (p. 7).
Segundo Angeloni (2008, p. 6-7), a estratégia de avanço na gestão do conhecimento
diz respeito a garantir o sucesso em negócios futuros de médio e longo prazo, pois tentam
reforçar pontos fortes e eliminar pontos fracos. Nesse sentido, a estratégia de avanço orienta a
criatividade e a inovação do seu capital humano para acontecimentos futuros. A estratégia de
sobrevivência, por sua, se preocupa com o ambiente de negócios atual, com as negociações
com clientes e fornecedores, com os relacionamentos que mantém com os grupos externos.
3.2.5 O processo
A abordagem processual segue o postulado por Davenport e Prusak (1998),
apresentando a criação, o armazenamento, a transferência e a utilização do conhecimento
disponível nas organizações, e o suportado por Stewart (2003).
3.2.5.1 Criação de conhecimento
Davenport e Prusak (1998, p. 64-81) apresentam cinco maneiras “de se gerar o
conhecimento”. São elas:
a) aquisição: refere-se ao conhecimento como sendo algo novo para a organização,
de origem externa e já existente. As formas mais usuais de aquisição são quando
ou a empresas contrata pessoas ou quando adquirem outras empresas. Na verdade,
comprar empresas quer dizer comprar pessoas e “talvez algum conhecimento
estruturado e documentado em papel ou computador”. O fator complicador é que
não há instrumento de avaliação perfeito para se medir o conhecimento de uma
empresa. Como medir os “conhecimentos tácitos e não-documentados”? Estima-
se “que o balanço de uma empresa reflete apenas 20 a 25 por cento de seu valor
real” (Schoefler, apud Davenport e Prusak, 1998, p. 66). Entretanto, não é
garantido que a empresa compradora integre todo o potencial da empresa
adquirida; “barreiras culturais e políticas podem impedir a plena aceitação e
absorção do conhecimento da empresa adquirida” (DAVENPORT e PRUSAK,
1998, p. 68);
30
b) aluguel: de acordo com os autores, o aluguel ou financiamento de conhecimento
se dá das seguintes maneiras: quando empresas investem em pesquisas, esperando
retorno parcial ou total dos “resultados promissores” (p. 68) ou; quando as
empresas contratam especialistas para realizarem consultoria. Neste caso, ocorre
certa transmissão de conhecimento do consultor para a empresa. De qualquer
forma, o aluguel tem a característica de temporariedade e de vínculo indireto entre
o portador do conhecimento e a empresa contratante;
c) recursos dirigidos: para Davenport e Prusak (1998, p. 68 – 70), além da compra e
do aluguel, as empresas também formam grupos de Pesquisa e Desenvolvimento -
P&D como forma de gerar conhecimento interno. Entretanto, caso a empresas não
tenha na sua missão a P&D, pode ocorrer a redução de investimentos nesta área.
“Uma vez que o retorno financeiro de pesquisa demora a se materializar e, quando
se materializa, pode ser difícil de mensurar, e a pressão por lucros imediatos pode
fazer o corte de custos recair na área de P&D”. Outro fator é que os resultados
obtidos em P&D podem não falar a mesma língua do resto da organização. “Para
evitar confusões desse tipo, os gerentes devem tomar providências explícitas no
sentido de assegurar que o conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja
disponível para a organização inteira”;
d) fusão: uma quarta opção de gerar conhecimento é a fusão entre empresas. Segundo
os mesmos autores, “a geração do conhecimento através da fusão introduz
propositalmente complexidade e até mesmo conflito para criar uma nova sinergia”.
Porém, “é necessário haver algum conhecimento compartilhado antes de se dar
início à colaboração”, pois “o caos total não é criativo” (p. 74). Os autores querem
dizer que na complexidade causada pela fusão, deve existir o mínimo de interação
entre as mentes criadoras de conhecimento.
e) adaptação: De acordo com os autores, as empresas precisão se adaptar
constantemente, mesmo que não estejam em crise ou em plena ascensão. Citam
como exemplo a Sears, que “ignorou as mudanças que a Wal-Mart estava fazendo
no ambiente varejista” (p. 66). Segundo Leonard-Barton (apud Davenport e
Prusak, 1998, p. 77) “A mente humana é o ativo mais flexível que uma empresa
tem, e também o mais rígido. Pessoas são capazes de ter os mais espantosos
arroubos de intuição e, ao mesmo tempo, de se apegar tenazmente aos detalhes das
mais insípidas e improdutivas rotinas”. Em meio aos processos de adaptação, o
31
importante é “começar a digerir e criar conhecimento novo antes da instalação de
uma crise nos negócios” (p. 79).
f) redes: A sexta e última variante como forma geradora do conhecimento. As redes
informais têm grande importância nas organizações. O agrupamento de
comunidades que partilham conhecimento continuamente “costumam gerar
conhecimento novo dentro das organizações”, afirmam os autores, e “na falta de
políticas e processos de conhecimento formais, as redes funcionam como
condutores fundamentais de grande volume de pensamento inovador” (p. 80). De
acordo com Stewart (1998, p. 90), “enquanto os empregadores enfraqueciam os
laços da segurança no emprego e da lealdade mais eles dependiam do capital
humano” e o mais preocupante, “os trabalhadores do conhecimento mais valiosos
são também os mais prováveis de sair da empresa”. Isso faz um alerta quanto à
outra necessidade que não seja só gerar conhecimento organizacional: a de retê-la,
a ela e a sua fonte.
3.2.5.2 Armazenamento
Em seu livro, Conhecimento Empresarial, Davenport e Prusak (1998) deixam claro
que todo o conhecimento tem origem nas pessoas, isto é, pessoas são depósitos naturais de
conhecimento. Ainda relatam que a tecnologia pode ser uma forma artificial de armazenagem
do conhecimento.
No intento de explicar esse papel da tecnologia, os autores abordam o Lotus Notes, a
Web e Sistemas Especializados, e seu uso em algumas empresas (p. 150-161).
