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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE PAÍSES EMERGENTES: O CASO
BRASILEIRO
AANNDDRRÉÉ GGUUSSTTAAVVOO DDIIAASS MMAACCHHAADDOO
OORRIIEENNTTAADDOORR:: PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO
Rio de Janeiro, 16 de junho de 2011.
“INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE PAÍSES EMERGENTES: O CASO
BRASILEIRO.”
ANDRÉ GUSTAVO DIAS MACHADO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Estratégia Internacional
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO
Rio de Janeiro, 16 de junho de 2011.
“INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE PAÍSES EMERGENTES: O CASO
BRASILEIRO.”
ANDRÉ GUSTAVO DIAS MACHADO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Estratégia Internacional
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador) Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________
Professor ALEXANDRE B. CUNHA Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________
Professor AMÉRICO DA COSTA RAMOS FILHO Instituição: Petróleo Brasileiro S.A.
Rio de Janeiro, 16 de junho de 2011.
FICHA CATALOGRÁFICA
M 658
M 213s
Machado, André Gustavo Dias.
Internacionalização de Empresas de países Emergentes: O Caso Brasileiro / André Gustavo Dias Machado – Rio de Janeiro: Faculdade IBMEC,2011.
P. 112
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração e Finanças.
Área de concentração: Estratégia Internacional
ORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho
1.Empresas - Países Emergentes. I. Machado, André Gustavo Dias . II. Prof. Dr. Campos Filho, Luiz Alberto Nascimento. III. Internacionalização de Empresas de Países Emergentes: O caso Brasileiro.
1
2
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos amores da minha vida: minhas filhas, Amanda e Lara, e minha esposa Vanuza. Dedico também à minha mãe, Neli e meu avô, Dalmo, exemplos para toda a minha vida.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família, de quem tomei um tempo precioso, para realizar o projeto de um
mestrado tardio. Reconheço que, durantes estes dois anos, fiz de suas noites e fins de semana
algo muito menos prazeroso, para não dizer tedioso.
Agradeço aos exemplos de meus pais, Neli e Toninho, de honestidade, trabalho honrado e
estímulo à educação; da minha avó Nira, de compreensão, busca pela harmonia e
perseverança nas dificuldades; do meu avô Dalmo, de eterna curiosidade e amor pela análise e
busca da compreensão.
4
RESUMO
Este trabalho procura lançar luz sobre o processo de internacionalização de empresas de
países emergentes, em especial, empresas brasileiras. Com base no levantamento de dados das
12 empresas nacionais mais internacionalizadas, traçou-se um quadro que permitiu perceber:
a) os modos de entrada preferenciais destas empresas em mercados internacionais, b) que
países compõem estes mercados-alvo; e c) localizar no tempo quando este esforço foi
realizado. Assim foi possível comparar a trajetória de cada empresa com os modelos teóricos
mais utilizados no estudo de processos de internacionalização e avaliar sua aderência a estes
modelos. Concluiu-se que, algumas empresas seguiram muito de perto o modelo proposto
pela Escola de Uppsala, outras desenvolveram processos mais próximos ao modelo do
Paradigma Eclético e uma das empresas, após ser adquirida, comportou-se como uma Born
global. Mas praticamente em todas as empresas se observou um comportamento misto,
reforçando a ideia de que os modelos propostos não são excludentes. Em síntese, não é
possível afirmar que algum dos modelos utilizados, sozinho, explique de forma completa este
fenômeno recente da economia brasileira.
Palavras Chave: internacionalização, processos, empresas brasileiras, Uppsala, Paradigma
Eclético, Born global, países emergentes.
5
ABSTRACT
This work objective is to shed light over the emerging countries firms’ internationalization
process, in special, over Brazilian firms’. Based on a data survey from the 12 more
internationalized national companies, it was possible to draw up a framework that enable one
to identify: a) the preferred modes of entry of these companies in the international market; b)
the preferred target countries; and c) the historical moment when this effort was carried out.
Thus it was possible to compare each firm’s trajectory with the most used theoretical models
in the international business studies to analyze those processes and assess their adherence to
these models. It was concluded that some companies have followed very closely the model
proposed by the Uppsala School, others have developed processes closer to the model of the
Eclectic Paradigm and a specific firm, after being acquired, behaved as a born global. But
almost all companies had a mixed behavior, reinforcing the idea that the proposed models are
not mutually exclusive. In summary, it is not possible to say that some of the models used,
alone, full explain this recent phenomenon of Brazilian economy.
Key Words: internationalization processes, Brazilian companies, Uppsala, Eclectic Paradigm,
born global, emerging countries.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Quadro comparativo do esforço de internacionalização das empresas em relação aos modelos teóricos ............................................................................................................... 13
Figura 2- Abordagens de entrada em mercados estrangeiros ................................................... 18 Figura 3- Modelo de Tabela para registro da evolução do processo de internacionalização ... 34 Figura 4- Modelo de quadro comparativo do esforço de internacionalização das empresas em
relação aos modelos teóricos ............................................................................................ 34 Figura 5- Modelo para identificação dos Esforços de Internacionalização por Região ........... 35 Figura 6- Modelo para identificação dos Esforços de Internacionalização por Período .......... 35 Figura 7- Quadro comparativo do esforço de internacionalização das empresas em relação aos
modelos teóricos ............................................................................................................... 38 Figura 8- Esforços de Internacionalização por Região ............................................................. 53 Figura 9- Esforços de Internacionalização por Período............................................................ 53
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Empresas do BRIC presentes no ranking FORTUNE GLOBAL 500 .................... 12 Tabela 2 – Ranking combinado das empresas brasileiras mais internacionalizadas ................ 33 Tabela 3 – Esforços de Internacionalização por Região .......................................................... 53 Tabela 4 – Esforços de Internacionalização por Período ......................................................... 53 Tabela 5 – Evolução do Processo de Internacionalização da JBS-Friboi ................................ 71 Tabela 6 – Evolução do Processo de Internacionalização da Gerdau ...................................... 75 Tabela 7 – Evolução do Processo de Internacionalização da Odebrecht ................................. 80 Tabela 8 – Evolução do Processo de Internacionalização da Metalfrio ................................... 84 Tabela 9 – Evolução do Processo de Internacionalização da MARFRIG ................................ 87 Tabela 10 – Evolução do Processo de Internacionalização da Vale......................................... 90 Tabela 11 – Evolução do Processo de Internacionalização da Sabó ........................................ 93 Tabela 12 – Evolução do Processo de Internacionalização da Marcopolo............................... 94 Tabela 13 – Evolução do Processo de Internacionalização da Artecola .................................. 97 Tabela 14 – Evolução do Processo de Internacionalização da Lupatech ............................... 100 Tabela 15 – Evolução do Processo de Internacionalização da Camargo Corrêa.................... 103 Tabela 16 – Evolução do Processo de Internacionalização da WEG ..................................... 107
8
LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ADR American Depositary Receipts
AIB Academy of International Business
EMPD Empresas Multinacionais de Países Desenvolvidos
ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
BCG Boston Consulting Group
EMPE Empresas Multinacionais de Países Emergentes
EBSCO Elton B. Stephens Company (fornecedora da base de dados Business Source
Complete)
IED Investimento Estrangeiro Direto
IF Impact Factor
IB International Business
OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development
WIR World Investment Report
9
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA ........................................................................................................... 2
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 3
RESUMO..................................................................................................................... 4
ABSTRACT ................................................................................................................. 5
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 6
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 7
LISTA DE ABREVIATURAS ....................................................................................... 8
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
1.1 RELEVÂNCIA DO TEMA ....................................................................................................................... 11
1.2 Objetivo do estudo ..................................................................................................................................... 12
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................. 14
2.1 VISÃO GERAL DOS MODELOS DE PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO .................. 14 2.1.1 Paradigma Eclético (Modelo OLI) ..................................................................................................... 15 2.1.2 Modelo de UPPSALA ........................................................................................................................ 17 2.1.3 Nascidas globais (Born Globals) ........................................................................................................ 19
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE PAÍSES EMERGENTES .................................... 21 2.2.1 Velocidade de Internacionalização ..................................................................................................... 25 2.2.2 Escolha de mercado ............................................................................................................................ 26 2.2.3 Modos de entrada ............................................................................................................................... 27
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 28
3.1 MAPEAMENTO DA LITERATURA ..................................................................................................... 29
10
3.2 MÉTODO QUALITATIVO ..................................................................................................................... 30
3.3 IDENTIFICAÇÃO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS MAIS INTERNACIONALIZADAS ............ 31 3.3.1 Ranking das Transnacionais Brasileiras 2010 .................................................................................... 31 3.3.2 Valor Multinacionais Brasileiras 2010 ............................................................................................... 32
3.4 TRATAMENTO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ......................................................................... 33
3.5 LIMITAÇÕES DA METODOLOGIA .................................................................................................... 36
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 38
4.1 JBS-FRIBOI ............................................................................................................................................... 39
4.2 GERDAU .................................................................................................................................................... 40
4.3 ODEBRECHT ............................................................................................................................................ 42
4.4 METALFRIO ............................................................................................................................................. 43
4.5 MARFRIG .................................................................................................................................................. 43
4.6 VALE .......................................................................................................................................................... 44
4.7 SABÓ .......................................................................................................................................................... 45
4.8 MARCOPOLO ........................................................................................................................................... 46
4.9 ARTECOLA ............................................................................................................................................... 48
4.10 LUPATECH ............................................................................................................................................... 49
4.11 CAMARGO CORRÊA .............................................................................................................................. 50
4.12 WEG............................................................................................................................................................ 51
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 52
5.1 VISÃO GERAL .......................................................................................................................................... 52
5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ............................................................................................................... 54
5.3 IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS ............................................................................................................ 54
APÊNDICE A ............................................................................................................ 67
ANEXO A .................................................................................................................. 69
ANEXO B .................................................................................................................. 70
ANEXO C ................................................................................................................ 108
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 RELEVÂNCIA DO TEMA
Apesar de não ser um fenômeno recente, conforme pode ser percebida pela citação de
abertura do editorial de Aulakh (2007), atribuída à Heenan e Keegan (1979, p.109), a
internacionalização de empresas oriundas de países de economias emergentes é um assunto
que capturou a atenção de pesquisadores, instituições, consultorias e da imprensa de negócios,
nestes últimos dez anos.
Este movimento estimulou uma série de trabalhos, relatórios e matérias jornalísticas. Em
diversas de suas edições, a revista inglesa The Economist (2006, 2007, 2008 e 2010) publicou
artigos sobre este tema. Empresas de consultoria de estratégia e gestão apresentaram estudos,
como no caso do Boston Consulting Group (2006 e 2009) e da PricewaterhouseCoopers
(2010), onde empresas de diversas economias emergentes eram apontadas como os novos
desafiantes no mercado globalizado. Periódicos científicos, como o Journal of International
Management (2007, volume 13) e Latin American Business Research (2009, volume 10),
dedicaram edições especiais ao assunto. Até a United Nations Conference on Trade and
Development (UNCTAD) dedicou a edição de 2006 do World Investment Report (WIR) a
explorar este tema. De uma forma geral, estes trabalhos sugerem se tratar de um processo
diferente em relação ao movimento da década de 70 (AULAKH, 2007), e procuram apontar
quais as razões deste fenômeno.
A importância deste movimento pode ser inferida pelo crescimento de quase 150%, entre
2000 e 2009, do Investimento Estrangeiro Direto (IED) de empresas oriundas de economias
12
em desenvolvimento, chegando a 25% do total global. Deste total, uma parte importante é de
responsabilidade dos países do chamado BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), através de
fusões e aquisições internacionais. Neste período, empresas indianas foram responsáveis por
812 negócios, empresas chinesas por 450, as russas por 436 e as brasileiras por 190, com
alguns deles ultrapassando a cifra de US$ 1 bilhão. O estoque de investimento no exterior
destes quatro países ultrapassa U$S 700 bilhões. Destes, US$ 150 bilhões são brasileiros
(UNCTAD, 2010).
A tabela a seguir apresenta a evolução do número de empresas de cada país do BRIC entre as
500 maiores empresas globais (FORTUNE, 2005 e 2010). Verifica-se que todos os países
aumentaram sua participação, mas destaca-se o crescimento vertiginoso das empresas
chinesas e o excelente desempenho das brasileiras, com crescimentos de aproximadamente
190% e 170% respectivamente.
2005 2010 Brasil 3 8 Rússia 3 6 Índia 5 8 China 16 46
TOTAL 27 68 Fonte: Fortune – CNNMoney.com
Tabela 1 – Empresas do BRIC presentes no ranking FORTUNE GLOBAL 500
Dentro deste cenário, a constatação de que algumas destas companhias multinacionais de
países emergentes, empresas brasileiras entre elas, vêm assumindo a liderança global em seus
mercados é uma boa razão para buscar um aprofundamento no estudo deste processo.
1.2 OBJETIVO DO ESTUDO
Este trabalho foi inspirado por um painel proposto por Cuervo-Cazurra (2010) na reunião da
Academy of International Business (AIB) 2010 no Rio de Janeiro. Neste painel o autor,
contando com a participação de alguns dos principais pesquisadores da teoria de negócios
internacionais (Preet Aulakh, Jean-François Hennart, Tarun Khanna, Klaus Meyer e Ravi
Ramamurti) questionava como o estudo de empresas multinacionais de países em
desenvolvimento (EMPE), em oposição às empresas multinacionais de países desenvolvidos
(EMPD), poderia ajudar no desenvolvimento desta teoria.
13
Durante o painel, foram colocadas posições pró e contra a necessidade do desenvolvimento de
uma nova teoria de negócios internacionais a partir do surgimento das EMPEs. Da discussão
emergiu um argumento, trazido por Cuervo-Cazurra, que sugeria que talvez, se fossem
revistos os pressupostos de trabalhos tradicionais deste tema, tais como o Modelo de Uppsala
de Johanson e Vahlne (1977) ou o Paradigma Eclético de Dunning (1988); algumas respostas
poderiam ser dadas às questões levantadas pelo sucesso relativo de diversas EMPEs em seus
processos de internacionalização.
Entre os países de economia em desenvolvimento encontra-se o Brasil e diversas de suas
empresas envolveram-se em processos de internacionalização. Algumas delas atingiram o
status de desafiantes globais, conforme nomenclatura dada pelo BCG (2009).
Este trabalho buscou responder a pergunta: As empresas brasileiras seguem os processos de
internacionalização previstos pelas teorias tradicionais de negócios internacionais?
Através do estudo de caso das 12 empresas brasileiras mais internacionalizadas segundo os
rankings publicados pela Fundação Dom Cabral e pelo jornal Valor Econômico em 2010.
Os resultados apontaram que, de um modo geral pode-se dizer que é possível identificar na
internacionalização das empresas brasileiras as características estabelecidas pelos modelos
teóricos para os processos de internacionalização, porém, como apresentado na Figura 1, a
seguir, eles não se aplicam de forma pura e completa.
Figura 1- Quadro comparativo do esforço de internacionalização das empresas em relação aos modelos teóricos
14
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado no estudo do processo de
internacionalização de empresas. Utiliza-se neste trabalho o conceito de Papadopoulos e
Martín (2010) para internacionalização, ou seja, considera-se internacionalização todo o
processo de expansão internacional da firma. E, para todos os efeitos deste texto, as
expressões: país emergente, país em desenvolvimento, economia emergente, economia em
transição, mercado emergente, são sinônimos e se referem, conforme a definição do Banco
Mundial (2006) apud Ramsey, Resende e Almeida (2009), aos países não pertencentes a
OCDE com renda per capta média (entre US$ 950 e US$ 10.725).
Em 1995 a UNCTAD (2008, p.28 e 35) estabeleceu uma métrica para medir
internacionalização. Trata-se da média aritmética simples de três razões: ativos no exterior
pelo total de ativos; vendas no exterior pelas vendas totais; e número de funcionários no
exterior pelo total de funcionários. Segundo a UNCTAD (2008) os princípios envolvidos
neste cálculo auxiliam a identificação do grau de atividades e de comprometimento das
empresas em suas atividades local e internacionalmente.
2.1 VISÃO GERAL DOS MODELOS DE PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Os processos de internacionalização vêm sendo alvo de estudos por parte da academia há
muito tempo. Hymer (1960) apud Kogut e Singh (1988), já abordava o assunto do
investimento estrangeiro direto (IED). Trabalhos foram feitos com o objetivo de se identificar
taxonomias que agrupassem os fatos observados e assim possibilitar a proposição de modelos
ou teorias que pudessem ser utilizados para analisar os processos de internacionalização
(JOHANSON e VAHLNE, 1977; DUNNING, 1988; OVIATT e MCDOUGALL, 1994).
15
Segundo Weisfelder (2001) e Datta, Hermann e Rasheed (2002) apud Stal (2007), estas
teorias de internacionalização podem ser divididas em três grandes correntes: a
comportamental (p.ex. modelo de Uppsala e redes); a econômica (p. ex. custo de transação e
paradigma eclético); e a estratégica (p. ex. a abordagem da visão baseada em recursos – RBV
e das nascidas globais – Born globals).
Serão abordados nesta dissertação os trabalhos mais referenciados de cada uma destas
correntes:
2.1.1 Paradigma Eclético (Modelo OLI)
Dunning, em apresentação no Simpósio Nobel de 1976 em Estocolmo, posteriormente
detalhado em Dunning (1988), lançou as bases de um modelo extremamente utilizado para a
compreensão do processo de internacionalização. Trata-se do Paradigma Eclético de produção
internacional, também chamado de Modelo OLI, em referência as iniciais das palavras:
ownership (propriedade) location (localização) e internalization (internalização). Dunning
afirma que a decisão de internacionalização e a forma como a empresa estrutura sua atividade
produtiva internacional dependem da interação de três conjuntos de vantagens percebidas:
vantagens de propriedade, vantagens de localização e vantagens de internalização. Isto
explicaria, por exemplo, a decisão de evoluir de um estágio inicial de exportações para a
instalação de subsidiárias no exterior (CUERVO-CAZURRA, 2008).
Em síntese, pode-se definir assim cada uma destas vantagens:
- Vantagens de propriedade: são vantagens endógenas. Elas estão associadas às
habilidades da empresa em gerar inovações de produtos e processos, construir
relacionamentos privilegiados com fornecedores e consumidores, bem como
desenvolver inteligência gerencial nas áreas de produção, recursos humanos,
marketing e finanças. Compreendem direitos de propriedade e/ou ativos intangíveis,
como marcas e patentes, e acesso privilegiado a recursos que confiram maior
competitividade à empresa, como é o caso de depósitos minerais e redes e canais de
distribuição. Conferem sustentação à atuação competitiva internacional da empresa
16
em face dos produtores locais e de outros competidores internacionais (DUNNING,
1988 e 2006).
