INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA Instituto Superior de … · A crescente complexidade da economia e os problemas com que os profissionais de auditoria se viram confrontados, força-os

INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA

Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa

A U D I T O R I A I N T E R N A E O P E R A C I O N A L

A AUDITORIA INTERNA E A COMPREENSÃO DAS NECESSIDADES DE GESTÃO

ISCAL Av. Miguel Bombarda, nº 20 1069 - 035 LISBOA PORTUGAL Tel.: +351 217 984 500

Lisboa, 02 de Dezembro de 2008

AUDITORIA INTERNA E OPERACIONAL Mestrado em Auditoria

Página II

ISCAL.TMA01.2007

Auditoria Interna e Operacional

A Auditoria Interna e a Compreensão das Necessidades de Gestão

Trabalho desenvolvido para o ISCAL

Documento resultante da proposta de trabalho para a U.C.:

Auditoria Interna e Operacional

Turma:

TMAN1

Mestrado em:

Auditoria

Documento elaborado pelos alunos:

César Ribeiro [5368]

Fábio de Albuquerque [2003032]

Tânia Mota [1999030]

Contactos: Nome Detalhes para contacto Fábio de Albuquerque [email protected] Tânia Mota [email protected] César Ribeiro [email protected]


Página III

AGRADECIMENTOS

Queremos agradecer a todos aqueles que, directa ou indirectamente, contribuíram para a

elaboração deste documento, com especial destaque para o nosso orientador neste projecto e

docente responsável por esta unidade curricular, o Prof. Doutor Trindade Nunes, que

progressivamente nos tem aproximado da componente de investigação tão necessária neste

nível académico.


- 4 -

“In God we trust, all others we audit”1

1 Gillet (2000). Current Topics in Auditing. Disponível em http://www.rci.rutgers.edu/~gillett/ courses/fall00/aud/slides/class1.pdf.

Último Acesso em 27 de Setembro de 2008.


- 5 -

APRESENTAÇÃO

No âmbito desta unidade curricular, Auditoria Interna e Operacional, propusemo-nos a

apresentar alguns dos conceitos relativos ao íntrinseco relacionamento da referida

disciplina com a compreensão das necessidades de gestão.

Para a prossecução da finalidade supra, contextualizamos o tema a partir de investigação

efectuada em variada publicação, desde textos de índole jornalístico representativos da

sua actualidade até trabalhos académicos de reputável valor, passando ainda por

documentos emanados de organismos profissionais diversos, a nível nacional e

internacional.

Este trabalho visa, desse modo, senão aprofundar, permitir uma primeira abordagem

num tema cuja relação com a unidade curricular em causa revela-se incontestável.

Procurou-se ainda corresponder a algumas das competências solicitadas no âmbito da

sua elaboração, designadamente no que toca ao aprofundamento dos hábitos de

investigação, aprimoramento da criatividade, trabalho em equipa e, por fim, aspectos

redactoriais.


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ÍNDICE

Introdução 8

A Gestão e a Auditoria Interna: Antecedentes Históricos 8

1. A Auditoria Interna 10

1.1. Avanços mais recentes 10

1.2. Fundamentos e finalidades 13

1.2.1. A auditoria interna e o processo de gestão de risco 14

1.2.2. A auditoria interna e o controlo interno 15

1.2.3. A auditoria interna e a governação 17

2. A Gestão e a Auditoria Interna 19

2.1. Relacionamento 19

2.2. Benefícios da auditoria interna para a gestão 23

2.3. A auditoria interna na visão dos gestores portugueses 25

3. A auditoria interna e a detecção de fraudes 26

Considerações Finais 32

Referências Bibliográficas 33


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ÍNDICE DE FIGURAS E QUADROS

Figuras:

Figura 1: O processo de gestão de risco 14

Figura 2: Colaboração entre a gestão e a auditoria interna 19

Figura 3: Principais conclusões do estudo de Pereira e Nascimento (2005) 30

Quadros:

Quadro 1: Relação custo/benefício da auditoria interna 25

Quadro 2: Principais conclusões do estudo de Pereira e Nascimento (2005) 30




- 8 -

Introdução

A Gestão e a Auditoria Interna: Antecedentes Históricos No princípio era a predestinação e a força. Assim os reis justificavam perante os seus

súbditos uma “inerente” capacidade de liderança, superiormente emanada. Falamos de

tempos em que conceitos tais como utilidade social, aptidões e competências eram

secundários – para não dizer inexistentes – no contexto de uma qualquer governação.

Noutras células sociais, de reduzida dimensão, semelhantes cousas se passavam. Nas

empresas de então, a generalidade das sucessões de topo concretizavam-se com

exclusiva base no factor hereditário – pese o facto de a genética não representar, naquela

altura, mais do que um sonho, reinventado anos mais tarde por Charles Darwin na suA

Origem das Espécies.

Entretanto, vem a Revolução Francesa provocar uma significativa mudança de valores.

E o risco de perder a cabeça – literalmente falando – traduziu-se numa maior

preocupação por parte dos líderes em serem percebidos pelo povo como fiéis

depositários dos seus interesses, como “gestores” úteis e imprescindíveis ao bom

governo das nações.

Pouco passa até que uma nova revolução – desta feita Industrial e não política – viesse

condenar ao insucesso, cada vez mais facilmente, os mais inaptos gestores.

Nos tempos que correm, as organizações atingem cada vez maiores níveis de

complexidades (tudo o que envolve pessoas sempre se revestirá de complexidades),

ampliadas pelas necessidades oriundas dos ambientes interno e externo – cada vez mais

alargados – em que actuam, tais como: a existência de uma cultura organizacional

própria, coadjuvada pela cultura da sociedade em que se inserem, a natureza única de

cada negócio, as suas múltiplas relações com o exterior, e etc. Todo um sem número de

elementos que apenas se ajustam, no tempo e no espaço, a uma gestão sempre atenta e

cada vez mais especializada. E é nesse contexto que decisivamente evoluiu a auditoria

interna, acompanhando as mudanças que ali se verificavam. E de tal modo que nas

organizações bem sucedidas dos nossos dias é cada vez mais profundo o relacionamento

entre os gestores e os auditores internos, pese o necessário dever de independência que

destes se espera.