Segundo Davenport e Prusak (1998, p.159), o Notes é o mais indicado para quem está
trabalhando com gestão do conhecimento na Web, pois essa ferramenta “se destaca
particularmente na forma de lições aprendidas da gestão do conhecimento que envolve
discussão”. São empresas que trabalham com o Notes, a Ernst & Young, a Andersen
Consulting, a Price Waterhouse. Os autores citam essas empresas por serem da área de
serviços e o Notes ser bem atraente para este ramo e mais, “as implementações da gestão do
conhecimento baseadas em Notes costumam ser acompanhadas de outras ferramentas,
particularmente quando houver o envolvimento do conhecimento externo” (p. 160). Stewart
(1998, p. 102) também faz referência a Andersen Consulting e ao seu Knowledge Xchange,
banco de dados para a intranet e a web. Na prática, o uso do Notes para a Andersen
32
Consulting resulta o seguinte: ”os bancos de dados de conhecimentos economizam à empresa
milhões por ano apenas na conta da Fedex”. O autor continua:
Um estudo de 1994, realizado com 64 empresas, órgãos governamentais e organizações sem fins lucrativos que utilizam o Lotus Notes revelou que, mesmo usando pressupostos conservadores, a organização média obtinha um retorno de três anos sobre o investimento de 179%, grande parte dele atribuível à redução do custo e do tempo das comunicações internas e a um melhor acompanhamento e administração de projetos” (STEWART, 1998, p. 102).
Já na operação de Sistemas Especializados e na Inteligência Artificial - IA, Davenport
e Prusak (1998, p. 152-156) concordam que apesar da gestão do conhecimento ser
relativamente novo, “tentativas de usar a tecnologia para captar e manipular o conhecimento
vêm sendo empreendidas há décadas”.
Entretanto, como eles mesmos afirmam, “nem os sistemas especializados e nem
qualquer outro ramo da inteligência artificial correspondeu a essa previsão”. Com isso, eles
criticam as previsões de Marvin Minsky, professor da MIT, feitas em 1970. Tais previsões
afirmavam que a IA, dentro de três a oito anos, seria capaz de pensar como um humano
mediano e expandir velozmente a tal nível de razão que sua capacidade intelectual seria
incalculável (p. 153).
Um tipo de IA, o “raciocínio baseado em casos (CBR)”, que extrai o conhecimento de
textos, casos, narrativas, se diferencia da tecnologia tradicional baseada em números (p. 154).
Atualmente é uma ferramenta focada no atendimento e suporte a clientes, pois apresenta em
sua base de dados soluções contextualizadas. Seu perfil atende a usuários que entendem o
problema, mas não são capazes de resolvê-los. A partir do problema informado pelo usuário o
CBR relata casos com as soluções mais apropriadas. Empresas como a HP, Compac,
PeopleSoft, Xerox utilizam o CBR, que é fornecido pela Inference Corporation.
(DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. 167).
Segundo Stewart (1998, p. 103), uma estratégia de guardar e organizar o
conhecimento é o uso das Páginas Amarelas da empresa. As Páginas Amarelas funcionam
assim, “um sistema simples conecta quem pergunta a especialistas, economiza tempo, reduz
erros e suposições e evita a reinvenção de incontáveis rodas”.
33
3.2.5.3 Transferência
De acordo com Davenport e Prusak (1998, p.107 - 113), o que as empresas deveriam
fazer, simplesmente, é “contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si”.
Esboços de comportamentos informais, que podem gerar conhecimentos novos, são as
conversas entre funcionários ocorridas em jantares, boates, bares ou, como se referem os
autores, nos bebedouros da empresa. Tais conversas nem sempre são sobre o trabalho. A
transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma
empresa. Embora o termo gestão do conhecimento implique a transferência formalizada, um
de seus elementos essências é o desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar
essas trocas espontâneas.
Existem outras formas mais bem estruturadas para se transmitir conhecimento. Os
autores mencionam às feiras do conhecimento e às conferências e as compara.
Quanto às feiras Davenport e Prusak (1998, p. 114) relatam o caso CSIRO, que reuniu
cientistas de toda a Austrália para conversarem e trocarem conhecimento, in loquo; sem
agenda nem roteiro pré-determinado. Quanto às convenções, citam o exemplo de uma
empresa de alta tecnologia que realizou uma conferencia de três dias. Tudo minuciosamente
planejado, mas sem tempo para que os profissionais pudessem conversar de forma mais
espontânea, pois tinham uma agenda a cumprir.
Os autores compararam esses casos para explicar que um encontro planejado nos
mínimos detalhes e enrijecido pelos compromissos agendados impede a interação espontânea
entre os participantes. O resultado é o enfraquecimento dos vínculos pessoais e a redução da
capacidade de transferência de conhecimento.
Ainda assim, a tentativa de transferir o conhecimento, formalmente ou não, pode
sofrer atritos. Davenport e Prusak (1998, p.117-118) apresentam, conforme a Tabela 1, esses
atritos e suas possíveis soluções.
Os autores questionam o quanto do conhecimento é transferido e quanto deste é
absorvido. Afirmam que esta relação está no tempo do processo de aprendizagem e
denominam como “viscosidade” à “riqueza (ou espessura) do conhecimento transferido”.
Tanto a viscosidade quanto a velocidade são elementos determinantes e ás vezes conflitantes
na transferência do conhecimento: “aquilo que aumenta a velocidade pode diminuir a
viscosidade. A maioria dos esforços de transferência do conhecimento procura contemporizar
com esses dois fatores” (p. 124).
34
Um método de avaliar tal viscosidade é o modelo de kirkpatrick, apresentado por
Ferreira (apud Boog & Boog, 2008, p. 30):
a) reação e satisfação em relação ao curso: os participantes avaliam “o programa, o
conteúdo, o material didático, o local, a carga horária e o instrutor do programa de
treinamento”;
b) a aprendizagem: avaliação do que foi transmitido por parte dos participantes;
c) mudança de comportamento: o aprendizado deve levar a uma mudança
comportamental;
d) resultados: “Verificar os dados numéricos após os treinamentos realizados”.
Redução de custos, satisfação do cliente, melhoria da produção.
Tabela 1
CAUSAS DE ATRITOS NA TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO E SUAS
POSSÍVEIS SOLUÇÕES
Fonte: Davenport e Prusak, 1998, p.117-118, com adaptações.
