Integração de QFD e FMEA: um estudo de caso aplicado ao setor …servicio.bc.uc.edu.ve/.../Inge-Industrial/volIII-n8/art1.pdf · 2013. 1. 28. · Este artigo propõe a utilização

Ingeniería Industrial.

Actualidad y Nuevas Tendencias

Año 5, Vol. III, N° 8

ISSN: 1856-8327

Menna, Tinoco y Danilevicz. Integração de QFD e FMEA, p. 7-20

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Integração de QFD e FMEA: um estudo de caso aplicado ao setor de

serviços

(Integration of QFD and FMEA: a case study applying in services)

Daniel Ribeiro Menna, Maria A. Cannarozzo Tinoco, Ângela de Moura Ferreira Danilevicz

Palavras Clave: serviços, qualidade, confiabilidade, desdobramento da função qualidade, análise dos

modos e efeitos de falha

Key Words: services, quality, reliability, quality function deployment, failure mode and effects analysis

RESUMO

Este artigo propõe a utilização conjunta do QFD

(Desdobramento da Função Qualidade) e FMEA

(Análise dos Modos e Efeitos de Falhas) aplicado

ao setor de serviços para o planejamento de novos

processos na área de gestão de frotas. A

abordagem do QFD permite identificar quais são

as demandas por qualidade por parte dos usuários

do setor e, através dos desdobramentos das

matrizes da qualidade e processos, determinar

quais as atividades da prestação do serviço que

mais são relevantes para obtenção da qualidade

demandada pelo cliente. O FMEA tem por objetivo

identificar, para os processos críticos, quais são as

possíveis falhas e as suas causas. Atribuindo um

índice de risco caso a falha em questão venha a

acontecer. Seguindo o modelo proposto por Cheng

e Melo Filho, as ferramentas são executadas em seu

formato original e em sequência, sendo o resultado

de uma o ponto de partida para a seguinte. Desse

modo, identificam-se quais as atividades que a

empresa em estudo necessitaria ter foco na

confiabilidade, tomando ações preventivas a essas

falhas. Finalmente, é discutido se é interessante um

processo de melhoria contínua no serviço ou se é

necessário o planejamento de novos processos.

ABSTRACT

This paper proposes a joint use of QFD (Quality

Function Deployment) and FMEA (Failure Mode

and Effects Analysis) applied in services in order to

plan new process on fleet management. The

approach of QFD allows to identify which are the

customer´s quality demands and, through the

deployments of quality and process matrixes,

determinate which are the most relevant activities

that provide quality in services. The objective of

FMEA is to identify on critical processes which are

the possible failures and its effects, applying a risk

number in case of a failure happens. According to

the model of Cheng and Melo Filho, the tools are

used on a standard way and sequence, being the

result of the first one the start up for the next.

Thereby the company activities that request focus

on reliability and preventive actions to avoid

failures are identified. Finally, it´s discussed if

either there are benefits on a continuous

improvement process or a new process planning is

more appropriate.

Em um cenário econômico onde as empresas

reestruturam seus sistemas de gestão, a redução de

gastos operacionais desnecessários é um quesito-

chave para a obtenção de sucesso. É neste contexto

que empresas prestadoras de serviços de gestão de

frotas começam a ganhar destaque. Entretanto, é

importante salientar que esse setor é altamente

competitivo, onde o cliente representa um papel

importante.

INTRODUÇÃO




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Como na maioria dos tipos de serviços, a

intangibilidade contribui em relação às diferentes

percepções de valor por parte dos clientes. No

ramo de gestão de frotas, que é dominado por uma

pequena quantidade de empresas, a manutenção

de uma carteira de clientes é tarefa complexa, uma

vez que a oferta de um menor preço torna-se um

grande argumento para a captação do cliente da

concorrência. Essa situação pode levar à conhecida

‘espiral da morte’ (Cooper e Kaplan, 1998). Para

evitar esse fato, Fleury e Fleury (2003) aconselham

as empresas a preocuparem se em aumentar o

padrão de excelência dos serviços prestados por

meio da diferenciação baseada em qualidade,

aliada ao preço. E dessa forma buscar reter clientes

e, sempre que possível, conquistar novos

mercados.

Ao definir qualidade, tanto Slack et al. (2002),

voltado à indústria, quanto Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2005), voltados a serviços, afirmam

que a mesma representa o quanto as expectativas

do cliente estão adequadas as suas percepções

sobre o produto ou serviço, sendo que a qualidade

está diretamente ligada à satisfação dos desejos dos

usuários.

Portanto, a chave do sucesso para uma

organização, conforme Tontini e Sant’Anna (2007)

é identificar como se relacionam a satisfação do

cliente com os atributos de desempenho de um

produto ou serviço. Ao encontro dessa afirmação,

Cheng e Melo Filho (2007) relatam que é

fundamental compreender o que o cliente busca,

quais são seus desejos, suas vontades e,

principalmente, qual é o grau de importância que

cada requisito possui. Também apresentam que

nada melhor do que o próprio usuário para

responder a estes questionamentos.

Hoje, é importante para a empresa adotar

procedimentos que assegurem o padrão de

qualidade e a otimização das atividades, mesmo

que esses processos não repercutam diretamente

na percepção do cliente. Desenvolver sistemas bem

estruturados, processos e padronizações nas

operações são fatos costumeiros para uma empresa

que busca se sobressair em relação às demais.

Porém, isso não torna o sucesso um resultado

garantido. A voz do cliente deve constituir o ponto

de partida desse processo, pois é através dela que

se torna possível mensurar quais são as demandas

por qualidade dos usuários e o que eles realmente

julgam importante.

