1

INTRODUÇÃO

Nos dias de hoje, com a globalização e a grande concorrência que estamos vivendo, é preciso

prestar muita atenção com o atendimento e o serviço que está sendo prestado ao Cliente para

que a Organização consiga sobreviver. A livre concorrência, leva as empresas a correrem

contra o tempo, estudando a melhor maneira de reduzir custos, aumentar a produtividade,

melhorar a tecnologia, informar e informar-se, organizar-se tendo como único objetivo

atender ao seu Cliente, e para isso ser atingido é preciso conhecer o mesmo.

O objetivo da empresa moderna se tornou conquistar e manter o Cliente ao invés do antigo

pensamento de agradar a um diretor. Sendo assim, para conseguir a satisfação do Cliente, é

preciso conhecê-lo e identificar sua importância para o sucesso da Organização.

Com a globalização e a acirrada concorrência, só as empresas que derem uma atenção a seus

Clientes conseguirão o sucesso. Para atender melhor os seus Clientes, as empresas precisam

saber o que elas estão oferecendo, quais seus produtos, serviços, etc. Pois, entendendo qual o

produto ou serviço que a Organização oferece e suas diferenças, a mesma poderá desenvolver

melhor suas técnicas para a obtenção e manutenção de seus Clientes, além de poder selecionar

o seu foco.

Abordarei as principais causas e problemas para os Clientes, além das soluções para esses

problemas, respectivamente. Assim, detectando o problema, a insatisfação do Cliente, a

empresa poderá estudá-lo e buscar a melhor solução para corrigi-lo, e não perderá de vista o

seu grande objetivo: buscar a satisfação de seus Clientes. Ressaltarei também, a grande

importância da comunicação no atendimento ao Cliente.

Nas empresas brasileiras, a busca por essa qualidade total, ainda não está sendo levado muito

a sério, ou se está, não está conseguindo bons resultados. É fácil de constatar este fato, quando

temos a oportunidade de ler um jornal ou quando assistimos a um noticiário, percebemos que

a reclamação dos Clientes é constante em grandes empresas, o que também pode ser

observado pelos números do PROCON, onde é mostrado que os campeões de reclamações

são as empresas de serviços, se destacando a de telefonia e energia.

2

Para se conseguir a satisfação do Cliente é preciso dar aos colaboradores (Clientes Internos)

além de um treinamento, recursos necessários para que eles consigam render ao seu máximo,

sem esquecer do Clima Organizacional. Não adianta a empresa criar centrais de 0800 para que

os Clientes dêem suas opiniões, suas reclamações, se o Colaborador que irá recebê-los estiver

ganhando um baixo salário por exemplo, pois, ele não dará a atenção devida a essas ligações,

e conseqüentemente não terá Comprometimento com seu trabalho.

Todos sabem que o mercado consumidor das empresas é seu Cliente. As empresas precisam

saber o que elas estão oferecendo e traçar seu Cliente padrão, pois não adianta você vender

seu produto ou serviço para o Cliente e depois deixá-lo de lado. É necessário fazer com que

quando ele precise, ele volte a contar com o serviço ou produto oferecido pela empresa,

afinal, é muito mais barato manter um Cliente, a conquistar novos.

Acredito que manter um alto nível de qualidade no atendimento ao Cliente é uma tarefa muito

difícil, pois este, avalia o serviço durante ou depois que ele foi executado, sempre

comparando a sua expectativa ao que lhe foi oferecido. Assim sendo, a empresa prestadora de

serviço deve estar sempre atenta às necessidades de seus Clientes.

A partir do que foi mencionado acima, nos propomos a investigar: Qual a influência do

Atendimento ao Cliente para o sucesso da Organização?

3

I - QUALIDADE

Nunca se falou tanto em qualidade como nesta última década. Em reuniões de dirigentes, em

seminários de treinamento, em pesquisa de mercado, nos meios acadêmicos, o tema qualidade

tem sido extensa e intensamente explorado. Fala-se muito em qualidade. Mas, afinal, o que é

qualidade?

A palavra qualidade tem vários significados, dependendo de como é utilizada. Para um

engenheiro, qualidade significa aderência perfeita e conformidade às especificações e padrões

de referência do projeto do produto. Zero defeito é o nome atribuído quando essas

especificações e padrões são plenamente atendidos. Para um estatístico, qualidade significa o

menor desvio padrão possível em relação à média aritmética, mediana ou qualquer medida

estatística de posição. Variância zero é o nome atribuído quando isso ocorre. Mas, para uma

dona de casa, a qualidade tem um outro significado completamente diferente. Como cliente ou

consumidora, a dona de casa não está preocupada com os conceitos do engenheiro ou do

estatístico: ela quer um produto ou serviço que satisfaça as suas necessidades pessoais, algo

que resolva seus problemas. O engenheiro e o estatístico formulam conceitos de qualidade

que podem ser utilizados internamente dentro das organizações para a produção dos produtos

ou serviços. Mas, de nada adianta a qualidade interna se o cliente ou consumidor não está

satisfeito com o produto ou serviço que utiliza. Assim, existem dois tipos de qualidade: a

qualidade interna, que constitui a maneira pela qual uma organização administra a qualidade

dos seus processos, produtos e serviços; e a qualidade externa, que constitui a percepção que o

cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza. Não

resta dúvida de que, sem a qualidade interna, não se pode construir e manter a imagem da

qualidade externa.

Modernamente, as organizações estão enfatizando o conceito de qualidade externa através do

reforço do conceito de qualidade interna. Antigamente, havia um órgão chamado

departamento ou divisão de controle de qualidade que centralizava e monopolizava todos os

assuntos de qualidade. Os inspetores de qualidade trabalhavam em diversos locais da

organização a fim de verificar possíveis desvios ou anormalidades e acionar as ações

corretivas para colocar a situação em ordem. Hoje, a responsabilidade pela qualidade foi

totalmente descentralizada e delegada ao nível da execução. Cada funcionário ou operário é

4

responsável pela qualidade do seu trabalho e pela satisfação do seu cliente interno. O cliente

interno significa o funcionário ou operário a quem ele entrega o trabalho que realizou. Assim,

em toda organização há uma extensa cadeia de qualidade: cada funcionário ou operário tem o

seu fornecedor interno (que lhe proporciona o insumo) e o seu cliente interno (que recebe o

resultado de seu trabalho). A cadeia de qualidade é uma maneira pela qual cada funcionário

ou operário tenta melhorar o seu trabalho para satisfazer o cliente interno e tenta comunicar ao

fornecedor interno quais são os requisitos. Assim, a cadeia de qualidade agrega valor à

organização e aos seus funcionários e se transforma em uma cadeia de valor que está

substituindo a cadeia escalar nas organizações que trocaram a hierarquia verticalizada pela

organização horizontalizada. No final da cadeia de valor, está o cliente externo, o personagem

que mais se beneficia com a criação de valor. O cliente externo é o último consumidor dos

bens e serviços produzidos, enquanto o cliente interno está dentro da organização. São

indivíduos ou grupos que usam ou dependem dos resultados de alguma pessoa ou grupo para

realizar bem o seu próprio trabalho. Em cada cargo, cada ocupante é, ao mesmo tempo, um

fornecedor para o cargo seguinte e um cliente do cargo anterior.

Alguns Conceitos de Qualidade:

⇒⇒⇒⇒ Qualidade é a capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente.

⇒⇒⇒⇒ Qualidade é uma adequação à finalidade ou uso.

⇒⇒⇒⇒ Qualidade é a conformidade com as exigências.

⇒⇒⇒⇒ Qualidade tem como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras.

⇒⇒⇒⇒ Qualidade é o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing,

engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso,

atenderá às expectativas do cliente.

⇒⇒⇒⇒ Qualidade é a totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço,

importantes para que ele possa satisfazer às necessidades exigidas ou implícitas (BS 4778,

1987; ISO 8402, 1986).

5

Para entender melhor, o conceito de qualidade, é só imaginarmos nossa condição humana:

Estamos vivendo na Terra, que é um planeta aproximadamente esférico de metal líquido com

cerca de 6.000 Km de raio, cuja superfície é uma fina casca solidificada de 6 km de espessura,

o que corresponde a um milésimo do seu raio. Giramos a uma velocidade supersônica em

torno do sol e todo este conjunto viaja para algum lugar desconhecido. Diante deste quadro,

qual poderia ser o objetivo do ser humano na Terra, senão sobreviver da forma mais amena e

agradável possível?

Pelo raciocínio acima, fica mais fácil entender que o grande objetivo das organizações

humanas é atender às necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivência na Terra.

Diante disto podemos também definir mais facilmente o que é qualidade. No contexto do que

foi dito acima, um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de

forma confiável. De forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do

cliente.

Portanto, em outros termos pode-se dizer:

• ... que atende perfeitamente... = PROJETO PERFEITO

• ... de forma confiável... = SEM DEFEITOS

• ... de forma acessível... = BAIXO CUSTO

• ... de forma segura... = SEGURANÇA DO CLIENTE

• ... no tempo certo... = ENTREGA NO PRAZO CERTO, NO LOCAL CERTO E NA

QUANTIDADE CERTA

Estas coisas parecem evidentes e às vezes somos até levados a pensar que já as conhecíamos.

Porém, podemos exemplificar esta definição através de um debate sobre “briga de automóvel”

entre os EUA e Japão que aconteceu na televisão; onde o presidente de uma grande

montadora de automóveis americana falou: “...nossos carros são tão bons quanto os dos

6

japoneses. Como os senhores podem ver nesta tabela, o número de defeitos após a venda é o

mesmo”.

Este senhor possivelmente não entendeu ainda o que é qualidade, pois, aparentemente ele

pensa que qualidade é só ausência de defeitos. Não é difícil imaginar um automóvel sem

defeitos, mas de um modelo ou preço que ninguém queira comprar.

Enfim, o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. É isto que

garantirá a sobrevivência das empresas: a preferência do consumidor pelo produto em relação

ao concorrente, hoje e no futuro.

1.1 - Evolução histórica da qualidade

No decorrer da década de 50, em meio a expansão industrial, as empresas adotavam uma

filosofia que refletia pouquíssima preocupação com os clientes, ou seja, o produto seria

adquirido, não importando muito as táticas e estratégias adotadas. Isso pode parecer absurdo,

se tomarmos como referência nossas modernas concepções sobre o relacionamento

empresa/cliente, novas estratégias, busca da excelência via clientes, etc. Contudo, o quase

desinteresse pelo cliente poderia ser considerado perfeitamente natural e compreensível.

Entretanto com o passar do tempo, o número de empresas multiplicou e surgiram novas

empresas que disponibilizavam produtos iguais ou melhores aos já existentes, introduzindo,

por vezes, alguns detalhes diferenciadores. Nascia, portanto, uma forte concorrência, à

medida que despontavam no mercado empresas dispostas e capazes de investir em um fator

para o qual não se reservara a devida atenção: os clientes. Quando as barreiras territoriais

caíram, o que era mais bem produzido em determinado país seria consumido em outro,

tornando a distância apenas um dado a mais na luta por mercados.

