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Directorde RecursosHumanos#0201 Motivação e retenção de capital humano

02 Trabalho temporário

Nº16

EDIÇÃO 2

JULHO 2009

7.5 EUROS

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Qualificações em mudança

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Índice

01Motivação e retenção de capital humano

P. 07

“O DRH deve contribuir positivamente para que os seus colaboradores sejam mais esclarecidos”Serafim Gonçalves, LeYa

P. 10

Motivar e reter talentosPatrícia Pedrosa da Silva, Bacardi Martini

P. 14

“Não existem mecanismos que premeiem a aprendizagem adquirida, imobilizando a motivação para a aprendizagem futura”Luís Filipe Monteiro, Mota-Engil

P. 20

Motivação e RetençãoJosé Guerra

02Trabalho temporário

P. 23

“Sobretudo ao nível dos call centers, temos detectado alguns abusos”Vitalino Canas, Provedor do Trabalho Temporário

P. 28

Trabalho Temporário: presente e futuro de uma actividade económicaMarcelino Pena Costa, APESPE

P. 30

“Os trabalhadores temporários são tão precários como contratados a termo certo”Nuno Mourão, Oni Communications

Em FocoP. 35

Inventariação de talentosJosé Bancaleiro, Humancap Internacional

Grande EntrevistaP. 39

“Em Portugal, achamos que tudo o que não é contrato fixo e vinculativo é mau e precário”Miguel Pina e Cunha, Universidade Nova de Lisboa

EmpresaP. 45

“É necessário criar uma nova mentalidade de valorização do trabalho”Amândio da Fonseca, Egor

Editorial

Visionários precisam-se

A incapacidade de reter capital huma-no constitui um enorme revés para o desenvolvimento e modernização do tecido empresarial português. Aborda-dos no primeiro dossier deste número da Intra DRH, motivação e retenção são temas prioritários das organiza-ções e uma preocupação na agenda diária do DRH actual. Numa conjuntu-ra em que, para o colaborador, manter um emprego acaba por ser a neces-sidade básica, enquanto reter e moti-var os melhores consiste num esforço absoluto para o empregador, importa também saber como o trabalho tem-porário pode ser respeitado do ponto de vista ético. Mas no tema que esco-lhemos para o segundo dossier nem tudo é tão linear como parece, ou não estivéssemos a lidar com pessoas...O fosso adensa-se quando há opi-

nion makers que colocam o trabalho temporário – opção cada vez mais re-corrente no sector público – como o exemplo máximo da precariedade e uma ameaça permanente, ao contrário de outros, que o consideram como um instrumento ao serviço do emprego. Portugal necessita urgentemente de estancar a fuga dos seus licenciados, que se vem adensando nos últimos anos, de modo a evitar um rombo ain-da maior no seu capital intelectual. Em

tempo de crise, o mercado está, de facto, menos desafiante, há – para mal de muitos – melhor aceitação da mo-deração salarial e, no final, a exigência de maior polivalência, carga horária e (a inevitável) pressão.Este é o momento para reter talento como forma de sobreviver à crise. A tão em voga noção de “talento” não é mais do que a (absolutamente ne-cessária) valorização dos quadros da empresa. Importa que a pessoa sinta que a empresa investe em si e que não está esquecida. Aqui, o DRH tem um papel activo, um desafio ao mesmo tempo prático e estratégico no estabe-lecimento de uma política de segmen-tação e gestão de talento, com vista à sua motivação e retenção. A mobi-lidade interna, oportunidade de cresci-mento, reconhecimento e recompensa, promoções, planos de remuneração indiferenciados, autonomia, o envolvi-mento constante dos colaboradores na empresa através de uma comunicação interna eficaz – mesmo quando os pro-cessos não são perfeitos –, fomentan-do o envolvimento de ambas as partes ou a simples possibilidade de conciliar a vida familiar com a profissional, são hoje beneces quase sem preço para o colaborador e uma forma de o envolver e reter na organização.

José Branco

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01DossierMotivação e retenção de capital humano

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EntrevistaSerafim Gonçalves“O DRH deve contribuir positivamente para que os seus colaboradores sejam mais esclarecidos”

Para sabermos mais sobre a forma de reter e motivar os quadros estratégicos de uma organização, fomos ouvir o responsável de RH do Grupo LeYa. Para Serafim Gonçalves, o DRH deve ajudar o colaborador a repensar constantemente a sua posição dentro da empresa mas, contudo, deve evitar propor-lhe desafios para os quais ainda não esteja preparado.

O risco de as organizações perderem capital humano

importante é elevado nesta altura porque muitos cola-

boradores estão a preparar um plano de contingência

para a sua carreira. Sente que, investindo na comunica-

ção e na valorização da presença do indivíduo na orga-

nização, é suficiente para reter esses colaboradores?

Todos os colaboradores que estão seguros de si têm cons-

ciência da sua importância dentro de uma organização, da

sua competência e do seu saber e, estão sempre a pensar

na sua carreira a curto/médio prazo. Não creio que seja

preciso estarmos a viver um momento de crise económica

para começarem a pensar nisso. Claro que um colaborador

seguro de si sabe que uma crise económica pode ser uma

janela de oportunidade, quer para poder brilhar a grande

altura dentro da sua organização, quer para se fazer no-

tar junto de empresas que sejam atractivas nestes tempos

difíceis. Cabe à organização preparar-se para reter estes

elementos que são as pedras basilares do seu negócio.

Pode ser através de comunicação interna eficaz, onde se

Entrevista de José Branco

dê a entender a importância da posição destes elementos,

ou em manter-lhes o nível de entusiasmo no trabalho, des-

viando-lhes a atenção de propostas externas que possam

eventualmente surgir.

A criação de uma equipa de medição de gestão de de-

sempenho poderá ser a solução para obter uma cali-

bração mais precisa?

Ninguém chega a bom porto navegando às cegas. Na mi-

nha opinião, quando se apresenta a um colaborador um

projecto para si e para a sua equipa, além de lhe transmitir

quais os meios, em material e em tempo, que vai ter ao

seu alcance para a elaboração desse projecto, deve-se-lhe

apresentar também quais os objectivos que se pretendem

alcançar no final do projecto concluído, bem como qual

vai ser a forma de medição para o alcance dos mesmos.

A “escala de medição” (chamemos-lhe assim) deverá ser

clara e objectiva e o projecto só deve arrancar depois de

todos os intervenientes terem pleno conhecimento e aceite

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a forma como irá ser avaliado o seu desempenho ao longo

do processo. Claro que, se houver na empresa capacida-

de para ter um departamento de “controlo e avaliação da

qualidade dos resultados” dos projectos, apenas dedicado

a esta situação, tanto melhor. Tenho a certeza que os re-

sultados serão mais isentos e mais consensuais no seio de

avaliados e avaliadores.

A gestão de desempenho, na maioria dos casos ainda

é vista como um procedimento meramente burocráti-

co e não como um processo integrado de sucesso. No

Grupo LeYa, que contributo têm este método com vista

à motivação e retenção de colaboradores?

O Grupo LeYa é muito recente e nasceu da junção de rea-

lidades bem diferentes de empresas que, apesar de esta-

rem no mesmo ramo de actividade, também elas tinham

posturas diferentes na forma como olhavam os seus cola-

boradores. Neste momento estamos a “baralhar para dar

de novo”, ou seja, aproveitamos o que de melhor se fazia

nas diferentes empresas, avaliar se estas práticas estavam

em linha com o que é a estratégia do Grupo para os seus

colaboradores. Queremos também inovar, trazer moderni-

dade e exigência de valores, incutindo a todos um espírito

de grupo, para que sejamos encarados pelos nossos como

uma empresa de excelência neste ramo de actividade,

onde lhes dê essencialmente muito gozo desenvolver as

suas competências; bem como fazer com que a LeYa seja

atractiva para quem quer começar a desenvolver a sua ac-

tividade profissional na área editorial. Queremos, sem dú-

vida, ser a “primeira escolha” dos alunos mais talentosos,

quando estes pensarem em entrar no mercado de trabalho.

Claro que os métodos de avaliação e gestão de desempe-

nho que a LeYa vier a aplicar irão ser decisivos na retenção

e atracção de talento. Daí o cuidado que estamos a ter na

sua criação e aplicação.

A gestão de desempenho visa assegurar a manuten-

ção e o foco. Entende que os Directores de Recursos

Humanos (DRH), através deste processo, são elemen-

tos-chave no estabelecimento de relações claras e in-

terligadas entre os valores, ambições individuais e ob-

jectivos globais da empresa?

Os RH de uma empresa devem definir uma politica de ava-

liação do desempenho que seja clara, objectiva e que sirva

a todos os diferentes sectores da empresa. Devem aplicar

aquilo que realmente precisam e não o que já é feito por

outros ou o que vem nos livros só porque a doutrina diz

que é assim. A explicação exaustiva dos objectivos que

se pretendem alcançar com a avaliação do desempenho

é da competência dos RH, bem como a boa gestão de

todo o processo. Tenho a certeza que, se os avaliadores

concordarem com o processo, irão aplicá-lo na íntegra e

perceberão a curto prazo os bons resultados que uma ava-

liação justa trarão ao desempenho futuro da sua equipa e,

como consequência, aos resultados globais da empresa.

Assim, na forma como conduzem estes processos, os RH

são elementos-chave para a organização.

Quais deverão ser as principais preocupações das

pessoas para manterem um bom nível de desempenho

das suas funções?

Terão que ser esclarecidas. O colaborador deve saber

avaliar as suas capacidades face aos objectivos que lhe

propõem para alcançar. Se vir que não tem essas capaci-

dades, nunca deve aceitar a responsabilidade, ou então,

aceitar, mas sobre condições. O problema, muitas vezes, é

que esta falta de esclarecimento “turva a vista”, querendo

dar passos de gigante antes do tempo certo e leva os cola-

9

boradores a cometerem erros. O mesmo acontece da parte

das empresas. Teremos de saber sempre quais as reais ca-

pacidades dos nossos elementos e tentar não lhes propor

desafios para os quais ainda não estão preparados.

As organizações estão a preferir atribuir prémios de

desempenho aos colaboradores em detrimento de au-

mentos salariais. Concorda com esta tendência?

É, sem dúvida, a melhor forma de manter os colaboradores

focalizados naquilo que é a sua missão dentro da empresa.

Agora, não quero com isto dizer que não se devem dar

aumentos salariais. O salário é a base da nossa economia

e este deve acompanhar as exigências que cada um de

nós se habitua ao longo da sua vida activa. Os prémios

de desempenho serão, cada vez mais, uma “manobra de

excelência” para segurar e tornar os nossos melhores pro-

fissionais, e uma forma do seu bom desempenho ser reco-

nhecido pela organização.

Um estudo da Hays mostra que, apesar do período

de incerteza, há uma importante percentagem de em-

presários que pretende aumentar os seus quadros em

2009. Enquanto DRH, pensa que é preferível contratar

ou fazer um esforço para manter os quadros actuais?

Para contratar é preciso que o seu negócio cresça e todos

sabemos que actualmente poucos são os sectores de ac-

tividade que estão em crescimento. Pode ser uma forma

de a empresa se preparar para a retoma dos mercados,

quando esta vier. Mas para isso acontecer deverão ter

condições de suportar os encargos financeiros em meios

humanos.

Tudo depende da realidade de cada organização mas se,

neste momento, uma empresa conseguir reter os seus

quadros, é sinal que está bem preparada para vencer estes

tempos mais próximos e está decididamente a contribuir

para que esta crise económica seja mais curta.

Na actualidade, há muitas pessoas que ficam satis-

feitas só por manterem o emprego. Qual deve ser a

postura de um DRH para motivar o capital humano da

organização de modo a não encarar as coisas deste

modo?

Como já disse, deve contribuir positivamente para que os

seus colaboradores sejam mais esclarecidos. Ajudá-los a

procurar forma de aprenderem sempre mais, de repen-

sarem a sua posição na empresa e de, juntamente com

todos os outros sectores, procurarem estímulos para que

não deixem cair a bandeira da “empresa de excelência”.

Daí o DRH ser por natureza uma pessoa constantemente

“incomodada” com a rotina. Deve ter mais cuidado com

os seus recrutamentos, medir o verdadeiro sentido da for-

mação que vai realizar, pesar o valor de cada sector dentro

da organização, fazer circular as pessoas pelos diferentes

sectores da empresa onde possam continuar a ser uma

verdadeira mais valia.

Perfil

Serafim Gonçalves, 35 anos, é actualmente Direc-tor de Recursos Humanos do Grupo LeYa. Natural de Gouveia. Foi militar da Força Aérea entre 1993 e 1995. Licenciado em Sociologia do Trabalho - Pla-neamento de Pessoal, pela Universidade Técnica de Lisboa (Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas), terminado em 1999. Ainda em 1999 entrou no Departamento de Recursos Humanos da CEPSA Portuguesa (ramo petrolífero) como técni-co de RH. Em 2003 passou a ser Responsável de Recursos Humanos da Empresa Propel - Produ-tos de Petróleo, Lda., empresa de retalho da mar-ca CEPSA. Em 2006, ingresso como Director de Recursos Humanos da Texto Editores, empresa do ramo editorial. Em 2007 o Grupo LeYa nasce com a aquisição da Texto Editores e é convidado pela Ad-ministração para Director de Recursos Humanos do Grupo, tendo como principal objectivo a inte-gração de todas as empresas do ramo editorial que viriam a ser adquiridas e a criação de um modelo de gestão de pessoas único para os diferentes co-laboradores das diferentes empresas, projecto que ainda continua actualmente.

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Sobre cada uma destas forças é pos-

sível agir e é urgente fazê-lo. Retirar

das pessoas o que elas têm de melhor

é a mais desafiante e recompensado-

ra missão dos gestores de recursos

humanos nas empresas. E aqui não

parecem existir tantas verdades trans-

versais mas muitas mais questões e

motivos de constante reflexão, dado

que a forma de agir sobre cada uma

das forças tem que ser tão dinâmica e

‘camaleónica’ quanto a diversidade de

tempos, contextos, personalidades e

situações.

Motivar as pessoas nas organizações é

a forma de agir sobre a sua vontade de

atingirem os melhores resultados. É en-

contrar e estimular os seus motivos. É

observá-las, conhecê-las, viver por mo-

mentos as suas vidas, desempenhar as

suas funções, fazer os seus percursos,

perceber as suas ambições, encontrar

esses seus motivos e agir sobre eles.

Motivação – Um código pessoal e

intransmissível

Da remuneração ao reconhecimento,

do conteúdo funcional ao ambiente

laboral, do envolvimento à autonomia,

do desenvolvimento à progressão, da

aculturação à confiança no líder... são

todos factores capazes de motivar um

indivíduo e extrair dele o maior valor

em cada momento. Constituem uma

longa lista de motivos que se podem

destacar e conjugar num código pes-

soal e intransmissível.