Com base no exposto, o objetivo do presente artigo

é o de avaliar se o serviço hoje prestado pela

empresa está aderente com as demandas por

qualidade dos clientes, caso não haja esta sinergia,

pretende-se planejar o desenvolvimento de um

novo serviço de gestão de frotas, com base nos

requisitos de qualidade demandada pelos seus

clientes. Também, caracteriza objeto deste estudo a

avaliação dos riscos à confiabilidade nos processos

de prestação de serviço considerados críticos. Para

isso, este trabalho visa integrar dois métodos

usualmente utilizados no desenvolvimento de

produtos e serviços, o Desdobramento da Função

Qualidade (QFD), em inglês, Quality Function

Deployment e a Análise dos Modos e Efeitos de

Falha (FMEA), derivada do inglês, Failure Mode and

Effect Analysis.

A realização deste trabalho se justifica pelo fato de

que grande parte das empresas, ganhadoras de

prêmios para a qualidade, adotam métodos com

foco no entendimento das demandas dos seus

clientes para o desenvolvimento e/ou melhoria de

seus produtos e serviços. Em adição a isso,

mensurar o quanto são confiáveis os serviços

prestados, auxilia no padrão de qualidade do

serviço e, por conseqüência, na satisfação dos

clientes.

Este estudo está dividido em cinco seções, a

primeira traz uma contextualização do tema e o

objeto de pesquisa. A segunda apresenta uma

revisão bibliográfica de qualidade em serviços,

QFD, FMEA e a integração dos dois métodos. Os

procedimentos metodológicos encontram-se

descritos na terceira seção, enquanto que a quarta

traz os resultados obtidos com a aplicação do

método proposto. Na quinta e última seção

encontram-se as conclusões sobre o presente artigo

e as sugestões para futuros trabalhos.




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Qualidade e Confiabilidade em Serviços

Ao analisar a composição da economia de acordo

com os setores que a compõem, destaca-se que o

setor de serviços, conforme IBGE (2009a), no

segundo trimestre de dois mil e nove, foi

responsável pela movimentação de R$ 471,2

bilhões do Valor Adicionado a preços básicos no

PIB do período. E ao focar a análise no segmento

de transportes, em 2007, o mesmo foi responsável

pela maior participação na receita líquida deste

segmento da economia brasileira (IBGE, 2009b).

Com base nestes fatos, justifica-se a escolha pelo

tema qualidade em serviços, uma vez que o mesmo

vem crescendo na contribuição econômica, bem

como ganhando, cada vez mais, espaço nas

pesquisas científicas. A presente seção contém o

referencial teórico sobre qualidade em serviços,

assim como algumas ferramentas que possibilitam

a geração de diferencial competitivo como o

Desdobramento da Função Qualidade (QFD) e

Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA).

Qualidade em Serviços

A preocupação com qualidade em serviços,

segundo Freitas (2005), é tema de vários debates

entre executivos de grandes empresas e

acadêmicos. Isso se deve ao fato de que qualidade e

serviços são dois temas com difícil compreensão e

mensuração, conduzindo a uma falta de consenso

entre a academia e o mercado. Essa falta de

consenso, por sua vez, resulta no desenvolvimento

de diversos modelos de avaliação (Miguel e

Salomi, 2004).

Esta dificuldade, de acordo com Freitas (2005),

ocorre em razão da imprecisão e incertezas nas

informações sobre importância e satisfação dos

clientes com relação aos serviços. Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2005) complementam ao afirmarem

que a satisfação do cliente é baseada por muitos

fatores intangíveis, sendo muitos desses

estruturados sob o psicológico dos usuários, o que

comprova a dificuldade em se captar informações

concretas sobre qualidade em serviços.

Esses autores relatam que, durante todo o processo

de execução de um serviço, há a avaliação da

qualidade do mesmo. Em todos os momentos em

que o cliente está em contato com o serviço

prestado, pode ser considerado como um momento

da verdade para a qualidade do serviço (Carlson,

1994). Zeithaml et al. (1990) apresentam cinco

dimensões visando estruturar a qualidade em

serviços: (i) confiabilidade: é a certeza de prestar

um serviço de qualidade com confiança e exatidão;

(ii) presteza: preocupação em atender o cliente

prontamente e auxiliá-lo, caso necessário; (iii)

segurança: capacidade dos funcionários

transmitirem aos clientes confiança, através do

conhecimento que possuem e cortesia; (iv) empatia:

é demonstrar interesse pelos usuários, oferecendo

um serviço personalizado a cada um, e (v) aspectos

tangíveis: são os aspectos das pessoas,

equipamentos e instalações da empresa prestadora

do serviço.

Tontini e Sant’Anna (2007) concluem que os

usuários quando fazem uso de um determinado

serviço, tendem a dar uma maior importância aos

itens que lhes trazem uma maior satisfação. Aguiar

e Macedo (2002), de forma similar, afirmam a

importância de se preparar e treinar as pessoas

para o momento da verdade com o cliente, prever e

corrigir problemas antes mesmo que ocorram, para

que assim a qualidade percebida supere as

expectativas dos usuários.

Para se ter qualidade em serviços é preciso

entender o que as pessoas demandam do mesmo.

Na literatura, o ato de ouvir essas demandas é

intitulado de ouvir a ‘voz do cliente’. Existem

ferramentas que auxiliam na captura da voz do

cliente, dentre elas está o QFD, onde se obtém as

principais características a serem desenvolvidas

pela empresa, visando o atendimento das

demandas dos clientes. E como resultado deste

esforço está o aumento da probabilidade de se

obter a fidelização dos clientes, uma vez que os

mesmos estarão satisfeitos por encontrar no serviço

aquelas características esperadas.