Whiteley (1992) também nos lembra como a queda das conhecidas barreiras de competição,

por intermédio de eventos como a internacionalização e a desregulamentação, fora crucial

para o desenvolvimento da qualidade no fim do século XX. Mencionando o exemplo dos

Estados Unidos, ressaltamos que os governos não mais desejam conceder auxílios financeiros

a empresas problemáticas. Elas devem sobreviver (ou não) sozinhas. Como resultado desta

nova postura estatal, muitas organizações, ainda que sem entenderem o que significava

7

tecnologia, engrossaram a legião de adeptos na esperança de reverterem quadros assustadores

como perda progressiva de vendas ou de mercado.

Hunt (1994), em relação aos fatores que contribuíram para a expansão da qualidade, menciona

também a crescente pressão dos competidores e a formação do que chama de rede global (um

espaço de alta interconectividade econômica e comercial a dominar o mundo) como

influenciadores inquestionáveis em relações mercantis. Sobre a concorrência, Hunt destaca o

papel do Japão na ascensão da qualidade. Foram os japoneses que alavancaram o uso da

tecnologia, ao emergirem triunfalmente da quase total destruição, após a Segunda Guerra. A

grande ironia a ser constatada é que a gestão pela qualidade surgiu justamente nos Estados

Unidos, para aperfeiçoamento da indústria bélica, obtendo à época fantásticos resultados com

as técnicas estatísticas de controle de processos formulados por Deming. Os norte-americanos

não enxergaram o potencial da qualidade e abandonaram-na tão logo cessado o conflito

mundial, acreditando que nada jamais mudaria e a posição de suas empresas continuaria

intacta. Apenas na década de 70, os prejuízos advindos dessa limitação de visão puderam ser

recuperados. Para ilustrar esse momento, podemos citar o exemplo da Xerox Corporation, que

teve queda de 65% do mercado de máquinas copiadoras, graças à ação de sua rival japonesa, a

Canon. A reação esboçou-se com um plano de benchmarking agressivo e um plano de

qualidade.

Panorama das empresas norte-americanas, segundo HUNT1 (1994):

1960- EUA perdem 40% da participação de mercado para competidores estrangeiros. Japão aumenta seu mercado externo em 500% neste período. Os noves maiores bancos do mundo passam a ser japoneses. As duas maiores empresas do mundo passam a ser japonesas. Entre as cem maiores empresas do mundo, cinqüenta passam a ser japonesas. Os EUA passam da marca de 90% de televisores coloridos fabricados no mundo para 5%. Torna-se, praticamente, inexistente nos EUA a fabricação de aparelhos de vídeo cassete, CD, ou câmeras fotográficas tipo reflex. A partir do fim da década de 80, surgem no Brasil os primeiros movimentos direcionados à gestão pela qualidade. A primeira metade da década de 90 é preenchida, basicamente, pelos estudos direcionados à qualidade, tecnologia que foi incorporada à gestão das organizações por expressivo número de empresas e por muitos órgãos de governo nos três níveis. Cursos, palestras, consultorias, artigos em jornais de grande circulação por todo o Brasil, críticas boas e não tão boas são a tônica da primeira metade dos anos 90.

____________________________ 1 HUNT, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios. Rio de Janeiro: LTC, 1994. p.23.

8

Joseph M. Juran (1997) considera que as empresas reagiram ao conhecido sistema taylorista

que criara nas indústrias setores de inspeção generalizada que logo transformaram em setores

específicos voltados à qualidade. A sistemática taylorista apresentou muitos progressos, mas

também deficiências que obrigaram uma reação nas empresas, como mencionado

anteriormente. As deficiências eram: crença de que qualidade era assunto somente de setores

destinados a isso e conseqüentemente não envolvimento da cúpula.

No Brasil a gestão pela qualidade assumiu posição de honra, começando no final da década de

80, alcançando seu momento glorioso em meio à década de 90 e hoje tem uma posição

importante nas empresas e, afortunadamente, longe da terrível fama do modismo. O modismo

é responsável pela ascensão e queda de muitas tecnologias. O uso indiscriminado, forçado

pela necessidade de ter de usar tal tecnologia, fez com que o entendimento e a aplicação da

conhecida gestão da qualidade fossem realizados de forma equivocada, trazendo resultados

nada satisfatórios. Hoje, reconhecida que é como elemento fundamental de competitividade,

nenhuma empresa que preze seu espaço no mercado arriscaria suportar danos da não-

aplicação de seus princípios.

1.2 - Os verdadeiros gurus da qualidade

Muitos autores contribuíram para a construção de definições e conceitos da qualidade. Eles

foram os responsáveis pela sedimentação da qualidade no mundo empresarial com suas

propostas e postulados.

1.2.1 - Joseph M. Juran

Para Juran (1992), gestão pela qualidade assenta-se sobre duas premissas importantes:

conscientização e planejamento. A conscientização é o caminho para os resultados. A crise de

qualidade vivida pelas empresas no princípio da década de 80 levou os executivos a

aproximarem-se da abordagem, mas, num primeiro momento, essa aproximação pautou-se por

exortações atraentes, porém desprovidas de qualquer orientação que conduzisse aos objetivos

de aperfeiçoamento. Isso ocorria porque a conscientização sobre a necessidade de melhoria

era falsa ou aparente. As exortações não revelam compromisso sério com a nova tecnologia

de gestão organizacional. Juran, por isso, adverte que a conscientização sobre a qualidade

9

deve, impreterivelmente, ater-se a conteúdo, isto é, a entendimento profundo e amplo sobre as

reais idéias relativas à gestão pela qualidade.

Juran observa que planejar para a qualidade passa por:

• estabelecer metas específicas a serem atingidas;

• estabelecer planos para atingir tais metas;

• atribuir responsabilidades definidas a fim de obter resultados; e

• recompensar com base em resultados obtidos.

Adicionalmente, temos duas vertentes críticas no processo de planejamento: desempenho do

produto e ausência de deficiência.

A primeira vertente abrange propriedades do produto que o tornam aceitável ou não para o

consumidor.

Na segunda vertente, temos aspectos que, se não administrados com o devido cuidado, podem

levar a reclamações dos clientes. Deficiências, erros ou falhas devem ser evitados sempre,

porque depreciam o esforço produtivo da organização, desagradam o consumidor e revertem-

se em custos associados ao retrabalho. Aqui, ao contrário do item anterior, temos uma fonte

provável de insatisfação, na qual ninguém sai vencedor, a não ser provavelmente, a

concorrência.

Apesar de serem idéias opostas, desempenho do produto (elemento gerador de satisfação) e

deficiência (elemento gerador de insatisfação) podem conviver na realidade de uma mesma

empresa. Isso porque o desempenho refere-se ao motivo que leva as pessoas a comprar e a

deficiência refere-se ao motivo que induz à reclamação. E, se trabalhadas corretamente,

ambas as idéias geraram benefícios para a empresa em curto espaço de tempo.

No tocante às necessidades dos clientes, Juran sugere como método de identificação:

10

• tornar-se um cliente: ou seja, fazer com que todos os membros da organização se

posicionem como cliente;

• comunicar-se com o cliente: este é o processo mais comum e um dos mais efetivos para

descobrir as necessidades dos clientes. A comunicação pode ser iniciada pelo cliente por

intermédio de reclamação ou devolução, por exemplo, mas também pode ser iniciada pela

organização quando esta busca informações externas em pesquisas ou instrumentos similares;

• simular o uso que o cliente faz do produto: isso é essencial porque as necessidades dos

clientes constituem uma espécie de alvo móvel. A sociedade em geral, e os clientes por

conseqüência, são afetados por novas tecnologias ou forças que surgem no horizonte as quais

redirecionam as percepções e prioridades que as pessoas emprestam àquilo que as cerca.

Com relação ao primeiro item, conta-se um evento já registrado como real, mas colocado em

dúvida por muitos. A direção de conhecida companhia aérea pediu que um número X de

pessoas (atendente de balcão, pessoal do atendimento de reservas, ou seja, pessoas que

mantinham contado com a clientela da empresa) fosse ao Rio de Janeiro ou São Paulo para

determinado programa de treinamento. A direção pediu que essas pessoas (o quadro da

empresa) não se identificassem. Contudo, o pessoal do check in sabia que o grupo era da

própria empresa, mais tinha recebido instruções para dar o pior tratamento possível e nem

mesmo dando a entender que sabia que todos eram da empresa. E assim foi. Ao final de tantas

atribulações, foi tudo esclarecido. Com esse evento, o que a direção desejava era mostrar

como é degradável ser mal atendido. Ambos os grupos consideraram a experiência válida e

útil para o futuro próximo.

O segundo item mostra algum despreparo de nossas empresas. A primeira parte é bem

executada, ou pelo cliente, reclamando, ou pela empresa procurando saber à reação de seu

cliente com relação a um produto ou determinado serviço. Entretanto, os passos seguintes

ainda não oferecem segurança. Muitas empresas não dão prosseguimento à demanda,

reclamação ou sugestão. E muitos clientes esperam e não recebem retorno de sua ligação. Os

relatos são muitos e nossas expectativas é de sensível melhora antes do fim da primeira

década do século XXI.

11

O terceiro item é efetuado com razoável freqüência nas grandes empresas. Há exemplos de

muitas experimentações, basicamente em produtos tangíveis, em que a simulação é feita com

facilidade.

Para encerrar, podemos concluir que, para Juran, os elementos que compõem a boa gestão

pela qualidade são: planejamento, conscientização, clientes identificados e diferenciados e

necessidades dos clientes identificadas.

1.2.2 - W. Edwards Deming

Durante a segunda guerra mundial, certo de que o controle estatístico oferecia algo de novo

para a melhoria dos processos empresariais, Deming colocou em prática suas idéias na

indústria bélica. Deming (1990) considerava que a gestão pela qualidade encontrava-se

amparada em duas idéias importantes: a utilização de seus princípios gerariam menos trabalho

e a utilização de seus princípios gerariam menos desperdício.

O criador da famosa lista dos quatorze princípios da qualidade, Deming formulou uma série

de critérios pelos quais pauta qualquer programa associado à tecnologia:

• a mudança é eminentemente humana: ou seja, só o fator humano pode desencadear o

processo de transformação orientado para busca de padrões de excelência. Nenhuma máquina,

adverte o autor, poderia fazer isso, por mais moderna que fosse;

• as melhores intenções não bastam: isto é, trabalhar ao máximo direcionando o esforço na

criação da qualidade. A ausência de direção pode levar a danos organizacionais. A final, de

que adianta querer dar o melhor de si, se ninguém sabe muito bem o que fazer ou por onde

começar?

• precisa haver consistência: os esforços direcionados à qualidade devem ser consistentes

entre si, sob pena de ocorrer dispersão de energia, conhecimentos e habilidades. E os

resultados alcançados serão muito aquém do desejado, com certeza;

12

• lucros a curto prazo não são indicadores de competência: Executivos que continuarem a

exagerar apenas os resultados financeiros do presente correm sério risco de não conseguir

dividendos no futuro;

• apoio da direção não basta: ou seja, é preciso bem mais que bandeiras, broches e o rufar de

tambores para que um programa de qualidade dê certo;

• evitar o caminho errado para a motivação: isto é, dispensar uma postura autoritária que

Deming chama de “chicoteie os cavalos, que eles correm mais”. De fato, eles correrão, mais

por um tempo apenas. Não há pessoa da organização que responda bem a este tipo de pressão.