- Vantagens de localização: são vantagens exógenas e estão associadas ao mercado
estrangeiro selecionado para a internacionalização. Para Dunning (1988) são dois os
grupos de fatores relevantes para essa categoria:
o Distorções estruturais de mercado – diferenças nas condições de produção
em diferentes países, por exemplo: condições favoráveis de preço, qualidade e
produtividade dos insumos (mão-de-obra, energia e matérias-primas);
abundância de recursos naturais, incentivos ao investimento, barreiras
artificiais de importação e condições de infraestrutura.
o Ganhos de transação – oriundos de atividades dispersas geograficamente
geridas por uma única empresa. São exemplos: possibilidades de ganhos via
transferência de preços, oportunidades de arbitragem e de alavancagem,
redução dos riscos de câmbio, bem como os ganhos derivados da coordenação
das decisões financeiras.
- Vantagens de internalização: decorrem do reconhecimento quanto à existência de
falhas de mercado e, consequentemente, de custos de transação. As imperfeições de
mercado geram os custos de agência, devido ao comportamento oportunista de
agentes econômicos e a assimetria de informações. Assim a precificação adequada
dos ativos fica comprometida fazendo com que o mercado internacional não seja a
melhor alternativa para transacionar bens ou serviços intermediários. Seguindo a
lógica apontada por Coase (1937), diante dessa realidade, os gestores preferem
“internalizar” esse mercado, assumindo algumas de suas funções e transferindo
internacionalmente seus ativos para filiais, em vez de simplesmente vender os direitos
de uso para companhias estrangeiras. A exploração das vantagens competitivas da
produção internacional é proporcional ao custo de transação decorrentes das falhas de
mercado. São exemplos de vantagens de internalização: a eliminação de barreiras
comerciais (cotas e tarifas) decorrentes de intervenção governamental; redução de
17
custos de negociação; além de permitir a proteção de tecnologias, de contratos, da
reputação da empresa e da qualidade dos produtos.
Outra grande contribuição de Dunning (1988) é a classificação proposta para os tipos de
produção internacional:
- Busca de mercado (market seeking);
- Busca de recursos (resource seeking);
- Otimização de retornos do negócio (efficiency seeking).
Essa classificação reflete a interação de duas premissas fundamentais do modelo: os altos
custos de transação derivados de utilizar o mercado como modelo de transação; e a alta
eficiência das multinacionais como coordenadoras de atividades internacionais
geograficamente dispersas. Aulakh (2007) afirma que este processo é um processo de
transferência internacional de conhecimento. As empresas, uma vez possuidoras da tecnologia
e conhecimento relacionados ao produto, adotariam a estratégia de internacionalização como
forma de otimizar a exploração desse estoque de conhecimento existente.
2.1.2 Modelo de UPPSALA
A internacionalização como um processo de expansão internacional da firma, pode ocorrer de
diferentes maneiras e intensidades. Johanson e Vahlne (1977) estabeleceram que este
processo envolve a obtenção gradual de conhecimento do mercado. Afirmam que o aumento
do comprometimento da firma é decorrente do aumento do seu entendimento sobre a
dinâmica do mercado alvo estrangeiro. Tido por seus pares como a principal referência dessa
abordagem, apresenta uma perspectiva racional e evolutiva, para o processo de
internacionalização, pois este seria o produto de uma série de decisões incrementais de
investimento, na medida em que a aprendizagem adquirida do novo mercado com o resultado
de cada investimento diminui a percepção de risco da firma. Os passos típicos deste processo,
associados ao nível de comprometimento de recursos (BARTLETT E BEAMISH, 2011), são
apresentados na Figura 2.
18
Johanson e Vahlne (1977) desenvolveram o modelo a partir de observações dos processos de
internacionalização de algumas empresas suecas no início da década de 70. Eles perceberam
um fato recorrente nestes processos: as empresas desenvolviam suas operações internacionais
através do comprometimento gradual e crescente.
No modelo proposto, um aspecto importante diz respeito ao fato que parecia existir uma
relação entre a velocidade do processo de internacionalização e distância psíquica. A distância
psíquica é definida no artigo como a soma dos fatores que dificultam o fluxo de informação
de e para um respectivo mercado, e tem como exemplos: diferenças de idiomas, educação,
práticas de negócios, cultura e estágio de desenvolvimento industrial.
Fonte: Bartlett e Beamish (2011, p.10)
Figura 2- Abordagens de entrada em mercados estrangeiros
O Modelo de Uppsala defende que a escolha de modos de entrada envolveria modos de menor
comprometimento, como por exemplo: exportação indireta. Em razão do aumento da
compreensão das realidades deste novo mercado, a empresa poderia experimentar um
pequeno acréscimo no seu comprometimento, através do licenciamento para produção ou o
estabelecimento de agentes ou a contratação de distribuidores locais. Com o contínuo
aumento da familiaridade a empresa pode se sentir confiante para adquirir ou estabelecer uma
19
estrutura própria de distribuição; ou estabelecer uma rede de franqueados. Este processo de
aumento da compreensão do modus operandi do novo mercado e a consequente queda na
percepção dos riscos ou aumento na confiança em sua mensuração, levando à decisão de
aumento do investimento na operação, é contínuo. Podendo levar ao estabelecimento de
subsidiárias de controle integral, com produção e até pesquisa e desenvolvimento. E assim a
firma poderia se mover para países mais distantes psicologicamente.
Apesar da fragilidade estatística inicial (JOHANSON e VAHLNE, 1977, p. 24), a descrição
do processo de internacionalização proposta no Modelo de Uppsala foi identificada em um
grande número de estudos posteriores, gerando evidência empírica suficiente para opor sua
racionalidade de minimização de risco através de um processo incremental de
comprometimento da firma com o novo mercado à racionalidade da decisão para alocação
ótima de capital entre os países. Nesse sentido, os autores apresentaram uma alternativa à
visão até então predominante, defendida pelos teóricos do custo de transação (BARRETO e
DA ROCHA, 2003).
2.1.3 Nascidas globais (Born Globals)
Algumas empresas não seguem este padrão tradicional de internacionalização por estágios,
desafiando as teorias baseadas comportamentais baseadas em estágios. Algumas destas
empresas têm por objetivo atuar nos mercados internacionais ou até mesmo no mercado
global desde sua fundação. Madsen e Servais (1997) apontam que há indicações de que o
fenômeno das empresas nascidas globais tenha se iniciado com as firmas estabelecidas depois
da 2ª Guerra Mundial, o sucesso de suas atividades levou-as a exportar mais rapidamente do
que organizações estabelecidas antes da guerra.
Oviatt e McDougall (1994) afirmam que as empresas nascidas globais, conhecidas na
literatura de Negócios Internacionais como born globals, são um fenômeno importante. Seus
estudos indicam a formação desse tipo de organização em mais de dez países em todas as
partes do mundo, sugerindo que as forças globais podem estar promovendo o
desenvolvimento dessas firmas. Os empreendimentos estudados estavam presentes em
negócios de alta tecnologia, serviços e até mesmo em culturas aquáticas, fator que sugere que
empresas nascidas globais estejam representadas em diversos setores industriais.
20
Madsen e Servais (1997) identificaram três fatores principais que explicariam o surgimento
das born globals: i) novas condições de mercado; ii) desenvolvimento tecnológicos nas áreas
de produção, transporte e comunicação; e iii) capacitações mais elaboradas das pessoas,
incluindo o fundador / empreendedor que inicia uma empresa desse gênero.
A empresa nascida global é definida por Oviatt e McDougall (1994) como uma organização
que desde sua concepção procurar criar vantagens competitivas significativas do uso de
recursos e comercialização em múltiplos países. A característica distintiva de tais
organizações é que suas origens são internacionais, demonstrável por um comprometimento
de recursos significativo e verificável em mais de um país. Põe-se o foco na idade com a qual
a empresa se torna internacional e não em seu tamanho. Ao contrário das empresas que
evoluem gradualmente de uma atuação do ambiente doméstico para o internacional, esses
empreendimentos possuem uma estratégia internacional proativa. Contudo, o investimento
direto no exterior não é um requisito. Alianças estratégicas podem ser estabelecidas para
utilizar recursos estrangeiros tais como capacidade fabril ou marketing.
Em estudos sobre firmas australianas, europeias e norte-americanas, as seguintes
características foram definidas como as principais para as empresas nascidas globais (Knight
et al., 1996):
- São pequenas em quantidade de funcionários (menos de quinhentos) e em vendas
anuais (menores do que US$ 100 milhões).
- Empregam tecnologia avançada em inovação e desenvolvimento de produtos
diferenciados, na maior parte das vezes com uso industrial.
- São conduzidas por empresários visionários, que vislumbram um mercado em que as
fronteiras nacionais inexistem desde os primórdios da organização.
- Exportam pelo menos 25% do total produzido, geralmente em um prazo de até dois
anos a partir de sua criação.
21
As vantagens competitivas das empresas nascidas globais estão embutidas em seus
conhecimentos sobre suas indústrias. A habilidade de recombinar conhecimento atual para
desenvolver novos produtos torna a base de conhecimentos dessas empresas dependente de
suas redes de relacionamentos, codificada e difícil de imitar (SHARMA e BLOMSTERMO,
2003). Isto condiciona a forma como são selecionados os mercados estrangeiros de interesse.
Essas organizações avaliam cada proposição individualmente e entram em alianças e
empreendimentos cooperativos para atender estes mercados.
Sharma e Blomstermo (2003) afirmam que ligações fracas fornecem a essas empresas um
conhecimento que é heterogêneo e as leva a considerar um processo de busca e avaliação do
conhecimento que se baseia no improviso. As oportunidades são avaliadas em seus próprios
méritos e isso as faculta adaptarem-se às necessidades de seus clientes. A adaptação se torna
possível, pois as empresas nascidas globais não estão presas a conhecimentos específicos e
experiências de decisões bem-sucedidas tomadas no passado.
Hashai, e Almor (2004) apresentam um estudo realizado com empresas israelenses intensivas
em conhecimento, no qual se constatou que o processo de internacionalização de firmas
nascidas globais pode ser caracterizado pelo comprometimento gradual com mercados
estrangeiros, embora não necessariamente esteja de acordo com a teoria clássica de estágios.
O estudo afirma que essencialmente a diferenças mais relevantes entre o processo de
internacionalização das empresas nascidas globais intensivas em conhecimentos e das grandes
EMPEs reside na importância de seus respectivos mercados de origem e da velocidade
relativa de internacionalização. De acordo com a teoria de estágios, o comprometimento com
os mercados estrangeiros das EMPEs em seus primórdios é muito baixo. Esse
comprometimento aumenta no decorrer do tempo. Por outro lado, o comprometimento com
mercados estrangeiros das empresas nascidas globais se inicia desde a concepção dessas
organizações e é muito mais rápido.
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE PAÍSES EMERGENTES
Segundo Cuervo-Cazurra et al. (2010) a recente literatura sobre empresas multinacionais de
países em desenvolvimento (EMPE) revela que, apesar de serem empresas desconhecidas ou
pouco conhecidas fora de seus países de origem, muitas atingiram um nível de
22
multinacionalização e porte significativo relativamente rápido, algumas inclusive se tornaram
líderes em suas indústrias. A literatura também aponta que, a despeito de variações específicas
entre empresas e países, podem-se distinguir alguns pontos em comum entre EMPE e suas
contrapartes dos países desenvolvidos (EMPD):
- Domínio do mercado local – o que confere economia de escala e recursos econômicos
para o esforço de internacionalização;
- Alavancagem sobre vantagens específicas do país de origem;
- A transição de grande empresa para multinacional ocorre quando o país de origem
desenvolve reformas em direção de economia de mercado e promove o enfrentamento
com concorrentes internacionais;
- A melhoria tecnológica necessária inicialmente é obtida via parceiras e alianças com
empresas estrangeiras, ou na forma de subcontratação OEM1;
- Outra forma típica de obtenção de tecnologia é a aquisição de empresas em países
desenvolvidos;
- Em razão da concentração da propriedade (muitas são empresas estatais, familiares ou
com um pequeno grupo de controle) são agressivas e rápidas na tomada de decisão;
- A experiência de operar em ambiente institucional pouco desenvolvido se transforma
em vantagem competitiva quando do seu movimento para países com estrutura
institucional semelhante.
Aulakh (2007) afirma que, embora o nível adequado para análise deste fenômeno seja o
contexto institucional do país ou da firma, na análise das EMPEs o nível dos conglomerados
ou grupos econômicos, outra característica destas empresas, permite uma melhor
compreensão dos fatos, o que demandaria a construção de novo referencial teórico. 1 OEM - Contrato de fabricação autorizada de produto original, normalmente associado à transferência de tecnologia (Original Equipment Manufacturer)
23
Cuervo-Cazurra (2008), em acordo com Aulakh (2007), questiona que as condições do país de
origem (ambiente institucional) afetam a aplicabilidade das teorias desenvolvidas para
EMPDs no estudo das empresas oriundas de países emergentes, em razão dos seus
pressupostos e de novas ideias surgidas após o desenvolvimento destas teorias.
Hennart (2009) afirma que o fenômeno das EMPEs aflora as limitações do modelo OLI de
Dunning (1988) e da forma tradicional do modelo de internacionalização de Johanson e
Vahlne (1977). O autor preconiza que uma visão menos industrial ou tecnocêntrica lançaria
mais luz sobre este fenômeno. Em seu raciocínio o sucesso de uma empresa em qualquer
mercado depende do empacotamento de intangíveis como: novas tecnologias, modelos de
negócios, reputação, marcas; com ativos como: trabalho, capacidade de gestão, terra,
autorizações, inteligência de mercado, sistemas de distribuição e outros. O modelo OLI
explica o investimento internacional através das imperfeições dos mercados de intangíveis, de
propriedade das EMPDs (vantagens específica da empresa), enquanto assume que os recursos
complementares locais que elas necessitam possam ser adquiridos em um mercado perfeito e
livremente disponível. O autor reconhece que as grandes empresas de países emergentes têm
uma posição privilegiada com relação ao acesso a estes recursos complementares e podem
competir de igual para igual com estas empresas internacionais. O desafio para a empresa
local passa a ser obter acesso aos intangíveis, e Hennart afirma que é isto que elas vêm
fazendo de forma crescente.
A visão de Khanna e Palepu (2010) é a de que as EMPEs possuem vantagens específicas
apesar de terem que lidar com as desvantagens de operar a partir de seus países de origem
(KHANNA 2009). Os autores afirmam que as EMPEs estão melhores equipadas para atuarem
em outros países emergentes, pois se desenvolveram em mercados que não dispõem da
infraestrutura necessária ao seu bom funcionamento. Elas floresceram em países onde há a
ausência de intermediários especializados, de sistemas regulatórios, de mecanismos de
garantia de cumprimento de contratos e de um mercado de profissionais qualificados; ou seja,
em um ambiente institucional (NORTH, 1990) que não cria condições para que possam
operar mais eficientemente. Além disto, uma vez que tenham demostrado certo grau de
sucesso, estas empresas passam a poder acessar mercados de capitais e de talentos dos países
desenvolvidos. E, uma vez que tenham desenvolvido a qualidade de seus produtos e serviços,
elas passam a estar aptas, tanto para atenderem melhor seus clientes em casa, quanto em
24
países desenvolvidos, reproduzindo o fenômeno da inovação disruptiva (CHRISTENSEN,
2001).
Meyer (2001) propõe que o tratamento teórico das EMPES pode ser feito através do retorno
às bases que guiam a pesquisa empírica contemporânea. Pelo seu raciocínio, o entendimento
do comportamento de uma empresa requer que se compreenda o uso que faz de seus recursos.
O desenvolvimento dos recursos é dependente do ambiente de operação, segundo a teoria da
visão baseada em recursos. O investimento estrangeiro direto implica na combinação dos
recursos próprios (vantagens de propriedade, segundo modelo OLI de DUNNING, 1977) com
os recursos do local (vantagens de localização, também conforme modelo OLI). Quando
recursos substantivos adquiridos externamente este movimento é classificado como IED para
acesso a recursos estratégicos e este pode ser o caso de acesso a mercados. Assim, enquanto a
EMPD, quando entra em uma economia em desenvolvimento, combina a tecnologia que
possui com o mercado local, a EMPE já tem este acesso a mercado local, e busca combiná-lo
com recursos tecnológicos trazidos do exterior. Admitindo o princípio que uma empresa
multinacional deva combinar os recursos para gerar valor, ambos os processos tratam-se do
mesmo fenômeno.
Ramamurti (2009) reconhece que existem significantes diferenças entre países em
desenvolvimento e desenvolvidos e estas impactam nos chamados efeitos de país de origem.
Assim, questiona que o aprofundamento dos estudos sobre as EMPEs apresenta valor teórico,
pois enriquece e estende os limites das teorias de internacionalização, em especial na sua
forma. Ramamurti e Singh (2009) afirmam que as teorias sobre internacionalização são
“pesadamente influenciadas” pelas características dos países desenvolvidos, e ressalta que
aspectos do contexto no processo de internacionalização não são bem reconhecidos pela
literatura, tais como “estágio de internacionalização” e “contexto do ambiente global”. Eles
sustentam que estes aspectos condicionam os custos deste processo, e falhas neste
reconhecimento pode levar a se superestimar os efeitos de país de origem e a se exagerar na
singularidade das EMPEs em relação às EMPDs.
Embora o recente processo de internacionalização das empresas de países emergentes
aconteça simultaneamente em diversos países, segundo Da Silva et al. (2009), estas empresas
não constituem um grupo homogêneo. Sugerem que o processo de internacionalização pode
25
diferir em razão da origem – países ricos ou pobres em recursos – das empresas, e apontam
que outros estudos demonstraram que nacionalidade e cultura podem afetar aspectos
estratégicos do processo de decisões que envolvam modo de propriedade, estrutura de capital
e desempenho.
Da Silva et al. (2009) sustentam que, as principais correntes da literatura não apresentam
evidência empírica suficiente para a compreensão do fenômeno da internacionalização das
EMPE, nem exista uma teoria dominante, algumas proposições, ainda que não testadas,
parecem serem comuns. Os autores listam nove dimensões como sendo as mais citadas na
literatura de IB. São eles:
- Tempo de existência da empresa;
- Momento da primeira iniciativa internacional;
- Momento do primeiro IED;
- Tipo de indústria;
- Vantagens competitivas;
- Velocidade de internacionalização;
- Motivos para internacionalização;
- Escolha de mercados e
- Modos de entrada.