3.2.5.4 Utilização
Davenport e Prusak (1998, p. 174-175) estudaram trinta e um projetos de gestão do
conhecimento em vinte empresas. Dos projetos estudados, identificaram três tipos de
objetivos em comum: “tentativas de criação de repositórios de conhecimento, tentativas de
ATRITO SOLUÇÃO
• Falta de confiança mútua • Construir relacionamentos e confiança mútua através de reuniões face a face.
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de referencia.
• Estabelecer um consenso através de educação, discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções.
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia estreita de trabalho produtivo.
• Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências.
• Status e recompensas vão para os possuidores do conhecimento.
• Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento.
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes. • Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para aprendizagem; basear as contratações na abertura a idéias.
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”.
• Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a qualidade das idéias é mais importante que o cargo da fonte.
• Intolerância com erros ou necessidade de ajuda. • Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há perda de status por não se saber tudo.
35
melhoria de acesso ao conhecimento e tentativas de melhoria da cultura e ambiente do
conhecimento”.
Dos repositórios estudados, afirmam os autores, foram encontrados os seguintes na
pesquisa realizada (p. 176-177):
a) conhecimento externo: a inteligência competitiva foi o exemplo observado. Uma
montadora reuniu “relatórios de analistas, artigos de publicações especializadas e
pesquisas externa de mercado sobre os concorrentes”.
b) conhecimento interno estruturado ou explicito: os autores referem-se ao saber
acumulado e organizado na empresa. Apoiados em sistemas informatizados e
documentos impressos.
c) conhecimento interno informal ou tácito: para criar repositório desse tipo de
conhecimento, a HP desenvolveu, em Notes, um banco de dados que acumulava
“dicas, macetes, insights, experiências e observações”. Os autores também citam o
caso de empresas que criaram comunidades de discussão virtual para acumular o
conhecimento tácito.
3.2.6 Conhecimento tácito e conhecimento explícito
Daft (2003, p. 239 – 246) faz duas abordagens para a gestão do conhecimento: o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O autor relaciona o primeiro como sendo
“abordagem das pessoas para as pessoas” e o segundo como “abordagem das pessoas para os
documentos”. Essa relação é mais bem compreendida através da Tabela 2.
3.2.6.1 Conhecimento Tácito
“Baseia-se em experiência pessoal. Bom senso, intuição e juízo. Ele inclui know-how e
experiência profissional, insight e experiência individual e soluções criativas que muitas vezes
são difíceis de comunicar e transmitir para os demais”. Assim define Daft (2003, p. 239)
sobre o conhecimento implícito ou tácito.
De acordo com o autor, o conhecimento tácito se dá pela interação, face a face ou
virtualmente, entre as pessoas. O network dessas pessoas é uma preocupação dos gerentes,
que concentram esforços para desenvolvê-lo.
36
Entretanto, existem empresas dispostas a não só incentivar o networking, mas também
armazenar esses conhecimentos. Exemplos dessas tentativas são dados por Terra (2003) como
a General Eletric – GE e as Empresas de Correio e Telégrafos – ECT. Essas empresas
utilizam o Portal Corporativo para armazenar e compartilhar conhecimento tácito,
transformando-os em conhecimento estruturado. Também em Angeloni (2008) se podem
encontrar casos como a experiência em Comunidade de Prática da Prefeitura Municipal de
Curitiba ou no já citado caso do DETRAN/AL.
Tabela 2
COMPARAÇÃO DAS DUAS ABORDAGENS PARA A ADMINISTRAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Fonte: Daft (2003, p. 241)
Contudo, nem sempre é simples captar o que está implícito, mesmo com a ajuda da
tecnologia. Existem conhecimentos que foram interiorizados “pelo conhecedor no decorrer de
um longo período de tempo”, que “é quase impossível de reproduzir num documento ou
banco de dados [...] porque simplesmente alguns tipos de conhecimento não podem ser
representados efetivamente fora da mente humana” (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p.
86).
EXPLÍCITO • Fornece sistemas de informação de alta qualidade confiáveis e rápidos para acesso de conhecimento codificado e reutilizável.
TÁCITO • Canaliza experiência individual para fornecer conselhos criativos sobre problemas estratégicos.
• Desenvolve um sistema de documentação eletrônica que codifica, armazena, dissemina e possibilita a reutilização do conhecimento.
Estratégia de
Administração do Conhecimento
• Desenvolve redes para interligar pessoas para que o conhecimento tácito possa ser compartilhado.
• Investe pesado em tecnologia da informação, com o objetivo de conectar pessoas com conhecimento codificado reutilizável.
Tecnologia
• Investe moderadamente em tecnologia da informação, com o objetivo de facilitar conversações e a troca de conhecimento tácito.
• Armazenamento de dados e exploração de dados.
Mecanismo • Diálogo
• Mapeamento do conhecimento. • Histórias de aprendizagem e relatos de casos.
• Bibliotecas eletrônicas. • Comunidades da prática.
37
3.2.6.2 Conhecimento Explícito
Para Daft (2003, p. 240), quando ocorre a documentação do conhecimento então se dá
o conhecimento explícito. A estruturação do conhecimento tem origem interna ou externa à
organização e o processo se dá com a “coleta e codificação do conhecimento e seu
armazenamento em banco de dados onde possam ser facilmente acessados e reutilizados”.
São de origem interna: o conhecimento tácito depois de estruturado; políticas e
procedimentos; propriedades intelectuais (patentes e licenças). São de origem externa:
“informações específicas sobre clientes, mercados, fornecedores ou concorrentes, relatórios
de inteligência competitiva [...]” (DAFT, 2003, p.240).
Segundo o autor, “algumas empresas estão empreendendo projetos de mapeamento do
conhecimento, que identificam onde o conhecimento está localizado na organização e como
acessa-lo” (p. 242). Em concordância com Davenport e Prusak (1998) e Stewart (2003), Daft
(2003) cita o uso do Lotos Notes. Neste caso, o uso do Notes se dá na Hughes Space &
Communications como instrumento facilitador de busca (acesso e compartilhamento) ao
conhecimento acumulado na organização.
3.2.7 Caso de Sucesso na Administração Pública
O caso apresentado a seguir é da experiência do Departamento de Trânsito de Alagoas
– DETRAN/AL, já citado no item 3.4. A autora, Angeloni (2008), relata como essa instituição
pública implantou um processo de Gestão do Conhecimento eficiente e de baixo custo.