- 9 -

Por fim, ressalte-se que se por um lado a alteração do contexto histórico e social dos

últimos (pelo menos) cinquenta anos vieram clarificar o papel e a importância da

auditoria interna em tão feliz casamento, jamais se porá em causa, por outro, que a sua

utilidade social terá sido, desde sempre, e assim seguirá sendo o motor único para o seu

crescimento e reconhecimento como função incontornável no seio das organizações do

futuro.

Fonte: Zope (2003)2

2 Por Zope (2003). A Auditoria e a Gestão do Risco. Disponível em http://www7.rio.rj.gov.br/

cgm/comunicacao/publicacoes/prestandocontas/?51/5. Último Acesso em 27 de Setembro de 2008.


- 10 -

1. A Auditoria Interna

1.1. Avanços mais recentes

Pese o facto de a auditoria externa ser comummente referida como bastante anterior à

auditoria interna3, existem fortes indícios que apontam para a ideia de que esta, à

semelhança daquela, fosse também praticada desde as antigas civilizações (Morais e

Martins: 2003, 60).

Tal como modernamente a conhecemos, porém, o advento da auditoria interna é

coincidente com o grau de complexidade que foram adquirindo as organizações dos

nossos dias. É o que nos afirma Almeida (2005: 76) na seguinte passagem:

A auditoria, enquanto actividade de controlo económico-financeiro de qualquer

instituição, surgiu no mesmo momento em que a propriedade dos recursos

financeiros e a responsabilidade da sua aplicação à produção deixaram de estar

ao cuidado de uma única pessoa, como ocorre naturalmente quando uma

instituição adquire um determinado tamanho e grau de responsabilidade.

Nos Estados Unidos, é certo que já há mais de cinquenta anos que a auditoria interna

vem sendo adoptada por empresas de médio e grande porte como principal aliada dos

órgãos de gestão, obtendo, contudo, maior reconhecimento apenas há cerca de vinte

anos.

Na Europa, a prática da auditoria interna foi iniciada pelo Reino Unido, sendo de perto

seguido pela Alemanha. Em Portugal, segundo consta, apenas recentemente a auditoria

interna passou a ser vista pelas organizações como imprescindível meio para a melhoria

dos seus negócios. (Franco e Reis: 2004)

Se no princípio a detecção de fraudes era parte fundamental no trabalho dos auditores,

actuando estes como verdadeiros “polícias” na defesa dos interesses dos detentores do

capital, hoje tal vertente surge como uma decorrência natural das principais atribuições

cometidas ao departamento de auditoria interna, e não como um dos seus principais

objectivos4. Corroborando tais ideias, assinala ainda Almeida (2005: 77) que:

3 Apenas em 1941 foi criado, nos Estados Unidos, o Institute of Internal Audits (IIA); e em Portugal,

muitos anos mais tarde, mais precisamente em 1992, o Instituto Português de Auditores Internos (IPAI). 4 Os recentes escândalos relacionados com a fraude em conhecidas organizações multinacionais, de que

são exemplos a Enron, a Worldcom e a Parmalat, sugerem, para alguns, o renascer da ideia, e a

necessidade do seu fortalecimento, da detecção de fraude como um dos grandes objectivos dos trabalhos


- 11 -

O grande desenvolvimento do mercado de capitais, bem como a repartição do

capital das grandes empresas por investidores, alterou o comportamento e

originou uma mudança nas linhas de orientação da auditoria. Com efeito, os

investidores estavam mais preocupados com os lucros futuros do que com a

posse de determinados activos.

É curioso lembrarmos, nesse contexto, uma pesquisa conduzida por Paula (1999: 44) há

pouco menos de dez anos5, a partir da qual constatamos que determinados objectivos –

hoje tidos como de grande interesse para uma qualquer organização, e enquadráveis,

implítica ou explicitamente, no âmbito da auditoria interna – eram tidos como

secundários pela generalidade das entidades inquiridas, de entre os quais destacamos:

1. o desenvolvimento de controlos que possibilitem informar à Direcção os riscos

que podem vir a influenciar o desempenho das organizações;

2. a descoberta de oportunidades a serem exploradas;

3. o processo conducente à criação de valor.

Na actualidade, a aceitação generalizada de tais elementos como parte imprescindível

dos trabalhos dos auditores internos parece evidenciar, à primeira vista, o franco

desenvolvimento por que tem passado a auditoria interna nos últimos anos, a par da

mudança que também se verifica nas actuais práticas de gestão das organizações.

Como já referimos, as organizações dos nossos dias discutem, cada vez mais, um novo

posicionamento, identificando e dimensionando as suas relações com os múltiplos

universos de interesse; estabelecendo ainda as contribuições sócio-económicas a retirar e

a oferecer ao ambiente interno e externo em que actuam. Tudo isso, ressalte-se, sem

prejuízo da sua competitividade. Nesse sentido, assevera Marques (1997: 205) que:

realizados pelos auditores (internos e externos). Óbvio que tal ponto de vista encontra a sua semente num

público que denota um conhecimento pouco profundo acerca das verdadeiras atribuições dos auditores,

coadjuvado por vezes por uma comunicação social ainda menos responsável, e cujo resultado traduz-se,

sob o nosso ponto de vista, num possível agravemento da tão conhecida problemática das diferenças de

expectativas. 5 Como adiante se verá, tais objectivos estão hoje, indiscutivelmente, presentes em qualquer quadro

referencial teórico que verse sobre os objectivos da função de auditoria interna, como por exemplo,

aqueles traçados pelo IIA e pelo IPAI.


- 12 -

As auditorias têm que passar a ser também elas um agente de mudança, pelo que

é imprescindível que o processo de identificação e selecção dos trabalhos a

desenvolver e a concepção, programação e realização dos trabalhos, sejam

norteadas por princípios e preocupações de gestão, preferencialmente viradas

para o presente e para o futuro, e com a gestão a ser entendida numa

perspectiva abrangente.

É por isso ponto assente que com o crescimento das organizações foi-se tornando

deveras difícil para a gestão controlar cada uma das funções que sucessivamente lhe

vinham sendo requeridas. E é nesse contexto que a auditoria interna emergiu como

principal aliada da gestão de topo, avaliando, recomendando e monitorizando os vários

riscos com que se confrontavam os objectivos estratégicos por esta traçados, tal como

refere Almeida (2005: 80-81) nas seguintes linhas:

A crescente complexidade da economia e os problemas com que os profissionais

de auditoria se viram confrontados, força-os a procurar um novo e mais

recompensador paradigma para os seus serviços.