A descoberta de cada um destes có-

digos é um dos exercícios mais desa-

fiadores e interessantes da gestão de

pessoas. Recentemente, dei por mim

a fazê-lo, por defeito, na tentativa de

desvendar os motivos que levam al-

guém a colocar em risco a sua vida,

por exemplo, para ‘pegar um toiro’!

Não me foi fácil descobrir este códi-

go de motivos e, mais uma vez, não

serão sempre os mesmos, mas con-

segui destacar alguns que me fizeram

muito sentido e, mais ainda, no con-

texto em que vivemos – a necessida-

de de sentir emoções fortes, de viver

a solidariedade e amizade singulares

que resultam de momentos de vida

OpiniãoPatrícia Pedrosa da SilvaMotivar e reter talentosUma das poucas verdades inquestionáveis e transversais a todas as reflexões, opiniões, teses e modelos sobre a ges-tão de pessoas nas organizações é a de que a vontade, a capacidade e o conhecimento são três grandes forças motrizes que, cumulativamente, levam um indivíduo, uma organização, um povo, a atingir os seus objectivos, a fazer acontecer!

Patrícia Pedrosa da Silva

É Directora de Recursos Humanos da Bacardi-

Martini Portugal desde 2004. É autora de várias

monografias e artigos na área de Gestão de

Recursos Humanos e desenvolve actividade

regular como conferencista em eventos

profissionais. Anteriormente, desenvolveu

a sua actividade profissional na área de

Desenvolvimento Organizacional na Avon

Cosméticos, inicialmente, a nível nacional e,

mais tarde, a nível internacional, como apoio a

um conjunto de empresas do grupo localizadas

na Europa do Sul. É licenciada em Estudos

Europeus Aplicados, pela Universidade Católica

Portuguesa (UCP) e Mestre em Comportamento

Organizacional pelo Instituto Superior de

Psicologia Aplicada (ISPA).

11

ou morte partilhados e, é claro, o de-

sejo de demonstração de um acto de

bravura viril e inequívoco. Num tem-

po e numa sociedade providencial

e de tantas liberdades gratuitas, já

conquistadas, parecem faltar estímu-

los. Os jovens que chegam agora ao

mercado de trabalho, educados nesta

sociedade, focada na concessão de

direitos e com um medo anti-fascista

da disciplina e do dever, mostram-se

tantas vezes incapazes de se auto-

motivarem, esperando, é claro, que

todos os motivos lhes sejam pronta-

mente providenciados, cada vez mais

difíceis de estimular, emoções ausen-

tes, já só experienciadas em situa-

ções extremas, como a de uma ‘pega

de caras’!

A motivação não se cria,

cultiva-se!

Nem só da satisfação de necessida-

des hierarquizadas (teoria de Maslow)

vive a motivação do indivíduo. Como

no exemplo ‘tauromáquico’, este é

capaz, muitas vezes até mais capaz,

de encontrar em si motivos para al-

cançar metas, mesmo quando a sua

segurança ou sobrevivência está em

risco. Isto porque o indivíduo pode ter

em si mesmo uma força que o mo-

biliza (e, mais interessante ainda, que

mobiliza as pessoas à sua volta) – a

sua motivação intrínseca. O papel do

gestor, do líder, é apenas o de ajudar

as pessoas a identificarem as suas

próprias necessidades e conduzi-

las até à fonte de satisfação, e não

o de criar motivos (motivar) que não

existem. É por isto que a motivação

é inúmeras vezes bem comparada

ao cultivo, no sentido em que não

se pode cultivar um trigo de forma a

transformá-lo numa laranjeira, assim

como não é possível motivar esse tri-

go a tornar-se o trigo mais rico e ro-

busto da sementeira. Mas é possível

criar as melhores condições para o

seu crescimento, em termos de clima,

de solo, de rega. Gerir motivação nas

organizações significa, portanto, se-

leccionar os indivíduos com as moti-

vações certas e criar-lhes as melhores

condições para que se desenvolvam.

É aqui que pode estar o maior retorno

de todo o investimento que se pos-

sa fazer nas pessoas: na capacidade

de identificar e atrair pessoas auto-

motivadas, e saber manter e estimular

constantemente a sua motivação in-

trínseca. Diversas ferramentas utiliza-

das com o objectivo de gerar melho-

res desempenhos e resultados, têm,

tantas vezes, um efeito de muito curta

duração e baixo impacto isto sucede

porque não conseguem ir de encontro

às motivações intrínsecas das pesso-

as, e ainda criam dependência, cani-

balizam essa motivação intrínseca e,

logo, são de reduzido retorno sobre

esse investimento.

A boa prática de gestão de recursos

humanos nas organizações implica,

impreterivelmente, a constante obser-

vação atenta e assimiladora de tudo o

que pode influenciar e ditar as vonta-

des dos indivíduos e dos grupos em

cada momento, a constante e difícil

tarefa de evitar frustrações, desen-

ganos castradores ou bloqueado-

res da motivação intrínseca. Depois,

colocam-se os adjectivos certos em

cada um dos factores de motivação:

remunerações equitativas, benefícios

competitivos e diferenciadores, reco-

nhecimentos sinceros e pertinentes,

postos de trabalho enriquecidos, pla-

nos de desenvolvimento adaptados,

envolvimento atempado e visibilida-

de merecida, boas oportunidades de

mobilidade interna, uma cultura forte

e única e um líder inspiracional.

O líder inspiracional

O factor que tanto a estatística como a

experiência de vida nas organizações

facilmente revelam como o mais in-

fluenciador da motivação é a existên-

cia de um líder inspiracional. As pes-

soas e mais ainda, as pessoas com

talento, procuram, nas acções e nas

O papel do gestor, do líder, é apenas o de ajudar as pessoas a identificarem as suas próprias necessidades e conduzi-las até à fonte de satisfação, e não o de criar motivos (motivar) que não existem. É por isto que a motivação é inúmeras vezes bem comparada ao cultivo, no sentido em que não se pode cultivar um trigo de forma a transformá-lo numa laranjeira, assim como não é possível motivar esse trigo a tornar-se o trigo mais rico e robusto da sementeira.

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palavras (por esta ordem, é claro) dos

seus líderes um sentido a dar àquilo

que possam fazer de melhor. Liderar

eficazmente passa por dominar a arte

de mobilizar os outros de forma a não

apenas fazerem, como um acto condi-

cionado, mas a quererem fazer o que

for necessário para se atingirem ob-

jectivos comuns. Este é um elemento

fundamental, que pode fazer toda a

diferença na retenção de talentos. As

pessoas que as empresas mais valo-

rizam são também as pessoas mais

procuradas e que podem escolher a

empresa e a quem colocam à disposi-

ção o seu talento.

Na maioria das vezes, escolhem um

líder capaz de perceber as suas moti-

vações e estimulá-las, orientando, de-

safiando, inspirando. Um líder capaz

de definir claramente estratégias, fo-

car os esforços e recursos na prosse-

cução dessas estratégias, que pensa

‘fora do quadrado’, explorando solu-

ções novas, que comunica a sua vi-

são – fazendo com que todos se con-

sigam identificar e reflictam essa visão

nas suas próprias visões e missões.

Um líder empenhado e confiante, ho-

nesto e capaz de demonstrar respeito

genuíno pelas pessoas que lidera. Um

líder que ouve a sua intuição e a dos

outros, tolera os erros acarretados

pelo risco e cometidos pelas devidas

razões. Um líder que sabe que, sem

a atitude e a motivação certa, nada é

possível. Um líder que ouve e envolve,

que partilha e celebra, que confia e

reconhece.

A liderança inspiracional contribui di-

rectamente para a satisfação de mui-

tas das necessidades emocionais das

pessoas. É por isso que é um factor

motivacional tão poderoso. A partir

daqui, a retenção dos talentos torna-

se muito mais fácil.

E em tempos de crise...?

Atrair e motivar talentos em tempos de

crise é algo que as empresas devem

ver da perspectiva do retorno sobre o

investimento e não apenas da rápida

redução de custos, para que possam

assegurar sucesso sustentável numa

realidade ainda mais competitiva, em

que só sobrevivem os melhores. Isto

significa um maior focus na optimiza-

ção (e não mera redução) dos custos

com os recursos humanos e uma

maior atenção no valor que se preten-

de que esses recursos gerem.

As empresas que encaram a crise

com uma visão de curto-prazo

sobre a gestão de recursos hu-

manos poderão ‘morrer na praia’

À Direcção de Recursos Humanos

cabe defender esta perspectiva, de-

senvolver políticas e práticas neste

sentido, medir e demonstrar esse re-

torno. Em termos de optimização de

custos, este cenário de crise apresen-

ta uma excelente oportunidade para

se analisarem os ‘custos com pesso-

al’, por exemplo, de forma a respon-

der às seguintes questões: como se

comparam os meus custos com pes-

soal com os custos de empresas com

o mesmo nível de competitividade?

(Benchmarking); como posso gerar

melhores resultados para a empresa,

conceder melhores benefícios às pes-

soas e contribuir de forma a influenciar

mais positivamente a sua motivação,

sem aumentar, ou até reduzindo, os

meus custos?

Em termos do maior valor gerado

pelos talentos nas organizações, é

preciso que se saibam distinguir as

conquistas de cada pessoa, as atitu-

des e comportamentos que fazem a

diferença em cada situação, os seus

contributos inequívocos para o suces-

so da empresa.

Para além disto, a verdade é que os

factores mais influenciadores da moti-

vação de talentos, particularmente em

tempos de crise, até são ‘bastante ba-

ratos’. Basta que se mantenham vias

de comunicação abertas e francas

acerca da natureza e magnitude dos

desafios, que se chamem os talentos

a uma maior participação e contributo

nas estratégias e tácticas de ‘comba-

te’ e, mais uma vez, que o líder saiba

inspirar as suas ‘tropas’ a seguir a sua

visão, como William Wallace numa

das batalhas em defesa da Escócia,

contra o violento domínio dos ingle-

ses, a qual acabou por vencer, apesar

da desvantagem numérica e de arma-

mento.

“Lutem e poderão morrer. Retirem-se

e viverão... pelo menos por mais um

tempo. E no vosso leito de morte, da-

qui a muitos anos, será que estariam

dispostos a trocar todos esses dias

das vossas vidas, por uma oportuni-

dade, só uma oportunidade, de voltar

aqui e dizer aos nossos inimigos que

eles podem tirar as nossas vidas, mas

nunca nos poderão tirar... a nossa li-berdade”?

InterfaceJornadas

Contabilidade analítiCa na administração PúbliCa23 setembro de 2009

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EntrevistaLuís Filipe Monteiro“Não existem mecanismos que premeiem a aprendizagem adquirida, imobilizando a motivação para a aprendizagem futura”

De modo a que o saber não se torne rapidamente obsoleto, na opinião de Luís Filipe Mon-teiro, exigem-se estratégias que encorajem a introdução de competências organizativas transversais. Para este membro da Direcção Corporativa de RH do Grupo Mota-Engil, esta é uma forma de, por exemplo, no caso dos colaboradores mais antigos, se estabele-ça uma relação entre conhecimento acumulado e contribuição para a cadeia de valor do negócio.

Em tempos de grande competição pelos talentos, como

é possível motivar e reter os melhores?

Em primeiro lugar, há que clarificar – quem são os melho-

res? Na minha opinião, em muitas empresas este conceito

não está interiorizado. Responder a isso implica reflectir so-

bre dois factores essenciais:

- quais são as pessoas que o meu modelo de negócio im-

põe que sejam críticas? Nem sempre é óbvio. No caso da

Fedex, as pessoas que têm um impacto extremamente sig-

nificativo na cadeia de valor são os couriers, colaboradores

que têm a responsabilidade pela recepção e expedição do

produto, visto que asseguram directamente a relação com

o cliente e são responsáveis por decisões operacionais que

muito influenciam a eficiência e eficácia de todo o proces-

so.

- qual o portfolio de competências que é expectável que

detenham, para garantir que produzem os resultados chave

necessários à prossecução da missão da empresa e qual

Entrevista de José Branco

a facilidade em captar/desenvolver essas competências no

mercado.

O segundo passo consiste em instituir um conjunto de prá-

ticas de gestão que se adeqúe à cultura e princípios ope-

rativos da empresa e seja atractivo e mobilizador dos me-

lhores: alargar o escopo de responsabilidades associadas

ao trabalho em si, conferindo-lhes desafio, variedade, au-

tonomia e feedback intrínseco; criar mecanismos no design

organizacional, que induzam uma relação clara entre esforço

e reconhecimento, através de prémios de desempenho, pro-

gressão de carreira, iniciativas de desenvolvimento; definir

pacotes retributivos customizados aos diferentes segmentos

de talento, que respondam às diferentes expectativas e fo-

calizem nos drivers de motivação e resultados; alargar aos

melhores a participação em reuniões com a gestão de topo

da organização, de forma a garantir a sua aproximação e

compromisso com a estratégia; criar mecanismos que visem

fomentar a partilha da visão e objectivos de longo prazo da

15

empresa, através, por exemplo, de esquemas de participa-

ção no capital da mesma; integrar os melhores em equipas

de alto rendimento e reforçar a necessidade de cooperação

com as diferentes áreas funcionais.

Como se consegue levar um funcionário experiente e

reconhecido a continuar motivado para apostar na sua

formação pessoal?

A motivação é o produto de um conjunto extremamente alar-

gado de condicionantes. Estudos demonstram que existem

pessoas inerentemente mais orientadas para a aprendiza-

gem que outras, o que acentua a importância dos proces-

sos de recrutamento e selecção serem orientados para a

identificação de competências críticas. Mas isso, por si só,

é insuficiente. A capacidade de mobilizar indivíduos para

continuarem a investir na melhoria contínua exige que a

organização, por um lado, construa um ambiente que seja

indutor da aprendizagem dos seus colaboradores e, por ou-

tro, estabeleça uma relação muito directa com os resulta-

dos do negócio. Reforçando o ambiente organizacional, por

via de sistemas de reconhecimento, feedback, carreiras e

desenvolvimento, encoraja-o a continuar a valorizar na sua

formação, criando um círculo virtuoso de aprendizagem.

Além disso, uma empresa tem de encarar de forma muito

séria a sua equação de conhecimento. Numa economia, na

qual ¾ do valor acrescentado resulta do conhecimento que

é incorporado nos processos produtivos e no deliverable do

serviço, as organizações devem actuar na forma como fa-

zem o aproveitamento do conhecimento existente nos vários

segmentos do capital humano que dispõem. A dificuldade

em motivar os colaboradores para continuarem a apostar na

sua formação reside muitas vezes no facto de não ser claro

para estes quais as competências a desenvolver. Quando

isso é explícito, por vezes falta clareza na relação que tem

com o negócio (o que leva, em grande parte dos casos, ao

desaproveitamento do conhecimento adquirido em forma-

ção). A percepção de que “a formação foi excelente, mas

não tenho forma de aplicá-la no meu contexto de trabalho”

é extraordinariamente frequente em análises de satisfação e

revela a incapacidade das empresas gerirem, muitas vezes,

esta equação de valor. Por último, existem situações em que,

sendo claras as competências a desenvolver e a sua relação

para o negócio, não existem mecanismos que premeiem a

aprendizagem adquirida, imobilizando a motivação para a

aprendizagem futura.

