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Prof. Luciel Henrique de Oliveira
Introducão à
Gestão da Inovação
Conceitos e Ferramentas Básicas
Objetivos
• Apresentar os principais conceitos para o entendimento da Inovação nas Organizações.
• Fornecer elementos para o entendimento da importância da Inovação para o sucesso de qualquer tipo de Organização.
• Habilitar a utilizar os conceitos básicos para o diagnóstico e a ação e alavancar os Processos de Inovação nas Organizações.
2
Metodologia de Ensino e Aprendizagem
Discussão de Conceitos e Modelos;
Discussão utilizando uma abordagem construtivista;
Aplicação do aprendizado para a realidade da Empresa;
Estudo de casos.
3
INOVAÇÃO
• O vocábulo inovação como motor do desenvolvimento e fator explicativo dos ciclos econômicos surgiu na literatura acadêmica a partir dos escritos de Joseph Schumpeter, um dos grandes economistas do século XX.
Conceitos
• A ideia de inovação significa um rompimento total ou parcial com o passado, através de uma exploração exitosa de novas ideias.
• Grandes inovações dão origem aos ciclos econômicos que determinam novos padrões dos processos produtivos, como foi o caso da máquina a vapor no século XVIII ou do chip da microeletrônica, que deu origem, em meados do Século XX, a processos baseados na tecnologia da informação.
Diferentes fases da história humana
FASE 1
FASE 2
FASE 3
1.a Onda
TEMPO
OR
DE
M
15.000 5.000 8.000 0 a. d.
1.750
2.a Onda
3.a Onda
Formação do padrão Exploração e invenção
Regulamentação do padrão Ampliação e aperfeiçoamento
Integração das Diferenças Inovação e Combinação
2.000
Revolução Agrícola
Revolução Industrial Revolução do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990) 6
Conceitos
• A par das “grandes inovações”, há constantemente, como resultado do engenho da mente humana, inovações de menor alcance que poderiam ser chamadas de inovações incrementais.
• exemplo desse tipo de inovação:
• carro flex, cujo motor a explosão (Ciclo Otto) foi adaptado para queimar, em combinações variáveis, gasolina e álcool.
Conceitos
• Entre os vários tipos de inovação, os mais evidentes são os que modificam o produto ou alteram o processo.
• A transmissão automática nos automóveis foi uma inovação introduzida no produto;
• o lingotamento contínuo na siderurgia foi uma inovação no processo.
• Mas há também inovações menos perceptíveis, como as introduzidas no modelo organizacional das empresas ou nas práticas mercadológicas.
Era Industrial x Pós Industrial
• Produção de bens materiais
• Foco no trabalho
• Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos
• Valorização dos executivos
• Menos de 19% PIB
• Produção de SERVIÇOS
• PIB de serviços no Brasil ~60%
• Foco nas informações, estética e entretenimento
• Valorização dos negócios criativos:
– cinema, música, esporte e moda
• Acima de 65% PIB
9
Modelos Mentais da Administração
Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento.
Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios.
A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.
10
Modelos Mentais: da Produção Artesanal à Inovação em Massa
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Fabricação artesanal
Produção em massa para um mercado de vendedores
Produção em massa para um mercado de compradores
Produção enxuta
Customização em massa
Inovação em massa
11
Time-to-market: Alguns Produtos
PRODUTO Time-to-market
1 Fotografía 112 anos
2 Lâmpada fluorescente 79 anos
3 Telefone 56 anos
4 Motores de reação 14 anos
5 Radar 13 anos
6 Radio 8 anos
7 Bomba atômica 6 anos
8 Transistores 3 anos
9
10
Batería solar
Software
2 anos
dias
12
Oceano Vermelho x Oceano Azul
Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul
Competir nos espaços de mercado
existentes Criar espaços de mercado inexplorados
Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda
Exercer o “trade-off” valor-custo Romper o “trade-off” valor-custo
Alinhar todo o sistema de atividades da
empresa com sua escolha estratégica de
diferenciação ou baixo custo
Alinhar todo o sistema de atividades da
empresa em busca da diferenciação e
baixo custo
Kim, C. Mauborgne, R. A estratégia do Oceano Azul 2005
Competitividade
World Economic Forum (WEF): define competitividade como "o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país".
O nível de produtividade, por sua vez, define o nível de prosperidade sustentável que pode ser conquistada por uma economia. As economias mais competitivas tendem a serem capazes de produzir níveis mais altos de renda para seus cidadãos.
Os níveis de produtividade também determinam as taxas de retorno obtido por investimentos em uma economia.
14
As taxas de retorno são os drivers fundamentais das taxas de crescimento em uma economia, uma economia mais competitiva, é aquela que provavelmente cresce mais rapidamente, a médio e longo prazo.
Competitividade
15
Fatores de Competitividade
• REQUISITOS BÁSICOS
1. Instituições
2. Infraestrutura
3. Estabilidade Macroeconômica
4. Saúde e Educação Básica
• MELHORIAS DE EFICIÊNCIA
5. Ensino Superior e Formação
6. Eficiência do Mercado
7. Eficiência dos mercados de trabalho
8. Sofisticação do Mercado Financeiro
9. Preparo Tecnológico
10 Tamanho do mercado
• INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO
11. Sofisticação do negócio
12. Inovação
16
Índice Global de Competitividade (dentre 142 países)
País Score (0-7)
2011/2013 2010 /2011 2009 /2010 2008/2009
Suíça 5,74 1 1 1 4
Singapura 5,63 2 3 3 5
Suécia 5,61 3 2 4 2
Finlândia 5,47 4 7 6 6
USA 5,43 5 4 2 1
Alemanha 5,41 6 5 7 7
Holanda 5,41 7 8 10 8
Dinamarca 5,40 8 9 5 3
Japão 5,40 9 6 8 9
Reino Unido 5,39 10 12 13 12
Brasil 4,32 53 58 56 64
O Canadá que assumia a 10ª colocação em 2010 caiu para 12ª em 2011/2012.