Tudo leva a crer que a auditoria se vai focar na confirmação e no controlo dos

riscos que afectam a organização, nova problemática que, em nossa opinião, vai

estar na base dos próximos desenvolvimentos na profissão.

Neves (2002, 56) corrobora tal ideia ao destacar que “os desafios e problemas com que

as organizações têm vindo a ser confrontadas só encontram resposta cabal no quadro de

um novo paradigma organizacional.” De facto, o crescimento e diversificação das

organizações dos nossos dias tornou deveras difícil que um grupo limitado de pessoas,

cujos objectivos relacionam-se mais directamente com o desempenho global

(rentabilidades, taxas de crescimento, e etc), pudesse estar focada em questões mais

específicas, ligadas, designadamente, à eficiência, à eficácia e à economia das operações,

à garantia da manutenção de um bom sistema de controlo interno, entre outros aspectos.

Esse nível de complexidade terá sido, indubitavelmente, o estímulo para o despertar da

necessidade de concepção de um outro organismo que, directamente ligado aos quadros

da gestão, prestasse a ajuda necessária para a melhoria dos seus negócios, identificando

áreas problemáticas e sugerindo correcções, tendo para tanto o apoio necessário para o

desenvolvimento dos seus trabalhos no interior da organização. Falamos, claro está, da

função desempenhada pelos auditores internos.


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1.2. Fundamentos e finalidades

Na óptica do Institute of Internal Auditors (IIA, 1999), a auditoria interna pode ser

definida como (o sublinhado é nosso):

Uma actividade independente, de avaliação objectiva e de consultoria, destinada

a acrescentar valor e melhorar as operações de uma organização na consecução

dos seus objectivos, através de uma abordagem sistemática e disciplinada, na

avaliação dos processos da eficácia da gestão de risco, do controlo e da

governação.”

Alguns dos aspectos contemplados naquela definição dizem respeito ao modo como a

auditoria interna exerce a sua actividade com vista ao sucesso dos seus objectivos.

Assim, na visão do IIA (1999), a auditoria interna é entendida como uma “actividade

independente, de avaliação objectiva e de consultoria”, não importando todavia a forma

como tal actividade é exercida, isto é, se através de uma relação contratual subordinada

ou não. No que à metodologia de trabalho diz respeito, a referida definição expressa

ainda que a auditoria interna, na condução dos seus interesses, vale-se-se de uma

“abordagem sistemática e disciplinada”.

Cumpre-nos então analisar outros dos aspectos contidos, implícita ou explicitamente, no

conceito acima apresentado, por se encontrarem mais directamente ligados ao tema deste

nosso trabalho. Nesse sentido, ali percebemos ainda que:

1. A auditoria interna é uma função de apoio à gestão;

2. Partindo desse entendimento, para ser útil, os auditores têm de acrescentar valor

à organização onde se inserem;

3. Tendo em vista atingir tais fins, centra o seu foco na eficácia do processo da

gestão do risco, do controlo e da governação.

Linhas gerais, as ideias acima expressas representam a essência do tema deste nosso

estudo. Senão vejamos: a auditoria interna surge, ao fim e ao cabo, para satisfazer os

interesses da organização onde actua – ainda que diferentes pontos de vista acerca dos


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fundamentos de tais interesses possam coexistir – não tendo, sem esta, razão de ser. Esse

um ponto assente entre a diversa doutrina aqui referenciada.

Na divisão deste trabalho, reservamos já para as linhas seguintes uma breve análise em

torno de cada uma das dimensões contidas no ponto 3 último. Na sequência do mesmo,

discutiremos mais detalhadamente as afirmações deixadas nos pontos 1 e 2 anteriores.

1.2.1. A auditoria interna e o processo de gestão do risco

O foco dos auditores no processo de gestão do risco representa, indubitavelmente, um

dos grandes contributos para as organizações onde estes actuam. Na óptica de Paupério

(2006), a interligação entre a gestão de topo e a auditoria interna assenta, em especial, no

ponto de convergência identificado como o plano integrado, e comum aos dois

organismos, do processo gestão de risco, conforme sintetiza na figura seguinte:

De acordo com o referido autor, é especialmente através do processo de gestão de risco

que a auditoria interna exerce o seu papel de principal aliada da gestão de topo. Opinião

também validada pelo The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission (COSO), que num documento que versa com maior acuidade a gestão dos

riscos organizacionais, defende que “os auditores internos desempenham uma função

essencial no que toca à avaliação da eficácia da gestão dos riscos e na recomendação de

possíveis melhorias.” (COSO-ERM: 2007).

Figura 1: O processo de gestão de risco. Fonte: Paupério (2006)


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No contexto das “Novas orientações para o enquadramento de práticas profissionais”,

por seu turno emanadas do IIA, encontramos a partir de uma leitura da Norma para a

Prática Profissional de Auditoria Interna6 (NPPAI) nº 2100 a seguinte recomendação:

A actividade de auditoria interna deverá apoiar a organização na identificação e

avaliação das exposições significativas ao risco, e contribuir para o

aperfeiçoamento da gestão do risco e sistemas de controlo.

1.2.2. A auditoria interna e o controlo interno

No que ao foco da auditoria nos processos de controlo7 diz respeito, e através de um

outro documento elaborado pelo COSO (2005)8, organismo de referência na matéria a

nível internacional, encontramos uma definição segundo a qual o controlo interno é9:

(…) um processo, implementado pelo conselho de administração, órgãos de

gestão e outras pessoas directamente ligadas à entidade, a fim de prestar uma

segurança razoável quanto à realização dos objectivos nas seguintes categorias:

• Eficácia e eficiência das operações;

• A fiabilidade do relato financeiro;

• Conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis;

Refira-se que para alguns, designadamente em Gomes (2007)10, outros objectivos

poderiam ser já ali evidenciados, de modo a tornar mais completa aquela definição. Em

6 Trata-se, claro está, de uma norma de desempenho profissional. 7 A expressão “controlo”, no âmbito dos objectivos da auditoria interna, está a nosso ver ligada ao

conceito então em voga, e de maior amplitude, relacionado com o “sistema de controlo interno”, daí que

tenhamos desenvolvido o tema com base nesse entendimento. 8 Em causa o documento surgido na sequência da Treadway Comission, que estabelece princípios básicos

relativos ao controlo interno e à governação, anterior ao COSO-ERM atrás mencionado, sendo este último

uma revisão daquele complementado pela análise da gestão do risco organizacional. 9 Tradução livre. 10 Também em normativos nacionais aplicáveis aos auditores externos encontramos a mesma opinião,

nomeadamente na Directriz de Revisão/Auditoria nº 410, da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas,

onde se presvreve que "sistema de controlo interno" significa todas as políticas e procedimentos (controlos


- 16 -

causa os objectivos relacionados com a salvaguarda de activos e a prevenção e detecção

de fraudes11.

