INTERAÇÕES DE PODER NAHIERARQUIZAÇÃO DE SISTEMAS DE

DECISõES NA ADMINISTRAÇÃODA UNIVERSIDADE BRASILEIRA

ALDEMIR GRACELLIDoutor em Educação, Professor Adjunto do De-partamento de Fundamentos Científicos e Filo-sóficos da Educação da Universidade de SãoCarlos, S. P.

1 - INTRODUÇÃO

Ao me lançar a fazer um trabalho que veja na hierarqui-zação de sistemas de decisões da Universidade Brasileira as'interações de poder como fator predominante, talvez possa seralvo de crítica de GRAMSCI a mosca: um trabalho realizadodevido a circunstâncias emocianais. 1 No entanto, encontrariacerto apoio em Lucien Goldman que diz que o pensamentoreflete a história. 2

Vivendo num "setting" universitário, presencio situações,invejáveis para qualquer analista organizacional, de lutas edefinições de poder onde estranhas fontes parecem de certaforma rebentar as muralhas do modelo burocrático.

Como entender a Universidade dentro de um modelo hie-rarquizado de tomada de- decisão onde os. fatores determinan-tes das diversas variações excedem as barreiras ou fronteirasdo sistema burocrático?

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Como ver na Universidade em que vivemos um modeloideal de controle e direção tal como preconizado pela buro-cracia quando a visibilidade de poder no topo da organizaçãoé obscurecida frente a pressões ou forças sociais que aconte-cem no dia-a-dia?

Que consultar? Talvez Marx, vendo na Universidade a dia-lética da luta de classes? Parsons, os funcionalistas vendocomo adequar as funções dos diversos subsistemas?

Seria a Teoria de Organizações insuficiente para nos darrespostas às mudanças que ocorrem no conduzir a Universi-dade Brasileira no momento?

Embora atualmente a maioria das questões não encontremrespostas se não outras questões, parece pertinente, frente aum imaginário fato novo, trazer à baila a crítica de AnthonyJay .:ao elogio de Peter Drucker ao surgimento da gerência.

Assim diz Peter Drucker:"O surgimento da gerência como instituição essencial, ca-

racterística 6 dominante é um acontecimento importantíssimona história social. Desde o início deste século, raramente ocor-rem - se é que ocorreu alguma vez - que uma nova institui-ção de caráter fundamental, um novo grupo dirigente se pro-jetasse tão rapidamente como o que veio a ocupar-se da ge-rência. Na história do homem, raramente uma instituição novase revelou indispensável com a mesma rapidez, e ainda maisraramente se deu que uma instituição nova se firmasse comtão pouca oposição, com tão pouca perturbação e contro-vérsia." 3

Assim comenta Jay: "Como pode isso acontecer? Comose deu que, repentinamente, a raça humana se adaptasse, aosmilhões, a essa nova instituição básica? O fenômeno só podeocorrer, penso eu, porque a gerência não é, absolutamente,uma nova instituição básica. Ao contrário, é uma arte extre-mamente antiga... A nova Ciência da Administração não é',em verdade, mais do que uma continuação da velha arte degovernar e, quando alguém estuda teoria da administração aomesmo tempo que teoria política, e casos concretos de admi-nistração ao mesmo tempo que história política, percebe estarestudando dois setores muito semelhantes de idêntica matéria.

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Cada um deles projeta luz sobre o outro, mas, como a histó-ria foi muito estudada, e' a administração pouco, não surpre-ende que mais freqüentemente seja a administração que sebeneficie." 4

A crítica de Jay pode ser estendida a quem vê na Admi-nistração única e exclusivamente o retrato de Taylor, o impé-rio da burocracia, os aspectos formais e informais da organi-zação, os problemas econômicos ligados à produção, o funcio-nalismo de Parsons, a pretensão de ciência neutra da TeoriaSistemática.

Administrar é e sempre foi um ato político e o que se usarpara isto deve ter causas e efeitos políticos.

A organização, qualquer que seja, será feita de seres hu-manos que se relacionarão. Nesta relação haverá interesses enecessidades, direitos e obrigações, ordens e tarefas, superiore subordinado. Como diz Gramsci, é necessário que alguémgoverne e que alguém seja governado.

De fato, a Universidade não foge a isto, e é, dentro delaque se observam as lutas. para ver quem governa e quem é go-vernado.