Princípios de Deming:

1- criar constância de propósitos para a melhoria de produtos e serviços, isto é, aceitar que é

preciso mais do que fazer dinheiro, é preciso manter-se nos negócios;

2- adotar a nova filosofia completamente, ou seja, acreditar, sem hesitações, que erros e

negativismo devem ser eliminados;

3- acabar com a dependência da inspeção em massa, isto é, entender que a inspeção e o

controle não são formadores de qualidade, e sim de custos. A qualidade não vem da inspeção,

mas da melhoria do processo;

4- acabar com a insistência organizacional de adquirir e usar materiais, na confecção de

produtos, escolhidos apenas com base no critério preço, isto é, desconsiderar o fator qualidade

de insumos como um dos primeiros passos no rumo da excelência é um erro;

5- melhorar constantemente e para sempre o sistema de produção e de serviços, ou seja, o

aprimoramento não é um esforço que se faz de uma única vez;

6- instituir o treinamento, isto é, estar atento ao fato de que nas organizações não pode faltar

pessoal capaz de transmitir novas idéias e conceitos, e, por conseqüência, quem treine as

pessoas em novas habilidades e tarefas;

13

7- instituir a liderança, ou seja, investir na liderança e não apenas em supervisão e controle;

8- afastar o medo, isto é, promover a segurança quando da implantação de projetos de

mudança como os de qualidade;

9- romper as barreiras entre as diversas unidades, ou seja, inibir a concorrência prejudicial

entre divisões organizacionais distintas, harmonizando metas conflitantes;

10- eliminar slogans, exortações e metas destinadas à força de trabalho, isto é, permitir que as

pessoas criem suas próprias bandeiras de qualidade;

11- eliminar cotas numéricas, ou seja, desviar pessoas da crença absurda de que é preciso

fazer mais numericamente. O importante é qualidade. Muito sem excelência, é o mesmo que

nada;

12- remover as barreiras ao orgulho da mão-de-obra, isto é, eliminar todo e qualquer

impedimento (gerencial, administrativo, material) ao desenvolvimento de pessoas da empresa;

13- instituir um sólido programa de educação e treinamento, ou seja, investir na aquisição de

uma nova mentalidade, permeada por ferramentas e métodos revitalizantes para a empresa,

tanto para o corpo funcional como para a gerência; e

14- agir para consumar a transformação, isto é, conter com 100% de apoio da cúpula da

administração, sem o que o esforço voltado à qualidade jamais prosseguirá.

1.2.3 - Armand V. Feigenbaum

Seu mérito: cunhou a expressão qualidade total. Quando nos deparamos com estas palavras,

aparentemente podemos imaginar existir alguma redundância. Ou a qualidade existe na

organização, ou não existe. Isto é, ou a qualidade é total ou não será nem parcial. Entretanto,

ao entrarmos em contato com as principais idéias que nortearam o pensamento de

Feigenbaum sobre o assunto, compreendemos o significado que o autor quis emprestar a tal

expressão.

14

Em verdade, para o autor, a qualidade será, invariavelmente, uma proposta de mudança

orientada à modernidade, que observa a expansão de seus postulados por todos os níveis

organizacionais. Assim, qualidade deverá, em caráter obrigatório, perpassar todas as unidades

e as linhas hierárquicas da empresa, se a excelência for de fato um objetivo. Neste sentido é

que Feigenbaum (1994) nos fala de qualidade, ou seja, um movimento de melhoria que

ultrapassa as barreiras artificiais que separam funções, pessoas e unidades, para alcançar e

modificar o todo organizacional.

Defende, como princípio fundamental a orientar a gestão pela qualidade, o controle. Quanto a

este, explica que produtos existem para servir os consumidores, e, portanto, as empresas

devem zelar 100% pela satisfação plena de seus clientes. O controle viabiliza este propósito, à

medida que evita desvios de qualidade. Ainda sustenta que o controle em si permite a

disseminação de conceitos associados à tecnologia pela organização, integrando os esforços.

Juntos, assim, visão sistêmica e controle são, para Feigenbaum, a mola propulsora dessa

abordagem direcionada à gestão organizacional.

O autor enumera quatro características essenciais em um sistema organizacional provido de

qualidade:

1- os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;

2- todo esforço é documentado de sorte que as pessoas possam visualizar onde, como, por que

e quando suas atividades afetam a qualidade;

3- tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a idéia de desempenhar suas atividades

com qualidade; e

4- aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que sustentem

positivamente a relação cliente / empresa.

Feigenbaum ainda apresenta o que denomina de nove fatores influenciadores da qualidade

para os quais as organizações devem reservar a devida atenção e cuidados, encontrando

sempre a melhor maneira de geri-los:

15

• mercados: como estão sempre em mutação, ditam cada vez mais regras para as empresas

que procuram intensificar a qualidade que oferecem a seus consumidores;

• dinheiro: as recessões econômicas obrigam as empresas a revisarem, freqüentemente, suas

práticas, primando pela diminuição dos custos. Qualidade é um caminho nesse sentido, já que

proporciona a eliminação do retrabalho e aprimora a competitividade que conduz a

lucratividade;

• gestão: esta é uma alternativa de aperfeiçoamento que busca o reconhecimento de que todos

na organização são responsáveis pelos altos índices de qualidade. Muitos grupos dentro da

empresa devem participar, portanto;

• pessoas: o mundo dos negócios pertence atualmente às empresas que souberem investir em

capital intelectual;

• motivação: aceitação de que é necessário recompensar as pessoas que se comprometem

com os esforços empresariais;

• materiais: busca por alternativas mais econômicas e menos poluentes para gerar produtos

com mais qualidade;

• máquinas e mecanização: a tecnologia é uma companheira indissociável das iniciativas de

qualidade, à medida que as promove por intermédio de suas inovações;

• métodos modernos de informação: sistemas cada vez mais apurados no armazenamento e

gestão das informações são necessários para se criar qualidade; e

• exigências na montagem do produto: isto é, observar com muito mais critério todos os

passos que possam interferir na confecção do produto final. Todos os detalhes devem ser

levados em consideração.

16

1.2.4 - Philip B. Crosby

Crosby (1992) trabalha em cima do que ele rotula de organização- problema que tem várias

características, entre as quais:

• o produto ou serviço que sai da empresa tem desvios com relação aos requisitos anunciados

ou combinados: a facilidade de se viver em uma situação na qual o não-cumprimento é o que

gera um fluxo constante de problemas que se auto-alimentam;

• as organizações têm o hábito de “remendar”: ou seja, estão acostumadas a fazer algo errado

e depois consertar;

• a gerência não fornece o nítido padrão de desempenho, ou definição de qualidade: assim,

cada pessoa na empresa cria o seu próprio;

• a gerência ignora o preço do não-cumprimento de regras que visem à qualidade: as

organizações de produtos gastam 20% ou mais do que arrecadam com vendas ao fazer as

coisas de forma equivocada depois refazê-las. As organizações de serviço gastam 35% ou

mais dos custos operacionais fazendo coisas equivocadas e depois refazendo-as. Essas

despesas são reais e elevadas. Uma gerência voltada para um sistema de qualidade com

prevenção pode substituir esses gastos por uma modesta despesa com processo de educação e

monitorização; e

• a gerência nega ser a causa do problema: um dos principais obstáculos para melhoria é uma

gerência obstinada que não enxerga as próprias falhas.

Para combater a organização-problema, Crosby enuncia o que considera os princípios

absolutos da qualidade. São eles:

• a definição da qualidade é cumprimento de requisitos: melhoria da qualidade fundamenta-se

em convencer as pessoas a fazer certo logo da primeira vez. A chave para isso é conseguir que

os requisitos sejam bem assimilados pelas pessoas, não se colocando obstáculos em seus

caminhos. Os gestores organizacionais têm aqui três tarefas básicas a realizar:

17

1- estabelecer os requisitos que as pessoas da empresa devem cumprir;

2- fornecer o material de que elas necessitam para cumprir os requisitos; e

3- incentivar e ajudar as pessoas a cumprir tais requisitos.

Quando se torna claro que a orientação é fazer certo logo da primeira vez, todos na

organização tendem nessa direção, levando os requisitos tão a sério quanto os próprios

gestores. Portanto, o primeiro princípio da qualidade é:

Qualidade deve ser definida como cumprimento de requisitos e não como adequação.

• o sistema que gera qualidade é a prevenção: nas manufaturas, temos pessoas chamadas

inspetores ou avaliadores. As empresas de serviço têm as mesmas pessoas para

desempenharem as mesmas funções, só que com nomes distintos. A grande diferença consiste

no fato de que, na manufatura, essas pessoas exercem forte impacto sobre toda a empresa, à

medida que são uma força poderosa atuando no descobrimento e correção de problemas. Nas

empresas prestadoras de serviço, entretanto e infelizmente, essas pessoas agem de forma

desconexa, sendo muito difícil identificar problemas que abranjam toda organização, e ainda

mais difícil aplicar ações corretivas ou mesmo conseguir a atenção de alguém. A mentalidade

de empresas prestadoras de serviços não está habituada a isso.

Quer seja avaliação, checagem, inspeção ou teste, a avaliação é sempre feita após o fato. Por

exemplo, na indústria, após o produto sair com defeito; em serviços, após o uso inadequado

de pessoas para a execução de uma tarefa. A avaliação, lembra Crosby, é uma forma

dispendiosa e não confiável de se obter qualidade, justamente porque é posterior à ocorrência

do fato. O correto, para o autor, seria a prevenção. Portanto, o segundo princípio da qualidade

é: o sistema que gera qualidade é a prevenção, não a avaliação.

• o padrão de desempenho é zero defeito: em qualidade, o ideal a sustentar a tecnologia é a

busca pela tão sonhada perfeição organizacional. Para muitos, perfeição é uma noção distante

ou mesmo impossível que apenas serve para inspirar aqueles que se comprometem com o

movimento. Por isso o terceiro princípio de Crosby constitui-se em: o padrão de desempenho

deve ser o de zero defeito e não aproximadamente zero defeito.

18

• a medida da qualidade é o preço do não-cumprimento: o custo da qualidade divide-se,

simplesmente, em: o preço do não-cumprimento e o preço do cumprimento.

O primeiro encerra todas as despesas decorrentes de fazer as coisas erradas, como retrabalho e

desperdício. O segundo engloba todas as despesas necessárias para que tudo saia certo, tais

como as oriundas de treinamento, educação, contratação de profissionais de qualidade e

esforços de prevenção. A maior parte do sistema de qualidade são medidos por índices ou

outros tipos de tabela e temos, então, o quarto princípio absoluto:

A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento de requisitos e não os tão conhecidos

índices.