Na sequência, o mesmo documento detalha pontos-chaves contidos naquela definição, a

partir do qual constatamos que:

• O controlo interno é um processo. É um meio para atingir um fim, e não um fim

em si mesmo.

• O controlo interno é realizado por pessoas. Não se trata meramente de

manuais ou formulários de políticas a observar, mas antes de pessoas em todos

os níveis de uma organização.

• O controlo interno existe para fornecer uma segurança no mínimo razoável, e

nunca uma segurança absoluta, ao conselho de administração e órgãos de

gestão da entidade.

• O controlo interno é orientada para a consecução dos objectivos em uma ou

mais categorias distintas porém sobrepostas.

É o aspecto destacado no segundo ponto acima que merece, sob a nossa óptica, a maior

atenção dos auditores internos, como adiante destacaremos, em especial, no capítulo que

relaciona o controlo interno e a ocorrência de fraudes no seio das organizações.

Nesta fase, destacamos por fim o conteúdo expresso uma vez mais da NPPAI nº 2100,

segundo a qual a referida actividade:

(…) deverá apoiar a organização no estabelecimento de controlos efectivos

através da avaliação da sua eficiência e eficácia, proporcionando ainda um

aperfeiçoamento contínuo.

internos) adoptados pela gestão de uma entidade que contribuam para a obtenção dos objectivos da gestão

de assegurar, tanto quanto praticável, a condução ordenada e eficiente do seu negócio, incluindo a

aderência às políticas da gestão, a salvaguarda de activos, a prevenção e detecção de fraude e erros, o rigor

e a plenitude dos registos contabilísticos, o cumprimento das leis e regulamentos e a preparação

tempestiva de informação financeira credível. 11 Convém destacar, contudo, que, de acordo com a doutrina mais recente, o cumprimentos dos três

objectivos mencionados pelo COSO abarcam, na integralidade, a salvaguarda de activos e a prevenção e

detecção de fraudes.


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1.2.3. A auditoria interna e a governação

O conceito de governação que aqui trazemos, por seu turno inserido no macro-contexto

da Corporate Governance, diz respeito a uma abordagem relativamente recente na teoria

das organizações, pese embora cada vez mais fortalecido. A Organização para a

Cooperação e Desenvolvimento Económico (OECD: 2004), organismo responsável pela

grande difusão que tem merecido o tema, define a Corporate Governance como sendo:

(…) o sistema através do qual as organizações são dirigidas e controladas. A

estrutura do Corporate Governance especifica a distribuição dos direitos e das

responsabilidades ao longo dos diferentes participantes na empresa – o conselho

de administração, os gestores, os accionistas e outros intervenientes – e dita as

regras e os procedimentos para a tomada de decisões nas questões empresariais.

Ao fazê-lo, fornece também a estrutura através da qual a empresa estabelece os

seus objectivos e as formas de atingi-los e monitorizar a sua performance.”

Por outro lado, no cenário exclusivamente nacional, vários são os organismos que se têm

debruçado sobre o referido tema, de entre os quais destacamos a Comissão de Mercado

de Valores Mobiliários (CMVM)12. Actuando este sobre as sociedades emitentes de

acções admitidas à negociação em mercado regulamentado, traz, já na introdução das

suas recomendações, posteriormente compiladas para um Código de Governo das

Sociedades (CMVM: 2007), uma definição sobretudo mais sintética do que a

anteriormente apresentada. Assim, ali encontramos que:

Por governo das sociedades quer-se referir o sistema de regras e condutas

relativo ao exercício da direcção e do controlo das sociedades. Centrado nas

sociedades emitentes de acções admitidas à negociação em mercado

regulamentado, o governo das sociedades comporta uma vertente interna e uma

vertente externa: na primeira acepção, entende-se o conjunto das regras

organizativas dentro de cada sociedade cotada; o controlo externo, por seu

turno, reporta-se à avaliação sobre o desempenho das sociedades que é feito

12 Outras referências podem ainda ser encontradas no Código das Sociedades Comerciais (CSCom) – uma

vez que as recomendações da CMVM assumem um carácter de complementaridade face ao que se

encontra disposto quer no CSCom quer no próprio Código dos Valores Mobiliários (hierarquicamente

superior) – bem como ainda em diversa documentação emanada do Instituto Português do Corporate

Governance (IPCG). Ressalte-se que as últimas alterações ao CSCom têm dado especial destaque ao tema

em apreço.


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através do normal funcionamento dos mecanismos de mercado, domínio em que

a actuação dos investidores institucionais apresenta importância capital.

Na ligação da Corporate Governance com os dois tópicos anteriormente apresentados,

nomeadamente, a gestão de risco e o sistema de controlo interno, interessa-nos ainda

destacar a seguinte passagem do mesmo documento:

A sociedade deve criar um sistema interno de controlo, para a detecção eficaz de

riscos ligados à actividade da empresa, em salvaguarda do seu património e em

benefício da transparência do seu governo societário.

(CMVM: 2007)

No próximo ponto voltaremos a desenvolver a relação expressa na anterior passagem.

Para finalizar este capítulo, apresentamos uma vez mais o conteúdo prescrito na mesma

NPPAI nº 2100, já mencionada, a partir da qual se refere que:

A actividade de auditoria interna deverá contribuir para o processo de

governação da organização, avaliando e aperfeiçoando o processo através do

qual:

1. os valores e os objectivos são estabelecidos e comunicados;

2. os resultados dos objectivos são monitorizados;

3. a contabilização é assegurada; e

4. os valores são protegidos.

Bem entendidos, tais objectivos aproximam-se, nalguma medida, dos mesmos que atrás

registamos, suportados pelo COSO (2005), para o sistema de controlo interno. Senão

vejamos: a eficácia e eficiência das operações (COSO) está de algum modo relacionado

com o objectivo identificado no ponto 2 acima (IIA); a fiabilidade do relato financeiro

(COSO), por sua vez, encontra clara semelhança com o ponto 3 (IIA); enquanto a

conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis apresenta similitudes com os pontos

1 e 4 (IIA) anteriores.