2 - INTERDEPEND~NCIA E PODER

São noções básicas a este trabalho: poder e interdepen-dência. Embora poder seja um termo corriqueiro nos meiosescolares, cabe fazer jus a uma definição explícita do termo:lia probabilidade de quem um agente numa relação sociales-tará numa posição de levar a termo sua própria vontade adespeito de resistência". (Weber, 1947) 5

Por interdependência entende-se' o caráter básico dequalquer organização: isto é preciso que haja interpedendên-cia para que a organização se constitua tal. Embora este ca-ráter básico de interdependência se refira aos componentesinternos à organização, numa perspectiva sistêmica, a inter-dependência pode ser vista da organização com seu ambientee da relação de poder que se expresse entre os componentese entre a organização e o ambiente. (Thompson, 1967). 6

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3 - SISTEMAS HIERARQUIZADOS E O PROCESSODECIlSóRIO

De acordo com Mesarovic, e Macko e Takahara (1970), pro-ponentes dos sistemas hierarquizados, a análise in put-out putnão é suficiente para fornecer aos gerentes informações ade-quadas para o desempenho de suas tarefas. Indicam, assim.esta teoria que desenvolve uma estrutura multinível na qualas características proeminentes de uma organização são: "(i)uma organização consiste de subsistemas inter-relacionados detomada de decisão, e (li) estes subsistemas estão dispostoshierarquicamente." 7

Depois de terem apresentado as posições. das teorias deorganização clássica, comportamental e sistemática, os cita-.dos autores definem a teoria dos sistemas hierarquizados deuma forma bem eclética:

"(i) ela enfatiza a estrutura hierárquica no sentido dos os-ganogramas organizacionais; percebe o arranjo hierárquico dasunidades de tomada de decisão como uma primeira caracterís-tica da organização;

(ii) percebe o participante como um sistema de tomada dedecisão no sentido das abordagens modernas de comporta-mento ou, mais especificamente, as abordagens motivacionais.Os níveis de satisfação e discrepâncias entre os objetivosatuais e operacionais são conceitos explicitamente reconheci-dos;

(iil) reconhece, explicitamente, que uma organização in-variavelmente consiste de uma interconexão de subsistemas.de tomada de decisão." 8

Ainda, propõem os autores a transposição do modelo eco-nômico de mercado livre para os problemas de tomada de deci-são, onde se otimiza uma função levando-se em conta os dife-rentes interesses dos departamentos.

A hierarquia da organização passa a ser uma noção bá-sica, sendo necessário para o seu desenvolvimento que:

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"(j) o sistema consista de uma família de subsistemas quesão reconhecidos explicitamente;

(li) alguns dos subsistemas sejam definidos como unida-des de tomada de decisão, e

(iii) as unidades de decisão sejam arranjadas hierarquica-mente no sentido de que algumas sejam influenciciadas oucontroladas por outras unidades de decisão". 9

Tal modelo hierárquico, embora formulado em termos. sis-têmicos, traz contudo características do modelo legal burocrá-tico, embora não sejam as pessoas seus repres.entantes, masos subsistem as.

Dentro da classificação de organizações propostas pelosautores, a Universidade pode ser considerada como um siste-ma multinível e multi-objetivo quanto à tomada de decisão,havendo uma relação hierárquica entre as unidades de divisãodo sistema: departamento, colegiado, reitoria, sendo esta aúltima responsável pelas decisões.

Embora a hierarquização de sistemas de decisão pareçaformalmente um instrumento útil ao administrador universitário,suas características estáticas impedem melhores considera-ções de fatores como interações de poder que podem definirum diferente arranjo desta hierarquia quanto ao seu efetivopoder.

4 - INTERAÇõES DE PODER: O MODELO DEWI LFRED MARTI N

Constatando a insuficiência do modelo burocrático paracompreender e explicar as interações sociais que não apre-sentam as características típicas da burocracia, Martin pro-pôs que se estudem estas. interações sem se deixar obscure-cer pela teoria burocrática para que não se perca a sua di-nâmica.

Abandonando uma imagem estática que possa ser dadapelo organograma da organização, Martin introduz uma pers-pectiva mais dinâmica considerando a organização escolar emtermos de arenas em que a ação ocorre: "o pessoal adminis-trativo, os departamentos acadêmicos, grupos de professores

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das mesmas matérias ou da mesma série escolar, e algunsgrupos formais dentro da escola" . .. 10

A definição de arenas como estruturas dinâmicas dentroda Universidade permite entender com maior profundidade aproblemática da interação de poder num sistema formalmenteburocrático ou hierarquizado de tomada de decisão.

Em seu trabalho, Martin divisa três fontes de poder den-tro da organização escolar: a autoridade legal, a especiali-dade e as táticas de interação.