Baseado no desenvolvimento de um portal corporativo, a Comunidade Virtual – CV
está voltada para o colaborador interno, mas “visando oferecer as condições necessárias para
prestação de melhor serviço à sociedade como um todo” (p. 82).
O sistema foi desenvolvido com base na ferramenta php Bulletin Board. Ela foi
escolhida pelo baixo custo de aquisição e ser um aplicativo livre. Sua estrutura, de acesso via
web, dividi-se “em fóruns e subfóruns, que foram criados de acordo com cada setor da
Instituição” (p. 83). A CV não é usada tão-somente para mensagens simples, mas também
para transmissão de memorandos, ofícios, imagens etc.
Para estimular o uso da CV e diminuir “os efeitos da exclusão” foram disponibilizados
outros recursos.
38
Recursos, como galeria de fotos e imagens, correio eletrônico interno e a veiculação de informações não-corporativas estão diminuindo a resistência entre os membros da instituição, resultando em uma primeira etapa para a construção de uma cultura de gestão do conhecimento plena (ANGELONI (Org), 2008, p. 83)
A CV tem a função de realizar o processo básico da gestão do conhecimento:
a) na criação, o usuário “cadastra uma determinada informação no ambiente” (p. 85).
Isso após uma busca no sistema referente à área desejada;
b) no armazenamento as informações inseridas pelo usuário são codificadas em
formato XML (eXtensible Markup Language). A informação também é vinculada
à identificação do usuário, data e hora de cadastro;
c) quanto ao compartilhamento, existem dois tipos disseminadores da informação
inserida: proativo e reativo. A forma proativa “se dará por meio do envio de
mensagens eletrônicas [...] mensagens de texto via celular [...]” (p. 85). A forma
reativa “será realizada através de destaque para a nova mensagem cadastrada na
página inicial do sistema, assim como dos resultados de busca realizadas pelos
colaboradores” (p. 85);
d) por fim, na utilização e reutilização do conhecimento que se dará quando o
colaborador “absorver a informação e transformá-la apenas em conhecimento
tácito, para posterior utilização” (p. 85) ou pelo conhecimento explicito,
“cadastrando novas mensagens no sistema, relacionadas com a mensagem inicial”
(p. 85).
Angeloni (2008, p. 85-86) conclui que a CV, como outras comunidades de prática,
exerce uma função estratégica na gestão do conhecimento, integrando os colaboradores e
gerando valor para as organizações.
39
4 DESENVOLVIMENTO
4.1 Metodologia
4.1.1 Tipos de pesquisa
Quantos aos fins, o método utilizado é a pesquisa descritiva, pois busca expor os
elementos de gestão do conhecimento existentes na FEPECS em função da SES/DF. Vergara
(2007, p. 47) explica que a pesquisa descritiva serve para expor “características de
determinada população ou de determinado fenômeno”.
Quanto a meios, foram realizadas:
a) pesquisa documental: as informações pesquisadas em documentos oficiais, de
publicação própria da FEPECS, impressas e digitais, assim como as ferramentas
tecnológicas utilizadas por este órgão foram as fontes que deram suporte a parte
documental. Marconi e Lakatos (2008, p. 43) corroboram ao explicarem que tais
documentos “englobam todos os materiais, ainda que não elaborados, escritos ou
não, que podem servir como fonte de informação para a pesquisa” e, segundo
Vergara (2007, p. 48) documentos como “registros, anais, regulamentos,
circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais [...] e outros”
podem constituir a pesquisa documental.
b) pesquisa bibliográfica: Em Marconi e Lakatos (2008, p. 44), “a pesquisa
bibliográfica pode [...] ser considerada também como o primeiro passo de toda a
pesquisa científica”. No presente artigo, a bibliografia selecionada focou algumas
das últimas publicações, nacionais e estrangeiras, de autores renomados por suas
contribuições no campo científico.
4.1.2 Método de análise
Para Vergara (2007, p. 12), “método é um caminho, uma forma, uma lógica de
pensamento. Basicamente, há três métodos: (a) hipotético-dedutivo; (b) fenomenológico; (c)
dialético”. Em Marconi e Lakatos (2008, p. 23), “analisar significa estudar, decompor,
dissecar, dividir, interpretar.” Pode-se afirmar, então, que o método de análise é uma forma de
se estudar uma ocorrência, um fenômeno.
40
Marconi e Lakatos (2008, p. 29) ainda comentam a análise de conteúdo e a análise
documental como modalidades de análise e apresentam o Artigo de Análise, como artigo
científico adequado para se fazer a “análise de cada elemento constitutivo do assunto e sua
relação com o todo” (p. 87).
O presente artigo segue a linha do método dialético por que “vê as coisas em constante
fluxo e transformação. Seu foco é, portanto, o processo” (VERGARA, 2007, p 14). Ao
utilizar este método o autor pôde obter as informações necessárias á construção deste
trabalho, pois no método dialético:
O pesquisador obtém dados de que necessita na observação, em entrevistas e questionários não estruturados, nas histórias de vida, em conteúdos de textos, na história de países, empresas, organizações em geral, enfim, em tudo aquilo que lhe permita refletir sobre processos e interações (VERGARA, 2007, p. 14).
A análise se baseou na divisão do processo de gestão do conhecimento e na descrição
de cada uma de suas partes, inter-relacionando cada parte com os elementos de gestão do
conhecimento encontrados na FEPECS, seguindo, assim, o proposto por Marconi e Lakatos
quanto ao tipo de artigo científico ideal: Artigo de Análise.
Como as informação obtidas não geraram dados quantitativos para análise estatística,
achou-se por bem não utilizar a “tradição positivista” também conhecida por método
quantitativo. “O método quantitativo enfatiza a utilização de dados padronizados que
permitem ao pesquisador elaborar sumários, comparações e generalizações; por isso mesmo, a
análise de dados é baseada no uso de estatísticas” (ROESCH, 1999, p. 122). O método
utilizado foi, como já mencionado, o dialético.
Para tratar o conteúdo pesquisado, utilizou-se, principalmente, a análise da estrutura
dinâmica por possibilitar a análise “das partes de um todo, procurando as relações existentes
entre elas” e “enumerar as partes constitutivas básicas e descrever seu funcionamento e
finalidade” (MARCONI E LAKATOS, 2008, p. 27). A análise textual também foi bastante
utilizada para levantamento “de todos os elementos importantes do texto”, assim como a
síntese pessoal, que possibilitou a “reunião dos elementos de um todo, após reflexão” (p. 28).