17
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
Posição do Brasil em alguns indicadores
+ POSITIVOS
9º Regulação no mercado de títulos
8º Tamanho do mercado doméstico
10º Quantidade de fornecedores locais
9º Disponibilidade de assentos em serviço aéreo
16º Solidez dos bancos
23º Custos do terrorismo para negócios
23º Matrículas no ensino secundário
24º Tamanho do mercado externo
25º Disponibilidade de serviços financeiros
- NEGATIVOS
142º Extensão e impacto da tributação
142º Impacto da regulação do governo
138º No. De dias pra começar um negócio
134º Burocracia pra começar um negócio
130º Qualidade da infraestrutura portuária
127º Qualidade do ensino em matemática e ciências
124º Qualidade do ensino primário
122º Qualidade da infraestrutura do transporte aéreo.
18
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
Posição do Brasil em alguns indicadores
+ POSITIVOS
47º Sofisticação dos compradores
32º Qualidade dos fornecedores locais
39º Confiança na capacidade administrativa dos profissionais
49º Fortaleza dos padrões de auditoria e reportes.
38º Colaboração Universidade – ind´sutria em P&D
33º Financiamento pelo mercado de ações
29º Sofisticação do processo produtivo
30º Gastos das empresas com P&D
31º Capacidade de Inovação
- NEGATIVOS
136º Desperdício nos gastos governamentais
142º Impacto da regulação do governo
105º Confiança pública nos políticos
133º Spread de juros
115º Qualidade do sistema educacional
127º Qualidade do ensino em matemática e ciências
128º Práticas RH – Contratação / Demissão
118º Qualidade das estradas
19
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
Exemplo 1 – Caso Swatch 1.Qual a estratégia do negócio ? 2.Qual a dificuldade de lidar com a inovação do relógio digital? 3.Como poderia a empresa lidar com esta inovação e conviver com as competências já existentes. 4.Quais eram as competências existentes e as novas a serem adquiridas para lançar o Swatch? 5.Como os Suíços conseguiram viabilizar a realização dos aspectos:preço,custo reduzido,qualidade e moda?
20
Identificar a origem dos GAPS
21
Estratégia de Operações: Fatores Críticos de Sucesso
Inovação
Custo
Qualidade
Tempo
Flexibilidade
Autônoma ou
Melhoria
Contínua:
PDCA
Sistêmica
Ou
Quântica
22
Diagnóstico, planejamento e implementação da competitividade
GESTÃO
TECNOLOGIA
PESSOAS
Diagnóstico
Estratégia
Planejamento
Implementação gap 1, gap 2, gap 3, gap 4
23
Ba
ixo
A
lto
Baixa Alta
Performance
Ges
tão
, T
ecn
olo
gia
e P
esso
as
(GT
P)
Estrutura de mercado não favorece a
competição
(p. ex. monopólios naturais)
Oferta de produtos pouco
diferenciados
(requer inovação disruptiva)
Existem gaps que podem ser
eliminados para a obtenção de
vantagem competitiva
(requer melhoria contínua)
Excelência empresarial
24
GTP: Gestão, tecnologia e pessoas
Gaps e estratégia empresarial
• Os gaps aparecem devido a um número de razões:
– mudanças nos gostos ou preferências dos consumidores;
– mudanças na tecnologia;
– mudanças na legislação e nas políticas governamentais, e assim por
diante.
• Os gaps podem ser criados por (ou devido às) mudanças externas
(como tendências, alterações das leis e regulamentações, etc) ou
mesmo pela companhia, de forma proativa.
25
Alinhamento estratégico
• A noção de alinhamento pressupõe a existência de gaps, entre o que a empresa
oferece, e o que o mercado demanda.
• Estes gaps podem ser entendidos como:
– novos segmentos de consumidores, ou segmentos existentes de
consumidores que outros competidores têm negligenciado;
– novas necessidades de consumidores, ou necessidades de consumidores
existentes que não são plenamente atendidas pelos outros competidores; e
– novos modos de produzir ou distribuir produtos e serviços novos ou já
existentes para segmentos de consumidores novos ou já existentes.
26
• Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a inovação terão seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos da firma, traduzidos de forma sistêmica em GTP: Gestão, Tecnologia e Pessoas.
GTP: Gestão, tecnologia e pessoas
Gestão
Tecnologia Pessoas 27
Fatores Conjunto
Gestão
Estratégia do negócio
Estratégia de operações
Foco gerencial
Tecnologia
Produto
Processo
Informação
Pessoas
Práticas de RH
Liderança
Conhecimento e aprendizado
Cultura
28
GTP: Gestão, tecnologia e pessoas
Exemplo 2 - EDS 1.Qual a estratégia do negócio ? 2.Quais os sinais detectados pelo presidente de perda de competitividade? 3.Como foi o processo para alinhar o gap de perda de competitividade com os demais níveis da empresa? 4.Quais eram as competências existentes e as novas a serem adquiridas para viabilizar a nova estratégia? 5.Qual o modelo de negócio anterior e o proposto? 5.1 Quais os principais pilares deste novo modelo de negócio? 5.2 Quais as dificuldades de se mudar um modelo de negócio quando a empresa está bem financeiramente?
29
O que pode ser considerado uma inovação?
Deve ser resultado de um processo criativo busca de uma nova solução para um problema na
esperança que ela leve a um ganho em eficiência e valor
Deve ser algo novo grau de diferenciação que ela estabelece. Uma inovação
altamente distinta reescreve as regras do jogo
Deve ser possível medir seu impacto O impacto é o elemento que diferencia uma inovação de
uma mera invenção.
30
Inovação
É a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente, ou contendo alguma característica nova e diferente do padrão em vigor.
Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas.
A exigência mínima é que o produto / serviço / processo / método / sistema inovador deva ser novo ou substancialmente melhorado para a empresa em relação aos seus competidores.
FINEP. Políticas Operacionais, 06/2002
31
Tipologias de Inovação (quanto ao objeto)
1. Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e
comercialização de produtos ou serviços novos,
fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes
2. Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios
de fabricação de produtos ou de novas formas de
relacionamento para a prestação de serviços.