Analisando a autoridade legal como fonte de poder,Martin a vê muito presa ao modelo burocrático. Dadas as con-dições acadêmicas entre os administradores. e professores eautoridade do administrador baseada somente na estrutura le-gal é dificilmente aceita pelos. professores.

"Quanto à segunda fonte de poder, diz Martin: "O poderderivado da especialidade é freqüentemente inter-relacionadocom aquele associado com estrutura legal. Os ocupantes deposições formais mais altas na organização escolar estão láostensivamente por causa de sua competência em pelo menosuma área específica. Portanto, as pessoas com a maior auto-ridade legal podem também ter a maior especialidade em al-gumas arenas." 11

Aqui, Martin passa a conceber o modelo ideal em suasafirmações apresentando inclusive um elemento contraditórioao que ele estava prevendo: as táticas. de interação social. Em-bora considere as táticas de interação social como fontes depoder no processo de tomada de decisão, não há como negarque este processo já se inicia quando de indicação de ummembro da organização para uma dada posição hierárquicadentro da organização. De acordo com o processo de eleiçãoencetado no interior da organização, as táticas de interaçãosocial poderão se constituir no fator crucial para determinaras pessoas ocupantes dos cargos. de chefia, podendo daí ocor-rer a não correlação entre especialidade e posição ocupada nahierarquia instltucional.

A importância que Martin dá às táticas de interação socialconsiste no seu uso por parte do administrador para fazer pre-valecer sua autoridade legal em suas decisões.: " ... o ocupan-

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te da posição formal mais alta numa arena, por exemplo, umchefe de departamento, pode não ser capaz de usar sua posi-ção legal com vantagem devido à deficiência de suas táticasde interação." 12

As variáveis situacionais que de acordo com Martin atuamnas interações de poder são:

1. características visíveis de status tais como sexo eidade;

2. status formal dos integrantes na organização escolar;3. realizações educacionais;4. tempo de serviço e especialidade reconhecida;5. interações anteriores e· planos para futuras intera-

ções;6. orientações filosóficas;7. fontes e forças de várias normas;8. sujeito da interação;9. táticas de interação usadas;

10. relações. entre e dentro das várias arenas. 13

Para se entender o modelo de Martin, que parece adequa-'o para se trabalhar especialmente em casos em que o poder

~ão se apresenta estável dentro da organização, observe-se aseguinte passagem:

" A aplicação geral na prática de abordagem interacionistaà escola como apresentada aqui assenta no pressuposto deque as interações na escola são guiadas por normas e valo-res outros que aqueles sugeridos pelo modelo burocrático. tóbvio que desde que muitos, se não todos, professores. emqualquer escola tenham autoridade legal, suas decisões. refe-rentes a quem deverá fazer o que, quando e como são fre-qüentemente feitas através de processos mais ou menos infor-mais de competição, aliança, cooperação e outras atividadesde negociação." 14

Embora o modelo de Martin não tenha tido a divulgaçãonecessária, pode-se perceber nele o caráter dinâmico e ma-quiavélico, consagrando as táticas de interação social comodeterminantes últimos da posição de poder.

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5 - BUROCRACIA E PODER

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Paixão, estudando a estrutura de poder da Universidadebrasileira, tomando como base o Instituto de Ciências Bioló-gicas da UFMG em 1971, constatou que havia uma alta corre-lação entre poder departamental e critérios universalistas,entre poder do departamento e sua contribuição, como prin-cipalmente uma "nítida centralização do poder." 15

Considerava Paixão que estas. características burocráticasdo Instituto tinham a ver com a instituição do modelo buro-crático na Universidade pelo governo a partir de 66-68. 16

Arroyo, em "Administração da Educação, Poder e Partici-pação", revela a intenção da proposta governamental ao im-plantar o modelo burocrático na Universidade com as seguin-tes passagens:

"a. reforma administrativa da universidade tem o propó-sito de implantar um sistema administrativo tipo empresa pri-vada e não de serviço público, onde imperem controles exclu-sivamente internos, objetivos e funcionais que garantam a pro-dução educativa € impeçam a arbitrariedade individual e co-letiva." 17

"A insistência em apresentar a raclonalidade administra-tiva como necessidade "natural" ao bom funcionamento dasinstituições oculta a dimensão política de todo o processo ad-ministrativo." 18

"O processo administrativo, seja na esfera privada, sejana pública, não teria como função primeira o aumento da pro-dutividade da empresa, mas a reprodução das relações depoder que são funcionais à manutenção das relações entre ca-pital-trabalho na empresa de produção." 19