MARCO TEÓRICO




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Desdobramento da Função Qualidade (QFD)

O QFD, do inglês, Quality Function Deployment,

surgiu no Japão por volta de 1960, pelos

professores Akao e Mizuno e, sua consolidação

aconteceu em 1972 no Estaleiro de Kobe. Sua

difusão mundial aconteceu em 1986, com a

popularização do QFD nos Estados Unidos. O

método possuía algumas alterações em relação ao

modelo originalmente proposto pelos japoneses.

No Brasil, começou a ser utilizado em 1995, nas

indústrias automobilísticas e alimentícias, sendo

que 90% do seu emprego é constituído por

empresas de grande porte. (Ribeiro et al., 2001;

Cheng e Melo Filho, 2007; Carnevalli et al., 2004).

Apesar de o uso ser predominantemente ligado ao

desenvolvimento de produtos, a sua adoção no

setor de serviços vem se ampliando.

Ribeiro et al. (2001) e Slack et al. (2002) apresentam

uma síntese sobre a definição para o QFD, onde o

seu objetivo é o de capturar os desejos e

necessidades de um cliente sobre um produto ou

serviço e torná-los atores do processo produtivo até

o bem ser entregue novamente ao cliente, conforme

seus desejos, através de requisitos de qualidade.

Cheng e Melo Filho (2007, p. 26) salientam que o

“QFD possui um forte potencial inerente ao

método que é de ouvir, traduzir e transmitir, de

forma priorizada, a voz do cliente para dentro da

empresa”.

Um modelo de QFD aplicado a serviços é sugerido

por Ribeiro et al. (2001), o método tem por base o

modelo de Akao para manufatura, com algumas

alterações devido a constatações técnicas e práticas

baseadas em trabalhos anteriores. O método de

desdobramento da qualidade em serviços de

Ribeiro et al. (2001) é constituído por três matrizes

principais: (i) matriz da qualidade; (ii) matriz de

serviços; (iii) matriz dos recursos e (iv)

planejamento da qualidade. Para o

desenvolvimento deste trabalho será utilizada

somente a matriz da qualidade e a matriz de

serviços, pois se busca averiguar os requisitos que

não estão em conformidade com as expectativas

dos usuários para serem aderidas ao processo.

A matriz de qualidade, conforme Cheng e Melo

Filho (2007), é definida como a matriz que tem por

finalidade expressar de forma estruturada, através

de expressões lingüísticas, as reais qualidades

exigidas pelos clientes. E deste modo, obter a

correlação entre as demandas por qualidade com

as características de qualidade do produto ou

serviço. Já a matriz de serviços relaciona estas

características de qualidade com a estrutura

demandada para o serviço. O objetivo da matriz é

tornar explicito os aspectos do serviço que

influenciam a qualidade percebida pelo cliente, e

com isso, identificar quais os pontos críticos nestas

atividades (Ribeiro et al., 2001).

Para Moysés e Turrioni (2000) e Carnevalli e

Miguel (2007) o método QFD é útil não somente

para o desenvolvimento de novos produtos e

serviços. Segundo esses autores, com a utilização

do QFD é possível aparar arestas para a prevenção

de problemas, pois é possível descobrir qual é a

demanda por qualidade dos clientes, e assim

ajustar processos e funcionários de maneira

adequada. Carnevalli e Miguel (2007) afirmam que

com o uso do QFD é possível realizar análises e

correlações de informações de naturezas distintas

visando à melhor estruturação do produto ou

serviço.

Carnevalli et al. (2004) e Cheng e Melo Filho (2007),

confirmam os benefícios de se utilizar o QFD, ao

afirmarem que os principais resultados obtidos por

empresas que fizeram uso da metodologia foram o

aumento da satisfação dos clientes, melhor

comunicação interna, ganho de mercado,

capacitação de recursos humanos, redução nas

reclamações dos clientes e, não menos importante,

melhoria da qualidade e confiabilidade do

produto.

Para o caso deste estudo, proporcionar um serviço

que contém o valor agregado demandado pelo

cliente e, além disso, confiável é fator importante,

por isso, a adoção de ferramentas como a Análise

do Modo e Efeito de Falha (FMEA), para conferir

confiabilidade ao serviço na sua concepção é

adequado.

Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA)

A Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA, do

inglês, Failure and Mode Effect Analysis) tem como




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objetivo identificar quais são os quesitos ou partes

críticas de um produto ou serviço, nas quais há

uma maior probabilidade de ocorrerem falhas.

Com o diagnóstico destes pontos, torna-se possível

determinar quais são as suas possíveis causas, bem

como a frequência em que ocorrem. Com base

nestes dados, traçar ações corretivas ou

preventivas antes que essas aconteçam novamente

(Slack et al., 2002; Franceschini e Galetto, 2001).

Fogliatto e Ribeiro (2009) complementam esta

definição ao exporem que, através da FMEA, é

possível reconhecer as possíveis falhas de um

produto ou processo, identificar as ações que

podem ser tomadas para que as falhas sejam

evitadas e criar um referencial técnico para futuros

estudos.

A FMEA pode ter dois enfoques: no projeto ou no

processo. A primeira consiste em assegurar que

todos os possíveis modos de falha de um produto

sejam considerados e discutidos na fase de projeto

do mesmo. Logo, amplia a probabilidade de que

todos os modos e efeitos de falha sejam analisados

antes do lançamento de um produto. A FMEA

voltada ao processo tem objetivo semelhante ao da

anterior, porém agora com um enfoque no

processo produtivo. A FMEA de processo possui

enquanto aspecto importante o entendimento que a

sua análise permite a identificação de falhas no

processo e que a sua eliminação impacta

diretamente na qualidade do produto ou serviço

final (Fogliatto e Ribeiro, 2009).