Entre estas dimensões, para os fins deste trabalho, três serão detalhadas: velocidade de
internacionalização, escolha de mercados e modos de entrada; por serem dimensões que
demandam maior esclarecimento, enquanto as outras são de entendimento direto.
2.2.1 Velocidade de Internacionalização
Um dos principais aspectos para o entendimento de padrões de internacionalização é a sua
velocidade. Após 1990 foi observada uma mudança na velocidade típica das empresas jovens
(HASHAI e ALMOR, 2004; MOEN, 2002; MADSEN e SERVAIS, 1997). Estas empresas
iniciam o processo de internacionalização mais cedo e em velocidade mais alta, inclusive
26
saltando etapas do processo identificado pelo Modelo de Uppsala (MADSEN e SERVAIS,
1997).
Knight e Cavusgil, (1996) apud Da Silva et al. (2009) acreditam que este fenômeno pode ser
explicado pelo aumento da tolerância a risco decorrente do fenômeno da globalização, e
parece ocorrer tanto com empresas de países emergentes como de desenvolvidos, embora,
como notaram Dominguinhos e Simões (2004) apud Da Silva et al. (2009), a maioria das
evidências coletas são de empresas europeias.
Uma consequência imediata desta mudança de velocidade é o crescimento. Empresas que
assumem este padrão de comportamento tipicamente crescem mais rápido que as empresas
que adotam o “padrão tradicional” (BONAGLIA, GOLDSTEIN e MATHEWS, 2007).
2.2.2 Escolha de mercado
Rugman (2005 e 2008) reconhece que o fenômeno da concentração regional é comum tanto
em EMPD quanto EMPE. Porém Beausang (2003) apresentou opinião diversa de Rugman
(2005) por afirmar que, embora o mesmo fenômeno da concentração regional se repita
independente da origem da empresa, eles têm natureza diferente. Dunning, Kim e Park (2008)
também propuseram que este fenômeno da concentração regional também se daria com as
EMPEs.
As razões por trás deste regionalismo incluem a menor distância psíquica e vantagens
específicas da firma desenvolvidas a partir de sinergias e similaridades intra-regionais
(RUGMAN e VERBEKE, 2005).
Este mesmo padrão é percebido na América Latina e, mas particularmente, no Brasil. Del Sol
(2004) em seu trabalho realizado entre 1990 e 2000, encontrou que mais de 84% do IED
chileno teve como destino um país latino-americano. Um estudo realizado para o mercado
brasileiro por Iglesias e Motta Veiga (2002) identificou que 73% das filiais de empresas
brasileiras estão localizadas nos Estados Unidos e na Argentina, e 94% nas Américas.
Barretto e Da Rocha (2001) perceberam o mesmo padrão.
27
Este padrão não parece ser a regra para as chamadas born globals. Oviatt e McDougall (1994)
advogam que estas empresas, em razão de seus modelos de internacionalização acelerada, não
são tão conservadoras assim na escolha dos mercados-alvo.
2.2.3 Modos de entrada
Os modos de entrada em novos mercados a disposição das EMPEs são dependentes de: tipo
de indústria e nível de desenvolvimento do país-alvo. Tipicamente empresas de indústrias
maduras ao buscarem mercados desenvolvidos têm preferência pela aquisição, pois é a forma
mais rápida de se ganhar mercado. Empresas que orientadas para a busca de recursos (asset
seeking) também optam pela aquisição como forma de garantir o acesso ao conhecimento
proprietário da empresa adquirida. Já empresas que atuam com distribuição ou escritórios
comerciais parecem preferir investimentos iniciais (greenfield). Barretto e Da Rocha (2001)
identificaram que empresas brasileiras preferem a propriedade e modos de entrada que levem
às subsidiárias de controle geral (76% dos casos com 30 das maiores empresas brasileiras).
28
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa, do ponto de vista metodológico, trata-se de um estudo de múltiplos casos, cujos
dados foram obtidos a partir de fontes secundárias, periódicos, internet, site das empresas e
seus relatórios anuais e apresentações para investidores. As empresas escolhidas para o estudo
são as 12 empresas melhores colocadas numa lista formada pela média aritmética entre as
suas posições nos dois rankings de nível de internacionalização divulgados no Brasil. São
eles: Ranking das Transnacionais Brasileiras 2010 da Fundação Dom Cabral e o apresentado
na publicação Valor Multinacionais Brasileiras 2010 do jornal Valor Econômico.
Segundo Vergara (2000), os critérios básicos de uma pesquisa podem ser quanto aos fins e
quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser: exploratória; descritiva; explicativa;
metodológica; aplicada ou intervencionista. Quanto aos meios de investigação, pode ser:
pesquisa de campo; pesquisa de laboratório; documental; bibliográfica; experimental; ex post
facto; participante; pesquisa-ação ou estudo de caso.
Tendo em vista que o objetivo do presente estudo é identificar e analisar o processo de
internacionalização das empresas brasileiras, a pesquisa descritiva se mostrou a mais
adequada por ter a finalidade de expor as características de determinada população ou de
determinado fenômeno. O meio adotado foi o método de Estudo de Casos múltiplos a partir
de dados secundários.
Este capítulo apresenta a metodologia utilizada no presente trabalho. Na primeira seção é
explicado como foi realizado o mapeamento das bases teóricas de Negócios Internacionais
adequadas à análise pretendida. Na segunda seção é explicado o método de coletada de dados.
Na terceira é apresentada como foi realizada escolha da amostra. Na quarta o procedimento de
29
tratamento e interpretação dos dados. E na quinta, apresentam-se as limitações da
metodologia.
3.1 MAPEAMENTO DA LITERATURA
O estudo foi sistematizado e desenvolvido com base em material publicado em trabalhos
acadêmicos e jornais científicos. A pesquisa buscou identificar trabalhos que pudessem servir
de base para as análises do processo de internacionalização de empresas. Foi realizado um
mapeamento em 20 publicações científicas entre os anos de 1975 e 2011, utilizando como
chaves de pesquisa as expressões internationalization process e entry mode, para
identificação dos artigos mais citados.
As publicações utilizadas foram os 20 periódicos acadêmicos melhores colocados nas
categorias Business e Management, segundo o fator de impacto (IF - Impact Factor), no
Journal of Citation Reports (JCR) de 2009, base de dados publicada pelo Institute for
Scientific Information (ISI) (Anexo A).
O IF é considerado como medida de representatividade acadêmica e é a razão do total de
citações, no ano analisado, de artigos publicados nos dois anos anteriores pelo total de artigos
publicados nos dois anos anteriores.
Na identificação dos artigos mais citados foi utilizada a base de dados Business Source
Complete, fornecida pela Elton B. Stephens Company (EBSCO). A análise compreende toda a
contribuição acadêmica gerada pelos artigos publicados em cada número de cada periódico
selecionado.
A seleção dos artigos foi feita usando como chave de pesquisa expressões de referência que
permitissem identificar o tema no título e no resumo (abstract) dos artigos, que fizessem
referência aos assuntos: processo de internacionalização de empresas e os modos de entrada.
Desta forma, todos os artigos que continham em seus títulos e resumos as expressões
internationalization process e entry mode foram selecionados para compor a base de dados a
30
ser utilizada no estudo. Desta forma foram identificados 47 artigos em nove periódicos para o
primeiro critério, e 52 em 10 periódicos que atendiam ao segundo critério.
Utilizando a ferramenta disponível na EBSCO, times cited in this base ou “tempos citados
nesta base”, foram identificados os artigos que possuíam o maior número de citações. Os
artigos de Johanson e Vahlne (1977), Dunning (1988) e Oviatt e McDougall (1994) foram os
que satisfizeram os critérios de maior citação e que identificassem teorias distintas do
processo de internacionalização.
3.2 MÉTODO QUALITATIVO
O método qualitativo foi adotado para o presente estudo, tendo em vista que, segundo Cooper
e Schindler (2003), se aplica ao estudo da história, das relações e dos processos. Optou-se por
realizar uma pesquisa qualitativa sobre o assunto, desenvolvendo um estudo longitudinal que
acompanhasse a evolução das empresas, identificando processos, estruturas e eventos que
marcaram a sua internacionalização. Devido à complexidade e ao caráter temporal deste
estudo, o método escolhido foi o estudo de casos múltiplos com o levantamento de dados
secundários.
Uma fonte de dados é dita secundária quando as especificações de seus dados, a coleta destes
e seu registro são feitos por pessoas outras que não o usuário. O uso de dados secundários
possui vantagens e desvantagens (COOPER e SCHINDLER, 2003). Os benefícios advêm da
rapidez e do menor custo, quando comparados aos dados primários. Uma vantagem adicional
decorre do fato de que, muitas vezes, os pesquisadores não conseguiriam ter acesso ao
conjunto de dados obtidos por fonte primária, como no caso de dados históricos.
Ainda, segundo Cooper e Schindler (2003), entre as desvantagens do uso de dados de fonte
secundária está o fato de que os dados geralmente foram coletados com outro propósito e sob
uma forma que não seria necessariamente considerada a ideal para a pesquisa. Os objetivos e
a natureza dos métodos usados para coletar os dados podem não ter sido adequados à situação
de seu atual emprego. Muitas vezes, os pesquisadores também não sabem como os dados
foram obtidos, nem têm qualquer controle sobre estes. Assim, é possível que dados
secundários não sejam exatos, não estejam atualizados ou que não sejam confiáveis.
31
Segundo Yin (2005), “embora todos os projetos possam levar a estudos de caso bem
sucedidos, quando você tiver escolha (e recursos), é melhor preferir projetos de casos
múltiplos a projetos de caso único”. A vantagem ao se utilizar o estudo de casos múltiplos é a
de que, além de permitir a realização de comparação, produz-se um estudo mais global e mais
robusto, tornando-o assim mais convincente.
Assim foi realizada pesquisa nos sites das empresas na internet em busca de
3.3 IDENTIFICAÇÃO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS MAIS
INTERNACIONALIZADAS
As metodologias de cada publicação para determinação do nível de internacionalização de
cada empresa são apresentadas suscintamente a seguir:
3.3.1 Ranking das Transnacionais Brasileiras 2010
Utilizou-se a mesma metodologia de edições anteriores, mantendo critérios rígidos e de modo
a possibilitar comparações com os rankings anteriores e com pesquisas realizadas por outros
países emergentes. Foram considerados os grandes grupos empresariais, em vez de empresas
individuais. Enquanto essa medida dificulta a comparação de unidades empresariais do
mesmo setor, alinha a pesquisa com os rankings produzidos por instituições de outros países.
Foram listados os grupos empresariais, incluindo as sociedades anônimas listadas ou não na
Bovespa e as empresas limitadas, num total de quase 71, com alguma forma de atuação
internacional (a partir de escritório comercial), considerados como potenciais para a pesquisa.
Tal amostra foi então contatada por uma equipe de pesquisadores da Fundação Dom Cabral e
solicitada a responder um questionário com informações sobre suas atividades internacionais
referentes ao ano de 2009, com um retorno de 41 questionários válidos.
Utilizou-se a metodologia da United Nations Conference on Trade and Development
(UNCTAD) para a determinação do índice de internacionalidade. O índice consiste na
avaliação de três indicadores empresariais, que, agregados, compõem o grau de
internacionalização das empresas brasileiras:
32
- Receitas/Vendas: Receita bruta de subsidiárias no exterior/receitas totais.
- Ativos: Valor dos ativos no exterior/valor total dos ativos da empresa.
- Funcionários: Número de funcionários no exterior/número de funcionários total.
Para cada um dos três indicadores utilizados, é calculado um índice que reflete a proporção do
exterior sobre o total. Posteriormente, calcula-se a média dos três índices para se compor o
índice geral de transnacionalidade de cada empresa.
A multidimensionalidade do índice é adequada também para realizar comparações entre
grupos de setores distintos, uma vez que cada setor demanda formas de inserção no exterior
diferentes. Por exemplo, em geral, empresas de serviços possuem grande quantidade de
funcionários do exterior, mas baixo índice de ativos. Por outro lado, empresas manufatureiras
podem auferir elevadas receitas no exterior, sem necessariamente ter enormes quantidades de
funcionários. Sendo assim, a utilização dos três indicadores equilibra as diversas formas de
internacionalização e valoriza as atuações globais de empresas de todos os setores.
3.3.2 Valor Multinacionais Brasileiras 2010
O levantamento foi preparado pela Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas
Transnacionais e da Globalização Econômica (Sobeet), parceira do Valor, de acordo com os
critérios da Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (Unctad). O
índice de internacionalização utilizado para a classificação é resultado da média aritmética
simples da participação de número de empregos, valor de ativos e totais das receitas no
exterior em relação aos totais das empresas.
Para chegar às mais internacionalizadas, a Sobeet selecionou inicialmente um universo de 160
companhias com presença no exterior. Todas as empresas mencionadas apresentam mais de
10% do capital de filiais e investimento direto superior a US$ 10 milhões, conforme critérios
do Banco Central. Os números apresentados foram obtidos por meio de respostas a
questionário, balanços ou estimativas com base neles.
33
Para determinação do universo da pesquisa foi realizada a média aritmética das posições das
primeiras 40 empresas nos dois rankings (Apêndice A), reordenadas em ordem crescente e
identificadas a 12 primeiras colocadas identificadas a seguir.
# Empresa Média 1 JBS-Friboi 1,5 2 Gerdau 2,5 3 Odebrecht 3 4 Metalfrio 4 5 Marfrig 8 6 Vale 10 7 Sabó 10 8 Marcopolo 13 9 Artecola 13
10 Lupatech 14 11 Camargo Corrêa 16 12 WEG 16,5
Tabela 2 – Ranking combinado das empresas brasileiras mais internacionalizadas
3.4 TRATAMENTO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O tratamento dos resultados e a interpretação dos mesmos devem ser significativos e válidos.
Os analistas, tendo a sua disposição resultados significativos e fiéis, podem então propor
inferências e adiantar interpretações a propósito dos objetivos previstos ou que digam respeito
a outras descobertas inesperadas (BARDIN, 2004).
Foi desenvolvida uma tabela (Figura 3) para que servisse como repositório comum entre as
empresas para registro de cada iniciativa do processo de internacionalização. A partir da
leitura da documentação levantada, foi se registrando, um a um, os movimentos realizados por
cada empresa, apontando o país envolvido e o ano do acontecimento. Dividida entre: ações
internas, àquelas que são desenvolvidas pela empresa em seu próprio país; e ações externas,
àquelas desenvolvidas nos países-alvo; a tabela conta com duas dimensões: na vertical,
aponta-se a ação com o nível de comprometimento crescente, conforme sugerido pelo modelo
de Uppsala, e na horizontal, pelo tipo de estrutura envolvida. Desta forma, em um único
instrumento, pode-se capturar uma série de características do processo de internacionalização.
34
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual Aquisição Investimento Direto
Figura 3- Modelo de Tabela para registro da evolução do processo de internacionalização
Com os dados lançados pode-se depreender:
- Quais as alternativas estratégicas de entrada cada empresa;
- Em que velocidade o processo de internacionalização se deu;
- Quais os mercados escolhidos.
Para sintetizar o resultado obtido, utilizou-se o modelo abaixo (Figura 4), onde foram
plotadas as empresas de acordo com a proximidade de seu processo de
internacionalização e os modelos teóricos utilizados no estudo.
Uppsala
Paradigma
Eclético
Born
Global
Figura 4- Modelo de quadro comparativo do esforço de internacionalização das empresas em relação aos modelos teóricos
35
Além das tabelas de Evolução do Processo de Internacionalização de cada empresa, dois
estudos de incidência foram realizados a partir do conjunto de dados obtidos. Isto foi feito
para verificar se existiam tendências e preferências das empresas brasileiras em seus esforços
de internacionalização.
O primeiro envolveu o par de dados de Ações Externas versus Regiões de Aplicação dos
Investimentos (Figura 5). A partir da plotagem de todos os pares de dados, e de sua
organização decrescente, pode-se identificar a existência de preferências em para o tipo e
localização destes esforços.
Am
éric
as d
o Su
l e
Cen
tral
Am
éric
a do
Nor
te
Eur
opa
Áfr
ica
Ási
a
Oce
ania
Ori
ente
Méd
io
Escritório Comercial
Distribuição
Montagem / Serviços
Produção
P&D
Figura 5- Modelo para identificação dos Esforços de Internacionalização por Região
Já o segundo par de dados envolveu o Tipo de Investimento e Momento no Tempo de sua
realização (Figura 6). Aqui o objetivo era identificar se houve momentos onde este processo
se intensificou e qual a preferência do empresariado brasileiro quanto ao tipo de investimento
externo.
Déc
ada
de 4
0
Déc
ada
de 5
0
Déc
ada
de 6
0
Déc
ada
de 7
0
1980
– 1
985
1985
– 1
989
1990
– 1
994
1995
– 1
999
2000
– 2
004
2005
– 2
009
2010
– 2
011
Exportação/Licenciamento
Associação contratual
Aquisição
Investimento Direto
Figura 6- Modelo para identificação dos Esforços de Internacionalização por Período
36
Em ambos os casos utilizou-se do recurso do programa Microsoft Excel de formatação
condicionada, para que, quanto maior a incidência de um par de dados, mais a coloração da
célula tende ao vermelho, e quanto menor, mais a coloração da célula tende para o azul. Este
recurso permitiu identificação de tendências mais facilmente.
3.5 LIMITAÇÕES DA METODOLOGIA
Esta metodologia apresenta limitações que precisam ser consideradas:
Embora só a coleta de dados de fontes secundárias pudesse permitir a realização do presente
estudo, isto impôs sérias limitações quanto à integralidade da informação. Mesmo utilizando
dados das próprias empresas, ficou claro que não se pode afirmar que todos os movimentos de
internacionalização foram registrados e identificados. Muitas informações de locais onde as
empresas têm algum investimento não vinham associadas ao momento quando ele iniciou.
Outras vezes se informava o esforço e seu momento, mas não o seu destino, ou ainda
informava-se genericamente.
Também é necessário registrar que, como são dados históricos mantidos pelas empresas, os
mesmos podem ter sidos editados para atender seus objetivos de comunicação atuais. Há
também a possibilidade de mudanças de propriedade, fusões e aquisições, que acabam por
aumentar a chance de perda ou distorção da informação. Em alguns casos, os fatos
aconteceram há bastante tempo e a acurácia da informação pode ter sido comprometida.
Nestes casos, até a coleta primária poderia ser impossível, dada a inexistência de testemunhas.
Também, através desta metodologia, não se pode inferir as intenções estratégicas reais por
detrás de cada investimento, de cada aquisição, de cada joint venture. Tão pouco é fácil
identificar desinvestimentos, pois muitas vezes são omitidos nas comunicações corporativas.
