INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO
GILSON VIEIRA DA FONSECA FARIA
Impactos da adoo de prticas de gerenciamento ambiental na
estratgia
de operaes das empresas
Rio de Janeiro
2008
2
GILSON VIEIRA DA FONSECA FARIA
IMPACTOS DA ADOO DE PRTICAS DE GERENCIAMENTO
AMBIENTAL NA ESTRATGIA DE OPERAES DAS EMPRESAS
Dissertao submetida ao Instituto de Ps-
Graduao e Pesquisa em Administrao -
Coppead da UFRJ como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de Mestre.
rea de concentrao: Operaes e Logstica
Orientadora: Prof. Dr. Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2008
3
IMPACTOS DA ADOO DE PRTICAS DE GERENCIAMENTO AMBIENTAL NA
ESTRATGIA DE OPERAES DAS EMPRESAS
Gilson Vieira da Fonseca Faria
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Administrao, Instituto
COPPEAD de Administrao, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Aprovada por:
Profa. Dra. Rebecca Arkader Orientadora
(COPPEAD/UFRJ)
Prof. Dr. Kleber Fossati Figueiredo
(COPPEAD/UFRJ)
Prof. Dr. Marcos Cohen
(PUC - RJ)
Rio de Janeiro
Setembro - 2008
4
RESUMO
FARIA, Gilson Vieira da Fonseca. Os impactos da adoo de prticas
de gerenciamento
ambiental na Estratgia de Operaes em empresas brasileiras.
Orientadora: Prof. Dr
Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2008. Dissertao
(Mestrado em
Administrao).
O crescimento do debate em torno da temtica do gerenciamento
ambiental e o aumento da
presso regulatria por parte de rgos governamentais vm forando as
empresas a
repensarem suas estratgias de operaes, levando-as a adequarem
seus sistemas produtivos
s novas exigncias ambientais. Este estudo teve como objetivo
investigar de que forma a
adoo de prticas sustentveis impacta a estratgia de operaes de
trs empresas.
Especificamente, foram analisadas as influncias do gerenciamento
ambiental em nove reas
de deciso em Operaes: Estrutura, Processo tecnolgico,
Capacidade, Integrao vertical,
Fornecedores, Novos produtos, Fora de trabalho, Gerenciamento da
qualidade e Sistemas de
planejamento e controle. Adicionalmente, o trabalho buscou
identificar os fatores motivadores
da adoo de tais prticas, os entraves e benefcios percebidos
pelos gestores envolvidos na
questo e o alinhamento entre o gerenciamento ambiental e o
gerenciamento de operaes nas
empresas estudadas. Foram realizadas entrevistas em profundidade
com executivos de
operaes e de gerenciamento ambiental em cada empresa estudada.
Os resultados indicam
que os principais fatores motivadores so a legislao ambiental e
o direcionamento dado
pelos fundadores das empresas. As maiores dificuldades se
relacionam complexidade
inerente ao tema, dificuldade de mensurao do desempenho
ambiental e ao volume de
investimentos necessrio. A anlise das empresas estudadas indica
que o escopo dos sistemas
de gerenciamento ambiental mais consolidados atinge tambm as
decises estruturais.
Palavras-chave: Estratgia de Operaes, Sustentabilidade,
Gerenciamento ambiental.
5
ABSTRACT
FARIA, Gilson Vieira da Fonseca. Os impactos da adoo de prticas
de gerenciamento
ambiental na Estratgia de Operaes em empresas brasileiras.
Orientadora: Prof. Dr
Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2008. Dissertao
(Mestrado em
Administrao).
The growing debate over environmental management and the higher
pressure from regulatory
agencies are forcing companies to reformulate their Operations
strategy, and pushing them to
adequate their production system to the new environment demands.
This study investigated
how the adoption of sustainable practices impact operation
strategy in Brazillian companies.
The influence of environmental management has been studied
specifically on nine decision
areas of Operation strategy: Facilities, Technological Process,
Capacity, Vertical Integration,
Relationship with suppliers, New products, Workforce, Quality
management and Planning
and control systems. The research identified the motivation
factors of such practices, the
perceptions of managers about difficulties and benefits of their
adoption and the alignment
between environmental management and operations management.
Executives from both areas
have been interviewed in each studied company. Environmental
regulation and personal
engagement of owners are the most important motivation factor.
The inherent complexity of
the issue, the difficulty of measuring the environmental
performance and the amount of
investments needed are perceived as the main difficulties of the
adoption of environmental
management.
Key words: Operation Strategy, Sustainability, Environmental
management
6
Ana Paula e Theo, duas foras eternas.
7
LISTA DE ILUSTRAES
Quadro 1 Gerncia de Operaes na Economia Tradicional e na Nova
Economia. ...... 17
Quadro 2 - Diferenas entre Gerncia de Operaes e Estratgia de
Operaes ............. 19
Figura 1 Categorias de decises estratgicas em Operaes
......................................... 25
Figura 2 Perspectivas alternativas da formulao estratgica
....................................... 29
Figura 3 O modelo de Hayes e Wheelwright (1984) . 31
Grfico 1 Nmero de artigos sobre Sustentabilidade por rea de
conhecimento .......... 36
Grfico 2 Evoluo do nmero de artigos sobre Sustentabilidade
................................ 36
Figura 4 - Anlise do Ciclo de Vida do Produto
...............................................................
49
Quadro 3 - Tipificao das estratgias de
pesquisa...........................................................
67
Figura 5 Organograma da EMPRESA X
.......................................................................
73
Figura 6 Organograma da EMPRESA Y
.......................................................................
98
Figura 7 Organograma simplificado da EMPRESA Z
.................................................. 112
Quadro 4 - Fatores motivadores para adoo do gerenciamento
ambiental ..................... 135
Quadro 5 - Entraves adoo do gerenciamento ambiental
............................................. 138
Quadro 6 - Percepo dos entrevistados sobre o consenso estratgico
............................ 143
Quadro 7: Benefcios da adoo do gerenciamento ambiental
...................................................... 148
8
1) INTRODUO 9
1.1) TEMA DO ESTUDO
..........................................................................................................
9
1.2) FORMULAO DO PROBLEMA
...................................................................................
9
1.3) JUSTIFICATIVAS PARA O ESTUDO
...........................................................................
10
1.4) DELIMITAO DO
ESTUDO........................................................................................
13
1.5) ORGANIZAO DO ESTUDO
......................................................................................
13
2) REFERENCIAL TERICO 16
2.2) ESTRATGIA DE
OPERAES....................................................................................
16
2.2.1) O conceito de Estratgia de Operaes
.....................................................................
18
2.2.2) As prioridades competitivas
......................................................................................
23
2.2.3) Contribuio da rea de Operaes para a Estratgia
.............................................. 29
2.2.4) Consenso estratgico
.................................................................................................
34
2.3) GERENCIAMENTO AMBIENTAL
................................................................................
36
2.3.1) Empresas e Desenvolvimento Sustentvel
................................................................
39
2.3.2) Gerenciamento Ambiental e Estratgia de Operaes
.............................................. 43
2.3.3) Os benefcios esperados e os entraves ao gerenciamento
ambiental ......................... 54
2.3.4) Gerenciamento ambiental e as Decises Estratgicas em
Operaes ....................... 58
2.3.4.1 - Decises Estruturais
..............................................................................................
58
2.3.4.2 - Decises Infra-estruturais
......................................................................................
61
2.3.5) Gerenciamento Ambiental e Supply Chain
...............................................................
66
2.4) Quadro conceitual 69
2.5) Modelo conceitual da dissertao
.....................................................................................
74
3) METODOLOGIA 75
3.1) Definies das questes da pesquisa
.................................................................................
75
3.2) Estratgia de pesquisa
.......................................................................................................
76
3.3) Procedimentos
metodolgicos...........................................................................................
78
3.3.1) Seleo dos casos
......................................................................................................
78
3.3.2) Processo de coleta e anlise de dados
........................................................................
79
3.4) Limitaes da
pesquisa......................................................................................................
80
4) ESTUDOS DE CASOS 82
4.1) EMPRESA X 82
4.1.1) Contextualizao da empresa
....................................................................................
82
4.1.2) Abordagem tradicional da Estratgia de Operaes Prioridades
competitivas ...... 84
4.1.3) Motivadores da adoo de prticas sustentveis
....................................................... 84
4.1.4) Entraves percebidos
...................................................................................................
88
4.1.5 Alinhamento entre gerenciamento ambiental e gerenciamento
de operaes ......... 90
4.1.6 Impactos na Estratgia de Operaes
......................................................................
91
4.2) EMPRESA
Y...................................................................................................................
104
4.2.1 - Contextualizao da empresa
.................................................................................
104
4.2.2 - Abordagem tradicional da Estratgia de Operaes
............................................... 106
4.2.3 - Motivadores da adoo de prticas sustentveis
.................................................... 107
4.2.4 - Entraves percebidos
................................................................................................
110
4.2.5 - Alinhamento entre gerenciamento ambiental e
gerenciamento de operaes ........ 111
4.2.6 Impacto da adoo de prticas sustentveis
........................................................... 112
4.3) EMPRESA Z
...................................................................................................................
120
4.3.1 Contextualizao da empresa
.................................................................................
120
4.3.2 - Abordagem tradicional em Operaes Prioridades
competitivas ......................... 121
4.3.3 - Motivadores da adoo de prticas sustentveis
.................................................... 122
4.3.4 Entraves percebidos
...............................................................................................
124
9
4.3.5 - Alinhamento entre gerenciamento ambiental e
gerenciamento de operaes ........ 126
4.3.6 - Impactos na Estratgia de Operaes
.....................................................................
128
5) ANLISE DOS CASOS 137
5.1) Motivadores da adoo de prticas sustentveis
.............................................................
138
5.2) Entraves
percebidos.........................................................................................................
144
5.3) Impacto da adoo de prticas sustentveis
....................................................................
146
5.4) Percepes dos executivos
..............................................................................................
150
5.5) Benefcios percebidos pelos gestores
..............................................................................
151
6) CONCLUSES 156
7) SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS 163
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 165
ANEXO 1: ROTEIRO DA ENTREVISTA 170
9
1) INTRODUO
1.1) TEMA DO ESTUDO
Os veculos de comunicao tm divulgado com freqncia cada vez maior
dados e
estudos sobre mudanas climticas, efeito estufa, queda da
biodiversidade e assuntos afins, o
que pode ser exemplificado pelo Painel Inter-governamental de
Mudanas Climticas e o
relatrio da ONU sobre mudana climtica e efeito estufa.