4.1.3 Análise dos dados coletados
Os dados coletados em documentos publicados pela própria Instituição constituem
documentos autênticos, sendo os mesmos indicados e autenticados pela Coordenação de
41
Desenvolvimento de Pessoas – CODEP, responsável por tais publicações. São documentos
com teor histórico e publicações atuais de uso corrente. Assim como os dados obtidos de
fontes sem publicações oficiais, mas da mesma forma captados diretamente nessa
coordenação ou no Hospital de Apoio de Brasília.
A pesquisa documental buscou apurar os elementos de gestão do conhecimento
instalados na Secretaria de Estado de Saúde do Distrito Federal – SES/DF, sendo essa a
função da Fundação de Ensino e Pesquisa em Ciências da Saúde – FEPECS. Bem como
verificar o que impede a instalação da Gestão do Conhecimento na SES/DF para, finalmente,
sugerir um plano de gestão.
4.1.3.1 Dos elementos de criação do conhecimento
No item 3.2.5.1, Davenport e Prusak (1998, p. 64-81) citam os seguintes meios para
gerar conhecimento: a aquisição, o aluguel, os recursos dirigidos, a fusão, a adaptação e as
redes informais. Destes, na SES/DF aparecem a aquisição, o aluguel, os recursos dirigidos e
as redes informais.
A aquisição se dá por meio de concurso público, com ou sem prova de títulos
conforme o cargo vago, segundo o Capítulo VII, Seção I, Art. 37, parágrafo I e II da
Constituição Federal do Brasil e pela Lei Nº 8.112 de 11 de novembro de 1.990.
O aluguel ocorre em casos restritos, como na contratação da empresa de consultoria
Publix, responsável por gerir o processo de planejamento estratégico do Governo do Distrito
Federal e dos seus órgãos vinculados. A Publix é especialista em órgãos de governo, focando
a gestão para resultados. Já atuou junto aos governos de Alagoas, São Paulo, Minas Gerais,
Sergipe, Pará, a órgãos do Governo Federal, em intuições internacionais e empresas privadas.
Os recursos dirigidos, por sua vez, aparecem tanto da iniciativa da FEPECS quanto de
iniciativa de alguma unidade de saúde ou administrativa ou de algum grupo de profissionais
de uma dessas unidades. As ações de desenvolvimento humano que envolvem diretamente a
FEPECS aparecem nos cursos de pós-graduação:
a) residência médica;
b) residência não-médica;
c) gestão de instituições de saúde.
42
Os cursos de capacitação e treinamento e palestras também são constantes e bem
diversificados. Em 2007 foram ministrados 269 cursos e palestras, capacitando 8.942 pessoas,
sendo 5.347 servidores da SES/DF e 3.595 servidores de outros órgãos e da comunidade em
geral. Dentre os cursos, a CODEP destacou os seguintes:
a) agente de planejamento na modalidade Ensino à Distancia – EAD;
b) acolhimento do novo servidor da SES/DF;
c) capacitação em Política Nacional de Humanização - PNH;
d) capacitação na construção e análise na sala de situação de saúde: ao final é
exigido a entrega de um trabalho de cada participante. Os melhores trabalhos são
apresentados em forma de seminário.
e) capacitação do agente comunitário de saúde para o programa de osteoporose;
f) capacitação de profissionais do sistema penitenciário (módulos I, II, III, IV V);
g) atualização na Língua Portuguesa;
h) introdução aos socorros de urgência.
Atualmente, a FEPECS oferece os cursos técnicos em enfermagem, em saúde bucal e
em biodiagnóstico.
Já dentre as ações que não envolvem diretamente a FEPECS, aparecem os grupos de
pesquisa, estudo e desenvolvimento humano. Tais grupos se organizam por conta própria, no
horário de trabalho. São exemplos desses grupos no Hospital de Apoio de Brasília:
a) grupo de estudo em Psicologia;
b) grupo de estudo de caso e aulas técnicas em medicina especializada em onco-
hematologia-pediátrica;
c) rede de Pesquisa Onconet.
As redes informais constituem uma forte marca na SES/DF. Ainda, a exemplo da
unidade observada pelo autor, o Hospital de Apoio de Brasília. Nesta unidade o autor pôde
perceber as relações entre certas pessoas na busca da inovação e da melhoria de processos,
desenvolvendo soluções à problemas que deveriam ser tratados pela SES/DF. São fontes de
conhecimentos não estruturados e que se perderão quando da saída de tais servidores. Como
exemplo, pode ser citado o desenvolvimento do sistema de marcação de consultas, programa
de computador baseado em MS Access e MS Visual Basic Aplication, para agendar as
43
consultas por dia, turno e especialidade. Bem como as soluções em MS Excel para
contabilizar a produção do Núcleo de Nutrição. E ainda, o Sistema de Controle de
Prontuários, também desenvolvido em MS Access, para controlar a saída e entrada de
prontuários do Núcleo de Registros, Controle e Avaliação.
4.1.3.2 Elementos de armazenamento
Atualmente, a única forma de armazenamento de conhecimento, além das pessoas da
SES/DF, são as Bibliotecas. A rede de bibliotecas da SES/DF é formada por 10 unidades:
a) Biblioteca Central – FEPECS;
b) Biblioteca Setorial – DIVAL;
c) Biblioteca Setorial – LACEN;
d) Biblioteca Setorial – HBB;
e) Biblioteca Setorial – HRS;
f) Biblioteca Setorial – HRAS;
g) Biblioteca Setorial – HRAN;
h) Biblioteca Setorial – HRT;
i) Biblioteca Setorial – Hemocentro;
j) Biblioteca Setorial – HRC.
Em sua maioria, o acervo é formado por temas voltados à saúde e disponibilizando
pouco conhecimento em outras áreas, principalmente da Administração, visto que esta é a
segunda área com maior número de servidores na SES/DF.