3. Inovação de negócios: desenvolvimento de novos
negócios que forneçam uma vantagem competitiva
sustentável
4. Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas
de poder e liderança
Fonte: Fórum de Inovação 32
• Melhoria Contínua ou Incremental/Sustentadora:
Motor diesel versão Euro 5(diesel.......500,150,..50)
Bateria elétrica
Carro híbrido:Prius,Volt.
Carro Elétrico: www.Tesla.com
Modelos de aluguel de carro
Inovações: Cenário Atual
33
• Disruptiva:
Moller(www.moller.com);
Nasa-Folded wing technology: www.skyblazer.com
Comercial com Folded wing technology:
ww.terrafugia.com
Social Product Development: Quirky - 9.000 socios
34
Inovações: Cenário Atual
Exemplo: Michelin
35
Classificação de acordo com o Escopo da Inovação
Organi-
zacional
Tecno-
lógica
Voltada para
o Mercado
Voltada para
dentro
Gestão
Processo
Modelo de Negócio
Produto
36
Tipologias de Inovação (quanto ao objeto)
As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo
de ação:
Produto Processo
Gestão Modelo de Negócio
A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar
presente em todos os campos
Tecnologia
Fonte: Fórum de Inovação 37
Exemplos
Organi-
zacional
Tecno-
lógica
Voltada para
o Mercado
Voltada para
dentro
Gestão Modelo de Negócio
Processo Produto
39
Radical
Incremental
Sistêmico Componente
Tipologias de Inovação (quanto à intensidade)
Exemplos:
Fonte: Hamel, 2001 40
Inovação Disruptiva: Clayton Christensen
Tempo
Perf
orm
an
ce
Clientes mais
exigentes
Clientes menos
exigentes
41
Tempo
Perf
orm
an
ce m
easu
re
Not good
enough
Too good
Clientes mais
exigentes
Clientes menos
exigentes
42
Inovação Disruptiva: Clayton Christensen
Tempo
Perf
orm
an
ce m
easu
re
Not good
enough
Too good
Clientes mais
exigentes
Clientes menos
exigentes
43
Inovação Disruptiva: Clayton Christensen
O conceito de Inovação de Valor
Vantagens de custos
em função de altos
volumes
copyright Kim & Mauborgne
Redução de custos
ao eliminar e reduzir
atributos
Alto Valor ao levantar
e criar atributos
A Busca simultânea de Alto Valor e Baixo Custo
Custos
Value
Innovation
Valor para o Cliente
Quais atributos
geralmente aceitos
pelo setor devemos
ELIMINAR?
Quais atributos
devemos REDUZIR
bem abaixo do padrão
do setor?
Quais atributos
devemos LEVANTAR
bem acima do padrão
do setor?
Quais atributos que o
setor nunca ofereceu
devemos CRIAR?
Atributos
44
Organizações Inovadoras
45
Os empreendedores precisam aprender a praticar a
inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”.
A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e
organizada de mudanças, e na análise sistemática das
oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a
inovação econômica e social.
Inovação Sistemática
Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor
É a que pratica a Inovação Sistemática.
A Organização Inovadora é, portanto, permeada por um
processo contínuo e permanente de produção de
inovações, inovações essas de qualquer natureza – de
produto, processo, gestão ou de negócios – e de qualquer
magnitude.
Organização Inovadora
47
Modelo de Gestão
Liderança e Intenção Estratégica
Cultura
Cultura
Organização
Inovadora
Cada um dos seus subsistemas contribui para a Capacidade de
Inovar 48
Meio Inovador Interno
Processo de Inovação
Pessoas
Resultados da Organização
Liderança e Estratégia
“Roda” da Inovação*
(*) Fórum de Inovação
49
Dimensões da Organização Inovadora
Liderança e Estratégia
Direção
Intercâmbio com o Meio
Pessoas
Motivação
Qualificação
Resultados
Aferidos em função dos
Objetivos da Organização
Processo de Inovação
Recursos
Conhecimento, Capital, Alianças
Etapas
Idéias, Desenvolvimento,
Implantação
Meio Inovador Interno
Liderança Mobilizadora
Relações Formais
Redes Sócios - Culturais
50
Como acontece a inovação
Formato
• Como ocorre?
• Como estimular?
• O papel da criatividade?
• E a motivação?
• Como conciliar melhorias incrementais nos produtos e serviços existentente e inovações disruptivas?
52
Inovação no Processo de manufatura e Gestão Financeira
• 1913 Ford:Linha de montagem
• 1924 Western Eletric:Controle estatístico de processo;
• Sloan: GM Estrutura muitidivisional
• 1945 Toyota: Sistema Toyota de produção;
• 1987 ISO sistema de qualidade e Motorola Seis Sigma;
• 1494 Luca Pacioli:Contabilidade com dupla entrada;
• 1856 Empresa com garantias limitadas
53
Gestão do processo inovação versus Inovação tecnológica
• FGV - Pesquisa em 12.774 artigos sobre Inovação tecnológica;
• 114 apenas focam em Gestão do processo de Inovação;
• Hipótese: A Gestão da inovação ocorre de forma similar ao processo de inovação tecnológica.
54
Gestão do processo inovação versus Inovação tecnológica
• Principais diferenças encontradas:
– Maior influencia de fatores externos:papel de consultores,acadêmicos,ex-funcionários;
– Processo mais difuso e gradual
– Porque:
– Inovaçaõ em gestão e tácito;
– Inovação em gestão e mais difícil de justificar e avaliar do que a tecnológica;
– GPI tem 4 estágios (1)insatisfação com o status quo,(2)inspiração de outras fontes,(3)invenção e (4) validação externa .
55
56
Gestão do processo da inovação
Insatisfação com o status quo
Inspiração (usualmente de
fora da empresa)
Invenção
Validação interna e
externa
Difusão para outras
organizações
Birkinshaw,MIT 2006.How Innovation Happens
56
• Estágio 1> insatisfação com o status quo:
– Ameaça estratégica,um problema atual ou um meio de escapar de uma crise.