Para o caso deste artigo, há um enfoque na FMEA

de processo em razão de estarmos avaliando o

modo em que o serviço é apresentado ao cliente.

Slack et al. (2002) estruturam o processo de

execução da ferramenta como uma sequência de

passos: (i) identificar todas as partes componentes

do produto ou serviço; (ii) listar todas as formas

possíveis segundo as quais os componentes

poderiam falhar; (iii) identificar os efeitos possíveis

das falhas; (iv) identificar as possíveis causas

dessas; (v) avaliar a probabilidade, a severidade do

acontecimento e a possibilidade de detecção das

falhas; (vi) calcular o Número de Prioridade de

Risco (NPR, do inglês, Risk Priority Number) e (vii)

incentivar ações para minimizar o NPR dos modos

de falhas com maior severidade.

A equação NPR, apresentada por Franceschini e

Galetto (2001), é dependente de três variáveis: a

severidade (S); a frequência de ocorrência (O) e a

possibilidade de detecção (D). Essas variam em

uma escala de um a dez, de acordo com o grau de

importância para o item. O que resulta na seguinte

equação (1).

NPR = S x O x D (1)

Rotondaro (2002) afirma que ao utilizar a SFMEA

(ferramenta similar a FMEA, porém focada ao setor

de serviços) é possível priorizar os pontos críticos a

receberem as ações corretivas, mesmo sendo

complexo determinar conceitos e valores para

essas. Contribui, também, para que os membros de

uma corporação tenham uma visão sistêmica de

todo o processo de prestação de serviço a um

cliente. Fogliatto e Ribeiro (2009) constatam que

com o uso da FMEA o principal beneficiado é o

cliente final, pois esse recebe um produto mais

confiável, livre de falhas.

Assim que forem efetuadas ações preventivas nas

possíveis falhas apontadas pela FMEA, Rotondaro

(2002) salienta que esta ferramenta pode ser

utilizada novamente com o intuito de se

estabelecer um ciclo de melhoria contínua na

empresa. Logo, torna-se um método importante

para a garantia da qualidade.

Integração entre QFD e FMEA

A integração entre QFD e FMEA começa a ganhar

destaque na literatura, Fernandes e Rebelato (2006)

apresentam um modelo de integração dos métodos

onde são obtidos índices de priorização (IP) através

da matriz QFD e esses são utilizados como índices

de severidade na FMEA. Logo, a severidade caso

um item venha falhar é igual à importância que

esse possui. O que, segundo Fernandes e Rebelato

(2006), dá origem a um indicador mais robusto

para a detecção da não-conformidade dos

requisitos de qualidade de um produto.

Em uma abordagem diferente da anterior, Cheng e

Melo Filho (2007), propõem uma integração entre

os métodos onde as metodologias são utilizadas de




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forma sequencial, a FMEA é utilizada para

averiguar a confiabilidade dos itens críticos,

obtidos os desdobramentos do QFD. Segundo

Cheng e Melo Filho (2007) cada ferramenta é usada

em sua formatação original. Como resultado,

temos os principais itens onde as falhas devem ser

evitadas.

Frank et al. (2008) sugere, que o método enunciado

por Fernandes e Rebelato (2006) poderia levar a

uma dificuldade de mensuração da severidade de

diversos modos de falhas de um mesmo

componente. Então, os autores sugerem um

indicador que integra os índices de priorização (IP)

e o de severidade (S), obtidos de maneira

independente, e utilizados posteriormente

sintetizados para obtenção dos itens críticos de

qualidade, conforme equação 2.

IR* =IP x S x O x D (2)

A equação 2é uma mescla do NPR com o IP com

isso é possível detectar a real importância de uma

falha que teria uma severidade alta, porém com um

índice de priorização baixo, tão logo, para o

usuário a falha não seria tão importante. Enquanto

que uma falha com uma severidade moderada teria

uma importância considerável para o cliente

(Frank et al., 2008).

Mapa et al. (2005) afirmam que com a integração

entre o QFD e a FMEA é possível superar

deficiências de qualidade de um produto ou

serviço, o que gera um diferencial de

competitividade e sobrevivência em uma economia

globalizada, como a atual. Mapa et al. (2005)

complementam ao indicarem que, com esta

integração, é possível uma adequação de qualidade

e uma melhoria da imagem da empresa junto aos

seus clientes.

Para a execução das atividades propostas no

presente artigo, o método utilizado é baseado no

sugerido por Cheng e Melo Filho (2007), em razão

de este método utilizar as ferramentas no seu

formato original, o que garante a robustez do

resultado que será obtido com suas aplicações e,

pelo histórico de sucesso do seu uso relatado na

literatura para o desenvolvimento de produtos.

Logo, neste estudo é usada uma adequação desse

modelo ao setor de serviços.

METODOLOGIA

Segundo Gil (2002), este estudo de caso é de

natureza aplicada, uma vez que trata de um

método para proposição de melhorias em um

produto vinculado ao serviço de gestão de frotas,

visando o aprimoramento do trabalho da mesma.

Para tal, é utilizada uma abordagem qualitativa,

para identificação das demandas dos clientes, e

quantitativa, para avaliação do risco de falha das

mudanças no serviço.

A seguir, são apresentados os procedimentos

empregados, os quais podem ser definidos em três

grandes etapas intituladas de: QFD, FMEA e

Planejamento do Serviço.