O programa de computador que dá suporte à pesquisa nas bibliotecas é baseado no
Sistema Thesaurus, módulo Web. Não há nenhum sistema que vislumbre a abertura à
conversação entre os servidores, a transferência de conhecimento, a troca de informações e
posterior armazenamento, como é o caso do sistema citado no item 3.2.5.2, onde Davenport e
Prusak (1998, p.159) aconselham o uso do Notes para empresas que estão trabalhando com a
gestão do conhecimento.
44
A rede física de bibliotecas disponibiliza, em seu acervo, livros; teses; apostilas;
produções científicas; separatas; mapas; folhetos; periódicos e meios em CD-ROM, DVD, K7,
VHS e em Slide.
4.1.3.3 Transferência de conhecimento
Davenport e Prusak (1998, p.107 - 113) discorrem sobre os meios estruturados e não
estruturados como formas de se transferir conhecimento, conforme mencionado no item
3.2.5.3.
Os meios não estruturados são processos naturais na SES/DF: bate-papos pelos
corredores, na hora do café, em visitas informais de servidores a outros núcleos. Esses
encontros fornecem muitas vezes trocas de conhecimento significativo para a instituição.
Um pouco mais estruturadas estão as reuniões periódicas dos núcleos para discutirem
sobre seus trabalhos, para trocarem experiências e buscarem soluções. Entretanto não
possuem instrumental eficiente para o armazenamento do que é gerado nessas reuniões a não
ser o livro ata. Os relatos são transcritos de forma resumida, perdendo a riqueza do conteúdo.
O ponto positivo está no fato dos participantes agregarem e gerarem novos conhecimentos
durante esses encontros.
Os programas de computador estão focados no armazenamento de informações e não
do conhecimento. Casos de sucesso e experiências pessoais não são armazenados para criar
um banco de conhecimento.
Mais bem estruturados são os cursos oferecidos pela FEPECS aos servidores da
SES/DF. Todavia não há um acompanhamento para saber se o conhecimento transferido esta
sendo utilizado efetivamente. Davenport e Prusak (1998, p. 124) também alertam para a
viscosidade do que foi transferido, isto é, o quanto foi retido pelo servidor no processo de
aprendizagem.
O item 3.2.5.3 ainda faz menção aos níveis avaliativos de kirkpatrick, os quais
poderiam ser utilizados para aumentar a efetividade no processo de aprendizagem e utilização
do novo conhecimento adquirido, resultando, no mínimo, em mais qualidade aos serviços
prestados à população. De acordo com a coordenadora do Núcleo de Educação Permanente
em Saúde – NEPS do Hospital de Apoio de Brasília, após cada curso é solicitado ao
participante que responda um questionário de avaliação. Tal questionário é análogo ao que o
45
Modelo Kirkpatrick descreve como o nível 1, isto é, sobre a avaliação de Reação e Satisfação
do participante em relação á estrutura do curso.
4.1.3.4 A utilização do conhecimento
Como já citado no item anterior, não há um método avaliativo pós-conclusão dos
cursos oferecidos pela FEPECS para saber o quanto do que foi transferido está sendo bem
aplicado. Outro problema é a forma de se guardar o conhecimento novo para utilizá-lo
futuramente. Na pesquisa de Davenport e Pruzak (1998, p. 176-177), apresentada no item
3.2.5.4, as fontes dos repositórios de conhecimentos para futura utilização tinham origem
externa, interna estruturada e interna tácita.
Foi encontrado na SES/DF fontes interna tácita e interna estruturada, mas ao contrário
do que fez a IBM para capturar o conhecimento tácito, ao utilizar o Notes, a SES/DF não
implantou nenhum sistema similar. O conhecimento tácito segue oculto ao resto da
organização, até aqueles oferecidos pela FEPECS, que mantém um acervo de conteúdo dos
cursos ministrados. Mesmo assim, a maioria são fontes objetivas (manuais de cursos) e não
subjetivas (experiências de sucesso dos servidores). As exceções são os trabalhos científicos
desenvolvidos por servidores, em pesquisas e cursos de pós-graduação. Não se pode incluir os
trabalhos desenvolvidos nos cursos de graduação, pois seus estudantes não são
necessariamente servidores da SES/DF.
O conhecimento estruturado é apresentado de forma complexa, de difícil acesso em
alguns casos e descentralizado, dificultando a utilização dos servidores. Os conhecimentos
produzidos pela FEPECS fogem a esta crítica por estarem disponíveis na rede de bibliotecas,
mas os produzidos em cada núcleo, em cada unidade administrativa ou hospitalar
permanecem, em regra, no anonimato para o resto da instituição por não haver um banco de
conhecimento único, aberto para consulta.
4.1.3.5 Gestão do conhecimento na função administrativa
Os esforços da FEPECS e principalmente da CODEP estão voltados para as áreas da
saúde, como cursos regulares de medicina e enfermagem. A CODEP explicou que não há
planejamento de cursos focados para atender às necessidades da área administrativa como são
feitos para as da saúde, mas que buscam oferecer o máximo de apoio às solicitações das
46
Regionais e Unidades de Saúde da SES/DF para realização de treinamento e capacitação aos
seus servidores de função meio. Na área administrativa foram constados esforços no sentido
de atingir os servidores dessa função, entretanto de forma muito tímida.
A explicação para essa ausência de ações focadas na área administrativa se dá por:
a) não ser uma área-fim da SES/DF;
b) existir uma secretaria de governo voltada à função administrativa, a Secretaria de
Planejamento e Gestão – SEPLAG, responsável, dentre outros, pelo planejamento,
gestão administrativa e pessoal do Distrito Federal; e sua Escola de Governo do
Distrito Federal – EGov, responsável por oferecer educação continuada aos
servidores do Governo do Distrito Federal.
De acordo com a CODEP, não está previsto nenhum projeto de implantação de gestão
do conhecimento na SES/DF, seja focado na área administrativa quanto nas áreas da saúde.
4.1.4 Caso: o planejamento estratégico e o conhecimento alugado
O caso a seguir descreve como a SES/DF construiu a base humana para a implantação
do planejamento estratégico, suas fases, ações e, principalmente, sobre a participação da
empresa de consultoria Publix como fonte de conhecimento externa ao Governo do Distrito
Federal, conforme esclarecido no item 3.2.5.1, alínea b) a respeito do aluguel do
conhecimento como forma de criação de conhecimento. Neste caso, a Publix funciona como
um agente de mudança, como explica Newstrong (2008, p. 340):
O agente de mudança normalmente age como catalisador, disseminando a mudança no interior do sistema ao mesmo tempo que permanece, de alguma forma, independente dele. Embora os agentes de mudança possam ser internos ou externos, geralmente são consultores externos. As maiores vantagens da utilização de um agente de mudança externo decorrem do fato de eles serem mais objetivos e de possuírem mais diversidade em suas experiências.