1.3 - AS TRÊS ERAS DA HISTÓRIA DA QUALIDADE

1.3.1 - Era da Inspeção

A inspeção do produto é praticada pelos consumidores nas feiras livres e no comércio de

produtos artesanais. É uma modalidade de controle da qualidade que vai existir enquanto

existirem os mercados artesanais, nos quais o cliente se relaciona diretamente com o produtor,

ou nos quais o cliente é atraído por produtos em exposição, cuja qualidade ele pode aferir

objetiva ou subjetivamente pela observação ou manuseio.

Praticada pelo próprio produtor ou prestador de serviços, o controle da qualidade pela

inspeção existe desde antes da Revolução Industrial, quando era feita pelos artesãos.

Continuando essa tradição, a inspeção era feita pelos trabalhadores no início da moderna era

industrial. Em seguida, passou para os supervisores e, posteriormente, tornou-se

responsabilidade dos inspetores da qualidade.

Muitas empresas ainda estão e continuarão seguindo essa filosofia, enquanto outras não têm

qualquer preocupação com a qualidade e sequer chegaram à era da inspeção. No entanto, a

inspeção não produz qualidade – apenas encontra os produtos defeituosos. Quanto mais

severa ou intensa a inspeção, mais defeitos se encontram.

19

1.3.2 - Era do Controle Estatístico

Na era seguinte, o controle pela inspeção foi aprimorado por meio de técnicas de amostragem

e outros procedimentos que têm sua base na estatística. O objetivo do controle estatístico

continua sendo separar os produtos bons dos ruins, por meio de amostragem.

A produção em massa criou a necessidade de peças e componentes padronizados em grande

quantidade. Isso impossibilitava a inspeção de todos esses itens e favoreceu a utilização da

amostragem. O controle da qualidade sistematizou-se e começou a receber a aplicação da

estatística. O pioneiro dessa aplicação foi Walter A. Shewhart, que, em 1924 preparou o

primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle.

A Segunda Guerra foi o grande impulso do controle estatístico da qualidade. Precisando de

grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade, as forças armadas americanas

adotaram procedimentos científicos de inspeção por amostragem e instituíram um amplo

programa de treinamento , destinado ao pessoal da indústria bélica e compradores das Forças

Armadas. Esses cursos espalharam-se logo em seguida, atraindo muitos professores

universitários que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da qualidade. Uma das

figuras importantes desse movimento foi William Edwards Deming.

Em 1951, no livro Quality Control, Armand V. Feigenbaum defendeu a idéia de que as

empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade.

De acordo com Feigenbaum, o departamento da qualidade deveria ter atribuições típicas de

assessoria, tais como incentivar o treinamento para o controle de qualidade e a pesquisa, e

realizar as atividades propriamente ditas de controle da qualidade. Seu papel, porém, seria

principalmente de coordenação, para que a qualidade tivesse um foco, já que todos os outros

departamentos de linha ou de assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela

manutenção e aprimoramento da qualidade.

Uma das idéias mais importantes levantadas por Feigenbaum nesse livro é a necessidade de

mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase “fazer

certo da primeira vez”, que viria a influenciar profundamente o estudo e a prática da

20

administração da qualidade. Seria essa a essência do que ele já chamava de moderno controle

da qualidade?

As empresas industriais já vinham praticando aquilo que Feigenbaum propunha. Com o

impulso da guerra, muitas empresas procuraram aparelhar-se para cuidar da qualidade, e isso

fez proliferar e fortaleceu os departamentos de controle da qualidade, paralelamente à

disseminação das técnicas de controle estatístico.

1.3.3 - Era da Qualidade Total

Na era da inspeção ou do controle estatístico, a ênfase está na qualidade do produto ou

serviço. No estágio seguinte, a era da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema da

qualidade. Agora, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma

responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos

os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa. Ou seja, a qualidade é

uma questão sistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos

produtos e serviços. Essa mudança de filosofia significa a evolução para a era da qualidade

total. Três autores são responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da

qualidade total: Feigenbaum, Deming e Ishikawams .

1.4 - BENCHMARKING

Representa um dos mais importantes componentes dos atuais programas de Qualidade Total.

O Benchmarking funciona como o processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas

dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes

empresariais.

O termo Benchmarking significa um marco de referência, um padrão de excelência que

precisa ser identificado para servir de base ou alvo para a mudança. Hoje, o Benchmarking é

uma técnica cada vez mais utilizada para comparar processos importantes com as melhores

práticas mundiais e coletar informações necessárias que sejam referências válidas para fazer

mudanças inteligentes dentro da organização. Permite comparações de processos e práticas

21

entre as organizações para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de

superioridade ou de vantagem competitiva.

Na verdade, o Benchmarking encoraja as companhias a pesquisar os fatores-chave que

influenciam a produtividade e a qualidade em todas as organizações ou em suas unidades de

produção, vendas, finanças, recursos humanos, engenharia etc.

O Benchmarking repousa no comprometimento e no consenso. Seu principal benefício é a

competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a organização pode sofrer

mudanças para atingir um desempenho superior e excelente.

1.5 - QUALIDADE EM SERVIÇOS

Dentro do contexto inicial do movimento da gestão da qualidade, surgiu, posteriormente, uma

preocupação com a questão da qualidade em serviços. Constatou-se a existência ou

necessidade de maior atenção aos clientes, quando o assunto era qualidade, principalmente no

setor de serviços.

Whiteley (1992), a respeito, coloca que Deming e Juran foram os primeiros estudiosos do

movimento da qualidade. Mixaram poderosos métodos analíticos com exortações por um

enfoque mais relacionado com a constância de propósitos. Os resultados foram incríveis.

Contudo, por mais fantásticos que tenham sido, mesmo o movimento de qualidade não estava

fornecendo o impulso que a maioria das organizações precisava para tornar-se competitiva.

Isso porque havia uma concentração na perfeição metodológica (escola de Deming e Juran) e

não nos clientes, suas exigências e necessidades, os quais deveriam ser o verdadeiro e mais

importante foco da qualidade. Assim, embora gurus da qualidade defendam o cliente antes de

tudo e acima de qualquer coisa, em verdade o movimento de gestão pela qualidade total teria

sido prejudicado neste ponto vital em favor de análises e outros instrumentos quantificáveis e

estatísticos que não representam a essência da estratégia. São apenas fatores de auxílio.

Portanto, sempre que a bandeira da qualidade era erguida em uma organização, o movimento

abordava apenas problemas óbvios julgados importantes por alguém de dentro da empresa,

fossem ou não os mais sérios problemas afetando os clientes. Em outras palavras, as

organizações estavam obtendo sucesso a curto e não a longo prazo.

22

Organizações de sucesso, seguindo Whiteley, passaram da fase da metodologia e da

formulação interna do conceito de qualidade para bem mais além. Aprenderam a proporcionar

qualidade de acordo com a definição do cliente sobre o que seria qualidade. Essas

organizações constantemente pesquisam e reformulam seus produtos e serviços com o único

objetivo em mente: fornecer ao cliente o que ele deseja. Somente organizações assim

empenhadas em escutar e servir podem produzir clientes empolgados, encantados. E apenas

clientes empolgados, encantados geram lucros sólidos e crescentes.

As organizações que não se preocupam em encantar seus clientes tem a própria existência

ameaçada, porque altos lucros estão mais correlacionados com a melhor qualidade percebida

pelo cliente do que qualquer outra variável.

Whiteley afirma que, se a organização deseja realmente se voltar para seus clientes, existem

alguns passos a serem observados, e ainda duas dimensões de qualidade a serem abordados: a

dimensão da qualidade do produto e a dimensão da qualidade do serviço.

Se a qualidade do produto é tangível, a qualidade do serviço é intangível. Assim, costuma ser

mais difícil medi-la do que a qualidade do produto. Não se pode medir com clareza o grau de

gentileza ou cordialidade das pessoas com os clientes. Contudo, isso não torna essas questões

menos importantes. Infelizmente, a qualidade em serviço não tem sido objeto de uma

abordagem efetiva pela maioria dos aficionados do movimento da qualidade. Isso ocorre

porque qualidade em serviço costuma ser bem diferente de qualidade do produto.

As organizações agora vêem a qualidade em serviço como forma de se obter competitividade,

como arma altamente efetiva para tal fim. Entretanto, para obter-se qualidade em serviço,

essas mesmas organizações, afirma Whiteley, precisam contratar gente que gostem de gente e

depois dar-lhes treinamento, visão de atendimento, conhecimento do que o cliente necessita e

apoio para desempenharem suas tarefas. Há, portanto, toda uma especial concentração no

fator humano, tanto na ponta do processo (cliente) como no decorrido próprio processo (corpo

funcional).

Karl Albrecht (1993) enxerga os anos 80 como a época do despertar para a qualidade. No

entanto, afirma que muito poucas organizações foram capazes de realmente se tornarem

movidas pelo cliente. A maioria ainda tem um modo de pensar centralizado na empresa ou

uma orientação do tipo de dentro para fora. Empresas realmente centralizadas no cliente,

23

vêem esse cliente como ponto de partida, posto de escuta e árbitro final para tudo que fazem.

Entenderam que é preciso partir de necessidades e expectativas dos clientes, para não

desenvolverem e aperfeiçoarem seus produtos e serviços.

Centralização no cliente é algo mais comum no discurso que na prática. As organizações

usualmente desenvolvem linguagens e termos próprios sobre seus clientes, os quais revelam

como inconscientemente elas (as organizações) ainda não estão totalmente comprometidas

com sua satisfação integral. Exemplificando, Albrecht cita que num hospital o cliente recebe a

denominação paciente que afasta, de certa forma, a relação prestador-consumidor de análise.

Do mesmo modo, para uma companhia aérea, o cliente recebe o rótulo de passageiro, que

desempenha papel semelhante. Infelizmente, estes rótulos indicam que tais organizações

tendem a ver seus clientes como figuras passivas, objetos sobre os quais devem agir ou a

serem processados pelo sistema. A escolha de tais termos torna clientes coisas, em vez de

pessoas, e facilita ocultar a pouco agradável realidade, como pessoas que são, de não

possuírem o direito de julgar a experiência vivida, avaliando a qualidade final e formulando

uma idéia sobre a empresa. Esses rótulos também revelam a predisposição natural das

organizações que não apreciarem a idéia de conceder tanto poder aos clientes. As

organizações, de modo geral, não apreciam pedir aprovação. Muito mais cômodo é

transformar clientes em números, em estatísticas.

A perda do foco sobre o cliente como um ser humano é provavelmente o fato isolado que

mais contribui para um serviço de má qualidade, afirma Albrecht. As organizações,

entretanto, na vanguarda da revolução de serviços, compreendem que a maneira pela qual

falam de seus clientes transmite uma mensagem clara de seu compromisso com eles. Por isso,

essas empresas, que centralizam tudo nos clientes, reconhecem-nos não como estranhos ou

coisas, mas como indivíduos.

As empresas realmente voltadas para seus clientes, segundo Albrecht, devem abandonar uma

postura de qualidade criada nos anos 80. Essa postura é a responsável pelo fracasso de grande

parte de programas de qualidade em serviços atualmente. Muitas organizações lançaram, por

exemplo, seus programas afirmando desta vez é para valer ou desta vez é sério, apenas para

vê-los ruir um pouco mais adiante. Há mais fracassos que sucessos, e isso porque as

organizações estão aplicando idéias e soluções do século passado a problemas do século XXI.