Adicionando o factor “experiência”, “idade” e “antiguidade”,

esta abordagem torna-se ainda mais crítica. A forma como

encaramos a aprendizagem hoje em dia, mudou radical-

mente. O saber é um bem altamente perecível, tornando-se

rapidamente obsoleto. Estas alterações exigem que as or-

ganizações encontrem estratégias para induzir e encorajar a

aposta em competências mais transversais e adquiridas com

a experiência, de modo a criar condições para que os cola-

boradores mais velhos identifiquem de forma clara a relação

entre o conhecimento acumulado e a sua contribuição para a

cadeia de valor do negócio.

Pensa que o maior envolvimento dos colaboradores

na actividade e no processo decisor da empresa pode

intra

favorecer a dinâmica de trabalho? De que forma pode

haver esta participação sem que estejamos perante um

processo caótico?

A preocupação com o envolvimento dos colaboradores não

surge apenas pela natureza democrática que lhe é ineren-

te. Ela surge porque as empresas que a têm incorporado

na sua filosofia de gestão demonstram que é altamente efi-

caz! Um estudo realizado pelo Corporate Executive Board

em cerca de 30 países procurou medir o impacto do grau

de envolvimento e compromisso dos trabalhadores ao nível

da rotatividade e rentabilidade. As conclusões do estudo fo-

ram sistematizadas na regra 12:11 e 10:6:2. O aumento do

grau de envolvimento/compromisso dos colaboradores em

12% reduz potencialmente em 11% o desejo de sair da em-

presa. O aumento do grau de envolvimento/compromisso

em 10%, aumenta o esforço adicional em 6%, que, por seu

turno, pode melhorar em 2% os resultados da empresa. O

receio de produzir um efeito caótico e, não menos frequente,

a vontade de manter o status quo, é precisamente a razão

que leva muitas organizações a limitarem (em alguns casos,

penalizarem!) a iniciativa e participação dos trabalhadores.

Num mercado acelerado e em constante mudança, é nas

dinâmicas de envolvimento e trabalho colaborativo que as

empresas potenciam as suas vantagens competitivas e pro-

duzem resultados superiores à “soma das partes”.

Segundo um estudo do Observatório Nacional dos Re-

cursos Humanos, o sector privado regista melhores ín-

dices de satisfação relativamente ao sector público. No

seu entender, porque razão isto sucede? Será devido

aos constrangimentos legais que não premeiam com

aumento salarial o maior empenho e prestação?

Julgo que existe uma miríade de razões. Desde logo, a ine-

xistência de uma visão e valores partilhados. Em muitos

organismos públicos o que é claro é o que não se deve

fazer, aspecto que, na generalidade dos casos, é reforça-

do pelos gestores dos mesmos, em efeito de cascata. E,

paradoxalmente, é no que “não se deve fazer” que reside

o caminho crítico para a excelência dessas organizações.

Mas as estruturas não se tornam excelentes pelo que não

fazem, mas sim, pelo que são capazes de imaginar, plane-

ar, definir e implementar. Quando, na organização pública,

saímos da esfera do que “não se deve fazer” e pensamos

em “o que fazer”, mergulhamos num mar de ambiguida-

des. Estes aspectos, que estão associados aos factores

intrínsecos do trabalho, são os vectores primordiais de

motivação e satisfação. Para além disso, a inexistência de

um ambiente organizacional desafiante. Se analisarmos o

modelo de gestão aplicável na generalidade das estruturas

públicas, constatamos que os resultados são previsíveis: os

sistemas de reconhecimento enfatizam consistentemente a

lealdade/conformidade (por via do incentivo à antiguidade,

do foco no cumprimento das regras e na manutenção do

status quo) e o estatuto (por via dos mecanismos de pro-

gressão na carreira). Os sistemas de elevada performance

têm uma configuração precisamente oposta: valoriza-se o

desenvolvimento de competências nucleares e a concre-

tização dos objectivos chave, em detrimento da lealdade,

através de mecanismos de formação, esquemas de incen-

tivos direccionados e carreiras em zig-zag; promove-se a

informalidade e a comunicação horizontal, através da ges-

tão por competências e projectos, compressão das práticas

salariais e estruturas matriciais, em oposição a factores de

estatuto. Penso, no entanto, que o sector público tem feito

um esforço relevante de modernização das suas práticas e

conheço já organismos, sobretudo aqueles que gozam de

autonomia relativa na adopção de práticas de gestão, que

são uma referência em matéria de boas práticas, com resul-

O receio de produzir um efeito caótico e, não menos frequente, a vontade de manter o status quo, é precisamente a razão que leva muitas organizações a limitarem (em alguns casos, penalizarem!) a iniciativa e participação dos trabalhadores. Num mercado acelerado e em constante mudança, é nas dinâmicas de envolvimento e trabalho colaborativo que as empresas potenciam as suas vantagens competitivas e produzem resultados superiores à “soma das partes”

17

tados visíveis em termos do grau de compromisso, motiva-

ção e produtividade das pessoas.

Alguns investigadores de RH prevêem que, a curto pra-

zo, caminharemos para uma nova intelectualidade, onde

veremos indivíduos mais autónomos ao nível da toma-

da de decisões, sendo que, para tal, estarão envolvidos

num processo de aprendizagem e formação contínua,

para toda a vida. Como pensa que o ser humano lidará

com esta mudança estrutural?

Na minha opinião teremos reacções diferenciadas. Os co-

laboradores, que segundo Gerard Fairtlough, podem ser

apelidados por “especialistas da obediência”, têm e terão,

previsivelmente, maior dificuldade em evoluir para um am-

biente no qual a iniciativa, a capacidade de assumir riscos

e a necessidade de tomar decisões são factores críticos de

sucesso. Do outro lado da balança, temos a designada ge-

ração Y, que inclui os nossos jovens. Estes, pelas suas vivên-

cias, educação e características, privilegiam a autonomia, e

a possibilidade de serem envolvidos na tomada de decisão e

de participarem nos aspectos fundamentais da organização.

Mas isto cria um gap ao nível da gestão das empresas. Por

um lado, temos gestores que continuam presos a um estilo

de gestão autocrático. Do outro, temos os jovens profissio-

nais que se sentem inadaptados a um ambiente organiza-

cional que limita as suas capacidades e potencial criativo.

Penso, por isso, que o grande desafio em Portugal consiste

em criar as condições para que esta nova intelectualidade

emerja, pois é condição chave para optimizarmos as capa-

cidades individuais e melhorarmos a competitividade das

nossas empresas.

A realidade actual da gestão de empresas obriga a uma

maior flexibilidade e adaptabilidade. Contudo, e apesar

deste ser o preço da competitividade, não estaremos,

com a actual precarização da relação laboral, a agravar

os problemas sociais e até a contribuir negativamente

para dedicação do trabalhador?

Eu encaro a competitividade, não como uma fatalidade, mas

como um desafio à capacidade de optimizarmos as potencia-

lidades das pessoas, em geral. Quando isto acontece, estas

sentem-se intrinsecamente recompensadas e as empresas

perseguem a excelência. A flexibilidade e a adaptabilidade

são, muitas vezes, a forma das organizações potenciarem

uma maior força competitiva. Mas importa dizer que flexibili-

dade e adaptabilidade não são sinónimo de precarização da

relação laboral. No meu entendimento, flexibilidade e adap-

tabilidade estão associadas a capacidades críticas que o

meio empresarial deve desenvolver. No entender de algumas

estruturas e entidades, flexibilidade e adaptabilidade referem-

se a direitos que as empresas podem exercer. As que ad-

vogam a primeira abordagem, identificam as competências

a internalizar e externalizar que lhes confiram a capacidade

de atingirem os resultados críticos de forma ágil e eficiente,

e focalizam nos eixos de aprendizagem que lhes garantam

a renovação e o desenvolvimento de novas competências

necessárias para competir nos mercados futuros. As empre-

sas que defendem a segunda abordagem concentram-se

nos mecanismos que lhes permitam diminuir os seus custos

estruturais, nomeadamente através da dispensa da força de

trabalho, da flexibilização contratual, etc., a ponto de reequili-

brarem os seus recursos face ao market-pull. O risco em que

incorrem é desfocalizarem-se do processo de criação de va-

lor, com prejuízos sérios a longo prazo e com consequências

ao nível do compromisso dos colaboradores.

Tendo em conta a debilidade dos índices de motivação

actuais, será este o timing oportuno para implementar a

Eu encaro a competitividade, não como uma fatalidade, mas como um desafio à capacidade de optimizarmos as potencialidades das pessoas, em geral. Quando isto acontece, estas sentem-se intrinsecamente recompensadas e as empresas perseguem a excelência. A flexibilidade e a adaptabilidade são, muitas vezes, a forma das organizações potenciarem uma maior força competitiva. Mas importa dizer que flexibilidade e adaptabilidade não são sinónimo de precarização da relação laboral.

intra

flexibilidade das relações laborais a todos os níveis da

empresa?

Como referi, não deve ser confundido o conceito de flexibili-

dade com precariedade e degradação da relação laboral. Ao

contrário daquilo que comummente se pensa, a estabilidade

e segurança laboral continuam a ser factores de primordial

importância no grau de compromisso dos colaboradores,

com efeitos objectiváveis no valor de mercado das empre-

sas. A generalidade dos estudos sobre melhores práticas

incluem a segurança laboral como uma best practice, sendo

esta uma variável que estou a analisar na investigação que

estou actualmente a conduzir nas 500 Maiores e Melhores

Empresas. Um estudo extremamente interessante, realizado

pela Watson Wyatt, demonstrou os efeitos resultantes do

grau de segurança laboral existente. Organizações nas quais

a percepção de segurança é baixa, afectada, por exemplo,

pelo receio de um layoff, registam piores resultados econó-

micos. Curiosamente, o oposto extremo também é verdade.

No mesmo estudo, realizado na Europa – na qual os níveis

de segurança laboral são genericamente altos, concluiu-se

que a percepção de elevada segurança laboral é, por sua

vez, também contraproducente, na óptica dos resultados de

performance. O equilíbrio é atingível se coexistirem outras

práticas de gestão de pessoas que sejam estimulantes do

desempenho, que induzam a aprendizagem e desenvolvi-

mento, que incentivem a inovação, a iniciativa e o desafio

ao status quo.

Recentrando a questão, não entendo a flexibilidade das re-

lações laborais como a solução, ou parte da solução, para

a motivação das pessoas. Vejo a flexibilidade como um

princípio de gestão que deve ser analisado na perspectiva

da formulação estratégica do modelo organizacional. Cito

o Richard Branson, CEO da Virgin, cuja filosofia de gestão

assenta no seguinte princípio: sempre que uma unidade

de negócios atinge a dimensão de 100 colaboradores, ele

autonomiza-a para garantir que se mantém ágil, flexível e

adaptável. Utilizar a flexibilidade das relações laborais, não

sob uma perspectiva de gestão estratégica do negócio, mas

como uma forma de instrumentalizar as relações laborais,

através da precarização das mesmas, será o equivalente a

“comprar tempo”, em termos da sobrevivência a longo prazo

da empresa, e a agravar os problemas de motivação, falta

de compromisso e rotatividade do capital humano. A conju-

gação destes factores produz uma solução de baixo valor

para o accionista, como têm demonstrado os estudos reali-

zados nesta matéria.

Perfil

Luís Filipe Monteiro é licenciado em Gestão de Re-cursos Humanos pelo ISCTE e encontra-se na fase de dissertação do mestrado da Escola de Econo-mia e Gestão da Universidade do Minho.Encontra-se actualmente a conduzir um estudo pioneiro em Portugal, que visa analisar a influência de best practices de Gestão do Capital Humano nos resultados de performance das 500 Maiores e Melhores Empresas.Foi recentemente distinguido com o prémio Best Paper Universidades 2008, pela Associação Indus-trial Portuguesa (AIP-CE), que visa reconhecer o melhor trabalho académico na área da Gestão de Recursos Humanos desenvolvido em Universida-des em Portugal.Integra actualmente a Direcção Corporativa de Re-cursos Humanos do Grupo Mota-Engil. Desenvolveu a sua experiência profissional no ramo da Consultoria, especializando-se na área do dese-nho e implementação de Sistemas de Gestão Es-tratégica de Recursos Humanos com impacto na Performance Organizacional.Exerceu funções na Deloitte e na Pedro Câmara & Associados e integrou múltiplos projectos em sec-tores tais como: Banca, Construção, Distribuição, Energia, Indústria, Serviços, TIC, Transportes, Saú-de, Público e Non-Profit.Tem sido orador convidado em diversos seminários subordinados à temática da Gestão da Performan-ce e Recursos Humanos e é autor de artigos, tendo colaborado com o Jornal de Negócios, Semanário Económico, Revista Portuguesa de Gestão e Saú-de, RH Magazine e Revista Pessoal (APG).

19

Serviços Empresariais AlgébricaDo seu lado certo

Com a experiência do tempo, a qualidade do núcleo editorial, a fiabilidade das Bases de Dados e a competência da equipa técnica, pode confiar-nos a materialização da sua comunicação, objectivamente para o target pretendido.

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Grupo AlgébricaAv. da Liberdade, 227 - 3º.1250-142 LisboaPortugal

intra

Também pelo aumento da esperança

média de vida, as pessoas irão viver

mais tempo e, por conseguinte, po-

derão trabalhar mais anos, estando,

por isso, mais disponíveis para as

suas carreiras profissionais e para as

organizações onde trabalham. Não

obstante alguns ciclos económicos

adversos que invertem estas tendên-

cias, a aposta em termos motivacio-

nais faz-se agora nos níveis superio-

res de Maslow, nos patamares das

necessidades sociais, da auto-estima

e auto-realização. É inconcebível e

paradoxal apostar em competitivida-

de empresarial à custa de políticas de

Recurosos Humanos que não tenham

em conta o elemento humano como

fazendo parte integrante da estratégia

da empresa e da sua cultura.

A aposta, nesta altura, deverá ir, sem

dúvida, para as pessoas, acreditando

no seu potencial, valorizando a sua

criatividade, fomentando a sua inicia-

tiva, promovendo a criação de laços

de confiança duradouros e compro-

metendo-as com a organização. Es-

tamos a falar de retenção de talentos,

por meio de uma avaliação de com-

petências e de desempenho justa e

coerente, premiando comportamen-

tos empreendedores e inovadores,

que, de alguma forma, possam mar-

car a diferença na alavancagem das

empresas.