Outro ponto a destacar é o fato de que, no grupo de empresas estudado algumas delas são de
capital fechado, ou agem como se ainda o fossem; o que dificultou a obtenção das
informações. Muitas vezes foi necessário utilizar fontes secundárias de outra origem para que
isto fosse possível. Neste caso, a informação adquirida foi confrontada com mais de uma
37
fonte, dando-se preferência a artigos publicados em periódicos acadêmicos internacional ou
nacionalmente reconhecidos, artigos de seminários ou congressos de instituições renomadas e,
por fim, teses e dissertações.
38
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo apresenta-se a análise dos resultados dos processos de internacionalização das
12 empresas mais internacionalizadas do Brasil e confrontam-se estes resultados com o
objetivo da dissertação. No Anexo B pode-se encontrar as tabelas de registro dos processos de
internacionalização de cada empresa junto com os comentários das observações feitas.
Para sintetizar o resultado obtido, utilizou-se o modelo abaixo (Figura 7), onde foram plotadas
as empresas de acordo com a proximidade de seu processo de internacionalização e os
modelos teóricos utilizados no estudo.
Figura 7- Quadro comparativo do esforço de internacionalização das empresas em relação aos modelos teóricos
39
A seguir, as considerações sobre o processo de cada uma das empresas estudadas:
4.1 JBS-FRIBOI
Embora a empresa tenha sido pioneira no setor na busca do mercado externo através de
exportações, o processo de internacionalização se deu muito concentradamente quase 10 anos
depois. Os dados informam que a empresa tinha escritórios comerciais em diversos países,
mas não foi possível identificar o tipo de investimento ou de relação existente. Entre 2005 e
2009 a empresa causou uma revolução no mercado mundial, preferindo fazer aquisições
sempre que possível. Inicia-se o processo no mercado argentino em 2005, o que aponta para
uma menor distância psíquica e, portanto, sinaliza um modelo de internacionalização que
segue a escola de Uppsala. Porém a sequência contínua de investimentos de grandes
proporções que se seguiu, aliado aos destinos escolhidos, Estados Unidos, Austrália e Europa,
faz com o processo de internacionalização se aproxime do comportamento descrito por
Dunning (1988), onde a JBS se aproveita de sua vantagem de propriedade, dada a alta
produtividade da indústria frigorífica nacional relacionada ao clima, disponibilidade de terra e
pasto, o que garante escala sem igual no planeta, e tecnologia pecuária desenvolvida pelas
EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) e outras instituições de pesquisa
ligadas ao setor; aliada a vantagem de localização, pois os destinos escolhidos são
reconhecidos por serem grandes detentores de tecnologia na área, têm perfil exportador e,
importantes mercados internos.
Outro ponto que está relacionado ao paradigma eclético é a prática deste mercado da
verticalização do processo produtivo, e a consequente redução dos custos de transação, o
aumento de sua competitividade. A internacionalização também atende duas razões
estratégicas: Criar um “hedge” sanitário, pois o Brasil frequentemente apresenta graves
40
problemas sanitários; e apresentar uma alternativa à lenta evolução das negociações
multilaterais de Doha e Copenhague, o que faz com que: europeus, americanos e japoneses
permaneçam protegendo fortemente seus mercados com barreiras técnicas e tarifárias.
Algo que precisa ser aprofundado no processo de internacionalização do JBS-FRIBOI é como
ele foi financiado. O governo brasileiro, através do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) apoiou o Grupo com empréstimos e compra de posições, que
permitiram a criação deste campeão nacional.
4.2 GERDAU
O início do processo de internacionalização pela aquisição da LAIZA do Uruguai é
consistente com o Modelo de Uppsala, uma vez que, por razões geográficas e culturais, o
mercado deste país é muito semelhante ao brasileiro.
A empresa pulou as etapas sugeridas ao passar de exportadora para compradora de empresas
em outros países. Dessa forma, o crescimento e o envolvimento internacional da empresa não
ficam claramente evidenciados numa possível relação entre o grau de conhecimento e a
experiência incremental que ela foi obtendo fora da sua base de origem. Por outro lado,
desconsiderando o foco único do aspecto comportamental, a teoria do paradigma eclético da
produção (DUNNING, 1988) afirma que, para internacionalizar, as empresas devem possuir
certos tipos de vantagens sobre os seus competidores. Assim, o investimento externo é
justificável e sustentável em termos da competitividade no país hospedeiro. Uma das
vantagens apontadas pelo modelo de Dunning e classificada como vantagem de propriedade,
está relacionada ao conhecimento que a empresa detém sobre técnicas de produção mais
eficientes e acessos vantajosos a melhores fontes de matérias-primas.
41
A estratégia da Gerdau, um caso típico de internacionalização via expansão produtiva, difere
da grande maioria das multinacionais brasileiras que procuram a internacionalização para
implantar atividades comerciais e de distribuição. O modelo de negócio da Gerdau associado
à excelência técnica, estabeleceu um patamar diferenciado de desempenho em suas usinas,
pela proximidade com a matéria-prima, critérios de logística e práticas de gestão alinhadas às
melhores do mundo
No início do processo de internacionalização a Gerdau preferia aquisição à associação. Dessa
forma, a Gerdau tornou-se extremamente eficaz na condução de turnarounds, ou seja, na
reestruturação gerencial, tecnológica e mercadológica de várias empresas, sendo essa uma
marca do seu crescimento no mercado brasileiro e internacional. Neste caso sinalizando o
oposto ao apontado pelo modelo de Uppsala. Neste modelo, a percepção de risco está
associada à perda do investimento. No caso Gerdau a percepção de risco parecia estar mais
associada à perda do controle das operações. A empresa aceitava o trade-off de aumentar seu
comprometimento para garantir o controle da operação.
No início do século XXI percebe-se que a empresa parece aceitar melhor as associações, o
que demonstra certo amadurecimento nas relações institucionais.
Trata-se um processo mais gradual quando comparado ao da JBS-FRIBOI, porém também se
mostra concentrado na primeira década do século XXI. Os destinos das iniciativas da Gerdau
estão mais associados ao continente americano, com o primeiro movimento para fora das
Américas tendo como destino um país latino, Espanha em 2005. Inicia-se com uma joint
venture e é seguido de aquisições no ano seguinte. Só em 2007 o Grupo se associa a uma
empresa local para explorar o mercado indiano. Estes resultados claramente apontam para um
42
processo gradual de aprendizado e comprometimento, o que volta a estar alinhado com o
modelo de Uppsala.
4.3 ODEBRECHT
A empresa tem um dos processos de internacionalização mais precoces da amostra, no sentido
de ter iniciado antes. Embora existam investimentos feitos antes e depois, a maioria dos
movimentos foi feita na década de 1990. Por se tratar majoritariamente de prestação de
serviços e não produção, a Odebrecht realmente foi visionária em sua iniciativa.
O modelo proposto pela Escola de Uppsala se aplica bem à Odebrecht. Mesmo com uma
abrangência impressionante; a empresa tem presença em quatro continentes; o processo de
internacionalização foi gradual e se iniciou em países mais “parecidos” com o Brasil, quer
pela proximidade física, quer pelo idioma e histórico de colonização comum (América Latina
e África Portuguesa).
Em grandes obras de infraestrutura sempre há uma boa dose de relacionamento com
governos, seus órgãos e agências, o que exige grande competência diplomática. Um canteiro
de obra é sempre muito parecido e os relacionamentos no seu interior diferem pouco de país
para país. E, mesmo onde esta diferença pode ser acentuada, a empresa licitante normalmente
pode operar com um grande contingente de pessoal do seu país de origem, o que faz com que
a operação destes projetos seja muito semelhante. Isto reduz a percepção de risco.
A forma de organização da empresa, a forte cultura organizacional e a tecnologia de gestão da
empresa certamente tiveram um papel importante no processo. Isto, associado ao longo
histórico de projetos no exterior, faz da Odebrecht uma verdadeira empresa global.
43
4.4 METALFRIO
O processo de internacionalização da Metalfrio é bastante concentrado e resultado de uma
oportunidade de mercado: A aquisição de um concorrente europeu, que possuía ativos em
outros países, além de marcas já reconhecidas. Esta ação transformou a empresa em um
contendor internacional em um único movimento.
Neste caso, o modelo teórico que é mais bem aplicado é o de Born Global. Apesar de a
empresa ter sido fundada em 1960, todas as transformações pelas quais passou a prepararam
para este momento. Um fato determinante foi a compra da empresa pelo grupo Artésia. A
visão de negócios dos sócios, impregnada pela cultura do Banco Garantia, de alta tolerância
ao risco, de ousadia comercial, de eficiência operacional, de obsessão por cortes de custo e
inovação, refundou a empresa. Foram menos de dois anos entre a compra da Metalfrio e a
aquisição do Grupo Caravell/Derby; e em três anos a empresa já se posicionava como player
global.
4.5 MARFRIG
Seguindo os passos de internacionalização do JBS-FRIBOI, mas seguindo uma estratégia
bastante diferente. Em vez da eficiência operacional, o MARFRIG busca um posicionamento
competitivo de diferenciação. O processo de internacionalização foi mais tardio, porém
também baseado em aquisições. Não se identificou neste processo o gradualismo proposto por
Johanson e Vahlne (1977). Novamente a vantagem de propriedade (DUNNING, 1988),
decorrente das características do agronegócio brasileiro, tem grande impacto neste processo.
Esta vantagem, associada à disponibilidade de capitais baratos, estabilidade da economia
brasileira e a sofisticação crescente do sistema bancário e do mercado de capitais, permitiram
44
que o grupo fizessem 22 aquisições de indústrias e estruturas logísticas em 5 anos, fora as
associações.
A alternativa de classificar o MARFRIG como born global não se sustenta pois o processo
não reúne as características de um negócio pensado global. Embora o posicionamento
estratégico esteja bem definido, não foi devido à rede de relacionamentos, nem ao
conhecimento específico para coordenação de capacidade espalhadas pelo mundo. O que se
percebe é um comportamento oportunístico, dada à janela de condições propícias, aliada às
vantagens de propriedade, de localização e de internalização; em que as aquisições seguiram a
classificação proposta por Dunning (1988), algumas voltadas para a busca de mercado, como
foi o caso dos EUA, Europa e China, outras voltadas para a busca de recursos, como nos
casos de Argentina, Uruguai e Austrália; e todas, de alguma maneira, contribuindo para a
otimização de retornos do negócio.
4.6 VALE
A história da internacionalização da Vale é muito diferente das demais. O setor de mineração
é um negócio tipicamente global. A empresa foi criada voltada para atender o mercado
externo. A longa lista de destinos de exportação, bem como as datas de início de atividades
são provas evidentes.
Outro fato na história da Vale digno de nota é a privatização da empresa em 1997. Trata-se de
um marco divisório na forma de conduzir o negócio. Ainda assim, embora a empresa tenha
sido responsável pelo maior investimento direto estrangeiro de uma empresa brasileira, com a
compra da canadense INCO em 2007, não se pode dizer que a empresa empreende um esforço
intencional e contínuo de internacionalização. Por uma questão de escala, a Vale busca
45
clientes espalhados pelo globo, mas, enquanto a estratégia da empresa for a exploração de
commodities, falar de um processo de internacionalização não faz muito sentido.
O modo de pensar (mind set) internacionalizado já faz parte da gestão de grandes
mineradoras. A busca de oportunidade é uma atividade contínua e o conceito de fronteira é
algo tênue neste mercado. A associação, como forma mitigadora de risco em
empreendimentos deste tipo, também é uma prática típica.
Ainda assim é possível ver que a Vale, seguindo o Paradigma Eclético, faz uso de suas
vantagens de propriedades; quer de recursos naturais, quer de competência técnica, quer de
capacidade financeira; para se posicionar no mercado. Boa parte das grandes jazidas
brasileiras de minérios foi identificada durante o monopólio da Vale, a época Companhia
Vale do Rio Doce. E este capital de conhecimento é usado pela empresa até hoje.
4.7 SABÓ
A internacionalização da Sabó parece ter sido realizada em dois tempos. O primeiro envolveu
uma estratégia ousada, ainda que defensiva, para neutralizar o risco de aquisição por parte de
concorrentes estrangeiros, e se deu na década de 90. O segundo, a partir do aumento do
conhecimento de operações internacionais, do aprendizado gerencial que este tipo de ação
implica; envolve a aproximação a grandes mercados.
Assim observa-se um misto do gradualismo baseado na aquisição de conhecimento do
mercado-investimento, proposto pelo modelo de Uppsala; e a utilização de vantagens de
propriedade ligadas a excelência tecnológica, para o desenvolvimento de um processo de
internacionalização orientado à busca de mercado, no caso de Argentina, EUA e China,
46
orientado a busca de racionalização da produção, explorando economias de especialização e
localização no caso da Alemanha. Já a escolha pela Áustria e Hungria pode ser classificada
como busca por recursos através da exploração de vantagens em custo de mão-de-obra.
O resultado deste esforço de internacionalização foi o reconhecimento mundial da excelência
de seus produtos, presentes em praticamente em todas as marcas de veículos fabricadas no
mundo. Outro aspecto é poder balancear o volume de produção de suas unidades de acordo
com as taxas de câmbio. Também a vantagem almejada de se posicionar como uma empresa
de produtos diferenciados e assim proteger suas margens também foi obtida.
Os centros técnicos da empresa localizados na Austrália, Inglaterra, Itália, França e Japão são
os responsáveis por introduzir conhecimentos e tecnologia dos produtos e processos junto às
montadoras localizadas nestes países. Os técnicos dos centros atuam no sentido de atenderem
as solicitações de pós-venda e de desenvolverem peças e componentes adequados aos
produtos específicos destas montadoras. O trabalho nos centros permite antecipar tendências e
ter acesso a projetos; e esta proximidade é um fator determinante no fechamento de contratos
de fornecimento, muitas vezes, globais.
4.8 MARCOPOLO
Do ponto de vista da teoria comportamental, a experiência exportadora, o assessoramento
técnico proporcionado aos importadores de kits CKD para sua montagem, e a proximidade
psíquica parecem ter influenciado na escolha dos países onde foram realizados investimentos
diretos. Por exemplo, a primeira fábrica a ser instalada no exterior foi em Portugal, onde o
idioma é o mesmo e existe uma afinidade cultural com o Brasil. A seguir, foram instaladas
fábricas na Argentina, no México e na Colômbia, todos eles países latino-americanos,
47
geográfica e culturalmente próximos. A partir de 2001, foram escolhidos mercados mais
distantes, como os da África do Sul, da China, da Índia e da Rússia, depois de a empresa ter
ampliado a experiência com mercados mais distantes através de exportações e com fábricas já
instaladas no exterior.
Os modos de entrada em mercados externos também obedecem à sequência gradual e
progressiva prevista na teoria comportamental, onde as empresas iniciam com as operações de
menor comprometimento. A Marcopolo iniciou com exportações em 1961 e, a seguir,
aumentou seu comprometimento através da nomeação de representantes. Dez anos mais tarde,
fechou contratos de licença e assistência técnica e, finalmente, foi abrindo subsidiárias no
exterior. Exceto na fábrica argentina, em todos os outros países onde a empresa instalou
fábricas houve, anteriormente, acordos de produção, joint-ventures com empresas locais, ou
aquisição de encarroçadora já existente no mercado, o que facilitou a instalação, mas a
orientação estratégica da direção da empresa também exerceu um papel fundamental na
aceleração do processo.
O paradigma eclético também pode ser utilizado para analisar o processo de
internacionalização da empresa. A Marcopolo possui os três tipos de vantagens consideradas
fundamentais por essa teoria: as vantagens de propriedade, as de internalização e as de
localização. As primeiras estão relacionadas ao domínio tecnológico de produtos e processos.
Que, no caso da empresa, se trata de tecnologia de ponta, à disponibilidade de uma linha de
produtos completa, às economias de escala na produção de componentes e à marca
mundialmente reconhecida.
As vantagens de internalização decorrem da preocupação de transferir suas vantagens de
propriedade através da própria organização, instalando fábricas no exterior, no lugar do
48
licenciamento de tecnologia. Desse modo, evita-se o risco de perder o poder sobre sua
tecnologia. Entretanto uma mudança recente está tendo um efeito contrário ao da
internalização: em decorrência da valorização do câmbio, a empresa está acelerando o
fornecimento global (global sourcing), montando uma cadeia mundial de fornecedores. As
vantagens da localização estão relacionadas com a dispersão geográfica de suas fábricas no
exterior, que facilita o acesso a terceiros mercados, além de permitir contornar as barreiras
protecionistas impostas por alguns países e facilitar o acesso a insumos.
Em síntese, tanto a teoria comportamental como o paradigma eclético contribuem para
interpretar o processo de internacionalização da Marcopolo: a primeira, através da hipótese
gradualista e da influência da distância psíquica no comportamento da empresa, o segundo,
pela influência das vantagens de propriedade, de internalização e de localização e da evolução
destas no tempo.
4.9 ARTECOLA
A Artecola desenvolve um processo de internacionalização contínuo e gradual, seguindo bem
proximamente o modelo proposto Johanson e Vahlne (1977). O que é evidente neste esforço é
a regionalização. Curiosamente, segundo os registros, começou através de greenfield,
associando estrutura produtiva com distribuição. Este tipo de ação é típico de empresa de
pequeno porte. Trata-se de um comportamento oportunístico realizado em um país
geograficamente e culturalmente bem próximo do sul brasileiro. Em 1997 a situação
econômica no Brasil era estável e a Argentina vivia um bom momento em sua economia.
49
Esta iniciativa acabou sendo a escola necessária para que os próximos passos fossem resolutos
na direção de uma empresa internacionalizada. Porém, provavelmente dado a seu porte, os
países-alvo desta iniciativa estão no entorno brasileiro.
4.10 LUPATECH
Como quase todas as empresas desta amostra, o processo de internacionalização da Lupatech
começou pela a Argentina. É um passo que sempre pode ser visto como gradual e de baixo
risco, pois o país vizinho, principalmente depois do estabelecimento do Mercosul, possui
muitos aspectos similares ao Brasil, a cultura regional gaúcha é semelhante em ambos os
lados da fronteira e o idioma espanhol tem tanta semelhança ao português que permite o
entendimento entre os povos dos dois países.
A abrangência de seus investimentos envolve países americanos e a única iniciativa fora da
região é na Espanha, e a empresa tanto faz uso de joint ventures como de aquisições. Todas as
ações são: ou voltadas ao mercado de óleo e gás, ou complementadoras da oferta no mercado
de válvulas. Desta forma pode-se dizer que o processo de internacionalização da Lupatech
segue o modelo de Uppsala.