No ponto seguinte abordaremos o relacionamento entre a gestão e a auditoria interna,

foco deste nosso trabalho, apresentando ainda os principais benefícios desta função e,

por fim, a visão dos gestores portugueses sobre a mesma, a partir de conclusões

extraídas de um recente inquérito levado a cabo no nosso país.


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2. A Gestão e a Auditoria Interna

2.1. Relacionamento

Após os desenvolvimentos anteriores, destacamos desde logo a defesa de Paupério

(2006) consoante a qual apenas através do estabelecimento de uma colaboração

permanente entre a gestão de topo e a auditoria interna – “na eficácia do processo de

gestão do risco, do controlo e da governação” (IIA: 1999) – será possível traduzir tal

parceria em ganhos de valor para a organização, como esquematicamente se apresenta

na seguinte figura:

Figura 2: Colaboração entre a gestão e a auditoria interna. Fonte: Paupério (2006)

Compreende-se assim que deverá partir dos principais responsáveis da organização a

definição das políticas a seguir e das metas a alcançar, bem como a escolha da equipa de

directores responsáveis por cada área específica, cabendo à auditoria interna, por seu

turno, procurar respostas para as necessidades específicas nascidas no seio de cada

organização, tais como:

1. Dar a conhecer à Direcção se as metas planificadas estão a ser alcançadas;

2. Dar a conhecer à Direcção se os controlos internos implantados são

suficientes para garantir a protecção dos activos e sua adequada utilização;

3. Analisar de forma contínua e permanente se todas as transacções registadas

são as que se verificaram e estão registadas de acordo com os princípios

contabilísticos geralmente aceites;


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4. Saber se a informação que se utiliza, obtida através do sistema de informações

da organização, é completa, precisa e fiável;

5. Garantir à Direcção que as políticas, procedimentos, planos e controlos

estabelecidos são os adequados e foram postos em prática;

6. Garantir que a gestão do risco é adequada a fim de obter a consecução dos

objectivos.

(Morais e Martins: 2003, 63)

As mesmas autoras sintetizam ainda a importância e a necessidade de uma estreita

ligação a ser mantida entre a Direcção e os auditores internos, destacando o forte

contributo destes no sentido da obtenção de ganhos para a organização, nas seguintes

linhas:

O auditor interno actua como “olhos” e “ouvidos” da Direcção, verificando o

controlo das operações, profunda e pormenorizadamente. As suas análises e

recomendações são uma preciosa ajuda para a Direcção e para os corpos

directivos de cada área específica, com o objectivo de alcançar um controlo

mais eficaz, melhorar a operacionalidade e aumentar os benefícios.

(Morais e Martins: 2003, 63)

Essa mesma ideia é corroborada (e ampliada) pelos mentores do COSO-ERM (2007), a

partir do qual constatamos, no que toca à estrutura organizacional – por sua vez

enquadrado no ambiente interno (um dos oito componentes do cubo) – que a auditoria

interna13:

(…) deve ser estruturada a fim de poder alcançar objectividade organizacional e

permitir o acesso irrestrito à alta administração e ao comitê de auditoria ligado

ao conselho, devendo o responsável do departamento de auditoria interna

reportar-se a um nível da organização que permita à actividade de auditoria

interna cumprir com as suas responsabilidades.

Ao bom desempenho de um departamento de auditoria interna não basta, contudo, uma

estreita ligação com a gestão de topo. É necessário mais do que isso. À auditoria interna


- 21 -

é imprescindível o envolvimento e conhecimento de toda a estrutura organizacional, de

modo a saber quais os recursos postos à disposição da entidade, seus pontos fortes e

fracos, melhorando ou contornando estes e, ainda, fortalecendo aqueles. Morais (2005)

corrobora tal ponto de vista quando refere que (o sublinhado é nosso):

(…) a auditoria interna deve actuar em toda a hierarquia da organização,

avaliando a eficácia dos seus resultados em relação aos recursos colocados à

disposição, bem como a economicidade e eficiência dos controlos internos

existentes para a gestão dos recursos.

Pereira (2007) numa abordagem mais ampla, apresenta-nos a ligação da auditoria interna

com cada uma das funções existentes na organização, não descurando, inclusive, o seu

contributo na óptica dos diversos stakeholders – aqueles cujos interesses e objectivos

devem ser satisfeitos. Nesse sentido, revela-nos ainda que:

A actividade conducente à procura da realização daqueles objectivos implica a

necessidade de se considerar a ideia de risco. Considerar os riscos empresariais

e societários significa identificá-los e deles ter precisa consciência, avaliá-los e

responder-lhes adequadamente, em suma, geri-los. Está, pois, aqui em causa

assegurar que a sociedade incorpore sistemas adequados de controlo interno e

de governo.

Attie (1992: 31), por seu turno, já há mais de quinze anos dissertava sobre uma auditoria

interna vista como um produto que necessita de ser “vendido” para a administração.

Oferece-nos sob essa óptica algumas das formas de a auditoria interna alcançar alargada

aceitação por parte dos mais altos quadros das organizações, de entre as quais

destacamos:

Deve ser apresentada como um trabalho valioso e objectivo que esteja sempre

disponível a fornecer informações sobre determinados eventos, traduzindo-se

ainda num trabalho de consultoria e assessoria único e imprescindível;

Precisa demonstrar as suas capacidades, mantendo por isso contacto com a alta

administração por forma a “sentir o que ela quer e espera”;

Não deve fazer promessas que não possa cumprir, de maneira a não estimular a

desilusão e a frustração dos seus possíveis “compradores”;

13 Tradução livre.


- 22 -

Deve procurar vender a habilidade da auditoria para executar um trabalho

competente e profissional;

Deve apresentar-se como um organismo que ocupa uma posição privilegiada,

uma vez que lhe é permitido vislumbrar todo o universo da organização e,

consequentemente, obter conhecimento do efeito da generalidade das operações;

Não poderá esquecer-se de que o seu produto final é o relatório da auditoria e,

como todo bom produto, precisa ter a embalagem e conteúdo adequados às

expectativas (ou superação dessas) dos seus consumidores;

Buscar o entendimento junto às pessoas que receberão o seu produto de forma

que falem dentro de uma mesma linguagem, conduzindo os seus esforços na

direcção de um mesmo objectivo.

Em suma, e ainda na óptica do referido autor (Attie: 1992, 33):

Para que a auditoria interna possa vender o seu produto e alcançar a meta

proposta, é preciso manter uma campanha contínua e imaginativa, e que o

referido produto seja de qualidade exigida para capturar e manter o interesse

permanente da administração da empresa.