Ao seguir o dispositivo legal mencionado no item 3.1, para a formação dos GTIPE’s
contarão, principalmente, os diretores, gerentes, algumas chefias e um coordenador da Sala de
Situação de Saúde da Regional. Destes, o coordenador da Sala de Situação realiza o curso de
agente de planejamento na modalidade Ensino à Distância – EAD, conforme citado no item
4.1.3.1. Este curso prepara o coordenador para ser um representante de sua Unidade junto à
comissão de planejamento estratégico, assim como para acompanhar e avaliar o Plano
Regional de Saúde, visando a descentralização da gestão. O GTIPE/SES é dirigido pelo
47
Secretário Adjunto de Saúde e membros da Administração Central e das Regionais de Saúde,
sob a consultoria da Publix.
4.1.4.1 Curso de agente de planejamento na modalidade Ensino à Distância – EAD
A realização do curso de agente de planejamento na modalidade Ensino à Distância –
EAD foi o primeiro passo para capacitar pessoas de diversas áreas e funções na SES/DF. A
primeira turma foi formada em 2006, ocorrendo a segunda turma no ano seguinte, 2007. Com
a duração de quatro meses, os encontros se davam a cada quinze dias, nos períodos matutino e
vespertino. Ao final de cada encontro, trabalhos de pesquisa eram encomendados aos
participantes, os quais deveriam entregá-los no encontro seguinte.
Dentre os assuntos abordados estão em pauta: o Sistema único de Saúde – SUS, o
Programa de Modernização Tecnológica das Unidades Assistenciais de Saúde – PMTUAS,
orçamento público, o Sistema de Informações Ambulatoriais – SAI, o Sistema de Informações
Hospitalares, mas principalmente a Sala de Situação.
A Sala de Situação é, segundo Helvécio (apud Belaciano, 2005, p. 28), “instrumento
muito importante para fornecer diagnóstico dinâmico e atualizado da saúde da população,
permitindo avaliar os resultados da aplicação das políticas públicas de saúde e produzir planos
e programas para as necessidades detectadas”. O autor explica que a Sala de Situação
possibilita uma avaliação temporal, ou seja, analisar “os problemas que caracterizam a
situação presente” através do registro de ocorrências passadas; como esses problemas “se
relacionam entre si” na atualidade e; “para onde tenderá a situação” (p. 33-34). É um
ferramental que ajuda os gestores a tomarem as melhores decisões baseados em dados e
informações consistentes. A Sala de Situação é, portanto, fundamental na construção do
planejamento estratégico da SES/DF.
4.1.4.2 GTIPE e Publix
Após a formação da primeira de turma de agentes de planejamento criou-se a agenda
do comitê de planejamento estratégico da SES/DF, dirigidos pela empresa de consultoria
Publix Instituto. Os primeiros encontros entre os GTIPE’s e a Publix Instituto foram marcados
pelas Oficinas, onde os participantes-representantes das Regionais e Unidades de Saúde
recebiam o conhecimento necessário para construírem seus planejamentos. Os temas
48
abordavam elementos de planejamento estratégico: conceitos, processo, importância, atitudes
valorizadas, comunicação, programas de qualidade, controle e avaliação, objetivos,
indicadores, ações e metas, bem como a apresentação da construção do Modelo de Gestão
para Resultados no Distrito Federal e um mapa genérico de scorecard, de acordo com a
Figura 1 e 2, respectivamente.
Figura 1
MODELO DE GESTÃO PARA RESULTADOS
Fonte: Publix Instituto
49
Figura 2
MAPA GENÉRICO DE SCORECARD
Fonte: Publix Instituto
Após as oficinas, abriu-se o cronograma para construção do planejamento estratégico.
As Regionais e Unidades de Saúde tiveram que construir, por etapas, sua Missão, Visão de
Futuro, Perspectivas: objetivos, indicadores, ações e metas. O processo é construído com a
participação de todos os servidores e esta é a principal função do coordenador da Sala de
Situação, nesta etapa: mobilização.
Durante essas etapas a consultoria age junto aos coordenadores da Sala de Situação e à
Administração Central da SES/DF. Não realizam visitas técnicas nas Regionais e Unidades de
Saúde. A Publix ajuda na criação de conhecimento nos encontros periódicos do comitê de
planejamento estratégico, por consultas telefônicas ou outro meio de comunicação. Sua
experiência é transmitida na busca de soluções a problemas enfrentados pelos coordenadores.
A intenção é que os servidores não dependam tanto dos consultores e trabalhem baseados no
conhecimento recém adquirido na consultoria.
Atualmente, as metas já foram traçadas e até o final de 2008 aparecerão os primeiros
resultados para análise da SES/DF que, junto com a Publix Instituto e os GTIPE’s, ajustarão
50
novas metas para 2009. Até então, não foi instalada a Sala de Situação nas Regionais e
Unidades de Saúde, que transmitirá informações em tempo real ao Governador do Distrito
Federal e a seus Secretários sobre a situação das metas traçadas. A Figura 3 apresenta um
modelo de painel da sala de situação para controle gerencial.
Figura 3
MODELO DE PAINEL DE SALA DE SITUAÇÃO: EXECUÇÃO DE PROJETOS
Fonte: Publix Instituto
51
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo verificar como a FEPECS da SES/DF poderia
se beneficiar de ações na área de Gestão do Conhecimento. Para tanto, foram descritos os
elemento(s) ou fase(s) da gestão do conhecimento que são aplicados na FEPECS. Foram
ainda verificados quais entraves dificultam a implementação da gestão do conhecimento no
âmbito administrativo. Finalmente, foram apresentadas sugestões para que a SES/DF possa se
beneficiar do uso da gestão do conhecimento.