O processo de internacionalização faz parte de um projeto mais amplo de se tornar um
provedor forte da indústria brasileira de petróleo, mais especificadamente, da Petrobras. A
Lupatech buscou na sua estratégia de financiamento uma forma acelerada de agregar
competências através de aquisições. Em paralelo ao esforço internacional, um bom número de
aquisições no mercado nacional. Embora se possa inferir que o processo também siga o
proposto por Dunning (1988), de uma estratégia orientada à busca de recursos, e utiliza
principalmente da vantagem de localização de sua matriz, onde está o mercado que ela
50
procura atender, o efeito do gradualismo e das escolhas de localização aproxima este processo
de internacionalização da escola de Uppsala.
Esta estratégia tem trazido problemas à empresa. Embora esteja bem posicionada e tenha
muitos contratos firmados com a Petrobras, o atraso nos projetos de investimento da
operadora de petróleo tem causado problemas de caixa à Lupatech.
4.11 CAMARGO CORRÊA
A Camargo Corrêa, inicialmente uma empreiteira ligada a grandes obras, passa por um
processo importante de diversificação de negócios. Além da construção pesada, dentro do seu
portfólio estão empresas de diversas concessões de serviços públicos, produtos de consumo,
cimenteiras e estaleiros.
Cada uma destas organizações têm interesses e planos estratégicos distintos, porém é notável
que a aquisição do grupo cimenteiro português Cimpor, de um só fôlego, estendeu a ação da
Camargo Corrêa a 12 países em três continentes. Outro fato também digno de nota é a grande
concentração de iniciativas realizadas no ano de 2010. Assim, embora a internacionalização
do grupo tenha começado em 1983, um salto muito grande foi percebido entre o primeiro e
segundo investimento no exterior. Provavelmente isto aponta para a falta de registros nos
documentos disponíveis. A Camargo Corrêa, apesar de ser uma S.A., ainda tem espírito de
companhia de capital fechado e não disponibiliza uma comunicação adequada ao público
interessado.
Contrariando esta visão conservadora, a Alpargatas, empresa do grupo, é a proprietária da
marca Havaianas. Um case de sucesso de reposicionamento de marca iniciado em 1994. A
51
empresa passou por um processo de transformação, saindo de um produto popular de
abrangência nacional, para uma marca de reconhecimento internacional e posicionado para a
classe B/A. Esta informação também não pode ser capturada pela metodologia escolhida.
Assim, a análise do processo de internacionalização do grupo é prejudicada, quer pela
diversidade dos projetos de cada linha de negócios, quer pela falta de informação. Porém há
uma empresa do grupo, a A-Project, joint venture com uma empresa suíça e outra chilena,
voltada a administração de concessões e prestação de serviços aeroportuários, que parece ter o
espírito dos born globals, justamente articulando em uma rede as diversas especialidades de
cada sócio, para entrar em um mercado global. Com dois anos de existência a empresa já
conta com 4 aeroportos sob sua administração.
4.12 WEG
A WEG iniciou um processo de internacionalização precoce com o objetivo de apoiar suas
iniciativas comerciais. Boa parte das iniciativas foi visando criar condições para que os
produtos produzidos no Brasil chegassem a clientes em todo o mundo, inicialmente através de
exportação direta, passando pela constituição de representantes em 60 países, depois o
estabelecimento se escritórios comerciais com suporte logístico, joint venture de uma unidade
de produção na Argentina, para só então se aventurar em aquisições de unidades industriais,
preservando e promovendo a marca WEG, até que, em 2010, anuncia um investimento
greenfield na Índia. Este processo segue ipsis literis o modelo da Escola de Uppsala, ainda
que a empresa faça bom uso de suas vantagens de propriedade e tenha um comportamento
orientado à busca de mercado.
52
5 CONCLUSÃO
5.1 VISÃO GERAL
De um modo geral pode-se dizer que é possível identificar características estabelecidas pelos
modelos teóricos para os processos de internacionalização das empresas brasileiras, porém
são poucos os casos em que eles se aplicam de forma pura e completa.
A partir da plotagem de todos os pares de dados Data, País colhidos nesta pesquisa, em uma
planilha Excel com o recurso de formatação condicionada pelo valor da célula, pode se ver o
desenho do agregado do esforço de internacionalização das empresas brasileiras (Anexo C).
Algumas conclusões foram possíveis:
- Como pode ser observado claramente no extrato obtido pela condensação dos dados,
apresentados na Tabela 3, o processo de internacionalização levado a cabo pelas
empresas brasileiras é um fenômeno principalmente regional.
Vemos que mais de 1 em cada 3 esforços de internacionalização ocorreram em países
das Américas do Sul e Central, e mais de 50% das vezes em países americanos.
Quando as empresas buscaram se aventurar para fora das Américas, o destino
preferencial foi a Europa, especialmente para países onde existe grande relação
cultural.
- Verifica nos resultados de frequência apresentados na Tabela 3, que existe uma clara
preferência pelos investimentos em Produção, representando quase 50% dos esforços.
- Também é notável que investimentos em P&D ainda sejam pouco frequentes.
53
Am
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Ori
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Méd
io
Produção 19,2% 13,2% 6,4% 4,1% 3,8% 1,1% 0,0% 47,7%
Distribuição 5,6% 3,8% 5,3% 1,9% 2,3% 0,4% 0,8% 19,9%
Montagem / Serviços 8,3% 2,6% 1,9% 4,1% 1,9% 0,4% 0,4% 19,5%
Escritório Comercial 1,5% 3,4% 2,6% 1,1% 1,5% 0,4% 0,8% 11,3%
P&D 0,0% 0,4% 0,4% 0,8% 0,0% 0,0% 0,0% 1,5%
34,6% 23,3% 16,5% 12,0% 9,4% 2,3% 1,9%
Tabela 3 – Esforços de Internacionalização por Região
- Outro resultado expressivo e impactante, conforme se vê na Tabela 4, o fenômeno de
internacionalização das empresas brasileiras é recente, localizado no tempo em épocas
específicas. Percebem-se concentrações próximas ao lançamento do Plano Real, plano
econômico lançado pelo governo brasileiro em junho de 1994, que trouxe estabilidade
à economia do país; e no quinquênio 2005-2009 por se tratar do último período de
exuberância econômica mundial antes da crise de 2008.
Infere-se que a razão do atraso das empresas nacionais, quando comparado com a
internacionalização de empresas de outros países emergentes, tem razões tanto
econômicas quanto culturais, e, como uma interfere na outra, dificilmente será
possível identificar qual das influências prevaleceu.
Déc
ada
de 4
0
Déc
ada
de 5
0
Déc
ada
de 6
0
Déc
ada
de 7
0
1980
– 1
985
1985
– 1
989
1990
– 1
994
1995
– 1
999
2000
– 2
004
2005
– 2
009
2010
– 2
011
Exportação/Licenciamento 1,9% 2,9% 2,9% 1,3% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 2,6% 0,0% 0,0% 13,9%
Associação contratual 0,0% 0,0% 0,3% 1,0% 1,0% 0,0% 0,6% 1,3% 2,6% 7,4% 1,3% 15,5%
Aquisição 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,3% 0,6% 1,9% 1,0% 3,6% 26,5% 6,8% 40,8%
Investimento Direto 0,0% 0,0% 0,3% 0,6% 1,0% 0,6% 10,4% 2,3% 2,3% 9,7% 2,6% 29,8%
1,9% 2,9% 3,6% 2,9% 2,3% 1,3% 12,9% 6,8% 11,0% 43,7% 10,7%
Tabela 4 – Esforços de Internacionalização por Período
54
- Os dados da Tabela 4 também demonstram clara preferencia das empresas brasileiras
por processos de aquisição.
5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Este trabalho mostrou um quadro da economia brasileira pouco conhecido. Ele trouxe luz,
tanto de forma detalhada, como agregada, sobre quais os passos seguidos pelas empresas
brasileiras líderes em processos de internacionalização.
Ele pode servir ao empresariado brasileiro como um instrumento orientador e despertador de
insights para seus planos de internacionalização, além de, através de análise das
circunstâncias e cenários enfrentados por cada uma delas, auxiliar nas suas escolhas
estratégicas.
Pode-se inferir que as empresas brasileiras passam por um acelerado processo de
amadurecimento em suas iniciativas de internacionalização, e aos poucos se sentem mais à
vontade para transpor distâncias logísticas, culturais e institucionais cada vez maiores.
5.3 IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS
Do ponto de vista acadêmico, a contribuição deste estudo de casos múltiplos ao estudo das
empresas, suas estratégias e processos de internacionalização, está em permitir uma visão
panorâmica de um conjunto economicamente importante do mercado nacional. Mergulhar nos
processos das empresas brasileiras mais internacionalizadas permitiu identificar tendências,
preferências e características que poderão despertar interpretações que gerem modelos
55
teóricos mais adequados à realidade das empresas multinacionais de origem em países
emergentes, em especial o Brasil.
Alguns pontos e questões que se pode destacar do resultado deste trabalho e que poderiam ser
alvo de aprofundamento são:
- É notável a alta incidência de empresas do sul do Brasil ou com controladores
descendentes de europeus no universo da amostra. Isto pode suscitar o que a cultura
empresarial brasileira chama de Dilema de Tostines, empresas do sul ou com gestores
descendentes de europeus são mais bem sucedidas em seus processos de
internacionalização, ou o sucesso de algumas empresas com esta origem incentivaram
outras na mesma direção;
- O fundador /empreendedor tem papel importante no processo de internacionalização,
apesar da maioria ser de empresas de capital aberto;
- O processo, ainda que tardio, de internacionalização das empresas brasileiras está
nitidamente associado à estabilidade econômica brasileira, à grande disponibilidade
internacional de capitais na primeira década do século XXI, aos juros globais em
níveis mínimos históricos;
- Será que esta concentração de iniciativas internacionais na última década um
indicativo do amadurecimento da gestão brasileira?
56
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67
APÊNDICE A
Ranking Valor Multinacionais Brasileiras
Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC 2010
1 Odebrecht 1 JBS-Friboi 2 JBS-Friboi 2 Gerdau 3 Gerdau 3 Ibope 4 Metalfrio 4 Metalfrio 5 Andrade Gutierrez 5 Odebrecht 6 Ibope 6 Marfrig 7 Coteminas 7 Vale 8 AmBev 8 Sabó 9 Magnesita 9 Tigre
10 Marfrig 10 Suzano 11 Marcopolo 11 Artecola 12 Sabó 12 Lupatech 13 Vale 13 Camargo Corrêa 14 Indústrias Romi 14 Ci&T 15 Artecola 15 Marcopolo 16 Lupatech 16 WEG 17 WEG 17 Stefanini IT Solutions 18 Embraer 18 Votorantim 19 Camargo Corrêa 19 ALL 20 TAM 20 TAM 21 Stefanini IT Solutions 21 Embraer 22 Itautec 22 Natura 23 Votorantim 23 Petrobras 24 Minerva 24 Bematech 25 Ci&T Software 25 Alusa 26 Natura 26 Spoleto 27 ALL 27 Andrade Gutierrez 28 Ultrapar 28 Itaúsa 29 Tupy 29 Totvs 30 Petrobras 30 DHB
68
Ranking Valor Multinacionais Brasileiras
Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC 2010
31 Agrale 31 EscolasFisk 32 Itaú Unibanco 32 Ultrapar 33 Iochpe-Maxion 33 Politec 34 G Brasil 34 Localiza 35 Portobello 35 Randon 36 Módulo 36 Cia Providência 37 BR Foods 37 BR Foods 38 Bematech 38 Marisol 39 Suzano 39 Cemig 40 DHB 40 Eletrobrás
69
ANEXO A
Classificação Periódico Fator de Impacto
JCR 2009
1 Academy of Management Review 7,867
2 Academy of Management Journal 6,483
3 Journal of Consumer Psychology 5,352
4 Journal of Retailing 4,567
5 MIS Quarterly 4,485
6 Strategic Management Journal 4,464
7 Journal of Management 4,429
8 Research in Organizational Behavior 4,375
9 Personnel Psychology 4,264
10 Strategic Organization 4,059
11 Administrative Science Quarterly 3,842
12 Journal of Marketing 3,779
13 Journal of International Business Studies 3,766
14 Journal of Operations Management 3,238
15 Organization Science 3,126
16 International Journal of Management Sciences 3,101
17 Journal of Marketing Research 3,099
18 Journal of Consumer Research 3,021
19 Journal of Management Studies 2,805
20 Journal of World Business 2,627
70
ANEXO B
B.1 JBS-FRIBOI
Em 1953 José Batista Sobrinho funda em Anápolis, Goiás, a empresa que viria a ser a JBS-
Friboi. Nas primeiras décadas a empresa cresceu explorando frigoríficos, criação e abate de
animais, usando a marca Friboi. Muda de nome para JBS em 2006 (TEIXEIRA et al., 2010).
A JBS, um colosso com negócios nas áreas de alimentos, couro, produtos para animais
domésticos, biodiesel, colágeno e embalagens. Líder mundial na produção de carnes bovina,
ovina e couro, e segundo maior produtor mundial de carne de frango; encerrou 2010 com
receita líquida superior a R$ 55 bilhões e margem EBITDA de 7%, 125.000 colaboradores
pelo mundo e 134 unidades de produção em cinco continentes (JBS, 2011).
Exportadora desde 1998, seu processo de internacionalização se inicia com a compra da
unidade da Swift Armour na Argentina em 2005 e segue com a incorporação da Swift nos
EUA e 50% da Inalca (Europa) em 2007. Ainda em 2007 compra Smithfield Beef (EUA),
uma das maiores distribuidoras de carne industrializada dos EUA e suas subsidiárias Tupman
Thurlow, Astro Sales Internacional e Austral Foods (MACHADO, 2009) e Tasman Smithfield
Group (Austrália) em 2008 (JBS, 2009a e 2010).
71
Em 2009 a companhia inicia a consolidação da sua plataforma mundial de proteína
(TEIXEIRA et al., 2010), compra a Pilgrim’s Pride (64%) do EUA e incorpora o Grupo
Bertin S/A. (JBS, 2009), segunda maior empresa brasileira do setor, adquirindo acesso aos
mercados de lácteos, alimentos para animais domésticos e biodiesel. Segundo Veja, apud
Teixeira et al. (2010), tornou-se a maior companhia de produtos de origem animal do mundo e
a terceira maior companhia do Brasil, apenas menor que a Petrobras e Vale.
Em 2010, continua a consolidação adquirindo a Rockdale Beef e Tatiara Meat Company
(TMC) da Austrália (JBS, 2011).
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta 1998 Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem / Serviços
Produção P&D
Associação contratual Itália 2007
Aquisição EUA 2007
Argentina 2005, 2006 e 2007
EUA 2007, 2008 e 2009
Austrália 2007 e 2008 Paraguai Uruguai México Porto Rico
Investimento Direto
Argentina EUA México Egito Argélia Austrália China Japão Rússia Inglaterra
Argentina EUA Canadá Chile Egito Rússia Inglaterra
China
Tabela 5 – Evolução do Processo de Internacionalização da JBS-Friboi
72
B.2 GERDAU
A Gerdau, empresa com 110 anos cumpridos em 2011, é líder na produção de aços longos nas
Américas e uma das maiores fornecedoras de aços longos especiais no mundo. Emprega 40
mil colaboradores e tem presença industrial em 14 países, com operações nas Américas, na
Europa e na Ásia. Fechou 2010 com receita líquida de R$ 31,4 bilhões e margem EBITDA de
16,5%. É a maior recicladora da América Latina. Com cerca de 140 mil acionistas, a Gerdau
está listada nas bolsas de valores de São Paulo, Nova Iorque e Madri. No Brasil, possui
operações em quase todos os Estados, que produzem aços longos comuns, especiais e planos.
Seus produtos, comercializados nos cinco continentes, atendem os setores da construção civil,
indústria e agropecuária (GERDAU, 2011b).
O processo de internacionalização da Gerdau se inicia em 1980 com a aquisição da Laisa,
siderúrgica uruguaia. Este processo só é retomado em 1998, quando a empresa se associa a
Sipar Aceros S/A da Argentina, e em 2005, adquire seu controle. Em 1999 lança ações na
Bolsa de Nova York, EUA e em 2002 na Latibex (Madri, Espanha). Em 2002 a Gerdau se
associa a Co-Steel e funda a Gerdau Ameristeel Co., com ativos no Canadá e EUA; e, em
2004 lança ações na NYSE, com captação da ordem de US$ 330 milhões. Em 2007 a Gerdau
S/A recebe o grau de investimento das agências Fitch Ratings e Standard & Poors (GERDAU,
2011a).
Em 2004, após adquirir posição acionária da Diaco e da Siderúrgica del Pacífico da
Colômbia, inicia um processo de compra escalonada de seus ativos (GERDAU, 2011a).
Em 2006 estabelece uma joint venture com a Pacific Coast Steel, formando a PCS, uma das
maiores fornecedoras de aço dobrado e cortado para construção civil dos EUA. Também nos
73
EUA, a Gerdau dá seu primeiro passo na diversificação de portfólio através da aquisição, em
2007, da Enco Materials, Inc., líder no mercado americano de materiais de construção
comercial. E ainda neste mesmo ano, através da aquisição da Macsteel, se posiciona como
líder mundial na produção de aços especiais para a indústria automotiva. Em 2008 a Gerdau
aumenta sua participação acionária na PCS para 84% (GERDAU, 2011a).
Em 2005 entra no mercado europeu através da associação com a Corpoación Sidenor S/A,
principal produtora de aços especiais, forjados e fundidos da Espanha, que em 2006 assume o
controle da GSB, fornecedora de aços especiais para indústria automotiva. Em 2008, após a
aquisição de mais 20% do capital social da Sidenor, a Gerdau assume o controle com uma
participação de 60% (GERDAU, 2011a).
Em 2007 entra na República Dominicana através de uma aliança estratégica com a INCA,
considerada a melhor laminadora do Caribe; e chega a Ásia através de uma joint venture com
o Grupo Kalyani, dando origem à Kalyani Gerdau, com ativos siderúrgicos no valor de US$
170 milhões. Em 2009 a empresa comunica grande investimento na ampliação de sua
capacidade (GERDAU, 2011a).
A participação da empresa no México é ampliada, em 2008, com a aquisição de 49% da Corsa
Controladora, dona da Aceros Corsa, localizada na região metropolitana da cidade do México.
Neste ano, a associação das empresas lançou a pedra fundamental de uma nova usina na
cidade de Hidalgo, também no México (GERDAU, 2011a).