Franco e Reis (2004), por fim, e não muito distantes daquele, afirmam que aos auditores

internos é reservado o papel de convencer a gestão de topo da sua importância para o

crescimento dos negócios, bem como na identificação de problemas e sugestões de

melhoria. Contudo, e para que isso ocorra, apontam algumas condições necessárias ao

bom desempenho dos seus trabalhos, que passam por, designadamente:

1. Ter acesso irrestrito ao universo da empresa;

2. Fazer exames regulares dos segmentos da empresa para averiguação da

efectividade do cumprimento das suas funções de planeamento, contabilização,

custódia e controle;

3. Reportar prontamente ao pessoal que precisa ser informado sobre os

resultados dos exames praticados pela auditoria; e

4. Corrigir condições apontadas como deficientes até que se atinja uma

disposição satisfatória.


- 23 -

2.2. Benefícios da auditoria interna para a gestão

No contexto da estreita relação mantida com a Direcção da empresa, as funções

cometidas aos auditores internos, e já atrás mencionadas, baseiam-se essencialmente:

1. Na vigilância do sistema de controlo interno, mediante a

identificação dos pontos fracos e executando tarefas de controlo,

recomendando ainda acções correctivas sempre que julgue necessário;

2. No apoio à implementação do processo da gestão de risco e outros

relativos à governação, avaliando e recomendando o aperfeiçoamento

dos mesmos, de modo a assegurar a consistência com os valores

organizacionais e a concretização dos objectivos estabelecidos.

Desse modo, damos sequência a este ponto pelo entendimento de Barreiro (2007) acerca

dos claros contributos da auditoria interna para a organização, reconhecendo naquela

uma incontornável fonte de vantagem competitiva para esta, adentro da estratégia

traçada pela gestão de topo. Refere o autor nesse sentido que:

(…) se partirmos do princípio de que algumas daquelas variáveis14 traduzidas

como: factores de risco, de fraude, de controlo interno, etc., bem como da ética

no seu sentido genérico, se não forem devidamente atendidas e

convenientemente tratadas, podem vir a pôr em risco, a estratégia.

Paupério (2006), por sua vez, apresenta-nos mais clara e detalhadamente aqueles que

considera os principais contributos da auditoria interna para a gestão, nas linhas

seguintes:

Potenciador de inovação: a auditoria interna permite que a gestão assuma mais

riscos e aproveitar oportunidades;

Mecanismo de optimização e de evolução qualitativa da gestão: permite

identificar, questionar e melhorar ineficiências;

14 Em causa, “variáveis de alguma vulnerabilidade existentes em todas as organizações”.


- 24 -

Facilitadora da descentralização da gestão, delegação e autonomia das funções;

Promove o alinhamento de todos os níveis da organização;

A auditoria interna é um factor de conforto e garantia no controlo dos riscos;

Exerce um papel relevante na criação e consolidação da confiança dentro da

organização;

Contudo, e apesar de todos os benefícios anteriormente divulgados, é interessante ter em

conta a afirmação de Barreiro (2007) segundo a qual a importância da auditoria interna é

por vezes descurada aquando do estabelecimento da estratégia pelos gestores de topo,

conforme transcrevemos abaixo:

Normalmente os condutores das empresas não prestam a atenção devida à

Auditoria Interna, aquando da preparação dos seus planos estratégicos. No

entanto, ela não só estará neles, como também se encontrará a eles

intrinsecamente ligada. Iremos encontrá-la também, a seu modo, quer a

montante, quer a jusante, de todas as estratégias, pois a Auditoria Interna é

função universal dentro da organização.

Não poderíamos ainda concluir este ponto sem passar pela tentativa de relacionar os

benefícios comummente atribuídos à auditoria interna com os custos advindos da sua

implementação. Tal relação não é, contudo, facilmente quantificável, e estará sujeita a

factores tais como:

o nível de complexidade das operações;

o sistema de controlo interno já implementado;

o nível de formação dos elementos humanos da organização;

a experiência e recursos postos à disposição dos auditores.

Morais e Martins (2003: 69) apresentam-nos alguns outros elementos a ter em conta

nessa análise, a partir do quadro que abaixo se apresenta:


- 25 -

Custos Típicos

- A implementação do controlo requer,

previamente, a análise do tempo que seria

dispendido de outra maneira em

responsabilidades operacionais;

- Os sistemas de controlo exigem,

frequentemente, documentação que tem

um custo associado;

- O processo de autorização, num sistema

de controlo, envolve várias hierarquias de

gestão, exigindo um tempo substancial da

gestão de nível superior;

- Por vezes, os sistemas de controlo estão

em conflito directo com os objectivos

operacionais. Por exemplo, as

encomendas por telefone podem ser mais

eficientes mas os requisitos do sistema de

controlo podem exigir que as encomendas

sejam colocadas por escrito quando a

importância exceda o limite estabelecido.

Benefícios Típicos

- A contabilidade aperfeiçoada

salvaguarda mais eficazmente o

património;

- O controlo melhorado dos recursos

usados na produção;

- A concordância com as políticas e

procedimentos ocorre, com mais

probabilidade, com verificações e

comparações consolidadas;

- A não preocupação com a eficiência

através de medidas de eficácia.

Quadro 1: Relação custo/benefício da auditoria interna. Morais e Martins( 2003: 68)

2.3. A auditoria interna na visão dos gestores portugueses

Pese a existência de claros indicadores favoráveis à mudança de mentalidades por parte

dos gestores nacionais, no que toca aos benefícios oriundos de uma auditoria interna

com competências bem definidas no interior da organização, a realidade apresentada por

Sá (2008) é reveladora de que “a auditoria interna em Portugal está longe da

maturidade”. Essa a conclusão extraída a partir de um inquérito conduzido pelo Instituto

Português de Auditores Internos (IPAI) em parceria com a KPMG, e discutida pela

referida autora.


- 26 -

Recursos humanos insuficientes, falta de investimento e pouco envolvimento da gestão

de topo são algumas das deficiências com que se depararam os investigadores num

estudo que pretende desvendar o actual cenário da auditoria interna no nosso país.

Em cerca de metade das empresas portuguesas, o plano de acção do departamento de

auditoria interna (DAI) não apresenta um envolvimento directo dos gestores de topo, o

que à partida indicia uma pouca importância atribuída àquela área pelos principais

responsáveis da organização.