Independentemente do teor das
informaes veiculadas, se tcnicas ou panfletrias, tal exposio tem
contribudo para a
formao de um intenso debate em torno do tema.
Embora em geral no se deixem envolver diretamente nesta discusso
como
interlocutores, as empresas so consideradas um dos principais
agentes nesse cenrio. Sendo
assim, qualquer discusso sobre desenvolvimento sustentvel dever
necessariamente
envolver as empresas e as conseqncias de suas atividades.
O presente trabalho pretende contribuir para o entendimento do
processo de
envolvimento das empresas na questo da sustentabilidade,
investigando especificamente os
impactos deste envolvimento naquela que sua rea mais sensvel em
termos ambientais, a
rea de operaes.
1.2) FORMULAO DO PROBLEMA
Em se tratando de postura sustentvel, o comportamento da rea de
Operaes o
responsvel por algumas das questes fundamentais na empresa
(Boyer e Lewis, 2002), tais
como decises sobre o processo de produo a ser empregado, o tipo
de matria-prima, a
seleo de fornecedores, a escolha do modelo de distribuio de
produtos e a deposio de
rejeitos do processo produtivo, entre outras. Desta forma, esta
pesquisa pretende investigar
10
como a incluso do objetivo ambiental afeta tais decises
estruturais e infra-estruturais sob o
ponto de vista da empresa.
Assim, o estudo buscar responder seguinte questo principal:
De que maneira a adoo de prticas de gerenciamento ambiental
impacta a
estratgia de operaes das empresas?
Esta pesquisa desdobrar a pergunta principal nas seguintes
questes:
a) Quais so os fatores motivadores da adoo de prticas de
gerenciamento
ambiental?
b) At que ponto h um alinhamento entre o gerenciamento ambiental
e o
gerenciamento de operaes?
c) Quais so os principais entraves adoo do gerenciamento
ambiental?
d) Quais so os benefcios percebidos pelos gestores da rea de
operaes?
1.3) JUSTIFICATIVAS PARA O ESTUDO
Na fase inicial do desenvolvimento da rea de Operaes, os
gestores envolvidos na
produo atuavam em um campo de ao estreito, atentando quase que
exclusivamente para a
reduo de custos. Segundo Garvin (1993), os gestores sempre
priorizaram o cumprimento
estrito do programa de produo e as aes de melhoria eram
predominantemente focadas na
reduo de custos. Aps uma fase de transformaes profundas, a
concepo moderna
amplamente difundida entre gestores e acadmicos reconhece o
papel estratgico da rea de
Operaes, alargando significativamente seu escopo de atuao e o
rol das prioridades que,
em tese, ela deve atender (Hayes et al., 1996). A incorporao de
prticas ambientalmente
11
amigveis certamente uma destas novas prioridades (Angell e
Klassen, 1999). Nesse
contexto, inegvel que a preocupao com a deteriorao do meio
ambiente se imps como
um novo desafio para os vrios segmentos da sociedade, includas a
as empresas. Corbett e
van Wassenhove (1993) argumentam que a complexidade e a
velocidade com que as questes
ambientais evoluem exigem das empresas uma abordagem cuidadosa a
fim de garantir no
apenas a observncia de critrios ambientais, mas tambm a
consistncia destas prticas com
os outros objetivos empresariais de longo prazo. Portanto, o
entendimento do processo de
adoo de tais prticas pelas empresas relevante para que a
resposta empresarial a esta nova
presso seja eficaz.
Por outro lado, as restries decorrentes de normas e legislaes
ambientais impostas
pelas agncias reguladoras tendem a aumentar (Gupta e Sharma,
1996), o que certamente
significar um impacto forado para a operao das empresas. Bellman
e Khare (2000)
citam o aumento da presso ambiental exercida pela legislao sobre
a indstria
automobilstica, particularmente na Europa. O entendimento do
processo de adoo das
prticas sustentveis e de seus possveis impactos na operao ,
portanto, fundamental para
que a empresa faa a transio da operao tradicional para um modo
de operao
sustentvel de forma no traumtica.
Alm da presso das agncias reguladoras, deve-se observar que
outros stakeholders
tambm estaro cada vez mais propensos a exigir uma atuao
responsvel por parte das
empresas (Azzone et al., 1997). Dentre eles, seguramente o
consumidor pode exercer um
papel fundamental (Shrivastava, 1995b) e, atravs de suas decises
de consumo, estabelecer
novos patamares de desempenho das empresas quanto s questes
ambientais. Klassen (1993)
e Porter e Van der Linde (1995) sugerem que o desempenho
ambiental da empresa pode
passar a ter uma dimenso competitiva importante. Nesse sentido,
DSouza et al. (2006)
ressaltam a possibilidade de que a empresa detentora de prticas
de sustentabilidade passe a
12
usufruir de uma melhor reputao junto ao mercado. Essas observaes
permitem supor que o
melhor entendimento do processo de adoo de prticas ambientais
por parte das empresas
possa se constituir em um fator competitivo altamente
relevante.
Seja uma iniciativa espontnea ou forada, o fato que o custo da
implantao de
prticas de proteo ambiental significativo. Christmann (2000)
ressalta que tais custos tm
crescido desde a dcada de 70 e tendem a aumentar. A OSCD (2003)
contabiliza os custos de
abatimento da poluio na ordem de 1,5 a 2% do PIB em pases em
desenvolvimento e de 0,5
a 1% em pases industrializados. Min e Galle (2001) apontam o
alto custo como o principal
obstculo para a implantao de prticas de compras consideradas
verdes. Sendo assim, o
conhecimento dos possveis impactos decorrentes do processo de
adoo de prticas
sustentveis pode contribuir para assegurar que os investimentos
com essa finalidade tenham
o retorno esperado.
A pesquisa em Operaes est em fase embrionria no que se refere a
responder a
algumas questes relacionadas ao ambiente natural, o que
justifica e contextualiza a
contribuio pretendida por este estudo. Amoako-Gyampah e Boye
(2001) e Epelbaum (2004)
observam uma lacuna na literatura relativa s questes ambientais
e a pesquisa sobre
estratgia de operaes. Especificamente com relao adoo de prticas
de gerenciamento
ambiental, Christmann (2000) afirma que a pesquisa ainda no
explicou como deve ser
gerenciado o processo de sua implantao.
Amoako-Gyampah e Boye (2001, p. 60) lembram que muito provvel
que os
fatores ambientais com impacto no desenvolvimento da estratgia
de Operaes atuem de
forma diferente nas diversas partes do mundo. Portanto, as
condies observadas nos pases
desenvolvidos (foco da maior parte das pesquisas) podem ser
diferentes daquelas presentes no
mercado brasileiro em termos de legislao e regulamentao, nvel de
presso, sensibilidade
dos consumidores questo ambiental, estgio do ciclo de vida dos
produtos e condies
13
geogrficas e de logstica, dentre outros aspectos. Em sendo
assim, provvel que ao menos
parte das concluses obtidas nos estudos realizados naqueles
ambientes precisem ter sua
aplicabilidade verificada no cenrio brasileiro.
A principal contribuio prtica pretendida por este estudo a de
fornecer aos gestores
da rea de operaes e de sustentabilidade subsdios para o melhor
entendimento do processo
de adoo de prticas de gerenciamento ambiental nas empresas.
1.4) DELIMITAO DO ESTUDO
Dada a natureza multidisciplinar do tema, a complexidade das
questes envolvidas e
as especificidades de cada ambiente empresarial, no h a
preocupao de fornecer instrues
a respeito da conduo do processo de implantao de prticas
sustentveis na empresa. A
partir do exame da literatura, pretende-se consolidar os
conceitos relevantes e discutir em que
medida eles so observveis na realidade das operaes das empresas
estudadas.
No h pretenso de se realizar uma anlise setorial aprofundada das
empresas
estudadas. A breve contextualizao das empresas estudadas tem
como objetivo apenas
posicion-las em relao aos seus ambientes competitivos e, de
maneira simplificada,
estabelecer o referencial a partir do qual suas preocupaes
ambientais se inserem.
De maneira similar, no sero realizadas avaliaes das polticas
pblicas vigentes e
da legislao brasileira que versa sobre o tema da
sustentabilidade.
1.5) ORGANIZAO DO ESTUDO
O estudo aqui apresentado est organizado da seguinte forma:
14
O primeiro captulo ( Introduo) apresenta os objetivos e as
questes propostas pelo
estudo, assim como os argumentos que justificam sua
relevncia.
O segundo captulo corresponde reviso da literatura, dividindo-se
em duas sesses.
A sesso que versa sobre Estratgia de Operaes (item 2.2) foi
subdividida nas seguintes
sub-sees: a primeira trata do conceito de Estratgia de Operaes,
buscando consolidar
vrios aspectos conceituais presentes na literatura; a segunda
trata das prioridades
competitivas, um conceito central em Estratgia de Operaes, a
partir do qual todas as aes
e procedimentos so planejados e implementados; a sub-seo
seguinte discute a contribuio
estratgica esperada da rea de Operaes e alguns aspectos que
tornam possvel sua
efetivao como lder da formulao estratgica junto s outras reas
funcionais; a quarta
sub-seo trata do consenso estratgico, ressaltando a importncia
do alinhamento dos
objetivos especficos em todos os nveis da empresa. A sesso
referente ao Gerenciamento
Ambiental (item 2.3) inicia-se com a caracterizao do termo
desenvolvimento sustentvel. A
seguir, esta pesquisa penetra na questo do relacionamento entre
as chamadas prticas
verdes e a operao da empresa. A seguir, so listados os benefcios
esperados da
implantao de um sistema de gesto ambiental. Na quarta sub-seo,
so mencionadas
algumas das interfaces entre o gerenciamento ambiental e as reas
de deciso em operao. A
seguir, o texto estende essa relao para o mbito da cadeia de
suprimentos como um todo. O
segundo captulo encerra-se com um resumo dos pontos considerados
relevantes na reviso da
literatura e com a apresentao de um quadro conceitual que
condensa a proposta deste
estudo.
O terceiro captulo dedicado metodologia, trazendo as perguntas
da pesquisa, o
mtodo escolhido, o processo de coleta e anlise dos dados e as
limitaes do mtodo.