Na primeira etapa, inicialmente, deve-se

desenvolver um questionário contendo questões

amplas, que permitam que o respondente

manifeste-se livremente. Este questionário é

conhecido como questionário qualitativo ou

questionário aberto. Nesta etapa devem-se evitar

perguntas que tenham como resposta um simples

‘sim’ ou ‘não’, pois o seu objetivo é o de conseguir

a maior quantidade de informações dos clientes.

Este questionário deve conter, segundo Ribeiro et

al. (2001), de três a cinco perguntas, sendo que o

mesmo deve ser previamente testado e, se

aprovado, aplicado junto aos clientes. Com as

respostas oriundas do questionário qualitativo

organiza-se a árvore da qualidade demandada que

serve de base para a criação do questionário

fechado, também conhecido como questionário

quantitativo. Neste estudo o questionário permite

levantar a importância dada pelos clientes para

cada uma das qualidades demandadas.




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Na seqüência ocorre o desdobramento da matriz

da qualidade. Nela é calculada, com base nos

resultados do questionário quantitativo, a

importância final dos itens de qualidade

demandada e das características de qualidade

(Ribeiro et al., 2001). A seguir, é desdobrada a

matriz de serviços onde, segundo Ribeiro et al.

(2001), é realizado o cruzamento desses serviços

com as características de qualidade e calculada a

importância de cada serviço. Em cima dos serviços

mais importantes, também considerados críticos

para a obtenção da qualidade desdobram-se a

etapa seguinte que é FMEA.

A etapa intitulada Análise de FMEA, toma como

base para a sua execução os serviços identificados

como críticos para a obtenção da qualidade

demandada pelos usuários. Para a execução desta

etapa é aplicada a FMEA de processos (Fogliatto e

Ribeiro, 2009). Através de reuniões compostas por

membros de diversos setores da empresa, busca-se

identificar as possíveis falhas nos serviços críticos

atualmente oferecidos pela empresa. Cada causa é

avaliada individualmente, mensurando-se a

severidade, a possibilidade de ocorrência e a

facilidade de detecção. Com o cruzamento destes

três fatores, obtém-se um indicador final de risco, o

NPR. Como resultado desta fase, identifica se quais

são as possíveis falhas a serem monitoradas de

maneira a não comprometer a qualidade da

prestação do serviço.

Por fim, o planejamento do novo serviço, utiliza-se

das informações oriundas das duas macro-etapas

descritas anteriormente. Com base nos resultados

obtidos, são identificadas: oportunidades de

melhoria aos processos de prestação de serviço

hoje realizados, pontos críticos de controle de

falhas associados a esses processos e possíveis

novos processos de prestação de serviços.

Integração do QFD e FMEA na empresa analisada

Nesta seção será apresentado o cenário da

pesquisa, bem como os resultados oriundos da

aplicação do método.

Apresentação da Empresa

O presente trabalho foi realizado em uma empresa

fornecedora de sistemas para gestão de frotas

situada no estado do Rio Grande do Sul, a qual

possui escritórios regionais em dez capitais

brasileiras. Fundada há dez anos, conta com um

quadro funcional de cerca de duzentos e cinqüenta

colaboradores, é considerada como líder nacional

no ramo em que atua. O produto fornecido pela

empresa são cartões magnéticos para uso como

meio de pagamento de transações de

abastecimento e manutenção de veículos, além do

cartão, a empresa fornece um sistema de gestão via

internet que permite ao gestor da frota ter controle

de todos os veículos sob sua tutela, usando de

artifícios como parametrização de serviços e limites

autorizados para utilização, sendo esses os

principais serviços prestados pela empresa aos

seus clientes.

Em 2009, a empresa sofreu um processo de

reposicionamento estratégico do negócio,

alterando, inclusive, o seu nome comercial. A partir

deste novo posicionamento, a empresa detectou a

necessidade de reprojetar os serviços prestados,

levando em consideração, principalmente, questões

associadas à voz do cliente.

Resultados do Desenvolvimento do QFD

Como ponto inicial para a execução do estudo

proposto, foi elaborado um questionário aberto, no

qual continha cinco questões amplas, que

permitiam respostas discursivas por parte dos

entrevistados. Aos clientes foram perguntados

quais eram suas expectativas e percepções sobre o

serviço prestado pela empresa, contemplando

desde o atendimento, o sistema e os resultados do

serviço. Esta fase teve a participação, além dos

pesquisadores, de membros da equipe de pós-

vendas da empresa, os quais aplicavam os

RESULTADOS E DISCUSSÃO




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questionários, presencialmente, durante visitas aos

clientes.

Para a aplicação dos questionários, foram

selecionadas dez empresas de grande porte

pertencentes à carteira de clientes da região sul do

país. Essas se comprometeram a responder aos

questionamentos, a fim de serem parceiros na

melhoria dos serviços prestados pela empresa.

De posse das respostas dos entrevistados, foi

elaborada, pelos a árvore da qualidade

demandada, sendo as respostas classificadas e

agrupadas por afinidades, conforme apresentado

na Figura 1.

Auxiliados pela área de pós-vendas, foi elaborado

um questionário quantitativo (ou questionário

fechado) de acordo com as segmentações da árvore

da qualidade demandada. Nesse questionário, o

respondente deveria priorizar, com valores de 0

(sem importância) a 9 (máxima importância),

dentro das segmentações, os itens de qualidade

demandada. Com a conclusão desta etapa foi

possível identificar, de forma quantitativa, quais os

itens eram mais valorizados pelos clientes

pesquisados, por meio do cálculo da importância

da qualidade demandada (IDi), este valor foi

obtido pela média ponderada das importâncias

apresentadas pelos clientes.