Hoje, mais do que nunca e, perante

esta difícil conjuntura, falamos da mo-

tivação intrínseca como factor cata-

lisador, na qual o capital humano é,

cada vez mais, mobilizado por bene-

fícios e valores intangíveis, tais como

o sucesso, a competição, realização

pessoal ou a independência, em de-

trimento dos benefícios materiais ou

tangíveis. Aliás, diversos estudos de-

monstram que o salário só aparece

em terceiro lugar como factor moti-

vador, relegando a motivação, para

segundo plano. Por isso, é cada vez

mais credível e realista a opção pelos

benefícios em detrimento dos aumen-

tos salariais. Por exemplo, o reconhe-

OpiniãoJosé GuerraMotivação e RetençãoO mundo empresarial está revestido de contornos comple-xos porque as organizações são, na sua essência, consti-tuídas por pessoas, com as suas diferentes idiossincrasias, ambições, desejos, motivações, expectativas, ideologias, etc. Motivar pessoas hoje em dia é substancialmente dife-rente do que era há algumas décadas atrás. As pessoas, de uma forma geral, estão mais ambiciosas e intelectualmen-te mais capacitadas.

José Manuel B. Guerra

Licenciado em Psicologia das Organizações

e do Trabalho pela Univ. Lusófona. Possui

várias especializações em e-Learning; desde

a Pedagogia ao nível das Tecnologias da

Comunicação no ensino e na Formação até

à Criação e Gestão de Conteúdos. Possui

um Micro MBA em Gestão Empresarial e

especialização em Consultoria PME. De 2000

até 2002 desempenhou cargos de Consultor

e Técnico de RH em múltiplos processos de

Recrutamento e Selecção. De 2002 até 2005

foi Formador nas áreas comportamentais

e Consultor Especialista e de Ligação em

Projectos Formação PME. Actualmente, e

desde 2005, desempenha funções como

Consultor e Formador Independente em

Desenvolvimento Pessoal e Organizacional

sendo também colaborador de algumas revistas

e sites institucionais na elaboração de artigos

de opinião acerca das tendências no universo

Empresarial e RH. Para além do investimento

noutras áreas do conhecimento, pretende

apostar continuamente no desenvolvimento

do Capital Humano nas Organizações através

das novas tecnologias de informação e

comunicação, nomeadamente no e-Learning

como canal alternativo, privilegiando a

valorização das competências por esta via.

21

cimento e o mérito pessoal terão mais

peso na maior parte das situações

que um simples aumento de salário. O

que é pecuniário é efémero e não mo-

tiva a longo prazo. O que é intangível

é duradouro, motiva e retém a longo

prazo, principalmente os talentos que

vêm reconhecidos o seu potencial.

Também neste âmbito a aposta na

formação parece ser outra das valên-

cias competitivas e motivadoras, quer

facilitando o acesso à formação por

parte dos colaboradores, quer apoian-

do a gestão individual de carreira. O

acesso à formação não só é um direi-

to constitucional, como também é dos

melhores investimentos que actual-

mente se pode fazer. Só podemos fa-

lar em competências e competitivida-

de se apostarmos no conhecimento,

fazendo com que as pessoas possam

evoluir ao máximo do seu potencial.

Por outro lado, existem outros facto-

res de suma importância que fazem a

diferença na retenção de talentos, tais

como a comunicação. A importância

da comunicação aberta e transparen-

te aproxima o colaborador das deci-

sões. Muitas das vezes, o feedback

atempado e regular, o incentivo e o

reconhecimento por parte das chefias

constituem, por si só, um estímulo en-

corajador e uma força adicional, que

motiva o sujeito a dar o melhor de si,

comprometendo-se com a organiza-

ção onde trabalha. A par da comuni-

cação como mecanismo facilitador e

mobilizador, hoje em dia a flexibilidade

nas organizações e o downsizing acen-

tuado facilitam a mobilidade interna e

a polivalência de funções e responsa-

bilidades, permitindo aos colaborado-

res assumirem diversos papéis.

O capital humano é portador de uma

intelectualidade enorme. Só acreditan-

do nas pessoas é que estas podem

dar o melhor de si. É disto que as em-

presas e o país precisam: de capital

humano criativo e talentoso, motivado

e com soluções capazes de surpre-

enderem e de ajudar a combater o

sentimento de impotência que se vive

actualmente. Isto não se consegue se

tivermos pessoas nas empresas com

receio, desconfiadas, nas quais não

acreditamos, sub-capacitadas, explo-

radas e mal pagas. Se comprometer-

mos as pessoas com as organizações,

naturalmente que as motivaremos e,

por conseguinte, mais fácil será a sua

retenção e fidelização a um projecto,

uma missão e um conjunto de valores

partilhados, essenciais para a sobrevi-

vência de uma empresa ou organiza-

ção. Evita-se também, de igual modo,

a “fuga” massiva de talentos para o

estrangeiro e o empobrecimento da

economia pelo não retorno do inves-

timento feito nos nossos talentos. É

desta forma que se cria uma imagem

interna forte de um país e se reforça o

espírito de cultura corporativa empre-

sarial sustentável, capaz de enfrentar

os desafios e as tormentas que aí se

avizinham.

Email: jmbguerra@gmail.com

Página pessoal: http://jguerra.no.comunidades.net

Blog: http://jmguerra.blogspot.com

Wiki: http://jguerra.pbwiki.com

“Se contratar as pessoas certas e lhes der a oportunidade de abrirem as suas asas – e lhes der compensações como combustível – quase não tem de as gerir!”

Jack Welch

“O talento humano de pouco vale se não lhe for dada oportunidade para o demonstrar”

José Guerra

intra

02DossierTrabalho Temporário

23

EntrevistaVitalino Canas“Sobretudo ao nível dos call centers, temos detectado alguns abusos”

Desde 2007 que o Provedor do Trabalhador Temporário procura mediar quaisquer confli-tos que surjam entre as empresas do sector e os seus funcionários ou potenciais candida-tos. Vitalino Canas considera que esta é uma tarefa que ganha crescente reconhecimento entre os vários agentes, mas alerta para algumas situações mais dúbias, às quais garante estar atento.

Qual é a importância do Provedor do Trabalhador Tem-

porário?

Eu direi que é uma importância crescentemente reconhe-

cida pelos trabalhores temporários, uma vez que está a

aumentar o número de processos que recebemos: este

ano já abrimos 75 processos, e ainda agora terminámos

o primeiro semestre do ano, o que significa um acréscimo

muito significativo em relação aos 18 primeiros meses do

nosso trabalho. Por outro lado, preenchemos um espaço

que estava relativamente vazio nesta área, onde os funcio-

nários têm, seguramente, imensas dificuldades em fazer

garantir os seus direitos. A este nível existe muita precarie-

dade, um grande receio de se perder o emprego ou assu-

mir conflitualidade. E, por isso, com a criação do Provedor

do Trabalhador Temporário (PTT), pela APESPE, é possível

darmos uma ajuda através da nossa mediação, sem conflito

nem obrigar os trabalhadores a tomarem uma atitude mais

drástica – como queixarem-se à ACT ou irem aos tribunais.

Por outro lado, também temos sentido que este serviço é

utilizado para esclarecimento de direitos. Creio que 80%

dos processos que abrimos dizem respeito a pedidos de

informação sobre a situação jurídico-legal de trabalhadores

temporários, que têm dúvidas sobre algumas questões e

pretendem argumentar com as respectivas empresas, para

assim tomar as suas atitudes.

Onde incidem as principais queixas apresentadas pelos

trabalhadores?

Nesta altura é difícil fazer-se um balanço. Só no final do

ano será apresentado um relatório. Agora, muito impres-

sionisticamente, houve uma fase inicial deste ano em que

verificámos a existência de muitas queixas e pedidos de in-

formação associados a situações de despedimento e ces-

sação de contratos de trabalho temporário, o que nos fez

pensar que realmente esta área estava a ser muito atingida

pelo fenómeno da reestruturação dos recursos humanos

por parte das empresas. Esse tipo de processos diminuiu

um pouco, nos últimos dois ou três meses. Aquilo com que

intra

somos confrontados agora é com um conjunto enorme de

questões relacionadas com férias, faltas, aviso prévio ne-

cessário para a dispensa do trabalhador. Mas diria que nos

aparece de tudo o que diga respeito ao regime jurídico-legal

do trabalho temporário.

E as empresas, como têm reagido a estes processos e

às suas advertências?

As empresas têm reagido bem, particularmente as que são

associadas da APESPE e que aderiram ao PTT, as quais

são obrigadas a guiar-se pelas nossas recomendações.

Mas eu diria que a generalidade das organizações tem sido

receptiva ao nosso trabalho. O que nós temos feito, numa

percentagem muito elevada, é sobretudo dar informações

aos trabalhadores em situações nas quais não querem se-

quer entrar ou assumir o conflito. Isto porque, pela natureza

do vínculo que têm – e que é precário –, estão muito depen-

dentes da relação com a empresa de trabalho temporário,

seja para o emprego actual, seja para futuros empregos,

porque a natureza destas implica que o funcionário vá cir-

culando por vários cargos.

Por força deste período de crise financeira à escala glo-

bal, sente que há uma forma diferente de relacionamento

entre os trabalhadores e as suas entidades patronais?

Não é possível, de momento, fazer nenhuma apreciação em

relação a isso. Precisaremos de mais espaço temporal para

ter essa noção. É claro que os trabalhadores temporários,

de uma forma geral, e eventualmente sentindo que exista

essa crise e incerteza de emprego, procuram garantir os

seus postos de trabalho, mesmo quando são de natureza

precária. Hoje em dia, a generalidade das pessoas está mui-

to mais preocupada em manter o emprego do que em exigir

os seus direitos, sente-se que há mais transigência. E ao

nível do trabalho temporário também me parece que existe

essa maior tolerância, às vezes em relação a situações que

noutras ocasiões não se admitiria tão facilmente.

Referiu no último colóquio do CIETT que, para além do

ponto de vista jurídico, também é importante uma abor-

dagem ética ao trabalho temporário. Porquê?

Esse é um diálogo que temos mantido com a APESPE, e

em relação ao qual chegámos a um consenso, pois verificá-

mos que, nalgumas situações que nos chegam, existe, por

parte das empresas, um escrupuloso cumprimento da lei,

mas cujos procedimentos do ponto de vista ético podem

ser condenáveis. E por isso, a APESPE aceitou que o PTT

pudesse também apreciar queixas que lhe são dirigidas pe-

los trabalhadores temporários do ponto de vista da ética do

mercado laboral, do relacionamento entre as empresas e os

seus funcionários.

Pode dar alguns exemplos de falta de ética da parte das

empresas para com os seus trabalhadores?

Por exemplo, nada na lei exige que a empresa diga que re-

cebeu o currículo de um candidato e está a analisá-lo, que

refira ter efectuado uma entrevista e procura encontrar co-

locação ou se o perfil afinal não corresponde ao posto que

queria ocupar. Mas, do ponto de vista ético, os trabalhado-

res temporários têm os seus direitos e dignidade e creio que

seria muito aceitável, talvez exigível, que as empresas, nes-

sas circunstâncias, os mantivessem ao corrente do que se

está a passar. Parece-me que o PTT, com esta nova faceta

das suas funções, poderá também contribuir para melhorar

as questões subordinadas à ética do relacionamento.

Pela sua experiência ao longo destes dois anos, o tra-

balho temporário é uma oportunidade de emprego ou é

apenas um período para estudantes e desempregados

ocuparem o seu tempo, enquanto procuram uma real

carreira profissional?

Eu acho que todas essas situações são comuns. Desde

logo, há estudantes que estão a fazer os seus cursos e

que, numa determinada altura, – com mais disponibilidade

– pretendem ter um emprego. Existem também casos de

Sabemos que existem muitos indivíduos que iniciam a sua carreira profissional como trabalhadores temporários e que depois vão-se perpetuando em vínculos precários durante longos anos.

25

pessoas que sairam temporariamente do mercado laboral

e agora pretendem regressar: mulheres que tiveram uma

criança, indivíduos que se viram desempregados durante

algum tempo ou que suspenderam a sua carreira profis-

sional para irem estudarem. Por fim, creio que a esmaga-

dora maioria das pessoas sujeitas a vínculos de trabalho

temporário são jovens, muitas vezes à procura do primeiro

emprego, no interesse de continuar a sua formação profis-

sional ou ganhar maior experiência. Sabemos também que

uma grande percentagem destas pessoas acaba, em certo

momento, por conseguir um vínculo mais permanente com

as empresas utilizadoras. Em Portugal, infelizmente, não te-

mos ainda estatísticas fidedignas em relação a isso. Como

tal, um dos projectos que a APESPE está nesta altura a

lançar, juntamente com o PTT e com o ISEG, é a criação

de um Observatório do Trabalho Temporário (que permita,

por exemplo, ter estatísticas rigorosas sobre o que sucede

no nosso país).

Não se pode tornar também num ciclo vicioso?

Infelizmente, existe esse risco em Portugal e temos recebido

muitas queixas a esse nível. Sabemos que existem muitos

indivíduos que iniciam a sua carreira profissional como tra-

balhadores temporários e que depois vão-se perpetuando

em vínculos precários durante longos anos. Aliás, temos no

escritório dos serviços do Provedor situações de pessoas

que se queixam de chegar a estar mais de cinco anos em

trabalho temporário, prestação de serviços ou recibos ver-

des, sempre a exercer as mesmas funções no mesmo local

de trabalho. Não têm qualquer tipo de estabilidade ao nível

do emprego, aspecto que se prolonga por muitos anos, às

vezes também com a desvantagem de não lhes ser faculta-

da formação profissional que permita prepararem-se melhor

para o mercado de emprego e para terem oportunidades

mais estáveis. Também não têm, em certos períodos da sua

vida, qualquer regalia ao nível social (fundo de desemprego

ou outro tipo de assistência de natureza social).

Os sindicatos criticam muitas vezes as entidades pa-

tronais de ultrapassarem os limites na contratação

de trabalhadores temporários para os seus quadros.

Concorda que haja esse excesso de oferta de trabalho

temporário na estrutura interna das grandes empresas

nacionais?

Temos, antes de mais, que distinguir com clareza o verda-

deiro trabalho temporário daquela situação de prestação de

serviços, os chamados recibos verdes e contrato a termo.

Muitas vezes, as empresas, desconfiadas de uma pretensa

inflexibilidade e excessiva rigidez da nossa legislação labo-

ral (que, em meu entender, pelo contrário, tem um nível de

flexibilidade bastante apreciável), e também inseguras em

relação ao seu futuro, recorrem a vínculos com essa confi-

guração. No entanto, o recurso ao trabalho temporário está

estritamente previsto na lei, que define com rigor e taxativa-

mente quais são as situações em que existe uma manifesta

necessidade temporária para recorrer áquele tipo de traba-

lhadores. Portanto, diria que, hoje em dia, e tendo em conta

o conjunto de soluções que o nosso Código de Trabalho

Foto

: Mar

ina

Mar

que

s

intra

já oferece às empresas (particularmente após a última revi-

são), não há razão para recorrer ao trabalho temporário, a

não ser em situações muito específicas.