Através da aliança estratégica com a guatemalteca Corporación Centroamericana del Acero,
adquirindo 30% da empresa em 2008, a Gerdau atinge boa parte da América Central, além da
Guatemala; Honduras, El Salvador, Nicarágua e Belize (GERDAU, 2011a).
74
O ímpeto pelo crescimento só não é maior porque o grupo evita adquirir ativos que ameacem
não garantir a remuneração do investimento. Também optou pela manutenção de um patamar
conservador de endividamento, que mesmo no longo prazo não pode superar uma vez o
patrimônio líquido. As dívidas em dólar contraídas no Brasil também não podem ser maiores
do que o valor de três meses de exportação (STAL, 2007).
A estratégia da Gerdau está focada na produção descentralizada de aços longos. Cerca de
90% capacidade de produção da empresa está concentrada nas usinas semi-integradas ou
mini-mills, estas plantas são dimensionadas de forma a atender aos mercados locais e permitir
o acesso eficiente aos clientes. Esta estratégia é baseada na dimensão geográfica dos
territórios do Brasil e dos Estados Unidos, que têm implicações em termos de transporte e
altos custos de frete. Dessa forma, a Gerdau está habilitada a atender seus clientes e a adquirir
matérias-primas localmente. A empresa tem participação destacada na produção mundial de
aço graças a essa estratégia, que permite à empresa operar com custos competitivos, desde a
aquisição de insumos; utilizando a sucata principalmente, juntamente com o ferro gusa e ferro
esponja como matéria-prima; passando por produção e logística para o cliente (GIÃO et al.,
2008).
75
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual Guatemala 2008
EUA 2006
Argentina 1998 Canadá 2002 Colômbia 2004 Espanha 2005 EUA 2006 República Dominicana 2007 Índia 2007 México 2008 Guatemala 2008
Aquisição EUA 2004, 2007
EUA 2006 (3x)
Uruguai 1980 Canadá 1989, 1995 Chile 1992 EUA 1999, 2002, 2004 (2x), 2006 (3x), 2007 (2x), 2008, 2010 Argentina 2005 Peru 2006 Espanha 2006 (2x) México 2007, 2008 Venezuela 2007 Espanha 2008
Investimento Direto Chile 1999
Tabela 6 – Evolução do Processo de Internacionalização da Gerdau
B.3 ODEBRECHT
Em 1944, o engenheiro Norberto Odebrecht, filho de Emil Odebrecht, imigrante alemão,
criou na Bahia uma empresa que foi responsável por transformações importantes nos
processos construtivos na época na região. Esta empresa viria a se transformar na Construtora
Norberto Odebrecht. Em razão de obras marcantes, ao final dos anos 50 a construtora, já uma
das empresas mais importantes do estado, contava com reputação bem estabelecida e tinha na
76
Petrobras um cliente fiel. Segundo Soares et al. (2008) a “relação entre as duas empresas se
consolidou ao longo de mais de cinco décadas e inclui a construção e montagem de refinarias
e plataformas, estradas, prédios, portos e a perfuração de 140 poços no mar.”
No ano de 1979 a empresa inicia o processo de diversificação de negócios, cria a Odebrecht
Perfurações Ltda. (OPL), para perfuração de poços em terra e no mar, lançamento de
oleodutos e serviços complementares e realiza os primeiros investimentos no setor
petroquímico, com a aquisição de um terço do capital votante da Companhia Petroquímica
Camaçari – CPC. Em 1981 altera sua razão social para Odebrecht S/A “tendo como objetivo a
preservação das Concepções Filosóficas e a definição do direcionamento negocial da
Organização” (ODEBRECHT, 2011).
Em 1983, o documento interno Sobreviver, Crescer e Perpetuar sistematizou o que se decidiu
chamar Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), contribuindo para a disseminação dos
princípios, conceitos e critérios adotados desde as origens da organização e para a prática do
trabalho com base nos Planos e Programas de Ação (ODEBRECHT, 2011b).
As aquisições da CBPO (Companhia Brasileira de Projetos e Obras) em 1980, e da
TENENGE (Técnica Nacional de Engenharia), em 1986, ampliaram a base de conhecimento
da empresa por conta de suas especialidades. A CBPO é especializada em obras pesadas com
grandes obras no sul do país. Já a TENENGE, especializada no segmento de construção
industrial, foi a responsável por 40 % do parque siderúrgico e 30% do parque hidrelétrico
nacionais (SOARES et al., 2008). Também em 1986 são adquiridas participações nas
empresas Unipar – União de Indústrias Petroquímicas S.A., Poliolefinas S.A. e PPH –
Companhia Industrial de Polipropileno.
77
O fundador deixa a presidência executiva em 1991 a seu filho Emílio, mantendo a presidência
do Conselho de Administração. Neste ano a empresa já contava com 45 mil funcionários,
presença em 4 continentes e receita superior R$ 6 bilhões anuais.
Na década de 90 a Odebrecht alcançou a liderança das empresas petroquímicas nas quais
participava, trazendo para esse setor um atributo que a qualifica historicamente: a capacitação
para o empresariamento, a partir de um conjunto integrado de concepções filosóficas,
sistematizadas na Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO). No final da década o grupo
concentrou-se nos negócios de: Engenharia e Construção, a qual estava subordinado o
negócio de perfuração petrolífera, e Química e Petroquímica; e em participações: na área de
infraestrutura e serviços públicos no Brasil e em Portugal; e em empreendimentos de Papel e
Celulose, Turismo e Óleo e Gás (ODEBRECHT, 2011a).
Norberto Odebrecht transfere a presidência do Conselho de Administração a Emílio
Odebrecht em 1998. E em 2002, Emílio Odebrecht passa a presidência executiva da
Odebrecht S.A. a Pedro Novis e volta-se integralmente ao Conselho de Administração.
Marcelo Odebrecht sucede Renato Baiardi como Líder Empresarial do negócio Engenharia e
Construção e José Carlos Grubisich substitui Álvaro Cunha como Líder Empresarial do
negócio Química e Petroquímica. Neste ano a Odebrecht, junto com seus sócios, constitui a
Braskem , a maior empresa petroquímica da América Latina.
Em 2008, a empresa se posicionava como a maior construtora da América Latina e uma das
25 maiores construtoras internacionais por faturamento fora do seu país de origem, segundo a
ENR (Engineering News-Record) (SOARES et al., 2008).
78
O primeiro movimento de internacionalização, ainda embrionária, se dá 1979, conforme
Odebrecht (2011). Neste ano são assinados os primeiros contratos internacionais: no Peru,
para a construção da Hidrelétrica Charcani V e, no Chile, para o desvio do Rio Maule para a
Hidrelétrica Colbún Machicura (Chile). Os executivos da empresa escolheram estes países em
razão das características similares as enfrentadas pela empresa no Brasil, estar relativamente
próximo ao território nacional além de não constituir uma barreira cultural e linguística muito
significante (SOARES et al., 2008).
No final da década de 80 a Odebrecht estava madura para enfrentar o desafio de se
internacionalizar. A iniciativa partiu de seu presidente, com sua visão empreendedora de
mercado. Essa decisão ocorreu num momento de grandes investimentos em infraestrutura por
parte do governo brasileiro, sendo, portanto, uma decisão visionária e proativa (GASPAR et
al., 2007). No planejamento da companhia a década de 70 foi da visão da Grande Empresa
Nacional; a década de 80 foi a da Grande Organização Empresarial Brasileira e a de 90 seria a
da Organização Internacional.
A empresa toma a decisão de internacionalização, estabelecendo dois grupos com
responsabilidade no processo de internacionalização: um com a responsabilidade da
conceituação da estratégia e o outro responsável pela identificação de projetos,
comercialização e atendimento de contratos. Claramente sua estratégia foi a de explorar
imperfeições dos mercados, escolhendo países que, em razão da ausência de concorrentes de
maior envergadura, aceitam práticas oligopolistas (SOARES et al., 2008).
A Odebrecht inicia, em 1987, sua atuação no Equador, com a construção do projeto de
irrigação Santa Elena, na região de Guayaquil, e na Argentina, com a construção da
Hidrelétrica de Pichí-Picún-Leufú, na Patagônia. No ano seguinte começa a atuar em
79
Portugal, ao adquirir a empresa portuguesa José Bento Pedroso & Filhos, rebatizada de BPC –
Bento Pedroso Construções (ODEBRECHT, 2011).
Em 1991 dá início a sua atuação na Inglaterra, com a aquisição da SLP Engineering Ltd., e
nos Estados Unidos, torna-se a primeira empresa brasileira a vencer uma concorrência pública
no país para a construção do Metromover, Miami, FL. Em 1992 inicia sua atuação no México,
com a construção da Barragem Los Huites para controlar as cheias do Rio Fuerte. Abre um
escritório em Pequim, na China e conquista o primeiro contrato em regime de concessão fora
do Brasil – para construir a autopista de acesso oeste a Buenos Aires – e cria a Odebrecht Bau
para atuar na Alemanha e no Leste Europeu em 1993.
Com a experiência adquirida no início da década de 90, a empresa desenvolveu um modelo
próprio de internacionalização, baseado na TEO e na autonomia de cada subsidiária tem para
se adaptar às demandas e aos costumes do país hospedeiro. O modelo é chamado de
Delegação Planejada, e nele estão contidos os valores e missão da empresa: o respeito ao
cliente e ao investidor, além do compromisso com a qualidade e com os resultados
(GASPAR, 2007).
Em 1993, a ação da Odebrecht se estendia a 19 países: Alemanha, Angola, Argentina, Bolívia,
Brasil, Chile, China, Cingapura, Colômbia, Costa Rica, Equador, Estados Unidos, Inglaterra,
México, Paraguai, Peru, Portugal, Uruguai e Venezuela. Foi ampliada em 1995, com o início
de operações na Malásia e em outros países do Sudeste Asiático. No ano de 2003 a
Construtora Norberto Odebrecht realizou obras simultaneamente em 15 países enquanto que a
Braskem exportou produtos para mais de 50 países.
80
Com a chegada do século XXI a visão do grupo foi atualizada. A década de 2000 passou a ser
da Organização Global. O objetivo era atender, ao mesmo tempo, às necessidades dos clientes
em cada canteiro de obras – o componente local – e alavancar recursos estratégicos,
tecnológicos, financeiros e políticos, onde quer que tais recursos estivessem – o componente
global.
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem / Serviços Produção P&D
Associação contratual
Congo 1982 Gabão 1982
Índia 1982 Espanha 1996 Malásia 1996
Cingapura 1998
Emirados Árabes Unidos 2006
Líbia 2008
Portugal 2009
Aquisição Portugal 1988 Inglaterra 1991
Investimento Direto China 2009
Chile 1979 Peru 1979 Paraguai 1980
Angola 1984 Argentina 1986 Equador 1988 EUA 1991 Colômbia 1992 México 1992 Uruguai 1992 Venezuela 1992
Alemanha 1993 Bolívia 1993 China 1993
Costa Rica 1993 África do Sul 1994 Moçambique 1995 Botsuana 1996 República Dominicana 2002 Panamá 2004 Djibuti 2007 Iraque Kuwait Libéria Rússia
Tabela 7 – Evolução do Processo de Internacionalização da Odebrecht
81
B.4 METALFRIO
A Metalfrio Solutions S.A é uma multinacional de origem brasileira e um dos maiores
fabricantes mundiais de equipamentos de refrigeração comercial do tipo Plug-In. Trata-se da
empresa é líder de mercado na América Latina - segundo pesquisa do Freedonia Group e, com
base na pesquisa da Oxygen Trade de 2007, seus produtos estão presentes em 90% dos
estabelecimentos brasileiros que possuem equipamentos do tipo Plug-In, constituindo 38,4%,
de todas as unidades de refrigeradores comerciais instaladas no Brasil (METALFRIO, 2011b).
Os produtos da Metalfrio são utilizados como ferramentas de merchandising, constituindo,
portanto, parte da estratégia de marketing das indústrias de bebidas e sorvetes. Por essa razão,
a maior parte dos produtos possui design diferenciado e customizado para divulgação visual
da logomarca de cada cliente.
Por meio de venda direta ou através de seus distribuidores e representantes comerciais,
localizados em 74 países nos cinco continentes. A Metalfrio opera cinco unidades industriais,
sendo duas localizadas no Brasil, uma na Turquia, uma na Rússia e uma no México, além de
um centro de distribuição próprio nos Estados Unidos da América.
A empresa encerrou 2010 com faturamento de R$ 783,5 milhões, 71,3 % nas Américas e
28,7% na Europa, com margem EBITDA de 12,5% e Lucro Líquido 9,0% (METALFRIO,
2011a).
A empresa foi criada em 1960 para produzir componentes de sistemas de refrigeração, mas
mudou seu foco para atender à demanda específica de fabricantes de bebidas e sorvetes, que
até então fabricavam cada qual seus próprios equipamentos. Em 1989, a fabricante de
82
eletrodomésticos Continental 2001 adquire participação majoritária na Metalfrio e, em 1991, a
Continental 2001 é comprada pelo grupo alemão Bosch Siemens Hausgerate (BSH). Nesta
ocasião a BSH compra o restante da participação no capital social da Metalfrio, que passa a
ser uma de suas divisões. A BSH fez importantes investimentos para torná-la a primeira
unidade industrial ecologicamente projetada em seu setor na América Latina.
Em 2001, a BSH decidiu transformar a Metalfrio em uma empresa independente e em janeiro
de 2004, a Metalfrio foi vendida ao grupo Artésia, empresa de gestão de recursos comandada
pelos sócios: Marcelo Faria de Lima e Márcio Camargo, ambos oriundos do Banco Garantia.
Os novos acionistas estabeleceram o objetivo de tornar a companhia uma das líderes mundiais
do setor de refrigeração comercial Plug-In até 2010, iniciaram um processo de crescimento
acelerado, focado na ampliação das margens de rentabilidade com incentivos apropriados para
os funcionários, na redução de custos, aumento da eficiência da cadeia de valor e inovação de
produtos, na aceleração do crescimento, internacionalização do grupo e na aplicação de
melhores práticas de governança corporativa. O crescimento nos resultados foi obtido através
do direcionamento dos negócios para produtos e clientes de maior rentabilidade.
Em julho de 2006, a Metalfrio adquiriu do Grupo Caravell/Derby, com ativos localizados na
Dinamarca e Rússia, as patentes e marcas (Caravell, Derby, Gram, e Esta, todas de renome
internacional). A aquisição a transformou na terceira maior companhia de refrigeração
comercial no mundo, com um faturamento estimado em R$ 400 milhões.
O Grupo Caravell/Derby desenvolveu tecnologia de ponta e uma rede de 111 distribuidores
nos cinco continentes. A marca Caravell possuía reconhecimento global pela qualidade,
design e tecnologia de seus produtos com forte presença na Europa e EUA, além de posição
83
de destaque na Rússia, Leste Europeu e Austrália. Em dezembro do mesmo ano, a Metalfrio
adquiriu ativos da Coldmotion (produtos de refrigeração), ativos da Caravell USA (incluindo
um centro de distribuição localizado no Estado do Texas, EUA, e a marca Caravell USA) e
ativos da RPS, que oferece serviços de manutenção de refrigeradores comerciais nos EUA,
agregando relacionamentos com clientes e estrutura de distribuição e de serviços de suporte e
pós-venda.
Também em 2006 a Metalfrio realiza uma joint venture com o grupo OzLider para se
beneficiar da ausência de barreiras comerciais entre a Turquia e o mercado europeu, bem
como de sua localização estratégica, além do grande número de fornecedores presentes na
região e dos custos competitivos de mão-de-obra, componentes, matéria-prima e frete.
No ano de 2007 o foco das aquisições se voltou para o México. Adquiriu 100% do capital
social da Refrigeración Nieto, uma tradicional empresa de refrigeração comercial mexicana, e
o direito do uso das marcas Nieto e Silverfox por 36 meses; 83,3% do capital social da
Enerfreezer (hoje subsidiária da Refrigeración Nieto). A Metalfrio unificou as operações
mexicanas em 2008, centralizadas em sua unidade industrial na cidade de Celaya
Em 2008 adquiriu 71% do total do capital social da Senocak, holding do grupo de fabricação
e comercialização de equipamentos de refrigeração comercial na Turquia, Ucrânia e Rússia.
Esta aquisição permitiu à Metalfrio a integração das suas operações na Rússia, Dinamarca e
na Turquia, visando o aproveitamento de sinergias, à otimização das operações fabris e à
maximização da estrutura comercial. Atendendo uma exigência normativa do mercado turco,
em 2009 realiza a aquisição da Klimasan (Companhia aberta turca), controlada pela Senocak.
84
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual
Aquisição Dinamarca 2006
Ucrânia 2008 EUA 2006
Dinamarca 2006
Rússia 2006, 2008 México 2007 (2x) Turquia 2007, 2008
Investimento Direto
Tabela 8 – Evolução do Processo de Internacionalização da Metalfrio
B.5 MARFRIG
A Marfrig Alimentos S.A. é uma companhia de alimentos com atividades nos segmentos de
processamento e distribuição de produtos de carne bovina, suína, ovina e avícola In natura,
Processadas e Industrializadas a clientes no Brasil e no exterior, além da distribuição de
outros produtos alimentícios (batata pré-cozida congelada, legumes, embutidos, pescados,
pratos prontos e massas). A base operacional, diversificada e flexível, inclui 151 unidades
produtivas, localizadas em 22 países, nos 5 continentes (MARFRIG, 2011c).
O Grupo realizou 40 aquisições nos três últimos anos (entre 2008 e 2010), a maior parte delas
no exterior. Seus produtos são exportados para mais de 100 localidades globais (MARFRIG,
2011b).
A Marfrig foi fundada em 1986 por Marcos Molina, atual diretor-presidente do grupo, como
uma empresa de distribuição de cortes bovinos, suínos, aves, pescados e vegetais congelados
importados (MARFRIG, 2011b).
85
Companhia aberta desde 2007, negociada no Novo Mercado, o grupo encerrou 2010 com um
faturamento de R$ 15,9 Bi com 9,5 % de EBITDA, mais de 90 mil funcionários e 150
unidades de produção, comerciais e de distribuição (64% localizadas no exterior)
(MARFRIG, 2011d).