O quarto captulo faz uma breve contextualizao das empresas
estudadas.
15
Seguindo a estrutura representada pelas perguntas da pesquisa, o
quinto captulo
analisa as empresas estudadas sob o prisma da literatura
estudada.
O sexto captulo apresenta as concluses do estudo e as respostas
s perguntas
postuladas inicialmente.
Finalmente, o estudo prope alguns temas para futuras pesquisas
acerca do tema.
16
2) REFERENCIAL TERICO
O objetivo da seo Referencial Terico contextualizar as duas
grandes reas de que
trata o presente trabalho - Estratgia de Operaes e Gesto
Ambiental - de forma a embasar
teoricamente as conexes entre ambas. Cada uma delas mereceu uma
sesso especfica,
conforme a seguir. Foram destacados os pontos considerados
relevantes para o entendimento
das relaes entre as duas reas e, mais especificamente, dos
impactos da adoo de prticas
de gerenciamento ambiental na estratgia de operaes.
2.2) ESTRATGIA DE OPERAES
Os fundamentos dos estudos de Estratgia de Operaes foram
desenvolvidos em
Harvard entre as dcadas de 40 e 50. Nas palavras de Voss
(2005),
Observando as empresas, os pesquisadores constataram diferenas
nas
maneiras como elas decidiam competir em uma determinada
indstria. Isso,
por sua vez, era acompanhado por diferenas nas suas escolhas
de
tecnologia e gerncia de produo (Voss, 2005, p.1211).
Aps um perodo de estagnao, a rea de Operaes tem sofrido
grandes
transformaes nos ltimos anos. Nas ltimas dcadas, muitos dos
aspectos frequentemente
relacionados aos temas da Globalizao e da Nova Economia
recolocaram a rea de
Operaes no centro das preocupaes de executivos e de
pesquisadores. Slack e Lewis
(2002) lembram que algumas das idias mais recentes em gesto
provm desta rea, citando
como exemplos Total Quality Management (TQM), Benchmarking, ISO
9000, Supply Chain
Management (SCM), Lean Thinking e Business Process
Re-engineering (BRP).
Os impactos da Nova Economia na rea de Operaes so abordados em
Hayes
(2002), conforme apresentado no Quadro 1.
17
Este renascimento da rea de Operaes teve sua origem no sucesso
competitivo
japons na dcada de 80 (Arkader, 2003). Aps a constatao de que os
fabricantes japoneses
haviam aparentemente superado o trade-off qualidade x custo, a
intensa pesquisa que se
seguiu acabou por confirmar a tese de Skinner (1969) de que o
declnio da indstria
americana tinha sua raiz na negligncia da funo de produo.
Seguindo este conceito, a
indstria americana priorizava a reduo de custo atravs da
padronizao e da obteno de
economias de escala.
ENFOQUE VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA
Unidade de anlise Unidade de operao Rede semi-independente
de
empresas
Objetivos Vender produtos e servios
Desenvolver relacionamentos
com clientes, fornecedores e
parceiros
Domnio Produto e processos Sistemas de produtos
complementares
Atividade predominante Gerenciar fluxos em um processo
estvel
Gerenciar redes e processos
dinmicos e flexveis
Ferramentas Anlise de fluxo, programao Gerncia de projetos,
negociao,
construir consenso, incentivos
Medidas primrias de
desempenho
Custo unitrio incremental e
qualidade (pouco defeito e alto
desempenho)
Primeiro custo unitrio e
qualidade aceitvel
Imperativo competitivo Adquirir superioridade nas
dimenses valorizadas
Conseguir alto volume
rapidamente e conseguir suporte
dos parceiros
Melhoria de desempenho Melhoria contnua (PDCA,
Kaizen)
Aprendizado atravs de projetos
de desenvolvimento
Relao entre objetivos de
desempenho Trade-offs
Velocidade e qualidade levam ao
custo
Competio Prevenir atravs da diferenciao Colaborao para atingir
um
padro dominante
Quadro 1 Gerncia de Operaes na Economia Tradicional e na Nova
Economia. Fonte: Hayes, 2002, p. 28.
Corra e Gianesi (1993) apontam a excessiva especializao de funes
(com
impactos negativos na comunicao e na integrao entre os setores
de uma organizao), a
18
nfase em Marketing e Finanas (com impactos negativos nas decises
referentes s questes
tecnolgicas, prprias do setor de produo), a adoo de um horizonte
de curto prazo para as
decises (com impactos negativos nas questes de melhorias
estruturais e infra-estruturais) e a
negligncia quanto s mudanas ocorridas no mercado mundial (com
impactos negativos na
capacidade de criao de alternativas para o atendimento destas
necessidades) como fatores
que explicam a perda da capacidade competitiva das empresas
ocidentais naquela poca. Isto
evidenciou a necessidade do pensamento de natureza estratgica.
Segundo Pun (2004), a
essncia da elaborao estratgica identificar prioridades
competitivas a fim de formular e
implementar estratgias viveis para o sustento do seu crescimento
e da sua sobrevivncia.
2.2.1) O conceito de Estratgia de Operaes
A importncia cada vez maior dada rea de Operaes tem sido
evidenciada pelo
crescente nmero de estudos acadmicos tratando de seus diversos
aspectos. Pannirselvam et
al. (1999) relacionam este interesse acadmico ao aumento da
importncia dada pelas
empresas rea de Operaes. Dangayach e Deshmukh (2001) salientam
que a Estratgia de
Operaes assume uma importncia significativa no cenrio
competitivo atual.
Embora haja consenso entre os autores sobre a necessidade da
incorporao de uma
dimenso estratgica para a rea de Operaes, o conceito de
Estratgia de Operaes
propriamente dito tem evoludo ao longo do tempo. Desde o estudo
pioneiro de Skinner em
1969 no qual ele conceitua a Estratgia de Operaes como a
explorao de certas
propriedades da funo manufatura como arma competitiva vrios
autores tm se dedicado
ao tema sem que se tenha ainda chegado a um nico conceito
consolidado e amplamente
aceito.
19
No mbito deste trabalho, a definio de Slack e Lewis (2002) ser
adotada por reunir
e sintetizar diversos aspectos e conceitos chaves que permeiam a
literatura acerca do tema.
Estratgia de Operaes o padro total de decises que molda as
competncias de longo prazo de qualquer tipo de operao e suas
contribuies para a Estratgia geral da empresa atravs da
conciliao dos
requisitos do mercado com os recursos produtivos. (SLACK e
LEWIS,
2002, p. 16, grifos do autor)
O primeiro aspecto a ser destacado nesta definio trata da
Estratgia de Operaes
como um padro de decises. Este foi tambm o enfoque dado por
Hayes e Wheelwright
(1984) que ressalta a consistncia do padro de decises da funo
manufatura e sua
articulao com a estratgia do negcio - e Cox e Blackstone (1998,
apud Dangayach e
Deshmukh, 2001) que salientam o fato de que tais decises, ao
dirigirem o uso de recursos
produtivos, provm suporte para a estratgia do negcio e geram
vantagem competitiva.
Visto como decorrente de um planejamento top-down, o padro de
decises fundamental
como diretriz para o processo de desenvolvimento das competncias
estratgicas, como fator
de segurana nos casos de empresas que se defrontam com cenrios
altamente instveis e
como veculos adequados para anlises de investimentos (Leong e
Ward, 1995).
Em seguida, a definio aborda a questo da modelagem das
competncias da empresa
(capabilities). Nesta mesma linha, Hill (1987) se refere a uma
abordagem coordenada que
busca obter consistncia entre a capacitao funcional (functional
capabilities) e as polticas
da empresa a fim de conseguir sucesso no mercado. Pun (2004)
apontam para o fato de que,
com a acelerao da dinmica competitiva, a chave para a
competitividade no est mais no
emprego de estratgias vitoriosas no passado ou na emulao de
estratgias de empresas de
sucesso. Lowson (2002) salienta que a empresa pode ser vista
como um agrupamento de
recursos e competncias e que ao gestor cabe desenvolv-los e
combin-los a fim de criar uma
posio competitiva individual.
20
A definio ressalta ainda o conceito de longo prazo. Hayes e
Wheelwright (1984)
lembram que a estratgia de operaes se relaciona com um padro de
escolhas de
investimentos ao longo de um perodo, no a uma escolha de
investimento de um projeto
pontual. Esta conotao de longo prazo diferencia implicitamente
os termos Estratgia de
Operaes e Gerncia de Operaes. Segundo Slack e Lewis (2002),
Gerncia de Operaes
lida com questes de curto prazo, de abrangncia mais restrita,
especfica e tangvel, enquanto
que a Estratgia de Operaes est envolvida com questes de mais
longo alcance, mais
amplas e gerais, que se referem aos princpios subjacentes
Operao. O Quadro 2 apresenta
esquematicamente as principais diferenas entre Estratgia de
Operaes e Gerncia de
Operaes. Boyer (1998) ressalta a necessidade de uma perspectiva
dinmica no processo
decisrio ao longo do tempo.
A definio aponta ainda para uma viso ampliada de Operaes,
relacionando-a
indistintamente com a produo de produtos e/ou servios. Hayes
(2002) alega que a
concepo mais tradicional de Operaes fica restrita produo de
produtos atravs de
processos estveis e, em contraposio, demonstra que o crescimento
da Nova Economia
capitaneado pelas empresas baseadas em conhecimento e servios, o
que altera
substancialmente a forma como a operao deve ser planejada e
gerenciada.
GERNCIA DE
OPERAES
ESTRATGIA DE
OPERAES
Escala de tempo Curto prazo Longo prazo
Nvel de anlise Micro (nvel do processo) Macro (toda a
operao)
Nvel de abstrao Detalhado Agregado
Concreto Filosfico
Quadro 2 - Diferenas entre Gerncia de Operaes e Estratgia de
Operaes. Fonte: Slack e Lewis, 2002, p. 8.
21
Em seguida, o conceito proposto aborda a questo da necessidade
de alinhamento
entre a estratgia Geral da empresa e a Estratgia de Operaes.
Este aspecto foi tambm
abordado por Hayes e Wheelwright (1984), Cox e Blackstone (1998,
apud Dangayach e
Deshmukh, 2001)), Hill (1987), Swamidass e Newell (1987), Berry
e Hill (1992) e Corbett e
Van Wassenhove (1993). Dangayach e Deshmukh (2001) salientam que
a incapacidade da
empresa em reconhecer o relacionamento entre a estratgia de
operaes e a estratgia
corporativa pode levar a um sistema produtivo no competitivo,
caro e lento. Skinner (1969)
ressalta que, a fim de obter vantagem competitiva, a estratgia
de marketing e a estratgia de
operaes devem estar interligadas e incorporadas na estratgia
corporativa.