As organizações simplesmente não conseguem abandonar uma mentalidade de equivocada e

24

partem de premissas que conduzem a um raciocínio distorcido. A qualidade de caráter

industrial, criada há uma década, soa no terceiro milênio como defasada. É preciso uma

abordagem revolucionária e esta é a abordagem de serviços que centraliza o cliente como

imperativo absoluto da qualidade de uma forma muito mais enérgica que sua predecessora

industrial.

Essa abordagem de qualidade de serviços preconizada por Albrecht pressupõe a criação de um

gráfico, no qual tudo será redesenhado de sorte a contemplar o relacionamento com o cliente

como parte fundamental. Assim, em vez de se ter uma organização com um organograma

hierárquico em blocos ou subblocos, deve-se desenhá-lo, conforme ensina Albrecht, como

uma série de círculos concêntricos, em que cada um entrega, agrega valor aos clientes. Em

verdade, toda organização precisa comprometer-se com a questão da entrega de valor ao

cliente. Esse tipo de abordagem é representativa dessa intenção. O valor simplesmente flui de

dentro para fora .

Muitas empresas ainda, simplesmente, não entenderam que o que consideram qualidade já

não tem tanta importância. A qualidade, agora, afirma Albrecht, está nos olhos e na mente do

observador, e os fatores que os clientes empregam para analisar a qualidade oferecida por uma

organização são múltiplos e complexos. Se até bem pouco tempo, a visão dominante da

qualidade ligava o conceito à idéia de fabricação, conformidade com requisitos físicos,

padrões ou zero defeito; atualmente, podemos dizer que estes são apenas alguns dos

elementos da qualidade, que em hipótese nenhuma a resumem, pois se trata de um método

apoiado em características físicas que conduz a uma orientação excessivamente simplista. As

empresas que adotam ou adotarem esse tipo de enfoque, condenam-se ao fracasso, uma vez

que estão por demasia presas à medição de processos, sem nenhuma referência às percepções

dos clientes que supostamente deveriam beneficiar-se com elas. A maioria dos programas de

qualidade, acredita Albrecht, é vítima da obsessão por medições que não levam em conta o

cliente.

Assim, tem-se esboçado um quadro no qual se desenvolve a qualidade em serviços como

sucessora aperfeiçoada do enfoque de qualidade. Ambas representam momentos

revolucionários da administração, para momentos revolucionários da humanidade. Ambas

buscam a criação e oferta de altos padrões de excelência na relação produtor / consumidor.

Entretanto, parece-nos que a qualidade em serviços constitui um momento de evolução no

25

pensamento representativo da tecnologia. Assim, a qualidade que prega o aperfeiçoamento

contínuo termina por abrir margens à melhoria contínua de si mesma. Temos a nossa frente,

portanto, um novo estágio para o movimento, resgatando sua verdadeira essência: os clientes.

26

II - CLIENTE: UM BREVE HISTÓRICO

À medida que a natureza da concorrência vem mudando, da mesma forma o consumidor vem

mudando. O consumidor típico dos anos 90 não será mais o jovem que faz suas primeiras

escolhas de produtos e serviços. O amadurecimento do mercado significa que consumidores

mais velhos estão tomando maior número de decisões de compra baseados em suas

experiências anteriores com produtos e serviços. A maioria das residências de hoje funcionam

como residências de dupla renda, o que significa responsabilidades compartilhadas de

compras por diversos membros da família: tanto o marido como a mulher ou mesmo os

adolescentes. Todas essas mudanças têm efetivamente enfraquecido a lealdade de marca de

que muitas empresas tanto dependiam.

Eles desejam produtos e serviços de alta qualidade e esperam franqueza dos fornecedores. A

lealdade da marca entre consumidores virtualmente desapareceu à medida que eles

perceberam que todas as marcas são praticamente iguais.

De acordo com Kotler2 (2000), cliente "é a pessoa que recebe os produtos resultantes de um

processo no intuito de satisfazer suas necessidades e de cuja aceitação depende a

sobrevivência de quem os fornece". Existe dentro e fora da organização.

O autor conceitua e argumenta sobre o cliente quando diz::

• É a pessoa mais importante do mundo neste escritório, quer ele se comunique pessoalmente

ou por carta.

• Um cliente não interrompe nosso trabalho, é a finalidade dele. Não estamos fazendo um

favor ao servi-lo, ele está nos fazendo um favor dando a nós a oportunidade de fazê-lo.

• É uma pessoa que nos traz seus desejos. É nossa obrigação lidar com eles de maneira

lucrativa para ele e para nós.

_____________________________ 2 KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo : LTC, 2000, p. 136.

27

Os clientes podem ser anônimos para a instituição; os clientes preferenciais não podem ser

anônimos; os clientes são atendidos como parte de um todo ou como parte de segmentos

maiores, os clientes preferenciais são atendidos de maneira individual. Os clientes são

atendidos por qualquer um que esteja disponível; os clientes preferenciais são atendidos pelos

profissionais a eles designados.

Um cliente lucrativo é uma pessoa, residência ou empresa que, ao longo do tempo, rende um

fluxo de receita que excede por margem aceitável o fluxo de custos de atração, venda e

atendimento da empresa relativo a ele.

As empresas de hoje não têm outra escolha a não ser implementar programas de gestão da

qualidade total, se quiserem continuar no páreo e permanecer lucrativas. A qualidade total é a

chave para a criação de valor e satisfação de clientes.

2.1- Cliente Encantado

Os procedimentos seguintes são recomendados por Almeida3 (2001, p. 71) para encantar o

cliente:

• Nunca permita que um cumprimento de cliente fique esquecido. Acompanhe os

cumprimentos da mesma forma que as reclamações.

• Comunique-se com o cliente de maneira amigável e pessoal. Deixa-o perceber que ele é

importante para a empresa.

• Repita os cumprimentos e tente fazer com que o cliente faça o mesmo.

• Se for possível, tente expressar a satisfação da empresa ao cliente agradecendo seus

cumprimentos.

_____________________________ 3 ALMEIDA, F. Encantando o Cliente : Novas Tendências Empresariais. São Paulo : LTC, 2001, p. 65.

28

• Mantenha as portas abertas; uns clientes felizes, comunicativos, que sente felicidade e

lealdade por uma empresa é um dos melhores mecanismos de proteção que uma empresa

possa ter.

Esses clientes identificados como moderadamente satisfeitos representam o maior potencial.

Provavelmente, esses clientes caracterizam a grande maioria de compradores que necessitam

de reforço positivo para fazer novas compras. Além disso, existe motivação real para

aumentar a satisfação dos clientes. Numerosos estudos mostram que a repetição de compra

está, provavelmente, diretamente relacionada ao nível de satisfação.

As razões mais comuns que levam os clientes a abandonar uma empresa, são as seguintes,

também segundo Almeida (2001): insatisfação com o produto, entrega, instalação, serviços ou

preço; dificuldade de lidar com reclamações; desaprovação de mudanças; insatisfação com o

tratamento; novos funcionários ou novas políticas da empresa e aceitação de uma oferta

concorrente.

2.2 - Satisfazer o Cliente

A satisfação do cliente pode ser encarada, pela empresa, como um processo de contínua

melhoria no processo, visando ao constante aperfeiçoamento do serviço. Satisfazer o cliente é

uma ação que concorre para o alcance do objetivo básico da empresa, além disso, é um

indicativo do processo de evolução da empresa.

O programa de satisfação de clientes é uma realidade que "checa as práticas de negócios ou os

produtos de uma empresa". Estabelece uma ponte entre a administração de marketing e a

administração da qualidade, fornecendo feedback de apoio para modificar produtos e serviços,

ajustando-os para melhor atender as necessidades e desejos dos clientes.

Madruga4 (2004 p. 47) avalia o nível de satisfação do cliente da seguinte forma: “o nível de

satisfação do cliente com a qualidade da prestação de serviços podem ser mencionados de

acordo com os seus pontos fortes e fracos, na forma de perguntas abertas, os resultados são

melhores pois não há tendenciosidades.”

______________________________ 4 MADRUGA, Roberto. O Cliente e suas Expectativas no Atendimento. São Paulo : STI, 2004.

29

Segundo o autor, ao cliente não é suficiente prestar bons serviços. Ele deve perceber o fato.

Portanto, ao prometer qualidade de desempenho, o cliente deve percebê-lo em sua execução, e

o prestador de serviços sempre se certificar de que seu cliente está ciente do nível de

atendimento recebido.

As expectativas são muitas e, não sendo atendidas, podem ser causas do fracasso do

empreendimento; a lealdade que foi adquirida começa a desaparecer no momento em que o

nível do serviço diminui. Para o consumidor, o que importa é a solução de seus problemas.

O atendimento percebido pelo cliente depende da: necessidade momentânea, personalidade do

cliente, experiência do cliente e seu estado de espírito. O processo de encantamento do cliente

deve ser melhorado continuamente.

Os Sete Pecados do Atendimento ao cliente, segundo Madruga (2004, p. 56):

1º ) Apatia - Ocorre quando os funcionários de uma empresa não demonstram que se

importam com o cliente.

2º) Má Vontade - Os funcionários tentam livrar-se do cliente, sem resolver o problema dele.

3º) Frieza - O cliente é tratado de forma distante, até desagradável.

4º) Desdém - Há funcionários que se dirigem ao cliente, de cima para baixo, como se ele não

soubesse nada, fosse uma criança.

5º) Robotismo - O funcionário deixa de agir como se fosse uma pessoa e repete sempre a

mesma coisa, da mesma maneira, com os mesmos movimentos, como se estivesse em outro

lugar.

6º) Demasiado apego às normas - Acontece com o funcionário que diz "sinto muito, mas não

podemos ser flexíveis".

7º) Jogo de Responsabilidade - Há pessoas que mandam os clientes de um lugar para outro,

sem nunca resolver nada.

30

2.3 - As preferências do cliente

Albrecht5 (2002) enfatiza que o cliente quer preço agregado à qualidade, em todos os ramos

de negócios, que são: um padrão de qualidade de produtos e serviços cada vez maior, e um

preço cada vez menor. O cliente quer ter os dois ao mesmo tempo, e os dois ao mesmo tempo,

resultam em: valor.

Portanto, para o autor, valor é a relação entre preço e qualidade. Toda decisão de um cliente é

baseada numa análise de valor, seja ela consciente ou inconsciente. E, quando se julga o valor,

levam-se em consideração os fatores qualidade e preço. Um adequado julgamento do valor de

alguma coisa, seja um produto ou serviço, depende de uma série de atributos de quem julga,

dentre os quais: nível educacional, conhecimentos, informações, experiência, sensibilidade,

etc.

Ninguém por mais desprovido que seja de adequados atributos para julgamento, deixa de

decidir pela melhor opção para si próprio. No fundo, no fundo, todos buscam decidir pelo

produto ou serviço que tenha sempre um maior valor agregado.