Domingos Sequeira, vice-presidente do IPAI, em artigo publicado por Sá (2008), no

Jornal de Negócios, justifica que “a gestão ainda não está muito envolvida e consciente

da sua responsabilidade nesta matéria. A auditoria interna é considerada menor em

algumas organizações, não por má fé, mas por falta de tradição, de sensibilidade e até

por uma questão cultural”.

Finaliza Pedro Subtil, partner da área de advisory services da KPMG, que "o retrato

final é de alguma imaturidade das áreas de auditoria interna, quando comparada com as

práticas internacionais e sobretudo com os próprios 'standards' do Institute of Internal

Auditors."

3. A auditoria interna e a detecção de fraudes

Se por um lado é verdade que longe vão os tempos em que a detecção de fraudes era

função primordial da auditoria interna; por outro, não nos podemos esquecer que é esse,

para além dos já acima apresentados, um dos grandes contributos da auditoria interna

para as organizações. Estudos que adiante apresentaremos revelam, com maior precisão,

o forte impacto da auditoria interna como dissuasora da fraude, de tal modo que não

hesitamos em introduzir a referida temática neste trabalho.

A Sarbanes Oxley Act (SOX) nasce, como é de todos sabido, na sequência dos

escândalos financeiros ocorridos em empresas multinacionais, efeitos que passaram a

reclamar uma alteração na forma como as organizações então se estruturavam. Tais

acontecimentos revelaram à sociedade em geral a importância de se analisar as

transacções subjacentes aos registos contabilísticos – e não só o seu produto: as

informações contidas nas demonstrações financeiras (DF) – e, por isso, a melhor forma

de os fazer passava pelo estabelecimento de processos e controlos internos no seio da

organização. A SOX veio exigir a implementação dessas medidas, e a sua

verificabilidade, para todas as sociedades públicas dos Estados Unidos da América


- 27 -

(EUA) e respectivas filiais europeias, bem como às demais sociedades estrangeiras

registadas num dos mercados bolsistas estadunidenses. Prevê ainda medidas de

protecção contra acções de represálias aos empregados que recorram ao sistema de

denúncia de infracções no intuito de apresentar provas de fraudes ocorridas em

sociedades cotadas na bolsa –mecanismo denominado de whistleblowing.

Nesse contexto, compete ao Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) –

organismo criado por força da execução da SOX – definir padrões de qualidade,

independência, ética e quaisquer outros que se destinem a garantir níveis elevados na

prestação dos serviços de auditoria, bem como promover inspecções e investigações às

empresas de auditores.

No exercício destas competências, o PCAOB tem seguido uma linha de grande rigor,

emitindo numerosas orientações no sentido do cumprimento dos preceitos contidos na

SOX. Assim, são exigidos, por parte das empresas abrangidas por esta lei, para além da

criação da função de auditoria interna, a adopção e divulgação um código de conduta

e ética aplicável a todo o pessoal. A preocupação de difundir um carácter de

responsabilidade a toda a organização é referenciado pelo COSO (2005) e, por isso, deve

constar, explicitamente, na descrição das actividades de todos os colaboradores, e as

regras e responsabilidades devem ser claramente definidas e comunicadas.

Assim, e quando se fala em ética empresarial, quase de imediato o senso comum

relaciona essa temática com a fraude, como se de sua antítese se tratasse. Para Sá (1996,

15), numa definição maioritariamente ligada a aspectos jurídico-normativos15, a fraude é

“um erro cometido propositalmente para prejudicar alguém”,. Todavia, o Conselho

Federal de Contabilidade (CFC),16 em sua Resolução nº 836/99, de 22 de Fevereiro,

revela para a fraude um carácter sobretudo mais abrangente, e por tal facto nos terá

servido de linha orientativa à concepção deste ponto do trabalho.

15 Pese embora não localizarmos quer no Código Civil quer no Código Penal o conceito de fraude, em

sentido amplo, explicitamente expresso. Por outro lado, frequentemente se apresentam previsões legais

para actos desta natureza, tais como “fraude sexual”, “fraude pela entrega ilícita de pessoa a Estado

estrangeiro”, “fraude contra outrem em colaboração em actividades com ligações com o estrangeiro”,

“fraude em eleição” e “fraude fiscal”. 16 Órgão homólogo da Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas (CTOC) portuguesa, ressalvaldas

determinadas particulares, em especial ao facto de o CFC abarcar em suas competências actos que, em

Portugal, são da competência exclusiva da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas (OROC),

designadamente o registo dos auditores externos (ROC).


- 28 -

Ainda de acordo com o referido organismo, o termo fraude refere-se ao acto intencional

de omissão ou manipulação de transacções, adulteração de registos, documentos e DF,

verificáveis em decorrência de, entre outros:

a) manipulação, falsificação ou alteração de registos ou documentos, de modo a

modificar a evidência de activos, passivos e resultados;

b) apropriação indevida de activos;

c) supressão ou omissão de transacções nos registos contabilísticos;

d) registo de transacções sem evidência documental; e

e) utilização de práticas contabilísticas não aceites legalmente.

Um outro estudo levado a cabo pela KPMG (2007), conclui que “a maioria dos crimes

de fraude são cometidos por gestores de topo das empresas”17. Tal investigação, segundo

o organismo, “o primeiro alguma vez efectuado a partir de casos reais de fraude”, revela

também que os prevaricadores habitualmente se valem de sistemas de controlo interno

ineficazes, resultando de modo claro em avultados prejuízos para as empresas. A partir

da exposição de António Macedo18 (KPMG: 2007), ficamos ainda a saber que:

Mais de 60 por cento dos autores de fraudes são gestores de topo. Esta classe de

gestores tem acesso a informação confidencial e, devido à sua posição, é-lhes

mais fácil contornar os sistemas de controlo interno e infligir danos maiores às

empresas.

17 Esta é uma das principais conclusões do estudo “Perfil de um Prevaricador – 2007”, realizado pela

KPMG durante o 1º trimestre de 2007. Tal estudo examinou 360 casos reais, confiados ao departamento

de Forensic Services da KPMG na Europa, no Médio Oriente e em África. As empresas seleccionadas

para o estudo não foram escolhidas de forma casuística; “pelo contrário, este estudo é a primeira análise de

investigações sobre casos de fraude reais, efectuadas recentemente”. Outra característica do estudo

prende-se com o facto de incidir sobre os prevaricadores, facultando assim a obtenção deste perfil. 18 Partner e Responsável pelo departamento de Forensic Services da KPMG em Portugal.