Verifica-se por parte das organizações (inclusivamente

do sector público) a publicitação da criação de novos

empregos na sua estrutura, tantas vezes trabalho tem-

porário e/ou call centers. Não há um exagero dessas em-

presas, um aproveitamento da conjuntura de crise, para

apresentarem resultados na promoção do trabalho?

Desde já, trabalho temporário é apenas uma das formas de

precariedade, e nem sequer é a mais frequente em Portugal.

Quando se fala que o nosso país tem uma grande percenta-

gem de trabalhadores com vínculos precários, se formos a

analisar bem, isso verifica-se porque existe o fenómeno ilegal

dos recibos verdes e o recurso à contratação a termo cer-

to ou incerto. O trabalho temporário – na rigorosa acepção

do termo – tem uma percentagem relativamente pequena,

eu diria que não mais que 2% dos trabalhadores. Existe um

problema ao nível da nossa economia; as próprias empresas

também passam por dificuldades e procuram equilibrar as

suas contas. Creio, contudo, que é necessário referir: sobre-

tudo ao nível dos call centers temos detectado alguns abu-

sos e verificamos muitas vezes esse fenómeno, que já referi,

da circulação dos trabalhadores anos e anos a fio, com vín-

culos diversificados mas sempre com a mesma função, o

que, em meu entender, configura uma fraude à lei.

Referiu há pouco que muitas das questões que lhe

levantam são de natureza jurídica, como aspectos de

cessação do vínculo laboral. Acredita que o novo Siste-

ma de Mediação Laboral poderá ajudar a sanar grande

parte desses conflitos, ou estamos a falar de realidades

diferentes?

Sou favorável a situações como a do PTT, que também é

um mediador, embora recrutado e pago pela sociedade ci-

vil. Esta é uma função normalmente flexível e, como somos

apoiados financeiramente pela APESPE, os trabalhadores

que aqui recorrem têm um serviço totalmente gratuito. Pro-

curamos responder com alguma celeridade e fazê-lo discre-

tamente, sem estar a empolar um conflito. Tendo em conta

as actuais condições do mercado laboral, todas as situa-

ções de mediação como esta são totalmente adequadas e

bem-vindas; até porque sabemos que, quando se recorre

a outras estruturas mais formais, como a ACT ou os tribu-

nais, estas têm outras condicionantes e constrangimentos.

Muitas vezes não conseguem agir com a rapidez que o tra-

balhador necessita, nomeadamente os tribunais, e quando

é deliberada uma decisão por parte dessas instituições, o

trabalhador, ou já conseguiu resolver a sua situação e está

noutro emprego, ou então encontra-se numa situação mui-

to delicada.

Perfil

Vitalino Canas, de 50 anos, é natural das Caldas da Rainha. Licenciado em Ciências Jurídico-Políticas pela Faculdade de Direito da Universidade de Lis-boa, em 1982, possui ainda o grau de mestre em Ciências Jurídico-Políticas pelo mesmo estabele-cimento de ensino. Actualmente, rege a disciplina de Direito Administrativo no Curso de Solicitadoria do ISCAD (Grupo Lusófona). É ainda docente do Instituto Superior de Ciências Polícias e de Segu-rança Interna (ISCPSI), leccionando em cursos de pós-graduação. Colabora, igualmente, com a Uni-versidade Nova e o Instituto de Estudos Superiores Militares, em cursos de pós-graduação no domí-nio do Direito da Segurança. Para além de uma extensa actividade académica, elaborou vários pareceres sobre Direito Constitucional, Direito Ad-ministrativo, Direito Fiscal e outras áreas jurídicas. Advogado desde 2004, é senior partner da Vitali-no Canas & Associados. Deputado por Santarém, eleito pela lista do Partido Socialista, é membro do Secretariado Nacional deste partido e conciliou até Junho deste ano as funções de porta-voz dos so-cialistas. Ao nível de funções governativas, exerceu entre Outubro de 1995 e Abril de 2002 o cargo de secretário de Estado da Presidência do Conselho de Ministros.

27

Quem deCide ConheCe

www.algebrica.pt

intra

As empresas filiadas na APESPE regem-

se por um código de ética da associa-

ção, em que se vinculam a cumprir a

legislação vigente para o sector e a ter

procedimentos éticos e transparentes

com os candidatos a emprego, trabalha-

dores temporários e empresas clientes.

Pelo nosso lado, a APESPE cria con-

dições, através de campanhas apoia-

das por entidades oficiais, para que as

empresas associadas, seus clientes e

colaboradores, se sensibilizem para as

questões da prevenção dos aciden-

tes de trabalho e riscos profissionais

que, sem dúvida, contribuíram para a

descida do número deste na cedência

temporária

A APESPE presta serviços aos seus

associados no plano de interpreta-

ção jurídica da lei que rege a activi-

dade, bem como de outras maté-

rias que interessam às empresas.

O facto de o trabalho temporário pres-

tado por empresas estruturadas estar

rodeado de um sem número de orga-

nismos em situação irregular, que fun-

cionam na base do exercício não de-

clarado de actividades ou através do

recibo verde, simulando uma situação

de trabalho temporário, falsas presta-

ções de serviços ou outsourcing, fa-

zem com que a imagem do sector seja

diariamente denegrida por estas ditas

“empresas do sector informal da eco-

nomia”. Acrescente-se que a passivi-

dade das entidades oficiais, que nos

traz prejuízos incalculáveis, com as

fugas aos pagamentos ao fisco, IVA e

Segurança Social... Ou seja, perdem

todos face à esperteza de uns tan-

tos e à passividade de outros. Isto no

século XXI, na União Europeia, é ina-

creditável que aconteça, mas podem

acreditar: A_C_O_N_T_E_C_E !

A APESPE procurou ter na figura do

Provedor do Trabalhador Temporá-

rio uma entidade que transmitisse a

credibilidade do sector aos trabalha-

OpiniãoMarcelino Pena CostaTrabalho Temporário: presente e futuro de uma actividade económicaO Trabalho Temporário Organizado, constituído pelas em-presas associadas na APESPE – Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego – é uma acti-vidade económica regulada, regulamentada, estável e com campo para crescimento, dado que Portugal, comparado com os países seus congéneres europeus, ainda apresenta rácios muito baixos de utilização

Manuel Marcelino Peralta da Pena Costa

E desde Julho de 2008, director de

responsabilidade social e corporate affairs da

Manpower Portuguesa, SA. É também sócio

gerente da RITMO – Formação, Comunicação,

Imagem, Outsourcing e Serviços, Lda. e da

PPC, gestão de imóveis. Sócio fundador e

actual Presidente da Direcção da APESPE

– Associação Portuguesa das Empresas do

Sector Privado de Emprego. Vice – Presidente

da CCP – Comissão Permanente da

Certificação Profissional. Membro do CA da

Agência Europeia de Bilbau. Membro do Ponto

focal nacional da Agência de Bilbau. Membro

do CC da ACT. Delegado empregador em

vários comités da UE. Delegado empregador

Português à 95.ª sessão da OIT. Antes da venda

da Manpower Portuguesa, empresa familiar de

capital social à empresa-mãe desempenhou

na empresa cargos diversos desde Gestor de

RH, Director de Operações, Administrador e

Presidente do Conselho de Administração.

29

dores temporários, candidatos e pú-

blico em geral, dando esclarecimentos

e aconselhamento quanto aos aspec-

tos legais e contratuais da actividade.

Basta visitar o site do Provedor para

se ver a qualidade e diversidade da

informação que o Dr. Vitalino Canas

pôs à disposição de todos. www.pro-

vedortt.org

A APESPE é parceiro social filiado na

Confederação do Comércio e Serviços

de Portugal, assim como na Confede-

ração Mundial da Actividade (CIETT).

Um dos fantasmas que persegue a

actividade vem de más práticas de

“falsas ETT” (Empresas de Trabalho

Temporário) e da informação origina-

da em centros de intoxicação infor-

mativa.

Começemos por analisar a “preca-

rização do trabalho pelas ETT”. O

Trabalho Temporário Organizado pre-

carizaria o emprego se recrutasse os

seus quadros junto dos trabalhadores

com contrato sem termo – o que, ob-

viamente, não é o caso – basta a ló-

gica, não é necessária argumentação.

Quem são e onde estão as fontes de

recrutamento dos trabalhadores tem-

porários???

São os desempregados, trabalhado-

res à procura de primeiro emprego,

aqueles que querem mudar de vida

ou encontrar novas oportunidades. E,

quer estas pessoas tenham ofertas de

trabalho de curta duração ou não, a ver-

dade é que não estão inactivas. Nem

a perder competências, ou a caminho

da exclusão social: estão a trabalhar, a

receber remuneração, a aumentar as

suas competências pessoais e profis-

sionais e a ganhar competitividade.

Mais, a lei protege os trabalhadores

temporários (TT) em toda a linha: tra-

balham 11 meses e recebem 15, são

inscritos no sistema nacional de Segu-

rança Social, têm seguro de acidentes

de trabalho e toda a protecção social:

as ETT não podem cobrar qualquer

importância pelo serviço de coloca-

ção que é prestado ao trabalhador.

Como disse há dias, não podemos

confundir os sindicatos e as suas con-

federações com este linguarejar, pois

sabem o que está na lei, que discuti-

ram amplamente em concertação so-

cial. Não é por acaso que a APESPE

assinou em 1989 a primeira Conven-

ção Colectiva de Trabalho (CCT) com

a FETESE/UGT e que, neste momen-

to, está a negociar um novo Contrato

de Trabalho Temporário (CTT), amplo

e com visão de futuro, englobando

todos os trabalhadores que possuem

um contrato de trabalho, seja qual for

a forma.

Esses senhores que por aí andam,

na praça pública e nos media, “atrás

das bruxas do TT”, são falsos pro-

tectores dos trabalhadores temporá-

rios e amigos dos que aproveitam a

confusão e a inoperância de quem

devia actuar sobre estes abusos para

ganharem dinheiro sem escrúpulos

e qualquer rasgo de humanismo.

Termino com algumas notas relativas

ao futuro:

- no pós-crise nada será como dantes;

- penso que a maioria dos leitores

concorda com estas palavras – que

nada têm de originais –, o trabalho

temporário crescerá tanto em novos

mercados como em todas as compe-

tências profissionais, e ganhará novos

campos de actuação;

- o TT será mais especializado, ultra-

passando a mera cedência de traba-

lhadores. Incluirá a sua gestão de um

modo alargado;

- os técnicos de RH das ETT serão

cada dia mais requisitados pelas em-

presas utilizadoras para, em conjunto

com os seus quadros, optimizarem a

gestão global dos recursos humanos;

- a produção irá procurar nas ETT o

diálogo para planificar a actividade e

ter ganhos de produtividade.

Uma coisa é certa, as ETT acabarão

por ser reconhecidas como interlocu-

tores nas políticas de emprego e na

gestão das empresas que não que-

rem correr riscos desnecessários nos

conturbados mercados comerciais

mundiais.

Quem são e onde estão as fontes de recrutamento dos trabalhadores temporários???São os desempregados, trabalhadores à procura de primeiro emprego, aqueles que querem mudar de vida ou encontrar novas oportunidades. E, quer estas pessoas tenham ofertas de trabalho de curta duração ou não, a verdade é que não estão inactivas.

intra

EntrevistaNuno Mourão“Os trabalhadores temporários são tão precários como os contratados a termo certo”

Vivemos num período de contracção do ciclo económico onde o trabalho temporário aca-ba por ser o elo mais fraco. Para o DRH da Oni Communications, Nuno Mourão, é possivel que a precariedade e menor protecção social possam ser reduzidas com maior fiscaliza-ção.

Nos processos de recrutamento e selecção, as em-

presas são cada vez mais exigentes, mesmo ao nível

de trabalhadores temporários. Será fruto da crescente

globalização do mercado? Quais são os vossos crité-

rios de escolha?

O recurso a Trabalho Temporário (TT) exige uma justifica-

ção inequívoca e que se encontra devidamente tipificada,

como, por exemplo, um acréscimo extraordinário de traba-

lho num determinado período.

Com a crescente competitividade do mercado e a procura

sistemática de racionalização de meios e eficiência, quan-

do há necessidade de utilização de Trabalho Temporário, a

selecção é efectuada, necessariamente, com rigor.

Hoje em dia, o TT não deve ser entendido como desempe-

nho de tarefas indiferenciadas ou de baixas qualificações.

Há uma crescente procura de TT para funções técnicas,

requerendo pessoas com as devidas habilitações.

Os critérios de escolha dependem das funções a desem-

penhar e do projecto onde o recurso vai ser inserido.

Para além das competências técnicas necessárias, valori-

Entrevista de José Branco

zamos a experiência profissional e o perfil psicológico, as-

sim como a facilidade de adaptação a novas situações, o

trabalho em equipa e a proactividade.

Em que medida o trabalho temporário poderá ser um

instrumento ao serviço do emprego?

A utilização do TT origina “liquidez” ao mercado de traba-

lho, na medida que permite utilizar recursos em períodos

limitados, sem a obrigatoriedade de efectuar um recruta-

mento, mesmo que a “termo”.

Numa outra perspectiva, se o trabalhador contratado

neste regime for competente e executar um trabalho de

qualidade, há uma boa probabilidade de poder vir a ser,

posteriormente, utilizado ou mesmo recrutado.

Por estas razões, não tenho dúvida que se trata de um

instrumento ao serviço do emprego.

Qual é o vosso volume de trabalhadores temporários

e a percentagem dos que são integrados nos quadros

da empresa?

31

Nos últimos dois anos tivemos uma média de 3,5% de tra-

balhadores em regime de Trabalho Temporário, em com-

paração com o número total de trabalhadores.

Dos recursos utilizados em TT, cerca de 30% foram inte-

grados nos nossos quadros.

Na opinião do Ministro do Trabalho Vieira da Silva,

nesta altura, a preocupação principal deverá ser “man-

ter o emprego, mesmo que instável”. Sente que a Oni

Communications está a contribuir positivamente para

uma certa harmonia social, estancando o desempre-

go, mesmo que recorrendo ao trabalho temporário?

Concordo que manter o emprego é muito importante; no

entanto, no nosso caso, apenas recorremos a TT para ta-

refas ou projectos específicos. Por esse facto, o volume

contratado não é uma utilização conjuntural ou táctica, se-

gue as necessidades identificadas em cada situação.

Na Oni Communications estamos a contribuir positivamen-

te para o crescimento do emprego, uma vez que estamos

em contra-ciclo. Desde o início do ano e até final de Junho,

o número de colaboradores aumentou 5,3%.