5.1 Quanto aos elementos ou fases da gestão do conhecimento aplicados pela FEPECS
Nesta primeira etapa foram encontrados elementos nos processos de criação,
armazenamento, transferência e utilização do conhecimento, mas como visto em todo o
desenvolvimento deste artigo de análise, os processos não se encontram interligados, isto é,
não é sistêmico a ponto de ser caracterizado como um ato de gestão planejado, intencional.
Os processos de treinamento e desenvolvimento comprovam a existência de ações
focadas no incremento do capital intelectual na SES/DF. Contudo, tais processos não possuem
um sistema de avaliação eficaz, o que prejudica a medição do que é transmitido nos cursos
com o que é realmente praticado pelos participantes em seu local de trabalho.
As equipes de estudo e pesquisa informais existente tentam melhorar suas práticas
através de ditas ações, embora não possuam ferramental adequado para a troca de
experiências. A falta de repositório para que outros profissionais possam acessar um banco de
conhecimento e evitar perda de tempo com a re-invenção da roda reduziria o custo humano e
estrutural.
A intensidade das relações pessoais dentro da SES/DF garante a existência de várias
redes informais, agregando valor aos serviços de determinados núcleos de trabalho e
justificando o conceito e a importância do conhecimento tácito, mas a falta de um sistema de
captação e disseminação deste conhecimento para futura reutilização prejudica a organização
como um todo, bem como o seu cliente externo.
52
5.2 Sobre os entraves que dificultam a implementação da gestão do conhecimento no
âmbito administrativo
Conforme citado no item 4.1.3.5, a área administrativa não exerce a função fim na
SES/DF, mas nem por isso tem menos importância que as outras áreas do órgão.
A falta de investimento neste corpo de servidores comprova a disfunção sistêmica. No
entendimento do autor, qualquer empresa, seja pública ou privada, deve equalizar esforços
para garantir que todas as áreas funcionais possam realizar seu trabalho com o mesmo nível
de qualidade. Esses esforços se traduzem em investimentos no fator humano, físico e
informático.
Infelizmente a área administrativa passa pelas mesmas dificuldades estruturais para a
implantação da gestão do conhecimento que as demais áreas da SES/DF, com um agravante: o
baixo investimento em capacitação profissional.
O autor observou falhas no modelo de alocação de pessoas em cargos de chefia
administrativa no âmbito da SES/DF, visto que a organização de pessoal é extremamente
importante na gestão do conhecimento. Essas falhas advém do modelo não-meritocrático, isto
é, servidores que são indicados para ocuparem funções de chefia, mas que não possuem o
perfil desejado para desempenhar tal papel: não há analise curricular, entrevista ou aplicação
de testes capazes de avaliar as competências da pessoa indicada em relação à função vacante.
Porém, esse tema não faz parte deste estudo.
Dessa forma, pode-se concluir que a FEPECS da SES/DF vem realizando as seguintes
ações na área de Gestão do Conhecimento:
a) em treinamento e desenvolvimento, realiza cursos técnicos, de extensão, de graduação
e pós-graduação nas áreas da saúde, principalmente;
b) oferece suporte humano, físico e tecnológico às Regionais e às Unidades de Saúde da
SES/DF para a realização de cursos desenvolvidos por estes, e aprovados pela
CODEP/FEPECS;
c) faz parcerias com outros órgãos no campo ensino-aprendizagem;
d) mantém uma biblioteca com grande acervo temático;
e) coordena os estágios e as residências na SES/DF;
f) aprova pesquisas e estudos no âmbito da SES/DF através do Comitê de Ética;
53
g) implanta tecnologia para melhoria de processos internos e para serviços bibliotecários
(thesaurus).
Tais ações estão voltadas para a formação e desenvolvimento de pessoas, o estímulo à
pesquisa e inovação tecnológica, mas ainda faltam fases do processo de gestão do
conhecimento como armazenamento para reutilização do conhecimento e avaliação eficiente
de aprendizagem (medição de viscosidade). Ainda assim, mesmo os elementos identificados
não possuem, entre si, conectividade estruturada, sistêmica.
Considerando o exposto, são apresentadas as seguintes sugestões para que a FEPECS
possa obter melhores benefícios com o uso da gestão do conhecimento:
a) formação de um corpo especialista, permanente, para planejamento, implantação e
avaliação da gestão do conhecimento;
b) melhoria do processo de comunicação interno, disponibilizando recurso
tecnológico e disseminando a importância do uso de tal tecnologia. A tecnologia
serviria como repositório do conhecimento dos próprios servidores, como meio de
transmissão de dados, informações e do próprio conhecimento, assim como acervo
digital da memória da SES/DF e suas unidades. Uma opção para se criar um
aplicativo web de discussão é o mesmo utilizado pelo Detran/AL, o phpBB, que é
gratuito e de fácil administração. O caso de sucesso do Detran/AL foi apresentado
no item 3.2.7 e no item 3.2.4.;
c) melhoria nas atitudes gerenciais. Por se tratar de um processo de mudança,
Newstrong (2008, p. 336) observa que “a mudança tem maiores chances de ser
bem-sucedida se os líderes que a introduzem expressarem altas expectativas de
sucesso”. Então o investimento na capacitação gerencial, aplicando modelos que
levem os líderes a ampliarem seus conhecimentos técnico-gerenciais resultaria em
mudança comportamental, transformando-os em verdadeiros exemplos de
profissionais.
Finalmente, sugere-se que os próximos trabalhos enfocando este tema levem em
consideração a análise de perfil atual dos servidores que ocupam cargos de chefia versus o
perfil ideal. O autor concorda com Newstrong (2008, p, 157) quando este traça um conceito
de liderança: “é o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem
entusiasticamente para a obtenção de determinados objetivos. Ela é o fator crítico que auxilia
o indivíduo a identificar suas metas, para então motiva-los e ajuda-los na conquista dessas
54
metas”. A gestão do conhecimento também é um objetivo geral a ser alcançado nas
organizações púbicas e as metas individuais são etapas menores desse objetivo, que o servidor
em uma função de chefia deve influenciar e apoiar como líder que deve ser. Para tanto,
acredita-se que o modelo atual de alocação de pessoas em cargos de chefia na SES/DF deveria
mudar o quanto antes. Assim, o autor deixa aberto como problema de discussão para futuros
pesquisadores o tema, principalmente àqueles focados na análise do perfil do gestor do
conhecimento.
55
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