Esse processo de agregação de valor para o cliente é apresentado de duas formas, como relata

Albrecht.:

• Agregação de valor via redução de preço: O ponto de partida é o preço. Este é determinado

pelo mercado. Antes a margem de lucro de uma empresa era medida através dos custos

gerenciados pela mesma, onde era determinado seu lucro. Agora a história se inverteu, o lucro

passou a ser conseqüência da eficácia operacional da empresa. Nesse novo cenário, passa a

ser estratégico para a empresa ter uma política progressiva de aumento de produtividade e a

conseqüente redução de preço do produto ou serviço para o cliente. Esta estratégia, além de

ser uma condição necessária para se competir na atualidade, é também um caminho eficaz

para se agregar valor para o cliente.

_____________________________ 5ALBRECHT, Karl. Serviço ao Cliente. São Paulo: Campus, 2002.

31

• Agregação de valor via aumento do padrão da qualidade: essa é outra maneira de agregar

valor ao cliente, a depender do tipo particular do negócio, do produto, do mercado,

etc.Citamos como exemplos: tempo de resposta, embalagem, conforto, crie conveniências

para o cliente, simplifique as operações e os manuais de instruções, entrega de produtos,

estacionamento e gentileza e cortesia. Toda essa forma tem a capacidade de aumentar o

padrão dos serviços ao cliente, e, portanto, agregar valor.

Seja via redução de preço, ou elevação do padrão da qualidade, ou ainda, uma combinação

dos dois, o cliente quer receber uma maior valor agregado.

2.4 - Encantando o cliente via relacionamento

Madruga (2004) diz que as ações das empresas baseadas em “foco no cliente” são tomadas

para conseguirem vantagens competitivas sobre os concorrentes. Isso faz uma referência aos

estudos de Marketing de Relacionamento.

Segundo o autor, marketing de relacionamento é o uso das diversas técnicas e processos de

marketing para:

• Identificar clientes de modo personalizado;

• Criar um relacionamento entre a empresa e esses clientes;

• Administrar esse relacionamento para benefícios destes clientes e da empresa.

Abordagem típica do marketing de relacionamento diz que custa muito mais para conquistar

um novo cliente do que manter aquele que se tem.

O autor argumenta que a satisfação das pessoas, motivo primeiro para a qualidade dos

serviços, é o resultado de um conjunto de fatores, dos quais se destaca a satisfação com a

Instituição, com o trabalho, a organização do trabalho, os relacionamentos interpessoais, a

saúde e a qualidade de vida no trabalho. Para ele a excelência no atendimento ora perseguida,

principalmente por meio de novos ambientes, processos e tecnologias, é o novo instrumento

32

para a conquista e manutenção de clientes e, consequentemente, a forma de alcançar níveis

elevados de qualidade e produtividade.

Quem se propõe a encantar é obrigado a dar algo de si: um sorriso sincero, uma palavra

afetuosa, um carinho qualquer .

Kotler (2000) diz que ultimamente as organizações para se manterem competitivas tem feito

investimentos na qualidade de seus serviços, porém muitas delas não conseguem obter o

retorno esperado. Isto porque pelo julgamento dos clientes, centra-se em percepções, desejos e

expectativas pessoais que diferem de uma pessoa para outra.

2.5 - Os serviços de atendimento ao cliente/consumidor (SACs)

Zulke6 (2001) ensina que no Brasil a criação de SACs (Serviços de Atendimento ao

Consumidor) está se fortalecendo e se ampliando cada vez mais entre as empresas dispostas a

interagir mais de perto com os assuntos do consumidor.

Para a autora, os SACs somam algumas vantagens. Entre elas, a pesquisa diária,

complementação do controle de qualidade com as percepções do usuário, estruturação de um

banco de dados e subsídio às áreas de marketing, com informações pertinentes.

Segundo a autora, quem liga para o Centro de Atendimento Philip/Walita – por exemplo –

está ajudando a criar produtos cada vez mais úteis e fáceis de operar.

Antes de lançar novos produtos no mercado, as Refinações de Milho Brasil, preocupa-se em

ouvir a opinião dos consumidores.

A autora reforça que as empresas estão cada vez mais mudando produtos a partir de sugestões

dos clientes, e apostando no diálogo com os mesmos para ganhar agilidade.

_____________________________ 6ZULKE, Maria Lucia. Abrindo a Empresa para o Consumidor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

33

Lembra que foi através do diálogo aberto com os clientes que a Volkswagen descobriu o

barulho do motor do “Logus” poucas semanas após seu lançamento.Com isso ganhou

agilidade na resolução dos problemas e a satisfação dos consumidores.

Diversos são os exemplos de empresas voltadas para o cliente, citadas em várias publicações,

registrando o sucesso das mesmas e o papel preponderante que o cliente ocupa nas suas

decisões de marketing.

2.6 - (Des) Encantando o cliente e gerando soluções

Em seu artigo para a revista Mundiais de Administração, Dornelas7 declarou que poucas vezes

na vida e em situações que envolvem um número limitado de organizações, o consumidor

sente-se empolgado com o atendimento prestado por alguma empresa envolvida com a

comercialização de bens ou a prestação de serviços. Apesar de todas as técnicas, é difícil

encontrar uma pequena loja ou grande empresa encantando, de fato, aqueles que

proporcionam sua sobrevivência no mercado. Dornelas lembra que o atendimento “on line”

(ao invés de pessoal) gera para o cliente a sensação de estar lidando com um robô. Isto porque

muitas telefonistas dão a impressão que foram treinadas a fim de desenvolverem uma postura

tão impessoal que acabam por tornarem-se desprovidas de qualquer sentimento positivo em

relação ao consumidor.

Outro ponto de vista refere-se ao que diz Drucker8: “ as empresas devem orientar suas ações

de acordo com os clientes, mas também devem agir de acordo com o mercado”. A obsessão

em transformar o cliente em rei está cedendo espaço para uma nova visão. De acordo com o

autor, se todas as empresas meramente utilizarem a perspectiva do cliente no desenvolvimento

de novos produtos, elas correm o risco de cair no comum, criando todas, produtos

semelhantes e sem diferencial. O autor chama isto de “comoditização”.

É um perigo fazer só o que o cliente quer agora, e ouvir os consumidores nem sempre é o

mais indicado, pois novas tecnologias podem acabar com qualquer líder de mercado de um

dia para o outro.

_____________________________ 7DORNELLAS, Helena S. RH: Agentes Eficazes na Obtenção da Qualidade. São Paulo: Treinamento e Desenvolvimento, p. 33 – 34, junho 2003. 8DRUCKER, P. Conheça Quem Não é Seu Cliente e Descubra os Novos Mercados. In: Folha Management (Folha de São Paulo). São Paulo, 14 ago 1995, p. 1-4.

34

Para Drucker, a lógica do mundo dos negócios afirma que o importante é o cliente. E

realmente assim que as empresas pensam. Portanto, em sua grande maioria, elas estão

dispostas a investir dinheiro no que afirmam ser seu principal bem: o consumidor.

Os dois segmentos que lideram essa tendência são os bancos e as operadoras de serviços, com

destaque para as empresas de telecomunicações e de tecnologia da informação. A necessidade

de lidar com uma grande base de clientes tem propiciado o investimento na fidelização dos

mesmos e transformado os call centers em geradores de negócios.

Pesquisas apontam que 40% das operadoras de telecomunicações enxergam os call centers

como centros de lucro e 20% como um canal de relacionamento e fidelização. Já para o

segmento da indústria, 80% das empresas consultadas consideram o setor como uma área de

custos.

No atual clima econômico em que vivemos, as iniciativas de relacionamento com o cliente

são de suma importância, graças à acirrada concorrência, com a oferta de diversos serviços, a

relação custo/benefício diferenciada e a retração econômica.

Mas não é sempre que a solução apresenta resultados positivos. Estima-se que cerca de 60%

das implementações realizadas no Brasil não atingiram os resultados esperados; muitos deles

sendo abandonados no meio do processo. E há ainda aqueles que são mantidos pelas

organizações de forma a sinalizar para a mídia que o serviço está disponível, mas cuja

operação e funcionalidade são duvidosas e pode-se dizer que medíocres.

Há ainda os call centers que, em vez de propiciar o bom relacionamento com os clientes,

fazem exatamente o contrário, prestando informações errôneas e imprecisas. Portanto, em se

tratando de atendimento ao usuário, não basta investir em tecnologia e marketing. De início, é

imprescindível que haja comprometimento por parte dos altos executivos, além de uma

coordenação entre os diversos departamentos da empresa. Porém, a qualidade da informação

sobre os clientes dará o tom do relacionamento. Muitas vezes, os dados estão perdidos entre

diferentes bancos de dados e aplicativos utilizados pela organização, dificultando o acesso e

análise das informações por parte dos agentes do call center.

Assim, a estratégia de implementação deverá estar pautada na sinergia e integração de três

elementos básicos: pessoas preparadas, aculturadas, treinadas e sensibilizadas, para oferecer

35

um atendimento eficaz e com qualidade; processos integrados e otimizados para garantir o

fluxo de informações adequado e preciso aos agentes do call center; sistemas conectados e

integrados entre si, suportando os processos com dados de caráter operacional, gerencial e

estratégico.

Segundo o IDC, o montante que as empresas investem em terceirização de serviços de

atendimento aos clientes deve passar de US$ 76 bilhões em 2005, representando uma taxa

média de aumento anual de 20%. No período, a América Latina registrará o maior

crescimento de todas as regiões, com uma média de 33%.

2.7 - O cliente externo e o cliente interno

O objetivo de uma organização, seja ela pública ou privada sempre é, antes e acima de tudo,

procurar a satisfação de seus clientes que é em última analise a razão da sua existência.

Para cumprir este objetivo muitos recursos são investidos tanto em sistemas de produção

como em marketing sem contar evidentemente nas pesquisas de prospeção e satisfação, antes

e pós venda. E, dentro dessa perspectiva é que as empresas privadas e públicas, tem adotado

padrões de qualidade, algumas alicerçados na BR-ISO 9001 versão 2000, num esforço de

atender com presteza cada vez maior, os seus clientes, onde utilizam para tal fim, mecanismos

de Serviço de Atendimento ao Cliente (ou Cidadão) - SAC, Central de Atendimento Call

Center e Ouvidoria.

Ocorre que nesta cadeia de busca de satisfação dos clientes um importante elo tem sido

fortemente negligenciado até mesmo por incapacidade gerencial. Trata-se do cliente interno

ou seja, o empregado que é responsável em todos os níveis em interagir com os clientes

externos, sejam fornecedores ou consumidores dos seus produtos e serviços.

Executivos de algumas empresas acreditam na falácia de que o cliente interno é menos

importante que o externo. As analises organizacionais e de mercado tem demonstrado

justamente o contrario. Os estudos tem mostrado que embora o cliente externo seja o alvo, o

cliente interno é o instrumento para que o alvo seja plenamente atingido.

36

No entanto, para que o empregado exerça seu papel com eficiência e eficácia é preciso antes

de tudo, que ele esteja satisfeito e comprometido com a organização.

Grifin9 evidencia a relevância do funcionário, como cliente interno, no relacionamento com os

clientes externos, na vida de uma empresa.