• Estágio 2> inspiração de outras fontes
– Consultores,profissionais com competência reconhecida,benchmarking, eoutros.
Gestão do processo da inovação
57
• Estágio 3> Invenção – Eureka moments são raros;
– Normal são eventos com as idéias se precipitando e acumulando.
• Estágio 4> Validação externa e interna
– Interna é crítica devido a resistência-ter um lider do projeto
– Externa: acadêmicos,organização consultora do projeto,midia e associações de empresa.
Gestão do processo da inovação
58
Inovação : Produtos, Processos e Serviços
• Modelo linear de inovação
• Modelo linear reverso
Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada Desenvolvimento
Experimental
Engenharia do Produto e do
Processo
Produção e Lançamento Comercial
Necessidades Operacionais e de
Operacionais Geração de Idéias
Desenvolvimento da Idéia
Engenharia do Produto e do
Processo
Produção e Lançamento Comercial
59
Inovação e Estratégia Empresarial
As c
ap
acid
ad
es
necessári
as...
Autônoma Sistêmica
...existem
fora da firma
...devem ser
criadas
Decida-se
por
virtual
DecidaDecida--sese
por por
virtual virtual
Promova
alianças
cuidadosas
Promova Promova
alianças alianças
cuidadosascuidadosas
Produza
em casa
Produza Produza
em casaem casa
Promova
alianças ou
produza
em casa
Promova Promova
alianças ou alianças ou
produza produza
em casaem casa
Tipo de
inovação
60
Incentivos e controle
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Empresa
Virtual
Alianças Corporação -
Divisões
Autônomas
Corporação
Integrada
Descentralizada CentralizadaTipo de organização
61
Capacidade de Inovação C
on
he
ce
de
fa
to a
ne
ce
ssid
ad
e d
e m
ud
an
ça
Conhece de fato como mudar
Firmas do tipo 2
Sabem que necessitam
mudar mas não sabem
como ou como obter os
recursos
Firmas do tipo 3
Não sabem como nem o
quê mudar
Firmas do tipo 3
Sabem que necessitam
mudar e tem alguma
habilidade para gerar e
absorver tecnologia
Firmas do tipo 4
Tecnologicamente
capazes de gerar e
absorver tecnologia
62
Inovação Aberta (Open Innovation)
63
Ocorrre quando uma organização busca externamente soluções para
seus desafios internos ou de seus clientes.
Soluções são potencializadas quando são combinadas as contribuições
externas com as internas. Faz diminuir o ciclo de desenvolvimento do
produto/serviço e agregar mais valor as soluções.
Liderança e Estratégia
Direção Intercâmbio com o Meio
64
Meio Inovador Interno
Moysé
s Sim
anto
b 2
007
Liderança
Mobilizadora
Relações
Formais
Redes
Informais
65
Pessoas
Motivação
Capacitação
66
As Pessoas não são recursos.
São, sim, os efetivos agentes de mudança e inovação.
Pessoas
Etapas
Idéias
Implementação
Priorização
Capital
Conheci
mento
Alianças
Processo de Inovação
Recursos
68
Conhecimento para Inovação
Nonaka & Takeushi: The Knowledge-Creating Company
Conhecimento Tácito
Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
Conhecimento Compartilhado
(Socialização)
Conhecimento Operacional
(Internalização)
Conhecimento Conceitual
(Externalização)
Conhecimento Sistêmico
(Combinação)
4 modos de Conversão
DE
PARA
69
Alianças para Inovação
70
Avaliação da Inovação
Giffin & Mitchell: Innovation Management
Processo
de Inovação Outputs Inputs
Medidas de Input Medidas de Processo Medidas de Output
EX.: % Receita p/ P&D EX.: % de vendas de
novos produtos EX.: time-to-market
Tempo
Recursos
Investimentos
Efetividade
Eficiência
Produtos
Serviços
Processos
71
Resultados*
Resultados
Econômico-
financeiros
• Crescimento
• Rentabilidade
• Criação de Valor por empregado
Resultados do
Processo de
Produção de Inovações
Inovações
Implementadas
nas 4 categorias
Gestão Negócio
Processo Produto
Cumprimento
dos Objetivos
de Inovação
Cumprimento dos
Objetivos Estratégicos
de Inovação
(*) Fórum de Inovação 72
Exemplo 3. Burti 1.Qual a estratégia do negócio ? 2.Quais os sinais detectados pelo presidente de perda de competitividade? 3.Como foi o processo para recompor o gap de perda de competitividade com a busca da inovação? 4.Avaliar a competitividade da empresa antes e depois das Transburti. 4.1 Utilizar os indicadores :custo,qualidade,prazo,ciclo e flexibilidade.
73
Conceitos e Abordagem de Modelo do Negócio
Quem é o cliente?
Qual é o valor a ser entregue ao cliente?
Qual a lógica econômica que explica a entrega de valor ao
cliente por um custo apropriado?
Como se ganha dinheiro nesse negócio? (Peter Drucker)
Modelo de Negócio
75
Quando rever o Modelo de negócio?
1. Não consumo – novo segmento excluídos do acesso a determinados produtos ou serviços. Ex: Nano da Tata.
2. Oportunidade de capitalizar em uma marca existente uma nova tecnologia, criando um novo modelo de negócio, como foi o caso do iPod da Apple.
3. Tarefa não realizada. Ex.: FedEX, que conseguiu uma vantagem competitiva significativa sobre o UPS oferecendo um serviço de entrega ainda mais rápido e confiável.
4. Necessidade de se defender de low-end disrupters. 5. Necessidade de responder a mudanças da concorrência ou a
novos entrantes.