Uma das propostas da alteração ao código do traba-

lho passa pela penalização do verdadeiro contrato a

termo (em 3% de imposto), o que originará transfigura-

ções para o formato de contrato de prestação de ser-

viços ou contrato de trabalho temporário. Pensa que o

aumento tendencial da precariedade e da menor pro-

tecção social não poderiam ser evitados com melhor

fiscalização?

Certamente que, se houver mais fiscalização, a precarie-

dade do trabalho reduzir-se-á. Mas não creio que seja su-

ficiente.

Estou de acordo com a proposta que refere, mas esta

medida não poderá ser isolada, uma vez que têm de ser,

simultaneamente, definidos apoios à contratação de efec-

tivos, nomeadamente através da redução da Taxa Social

Única para essas situações.

Sente que a época de Verão é mais propícia à contra-

tação temporária, face à vossa necessidade de manter

a mesma qualidade de serviços, apesar do período de

férias dos funcionários?

A Oni Communications serve o mercado empresarial, pelo

que não sentimos maior necessidade de contratação tem-

porária no Verão, até porque se regista um abrandamento

da actividade.

As nossas equipas estão dimensionadas para que os pe-

ríodos de férias não sejam um constrangimento, mas te-

mos, obviamente, que planear com tempo a marcação de

férias dentro de cada área.

Por outro lado, em tempo de crise, com vista à pro-

tecção do funcionário pertencente aos quadros, não

será o trabalhador temporários o elo mais fraco desta

cadeia?

Os Trabalhadores Temporários são tão precários como os

que são contratados a termo certo: são colaborações limi-

tadas temporalmente.

Em situações de contracção do ciclo económico, estes

são realmente os que a priori, são os primeiros a ser afec-

tados – veja-se os recentes casos de grandes companhias

que actuam no nosso país –, mas a própria Lei do Trabalho

assim o determina.

Por exemplo, não se pode despedir um trabalhador – num

processo de Despedimento Colectivo ou Extinção do Pos-

to de Trabalho –, se o colega do lado executa funções se-

melhantes e se encontra em regime de TT ou com contrato

a termo.

É reconhecido que muitos dos trabalhadores em si-

tuação temporária executam tarefas que não se coa-

No entanto, no nosso caso, apenas recorremos a TT para tarefas ou projectos específicos. Por esse facto, o volume contratado não é uma utilização conjuntural ou táctica, segue as necessidades identificadas em cada situação.

intra

dunam com a sua formação profissional e académica.

Tem a Oni Communications interesse em filtrar e apro-

veitar esse capital humano para funções mais condi-

zentes com a sua capacidade?

Estou de acordo que é frequente verificar-se esse desfa-

samento e isso deve-se, em meu entender, a duas razões.

Por um lado, o nível de habilitações médio em Portugal au-

mentou significativamente nos últimos 20 anos, sem que

se tenham criado empresas / projectos para os absorver.

Por outro lado, não há alinhamento entre as áreas cientí-

ficas dos estabelecimentos de ensino com o mercado de

trabalho.

Nós tentamos adequar ao máximo o perfil / habilitações do

trabalhador com a função requerida, mas, caso um recur-

so tenha potencial para funções de maior complexidade,

temos interesse e promovemos o seu desenvolvimento,

até para o motivar.

Um dos maiores dilemas da actualidade é a subida do

desemprego de longa duração (sobretudo, entre os

mais velhos e os jovens licenciados). No seu entender,

será que este tipo de trabalho poderá permitir uma re-

ciclagem profissional destas pessoas?

Ao nível de jovens licenciados já se sente essa situação.

Quanto aos trabalhadores mais velhos, dependerá, em

parte, da sua vontade e apoios disponíveis para a sua re-

ciclagem. Para estes, o TT é uma via profissional diferente

da que estavam habituados, pelo que também é necessá-

rio sensibilizá-los relativamente a este tipo de contratação.

Voltando à opinião do Ministro, a preocupação principal

deverá ser “manter o emprego, mesmo que instável”.

Perfil

Nuno Mourão, licenciado em Organização e Ges-tão de Empresas. Participou no ETP - Executive Training Programme in Japan (entre 1989 e 1990).Iniciou a carreira profissional em 1988 na Tagol/Grupo Mendes Godinho, como controller financei-ro. Dentro do mesmo grupo, foi entre 1992 e 1996 Director da Divisão Alimentar de Fábricas Mendes Godinho. Seguidamente, Responsável Financeiro da MaxitelCom (1996 a 1998) e Director Financeiro da Yamaha Motors Portugal (1998 a 2001).Ingressou em 2001 na ONI, como analista finan-ceiro do Gabinete de Planeamento Estratégico. Posteriormente, foi responsável pelo lançamento e dinamização de novos canais de venda com par-ceiros estratégicos e Assessor da Administração, responsável pela informação de gestão e contratos de outsourcing.É, desde 2007, responsável pela área HR Develo-pment & Legal.

Nós tentamos adequar ao máximo o perfil / habilitações do trabalhador com a função requerida, mas, caso um recurso tenha potencial para funções de maior complexidade, temos interesse e promovemos o seu desenvolvimento, até para o motivar.

*Que

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onhe

ce

www.algebrica.pt*

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*Que

m d

ecid

e C

onhe

ce

www.algebrica.pt*

intra

Em Foco

35

A única forma de competir com suces-

so em ambientes concorrenciais como

estes é ter equipas total e inequivoca-

mente talentosas, isto é, equipas em

que todos (não há espaço para ex-

cepções) os seus membros possuem

as competências adequadas, estão

motivados e focalizados em atingir os

seus objectivos – e transformam essa

energia em resultados.

Ter talentos numa organização só é

possível atraindo-os, desenvolvendo-

os e retendo-os, daí a importância

dos três seguintes processos de ges-

tão de Recursos Humanos: (i) a atrac-

ção, recrutamento e integração, (ii) a

inventariação e desenvolvimento e (iii)

a retenção activa de talentos. Vejamos

cada um deles, com particular desta-

que para o segundo.

Comecemos pelo recrutamento. Se o

activo mais valioso duma organização

são as suas pessoas, então o proces-

so de as atrair, recrutar e integrar é,

certamente, um dos que mais pode

contribuir ou dificultar o seu sucesso.

Mas este processo já não é o que era.

Nas organizações mais evoluídas, o

processo deixou (correctamente) de

se chamar recrutamento para se cha-

mar “resourcing” ou “fornecimento de

recursos”. De facto, na maioria dos

casos, o que os nossos clientes inter-

nos nos pedem não é que recrutemos

uma pessoa, mas que lhe encontre-

mos a melhor solução para responder

às suas necessidades. E isso pode

ser feito através do recrutamento tra-

dicional, mas também por via de uma

prestação de serviço, comissão de

serviço, contrato de Trabalho Tempo-

rário, “Interim management”, trabalho

a tempo parcial, etc.

Por outro lado, a amplitude deste pro-

cesso é muito maior. Começa mui-

to mais cedo, através da criação de

uma marca de empregador (Employer

Branding) que atraia proactivamente

os candidatos certos. E termina mais

tarde, porque já se percebeu que o

OpiniãoJosé BancaleiroInventariação de Talentos“O mercado está cada vez mais competitivo”, “as margens estão cada vez são mais apertadas”, “cada vez é mais di-fícil reter os melhores colaboradores”, são frases que po-demos ouvir a qualquer empresário ou gestor, seja qual for o seu sector de actividade. E estas afirmações são ainda mais veementes quando as suas empresas estão a passar (e quais não estão) por processos de downsizing ou turna-round, crescimento acelerado, diversificação, internacio-nalização ou Fusões e Aquisições.

José Bancaleiro

É CEO da HumanCap Internacional – Executive

Search & Talent Management. Foi partner da

Boyden, Director Central de RH do Grupo

Banco Finantia, DRH da Essilor Portugal,

e da OPCA, Vice-presidente na Corporate

Human Resources da Altitude Software,

DRH da Electroliber, da Smithkline Beecham

Farmacêutica (actual GSK). Entre 1983/84

seguiu a carreira de Magistrado Judicial.

Exerceu funções técnicas e de direcção de RH

na Tabaqueira durante 10 anos. Licenciado

em Direito pela Universidade de Lisboa, José

Bancaleiro fez várias Pós-graduações, entre as

quais Gestão de RH (ISG), Magistrado Judicial

(CEJ) e MBA de Marketing (Universidade

Católica). Tem leccionado disciplinas ligadas

à Gestão de RH e ao Direito do Trabalho em

cursos de Pós-graduação e MBA de diversas

universidades públicas e privadas, sendo

actualmente coordenador de vários Executive

MBA em Gestão de Negócios da Universidade

Autónoma de Lisboa.

É autor de vários livros na área da Gestão de

RH e Comportamento Organizacional e recebeu

o prémio “RH Carreira 2005”, atribuído pela RH

Magazine.

intra

investimento numa boa integração é

tão importante quanto o processo de

selecção do candidato.

De acordo com alguns estudos, o

investimento nos talentos que já es-

tão na organização tem um retorno

substancialmente superior ao que é

feito na atracção de novos talentos.

Mas para isso é fundamental que se-

jam verdadeiros talentos, pelo que é

fundamental ter sistemas eficazes de

inventariação dos diversos tipos de

talentos existentes na organização.

Os sistemas de “talent inventory” são ferramentas electrónicas que

permitem avaliar e analisar de forma

integrada e consistente as capacida-

des individuais e de equipas para res-

ponder às necessidades, objectivos

actuais e futuros da organização, para

em face disso, criar planos individuais

e colectivos de desenvolvimento, re-

tenção e sucessão.

Em regra, baseiam-se na avaliação de

factores, como a capacidade de rea-

lização (performance), o potencial de

evolução, o alinhamento com os valo-

res organizacionais, a focalização nos

objectivos, a afiliação (engagement),

entre outros.

A conjugação e o cruzamento destes

factores (um exemplo na figura 2) per-

mite identificar os diferentes tipos de

talento existentes na organização e,

com base nos resultados e posicio-

namento, estruturar planos individu-

ais de desenvolvimento (também de

retenção e sucessão) adequados a

cada caso concreto.

A agregação dos resultados individu-

ais em grupos estruturados (equipa,

departamento, unidade de negócio,

empresa) permite segmentar os cola-

boradores realçar, – os pontos fortes

e as áreas onde existem “gaps” que

merecem ser resolvidos.

A informação retirada dos relatórios

(individuais e colectivos) é duma enor-

me variedade e riqueza, razão pela

qual eles, pouco a pouco, se têm

vindo a tornar em instrumentos fun-

damentais, não só para objectivos

específicos (medir os níveis de “en-

gagement” ou de alinhamento com

Figura 1

Figura 2

37

os valores organizacionais) mas tam-

bém para planear e estruturar de for-

ma consistente políticas de recursos

humanos baseadas na segmentação

dos colaboradores.

Um dos aspectos para os quais a in-

ventariação de talentos pode ser usa-

da é o da retenção, processo que é

por muitos considerado como aquele

que, entre todos os processos RH,

tem um ROI (Return on Investment)

mais elevado.

De facto, segundo David Sturn do

The Loyalty Institute, substituir um co-

laborador custa, em regra, entre 50 a

200% do respectivo salário anual. Isto

sem contar com aspectos como a

perda de Capital Intelectual, o impac-

to negativo no moral (perturbação) da

equipa, a perda de clientes, o conhe-

cimento pela concorrência da estraté-

gia da empresa, a perda de quota de

mercado, o efeito de imitação e ainda

os danos na imagem externa da Em-

presa.

Mas, em matéria de retenção, um dos

factores fundamentais é saber quem

reter, pois, como já escrevi noutras

oportunidades, “pior que os que se

demitem e saem... são os que se de-

mitem e ficam”! Costumo, aliás, dizer

que a retenção é uma falácia porque,

se existem colaboradores que nós

queremos a toda a força manter na

organização, também há outros que

até pagamos para se irem embora.

A utilização de ferramentas de in-

ventariação de talentos com factores

adaptados à retenção, permite, duma

forma estruturada, identificar não só

aqueles que devem ser retidos mas

também aqueles sobre os quais exis-

te maior necessidade de investimento

(tempo, dinheiro e emoção), em ter-

mos de retenção. A figura acima é um

exemplo.

Habitualmente, as organizações lem-

bram-se da retenção quando o tra-

balhador apresentou a sua carta de

demissão. Este tipo de exercício per-

mite antecipar grupos de risco e, com

base nisso, trabalhar a retenção nos

seus diferentes momentos.

A gestão dos talentos duma organiza-

ção é importante de mais para ser fei-

ta de forma amadora e com base em

palpites. Conhecer as soluções possí-

veis e possuir as ferramentas certas é

fundamental.

“The thing that wakes me up in the middle of the night is not what might happen in the economy or what our competitors might do next. It is worrying about whether we have the leadership capacity and the talent to implement the new and more complexes global strategies.”

David Whirwam, CEO da Whirlpool Corporation

Figura 3

intra

GrandeEntrevista

39

EntrevistaMiguel Pina e Cunha“Em Portugal, achamos que tudo o que não é contrato fixo e vinculativo é mau e precário”

Miguel Pina e Cunha considera que ainda perdura o erro de classificar como soft as áreas comportamentais e que para muitos gestores a gestão de pessoas se baseia sobretudo na experiência na “universidade da vida”. O professor associado na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, defende que apesar de a teoria não substituir a prática, “não há nada mais prático que uma boa teoria”.

A nossa cultura caracteriza-se, ao nível empresarial,

por uma elevada centralização do poder, por um grande

conformismo e aceitação das estruturas hierárquicas -

que são, na generalidade, pouco acessíveis. Dada esta

rigidez circunstancial e tendo em conta que uma das

suas mais-valias deverá ser a elevada capacidade de

antecipação, como é que o DRH tem margem de mano-

bra para gerir as mudanças institucionais?

Acho que a Direcção de Recursos Humanos deve ter um

papel crítico na criação de modelos de liderança mais alinha-

dos com as necessidades das empresas. No fundo, definir

perfis de liderança que tenham como foco uma necessidade

de dispersar o seu foco em vez de o concentrar. Sobretudo

em Portugal, parece-me que há a noção da liderança ser um

exercício praticado por um número relativo de pessoas nas

organizações quando, na verdade, o papel dos líderes, em

parte, é o de levar os outros a assumirem a liderança na sua

área de actividade e de negócio. Os RH podem assumir um

papel crucial, se se assumirem como parceiros da própria

gestão - nomeadamente na de topo - para esse processo de

mudança de mentalidades de liderança (problema que não

é exclusivamente português). Nos últimos anos têm surgido

mais publicações relacionadas com temas como “lideran-

ça partilhada” ou “liderança dispersa”, o que mostra que há

interesse renovado pela noção de liderança enquanto algo

que existe espalhado pelo sistema mais do que concentrado

apenas no topo do sistema (como era o taylorismo).

Sente essas alterações, neste momento?

Há casos de empresas que, pela sua natureza, centro de

actividade ou tipo de líderes, já estão muito alinhadas com o

que enunciei. Mas continuam a ser uma minoria.