Embora reconhecendo que a definio oferecida por Slack e Lewis
(2002) seja til e
tambm um passo na direo correta, Lowson (2002, p.1113) fornece
uma definio que
considera apresentar uma perspectiva melhorada. Em suas
palavras, a Estratgia de Operaes
est envolvida com:
(...) as principais decises e o gerenciamento estratgico
englobando: core
competences, capacitaes (capabilities) e processos, tecnologias,
recursos
e as atividades tticas necessrios em qualquer cadeia de
suprimentos a fim
de criar e transportar no s produtos/servios mas tambm o
valor
demandado pelo consumidor. O papel estratgico envolve misturar
estes
vrios blocos de construo em um corpo nico e especfico da
empresa.
(LOWSON, 2002, p. 1113)
Leong e Ward (1995) salientam que, a fim de exercer efetivamente
um papel de
suporte para um melhor gerenciamento da operao, necessrio que a
Estratgia de
Operaes seja entendida em uma dimenso mais ampla do que a viso
estreita de
planejamento, que segundo eles a mais enfatizada pela literatura
acadmica. Eles defendem
que a viso conjunta dos seis pontos de referncia propostos
denominados 6 Ps da
Estratgia de Operaes - compem um quadro mais ntido da estratgia
da operao de uma
unidade de negcio. So eles:
22
a) Planejamento (planning)
b) Proatividade (proactiveness)
c) Padro de ao (pattern of action)
d) Portfolio das competncias (portfolio of manufacturing
capabilities)
e) Programas de melhorias (programmes of improvement)
f) Medidas de performance (performance measurement)
A Estratgia de Operaes pode ser entendida atravs de dois
conjuntos
complementares de questes, um relativo ao contedo da estratgia
(content) e outro ao
processo da estratgia (process). Por contedo entende-se o
conjunto de questes relacionadas
com as decises que definem e desenvolvem a direo de longo prazo
para a operao (Slack
e Lewis, 2002). Sua principal funo definir a natureza e a
importncia relativa dos
objetivos de desempenho da operao (ver seo 2.2.2). O processo da
estratgia de operaes
(process) se refere aos procedimentos usados para formular a
estratgia de operaes que a
operao deve adotar. Para Dangayach e Deshmukh (2001), processo
da estratgia um
padro ou procedimento com o qual a estratgia de operaes
desenvolvida e implementada.
Sem a preocupao de gerar um levantamento bibliogrfico exaustivo,
Lowson (2002,
p.1121) lista um conjunto de tipos de estratgias de operaes:
a) Quick response(QR) ou planned product response;
b) Efficient consumer response (ECR);
c) Time-based competition (TBC);
d) Estratgias de cadeias de abastecimento (supply chain, value
chain e
supply stream);
e) Just in time (JIT) ou Vendor-managed Inventory (VMI);
23
f) Agilidade do sistema de suprimento
g) Organizaes e logstica virtual;
h) Strategic outsourcing;
i) World class manufacturing;
j) Lean production e Lean Thinking;
k) Postponement;
l) Estratgias de Logstica;
m) Compras estratgicas, Procurement,
n) Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment
(CPFR);
o) Melhoria contnua e
p) E-operations.
2.2.2) As prioridades competitivas
A definio das prioridades competitivas representa uma deciso
chave para tericos e
prticos da rea de Operaes, a ponto de muitos autores definirem
Estratgia de Operaes
como o balanceamento das competncias da manufatura (Boyer e
Lewis, 2002).
Embora seja um assunto amplamente discutido, diferentes
nomenclaturas so usadas
em aluso s prioridades competitivas. Termos como critrios de
desempenho, dimenses
estratgicas da operao, dimenses de desempenho, objetivos de
desempenho e prioridades
estratgicas so indistintamente usados pelos autores na referncia
aos aspectos do
desempenho da operao que satisfazem aos requisitos do mercado e
que, portanto, so
esperados dela (Slack e Lewis, 2002). O entendimento
compartilhado pela maior parte dos
autores enumera os seguintes objetivos como as principais
prioridades competitivas
(Schmenner e Swink, 1998; Ward et al., 1998; Boyer e Lewis,
2002) :
24
a) Qualidade
b) Custo
c) Rapidez na entrega
d) Flexibilidade
Por considerar que esta dimenso apresenta forte relao com o tema
Sustentabilidade
Ambiental, este trabalho optou pela incluso de uma quinta
prioridade, conforme o proposto
por Slack et al.(2002):
e) Confiabilidade
Prioridades competitivas denotam a nfase estratgica no
desenvolvimento de certas
competncias de produo, a qual deve direcionar as decises
relativas ao processo produtivo,
capacidade, tecnologia, planejamento e controle, conforme o
modelo de Hayes e Wheelwright
(1984) ilustrado na Figura 1. A efetividade da Estratgia de
Operaes determinada pela
consistncia entre as prioridades competitivas enfatizadas e as
correspondentes decises
relativas estrutura e infra-estrutura operacional (Leong et al.,
1990).
Garvin (1993) salienta trs aspectos no modelo das prioridades
competitivas que, por
evidenciarem pontos fracos, merecem ateno:
a) devido ao alto grau de agregao e ao baixo nvel de
detalhamento, o
modelo no indica claramente onde os recursos devem ser aplicados
no curto prazo.
Segundo o autor, por serem genricos os conceitos de qualidade,
custo, flexibilidade e
rapidez e por possibilitarem uma multiplicidade de interpretaes
possveis, o modelo
das prioridades competitivas no proporciona uma diretriz clara
no que se relaciona
escolha das aes a serem efetivadas no curto prazo;
b) o fato de que o modelo no conduz necessariamente implantao
de
projetos de melhorias nos nveis mais baixos da organizao. Por
estar focado no
25
planejamento no nvel da unidade de negcios, no h garantia de que
as decises
sobre as prioridades se desdobrem em programas e projetos no
nvel operacional;
c) o fato de ser um processo de planejamento esttico. Segundo
Garvin (1993),
o modelo preconiza o alinhamento entre o desempenho pretendido
nas diferentes
prioridades competitivas e as prticas efetivamente adotadas pela
manufatura. Uma
vez obtido o alinhamento entre ambos, raramente as polticas e
prticas so
reavaliadas.
A fim de preencher estas lacunas, Garvin (1993) prope a
desagregao das
prioridades competitivas de modo a torn-las mais ntidas e
oferecerem uma guia mais
consistente para a tomada de deciso. Dessa forma, o objetivo
custo pode ser desdobrado em
custo inicial, custo de operao e custo de manuteno; o objetivo
qualidade pode ser
decomposto em desempenho, caractersticas, confiabilidade,
conformidade, durabilidade,
disponibilidade de servios, esttica e qualidade percebida;
rapidez em acurcia, completude
de pedidos, disponibilidade de produtos, acesso informao,
rapidez, qualidade, facilidade
de se fazer o pedido, flexibilidade na expedio; flexibilidade
pode ser analisada sob o ponto
de vista da flexibilidade de produtos, de volume e de
processo.
Com o intuito de facilitar a identificao e o planejamento da
estratgia de operaes,
Hayes e Wheelwright (1984) afirmam que a variedade de decises
com as quais a rea de
operaes se envolve ao longo do tempo podem ser agrupadas em duas
categorias, conforme
apresentado na Figura 1. O modelo proposto por estes autores
separa as decises
caracterizadas como estruturais e decises infra-estruturais.
Ainda segundo Hayes e Wheelwright (1984), decises estruturais so
caracterizadas
por seus impactos de longo prazo, pela dificuldade de reverso da
opo feita e pela tendncia
de requererem altos investimentos de capital; as decises
infra-estruturais se relacionam com
aspectos de natureza ttica, tais como aqueles ligados aos
fatores operacionais especficos do
26
PRIORIDADES
COMPETITIVAS
Qualidade
Custo
Rapidez
Flexibilidade
Confiabilidade
ESTRUTURA
Capacidade
Fbricas
Tecnologia
Integrao Vertical/Fornecimento
INFRA-ESTRUTURA
Fora de trabalho
Qualidade
Planejamento de Produo
Organizao
negcio. Comparativamente com as decises estruturais, no requerem
grandes investimentos
de capital, embora os autores salientem que uma mudana de curso
nas decises infra-
estruturas possa ser igualmente difcil ou custosa devido ao seu
impacto cumulativo.
Figura 1 Categorias de decises estratgicas em Operaes. Fonte:
Boyer e Lewis, 2002, p. 10.
A Figura 1 procura evidenciar o necessrio encadeamento entre as
decises
estratgicas da rea de Operaes (separadas em suas esferas
estrutural e infra-estrutural) e os
objetivos de desempenho considerados como prioritrios pela
empresa. Para Hayes e
Wheelwright (1984), so necessrios recursos, tempo e perseverana
para garantir que as
centenas de decises operacionais estejam alinhadas entre si e
para que, consideradas em
conjunto, traduzam apropriadamente a estratgia do negcio.
Hill (1993, apud Voss, 2005) ressalta que, para cada mercado no
qual resolva operar, a
empresa deve identificar os critrios competitivos relevantes e
ajustar suas prticas a fim de
transformar a Operao em uma fonte de vantagem competitiva.
Dentre os critrios
competitivos, Hill distinguiu os ganhadores de pedido e os
qualificadores. Para Slack e Lewis
(2002), os ganhadores de pedido so aqueles que afetam direta e
significativamente os
negcios, pois englobam os aspectos de desempenho que os
consumidores consideram como
27
chaves para a efetivao de sua escolha. J os qualificadores
determinam um nvel de
desempenho a partir do qual a empresa passa a ser considerada
pelo consumidor como um
possvel fornecedor. O modelo de Hill apoiado no argumento de que
o alinhamento entre as
prioridades competitivas escolhidas e os fatores de sucesso
requeridos pelo mercado
maximizar a competitividade da empresa.