Johson, Christensen e Kagermann (2008)
76
Consumidores: Necessidades ou
tarefas não atendidas
Interação processos entre
empresa e consumidor:
Relacionamento e canais
Criação processos e
recursos entregar a proposta de
valor : principais
recursos e atividades, parcerias e alianças
Proposta de valor Receitas Custo
Buscar sinergias e avaliar a posição competitiva na cadeia de valor
O nosso modelo de negócio é a maneira como uma empresa se organiza para criar valor para os consumidores e para a companhia. Esse valor é capturado através de um framework que é composto pelos principais elementos do Negócio: a proposta de valor, a equação financeira (receitas e custos), os principais recursos e os principais processos. Através de uma combinação única dos elementos que compõe esse framework – cliente, oferta, recursos, processos e a cadeia de valor, é possível criar e entregar valor para um segmento de mercado
77
Gerenciando a Inovação do Negócio
78
Produtos “O que” Plataformas
Soluções
Clientes “Quem”
Experiência dos Clientes
Modelo de Receita Processos
“Como”
Rede de Valores
Logística/ Supply Chain
Canais “Onde”
Networking (Contatos)
R&D
79
Patologias na Inovação: miopia de escopo
Patologias na Inovação: miopia direcional
Produtos “O que” Plataformas
Soluções
Clientes “Quem”
Modelo de Receita Processos
“Como”
Rede de Valores
Logística/ Supply Chain
Canais “Onde”
Networking (Contatos)
R&D
Experiência dos Clientes
Produtos “O que”
R&D
Networking (Contatos)
Canais “Onde”
Clientes “Quem”
Plataformas
Soluções
Modelo de Receita
Processos “Como”
Logística/ Supply Chain
Rede de Valores
80
Patologias na Inovação: Horizonte desconectado
Produtos “O que” Plataformas
Soluções
Clientes “Quem”
Modelo de Receita Processos
“Como”
Rede de Valores
Logística/ Supply Chain
Canais “Onde”
Networking (Contatos)
R&D
Plataformas
Soluções
Processos “Como”
Produtos “O que”
R&D
Experiência dos Clientes
Clientes “Quem”
Canais “Onde”
Networking (Contatos)
Modelo de Receita
Rede de Valores
Logística/ Supply Chain
Plataformas
Soluções
81
B. Perspectiva acadêmica sobre a Inovação do negócio:
Lidando com a Inovação disruptiva: Um modelo contingente
Pobre
Bom
Bom (Inovação sustentavel)
Pobre (inovação disruptiva) En
caix
a co
m o
pro
cess
o d
a o
rgan
izaç
ão
Encaixa com os valores da organização
Usa equipe pesada dentro da organização existente, ou adquire e assimila com a organização atual
Usa equipe pesada em uma organização de spin-out separada, ou adquirire e mantem separados da atual organização
Usa equipe leve ou funcional dentro da organização existente
Desenvolve internamente através de equipe pesada, mas comercializa através de spin-out
82
C. Como as empresas se organizam para a Inovação do Negócio:
Desvendamos cinco dimensões:
1 - Onde as firmas foco sua procura por inovação?
- Dentro ou fora da empresa
2 – Como idéias inovativas aparecem na empresa?
- De cima para baixo (geradas pela Diretoria) x de baixo para cima (shop floor)
3 – Como são idéias inovativas desenvolvidas?
- Desenvolvidas internamente (spin-outs and spin-ins) ou compradas (M&A, venturing)
4 – Onde é a inovação da organização localizada?
- Separada do centro x integrada ao centro
- Centralizada (nível de corporação) x descentralizada (nível SBU)
5 – Como é o processo de inovação gerenciado?
- Processo formal x processo informal
83
C. Como as empresas se organizam para a Inovação do Negócio:
Reduzimos estas dimensões em dois fundamentos:
1 – Orientação em direção a inovação do negócio
• Outward-in versus Inward-Out
- Foco (interno X externo)
- Fluxos (baixo para cima x cima para baixo)
- Desenvolvimento (construir x comprar)
2 – Governança da inovação do negócio
• Orgânico versus Estruturado
- Localização (centralizado x descentralizado)
- Processo de gerência (formal x informal)
84
Caso 4. MAN 1.Qual a estratégia do negócio ? 2.Quais os sinais detectados de perda de competitividade? 3.Qual o modelo de negócio anterior e o proposto? 3.1 Quais os principais pilares deste novo modelo de negócio? 3.2 Quais as dificuldades de se mudar um modelo de negócio quando a empresa está bem financeiramente?
85
Análise do Modelo de Negócio Monte o seu!
Algum serviço que funciona mal
Alguma nova oportunidade
Algum problema mal resolvido
Alguma mudança radical de tecnologia
Necessidade não atendida do mercado
Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 20
86
Análise do Modelo de Negócio
Estrutura de Custos: Fluxos de Receitas:
Parceiros Chave:
Atividades Chave:
Proposta de Valor: Relacionamento com Clientes:
Segmentos de Clientes:
Recursos Chave: Canais:
1 8 2
3
4
5
6
7
9
Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009 87
Análise do Modelo de Negócio
Estrutura de Custos: 1. Custos mais importantes referentes ao tipo de negócio 2. Quais os recursos-chave mais caros? 3. Quais atividades-chave são mais caras?
Fluxos de Receitas: 1. Por quais benefícios os clientes aceitam pagar atualmente? 2. Como eles pagam hoje? Como eles prefeririam pagar? 3. Quanto cada fluxo de Receita contribui para a Receita total?
Parceiros Chave: 1. Quais são os
parceiros chave? 2. Quais os
fornecedores chave?
3. Quais os recursos chave que se obtém de parceiros?
4. Quais atividades chave são realizadas pelos parceiros?
Atividades Chave: Quais atividades chave: 1. Que a proposta de valor requer que sejam feitas? 2. De nossos canais de distribuição. 3. De nossas relações com clientes? 4. Que garantem o fluxo de receitas?
Proposta de Valor: 1. Qual o valor
entregue ao cliente?
2. Qual o problema do cliente que ajudamos a resolver?
3. Qual o pacote de produtos/serviços oferecemos a cada segmento de clientes?
4. Quais as necessidades de clientes estamos satisfazendo?
Relacionamento com Clientes: 1. Qual tipo de relação
cada segmento de clientes espera que seja estabelecido e mantido?
2. Quais já estabelecemos?
3. Como se integram ao nosso modelo?
Segmentos de Clientes: 1. Para quem
(segmento de clientes) criamos valor?