" ... as reformas educacionais. propostas pelo Estado per-dem sua dimensão de serviço social para insistir em colocaro sistema educacional a serviço do desenvolvimento sócio-po-lítico que o garanta." 20

fiA escola vincula-se à empresa pela função sociallzadoraque ela exerce sobre a futura força de trabalho. Função socla-lizadora que não é exercida, apenas, nem fundamentalmente,pelos conteúdos que transmite, mas sobretudo pela estrutura

e organização que a escola encarna. A introdução de meca-nismos e práticas que predominam na organização empresarialfará da estrutura escolar um agente socializador na medidaem que ela reproduz, em sua organização, o modelo de socie-dade a que haverá de adaptar-se o estudante quando ingres-sar no mercado de trabalho." 21

"A relevância política e econômica do saber, e o con-trole dos recursos e meios da produção científica por partedo Estado, grupos econômicos e fundações vem levando àseparação entre o produtor da ciência e do saber, pesquisa-dor-docente, seus "meios de produção" e a utilização dofruto de seu trabalho. .. Esta mudança qualitativa na funçãodo saber e da ciência, e na relação entre seu produtor, meiosde produção e controle do produto, é a base das mudançasna estrutura e funcionamento da escola; na redução à cate-goria de empregados e assalariados do pesquisador, docentee administrador, nos mecanismos de contratação; nos grausde autonomia e segurança no emprego; na traqrnentação ehierarquização; nos cargos e salários; nos mecanismos me-diadores entre professor-aluno; no controle de currículos, sis-temas de avaliação, processos de seleção. Devemos insistirem que estas mudanças administrativas não são inerentes àprodução da ciência e do saber." 22

"Estes são alguns dos pontos em que se vinculam a admi-nistração educacional e a política, vinculação que torna ,es-sencialmente política qualquer teoria da administração." 23

A imposição de um modelo burocrátiéo à AdministraçãoUniversitária tinha, assim, uma marca indelével de manuten-ção do poder que o governo representava nas Universidades.Seguir este modelo administrativamente falando não seriacoisa difícil para os administradores universitários que qui-sessem exercer uma atividade eficiente, bastava pôr em prá-tica as direções que o modelo traz e que os manuais de admi-nistração propagam.

Fazer administração pode ser um pouco mais complexo,quando as variáveis envolvidas fogem à imposição do modeloburocrático, quando, por exemplo, se desenvolve um processode abertura política dentro e fora da Universidade.

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Parece um paradoxo democratização na Universidadeen-quanto a situação política do país não apresenta as caracterís-ticas de participação do povo que uma democratização exige.

O mesmo Arroyo que em 1979 atacava a burocracia impos-ta pelo Estado à Universidade, em 1980 reconhece um movi-mento de democratização das condições administrativas na es-cola em seu artigo "Operários e Educadores se Identificam:Que Rumos Tomará a Educação Brasileira?"

As passagens selecionadas têm como finalidade mostrarum movimento de redefinição do poder devido principalmenteà camada de baixo da população.

6 - DEMOCRATIZAÇÃO NA ESCOLA

1. "A aparente descentralização da administração do en--' sino, a vinculaçãoescola-comunidade, a iniciação para o tra-

balho a nível de 19 Grau para as camadas periféricas, a buscade programas e currículos mínimos mais "adaptados" à cul-tura, aos valores e à função dessas camadas, enfim, esse con-junto de medidas destinadas a compensar os filhos das clas-ses subalternas no sistema escolar, parece alguma coisa tera ver com a redefinição das forças sociais e com a nova cons-ciênciae organização dos trabalhadores e assalariados nocontexto sócio-político brasileiro." 24

2. "Na tentativa de configu rar o contexto educacional bra-sileiro e sua vinculação com o contexto sócio-político, podemoscomeçar por um fato que para uns é uma dádiva do poder epara outros uma conquista da sociedade: a abertura política." 25

3. "Não é por acaso que enquanto se proclama tanto ademocratização da sociedade civil em suas diversas esferas,pouco ou nada se proclama da democratização do Estado eda democratização das relações entre capital-trabalho. Esses.fatos nos levam a buscar outras pistas para configurar as pos-síveis mudanças na política educacional e nas práticas. educa-tivas de base: as contradições na função do Estado e a rede-finição das forças sociais na sociedade brasileira, e a maiorpresença e pressão do povo. .. O fenômeno mais relevante nasociedade brasileira hoje não está nos bons propósitos de

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abertura de seus dirigentes, mas na reorganização das. cama-das subalternas, o que implica uma redefinição de forças quese refletem, sem dúvida, no Estado, em suas políticas públi-cas e na política educacional." 26