Figura 1 - Árvore da Qualidade Demandada

Itens como ‘facilidade de operação’, ‘facilidade de

inclusão/alteração de cadastro de veículos e

sistema auto-explicativo foram os priorizados sob a

ótica dos clientes (Figura 2).

O nível terciário da Árvore da Qualidade

Demandada e o IDi permitiram a construção da

Matriz Qualidade. Permaneceram nessa matriz as

qualidades demandadas que não se caracterizavam

como definições de projeto.

De maneira a balancear o peso de importância do

cliente com as estratégias da empresa e com as

questões mercadológicas, o valor do IDi foi

corrigido por dois fatores avaliação estratégica (Ei)

e avaliação competitiva (Mi). Tanto o Ei, quanto o

Mi são pontuados em uma escala que varia de 0,5 a

2,0. Para o Ei, 0,5 corresponde à importância

estratégica pequena, enquanto que o 2,0

corresponde a importância estratégica muito

grande. (Para o Mi, 0,5 significa acima da

concorrência e 2,0 muito abaixo da concorrência).

Por fim, atribuídos os valores de Ei e Mi, tornou-se

possível calcular o peso de importância corrigida

da Qualidade Demandada (IDi*).

Qualidade Primária Qualidade Secundária Qualidade Terciária

Qualidade no

Atendimento

Presteza no

atendimento

Agilidade na construção de Rede de Postos e Oficinas

Flexibilidade na adequação do serviço às necessidades do cliente

Prestatividade no Atendimento

Confiabilidade das

informações ao cliente

Agilidade e Eficiência no atendimento de Demandas

Alto conhecimento com relação ao sistema

Precisão e qualidade nas respostas ao cliente

Qualidade do

Sistema

Aparência agradável Sistema Auto-explicativo

Interface Amigável

Sistema Funcional

Facilidade de Operação

Várias Opções de Relatórios

Flexibilização de Relatórios

Facilidade de Inclução/Alteração de cadastro de veículos

Qualidade dos

Relatórios

Análise Operacional de

Indicadores

Apresentação do Detalhamento da Transação

Apresentação do Custo Operacional da Frota

Apresentação do Desempenho de Condutores e Veículos

Análise Estratégica dos

Indicadores

Apresentação Preço Médio de Combustíveis

Apresentação de Informações históricas para análise evolutiva

Benchmark Setorial

Análise Consultiva da Frota




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Figura 2 - Índices da Qualidade Demandada (IDi)

A etapa seguinte consistiu na identificação de

características da qualidade (indicadores)

associada às qualidades demandadas da matriz.

Esses indicadores completaram a parte de cima da

matriz da qualidade. Para cada indicador foi

estabelecido um nível mínimo aceitável de

especificação.

A seguir, foi identificada a existência de

relacionamentos entre as qualidades demandadas e

as características de qualidade, definindo-se o seu

nível de relacionamento. Os possíveis níveis de

relacionamento são os seguintes: 0 (sem

relacionamento); 1 (relacionamento fraco); 3

(relacionamento médio); e 9 (relacionamento forte).

Como saídas desta etapa, obteve-se a importância

das características da qualidade (IQj), essa foi

determinada pelo somatório do produto doIDi*

pelo relacionamento identificado (quando

existente).

Por fim, determinou-se a importância corrigida das

características da qualidade (IQj*), corrigindo o

valor do IQj com os fatores Dificuldade de Atuação

na característica de qualidade (Dj) e Avaliação

Competitiva da característica de qualidade (Bj).

Essas atividades encontram-se detalhadas na

Matriz Qualidade, conforme Figura 3. A

priorização das características de qualidade

encontra-se detalhadas na Figura 4.

Com a obtenção da matriz qualidade, partiu-se

para a construção da Matriz de Serviços, para isso,

foram mapeados quais eram as áreas que possuíam

envolvimento direto na prestação do serviço ao

cliente e, em cada um destes setores, foram

descritos quais eram os procedimentos

desenvolvidos por esses para a realização das

rotinas propostas no contrato do cliente.

Então, como próxima etapa, foram cruzados os

procedimentos com as características da qualidade,

e determinados através da identificação de

relacionamentos, apresentada anteriormente, com

objetivo de mensurar o quanto cada procedimento

poderia influenciar as características de qualidade.

Durante a compilação destas informações, foi

averiguado pelos pesquisadores que um dos

indicadores utilizados pela empresa não estava

aderente com os procedimentos. Desta forma, foi

sugerido que fosse revisto o indicador utilizado

para a medição da característica ‘Facilidade de

Operação’, para que desse modo, se tornasse mais

aderente a mensuração da característica citada.




ISSN: 1856-8327


16

Figura 3 - Matriz Qualidade

Figura 4 - Índice de Priorização das Características da Qualidade (IQj*)

Em sequência ao procedimento, foi determinado o

índice de priorização dor serviços prestados com a

multiplicação das relações existentes pelo IQi*,

gerando o valor do IPi. Para a definição da

Importância do Procedimento Modificada (IPi*)

foram utilizados dois fatores de correção:

facilidade de implantação de melhorias no

procedimento e tempo para implantação de

melhorias no procedimento. A Figura 5 apresenta

os resultados obtidos na etapa.