2. Quem são nossos principais clientes?
Recursos Chave:
1. Quais recursos a
nossa proposta de
valor requer?
2. E os nossos canais
de distribuição?
3. E nossas relações
com clientes?
4. E nosso fluxo de
receitas?
Canais: 1. Por quais canais
nossos segmentos de clientes querem ser atendidos?
2. Como estamos atendendo hoje? Como os canais se integram?
3. Qual funciona melhor? Qual o de menor custo?
1 8
2
3
4
5
6
7
9
Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009 88
Análise do Modelo de Negócio – Apple iPod
Estrutura de Custos: Pessoas Manufatura Marketing e Vendas
Fluxos de Receitas: Venda maciça de hardware Receita de vendas de algumas músicas
Parceiros Chave: Gravadoras OEMs
Atividades Chave: Projeto de hardware Marketing
Proposta de Valor: Experiência integrada (completa) de música
Relacionamento com Clientes: Amor à marca Custos de troca
Segmentos de Clientes: Mercado de massa
Recursos Chave: Pessoas Marca Apple Conteúdos e acordos Hardware do iPod Software do iTunes
Canais: Varejo especializado Loja Apple Site apple.com Loja iTunes
1 8 2
3
4
5
6
7
9
Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009 89
Análise do Modelo de Negócio – Monte o seu!
Estrutura de Custos: Fluxos de Receitas:
Parceiros Chave:
Atividades Chave:
Proposta de Valor:
Relacionamento com Clientes:
Segmentos de Clientes:
Recursos Chave:
Canais:
1 8 2
3
4
5
6
7
9
Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009 90
The World’s Top Innovators 2011/2013
País 2011-2013 (WEF)
Suíça 1
Suécia 2
Singapura 3
Hong Kong 4
Finlândia 5
Dinamarca 6
Holanda 7
EUA 8
Canadá 9
Holanda 10
Brasil 47
91
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
Brasil – Ranking dos Pilares
PILARES 2012 2011
1 – Instituições 87º 109º
2 - Capacidade Humana 76º 73º
3 - TIC e infraestrutura 45º 61º
4 - Sofisticação do Mercado 80º 58º
5 - Sofisticação dos Negócios 46º 48º
6 - Resultados Científicos 58º 47º
7 - Resultados Criativos e Bem-estar 12º 115º
92
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
SUSTENTABILIDADE: O novo driver da INOVAÇÃO
93
1. Crescente industrialização;
2. Proliferação e interligação dos stakeholders da sociedade civil;
3. Destruição criativa: novas tecnologias que ultrapassam as rotinas e o conhecimento comum;
4. Aumento da população, da pobreza e das desigualdades sociais – necessidade de criação de riqueza em escala.
HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).
Motivadores Globais da Sustentabilidade
Criando Valor Sustentável
Inovação disruptiva
Mudança incremental/Melhoria contínua
HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).
3M: 3P DOW: WRAP
CHEVRON: SMART
NIKE SHELL
INTERFACE
BP DU PONT BRASKEN
SUN
TOYOTA
GRAMEEN BANK
UNILEVER
Inovação disruptiva
Mudança incremental/Melhoria contínua
HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).
Criando Valor Sustentável
Biomimética
Closed-loops
Tecnologias restauradoras
Pensamento sistêmico
Valor ao Acionista
Amanhã
Hoje
Externo Interno
Caminho p/ crescimento & Trajetória
Reputação & Legitimidade
(Licença para operar)
Redução de Custo & Risco
Inovação & Reposicionamento
Produtos e serviços para a Base da Pirâmide
Microfinanças
Sistemas de Gestão Ambiental Prevenção da Poluição Eco-eficiência Redução de resíduos e poluição Greening ISO 14000
Gestão de stakeholders Gestão do ciclo de vida do produto Design for environment Indução de boas práticas Cidadania empresarial Transparência Reporting Governança corporativa
Criando Valor Sustentável
Os grandes desafios globais, vistos a partir da ótica dos
negócios, podem ajudar a identificar estratégias e práticas que
promovam desenvolvimento sustentável, ao mesmo tempo em
que geram valor ao acionista.
Criando Valor Sustentável
Sustentabilidade como driver para inovação
• Prahalad defende que:
– A sustentabilidade é o principal fator gerador da inovação empresarial atualmente.
– No futuro, somente empresas que considerarem sustentabilidade como um dos objetivos de seu negócio conseguirão se manter competitivas.
PRAHALAD, C.K.; NIDUMOLU, R.; RANGASWAMI, M. R. Why sustainability is now the key driver of innovation. Harvard Business Review, p. 56-64, September, 2009.
Prahalad propõe um processo de 5 estágios para que uma empresa se torne sustentável e incorpore a análise de aspectos socioambientais às decisões relacionadas a maneira como a organização faz negócios.
Cada etapa possui um desafio central para a empresa que requer certas habilidades para ser abordado.
Cada uma dessas etapas oferece uma oportunidade para que a empresa inove e evolua, passando então ao próximo estágio do modelo proposto.
Sustentabilidade como driver para inovação
Está
gio
1
Perceber o compliance como oportunidade
2
Tornar sustentáveis as cadeias de valor
3
Criar produtos e serviços sustentáveis
4
Desenvolver novos modelos de negócio
5
Criar as plataformas do futuro
Desafi
o C
en
tral
Garantir que exigências regulatórias se tornem uma oportunidade para inovar.
Aumentar eficiências ao longo da cadeia de valor.
Desenvolver produtos e serviços sustentáveis ou redesenhar aqueles já existentes para que se tornem mais ecologicamente corretos.
Encontrar novas formas de gerar e capturar valor, que alterem a base de competição.
Questionar, sob a ótica da sustentabilidade, a lógica de negócios vigente.
Hab
ilid
ad
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eces
sári
as
Capacidade de antecipar e influenciar regulamentações. Habilidade de trabalhar com outras empresas, incluindo rivais, para implementar soluções criativas.