Boyer e Lewis (2002) argumentam que, embora a idia dos objetivos
de desempenho
seja largamente aceita, h ainda um debate a respeito do
relacionamento entre os objetivos de
desempenho. A primeira abordagem inicialmente proposta por
Skinner (1969) no estudo da
escolha das prioridades competitivas qual a literatura se refere
como abordagem de trade-
off salientava a dificuldade, o perigo ou mesmo a
impossibilidade de uma empresa tentar
oferecer desempenho superior em todas as prioridades
competitivas. Skinner defendia a idia
de que a empresa deveria escolher uma prioridade e ento investir
tempo e recursos a fim de
desenvolver seus sistemas de manufatura de acordo com esta opo,
concentrando-se no
desenvolvimento de ativos e prticas que oferecessem suporte
consecuo dos objetivos
escolhidos.
Uma outra abordagem a abordagem cumulativa - prope que a
configurao atual do
cenrio competitivo pressiona as empresas, notadamente as de
classe mundial, para o bom
desempenho em todas as prioridades competitivas e que as
tecnologias avanadas de
manufatura (AMT Advanced Manufacturing Technologies) tornaram
possvel este desafio
(Corbett e Van Wassenhove, 1993). Ao invs de mutuamente
excludentes, as prioridades
competitivas passam a ser vistas como complementares e a
excelncia em uma delas pode
ajudar o desenvolvimento de outra (Boyer e Lewis, 2002). Ferdows
e De Meyer (1990)
defendem a construo de competncias de forma seqencial (qualidade
rapidez baixo
custo flexibilidade). Nesse modelo, conhecido como sand cone,
cada competncia deve
28
sucessivamente se tornar o foco de atuao quando a operao atingir
um mnimo de
desempenho na prioridade competitiva anterior.
A terceira abordagem a dos modelos integrativos - considera que
no h
comprovao suficiente sobre as duas abordagens anteriores.
Entretanto, antes de neg-las, a
abordagem integrativa busca elementos de ambas para explicar o
processo de escolha e
desenvolvimento das prioridades competitivas. Schmenner e Swinck
(1998) consideram as
duas abordagens complementares. Na viso destes autores, enquanto
a abordagem de trade-off
se reflete em uma comparao entre empresas em um dado momento no
tempo, a abordagem
cumulativa se refere aos melhoramentos em uma empresa ao longo
do tempo.
O balanceamento das prioridades competitivas no uma escolha
aleatria. Na viso
de Gagnon (1999), a literatura sobre Estratgia de Operaes
reconhece basicamente duas
vises a respeito deste problema. No primeiro enfoque, conhecido
como market-based, a
operao vista como um sistema perfeitamente ajustvel focado em
seguir as regras ditadas
pelo mercado. Nesta linha, Pun (2004) e Slack e Lewis (2002)
salientam que, entre outros
fatores, a priorizao relativa dos objetivos de desempenho
depende das demandas dos
consumidores e da forma de atuao dos concorrentes. Partindo-se
do conceito genrico de
ambiente exposto em Ward et al. (1995)1, tanto a demanda dos
consumidores quanto a ao
de concorrentes podem ser consideradas como foras do mercado. A
segunda abordagem
pontuada por Gagnon (1999, p. 126) denominada resource-based,
que sugere ser mais
lucrativo focar no desenvolvimento, na proteo e na alavancagem
de recursos operacionais
exclusivos e nas vantagens decorrentes deles a fim de mudar as
regras da competio.
1 O trabalho de Ward et al (1995) discute os impactos das foras
do ambiente na estratgia de operao das
empresas. Em linhas gerais, os autores caracterizam o ambiente
como um conjunto de foras que esto alm do
controle dos gestores no curto prazo, incluindo explicitamente
consumidores, competidores, fornecedores e
agncias regulatrias.
29
2.2.3) Contribuio da rea de Operaes para a Estratgia
Para Pilo (2006),
(...) a histria mostra que a produo o carro-chefe das
grandes
transformaes sociais ou ainda, nas cincias sociais, a associao
da idia
de progresso capacidade do homem de satisfazer suas necessidades
em
termos de produtos e/ou servios (Pilo, 2006, p.40).
No contexto da estratgia empresarial, a competio em nvel global,
as rpidas
mudanas tecnolgicas e o aumento da variedade de produtos
demandam uma postura mais
estratgica por parte da rea de operaes (Hum e Leow, 1996). J em
1980, Hayes e
Abernathy identificaram na rea de Operaes a fonte dos problemas
de competitividade da
indstria americana naquela dcada. Desde ento, muitos autores
enfatizaram o papel da rea
de Operaes como fonte de vantagem competitiva para as
empresas.
A idia subjacente a toda a discusso sobre estratgia de Operaes a
de que
diferentes objetivos empresariais requerem um conjunto especfico
de competncias e
habilidades por parte da empresa (Devaraj et al., 2004). Hayes e
Upton (1998) concluem que
uma estratgia baseada na rea de Operaes requer tempo,
treinamento, investimentos em
equipamentos e processos, postura gerencial e, muitas vezes,
sorte para ser implementada.
Enfatizando a rea de Operaes como uma fonte pr-ativa e vivel de
vantagem competitiva,
Hayes et al. (1996) lembram que a tentativa de algumas empresas
de apenas copiar as
melhores prticas no conduz necessariamente ao sucesso. Em suas
palavras, o objetivo da
Estratgia de Operaes especificar o tipo de vantagem competitiva
que a empresa est
buscando em seu mercado e articular de que forma esta vantagem
ser conseguida (Hayes et
al., 1996, p. 5).
Em um raciocnio anlogo ao de Gagnon (1999), Lillis e Lane (2007)
classificam os
trabalhos acadmicos em Estratgia de Operaes em duas vertentes.
Para estes autores, a
30
viso outside-in salienta a necessidade de a operao focar suas
decises nas prioridades
competitivas determinadas pelo mercado e no contexto mais amplo
do ambiente externo
empresa. A viso inside-out ressalta que o foco da tomada de
deciso deve ser alimentar,
desenvolver, explorar e renovar recursos exclusivos da empresa
visando o estabelecimento de
competncias e capacitaes nicas e de difcil replicao por parte
dos competidores. A
Figura 2 resume o embasamento terico que sustenta as duas vises
para a formulao da
estratgia de negcios.
Pelo menos uma considerao relevante emerge da literatura
relativa ao tema da
contribuio da rea de Operaes para a Estratgia global da empresa:
a questo da
necessidade do uso de variveis para se aferir o desempenho das
empresas como proxy para a
avaliao do desempenho estratgico no mercado. Thompson e
Strickland (1993, apud
Ahmed et al, 1996) identificaram quatro tipos de medida que uma
empresa tipicamente usa
para aferir seu sucesso, cada uma delas relacionada a uma rea,
conforme abaixo:
a) Mercado: market-share, volume de vendas;
b) Produto: qualidade do produto, produtividade, habilidade para
melhoria no
produto, introduo de novos produtos e de melhorias nos produtos
existentes;
c) Economia: faturamento anual, rentabilidade, retorno sobre o
investimento;
d) Empregados: melhoria na capacitao dos funcionrios,
flexibilidade da fora de
trabalho.
31
Figura 2 Perspectivas alternativas da formulao estratgica. Fonte
Lillis e Lane, 2007, p. 3.
O trabalho de Ahmed et al. (1996) ressalta que o uso de tais
mensuraes do sucesso
competitivo das empresas no serve comparao entre empresas de
diferentes setores.
Embora seja uma tentativa de captar a ampla gama de perspectivas
consideradas importantes
pelas empresas, o uso destas medidas de sucesso tambm no sensvel
ao fato de que a
Como as empresas podem criar e manter vantagens
competitivas?
Out-side in Inside out
Abordagem das
foras competiti-
vas e do ambiente
Porter (1980)
Lgica baseada em:
a) Empresas aumen-tam a rentabilidade
quando so capazes
de responder a fato-
res externos e/ou
impedir as foras
competitivas;
b) O ambiente e a estrutura da inds-
tria tm importncia
central;
c) A variedade de aes estratgicas
que uma empresa
pode adotar;
d) Aes que visem a mudana da posio
da empresa no
contexto do
ambiente e/ou
competio
Abordagem das
barreiras de
entrada
Shapiro (1989)
Lgica baseada em:
a) Necessidade de influenciar o com-
portamento dos
concorrentes;
b) Manter os concor-rentes em desequi-
lbrio atravs de in-
vestimentos e preci-
ficao estratgicos,
sinalizaes e con-
trole de informa-
es;
c) O sucesso est base-ado na dinmica do
mercado (e no na
construo de com-
petncias exclusivas
e ativos)
Abordagem
baseada em
recursos
Barney (1991)
Lgica baseada em:
a) A vantagem competitiva se baseia
nas especificidades da
empresa e na
dificuldade de imitar
recursos;
b) Na identificao e explorao dos
recursos nicos da
empresa;
c) Na deciso sobre em quais mercados
atuar (em quais
mercados estes
recursos podem gerar
mais rentabilidade).
Abordagem das
competncias
dinmicas
Teece et al. (1990)
Lgica baseada em:
a) As empresas devem responder a um
ambiente em
mudana;
b) O foco dever ser como as empresas
devem desenvolver
e renovar as
competncias;
c) O desenvolvimento de novas
competncias
central para a
criao de
vantagem
competitiva
32
estratgia escolhida pode afetar a cada uma de forma desigual, o
que compromete ainda mais
a comparao entre empresas de diferentes setores.
Hayes e Wheelwright (1984) estabeleceram um modelo de quatro
estgios que
sintetiza os papis desempenhados pela rea de Operaes e a evoluo
da contribuio que
ela oferece formulao estratgica. Aps um estgio inicial, no qual
a empresa reconhece
que sua operao o elo faltante de sua estratgia corporativa,
segue-se o esforo para que a
manufatura se alinhe com sua estratgia global, transformando-se
em um elemento que a
suporta. Finalmente, a rea de Operaes assume um papel de conduo
e proatividade ao
liderar as demais reas funcionais no desenvolvimento e execuo da
estratgia corporativa.