A empresa tem o crescimento no mercado internacional como meta estratégica, buscando
aumento de participação nos mercados onde atua, focando em produtos de maior valor
agregado. Em sua estratégia está definido que ampliará capacidades das unidades existentes,
mantendo o faturamento balanceado em suas linhas de produto, buscará ativamente
oportunidades de investimento e aquisições. O foco desta ação é voltado para a América do
Sul em razão do ambiente propício para consolidação dos produtores, replicando movimento
já ocorrido na América do Norte e Europa, e os objetivos primordiais são: acrescentar
mercado, adicionar novos produtos, ofereçam ganhos de escala e captura de sinergias
operacionais. Existe também uma ação sobre o portfólio de marcas do grupo de modo a se
arquitetar uma estrutura que seja reconhecida como sinônimo de qualidade superior e
confiança, que permita a política de preços diferenciada. O plano também identifica muitas
oportunidades para crescimento nos mais de 100 mercados que atende através da introdução
de outros produtos do portfólio ainda não explorados nestes mercados. Outra fonte de
crescimento é o atendimento do mercado de food-service onde a empresa aproxima seu
relacionamento com o cliente e captura margens maiores. (MARFRIG, 2011d)
Como uma de suas competências diferenciadas, a Marfrig possui um histórico de sucesso na
integração das empresas adquiridas no Brasil e exterior. Realizando estes processos de forma
rápida e captando sinergias. Entre 2008 e 2010 foram 38 aquisições e integrações
(MARFRIG, 2011c).
86
Em 2006 a empresa faz seu primeiro acesso ao Mercado de Capitais através de emissão de
BONDS. Já em 2007faz a oferta pública inicial de ações no Novo Mercado da Bovespa. Neste
mesmo ano a Marfrig entra no Uruguai com a aquisição de 3 empresas, visando à captura de
tecnologia de última geração; e na Argentina, com aquisição de empresa líder no mercado
interno e se aproveitando da credibilidade do alto controle sanitário do país que o autorizava a
ter cota de exportação para a Comunidade Europeia quase 6 vezes maior que a do Brasil.
Em 2007, com a aquisição do Frigorífico Patagônia no Chile, a Marfrig passou a contar com a
possibilidade fornecer produtos Kosher para mercados de consumo que seguem a orientação
judaica.
Adquire, em 2009, a totalidade do negócio brasileiro de proteínas animais (aves, suínos e
industrializados) da Cargill Inc, representado pela Seara Alimentos S.A. e por afiliadas na
Europa e na Ásia, incluindo a marca SEARA no Brasil e no Exterior, 12 plantas no segmento
de produtos processados de valor adicionado e industrializados de aves e suínos e um terminal
portuário.
Nova aquisição de impacto ocorre em 2010, desta vez foi a Keystone Foods, empresa de
atuação global, maior fornecedor de hambúrgueres para a rede mundial do McDonald’s, que
representa 90% de suas receitas. A empresa possui 54 unidades de abate, industrialização e
distribuição espalhadas pela América do Norte, Europa, Oriente Médio, Ásia, Austrália e
Nova Zelândia. Esta aquisição gerou preocupação dos analistas do mercado com o nível de
endividamento após a onda de aquisições da empresa, sua capacidade de integrar esta
operação e entregar resultados aos acionistas. As ações da companhia caíram quase 4 % nos
dois após o anúncio desta aquisição (MARFRIG, 2011a).
87
Com este negócio e a consolidação de uma plataforma global de operações, o presidente do
grupo afirmou que seria o fim do ciclo de crescimento por aquisições, e voltar seu foco para a
geração de receita.
No início de 201,1a Keystone Foods, subsidiária da Marfrig na China, anuncia a criação de 2
joint ventures como objetivo de explorar oportunidades de fornecimento de alimentos. Uma
voltada para logística multi-temperatura e distribuição, com a COFCO, empresa com grande
conhecimento do mercado local. A segunda JV se dá com a Chinwhiz focada no mercado de
produtos industrializados de aves, através de uma solução completa de integração vertical e
cadeia de fornecimento.
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta 2001 Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual Chile 2006 China 2011
Chile 2006, 2007 Argentina 2007 China 2011
Aquisição
Argentina 2009 México2009 EUA 2009 Alemanha 2009 África do Sul 2009 Chile 2009 Hong Kong 2009 China 2009
Chile 2007 (2x)
Reino Unido 2008, 2010 França 2010
Oriente Médio 2010
Argentina 2006, 2007(2x) Uruguai 2006 (4x), 2007, 2009 EUA 2007, 2010
Europa 2008, 2009, 2010 Ásia 2009, 2010
Oceania 2010
Investimento Direto Chile 2006
Tabela 9 – Evolução do Processo de Internacionalização da MARFRIG
88
B.6 VALE
A Vale foi fundada pelo governo brasileiro em 1942 através do encampação da Companhia
Brasileira de Mineração e Siderurgia e da Companhia Itabira de Mineração. (VALE, 2011a)
Vale nasceu voltada para o mercado externo, na tentativa de atender a uma demanda
específica por matéria prima durante a Segunda Guerra Mundial. Portanto, parte de seu capital
inicial (incorporação de empresas via acordo), parte dos recursos necessários para sua
constituição (empréstimos internacionais e investimentos do governo brasileiro) e o
crescimento inicial deveram-se à demanda de minério de ferro por Inglaterra e EUA na
conjuntura da guerra. A Vale tornou-se uma empresa criada por interesses internacionais
acoplados aos nacionais e para vender um produto específico do qual o Brasil é um grande
produtor, no mercado internacional. (DALLA COSTA, 2009)
Em 1974 a Vale se torna a maior exportadora de minério de ferro do mundo e em 1975 faz o
primeiro lançamento de debêntures no mercado internacional. Em 1989 o Plano Estratégico
1989-2000 o foco da empresa é posto na internacionalização e 1994 a Vale lança seu
programa de American Depositary Receipts (ADR) negociáveis no mercado de balcão nos
Estados Unidos. Incluída no Programa Nacional de Desestatização em 1995 ela é privatizada
em 1997. Já nos dois anos seguintes à privatização os resultados são impressionantes. No
primeiro ano a empresa cresce 46% e no segundo seu lucro ultrapassa R$ 1 Bi, recorde até
então. Em 2003 os negócios com as ações da Vale na Bolsa de Nova York já representam o
dobro dos realizados na Bovespa.
As vésperas de completar setenta anos a Vale detém a liderança mundial na produção e
exportação de minério de ferro e pelotas, importante produtora níquel, cobre, carvão, bauxita,
89
alumina, alumínio, potássio, caulim, manganês, ferro-ligas, cobalto, metais do grupo de
platina e metais preciosos. Além disso, atua nos segmentos de logística, energia e siderurgia.
Hoje a Vale é uma empresa global, presente em 38 países, com faturamento em 2010 de R$
85,3 Bi e margem EBITDA de 48,7%. Possui mais de 119 mil empregados diretos, além de
outros 54 mil envolvidos em projetos da companhia.
Trata-se da segunda empresa mineradora do mundo e a maior das Américas, baseada em
capitalização de mercado. É a maior produtora mundial de minério de ferro e pelotas e a
segunda maior produtora global de níquel. Uma dos maiores produtoras mundiais de
manganês e ferro ligas. Para sustentar esta estratégia de crescimento, participa ativamente da
exploração mineral em 24 países. Opera um grande sistema de logística no Brasil, incluindo
ferrovias, terminais e um porto marítimo, integrados às operações de mineração. Diretamente
e por intermédio de afiliadas e de joint ventures, possui importantes investimentos no setor
energético e do aço. (VALE, 2011b).
90
AÇÕES INTERNAS Início
Exportação direta
Inglaterra 1943; EUA 1948; Canadá 1948; Holanda 1948; Bélgica 1948;
França 1949; Alemanha 1950,1962 (longo prazo); Áustria 1952;
Tchecoslováquia 1954; Polônia 1954; Itália 1954; Hungria 1957; Suíça 1957; Finlândia 1957; Japão 1962 (longo prazo); Argentina 1962; China 1974; Espanha 1966; Iugoslávia 1961; Luxemburgo 1962;México 1967;
Portugal 1965; Romênia 1961; Turquia 1970
Agente / Representante Japão 1953 Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição / Logística
Produção Exploração P&D
Associação contratual Bahrain 2000
Bahamas 1967 Brasil/Japão 2003 Malauí
Brasil/China 2007 China Taiwan Coréia do Sul Japão
Brasil/EUA 1970 (Carajás) Brasil/Canadá 1972 Moçambique 2009 Guiné 2010
Zâmbia Congo China Cazaquistão Austrália
Brasil/EUA 1972 (Carajás) Moçambique 2004 África/Japão 2008 (JOGMEC)
Aquisição Canadá 2006
Austrália 2007 Colômbia 2009
Gabão
Investimento Direto
Omã 2009
Angola África do Sul Dubai Índia China Tailândia Japão Filipina Cingapura Nova Caledônia
Libéria 1966, 2010 Omã 2009
Malásia Indonésia
Omã 2009
Indonésia
Moçambique 2006 Angola Índia Mongólia Filipinas Indonésia Nova Caledônia
Tabela 10 – Evolução do Processo de Internacionalização da Vale
B.7 SABÓ
A Sabó foi fundada em 1939 e é o legítimo sobrevivente do mercado nacional de autopeças
após a onda de aquisições por parte das grandes empresas estrangeiras que assolou o Brasil no
início da década de 1990. A empresa faturou em 2010 R$ 568 milhões e planeja crescer 15%
nos próximos cinco anos. Em 2010 o Brasil representou 57,5% deste faturamento, mas a
91
empresa projeta uma queda nesta participação com o aumento das receitas das operações no
exterior (BESSA, 2011)
Como um dos líderes mundiais no desenvolvimento de soluções em vedação e condução para
a Indústria Automobilística Mundial, a Sabó investe cerca de 6% do seu faturamento em
P&D, e já conquistou mais de 200 prêmios de qualidade. É uma multinacional brasileira, de
capital fechado e controle familiar, com plantas, escritórios e quase 4.000 funcionários,
distribuídos estrategicamente juntos aos principais centros de desenvolvimento de tecnologia.
Com atuação global e integrada, possui plantas no Brasil, Argentina, Estados Unidos,
Alemanha, Áustria, China e Hungria; e escritórios técnico-comercias na França, Inglaterra e
Japão. Seus produtos chegam a mais de 70 países (SABÓ, 2011a).
A estratégia da empresa, apoiada em sua forte capacidade de pesquisa e desenvolvimento, e
da crença de que uma empresa de autopeças precisa participar da fase de desenvolvimento dos
novos modelos; foi de se aproximar dos fornecedores líderes da indústria automotiva na
Alemanha, nos Estados Unidos e no Japão, que constituíam o epicentro desta indústria. Assim
a Sabó iniciou seu processo de internacionalização para evitar que, com operações apenas no
Brasil, no longo prazo terminasse na categoria dos fornecedores de margens reduzidas
(GALLINA et al., 2006).
O processo de internacionalização se iniciou pela Argentina aproveitando as perspectivas do
Mercosul ainda em formação. Em 1992 a empresa adquiriu duas plantas industriais e as
consolidou em uma única unidade. Com este movimento a Sabó consegui unir a liderança de
mercado de peças de reposição de uma delas com a exclusividade de vendas diretas às
montadoras da outra, tornando-se assim a líder na América Latina no fornecimento de
retentores.
92
O próximo movimento foi a aquisição da Kaco, empresa alemã de 90 anos e com 1.200
empregados. A opção pela a Alemanha neste processo foi em razão da sua reconhecida
excelência em pesquisa e desenvolvimento de plásticos e elastômeros, matérias-primas
essenciais dos produtos da empresa. Tal movimento foi tão ousado que as autoridades alemãs
chegaram a devolver seguidamente a documentação da transação alegando que era necessário
corrigir o erro, pois pensavam que a Kaco é que estava adquirindo a Sabó.
Este movimento permitiu que a empresa conseguisse financiamento subsidiado pelo governo
alemão para a construção da primeira unidade fabril na Hungria. Esta planta se aproveitava da
mão-de-obra mais barata que a alemã e da sua proximidade. A Sabó desenvolveu um modelo
que integrava ambas as operações. Os produtos eram fabricados na Hungria e em seguida
enviados para a Alemanha onde passavam por um processo de acabamento e só então
vendidos para o mundo todo. Movimento idêntico foi feito na Áustria. A força de trabalho das
linhas de produção destas unidades era composta por 90% de mulheres.
Com o salto de US$ 4 milhões para US$ 44 milhões em quatro anos de suas exportações para
os EUA, a Sabó decidiu pela construção de uma planta local, inaugurada em 2007. Com a
unidade americana a empresa ampliou de 10 para 38 o número de clientes locais. Este
investimento foi suportado pela a inserção de uma nova tecnologia patenteada e premiada de
sistema de vedação, diferencial tecnológico que definiu a conquista dos novos clientes.
93
AÇÕES INTERNAS Início
Exportação direta Alemanha 1975
Japão Agente / Representante Licenciamento / Franquia Alemanha 1975
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual
Aquisição Argentina 1992 (2x) Alemanha 1993
Alemanha 1993
Investimento Direto
EUA 1994
Itália 1997
Reino Unido 1997 França Japão
Austrália
Áustria 1993
Hungria 1997, 2001 Argentina 2002 EUA 2007 China 2009
EUA 1994
Tabela 11 – Evolução do Processo de Internacionalização da Sabó
B.8 MARCOPOLO
Fundada em 1949, a Marcopolo é uma fabricante de carrocerias, veículos comerciais leves e
componentes plásticos. É uma sociedade anônima de capital aberto, sediada em Caxias do
Sul, Rio Grande do Sul. O grupo inclui unidades fabris no Brasil e em mais 6 países,
participações relevantes em outras quatro empresas brasileiras, o controle integral do Banco
Moneo S/A, constituído para dar suporte ao financiamento dos produtos Marcopolo
(MARCOPOLO, 2011a).
A empresa estreia na Bovespa em 1978, institui um programa de ADR em 1992 e aderiu ao
Nível 2 de governança corporativa da bolsa brasileira em 2002. Em 1986 a Marcopolo decide
iniciar um processo de implantação do modelo de gestão japonês em suas unidades fabris.
A linha de produtos abrange uma ampla variedade de modelos, composta pelos grupos de
rodoviários, urbanos, micros e minis, além da família Volare (ônibus completo, com chassi e
carroceria). Líder do mercado brasileiro (46,3 % de participação de mercado) e um dos mais
importantes fabricantes mundiais, seus produtos chegam a 103 países.
94
Obteve em 2010 a receita líquida de R$ 2,96 bilhões, com margem EBITDA de 13,4%. Neste
ano a empresa atingiu um ROE de 40%, o mais elevado da história. Cerca de 40% de toda
produção é realizada no exterior. Emprega um total de pouco mais de 20 mil pessoas, sendo
que cerca de 1/5 deste total em suas controladas fora do Brasil (MARCOPOLO, 2011b).
O processo de internacionalização se iniciou por Portugal em 1991. Foi uma forma de ter
acesso à avançada tecnologia de ônibus europeia. Na segunda metade da década de 90, após a
abertura da economia Brasileira e do Plano real de estabilização financeira, os esforços de
internacionalização da empresa se aceleraram. A estratégia era inserir-se em países-membros
de blocos econômicos regionais.
Na Índia, a associação com a Tata Motors, permitiu à Marcopolo se concentrar em seu core
business – montagem de carrocerias; enquanto à Tata ficou a responsabilidade de prover os
chassis e servir de canal de comercialização. Este arranjo também permitiu à Marcopolo
driblar as altas tarifas de importação impostas a fabricantes estrangeiros (MACADAR, 2009).
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta Uruguai 1961 Agente / Representante Licenciamento / Franquia / Transferência Tecnológica
China 2001
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual
Argentina 1998 Colômbia 2000
Índia 2006 Rússia 2006 Egito 2008
Aquisição
Investimento Direto
Portugal 1991 México 1999 África do Sul 2000
Tabela 12 – Evolução do Processo de Internacionalização da Marcopolo
95
B.9 ARTECOLA
A Artecola, uma fábrica de colas e tintas, foi fundada em 1948 por Francisco Xavier Kunst e
Albano Adams em Campo Bom, Rio Grande do Sul, para se tornar uma alternativa aos
fabricantes de calçados da região, aos fornecedores de tintas e colas de São Paulo.
Descapitalizados, tiveram com a entrada na sociedade de Ignácio Algayer, em 1954, o folego
necessário para competir no mercado. Em 1959, Algayer deixa a sociedade e a empresa passa
a ser chamada F. Xavier Kunst & Cia. Neste ano o filho de Francisco, Sebaldo Kunst, e seu
genro, Fernando Rauber, entram no quadro societário. A partir desse momento, a trajetória de
crescimento é uma constante, associado a grande expansão do polo calçadista da região de
Novo Hamburgo (SOUZA et al., 2008).
Em 1989 introduz o conceito de unidades de negócios (UEN) e cria a UEN Laminados, com o
conceito de autonomia comercial e mercadológica. Com o crescimento de um polo calçadista
no nordeste brasileiro, em oposição à estagnação dos negócios na sua região de origem, a
Artecola adquire uma planta industrial em Campina Grande, Paraíba, especializada em
adesivos para calçados, e em 1996, adquire uma planta de laminados para calçados em Tatuí,
São Paulo. Atualmente a empresa se divide em quatro UEN: Laminados, Adesivos, Calçados
e MVC (joint venture com a Marcopolo).
A empresa surpreende pela celeridade com que fez aquisições em outros países de
companhias líderes locais na América Latina, alvo inicial do processo de internacionalização
em 2006, e que a levaram a ter sete plantas no exterior. Também chamam atenção as elevadas
taxas de crescimento da Artecola a partir de uma série de acordos comerciais e de
transferência de tecnologia fechados com empresas europeias para acelerar o
desenvolvimento tecnológico de seus produtos (MACADAR, 2009).
96
Já na terceira geração de executivos da família Kunst, a empresa, que fabrica de adesivos a
laminados, plásticos de engenharia e EPIs (Equipamentos de Proteção Individual), tem a
trajetória marcada pela inovação e aplicação de recursos tecnológicos. Por exemplo: de 2004
a 2008, 979 inovações geradas internamente foram implementadas e a receita oriunda de
produtos novos saltou de 22 para 27% no mesmo período, valor muito próximo dos 30%
considerados pela empresa como benchmarking em inovação. Encerrou 2010 com um
faturamento de R$ 391 milhões, conta com 16 unidades industriais, sendo: 9 no Brasil, duas
na Argentina, uma no Chile, uma na Colômbia, duas no México e uma no Peru, um centro de
distribuição em Franca, São Paulo; e seu quadro de funcionários é composto de 1.500
colaboradores, com 33% deles no exterior.
Seu modelo estratégico de crescimento é embasado pelo desempenho regional, América
Latina, conectado a parceiros internacionais: Forbo, grupo químico suíço; Renolit-GOR,
empresa italiana pioneira e líder mundial na produção de chapas termomoldáveis; e
Protechnic, um dos principais fabricantes franceses de adesivos de filmes, webs e nets;
criando uma rede global.