Domínio de técnicas como gerenciamento de emissões de gases estufa e avaliação de ciclo-de-vida. Habilidade de redesenhar operações para reduzir o uso de energia, produzir menos emissões, e gerar menos resíduos. Capacidade de assegurar que fornecedores e varejistas operem de forma ambientalmente correta.
Capacidade de discernir quais produtos ou serviços são mais ambientalmente inadequados. Habilidade para gerar apoio da sociedade a ofertas de produtos e serviços sustentáveis, não associados a greenwashing. Conhecimento em gestão para aumentar tanto a escala de suprimentos verdes quanto a produção.
Capacidade de compreender o que os consumidores querem e os caminhos para tornar possível que tais demandas sejam satisfeitas. Habilidade de compreender como parceiros podem intensificar o valor dos produtos e serviços ofertados.
Conhecer como recursos renováveis e não-renováveis afetam os ecossistemas de negócios e indústrias. Habilidade de sintetizar modelos de negócio, tecnologias e regulamentações referentes a diferentes indústrias.
PRAHALAD et al (2009).
Op
ort
un
idad
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e in
ov
açã
o
Utilizar o compliance como meio para induzir a empresa e seus parceiros a experimentar tecnologias, materiais e processos mais sustentáveis.
Desenvolver fontes sustentáveis de matérias primas e componentes. Aumentar a utilização de fontes de energias renováveis como vento ou solar. Pensar destinos inovadores para produtos retornados.
Aplicar técnicas como biomimética em no desenvolvimento de produtos. Desenvolver embalagens compactas e ambientalmente adequadas.
Desenvolver novas tecnologias de entrega que alterem significativamente as relações na cadeia de valor. Pensar modelos de negócio baseados em serviços ao invés de produtos. Idealizar modelos de negócios que combinem infra-estruturas físicas e digitais.
Construir plataformas de negócio que possibilitem a consumidores e fornecedores o gerenciamento do consumo de energia de formas radicalmente novas. Desenvolver produtos que não utilizem água em segmentos tradicionalmente associados com ela (como produtos de limpeza). Desenvolver tecnologias que vão permitir a indústrias o uso da energia gerada como subproduto.
Es
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io
1
Perceber o compliance como oportunidade
2
Tornar sustentáveis as cadeias de valor
3
Criar produtos e serviços sustentáveis
4
Desenvolver novos modelos de negócio
5
Criar as plataformas do futuro
De
safi
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tra
l
Garantir que exigências regulatórias se tornem uma oportunidade para inovar.
Aumentar eficiências ao longo da cadeia de valor.
Desenvolver produtos e serviços sustentáveis ou redesenhar aqueles já existentes para que se tornem mais ecologicamente corretos.
Encontrar novas formas de gerar e capturar valor, que alterem a base de competição.
Questionar, sob a ótica da sustentabilidade, a lógica de negócios vigente.
PRAHALAD et al (2009).
BERNS ET AL. (2009).
Por que sustentabilidade?
12 dimensões da inovação do negócio
104
A.Definindo “Inovação do Negócio”:
• Inovação do negócio é a criação de um valor substancial, ou radical, para clientes e a empresa através de uma mudança dramática de uma ou mais dimensões do sistema de negócio existente, ou ainda criando um novo sistema de negócios.
105
A.Definindo “Inovação do Negócio”:
• Pontos-Chave:
• Inovação radical em valores adicionados, não em tecnologia;
• Freqüentemente perturbador ao negócio principal, mas não necessariamente;
• Mais substancial do que inovação de produto;
• Mais dimensões do que inovação de tecnologia;
• Requer pensamento holistico sobre o sistema de negócios.
106
Visão 360° da Inovação do Negócio
Produtos “O que” Plataformas
Soluções
Clientes “Quem”
Experiência dos Clientes
Modelo de Receita Processos
“Como”
Rede de Valores
Logística/ Supply Chain
Canais “Onde”
Networking (Contatos)
R&D
107
As 12 dimensões da inovação do negócio:
Dimensão Definição Exemplo
1.Ofertas Desenvolvimento de novos produtos e serviços
inovadores Apple iPod music player
2.Plataforma
Uso de componentes comuns ou elementos
intercambiáveis para criar novas ofertas derivadas da
original
Filmes animados da Disney
3.Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que
resolvem problemas dos consumidores finais
Soluções de Supply Chain da
UPS serviços logísticos
4.Consumidores
Descobrir necessidades não-atendidas dos
consumidores ou identificar novos segmentos de
consumidores não-anteriormente atendidos
Green Montain Energy foca na
“energia verde”
5.Experiência com
os consumidores
Redesenho das interações com os consumidores em
todos os pontos de contato em todos os momentos
que ocorre o contato
Conceito de banco de varejo do
Washington Mutual Occasio
6.Captura de valor Redefinir como a companhia obtêm ou cria formas
inovadoras de fluxos de renda
Serviço de busca paga do
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) 108
Continuação das 12 dimensões da inovação do negócio:
Dimensão Definição Exemplo
7.Processos Redesenho dos processos operacionais core para
melhorar eficiência e efetividade Sistema de produção da Toyota
8.Organização Mudar forma, função ou escopo de atividades da
firma
Organização em rede virtual da
Cisco e seus parceiros
9.Supply Chain Pensar diferente sobre compras e terceirização
Uso de fornecimento integrado
e vendas online para o Celta da
GM
10.Presença
Criar novos canais de distribuição ou pontos
inovadores de presença, incluindo os lugares onde a
oferta pode ser comprada ou utilizada pelos
consumidores
Venda de CDs musicais nas
lojas da Starbucks
11.Networking Criar redes inteligentes, onde a companhia assume o
papel central, e disponibiliza ofertas integradas
Serviço de monitoramento
remota da Otis Elevadores
12.Marca Alavancar a marca em novos setores Yahoo! Como uma marca
associada a um estilo de vida
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) 109
Inovação do Negócio: Exemplo: Computadores Dell
Produtos “O que” Plataformas
Soluções
Clientes “Quem”
R&D
Experiência dos Clientes
R&D
Networking (Contatos)
Canais “Onde”
Logística/ Supply Chain
Rede de Valores
Plataformas
Soluções
Clientes “Quem”
Experiência dos Clientes
Modelo de Receita
Produtos “O que”
Processos “Como”
110
Inovação do Negócio: Exemplo: Starbucks
Produtos “O que” Plataformas
Soluções
Clientes “Quem”
R&D
Networking (Contatos)
Logística/ Supply Chain
Rede de Valores Modelo de
Receita
Experiência dos Clientes
Processos “Como”
Canais “Onde”
111
The New Frontier of Experience Innovation
C. K. Prahalad & Venkatram Ramaswamy
MIT Summer 2003
112
113
O espaço da experiência
• O espaço da experiência é conceitualmente distinto do espaço do produto, que é o foco convencional da inovação
• Os eventos te um contexto no espaço e tempo, e o envolvimento do individuo influencia a experiência.