No estgio 1, no se espera da rea de Operaes uma ligao com
nenhuma tecnologia em
particular. Comparada com as outras reas funcionais, Operaes no
exerce nenhum papel
estratgico, razo pela qual este estgio denominado internamente
neutro. No estgio 2, a
questo estratgica comea a adquirir importncia para a rea de
Operaes, que inicia seus
esforos para igualar seu desempenho ao dos concorrentes. Em
geral, isso se d pela via do
investimento de capital. Essa fase recebe o nome de externamente
neutra. Em seguida, no
terceiro estgio de suporte interno, na medida em que a rea de
Operaes busca ativamente
assegurar que todas as suas decises sejam coerentes e
consistentes, ou seja, quando
efetivamente se configura uma estratgia de operaes, a empresa
passa a usufruir de um
suporte para a estratgia global da corporao. Finalmente, no
quarto estgio, ao efetivar sua
relevncia competitiva no enfrentamento dos competidores atravs
da excelncia do seu
gerenciamento, a rea de Operaes propicia vantagem competitiva
para a toda corporao.
Nesse estgio de suporte externo, a rea de Operaes busca
antecipar as necessidades dos
consumidores a fim de se manter frente dos concorrentes. A
Figura 3 ilustra o modelo
proposto por Hayes e Wheelwright (1984).
33
Figura 3 O modelo de Hayes e Wheelwright (1984). Fonte: Lillis e
Lane, 2007, p. 6.
A noo de encadeamento dos estgios evoca a necessidade da evoluo
qualitativa da
rea de Operaes. Lillis e Lane (2007) ressaltam que, para tanto,
a empresa deve ser capaz de
desenvolver pessoas, equipamentos e sistemas a fim de sustentar
o aprendizado dinmico
essencial para prosseguir para o estgio seguinte. Hum e Leow
(1996) ressaltam a importncia
prtica deste modelo. Segundo esses autores, alm de os gerentes
de Operaes poderem us-
lo na avaliao do estgio evolutivo de suas empresas (e tambm na
avaliao individual das
dez reas de deciso2 dentro de uma mesma empresa), o modelo
sugere naturalmente algumas
direes estratgicas a serem seguidas de forma a evoluir no
continuum proposto. De forma
adicional, o modelo pode ser usado ainda na anlise comparativa
dos estgios atuais de uma
operao especfica e o de toda a indstria na qual ela est
inserida.
2 No trabalho de Hum e Leow (1996) so consideradas as dez reas
de deciso: Deciso de Capacidade, Deciso
de Estrutura (facilities), Processos Tecnolgicos, Integrao
Vertical e Relao com Fornecedores, Fora de
Trabalho e Design do Trabalho, Qualidade, Planejamento da Produo
e Controle de Materiais,
Desenvolvimento de Novos Produtos, Medidas de Desempenho e
Sistemas de Remunerao e Organizao.
Eliminao dos
entraves para a
empresa
Nivelamento
com
competidores
Ser o melhor da
indstria
Redefinir expectativas da
indstria
Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4
Habilidade para
implementar
Habilidade para
ser suporte
Habilidade para
dirigir a estratgia
Internamente
neutro
Externamente
neutro
Suporte interno
Suporte externo
Correo dos piores
problemas
Adoo das melhores
prticas
Ligao com a
Estratgia
Vantagem atravs
da Operao
34
2.2.4) Consenso estratgico
Embora relativamente poucos autores tenham se dedicado discusso
do consenso
estratgico, a maioria dos estudos em estratgia de operaes assume
implicitamente que deve
haver algum nvel de concordncia dentro da organizao a respeito
de quais devem ser os
objetivos estratgicos (Boyer e McDermott, 1999). Hayes e Upton
(1998, p.8) lembram que,
ao invs de ser um processo formal da alta administrao, a
estratgia de operaes acontece
de forma menos estruturada, atravs das ...pessoas em toda a
organizao que esto
continuamente identificando novas oportunidades, desenvolvendo
novos conhecimentos e
competncias e testando suas idias. Mills et al. (1998)
evidenciam a dificuldade do
completo entendimento da estratgia de Operaes no mbito da
empresa quando questionam
a origem da percepo de estratgia que est sendo levada em
considerao em uma
determinada pesquisa. Boyer e Lewis (2002) identificaram uma
diferena na percepo de
objetivos estratgicos em diferentes nveis hierrquicos nas
empresas. Gianesi (1998)
identificou a necessidade de um mecanismo formal que assegure a
integrao das decises
operacionais tanto horizontal (entre as diferentes reas
funcionais) como verticalmente
(dentro da rea de operaes).
Sendo assim, a questo do consenso estratgico fundamental e, na
viso de Boyer e
McDermott (1999), muitas vezes crucial. Segundo estes
autores,
(...) o fator crtico na determinao do sucesso estratgico no
necessariamente
qual prioridade enfatizada (por exemplo, flexibilidade ou baixo
custo), mas se a
prioridade traduzida em um padro consistente de decises que
ajude a
transformar uma capacitao em vantagem competitiva. (Boyer e
McDermott,
1999, p. 18)
Boyer e McDermott (1999, p.290) definem consenso estratgico como
o nvel de
concordncia dentro da organizao sobre a importncia relativa de
custo, qualidade, rapidez
e flexibilidade para os objetivos operacionais da empresa, sendo
atingido quando os vrios
35
nveis hierrquicos da organizao concordam sobre o que importante
para o sucesso da
empresa.
A questo do consenso estratgico particularmente relevante quando
se observa que
a implementao efetiva da estratgia um dos maiores problemas das
empresas. Boyer e
Lewis (2002) sugerem que existem diferenas na percepo das
prioridades competitivas
entre os diferentes nveis da hierarquia da organizao. Segundo os
autores, isto demonstra
no s a necessidade de uma definio mais clara da estratgia, mas
tambm de melhoria na
comunicao das prioridades competitivas a fim de assegurar o
alinhamento das decises
dirias.
Um relatrio de Deloitte e Touche (2002, apud Pun, 2004) afirma
que oito em dez
empresas falham em usar suas estratgias efetivamente. Wessel
(1993, apud Pun, 2004) lista
alguns dos obstculos implantao das estratgias escolhidas pelas
empresas: prioridades
conflitantes e muito numerosas, mau funcionamento da alta
gerncia, estilo de gerenciamento,
conflitos inter-funcionais, comunicao vertical pobre e
desenvolvimento gerencial
inadequado.
Alm das questes relacionadas ao nvel da organizao, deve-se
ressaltar que alguns
destes obstculos esto circunscritos ao nvel do indivduo. De
fato, Klassen (1993) afirma
que os gerentes da rea de operaes exercem um papel crucial no
desenvolvimento de
sistemas gerenciais e na implementao de decises que afetam o
desempenho.
Outros autores levantam diferentes aspectos das dificuldades
encontradas pelas
empresas na implantao de suas estratgias: competncia, coordenao
e comprometimento
(Eisenstat, 1993), turbulncia de natureza poltica (McGrath et
al., 1994) e fatores ao nvel do
indivduo, tais como comprometimento, tempo, emoo e energia
(Sandelands, 1994).
Pettigrew e Whipp (1993, apud Pun, 2004) salientam que o
planejamento estratgico no se
refere apenas formulao, mas inclui tambm ao modo como as pessoas
interpretam e usam
36
o plano estratgico. A influncia da cultura da empresa na
formulao estratgica foi
enfatizada por Strickland e Thompson (1998). Segundo estes
autores, quanto mais forte for a
cultura da empresa, maior a probabilidade de que ela modele as
aes estratgicas que a
empresa adota, chegando mesmo a dominar a escolha dos movimentos
estratgicos.
Um contraponto a este corolrio de que o alinhamento
proporcionado pelo consenso
estratgico conduz melhor performance o trabalho de Joshi et al.
(2003), que, em um
survey aplicado aos gerentes gerais e gerentes operacionais, no
aponta uma relao direta
entre o alinhamento das prioridades competitivas e o desempenho
da unidade.
2.3) GERENCIAMENTO AMBIENTAL
Epelbaum (2004) lembra a diferena conceitual que envolve a
palavra
sustentabilidade. No mbito da gesto empresarial, o termo se
refere perpetuao da
empresa em condies competitivas favorveis. No contexto deste
trabalho, no entanto, o
termo apresenta a conotao empregada por Elkington (1994) ao
propor a incorporao das
dimenses ecolgica e social ao j consolidado objetivo econmico
das empresas para formar
um conceito ampliado de sustentabilidade. A esta viso sistmica
se convencionou chamar
Triple bottom line. Segundo Epelbaum (2004, p.24), diante dessa
viso, uma empresa pode
ser considerada sustentvel se gerenciar e conseguir bons
resultados nas reas econmica,
ambiental e social, concomitantemente. Sendo assim, ao longo
deste trabalho o termo
gerenciamento ambiental ser usado em referncia ao conjunto de
prticas adotado pela
empresa no sentido de atingir o desempenho satisfatrio na
dimenso ecolgica da
sustentabilidade.
Segundo Hardi (2000), a dificuldade que a se coloca vem do
desafio de analisar e
explorar um sistema (organizao, setor industrial, regio, pas,
etc) de forma holstica,
levando em conta no s as vises dos sistemas econmico, social e
ecolgico, mas tambm
37
as inter-relaes existentes entre eles. No por acaso que Jennings
e Zandbergen (1995)
salientam que esta questo passa pela reorganizao do sistema
econmico como um todo e
que as empresas individualmente no podem atingi-la, mas to
somente participar de um
sistema maior que sustentvel ou no.
O desenvolvimento sustentvel tem sido foco de um crescente
debate nas diversas
esferas do conhecimento humano. Alm do volume dos trabalhos, a
diversidade dos campos
de estudo envolvidos aponta para a complexidade inerente ao
tratamento do tema. Linton et
al. (2007) ilustram esta complexidade ao pesquisar os termos
sustentabilidade e
desenvolvimento sustentvel na base de dados Scopus. Os
resultados obtidos esto
ilustrados nos grficos 1 e 2.
Grfico 1 Nmero de artigos sobre Sustentabilidade por rea de
conhecimento (Fonte: Linton et al.,
2007, p.2)
38
Grfico 2 Evoluo do nmero de artigos sobre Sustentabilidade
(Linton et al., 2007, p.3).
A amplitude de alguns aspectos relacionados ao tema da
sustentabilidade tambm
contribui para este crescente interesse. O amplo leque de
desdobramentos passveis de serem
gerados (Corbett e van Wassenhove, 1993) e a escala global de
suas conseqncias so dois
dos principais exemplos. Questes de ordem tica (Hawken, 1993;
Bradbury e Clair, 1999),
econmica (Klassen e Mc Laughlin, 1996; Corbett e Klassen, 2006;
Klassen e Angell, 1998),
social (Corbett e Klassen, 2006; Corbett e van Wassenhove,
1993), poltica (Wilkinson et al.,
2001), das relaes de consumo (Bradbury e Clair, 1999; DSouza et
al., 2006), das relaes
de trabalho (Florida, 1996) so frequentemente includas no debate
sobre gerenciamento
ambiental.