4. "Nas recentes greves, o mais importante não foi queos educadores apoiassem as classes subalternas num gestode simpatia ou campaixão, mas que os sindicatos, associaçõesde base, pais e o povo apoiassem a luta travada entre educa-dores e patrões - Estado, por melhores salários, melhores con-dições de trabalho, melhor educação, em síntese, por outraescola. O que esta classe apóia não são as reformas. dos téc-nicos e intelectuais para modernizar o sistema escolar e tor-ná-lo mais eficiente, nem apóia os sindicatos e associações quequeiram reduzir a luta a uma dimensão reivindicatória. A classeoperária apóia a luta dos professores ·e regentes, vítimas dopróprio processo de modernização da escola feita para ser fiela seu papel de reproduzir a divisão do trabalho dentro do sis-tema escolar e no processo de produção." 27

5. "Um dos dados mais relevantes nesse processo é queuma das primeiras categorias de trabalhadores e assalariadosa sair à rua, reivindicando e se organizando, foram os profes-sores." 28

6. "A consciência de classe do professorado da implanta-ção de um sistema de gerência dentro da Universidade tipoempresarial levou-os a se organizarem em talo" 29

7. "O fato é que nós educadores não podemos mais olhar,apenas, para as linhas da política educacional vindas de cima.Algo de muito sério está acontecendo em baixo, perto denossas unidades escolares, nas vilas e fábricas, no comérciodas relações de força dessa sociedade onde a escola está in-serida. Estar atento a esse movimento de forças que se dá noseio da sociedade brasileira e redefinir a escola, nossas prá-ticas nesse contexto, eis a exigência. Continuar como esta-mos, fechados em nosso universo de problemas, teorias e ro-tinas, é uma forma de opção por um dos lados dessa luta. '~continuar fazendo da escola um dos mecanismos de sustenta-ção de uma situação contra a qual as camadas subalternas rea-gem e se organizam." 30

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7 - DEMOCRATIZAÇÃO NA UNIVERSIDADE

As forças populares encontraram maior respaldo para suaatuação com o processo de abertura política. As associaçõesde docentes e funcionários como as associações estudantiscomeçaram a ter um papel mais crucial dentro da determina-ção da política universitária. Este movimento que Arroyo ob-serva na escola como um todo ocorre em especial dentro daUniversidade.

A participação de alunos e funcionários em processos deeleição de corpos dirigentes vem mostrar as conquistas que es-tas classes conseguiram dentro da Universidade. Querer ne-gar o processo é ser reacionário. A presença de alunos e fun-cionários em coleqiados, se não com participação majoritária,ao menos dá a eles condição de acompanhar o processo eperceber até que ponto seus interesses são atendidos. A admi-nistração da Universidade deve sair do esquema burocráticopara tentar trabalhar dentro de uma perspectiva mais dinâmica,onde as táticas de interação têm um papel proeminente na de-terminação das forças políticas dentro da Universidade. Variá-veis múltiplas constituem elementos configurativos de poderdentro da Universidade: participação na comunidade, presençapolítica dos professores, domínio de teorias mais adequadasao movimento que ocorre, formação de grupos de trabalho epoder onde a autoridade de um líder passa a ser elementode superdefesa dos interesses de trabalho do grupo, interaçõescom alunos, associações de docentes e de funcionários. O pró-prio movimento das associações de docentes questiona a po-lítica governamental e o Ministério dialoga para estudar as ba-ses de uma diretriz geral. Em cada Universidade as Associa-ções ganham mais poder, tanto em vista do prestígio nacionalda entidade, como por forças comunitárias aí estabeleci das.As definições de política da Universidade são questionadas. ousubmetidas ao parecer da Associação que num estilo demo-crático prevê para que o interesse da comunidade prevaleça.Ocorre na Universidade um processo de democratização queimplica uma nova redefinição do modelo administrativo instau-rado entre 66-68. O administrador universitário que não se

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conscientizar da revolução interna da Universidade e não seposicionar com uma estratégia adequada, certamente nem sa-berá quem está no poder e muito menos ganhará o poder nasua Universidade.

Numa hora em que as características históricas da orga-nização se afastam do modelo burocrático, é realmente inviá-velou contraproducente aplicar um modelo de sistemas hie-rarquizados de decisões que não leve em conta as. interaçõesde poder que aí se configuram.

Nada mais apropriado que o emprego das táticas de inte-ração social através das. quais o administrador pode acompa-nhar o movimento histórico e nele se inserir.

REFER~NCIAS BIBLlOGRAFICAS

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