- 29 -

Na sequência do referido estudo, revela-se que à ocorrência de tais fraudes não estão

isentas nem as grandes nem as pesquenas empresas, resultando em muitos casos em

perdas materiais e imateriais dignas de relevo.

Outras conclusões, de grande interesse, extraídas a partir da mesma investigação,

encontram-se adiante listadas (KPMG: 2007):

o prevaricador típico é do sexo masculino, com idade compreendida entre os 36

e os 55 anos e uma antiguidade media na empresa entre 3 a 6 anos;

criada a oportunidade, ele é compelido a cometer a fraude por forte pressão

financeira – em virtude de um estilo de vida excessivo -, ou por uma ambição

desmesurada, actuando geralmente sozinho;

os prevaricadores actuam de forma recorrente. Em 91 por cento dos casos

investigados, eles cometem diversas fraudes antes de serem descobertos. Cerca

de metade cometem entre 10 a 100 fraudes;

as fraudes são quase sempre cometidas durante um período longo de tempo: em

76 por cento das situações, os casos remontam a mais de 6 meses e em 33 por

cento delas, a três anos ou mais;

na maioria dos casos, os prevaricadores aproveitam-se de sistemas de controlo

interno fracos. Nestes casos, não é surpreendente pois, que as fraudes sejam

descobertas com base em denúncias anónimas só raramente são identificadas

pelos sistemas de controlo interno.

Um outro estudo,19 desta feita divulgado por Pereira e Nascimento (2005), é

representativo da importância da auditoria interna no combate à fraude no seio das

organizações, pelo que abaixo resumimos as principais conclusões extraídas a partir do

mesmo:

19 O referido estudo incidiu sobre um universo de 83 médias e grandes empresas do sector privado,

situadas em São Paulo, tendo como destinatários principais os responsáveis pelos departamentos de

auditoria interna dessas empresas.


- 30 -

QUESTÕES SUSCITADAS SIM (%) NÃO (%)

A empresa considera a fraude como uma possibilidade real?

97

3

Em sua opinião, a auditoria interna é eficaz na detecção de

fraudes?

84

16

Quadro 2: Principais conclusões do estudo.

Fonte: Pereira e Nascimento (2005)

O gráfico seguinte apresenta-nos os tipos de fraudes mais comummente encontradas no

interior das organizações:

Figura 3: Principais conclusões do estudo .

Tipos de fraudes mais comuns

10%

20%

30%

40%

contabilísticas

contra as normas da empresa

por deficiências do sistema de controlo interno

financeiras


Outras questões suscitadas a partir da referida investigação, e de algum modo pertinentes

com os objectivos aqui defendidos, são adiantes sintetizadas:


Como a fraude foi detectada? Resultados

obtidos (em %)

Trabalhos da auditoria interna 50

Por outras áreas da empresa (contabilidade, controlo de gestão, etc) 30

Através de denúncias 20

Trabalhos da auditoria externa 0



- 31 -


Como a auditoria interna detectou a fraude? Resultados

obtidos (em %)

Utilização de procedimentos de auditoria 33

Uso de softwares específicos relacionados com a detecção de

fraudes

27

Trabalhos específicos de investigação 16

Denúncias 16

Outros (não apurados) 8


Por fim, defendem os seus autores que os procedimentos de auditoria aliados à utilização

das novas tecnologias respondem eficazmente aos trabalhos condutores da detecção de

fraudes no plano organizacional interno. Existindo a fraude como fonte de agravamento

do risco global de auditoria, para mitigá-lo é expectável ainda dos auditores internos um

maior compromisso com a valorização do sistema de controlo interno da entidade em

que actuam.

Conclusões que parecem concernentes com a opinião de Barreiro (2007), que em artigo

publicado no jornal Expresso atribui à auditoria interna um papel meritório na luta

contra a fraude no seio das organizações, conforme destacamos abaixo, aqui também em

jeito de conclusão:

A auditoria interna, quando competente e independente, além de representar um

importante factor dissuasor da fraude, pode reclamar para si o estatuto

antifraude – componente importante na luta pela sua erradicação.


- 32 -

Considerações Finais

A intensa competitividade, a globalização, o advento das novas tecnologias, as

mudanças de atitudes e expectativas de públicos diversos, entre outros factores,

pressionam as organizações a conduzir e a gerir os seus compromissos em conformidade

com os requisitos regulamentares a serem observados, de modo a cumprir com as

pretensões e objectivos dos accionistas e outros destinatários. Os auditores, como

principais aliados da gestão, aceitam atribuições cada vez mais amplas, destinando-se os

seus trabalhos a um leque de utilizadores cada vez mais alargado. Nesse sentido,

prescreve Morais (2005) que:

(…) a auditoria interna, apesar de recente, tem vindo a afirmar-se e a assumir

um papel cada vez mais relevante no seio das organizações, como função de

apoio à gestão, com atribuições mais amplas, com responsabilidades numa

gestão eficaz e consequentemente na sociedade em geral.

A mudança de paradigma passa, sob o nosso ponto de vista, por conduzir os trabalhos da

auditoria interna como uma função de apoio à gestão, na identificação e controlo de

riscos e na implementação de soluções, fazendo esquecer a antiga visão de auditores

como “polícias” ou ainda como uma função conflituosa, desinteressante ou mesmo

indesejada. Opinião também partilhada por Marques (1997: 204), quando refere que:

No desempenho da sua função de apoio à gestão, que pode ser exercido

relativamente a todos os níveis de decisão e a todas as actividades, (a auditoria

interna) pode ter um papel importante a desempenhar nesse processo de

mudança, designadamente pelos contributos que também ela pode dar para o

aperfeiçoamento e modernização sistemática da organização e do

funcionamento das unidades económicas e, assim, contribuir para a melhoria da

sua posição competitiva.

Sendo certo que a problemática da diferença de expectativas é mais perceptível no

âmbito da auditoria externa, não é, porém, inexistente na auditoria interna. Actuando

com base em princípios éticos, os auditores representam uma valiosa garantia aos mais

diversos stakeholders no que diz respeito à condução dos seus interesses. Desfrutando da

credibilidade dos investidores, os auditores, para além de principais aliados da gestão de

topo, serão também por aqueles reconhecidos como elementos indispensáveis contra

acções fraudulentas e abusos cometidos por órgãos da gestão empresarial.


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