Em Portugal, o panorama da gestão de pessoas ainda

está longe de ser o ideal...

Diria que sim, embora nos últimos anos haja uma mudança

positiva. Não só multinacionais mas algumas empresas por-

tuguesas têm sistemas de gestão exemplares. Casos como

o da Jerónimo Martins, que já possui uma presença inter-

nacional e cria sistemas de gestão que se podem transferir.

intra

Esta competição de mercado aberto exigente obriga a ter

processos e sistemas de gestão mais sofisticados, o que

representa uma tremenda fonte de melhoria potencial.

Pensa que, a cada vez maior presença de multinacionais

no nosso país contribui para uma mudança significativa

de mentalidades, ao nível do próprio comportamento

empresarial das outras organizações?

Quando nos referimos a mudanças de mentalidades falamos

de um espírito mais cosmopolita, aceitar que todos temos

de aprender, nomeadamente matérias cujo grau de exigên-

cia seja tão elevado lá fora. Ao avaliar a história da gestão

de RH em Portugal, em relação há três ou quatro décadas

atrás, a situação é agora muito melhor, mas sinto que há

ainda um caminho a percorrer.

A grande vantagem das multinacionais é que possuem sis-

temas que foram trabalhados e aperfeiçoados ao longo de

muito tempo, os quais podem ser transferidos para outros

contextos. As empresas mais pequenas não passaram por

esse processo de organização e possuem modelos menos

estabilizados. É interessante ver que há casos de pequenas

empresas que conseguiram, logo de início, alinhar proces-

sos com as multinacionais, em alguns casos porque os seus

fundadores trabalharam com esses modelos (como é o caso

da WeDo Technologies, que surgiu logo com a ideia de in-

ternacionalização).

Há a ideia que muitas áreas da gestão são técnicas e exigen-

tes desse ponto de vista, nomeadamente o que está ligado

com as finanças, marketing e operações, etc. Julgo também

que tudo o que tem a ver com pessoas é encarado, na maio-

ria dos casos, como algo que se aprende com a experiência

na “universidade da vida”. A experiência é muito importante,

não só na gestão, e há um conjunto de saberes, testados ao

longo do tempo, que pode ajudar a melhorar as práticas de

liderança e evitar determinados erros. Existe muito a noção

que estas áreas são comportamentais soft. Sendo verdade

que a teoria não substitui a prática, não há nada mais prático

que uma boa teoria. Nesse sentido, acho que deve haver

um casamento feliz entre estas duas matérias. Noto que os

técnicos mais sofisticados em termos de conhecimentos de

gestão são muito sensíveis a estas matérias, independen-

temente da geração. As pessoas percebem que, para lidar

com a parte mais quantitativa do negócio, é necessário ter

uma formação sistemática e estruturada. A área de RH é

ainda tida como intangível, soft, que se aprende praticando,

mais do que tendo formação. Muito passa também pelo co-

nhecimento dos modelos, por um conhecimento sustentado

que, provavelmente, permitirá ter melhores resultados do

que a visão empírica e intuitiva da realidade.

Talvez aí resida a diferença entre o que é a teoria e a

aplicação prática diária...

Mais do que isso, sinto que importa perceber o hiato entre o

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41

que é a investigação e a aplicação. Parece-me que os aca-

démicos falam menos para os “práticos” do que deviam e

estes procuram muito pouco os resultados académicos. Há

um desencontro algures no meio do caminho que acaba por

fazer com que, muitas vezes, o conhecimento, ou a aplica-

ção deste, não seja bem feita.

E a partir dos DRH com que lida regularmente, como

sente esse “conflito”?

Tenho a sorte de poder trabalhar com organizações que

acredito serem das mais sofisticadas em Portugal em termos

de gestão - aquelas que normalmente nos abordam. De vez

em quando há processos do ponto de vista do exercício e da

melhoria de liderança, etc., que estão um pouco desalinha-

dos com as melhores práticas. E quando assim é, há algo

que se perde no processo. Sinto que nos RH há um risco

maior de fazer aquilo que parece correcto e ceder ao peso

da tradição - algo que nenhuma empresa arriscaria noutras

áreas, onde são necessárias constantes actualizações.

Os Directores de Recursos Humanos possuem a res-

ponsabilidade de gerir várias actividades dentro do seu

departamento. Neste puzzle de difícil encaixe organiza-

cional, como se define o papel de líder de um DRH na

operacionalização e na criação de sistemas internos de

equilíbrio de gestão?

Há funções muito importantes e o papel dos RH tem sido

muito conservador e administrativo. Contudo, parece-me

que os RH têm de ser parceiros importantes do topo, na

criação de sistemas organizacionais que permitam níveis

elevados de desempenho com base nas pessoas. Isto signi-

fica que é necessário equilibrar o interesse do negócio com

o interesse das pessoas: é necessário procurar pessoas que

garantam que a organização possua o talento para obter

bons resultados e, sobretudo, garantir que a organização

deixe de ver as pessoas como uma massa mais ou menos

uniforme – em grande parte, o que aconteceu até há bem

pouco tempo atrás. É também fulcral entender os funcioná-

rios como indivíduos que detêm necessidades e motivações

diferentes. Porque olhar os RH como uma massa de traba-

lhadores indiferenciados é algo cada vez menos interessante

para as empresas.

Analisando o discurso dos DRH, muitas vezes sente-se

que é dirigido a essa mole humana, que não é indiferen-

ciado. Como se gerem e motivam pessoas numa empre-

sa – que são tão diferentes umas das outras?

Acho que há uma resposta que as empresas já deram: quan-

do se pensa em pessoas dentro da organização, assume-se,

sobretudo junto dos que têm funções semelhantes, que são

todas iguais. Mas estas empresas, quando olham para fora,

para o mercado, segmentam-no, não colocando todos os

clientes no mesmo saco. Logo, talvez também faça sentido

segmentar por dentro. As pessoas trabalham por motivos di-

ferentes, embora alguns sejam comuns. Uma forma de moti-

var é tentar perceber o que é que os trabalhadores esperam

da organização e vice-versa. Isto não é muito original, mas

um estudo realizado pela Tesco no Reino Unido mostra que

há quem trabalhe nas suas lojas por razões de necessida-

de - por responsabilidades familiares. Este estímulo não é

relevante, por exemplo, para o estudante que trabalha mais

algumas horas e ganha dinheiro para se divertir. O facto de

não querer aumentar a carga de trabalho para receber mais

dinheiro é relevante, pois colidiria com a sua motivação pes-

soal. Ao assumirmos que todos os trabalhadores são iguais

estamos a perder a essência da diferença.

O trabalho temporário, tantas vezes visto como uma for-

ma menor de trabalho, é também muito utilizado pelo

Estado para suprir algumas faltas. Sendo que a questão

(...) é necessário procurar pessoas que garantam que a organização possua o talento para obter bons resultados e, sobretudo, garantir que a organização deixe de ver as pessoas como uma massa mais ou menos uniforme – em grande parte, o que aconteceu até há bem pouco tempo atrás.

intra

ética é mais delicada nesta matéria, não estará o Estado

a dar um mau exemplo?

Curiosamente, eu não tenho uma imagem negativa do tra-

balho temporário. Acho que em Portugal associamos deter-

minados tipos de contratos a precariedade, o que nem sem-

pre é verdade. Por exemplo, quando acabei o doutoramento

recebia e-mail sindicais a apelar contra a precariedade de

contratos no ensino superior. Portanto, passava-se a ideia

que era necessário aumentar a estabilidade no ensino supe-

rior. Levado um bocadinho ao absurdo, o ideal do ponto de

vista da estabilidade é que, mal a pessoa entra, como assis-

tente estagiário (depois de fazer a licenciatura), deve ficar de

imediato com o vínculo definitivo à universidade. Eu percebo

as vantagens que isto tem do ponto de vista do trabalhador,

mas é evidente que do ponto de vista do funcionamento do

sistema isto não tem qualquer sentido. Em qualquer parte

do mundo, após o doutoramento, o académico ascenderá

a professor auxiliar e terá então de mostrar que é capaz de

publicar e alcançar os resultados que se esperam. Só depois

terá um vínculo definitivo com a organização, o que me pa-

rece totalmente normal. Se não servir, porque é que há-de

ter um vínculo definitivo? Em Portugal, talvez por sermos um

país com um temor muito elevado face à incerteza, achamos

que tudo o que não é contrato fixo e vinculativo é mau e pre-

cário. Provavelmente a conotação negativa do trabalho tem-

porário tem a ver com o facto de muitas pessoas se encon-

trarem sob este vínculo porque não conseguem outro tipo

de contratos. É uma solução perfeitamente plausível que um

indivíduo prefira ter um conjunto de vínculos não estáveis

com várias e organizações e projectos ao longo do tempo,

que permitam muito maior liberdade pessoal, do que ter um

contrato que o ligue a uma organização até ao fim da vida.

Em Portugal, a tradição – em especial na administração

pública – remete para um emprego estável ao longo dos

anos...

Há uma ideia recorrente, em que se espera que quem entra

numa empresa mantenha essa relação para a vida. Se isto

não é verdade para o casamento com outra pessoa, porque

é que há-de ser para o casamento com uma empresa? O

que se coloca é que, enquanto está numa empresa, tempo-

rariamente ou a mais longo prazo, o trabalhador deve sentir

que está a fazer alguma coisa que aumente a sua empre-

gabilidade. Nesse sentido, ter uma relação temporária até

pode ser positivo, pelo menos para aqueles que desejem

gerir as suas carreiras de acordo com a sua necessidade

e interesse pessoal. Por exemplo, há uma função cada vez

mais requisitada lá fora, a de gestor interino – um gestor que

não faz parte dos quadros da empresa, é contratado tempo-

rariamente para fazer um projecto, seja o projecto qual for, e

que ao fim desse tempo sai e vai fazer outra coisa qualquer,

eventualmente noutro país.

Seremos capazes de ter o pensamento ou a postura es-

candinava, onde as pessoas podem mudar de trabalho

inúmeras vezes?

É evidente que as pessoas mais jovens já não acham tão

Perfil

Miguel Pina e Cunha é, desde 2004, professor associado na Faculdade de Economia da Univer-sidade Nova de Lisboa (FEUNL). Actualmente, é também o director do MBA das Universidades Católica/Nova. É doutorado pela Universidade de Tilburg e agregado pela Universidade Nova de Lisboa. Foi director da licenciatura em ges-tão da FEUNL, tem uma licenciatura em Psi-cologia Social e das Organizações (Instituto Superior de Psicologia aplicada - ISPA) e um mes-trado em Comportamento Organizacional (ISPA). Entre 1987 e 1997 trabalhou no ISPA como mo-nitor, assistente-estagiário e assistente. Foi assis-tente nas disciplinas de psicologia organizacional e ergonomia. Antes de iniciar o doutoramento, traba-lhou em selecção no Centro de Psicologia da Força Aérea e na Egor. Concluído o doutoramento, co-meçou a sua colaboração com a FEUNL em 1998 como professor auxiliar. Na Faculdade de Economia foi director da licenciatura em gestão (2003/05).

43

apetecível trabalhar ao serviço de outrem para a vida toda.

A questão que aqui se coloca é de saber em que medida a

organização deve criar condições para as pessoas lá quere-

rem continuar, e isso é uma obrigação da empresa, em que

pelo menos uma parte da sua força de trabalho deve ser

suficientemente integrada. Contudo, e com isto não estou

a fazer a apologia do trabalho temporário, nestas entidades

também há lugar para pessoas que querem tipos diferentes

de vinculações. E eu conheço vários casos, em particular

de mulheres, especialmente depois de terem filhos, que não

querem continuar o tipo de carreira que tinham antes, o que

é perfeitamente legítimo.

Como acha que deve ser uma boa empresa para se tra-

balhar?

Posso-lhe dizer um nome: Faculdade de Economia da Uni-

versidade Nova de Lisboa, pois é um sítio onde somos desa-

fiados, respeitados, sentimos que estamos a contribuir para

uma missão de que nos orgulhamos e julgo que é fácil “vestir

a camisola”. Eu não tenho nada contra as listas dos “best

places to work”, acho que são instrumentos interessantes.

Agora, a forma como são apresentadas é que acaba por ser

pouco convincente. Ao ler-se aquilo é tudo positivo: têm um

ginásio para fazer desporto, organizam piqueniques ao fim-

de-semana, possuem lugar na cantina para os reformados,

dão um cabaz de Natal a todos os antigos funcionários, têm

um professor de yôga, e poderíamos continuar com mui-

tos mais exemplos. Não estou a dizer que isso não exista,

o que me parece estranho é que, apesar de todas estas

vantagens, eu tenho a certeza que nenhuma daquelas em-

presas é um “cantinho do paraíso”, porque não há estes não

existem. Há aspectos positivos e negativos em todas as or-

ganizações, incluindo esta que eu dei como exemplo de um

bom local para trabalhar. Uma lista destas, para ser útil, deve

informar sobre aspectos que sejam alvo da nossa admiração

e eventualmente imitação, sem deixar de considerar factores

menos positivos. A verdade é que se consegue folhear uma

revista inteira praticamente sem qualquer referência negati-

va. Eu percebo, porque também é um instrumento de rela-

ções públicas. Veja-se, quando um sítio é muito bom para

trabalhar, uma implicação lógica é que as pessoas passem

lá mais do que aquilo que, se calhar, deviam do ponto de vis-

ta do equilíbrio com a família, e isso tem custos. Estas listas

poderiam ser mais convincente se nos ajudassem também

a verificar o que é que as empresas (inclusivamente as gran-

des) não conseguiram resolver totalmente, dimensão que há

uns anos era mais enfatizada. Outro aspecto crítico, e o mais

óbvio de todos, é a remuneração; quando as pessoas eram

questionadas, a satisfação nunca era total, mas essa infor-

mação já não é apresentada.

intra

Empresa

45

EntrevistaAmândio da Fonseca“É necessário criar uma novamentalidade de valorização do trabalho”

Na opinião do responsável máximo pela empresa de recrutamento e selecção EGOR, com mais de 20 anos de experiência, retomar a economia e mitigar o problema do desemprego devem ser prioridades. Para Amândio da Fonseca o único caminho possível passa por uma corajosa criação de instrumentos legislativos que incentivem e premeiem aquelas pessoas que não aceitam que o desemprego constitua uma fatalidade na sua vida profis-sional.

Sente uma maior prudência do mercado na escolha de

parceiros de recrutamento/consultadoria de Recursos

Humanos (RH)?

O facto de os investimentos no desenvolvimento das em-

presas serem hoje decididos com maior rigor em termos

de custo/benefício leva a que a selecção dos parceiros a

envolver em qualquer projecto de consultoria seja feita de

forma mais criteriosa e menos influenciada por factores de

duvidosa clareza ou rigor. É bem verdade que se torna im-

possível afirmar que a escolha de fornecedores, por via

das “old boys network”, de natureza política, corporativa

ou de outros interesses menos transparentes, deixou de

se verificar. Mas é um facto que a grande maioria das or-

ganizações adjudica, cada vez mais, os seus trabalhos de

consultoria nos recursos humanos, como noutras áreas da

gestão, a empresas que lhes garantam objectivos de custo

e qualidade perfeitamente definidos.