Caracterísitcas da Qualidade

MATRIZ QUALIDADE

Demandas da Qualidade

Tem

po

para

cre

den

cia

men

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ed

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Di*

)

Agilidade na construção de Rede de Postos e Oficinas 9 6 3 1 3 1 6 1 3,06 1,50 1,00 3,74

Flexibilidade na adequação do serviço às necessidades do cliente 3 9 1 6 1 6 2,47 1,50 0,50 2,14

Prestatividade no Atendimento 4 1 9 6 4 1,93 1,50 0,50 1,67

Agilidade e Eficiência no atendimento de Demandas 6 4 9 4,73 2,00 0,50 4,73

Precisão e qualidade nas respostas ao cliente 4 9 6,96 2,00 5,00 22,02

Sistema Auto-explicativo 9 3 1 7,87 1,50 0,50 6,82

Interface Amigável 9 6 6,82 1,00 1,00 6,82

Facilidade de Operação 4 9 3 11,99 1,50 1,00 14,69

Apresentação do Custo Operacional da Frota 9 1 6 6 3 4,20 2,00 0,50 4,20

Apresentação do Desempenho de Condutores e Veículos 3 9 6 6 3 2,83 1,50 0,50 2,45

Apresentação Preço Médio de Combustíveis 3 1 9 6 3 5,55 2,00 0,50 5,55

Apresentação de Informações históricas para análise evolutiva 3 1 3 9 6 4,32 1,00 1,00 4,32

Benchmark Setorial 6 1 6 6 9 3,47 1,50 0,50 3,01

Especificações

Máx

de 4

5 d

ias

Mín

. d

e 8

Máx

. 1

0m

in.

Máx

. 1

dia

Mín

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Máx

de 2

min

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%

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Máx

. 1

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Vari

ação

Máx

. 5

%

Máx

. 5

%

Importância das Características da Qualidade 75,2 43,38 36,12 153,6 216,1 65,11 142,7 192,7 148,1 39,14 124,6 152,6 93,29

Dificuldade de Atuação 0,5 0,5 1 0,5 1 2 1 0,5 2 2 2 2 1

Análise Competitiva 1 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Priorização das Caracterísitcas da Qualidade IQj* 53 31 36 109 153 92 101 96 148 39 125 153 66




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Figura 5 - Procedimentos Priorizados

Resultados do FMEA

Para a continuação do procedimento, além dos

pesquisadores, foram convidados membros das

equipes de suporte, comercial e produtos da

empresa, para que fosse formada uma equipe

multifuncional para a discussão de quais poderiam

ser as possíveis falhas nos procedimentos críticos

na prestação de serviço ao cliente.

Então, para a execução desta etapa, foi convocada

uma equipe de cinco colaboradores da empresa,

esses foram escolhidos de acordo com a

experiência que possuíam com os processos da

empresa e as suas funções no processo de

prestação do serviço. Sendo assim, a equipe foi

formada por pessoas do setor de Produtos,

Suporte, Processos e Comercial. Conforme o

procedimento metodológico focou-se o trabalho na

identificação das falhas nos dois procedimentos de

maior importância: ‘Atender às Demandas do SAC’

e ‘Atender às Demandas dos Executivos de

Contas’. Para cada uma delas, a equipe definiu

quais eram as possíveis falhas e, na sequência,

determinou-se quais eram as possibilidades de

ocorrência, a severidade caso acontecessem e, por

último, qual seria a facilidade de detecção em caso

de ocorrência.

Os principais resultados obtidos nas reuniões de

FMEA são apresentados na Figura 6.

Figura 6 - Análise de FMEA

Falha Causa Efeito S O D NPR

Repaasar a Ocorrência

para a área incorreta

Falta de conhecimento ou atenção do

Executivo de Contas ou SAC

Demora para a solução da ocorrência

gerando instatisfação para o cliente 7 4 5 140

Ocorrências com falta de

informação

Desconhecimento do sistema por parte do

solicitante

Rejeição da ocorrência, gerando

retrabalho do solicitante 7 6 6 252

Atraso no cumprimento

de demandas

Falta de organização dos solicitantes para

que fosse cumprido os SLAs

Cliente não recebe os materiais ou

demandas no prazo esperado 8 6 9 432

Indisponibilidade do

Sistema Falha na alimentação do Banco de Dados

Os relatórios solicitados podem não ser

gerados ou vir sem algumas informações 7 8 4 224

Sistema Fora do Ar Problemas no Servidor Não há como operar o Good Manager 9 3 9 243

Importação Incorreta de

Informações

Problemas no importador ou preenchimento

incorreto da planilha de importação

Veículos com problema de cadastro ou

limites de cartão 7 2 8 112




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Com base nestes dados, foi possível calcular

qual era o NPR para cada uma das falhas, e,

como forma de classificação, a equipe definiu

escalas de NPR para determinar se a falha

seria crítica, para isso o número de prioridade

de risco deveria ser superior a 216. Nessas

falhas, averiguou-se que necessitariam de

uma intervenção imediata por parte da

empresa, ou uma falha moderada, a qual

deveria ser monitorada para a detecção de

oscilações nas suas ocorrências para futuras

ações. A Tabela 1 apresenta o NPR para cada

falha identificada.

Sendo assim, a equipe foi capaz de

determinar quais seriam as falhas as quais

deveriam ser tomadas ações em um primeiro

momento, a fim de se garantir a qualidade na

prestação do serviço. Falha NPR

Atraso no cumprimento de demandas 432

Ocorrências com falta de informação 252

Sistema Fora do Ar 243

Indisponibilidade do Sistema 224

Repassar a Ocorrência para a área incorreta 140

Importação Incorreta de Informações 112

Tabela 1 – Número de Prioridade de Risco (NPR)

Planejamento do Serviço

Através dos resultados obtidos na etapa

anterior, os pesquisadores concluíram que o

serviço hoje prestado pela empresa atendia

de maneira satisfatória às demandas hoje

pretendidas pelos usuários da empresa.