O crescimento de participação das receitas no exterior no resultado da companhia cresceu
continuamente de 21% em 1999 até 45% em 2008, e vem se mantendo neste nível. Em 2010 a
empresa fechou com a FINEP (Financiadora de Projetos do Ministério de Ciência e
Tecnologia) o primeiro projeto de internacionalização da inovação. Foram liberados R$ 16,33
milhões, 49% deste valor para serem aplicados nas unidades dos cinco países ontem tem
plantas industriais. Após 3 projetos executados em parceria com a financiadora, com
resultados consistentes como a linha de produtos Ecofibra, premiada nacionalmente, a
Artecola se qualificou para o desenvolvimento deste projeto.
97
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual México 2000
Aquisição
Argentina 2002, 2007 Colômbia 2004
Chile 2007
Peru 2007
México 2007, 2008
Investimento Direto
Argentina 1997 Chile 2001 México 2003
Peru 2003
Argentina 1997
Chile 2000
Tabela 13 – Evolução do Processo de Internacionalização da Artecola
B.10 LUPATECH
A Lupatech S.A. é um grupo empresarial composto por empresas voltadas principalmente ao
setor de petróleo e gás, fornecendo equipamentos e serviços para a etapa de produção, além de
possuir liderança no Mercosul na fabricação de válvulas industriais e posição de destaque na
produção de componentes para a cadeia automotiva.
Fundada em 1980 como Microinox, que produzia peças para válvulas pelo processo de
microfusão, na cidade de Caxias do Sul no Rio Grande do Sul por Nestor Perirni e outros
sócios; em 1984 a empresa cria a Valmicro em Veranópolis também no Rio Grande do Sul,
para a produção de válvulas manuais e automatizadas para controle de processo. Só em 1993,
quando a Valmicro adquire a Microinox, que a empresa resultante passa a ter a denominação
atual: Lupatech S/A. A empresa continua sua estratégia de abrir novas empresas e, em 1995,
cria a Steelinject, que produz peças para válvulas através do processo de injeção de pós
metálicos e cerâmicos (LUPATECH, 2011).
98
De fundação até 2005 a empresa adotou a estratégia de financiamentos via private equity,
realizando a primeira rodada em 1987, a segunda 1995, a terceira em 2003 e a última em
2005. Após a segunda rodada a empresa faz sua primeira aquisição em 2000: MNA (que
inicialmente produzia rodas e peças fundidas para a indústria automobilística e tornou-se uma
das principais fabricantes de válvulas do país) na cidade de Americana, São Paulo; e após a
quarta, quando a empresa admite como sócios o GP Investimentos e o BNDESPar, a Lupatech
adquire a Carbonox, que produz peças microfundidas para válvulas.
Em 2006 faz seu lançamento de ações na Bovespa, captando R$ 450 milhões, 64% deste
valor, que correspondia a 45% do capital social à época, vinha de investidores estrangeiros e
as ações da companhia negociadas no Novo Mercado. Como resultado desta captação, a
empresa empregou 88% deste valor numa série de 15 aquisições entre 2006 e 2008.
Em 2008 adota uma nova estrutura e organiza as empresas do grupo em três linhas de
negócios:
- Energy Products: Aspro, Lupatech CSL, Lupatech Esferomatic, Lupatech
Fiberware, Lupatech MNA, Lupatech Monitoring Systems, Lupatech Oil and Gas
Services, Lupatech Oil Field Services - HS, Lupatech Oil Tools, Lupatech Tecval,
Lupatech Tubular Services, Norpatagonica e Senergás.
- Flow Control: Jefferson, Lupatech Mipel, Lupatech Valmicro e Valbol;
- Metalurgia: ITASA, Microinox e Steelinject.
Em 2010 a empresa contava com: 3.560 funcionários, 29% nas operações internacionais; 22
plantas industriais, situadas no Brasil, Argentina e Colômbia; receitas de R$ 581,6 milhões e
margem EBITDA de 11,7%.
99
Em 2006 a empresa faz sua primeira aquisição internacional. A Lupatech adquire a totalidade
das ações da Itasa, empresa argentina. Com a aquisição a empresa teve acesso à tecnologia
desenvolvida pela Itasa e se reforçou no mercado latino-americano no setor de válvulas de
esfera de alta resistência à corrosão. Ainda em 2006, a Lupatech adquire duas outras empresas
argentinas, ambas ligadas ao negócio de válvulas de esfera de alta tecnologia, com
certificações internacionais, voltada para o mercado de óleo e gás (FRANCESCHINI, 2009).
Em 2007 foi a vez da aquisição da produtora argentina de válvulas solenoides Jefferson
Sudamericana S/A, com escritórios comerciais nos EUA, México e Brasil. Os produtos desta
empresa já eram comercializados em mais de 20 países. Também em 2007 a Lupatech
anuncia a compra de 50% do capital da Aspro, produtora de equipamentos e sistemas de
compressão de gás natural veicular. A empresa argentina era líder mundial, com 25% do
mercado e seus produtos eram exportados para cerca de 30 países.
Um acordo comercial com o grupo espanhol Vicinay para a exploração conjunta de
oportunidades de mercado para cabos de poliéster e amarras para ancoragem de plataformas
petrolíferas foi assinado em 2008. O grupo é líder mundial na produção de amarras para
plataformas, sócio da empresa brasileira Brasilamarras e tem sinergia com a Cordoaria São
Leopoldo (CSL), empresa da Lupatech, adquirida em 2007.
A prestadora de serviços petroleiros e intervenção em poços argentina Norpatagonica foi
adquirida também em 2008, mas o processo de aquisição só foi encerrado em 2009.
Estas aquisições atendiam o objetivo de complementação da linha de produtos e serviços para
clientes do setor de óleo e gás.
100
Em 2010 a companhia anuncia a aquisição da HS, empresa colombiana de serviços de
aquisição de dados de poços e reservatórios, e operações de poços de petróleo.Com a compra
da HS, a Lupatech planeja prestar serviços para empresas que exploram e produzem petróleo
na Colômbia. A HS possuía contratos de prestação de serviços com a Petrobras. A estratégia
do grupo é não limitar a operação de poços de petróleo apenas à Colômbia, mas também
operar no Brasil e em outras partes do mundo por meio da subsidiária Lupatech Oilfield
Services, joint venture entre a Lupatech, que detém 85% do capital total da companhia, e a
Penta, empresa brasileira de serviços do setor criada em 2009.
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual EUA 2002 Espanha 2008
Colômbia 2010 Argentina 1992, 2007
Aquisição EUA 2007 México 2007
Argentina 2009 Argentina 2006 (3x), 2007
Investimento Direto
Tabela 14 – Evolução do Processo de Internacionalização da Lupatech
B.11 CAMARGO CORRÊA
O grupo Camargo Corrêa, composto por 30 empresas, atua em engenharia e construção,
cimento, indústrias de calçados esportivos e têxteis, siderurgia, gestão ambiental e concessões
de serviços nas áreas de energia e transporte.
O Grupo encerrou 2010 com receita líquida consolidada de R$ 17,9 bilhões com margem
EBITDA de 17,7%. São 61,5 mil profissionais, 17% atuando nos 10 países estrangeiros onde
a empresa mantém operações (CAMARGO CORRÊA, 2011).
101
Atuando oficialmente como construtora desde 1939, como Camargo, Corrêa e Cia. Ltda.,
tendo como sócios: Sebastião Ferraz de Camargo Penteado, Sylvio Brand Corrêa e Mauro
Marcondes Calasans. Em 1946 adota o nome Construções e Comércio Camargo Corrêa S/A.
Em 1949 funda a Companhia Jauense Industrial, empresa de fiação, em 1956 adquire a
Companhia Auxiliar de Viação e Obras (CAVO) e em 1968 funda a Camargo Corrêa
Industrial, futura Camargo Corrêa Cimentos. Em 82 e 84 o grupo se torna acionista da
Alpargatas e Alcoa, respectivamente. No ano de 1996 a empresa obtém concessões de
diversas vias rodoviárias importantes, constitui a holding Camargo Corrêa S/A e passa a fazer
parte do grupo controlador da Usiminas. 1997 é o ano em que o Grupo adquire participação
na Companhia Paulista de Força e Luz (SOARES et al., 2008).
O século XXI marca a reestruturação do Grupo e consolida a estratégia de diversificação:
Para administrar suas concessões a empresa cria a Companhia de Concessões Rodoviárias –
CCR; obtém o controle da Alpargatas em 2002; constitui o Estaleiro Atlântico Sul em 2005;
inicia negociação das ações da Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário na Bovespa em
2007; e assume 100% do capital da VBC.
A execução de projetos no exterior se inicia com a construção da usina hidrelétrica de Guri na
Venezuela, finalizada em 1983. O ano de 2005 marca algumas iniciativas importantes do
processo de internacionalização do Grupo: aquisição da cimenteira argentina Loma Negra,
conquista da obra da Rodovia Interoceânica no Peru e da Hidrelétrica Porce III na Colômbia.
Em 2008 o Grupo adquire a Alpargatas Argentina, e em 2009 estabelece a A-Port, uma joint
venture com Flughafen Zürich AG (Suíça) e com a Gestión e Ingeniería S.A.-IDC (Chile).
Neste mesmo ano, compra 51% do Aeroporto de Curaçao. Também em 2009, a Camargo
Corrêa inicia as obras da Mina de Carvão Moatize em Moçambique.
102
Em 2010 o Grupo passa a ser o maior acionista do grupo cimenteiro de origem portuguesa
Cimpor, que está entre os maiores no ranking mundial. Suas atividades se estendem por
diversos países como Portugal, Espanha, Moçambique, Marrocos, Brasil, Tunísia, Egito,
África do Sul, Cabo Verde, Turquia, China, Peru e Índia. A Cimpor também atua nas áreas de
produção e comercialização de cal hidráulica, concreto e agregado, pré-fabricação de concreto
e argamassas.
A Alpargatas abre a primeira loja exclusiva das Havaianas no EUA em julho de 2010. E neste
mesmo mês a Camargo Corrêa Cimentos inicia a construção da fábrica de cimentos Yguazú
no Paraguai. Neste ano a divisão de Engenharia e Construção realizou 9 projetos em 6 países:
Peru, Venezuela, Colômbia, Moçambique, Angola e Argentina.
A A-Port, ao longo de 2010, assume a concessão de 3 aeroportos no Chile e opera contratos
de serviços em um aeroporto na Colômbia e 3 em Honduras (CAMARGO CORRÊA, 2010).
103
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta Agente / Representante Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual Suíça/Chile 2007
Aquisição Curaçao 2009
Argentina 2005
Portugal 2010
Espanha 2010 Moçambique 2010 Marrocos 2010 Tunísia 2010 Egito 2010 África do Sul 2010 Cabo Verde 2010 Turquia 2010 China 2010 Peru 2010 Índia 2010
Investimento Direto
Venezuela 1983 Peru 2005
Colômbia 2005
Moçambique 2009 Argentina 2010
Angola 2010 Chile 2010 (3x)
Paraguai 2010
Tabela 15 – Evolução do Processo de Internacionalização da Camargo Corrêa
B.12 WEG
A WEG iniciou suas atividades em 1961, na cidade de Jaraguá do Sul, em Santa Catarina.
Inicialmente se denominava Eletromotores Jaraguá Ltda. A marca WEG, que em alemão quer
dizer caminho; vem das iniciais de seus fundadores, o eletricista Werner Ricardo Voigt, o
administrador de empresas Eggon João da Silva e o mecânico Geraldo Werninghaus. criaram
a marca WEG com as iniciais dos seus nomes (PREDEBON, 2010).
104
Partindo de uma estratégia baseada em confiabilidade técnica, desde a sua fundação, procurou
desenvolver uma rede de assistência técnica altamente qualificada, iniciando o
credenciamento dos primeiros assistentes técnicos ainda nos anos 1960.
O Grupo WEG figura entre os maiores fabricantes de equipamentos elétricos do mundo, a
WEG atua nas áreas de comando e proteção, variação de velocidade, automação de processos
industriais, geração e distribuição de energia e tintas e vernizes industriais, tendo fechado o
ano de 2010 com um faturamento consolidado de R$ 5,3 bilhões, com margem EBITDA de
18%, 22,2 mil funcionários (WEG, 2011).
O grupo tem sua sede e principais unidades industriais em Jaraguá do Sul e mais 10
espalhadas pelo Brasil. No exterior, a WEG possui unidades fabris na Argentina, México,
Portugal, África do Sul, China e Índia, além de instalações de distribuição e comercialização
nos EUA, Venezuela, Colômbia, Chile, Alemanha, Inglaterra, Bélgica, França, Espanha,
Itália, Suécia, Austrália, Japão, Cingapura, Índia, Rússia e nos Emirados Árabes Unidos.
Produzindo inicialmente motores elétricos, a WEG começou a ampliar suas atividades a partir
da década de 80, com a produção de componentes eletroeletrônicos, produtos para automação
industrial, transformadores de força e distribuição, tintas líquidas e em pó, e vernizes
eletroisolantes. Cada vez mais a empresa está se consolidando não só como fabricante de
motores, mas como fornecedor de sistemas elétricos industriais completos.
Já em 1965 a empresa foi transformada em sociedade anônima e em 1971, as ações da
Companhia passaram a ser negociadas em bolsa de valores.
105
A atuação no mercado externo teve início em 1970, com a exportação de motores elétricos
para países do continente latino-americano. Inicialmente, sua estratégia foi utilizar uma rede
ampla de representantes comerciais e distribuidores, que lhes permitiu atingir rapidamente
mais de 60 países com os seus produtos.
Em 1972 iniciou a ampliação de sua capacidade fabril, para atender a crescente demanda, e a
integração vertical com o desenvolvimento de capacidade própria de fundição em busca da
autossuficiência na produção das carcaças de motores, máquinas para usinagem e
ferramentaria. Em setembro de 1975, atingiu a marca de 1 milhão de motores elétricos
produzidos, consolidando a marca WEG e tornando-se o maior fabricante de motores elétricos
da América Latina e o líder das exportações brasileiras deste produto.
A diversificação das atividades veio no início da década de 1980 com a constituição da WEG
Máquinas S.A, para produzir máquinas elétricas girantes de grande porte e motores de
corrente contínua e de média e alta potência, além de geradores de energia; e WEG
Acionamentos S.A. cujo objetivo era produzir componentes eletroeletrônicos e desenvolver
engenharia de aplicação para sistemas industriais, proteção de motores e informática
industrial, desenvolvendo controladores programáveis, destinados ao comando e controle de
processos industriais.
Neste processo de verticalização, a WEG: adquire, em 1981, a Ecemic Indústria de
Transformadores, formando a WEG Transformadores S.A.; e as Tintas Michigan S.A., em
1983, fabricante de tintas industriais e eletroisolantes, localizada em Guaramirim em Santa
Catarina, renomeada para WEG Química S.A.; constitui, no ano de 1986, a WEG Automação
S.A; adquire os controles da Trafo Equipamentos Elétricos S.A e da HISA Hidráulica
Industrial S.A. em 2007; e assume o controle da Instrutech, em 2010.
106
O processo de internacionalização tem novo fôlego em 1991 e 1992. Para apoiar as
exportações foram criadas as primeiras estruturas próprias de distribuição dos seus produtos
no exterior por meio de subsidiarias. Essa estratégia permitiu dar novo impulso aos seus
negócios internacionais, que não mais dependiam, nos principais mercados, da capacidade
financeira e do desempenho dos representantes e distribuidores no exterior. Atualmente, conta
com mais de 20 distribuidores e comercializadores próprios fora do Brasil, em países das
Américas, Europa, Ásia e Oceania, além de continuar utilizando representantes e
distribuidores em diversos outros mercados.
Em sua primeira iniciativa de produzir no exterior e buscando atende de forma mais proativa
o mercado argentino, a WEG estabeleceu uma joint venture com um produtor local em 1994.
Por conta da falência deste parceiro a empresa se viu envolvida em um processo trabalhista.
Este fato foi determinante na estratégia futura da companhia, que passou a preferir a aquisição
de empresas argentinas ao invés de parcerias.
Com o objetivo de melhorar as condições de competitividade mercado internacional, adotou,
a partir de 2000, a estratégia de adquirir e/ou implantar unidades de produção no exterior.
Neste mesmo ano adquiriu uma fábrica de motores elétricos e outra de disjuntores na
Argentina e uma fábrica de motores elétricos de baixa tensão no México. Adicionalmente,
adquiriu fábricas de motores elétricos em Portugal em 2002 e na China ao final de 2004. Esta
última aquisição se mostrou um desafio. A empresa adquirida era uma estatal e sua equipe de
profissionais não tinham a cultura de empresa com concorrentes. A WEG, por dois anos
manteve a marca da empresa adquirida, usando este tempo como aprendizado.
107
Em maio de 2006, adquiriu participação no capital da Voltran, uma empresa constituída no
México, fabricante de transformadores elétricos e constituiu, em parceria com a Voltran, a
WEG Transformadores México.
Finalmente, em 2010, adquiriu o controle da ZEST, empresa sul-africana líder de mercado na
distribuição e na integração de sistemas e produtos eletroeletrônicos para uso industrial. Foi
também negociada a aquisição adicional de 30% do capital social da fabricante mexicana de
transformadores Voltran. Ainda em 2010 o Grupo constrói o novo parque fabril da WEG na
Índia (WEG, 2011b).
AÇÕES INTERNAS Início Exportação direta América Latina 1970 Agente / Representante 60 países 1970/1980 Licenciamento / Franquia
AÇÕES EXTERNAS Escritório Comercial
Distribuição Montagem /
Serviços Produção P&D
Associação contratual Argentina 1994 México 2006
Aquisição África do Sul 2010
Argentina 2000 México 2000, 2010 Portugal 2002 China 2004
Investimento Direto
1991/1992 EUA Venezuela Colômbia Chile Alemanha Inglaterra Bélgica França Espanha Itália Suécia Austrália Japão Cingapura Índia Rússia Emirados Árabes Unidos
Índia 2010
Tabela 16 – Evolução do Processo de Internacionalização da WEG
108
AN
EX
O C
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
Américas do Sul e Central
América do Norte
Europa
Oriente Médio
África
Ásia
Oceania
24
81
45
11
23
31
33
12
11
13
41
61
14
15
53
13
31
13
92
23
41
49
38
19
21
31
04
64
51
10
61
Expo
rtação4
02
48
35
12
11
11
11
11
11
11
11
1
Licen
ciame
nto
31
11
Escritório
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