Entrevista de José Branco

Existem cerca de 1200 empresas fornecedoras de ser-

viços associados à gestão de RH, uma oferta aparen-

temente exagerada, se tivermos em conta a limitação

do crescimento do mercado de trabalho. Não se corre

o risco de a qualidade da oferta diminua face às exi-

gências que se apresentam a este sector?

As actividades de consultoria de recursos humanos estive-

ram, desde sempre, sujeitas a fenómenos de arrivismo, re-

sultantes não apenas da falta de uma regulamentação da

profissão mas também do facto de qualquer pessoa, com

passado profissional mais ou menos relacionado com a

área dos recursos humanos, poder invocar conhecimentos

e experiências difíceis de comprovar. Deste facto decorre

que, nos anos recentes e como consequência, por força

de alguma prosperidade económica inclusive da importân-

cia crescentemente reconhecida do capital humano das

organizações, tenha brotado um conjunto de organizações

intra

manifestamente superior ao necessário. Se, em muitos

casos, essas organizações vingaram por mérito próprio,

noutros, a longevidade destas organizações cogumelo é

normalmente reduzida e a taxa de mortalidade elevada,

não obstante os esforços de sobrevivência passarem, fre-

quentemente, por práticas de dumping de preços, ausên-

cia de princípios éticos, ilegalidades e nula, ou reduzida

eficácia. Embora o mercado seja, em última instância, o

verdadeiro regulador do funcionamento, isso não impede

que, enquanto resistem, essas organizações distorçam, de

forma por vezes grosseira, as regras de sã concorrência no

sector onde actuam.

A crise económica está a fazer crescer o desempre-

go (mais de 230 mil desde o início do ano até Julho) e,

num cenário realista – segundo previsões da OCDE –,

ultrapassará os 11% em 2010. Que medidas deverão

ser tomadas para combater este problema?

No desemprego, embora as causas estejam identificadas

e os sintomas sejam conhecidos, os remédios estão longe

de ser consensuais. Na prática, o desemprego resulta do

errático funcionamento das economias, bem como da difi-

culdade das empresas articularem, de forma harmoniosa,

o papel fundamental do trabalho na vida das pessoas e os

seus objectivos de lucro.

Sabemos que o problema do desemprego em Portugal só

começará a resolver-se a partir da altura em as taxas de

crescimento da economia rondarem os 2% anuais. Ora, o

nosso país sai particularmente prejudicado nesta equação.

As previsões de crescimento estão longe de se aproxima-

rem desta barreira nos próximos anos. Nessa perspectiva,

as soluções possíveis passam, simultaneamente, por uma

reformulação da economia real e pela mudança colectiva

de atitudes. Nas últimas dezenas de anos os portugueses

foram incentivados a gastar mais do que aquilo que ga-

nhavam. Esta cultura de facilitismo e o hábito de viver aci-

ma das posses, embora seriamente posto em causa pela

crise actual está, em muitos casos, a ser sustentado pela

excessiva duração e os valores de remuneração auferidos

pelos beneficiários dos subsídio de desemprego e outro

tipo de subsídios, que seriam louváveis se fossem conce-

didos de acordo com critérios claros. De uma forma per-

versa, a situação leva a que muitas pessoas que perderam

o seu emprego tenham desenvolvido hábitos de subsidio-

dependência e acomodação ao desemprego, que os levam

a recusar oportunidades de trabalho por as considerarem

semelhantes ou menos vantajosas do que a situação em

que se encontram subsidiados pela comunidade.

O facto de os organismos responsáveis pela gestão do

sector social não terem os meios necessários para con-

trolar este tipo de profissionalização do desemprego leva

a que a situação se perpetue com frequência. Para reto-

mar a economia e mitigar o problema do desemprego, é

necessário criar uma nova mentalidade de valorização do

trabalho como forma de realização pessoal e profissional.

47

Portugal não tem capacidade financeira para pagar sub-

sídios a meio milhão de pessoas. A solução passa por as

pessoas que recebem subsídios deverem, obrigatoriamen-

te, dar contrapartidas reais à comunidade. Recentemente

noticiou-se que vários milhares de quadros médios e supe-

riores tinham perdido os seus postos de trabalho. Muitos

desses quadros poderiam dar uma ajuda inestimável às

inúmeras PME que, apesar de viáveis, carecem de uma

efectiva eficácia de gestão. E, para os desempregados em

geral, não faltam neste país oportunidades de trabalho a

todos os níveis: trabalho social, limpeza de florestas e mui-

tas outras carências de recursos humanos na economia

e na sociedade. Para além do impacto que estas medi-

das provocariam na economia real, a profissionalização do

desemprego teria benefícios importantes na reconversão

profissional - on the job – de muitos milhares de trabalha-

dores, para quem o subsídio de desemprego não é mais

do que o reflexo de uma dolorosa vida de trabalho sem

honra e sem dignidade. A aceitação deste tipo de medi-

das passa pela corajosa criação de instrumentos legislati-

vos que incentivem e premeiem aquelas pessoas que não

aceitam que o desemprego constitua uma fatalidade na

sua vida profissional. De outra forma, a noção da diferen-

ça entre trabalho e emprego, num Estado que terá cada

vez menores condições para assegurar uma política social

insustentável, continuará a ser objecto de todas as mani-

pulações habituais.

Considera que um dos problemas centrais da cultura

portuguesa é a aversão à mudança e ao valor exces-

sivo que se atribui à segurança no emprego?

Considero que a cultura é o principal motor do desenvol-

vimento de um país. Neste sentido, e como dizia o Prof.

Lucas Pires, acredito que o nosso pecado original foi sem-

pre, e ainda é, a pouca importância atribuída à cultura.

E quando me refiro à cultura não me refiro à cultura das

elites mas sim à valorização da educação como ferramen-

ta básica da nossa identidade e futuro colectivo. Parece

fácil culpar os portugueses de resistência à mudança. A

diáspora portuguesa mostra bem a capacidade do nosso

povo para se adaptar e integrar nos mais diversos meios

culturais. Acontece que vivemos num país em que nunca

foi definida uma visão nacional a longo prazo, depois dos

Descobrimentos. A ausência desta visão de futuro leva a

WE MAKE I.T. ROCKAROUND THE WORLDCENTRO DE CONGRESSOS DE LISBOA I 29 SET. 2009Technology Briefing

É já no próximo dia 29 de Setembro que a Compuware realizará

em Lisboa, o seu evento anual intitulado "Compuware TechnologyBriefing". Esta é uma oportunidade impar para contactar com os

melhores parceiros de negócio, e conhecer aprofundadamente as

melhores práticas no sector das TI.

Para mais informações: http//agenda.algebrica.pt

intra

que o futebol seja a alternativa mais consensual da nossa

identidade. O valor atribuído à segurança do emprego e a

incapacidade de a distinguir do trabalho é uma das heran-

ças mais significativas das economias protegidas do Es-

tado Novo e da centralização das economias colectivistas

– ser empregado do Estado significava – a troco da obe-

diência política – a segurança de emprego para o resto da

vida. Com a democracia, as pessoas ganharam a liberda-

de da desobediência política mas o estatuto da segurança

institucional do emprego perdeu -se para sempre.

Os profissionais que têm a noção do seu valor não

têm medo de arriscar, mesmo numa altura de crise,

cientes que haverá sempre lugar para eles e dada

a mais-valia que representam para a organização.

Como reter um profissional com este perfil?

O principal desafio que se coloca a qualquer organização

é o de saber captar e merecer as pessoas talentosas de

que dispõe e não defraudar as suas expectativas. Para um

profissional ambicioso e talentoso, mais do que o paco-

te salarial, é muitas vezes a remuneração psicológica que

constitui o elemento de fidelização mais importante. Esta

remuneração psicológica traduz-se não apenas no senti-

mento de estar numa organização que ensina, mas tam-

bém numa organização que dialoga e proporciona desa-

fios de carreira que potenciem o desenvolvimento pessoal

e profissional dos seus colaboradores.

Segundo um estudo do Observatório Nacional dos Re-

cursos Humanos, os portugueses mostraram menos

satisfação (1,8% em relação a 2008), assim como leal-

dade e envolvimento com a organização (menos 2,1%

face a 2008). Do seu ponto de vista, o que tem levado

a esta insatisfação?

A deterioração afectiva das relações dos trabalhadores

com as organizações constitui o culminar do processo de

perda do sentimento do “emprego para a vida”, que carac-

terizou, na Europa social, as relações laborais no período

de prosperidade do pós-guerra e que, em Portugal, chegou

mais tarde do que noutros países. A competitividade da

economia induziu princípios de racionalização que levaram

as empresas a adoptar políticas de “lean management”, ba-

seadas em alterações dos processos produtivos, – mas tra-

duzidos frequentemente no emagrecimento, muitas vezes

brutal, dos seus efectivos. Este processo de retaylorização

do trabalho gerou um sentimento generalizado de retaliação

que teve como resultado o aumento da rotatividade de mui-

tos trabalhadores. Assediados por head hunters e por uma

miríade de novas oportunidades de uma economia a viver

um boom de prosperidade, os trabalhadores, beneficiados

pelo crescimento de novos negócios na banca, nos siste-

mas de informação, nas telecomunicações, na saúde, nos

transportes e nos serviços em geral – e também por níveis

de educação mais elevados –, aprenderam o valor da sua

liberdade e perceberam que a única segurança de emprego

a que podem ambicionar depende de uma gestão criteriosa

dos investimentos na sua própria carreira.

Quando o processo de desenvolvimento económico em

espiral começa a abrandar, com o fim dos anos dourados

e ainda mais quando a crise se instala generalizadamen-

te, o sentimento de insatisfação tende a agravar-se e, nas

bases mais desfavorecidas da pirâmide social, potencia o

risco de conflitos sociais semelhantes aos que os notici-

ários nos dão conta na Grécia, em França e um pouco

por todo o mundo. Embora incendiados por factores de

natureza religiosa, política ou racial – que ainda não são

significativos em Portugal –, o crescimento de uma massa

social cada vez mais alargada de desfavorecidos conduz

à probabilidade de tensões sociais próprias de uma socie-

dade em crise, porque “numa casa onde não há pão todos

ralham com ou sem razão”.

Qual a estratégia a médio/longo prazo do Grupo

Egor?

O Grupo Egor – um pequeno grupo de empresas agrupa-

das em torno de uma holding, a EGORGEST, SGPS,SA

“encara com apreensão a situação económica e social do

Para um profissional ambicioso e talentoso, mais do que o pacote salarial, é muitas vezes a remuneração psicológica que constitui o elemento de fidelização mais importante.

49

Perfil

Amândio da Fonseca é CEO da EGORGEST, S.G.P.S., S.A., a holding do Grupo EGOR, de que foi fundador em 1986.Ao longo da carreira profissional tem desenvolvido a sua principal actividade nas áreas de Consulto-ria de Recursos Humanos, com particular destaque para a formação e desenvolvimento de quadros, re-crutamento e selecção, consultoria de recursos hu-manos e liderança de projectos no âmbito da Melho-ria Contínua da Qualidade. Licenciado em Psicologia das Organizações tem participado em numerosas Acções de Formação Especializadas. Na área da Formação Experiencial, foi responsável pelo lança-mento do Challengers Trophy em Portugal e dos métodos activos de Formação. No âmbito das suas actividades contam-se, ainda, o desenvolvimento do e-recruitment, de que a EGOR foi pioneira em Por-tugal, ao lançar, em 1996, o primeiro site interactivo de emprego.Complementarmente às actividades empresariais no âmbito do Grupo EGOR, a sua actividade profissional tem incidido, nos últimos anos, na formação no âmbi-to das “Clínicas de Gestão” – componente formativa baseada na experiência –, e no desenvolvimento da Inteligência Emocional e Liderança para quadros su-periores e no lançamento de novos produtos e servi-ços no âmbito dos recursos humanos. Ultimamente, tem desenvolvido actividades como coach.

país mas, simultaneamente, perspectiva o futuro com op-

timismo. A caminho do 1º quarto de século de actividade,

baseamos este optimismo no acerto de uma política, defi-

nida no inicio da nossa actividade e consolidada ao longo

dos anos, com segurança e método, de diversificação de

actividades e negócios que nos levam a actuar nos 360º

graus do sector dos recursos humanos – indo literalmente

do recrutamento ao outplacement –, na aposta, há longos

anos definida como prioritária numa prática da Qualidade,

através da certificação sistemática das nossa áreas nobres

de actividade, de acordo com as normas mais actualizadas

das ISO 9000-2008, na prática de uma cultura de partici-

pação dos colaboradores na gestão e nos resultados das

respectivas unidades de negócio, numa permanente polí-

tica de reinvenção criativa, que se traduz num sistemático

esforço de auto financiamento nos sistemas informáticos

mais modernos, em instalações mais dignas, na perma-

nente atenção e escrutínio de novas áreas de actividade e,

sobretudo, numa aposta selectiva na qualificação e moti-

vação dos colaboradores mais talentosos.

Independentes de qualquer poder económico, político ou

financeiro, com capitais exclusivamente portugueses, des-

de 1992, a nossa segurança e o nosso futuro residem na

confiança dos nossos clientes, na crescente erradicação

de sistemas corruptos de decisão no país e no aumento

da notoriedade da marca EGOR, estruturada numa equi-

pa com mais de uma centena de colaboradores que, em

2009, tem como objectivo um volume de negócios a ron-

dar os quarenta milhões de euros.

O que vos caracteriza e diferencia da concorrência?

A Egor tem, como qualquer outra organização, uma identi-

dade própria que resulta não apenas do seu percurso his-

tórico mas também de um processo já longo de mais de 20

anos de crescimento sustentado. O facto de as raízes se

terem firmado nos anos oitenta, num grupo multinacional,

líder europeu na área do R&S, constitui uma marca distin-

tiva que muito nos orgulha e que continua a influenciar as

nossas linhas de orientação. O sucesso da operação de

management buy-out realizada em 1992 deu-nos a possi-

bilidade de ajustar a estrutura organizacional, a descentra-

lização da decisão e as ferramentas de gestão própria do

ADN de origem, às especificidades próprias das empresas

portuguesa. Esta cultura híbrida de gestão diferencia-nos,

eventualmente, quer de muitas das empresas concorrentes

de matriz portuguesa e das multinacionais, no que se refe-

re à autonomia e independência das decisões de gestão,

que, no nosso caso, são tomadas tendo em consideração

os interesses e características da envolvente económica e

nacional em que nos situamos.

intra

intra

DirectorNuno Santos

EditorJosé Brancojose.branco@algebrica.pt

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