Por analogia infere-se que a empresa que deseja proporcionar satisfação dos seus clientes

externos deve, prioritariamente, investir na formação, preparação e satisfação dos seus

clientes internos , ou seja , dos empregados. Neste sentido, o autor afirma que

Se você quiser realmente obter a fidelidade dos seus clientes encarregue sua equipe do desenvolvimento desta e forneça-lhe a autonomia, o treinamento, as informações o apoio e as recompensas necessárias para que ela faça o que é de sua natureza. Seus funcionários são exatamente como seus clientes. Trate-os com respeito, permita que tomem suas próprias decisões e eles tratarão os seus clientes da mesma forma.

No trato com os clientes externos , sejam fornecedores ou consumidores, os empregados

transmitem, de forma inconteste, quais os princípios éticos e morais que a empresa adota e

demonstram qual o nível de respeito que é oferecido aos clientes, isto independente da

qualidade que os produtos e serviços possuem e que também esta atrelada a consciência dos

empregados, ou seja, o cliente interno ( empregado ) é um espelho onde o cliente externo vê o

reflexo e a imagem da empresa.

Uma política de gestão de Recursos Humanos deve, portanto, para ser coerente com as

finalidades da organização , contemplar de forma muito intensa a busca da satisfação e

comprometimento dos empregados como veículo de atração e fidelização dos clientes

externos. É preciso lembrar que esta relação é muito sensível e pode mudar a qualquer

momento se não for devidamente acompanhada.

_____________________________ 9GRIFFIN, Jeff. Como Conquistar e Manter o Cliente Fiel. São Paulo: Fiel, 2003.

37

III - A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Comunicação é, antes de tudo, interação, diálogo, tornar comum. Não pode ser confundida

com a simples transmissão unilateral de informações. Mas, no ambiente das organizações, a

dimensão comunicação quase sempre está reduzida a um instrumento de divulgação e de

controle. (Almeida,2001)10

Em função das mudanças implementadas nas organizações, ampliou-se nos últimos anos o

estudo da comunicação praticada na organização, pois esta se constitui num dos elementos

essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico.

Almeida (2001, p.82) afirma que, tradicionalmente, a comunicação organizacional foi sendo

definida resumidamente como: “aquela que serve para criar, fazer funcionar e manter atuantes

as organizações sociais..Em razão disso, pertencem ao âmbito da comunicação organizacional

todas as atividades comunicativas de que lançam mão os responsáveis por uma organização

para que ela exista e cumpra o seu papel”.

Curvello11 (1998) enfatiza que a organização era descrita como uma família ideal, onde não

havia a luta de poder entre grupos com valores e interesses conflitantes. E mais: os

comunicados organizacionais, vendiam a idéia de que a organização era o único espaço em

que o indivíduo poderia crescer, a única referência, o único ponto de apoio.

Mas apesar da crescente importância atribuída à comunicação, muitas são as barreiras

organizacionais a um livre fluxo de idéias e opiniões.

As primeiras grandes barreiras podem ser encontradas nas próprias contradições inerentes ao

trabalho. Essas contradições internas, no entender de Almeida (2001) se produziriam na

separação produtor/produto de seu trabalho, na perda do sentido do trabalho (separação

trabalhador/ação), no corte com a natureza (o tempo do trabalho subverte o tempo biológico)

e na separação trabalhador/proprietário.

_____________________________ 10ALMEIDA, Meneleu. A. de. Diagnóstico Preliminar do Sistema de Comunicação. Brasília: UnB, 2001. 11CURVELLO, João José A. Comunicação Interna e Cultura Organizacional : Um Enfoque Qualitativo. São Paulo: Atlas, 1998.

38

Para Almeida (2001) outra variável importante para se analisar como as empresas lidam com

a questão da comunicação é a ideologia gerencial, ou o modo de pensar dominante no

ambiente da administração, em que toda questão é avaliada a partir da perspectiva da

racionalidade econômica, através da otimização dos meios, com rapidez, em busca da

eficácia. Essa racionalidade, aliada às estruturas burocráticas, acaba por impor barreiras ao

livre trânsito de informações. Só circulam livremente aquelas informações e aquelas idéias

voltadas para a produtividade. Tudo o mais é visto como desperdício

Outros obstáculos são as culturas organizacionais ancoradas na autoridade e na norma e o

excesso ou a falta de objetividade. O excesso de objetividade levando a uma reificação da

comunicação e a uma redução do processo comunicativo à razão instrumental; e a falta de

objetividade levando a uma falsa democracia em que todos falam sem chegar a um

entendimento.

3.1 - O que muda no campo da comunicação organizacional

Na ótica de Almeida (2001) as novas tecnologias e a virtualização das organizações estão

operando verdadeira revolução nos processos produtivos e de troca de informações e exigindo

novas atitudes e novas competências por parte de organizações e empregados. Desses, é cada

vez mais cobrada a capacidade de transformar a verdadeira enxurrada de informações

recebidas em conhecimento produtivo.

O interessante nesse processo de virtualização é que, paralelamente aos inúmeros problemas

que causa, como o desemprego e a imaterialidade, traz na sua concepção inúmeras novas

oportunidades, como a possibilidade de se estabelecerem novas relações de trabalho não mais

baseadas em normas e regulamentos padronizados de mediação, mas na confiança. Também a

qualificação das pessoas tende a aumentar com a maior circulação e o maior acesso às

informações globalizadas. As organizações estão propensas a obter ganhos em eficácia, em

razão do livre trânsito de idéias e do incentivo à inovação permanente. O diálogo, a

comunicação, em suma, apesar da impessoalidade, tende a se tornar mais franco, em razão da

maior interatividade. As amarras burocráticas e hierárquicas tendem a se tornar mais

maleáveis.

39

Do ponto de vista da teoria da comunicação organizacional, segundo Curvello (1998) as

mudanças trazidas pelas novas tecnologias representam um resgate do receptor como ser ativo

no processo comunicativo. O modelo teórico da mensagem que parte de um emissor a um

receptor em situação de inferioridade cai por terra. A nova era da interatividade transfere ao

antigo receptor o poder de conduzir o processo comunicativo. Ele passa a definir o que quer

ler, ouvir, ver ou saber. Antes, essa definição era prerrogativa do administrador e do

profissional de comunicação a seu serviço. Hoje, administrador e profissional de comunicação

só tem de apontar os rumos e oferecer o acesso. O novo modelo, se é que possível ainda

prescrever modelos, descreve a comunicação como processo de intercâmbio de mensagens

entre comunicador/comunicador.

3.2 - A influência da comunicação no poder e na cultura da Organização

A comunicação passou, nos últimos anos, a desempenhar um papel preponderante na vida das

organizações. Tanto é verdade que vemos seu deslocamento de vias secundárias para o

próprio staff das empresas, que passam a tela mais perto de si, prova da assunção de sua

importância estratégica. O poder, assim, serve-se das vias de comunicação para criar maiores

vínculos com o público interno da organização - os colaboradores - de modo a influenciar

favoravelmente a formação da opinião pública, valorizando a participação do público nos

processos decisórios.

A sintonia entre o poder e as lideranças - para a qual a comunicação pode contribuir

sensivelmente - é fundamental no sentido de efetivar positivamente o processo de formação

da opinião por meio da teoria de Lazarsfeld, do fluxo de duas etapas, em que os líderes ou

formadores de opinião influenciam a forma de absorção das informações dos grupos sobre os

quais têm influência, de acordo com a forma seletiva de cada qual receber e interpretar a

informação

Cabe à comunicação, instrumento de aproximação do poder da organização de sua base e

também de acompanhamento da realidade cultural da empresa, mediar os processos dentro da

organização. A comunicação organizacional ou empresarial, assim, tem por fim ser o

elemento de equilíbrio e transformação nos processos sociais internos das organizações.

40

Trabalhando os diversos públicos, prioritariamente interno e externo, a comunicação deve

possibilitar à organização o equilíbrio nas relações do público interno de modo a repercutir

nas relações com o público externo, consumidor da imagem da organização, a qual é reflexo

do ambiente organizacional.

3.3 - Comunicação como Estratégia de Gestão

A Comunicação Corporativa é considerada ferramenta fundamental para o desenvolvimento e

o crescimento de qualquer organização, funcionando como um elo entre a comunidade e o

mercado. E uma Comunicação eficiente traz resultados que podem ser medidos no

faturamento da empresa. É nesse sentido que Francisco Viana12 (2001) avalia:

Quando uma empresa faz um plano de Comunicação ela se dispõe a olhar para ela mesma, os concorrentes e o contexto em que atua. Com o tempo, sob a pressão dos concorrentes e as exigências do público, ela se torna outra empresa para si mesma. Isso é que irá determinar sua renovação ou envelhecimento1.

Segundo o autor, empresas têm adotado a Comunicação Integrada, que envolve diversas ações

analisadas e planejadas em conjunto. Para trabalhar a imagem do cliente por meio da

Comunicação Integrada é necessário um plano estratégico. E para tal, deve ser realizado um

diagnóstico da empresa. Não existem receitas ou fórmulas prontas que possam ser aplicadas

nas diversas organizações. Cada planejamento deve ser exclusivo, pois as empresas

apresentam peculiaridades que influenciam o processo de Comunicação.

Uma observação importante é que quando se fala em organização, está se referindo também a

entidades e instituições públicas e privadas. Na Comunicação, entende-se que o termo

organização pode ser utilizado para o cliente em geral sem, é claro, desprezar as

particularidades de cada um.

O que se procura atualmente é o desenvolvimento de ferramentas de Comunicação e

Marketing tais como Assessoria de Imprensa, Comunicação Interna, Produção de Publicações

Corporativas, Mala Direta, Realização de Eventos, Publicidade e Propaganda, dentre outras.

São ações que ocorrem de acordo com a demanda e o público-alvo de cada cliente, levando

ainda em consideração a ética e a conduta coerente com a filosofia da instituição. Ações

isoladas sugerem resultados dispersos e de pequeno alcance.

12 VIANA, Francisco. De cara com a mídia / Comunicação corporativa, relacionamento e cidadania. São Paulo: Negócio Ed. 2002.

41

Damante13 (2000) argumenta que os canais diversos de Comunicação pessoal e impessoal são

utilizados por empresas na busca da Comunicação ideal, o que obviamente não existe2.

Classifica-se como pessoal a Comunicação realizada face a face ou por meio do correio ou do

telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao

emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e

gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.

A autora exemplifica: “Quem nunca ouviu falar nos já famosos Encontros com o presidente

ou Café da manhã com o superintendente?” Impessoal é a mensagem sem contato direto,

realizada pela mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster.

Qual dos canais é o melhor? Invariavelmente é preciso analisar o contexto em que está

inserida a organização, seja ela pública ou privada. Exemplo recente na política brasileira é o

do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, que optou por uma Comunicação impessoal

com os brasileiros, por meio do rádio, no programa Palavra do Presidente, em que ele próprio

anunciava projetos e recursos para programas em andamento ou que seriam lançados e

abordava assuntos do governo, que haviam sido motivo de polêmica na mídia.

Programas de rádio têm sido a alternativa encontrada por governos nas esferas municipal,

estadual e federal para chegar mais perto da população.