No por outra razo, alm da preocupao estritamente acadmica, o
assunto tem sido
objeto de interesse freqente da mdia em geral, o que acabou por
inserir tambm o grande
pblico no enfrentamento do tema.
39
2.3.1) Empresas e Desenvolvimento Sustentvel
Segundo a Comisso Mundial sobre Ambiente e Desenvolvimento, o
termo
desenvolvimento sustentvel refere-se ao esforo de atendimento
das necessidades atuais sem
o comprometimento da habilidade de futuras geraes de
satisfazerem s suas prprias
necessidades. Hawken (1993) acrescenta que trata-se de um estado
econmico no qual as
demandas geradas sobre o meio ambiente no implicam em reduo da
capacidade de
provimento das futuras geraes.
Mesmo sendo amplamente aceita e de fcil entendimento, esta
definio no est livre
de controvrsias. Medina-Muoz e Garca-Falcn (1998) alegam que so
numerosos os
interesses envolvidos na questo da sustentabilidade, o que acaba
por limitar a capacidade de
um nico conceito obter a unanimidade. Linton et al. (2007, p.2)
pontuam algumas questes
que exemplificam aspectos ainda obscuros nos quais a pesquisa
deve avanar: Quais recursos
sero necessrios para as prximas geraes?; Qual o nvel de poluio
que pode ser
liberada sem que haja um impacto negativo para as futuras
geraes?; At que ponto os
recursos renovveis podem ser explorados hoje de modo a manterem
sua capacidade de
renovao?; possvel atingir um padro de sustentabilidade sem que
haja uma mudana
mais profunda que envolva o estilo de vida da sociedade?
A sustentabilidade do desenvolvimento econmico uma
responsabilidade
compartilhada por empresas, governos e consumidores
(Schmidheiny, 1992; Klassen, 1993;
Shrivastava, 1995). O trabalho de Porter e van der Linde (1995)
ressalta que o endurecimento
da regulamentao por parte do governo pode fazer com que as
empresas se tornem mais
inovadoras e, por conseqncia, mais lucrativas. Wilkinson et al.
(2001) atribuem aos
governos o papel de maior relevncia na sustentabilidade
ambiental, dando nfase sua
prerrogativa de estabelecer padres regulatrios da conduta dos
demais agentes envolvidos no
problema. Reinhardt (1998) ressalta que a poluio e a degradao
ambiental so exemplos de
40
externalidades, isto , seus efeitos no esto includos nos preos
de mercado. Segundo este
autor, na ausncia de regulamentao governamental, as empresas no
levariam em conta os
custos que sua poluio impe sociedade.
Um dado interessante a respeito da atuao governamental como
agente no
desenvolvimento sustentvel foi obtido pela pesquisa de DSouza et
al. (2006). Focando a
influncia de vrios fatores sobre a inteno de compras de produtos
verdes, este estudo
indicou que os consumidores australianos no acreditam na eficcia
da ao regulatria do
governo no que se refere proteo ao meio ambiente. Ao contrrio,
os respondentes dessa
pesquisa atriburam esta responsabilidade auto-regulao da
empresa. Dentre outras
concluses, DSouza et al.(2006) reconhecem o cuidado ambiental
como uma funo
gerencial vital para a empresa.
Dada a crescente percepo da importncia da atuao empresarial no
contexto do
desenvolvimento sustentvel, a empresa (e mais especificamente o
seu sistema produtivo)
que assume o papel preponderante na conduo dos assuntos
relativos sustentabilidade
(Medina-Muoz e Garca-Falcn, 1998). Nesse sentido, Elkington
(1994) aponta que as
empresas devem ter o papel principal na busca de objetivos de
desenvolvimento sustentvel.
Starik e Marcus (2000) salientam a progressiva ateno dada relao
entre empresa e o meio
ambiente, tanto na literatura profissional quanto na acadmica.
Dado que renem os atributos
necessrios para a busca de solues ecolgicas para os problemas
ambientais, Senge e
Carstedt (2001) vem com naturalidade o fato de que os negcios
passem a desempenhar um
papel de liderana legtimo como catalisadores de mudanas mais
amplas. Shrivastava (1995)
tambm lembra a naturalidade desta condio, j que as empresas so
os agentes
intermediadores da converso de recursos naturais em produtos
usveis e Schmidheiny (1992)
ressalta que a empresa a detentora dos recursos financeiros, do
conhecimento tecnolgico e
da viso internacional e de longo prazo necessrios para o
cumprimento desse papel. Porter e
41
van der Linde (1995) reconhecem que as empresas comeam a evoluir
da viso de que o
gerenciamento ambiental significa um custo de se fazer negcios
para a abordagem ampliada
de que ele pode se converter em ganhos de competitividade.
Assim, o desempenho ambiental passou a ser encarado como um novo
objetivo da
rea de Operaes, alm do custo, qualidade, tempo e servio (Jimnez
e Lorente, 2001). Em
um contexto empresarial, o desenvolvimento sustentvel alcanado
quando a extrao de
recursos energticos e naturais do ambiente ocorre dentro da
capacidade de manuteno desta
base de recursos e quando a transferncia de dejetos para o
componente fsico do sistema
ecolgico no excede sua capacidade de assimil-los (Jennings e
Zandbergen, 1995).
No final dos anos 60 e incio dos anos 70, a promulgao de leis e
normas de carter
regulatrio nos EUA e a criao da Agncia de Proteo Ambiental (EPA)
naquele pas foram
os marcos responsveis pela colocao de preocupaes adicionais na
conduo dos negcios
das empresas (Callenbach et al., 1993, p. 41). Emisses e
descargas, avaliao de impacto
ambiental, uso de pesticidas, nveis de toxicidade e normas de
sade so alguns exemplos das
novas preocupaes introduzidas pelos primeiros instrumentos
regulatrios da poca. Ainda
segundo estes autores, estas regulamentaes motivaram as empresas
a conduzir avaliaes
quantitativas dos impactos da sua atividade no ambiente, o que
se convencionou chamar de
auditorias ambientais. Um interessante painel histrico sobre a
questo da sustentabilidade no
Brasil pode ser obtido em Almeida (2002).
Muitos autores detectaram que as empresas percebiam as
regulamentaes como
fatores restritivos da sua competitividade (Hart, 1995;
Shrivastava, 1995; Hoffman, 2000;
Min e Galle, 2001). Min e Galle (2001) ressaltam que as
auditorias ambientais refletem uma
atitude defensiva, reativa e restrita apenas ao que determina a
lei, mais voltada a evitar
penalidades do que propriamente evidncia de um comprometimento
com objetivos
ambientais dentro de uma estratgia corporativa de longo
prazo.
42
Por outro lado, Coddington (1993, apud Jimnez e Lorente, 2001) e
Welford e
Gouldson (1993, apud Shrivastava, 1995) salientam que a busca de
solues ambientais do
interesse das empresas, dissipando o falso dilema - pragmatismo
x idealismo - comum nos
debates sobre o tema. Vrios autores enfatizam mais as
oportunidades decorrentes do novo
paradigma da sustentabilidade do que as restries impostas pela
legislao do assunto.
Dentre as possibilidades decorrentes dos estudos em
sustentabilidade, podem ser citadas:
a) seria a inovao tecnolgica de produtos, de processos e de
modelos de negcios
que daria corpo e escala s prticas sustentveis; no a
regulamentao (Senge e Carstedt,
2001; Jimnez e Lorente, 2001; Carter e Ellram, 1998);
b) prticas sustentveis e resultados econmico-financeiros no
seriam
necessariamente mutuamente excludentes e negcios sustentveis
teriam necessariamente que
ser bons tambm em termos financeiros (Jimnez e Lorente, 2001;
Shrivastava, 1995; Hart,
1997; van Bellen, 2004; Klassen e McLaughlin, 1996). Apesar de
ser um tema controverso na
literatura h trabalhos que consideram que o gerenciamento
ambiental corri a
lucratividade, enquanto que outros mostram evidncias em sentido
contrrio inegvel que
o gerenciamento ambiental causa um impacto importante no
desempenho financeiro, a ponto
de Klassen e McLaughlin (1996) considerarem que ele tem a
potencialidade de exercer um
papel significativo no desempenho financeiro da empresa;
c) haveria uma melhora na percepo da empresa verde por parte do
pblico
consumidor (Boeck e Ward, 1997; Schmidheiny, 1992; Elkington,
1994; Porter e van der
Linde, 1995; Hart, 1995). Para Gupta (1995, p. 34), o consumidor
est disposto a pagar um
preo premium por produtos reciclados, reciclveis e no nocivos ao
meio ambiente,
opinio no compartilhada por DSouza et al. (2006) em um estudo
realizado com
consumidores da Austrlia.;
43
d) o modo de produo convencional3 seria intrinsecamente
insustentvel (Hawken,
1993; Bradbury e Clair, 1999; Kleindorfer et al., 2005; Hart,
1997). Elkington (2001) salienta
a necessidade de um aumento na eficincia da converso de recursos
a fim de tornar a
economia sustentvel caso sejam mantidas a taxa de crescimento
populacional e a tendncia
de aproximao das condies de vida da populao de vrios pases
emergentes em relao
aos desenvolvidos;
e) existiriam inmeras oportunidades inexploradas de negcios na
nova lgica
baseada na sustentabilidade (Senge e Carstedt, 2001; Hart,
1997).
Shrivastava (1995) enumera alguns dos pontos a partir dos quais
as empresas podem
obter benefcios ao se posicionarem de modo ambientalmente
amigvel: reduo de custos de
produo atravs da adoo dos princpios da eficincia ecolgica,
domnio dos mercados
verdes que esto se desenvolvendo, obteno da vantagem competitiva
de ser o primeiro
entrante em suas respectivas indstrias, garantia de
rentabilidade de longo prazo,
estabelecimento de melhores relaes com a comunidade e melhoria
da imagem corporativa.
2.3.2) Gerenciamento Ambiental e Estratgia de Operaes
Porter e van der Linde (1995) mostram que, em ltima anlise, o
tema gerenciamento
ambiental tem um alinhamento natural com os objetivos
empresariais.