Cabendo, então, focar suas atividades na

manutenção do nível de serviço hoje prestado

a os clientes.

Ao apresentar quais eram as falhas com

maior NPR aos responsáveis das áreas

convidadas para as reuniões de FMEA,

também foram apresentadas algumas ações

que já haviam sido tomadas pela empresa

para a garantia da qualidade. Sendo assim, o

estudo executado reafirmou à empresa quais

os itens que deveriam ser monitorados

constantemente pelos envolvidos.

Por fim, foi definido que seriam reavaliados

periodicamente os procedimentos críticos

para a mensuração das falhas que estavam

ocorrendo. Dessa maneira, objetiva-se que

sejam revistos os planos de ação relacionados

à prevenção de falhas já existentes na

empresa.

CONCLUSÃO

O objetivo do presente artigo foi o de avaliar o

serviço prestado pela e empresa e, caso

necessário, planejar o desenvolvimento de um

novo serviço de gestão de frotas, com base nos

requisitos de qualidade demandada pelos seus

clientes. Com a premissa de ouvir e quantificar

a voz do cliente foram utilizados questionários

para o levantamento das necessidades e

percepções por qualidade dos clientes que

começaram a utilizar o serviço da prestadora

recentemente. Essa medida permitiu uma

tomada de decisão com base em dados com

ausência de tendências negativas ou positivas,

medida que teve por objetivo inibir o uso de

informações tendenciosas por parte de alguns

clientes que pudessem ter insatisfações devidas

a falhas ocorridas na prestação de serviço em

período anterior, ou até mesmo a satisfação

plena com o método de trabalho da empresa

alvo deste estudo.

A decisão por se utilizar a metodologia do

QFD, em conjunto com o FMEA, foi assertiva.

Isso em razão de que o desdobramento da

função qualidade é um método que permite,




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além de captar a voz do cliente, relacioná-la

com as importâncias estratégicas e competitivas

da empresa. E, desse modo, proporcionar o

entendimento e atendimento dos interesses do

cliente aliado aos da empresa, mutuamente.

Como a lógica do QFD é de que a saída de uma

matriz seja à entrada da próxima, a qualidade

demandada pelo cliente inicialmente, será

refletida no reconhecimento de quais são as

atividades desenvolvidas pela a empresa que

mais influenciam na obtenção da qualidade

almejada na prestação do serviço. O que

garante que as ambições do cliente sejam

asseguradas até o momento em que o serviço

projetado seja utilizado pelo mesmo.

No caso do cenário apresentado no presente

artigo, a determinação de quais seriam os

procedimentos mais importantes no serviço e o

modo de execução, não teriam valia se não

houvesse uma maneira de garantir que estas

atividades fossem executadas de modo correto

no momento em que o cliente estivesse fazendo

uso-fruto do serviço a ele proposto. Então, a

utilização do FMEA se tornou interessante para

a determinação de quais eram as falhas que

influenciariam negativamente nos objetivos

anteriormente detectados. Ou seja, o FMEA

visa garantir que as especificações do projeto

não sejam erroneamente executadas em razão

de falhas. Ou seja, explicitam à prestadora de

serviços quais são as falhas inesperadas no

processo que viriam a prejudicar a execução do

serviço e a percepção do cliente quanto ao

mesmo.

Concluindo assim, que ao utilizar o QFD e o

FMEA de maneira sincronizada, assegura-se

que todas as especificações de qualidade

determinadas durante o processo de criação de

um serviço, obtidas através da voz do cliente,

venham a ser efetivamente detectadas e

atendidas. Evitando que todo o esforço para a

mensuração da qualidade seja colocado em

risco devido a falhas durante a sua execução.

Falhas essas provenientes de um mau

planejamento do serviço.

O resultado do estudo proposto no presente

artigo foi de importância significativa para

todos os setores da empresa envolvidos neste

estudo, pois demonstrou de maneira científica

que as estratégias adotadas pela empresa estão

aderentes com as demandas de seus clientes. E,

aliado a isso, a mesma já tem conhecimento

sobre as falhas que podem vir a acontecer,

tomando ações preventivas, por meio de

ferramentas de gerenciamento do atendimento

de clientes. Porém, é fundamental que este

processo não se torne estático, pois as

demandas do cliente podem variar com o

passar do tempo. Por isso, este tipo de estudo

deve ser contínuo para que o sucesso seja

atingido.

Por fim, a execução do estudo tornou-se

possível em razão do comprometimento da

empresa em fornecer informações e do

empenho dos seus colaboradores ao entender

os benefícios que poderiam ser obtidos com os

resultados do trabalho. E, dessa forma, os

objetivos propostos foram alcançados, pois foi

possível determinar quais são os itens a serem

monitorados para que o serviço seja executado

de acordo com os desejos do cliente.

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Autores

Daniel Ribeiro Menna. Departamento de Engenharia de Produção e Transportes, Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Brasil.

E-mail: [email protected]

Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco. Departamento de Engenharia de Produção e Transportes,

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Brasil.


Ângela de Moura Ferreira Danilevicz. Departamento de Engenharia de Produção e Transportes,

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Brasil.


Recibido: 05/05/2012 Aceptado: 30/06/2012

mailto:[email protected]



Documents

Integração de QFD e FMEA: um estudo de caso aplicado ao setor …servicio.bc.uc.edu.ve/.../Inge-Industrial/volIII-n8/art1.pdf · 2013. 1. 28. · Este artigo propõe a utilização