• O significado pessoal deriva da experiência de co-criação e é o que determina o valor para o indivíduo.
114
Ambiente de Experiência e Redes
• A rede de experiência é diferente das empresas centradas no supply chain.
• As redes de experiência incluem interações não-linear e não-sequencial entre empresas, instituições e comunidades de clientes.
• A rede cria um ambiente de experiência com o qual cada cliente tem uma interação única.
• O cliente co-cria sua experiência personalizada ativamente, o qual forma a base de valor do cliente
115
Novo espaço competitivo para Inovação
• O novo espaço competitivo para inovação propicia novas oportunidades para o aumento da receita e criação de valor;
• O acesso a competências não é restrito à empresa, mas se espalha ao longo de uma rede extendida de empresas (fornecedores e parceiros) e comunidades de clientes;
• As empresas podem se diferenciar não apenas pela qualidade e custo dos seus produtos e serviços, mas também através da capacidade delas de co-criar um ambiente único de experiência com seus clientes.
116
Novo espaço competitivo para Inovação Inovação Tradicional Inovação baseada em
Experiência
Foco na inovação Produto e Processo Ambiente propício à experiência
Base de valor Produto e Serviços Experiências de co-criação
Visão de Criação de Valor 1- A empresa cria valor 2- Centrado no Supply Chain
para atender produtos e serviços
3- Empurrar fornecimento e puxar a dmeanda pelas
ofertas
1- O valor é co-criado 2- Ambientes favoráveis para
os indivíduos construirem experiências numa demanda
contextual 3- Co-criação de valor centrada no individuo
Visão de Tecnologia 1- Facilitador de funções e caracteristicas
2- Integração de tecnologias e sistemas
1- Facilitador de experiências 2- Integração de experiências
Foco de Supply Chain Apoio para atender produtos e serviços
Redes de experiencia apoiam a co-construção de
experiências personalixzadas
Bibliografia Recomendada
117
• Bibliografia recomendada:
• DI SERIO,L.C.; VASCONCELLOS, M. A. ;Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva 2009(capítulo 4).
• JOHNSON,M;W.; CHRISRENSEN, C.M.; KAGERMANN, H.; Reinventing your Business Model. HBR, Dec 2008, pp.59-67.
• IMMELT,J.R.;GOVINDARAJAN,V. AND TRIMBLE,C.;How GE is disrupting Itself.HBR,October 2009.
• O’REILLY, C.; TUSHMAN, M. L.;The Ambidextrous organizations. HBR,April 2004, pp. 74-81.
• SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for Companies to innovate. MIT Sloan Management Review, vol.47, nº 3, 2006, pp. 75-81.
• NIDUMOLU, R.; PRAHALAD, C.K and RANGASWANI,M.R.. Why Sustentability is Now the Key Driver of Innovation. HBR, September 2009.
• DI SERIO,L.C.,LEITE,J. E FACÓ,J..Caso Burti, Revisão Agosto 2012.
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Bibliografia
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• BARBIERI, José; CAJAZEIRA, Jorge. Responsabilidade Empresarial e Empresa Sustentável. Da teoria à prática. São Paulo. Ed. Saraiva. 2009
• BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Building competitive advantage through people. MIT Sloan Management Review, p. 34-41, win. 2002
• BERNS, Maurice ET AL. Sustainability and competitive advantage.. MIT Sloan Management Review, p. 19-26, v. 51, n. 1, fall 2009.
• CHARITOU, C.D.; MARKIDES, C.C.; Responses to Disruptive Strategic Innovation. Sloan Management Review, Vol. 44, nº 4, Summer 2003, pp. 55-63
• CHESBROUGH, H.W.; The Era of Open Innovation. Sloan Management Review, Vol 44, nº 3, Spring 2003, pp. 35-41
• __________; Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: HBS Press, 2003
• __________; Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: HBS Press, 2006
• CHESBROUGH, H.W.; Why Companies Shoud Have Open Business Models. Sloan Management Review, Vol 48, nº 2, winter 2007, pp. 22-28
• CHESBROUGH, H.W.; TEECE, D.J.; When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation. HBR, jan-feb, pp. 65-73
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• ULWICK, A.W.; Turn Customer Inpuy into Innovation. HBR, Vol 80, nº 1, jan 2002, pp. 91-97
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Bibliografia
Bibliografia
Capítulos de Livros:
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Di SERIO, Luiz Carlos . A dinâmica da transformação de cadeias de fornecimento: uma proposta de abordagem analítica. In: José Paulo Alves Fusco. (Org.). Tópicos emergentes em engenharia da produção. : , 2006, v. 03, p. 163-178.
Di SERIO, Luiz Carlos ; SANTOS, Rubens da Costa . Acelerando a estrada da conectividade. In: Nelson Barrizzelli; Rubens da Costa Santos. (Org.). Lucratividade pela Inovação. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda, 2005, v. 1, p. 138-172.
Di SERIO, Luiz Carlos; SANTOS, Rubens da Costa . Ponte para a competitividade. In: Nelson Barrizzelli; Rubens da Costa Santos. (Org.). Lucratividade pela Inovação. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda, 2005, v. 1, p. 240-270.
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Bibliografia
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– DiSERIO, Luiz Carlos (Org.) . Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. v. 1. 194 p.
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