Os esforos para reduzir poluio e os esforos para maximizar
lucros
compartilham dos mesmos princpios bsicos, incluindo o uso
eficiente de
inputs, a substituio de materiais e a minimizao de
atividades
desnecessrias. (Porter e van der Linde, 1995, p.122)
3 Neste texto, o termo modo de produo convencional se refere ao
modelo tpico de uma cadeia produtiva:
extrao de recursos transformao de recursos em produtos venda do
produto uso dos produtos
descarte.
44
Corbett e van Wassenhove (1993) enxergam similaridades e
sinergias entre as
atividades de proteo ambiental e algumas das tcnicas e mtodos de
uso j consagrado na
rea de Operaes. Florida (1996) conclui que a adoo de sistemas
produtivos avanados
cria oportunidades para a adoo de estratgias de produo verdes, j
que ambas so
suportadas pelos mesmos princpios: melhoria de produtividade e
qualidade, reduo de
custos, melhoria contnua e inovao tecnolgica.
No entanto, o exame da literatura mostra que a incluso da
dimenso ambiental na
agenda da empresa um projeto complexo (Bradbury e Clair, 1999).
A necessidade de uma
articulao dos vrios setores da empresa em seus diversos nveis
hierrquicos (Griffith e
Petrick, 2001), o fato de haver resultados prticos desiguais (em
termos de desempenho
financeiro) nas experincias de diferentes empresas (Azzone et
al., 1997) e mesmo a
dificuldade de os gestores isolarem os impactos do gerenciamento
ambiental quando se
debruam sobre a tarefa de analisar os resultados da empresa
(Epelbaum, 2004) ilustram
alguns dos entraves. Azzone et al. (1997) esclarecem que esta
complexidade decorre da
profunda influncia que a incluso da dimenso ambiental causa na
formulao estratgica
como um todo (Azzone et al., 1997), demandando uma significativa
modificao na sua
infraestrutura, nos seus sistemas de gerenciamento (Bradbury e
Claire, 1999), nos seus
sistemas de medio de desempenho e uma reorganizao de sua cadeia
de suprimentos
(Linton et al., 2007; Shrivastava, 1995).
Apesar disso, a viso atualmente predominante no meio acadmico a
expressa no
trabalho de Jimnez e Lorente (2001), na qual a incluso do
conceito de sustentabilidade
listada como um novo objetivo de desempenho para a rea de
operaes, ao lado dos
tradicionais custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e
rapidez.
Uma viso tradicional assumia que os desempenhos industrial e
ambiental assumem a
forma de trade-offs. No entanto, Porter e van der Linde (1995),
Bradbury e Clair (1999),
45
Shrivastava (1995), Hart (1995), Schimdheiny (1992), Christmann
(2000) e Jimenez e
Lorente (2001), dentre outros, apontam para uma viso
integradora, na qual ambos objetivos
podem coexistir. O reconhecimento desta possibilidade passa a
caracterizar o gerenciamento
ambiental como uma prtica que pode mesmo auxiliar o desempenho
geral da empresa. Na
viso de Florida (1996), este o principal fator motivador para a
sua adoo. Ele aponta ainda
a regulamentao ambiental, a cultura corporativa, o surgimento de
novas tecnologias, a
necessidade de melhorias na produtividade, o comportamento de
competidores e de
consumidores, a existncia de mercado para os produtos verdes e a
presso de grupos
ambientalistas como fatores adicionais que motivam os esforos da
empresa para a
implantao de um sistema de gerenciamento ambiental.
A partir desta constatao de que o gerenciamento ambiental deve
passar a compor o
elenco de preocupaes de qualquer empresa4, define-se
Gerenciamento Ambiental de
Operaes como a incorporao dos princpios do gerenciamento
ambiental no processo
decisrio que permeia a transformao de recursos em produtos
usveis (Gupta e Sharma,
1996) objetivando minimizar todos os impactos negativos ao
ambiente decorrentes da atuao
da empresa (Klassen e McLaughlin, 1996). Epelbaum (2004, p.48)
define gesto ambiental
como a parte da gesto empresarial que cuida da identificao,
avaliao, controle,
monitoramento e reduo dos impactos ambientais a nveis
pr-definidos. Sroufe et al.
(2000) lembram que, para o gerenciamento ambiental, fundamental
a noo de que toda
poluio significa desperdcio, independentemente de seu tipo ou
forma.
4 Os trabalhos de Foster et al. (2000), Salzman (2000) e
Kassinis e Soterious (2003) chamam a ateno para a
lacuna existente na literatura sobre o setor de servios.
Soterious ressalta a dimenso que o setor apresenta na
economia dos pases desenvolvidos (70% do PIB e 80% de emprego de
mo de obra nos EUA). (2000) destaca
os efeitos aparentemente contraditrios gerados pela economia de
servios: por um lado, pode-se esperar um
bnus ambiental em virtude da substituio das atividades fabris
pelos servios; por outro lado, o aumento do
setor de servios eleva a atividade econmica e, portanto, o
consumo de recursos.
46
Klassen e McLaughlin (1996) afirmam que o gerenciamento
ambiental composto de
produto, tecnologias e sistemas de gerenciamento e que tem um
papel determinante no
desempenho ambiental da empresa.
Independentemente da definio formal adotada para o termo
Gerenciamento
Ambiental, o conceito de impacto ambiental altamente relevante.
A norma ISO 14.001
(1996) expressa uma viso abrangente de impacto, considerando-o
como qualquer alterao
do meio ambiente proveniente das atividades, dos produtos ou dos
servios de uma empresa.
Contrariamente ao senso comum, a norma fixa que as modificaes no
meio ambiente os
impactos podem ser benficos ou malficos. Assim, segundo Epelbaum
(2004), da mesma
forma que a operao de uma empresa pode gerar poluio do solo
atravs da liberao de
resduos slidos, ela pode contribuir com a gerao de emprego e
tributos.
Para Gupta (1995, p.35), um sistema de gerenciamento ambiental
deve:
a) identificar e avaliar os efeitos ambientais decorrentes dos
produtos e servios de
uma empresa, assim como de suas atividades existentes e
propostas;
b) identificar e avaliar os efeitos ambientais decorrentes dos
incidentes, acidentes e
das situaes de emergncia passveis de serem geradas por sua
operao ;
c) identificar as exigncias das regulamentaes exigveis;
d) identificar as prioridades e estabelecer objetivos e metas
relativas ao desempenho
ambiental;
e) facilitar o planejamento e controle assim como as auditorias
e revises das prticas
a fim de garantir tanto sua conformidade com as normas quanto a
manuteno de
sua relevncia.
Ficam evidentes, portanto, a magnitude e a amplitude dos
impactos potenciais que o
gerenciamento ambiental pode exercer sobre os objetivos da
operao da empresa e sobre
47
vrias de suas decises. Gupta (1995) salienta que, sob o ponto de
vista da rea de operaes,
o gerenciamento ambiental requer a avaliao integral de todos os
processos (o que inclui
desde o projeto do produto at os programas de preveno-controle
da poluio) e o esforo
para a melhoria contnua do consumo dos recursos, dos processos
produtivos propriamente
ditos e da eficincia do produto.
Baseando-se no grau de conformidade s exigncias da legislao e no
que ele chamou
de interesse corporativo pelas questes ambientais, Petulla
(1987) sugere trs categorias de
gerenciamento ambiental, conforme abaixo. Os trs estgios
evolutivos fornecem uma viso
geral sobre o percurso que os sistemas de gerenciamento
ambiental das empresas usualmente
percorrem.
empresas cujo gerenciamento orientado para crises: empresas
geralmente
menores voltadas para conflitos ambientais especficos e para
situaes
emergenciais, sem o suporte de uma estratgia ambiental ou
polticas para
adequao s exigncias legais. As empresas classificadas como
pertencentes a
este grupo no estudo de Petulla exibiam trs ou mais das
seguintes
caractersticas: a) no h formao de uma equipe permanente
responsvel pela
coleta e monitoramento de dados; b) no h uma rea de
sustentabilidade; c)
negao de dano quando mencionadas pelas agncias reguladoras; d)
ausncia
de investimentos em equipamentos para adequao legislao; e)
ausncia de
estratgias ou polticas para enquadramento s normas; f)
relacionamento
pouco amistoso com as agncias e com a comunidade nas questes
ambientais.
gerenciamento voltado para custo: empresas classificadas neste
grupo eram,
em geral, maiores na amostra realizada no estudo, tais empresas
saceitam a
regulamentao pertinente ao assunto como um custo do negcio e
procuram
se adequar atravs de polticas de controle de poluio. Petulla
lista as
48
seguintes caractersticas para este grupo: a) presena de polticas
especficas,
de reas responsveis pelo gerenciamento das questes ambientais e
de
procedimentos para conformidade com a legislao; b) equipe com
algum
treinamento envolvida exclusivamente nas atividades de
adequao
legislao; c) negociao com as agncias reguladoras a respeito de
padres e
procedimentos; d) investimentos em equipamentos de controle de
poluio; e)
uso ocasional de material reciclado com vistas reduo de
custo.
gerenciamento ambiental superior (enlightened): tipicamente uma
empresa de
maior porte, cujo suporte permanente e organizado proporcionado
pela
constituio de uma diviso ambiental especfica a conduz alm da
simples
conformidade s exigncias. Tais organizaes em geral baseiam suas
aes
ambientais em um planejamento de longo prazo. As polticas
ambientais esto
incorporadas aos programas de sade e segurana tradicionais. A
rea
ambiental vista internamente como uma importante blindagem
contra
possveis problemas e danos causados ao meio ambiente. Alm
das
caractersticas j citadas, Petulla (1987) lista ainda: a) apoio
irrestrito da alta
direo; b) presena de uma diviso ambiental ligada alta direo;
c)
presena de pessoal com treinamento ambiental especfico; d) uso
de
equipamentos de controle de poluio de ltima gerao; e) emprego de
um
sistema sofisticado de banco de dados para armazenamento de
informaes
ambientais; f) auditorias ambientais peridicas patrocinadas pela
alta direo;
g) cooperao entre as reas de produo e ambiental; h) pesquisas em
curso
para manuteno da qualidade ambiental e substituio de materiais e
i) boas
relaes com as agncias reguladoras.
49
Alm dos aspectos concernentes estratgia, tica e regulamentao,
uma primeira
questo - o investimento necessrio - emerge quando da imple