Um outro exemplo colocado por Damante (2000): O navegador solitário Amyr Klink,

formado em Economia e pós-graduado em Administração, tornou-se referência não só pelos

projetos ousados que demonstram capacidade notória para idealizar e planejar como também

pela capacidade de aliar os conhecimentos da universidade à prática nada convencional de

suas aventuras.

Amyr Klink integra uma seleta lista de palestrantes disputados por grandes empresas

brasileiras, que buscam passar a executivos e funcionários uma visão de mundo e de negócios

que mescle ousadia, determinação e capacidade de administrar problemas e crises, seja em

equipe ou isoladamente. Em uma das análises sobre a Comunicação entre pessoas, Klink

13 DAMANTE, Nara. Comunicação como reflexo da gestão empresarial / Paulo Nassar. Comunicação Empresarial, ano 10, n. 35, 2000.

42

critica o fato de que alguns executivos de empresas de informática passem quatro horas por

dia respondendo a mensagens eletrônicas. Em contraposição a evolução tecnológica da

Comunicação, ele aposta no antigo hábito do contato face a face, que parece ser também uma

das maneiras preferidas pelos funcionários de empresas:

Lembramos o modelo tradicional para desenvolvimento de uma Comunicação eficiente que,

de acordo com Kotler14 (1998), tem nove elementos fundamentais:

3.4 - Elementos da comunicação:

• Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte.

• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica.

• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite.

• Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao

receptor.

• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos

transmitidos pelo emissor.

• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte.

• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem.

• Feedback – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor.

___________________________ 14KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

43

• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta

em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo

emissor Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta

problemas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e

resultados da empresa.

A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma

Comunicação eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?

Para saber a melhor forma de se comunicar, é preciso traçar o perfil desse público: número de

pessoas a serem atingidas, divisão por região, se houver nível de escolaridade, relacionamento

desse público com a organização, anseios e reivindicações desse público. A partir daí, define-

se a resposta desejada pelo cliente.

É também de Kotler a definição do ambiente de Marketing da empresa, que inclui sete tipos

de público, considerando-se público como qualquer grupo de pessoas com interesse na

empresa ou que cause impacto na capacidade da empresa de atingir os seus objetivos:

• Públicos financeiros: influenciam a capacidade da empresa de obter fundos. Bancos,

empresas de investimentos e acionistas são os principais públicos financeiros.

• Públicos de mídia: divulgam novidades, notícias e opiniões editoriais. Incluem jornais,

revistas, estações de rádio e canais de televisão.

• Públicos governamentais: a administração deve considerar as ações do governo. Os

profissionais de marketing devem consultar os advogados da empresa sobre questões de

segurança do produto, características da propaganda enganosa e outros assuntos.

• Grupos de interesse: as decisões de marketing da empresa podem ser questionadas por

organizações de consumidores, grupos ambientalistas, representantes de minorias e outros. O

departamento de relações públicas pode ajudar a empresa a manter-se em contato com estes

grupos de cidadãos e de consumidores.

44

• Públicos locais: toda empresa tem públicos locais, como vizinhos e organizações

comunitárias. As grandes empresas em geral designam um funcionário para desempenhar a

função de relações públicas na comunidade, freqüentar as reuniões, responder às perguntas e

contribuir para causas úteis.

• Público geral: a empresa deve preocupar-se com a atitude do público geral relacionada aos

seus produtos e atividades. A imagem que o público tem da empresa afeta as suas compras.

• Públicos internos: os públicos internos da empresa incluem seus empregados, gerentes,

voluntários e diretores. As empresas de grande porte utilizam boletins e outros meios para

formar e motivar seu público interno. Quando os empregados se sentem bem na sua empresa,

essa atitude positiva influencia diretamente os públicos externos.

Para Grossi15 (1998), é preciso, entretanto, bastante cuidado com o meio de Comunicação a

ser escolhido de acordo com o público que se pretende atingir. Para uma empresa que tem

empregados com níveis de escolaridade diferenciados, atuando em setores que vão desde a

produção até a diretoria, será necessária uma análise dos melhores veículos a serem utilizados.

Um só jornal provavelmente não será suficiente para cobrir a demanda de informações da

organização. A linguagem utilizada para quem trabalha na produção não será a mesma usada

para os diretores, acionistas ou outros públicos financeiros, por exemplo.

Segundo o autor, praticar a Comunicação Empresarial como estratégia de gestão tem sido

atitude levada a sério por empresas como a Rhodia, uma das pioneiras, na década de 80, na

adoção da política conhecida como “portas abertas” ou open door, ou como a Rede Accor

Brasil, que completou 25 anos de um trabalho de valorização de pessoal, em que os

funcionários são porta-vozes dos negócios.

______________________________ 15 GROSSI, Sávio. Achados e Perdidos na Comunicação Empresarial. Belo Horizonte: Autêntica, 1998.

45

Grant16 (1991) exemplifica uma situação “O Citibank, que durante anos teve a imagem de

algoz, por ser o maior credor da dívida externa brasileira, conseguiu reverter essa situação

negativa por meio da política de Comunicação”. Segundo a autora, ao completar 85 anos no

país, em 1996, ostentava o título de parceiro de instituições, colaboradores e imprensa.

Foi o resultado de um plano estratégico que tornou a Comunicação um pilar importante nos

negócios do banco. De acordo com o presidente da instituição, Alcides de Souza Amaral:

Para nós, a Comunicação é uma área estratégica de resultados. Procuramos nos utilizar de todas as ferramentas disponíveis, de forma integrada, sejam elas voltadas ao público interno ou externo. Fazemos um grande esforço para que nossa imagem institucional seja a melhor possível perante todos os nossos públicos, pois temos consciência de que ela é o verdadeiro sustentáculo de nossos negócios. Desta forma, não tenho dúvida em afirmar que a boa Comunicação que fazemos tem sido fundamental para que alcancemos bons resultados. No último ano eles foram os melhores de nossa história. E é claro que a boa Comunicação foi importante. Mas ela é decorrência da qualidade dos nossos profissionais, esses sim, os verdadeiros responsáveis pelo sucesso da organização.3

Kunsch17 informa que a Alcan, líder mundial em alumínio e embalagens, publica em seu

website os compromissos que mantém com a comunidade, clientela, corpo funcional, meio

ambiente e qualidade, que norteiam também a sua política de Comunicação:

Para a autora, condutas éticas que valorizam o ser humano, a sociedade e o meio ambiente são

essenciais para assegurar sustentabilidade a longo prazo nos negócios. São estes os preceitos

que definem a responsabilidade social adotada pela Alcan.

Por isso, a empresa investe, cada vez mais, em qualidade. Através de um aprendizado

dinâmico que se volta para os produtos, evolui para abordagem dos processos e ao tratamento

das relações da atividade empresarial, com os funcionários, os fornecedores, os consumidores,

a comunidade, a sociedade e o meio ambiente, a empresa busca construir uma sociedade mais

justa, que tenha como objetivos a qualidade nas relações e a sustentabilidade econômica,

social e ambiental.

16GRANT, Rosana. De Algoz a Parceiro: Case de Comunicação do Citibank no Brasil. Ciclo de Debates sobre Comunicação Empresarial, 1996. www.aberje.com.br (consultado em 20/04/2004). 17KUNSCH, Margarida K. Relações Públicas e Excelência em Comunicação, 1997. www.aberje.com.br (consultado em 11/11/2004).

46

Relações de qualidade implicam em valores que possam satisfazer às necessidades e

interesses do maior número possível de parceiros, pois, dessa maneira, gera uma sinergia com

o público, fortalecendo o desempenho global da empresa.

Está posta para as corporações uma nova exigência. Mais importante do que apresentar os

tradicionais balanços financeiros anuais é a divulgação de um balanço social consistente, que

seja o resultado de um trabalho ético e integrado de Comunicação com responsabilidade

social.

47

IV - A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO

É consenso entre os autores pesquisados que, as empresas enfrentam no mundo dos negócios,

as exigências da competitividade. Esse meio determina que os profissionais que representam a

organização tenham respostas para os anseios dos clientes, através de produtos e serviços de

qualidade. Essa qualidade significa tomar decisões, conhecer produtos, serviços e processos,

apresentar soluções e corrigir problemas rapidamente.

Para Chiavenato18, é necessária a participação distribuída de uma equipe bem treinada e de

todas as pessoas da organização. Esta condição é possível através de processos de

aprendizagem ágeis, de um trabalho embasado em planos estabelecidos e conhecidos por

todos, através do compartilhamento de informações e da comunhão de conhecimentos das

pessoas para a construção de um universo de conhecimentos comuns.

Continua o autor argumentando que, para tanto, a implementação do treinamento se apresenta

como um processo que torna possível e/ou facilita realizar mudanças na empresa para que esta

possa continuar em harmonia com um ambiente que foi modificado, considerando que nos

tempos atuais, o treinamento pode se tornar uma ferramenta capaz de auxiliar uma

administração que no contexto organizacional valorize os elementos: cultura, sensibilização e

educação.

Para Vargas19, gerir pessoas é o maior desafio da empresa moderna O impacto das alterações organizacionais necessárias para que a empresa trabalhe com as metodologias propostas pode inviabilizar o processo. Segundo o autor, a função de gestão de pessoal é a mais destacada na literatura teórica e prática sobre melhoria da qualidade. Na chamada era do conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator crítico de sucesso. Desta forma, baseado na posição dos autores pesquisados, este estudo ressalta como um dos pressupostos básicos, a idéia de que ações relacionadas com treinamento são as mais importantes para a melhoria da qualidade dos serviços de uma empresa. Ao analisarem como a organização do treinamento afeta a implementação e o desempenho de programas de qualidade, concluíram entre outras coisas, que as organizações mais bem colocadas em termos de gestão da qualidade foram justamente aquelas que apresentaram programas de treinamento mais desenvolvidos.

_____________________________ 18CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, Francisco Gomes. Visão e Ação Estratégica. São Paulo: Prenticc Hall, 2001. 19VARGAS, Miramar Ramos Maia. Treinamento e Desenvolvimento: Reflexões sobre seus Métodos. Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 126 – 136, abril/junho, 1996.

48

Acrescenta Peters20 que o treinamento é um dos fatores que se atribui maior peso entre

aqueles capazes de influenciar a qualidade. Como serviços são experiências geralmente

intangíveis, é mais apropriado buscar o comprometimento das pessoas, por intermédio de

capacitação adequada.

O autor argumenta ainda que pessoas mais capacitadas têm um espírito crítico mais aguçado,

aumentando as probabilidades de se diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos.

Treinar torna-se um componente de sucesso na melhoria dos serviços públicos, devido à

rapidez das mudanças, da crescente informatização, evolução do conhecimento e da

informação, do surgimento de novas profissões e da necessidade de valorizar o fator humano.

Treinamento é importante para a conscientização no sentido de gerar continuamente valor

dentro da instituição, possibilitando que as pessoas caminhem proativamente em direção aos

objetivos organizacionais. Pelo treinamento as pessoas podem aprimorar seu conhecimento

técnico-profissional, compartilhar mais informações sobre a organização e também ampliar

seus relacionamentos interpessoais.

Nunes21 assevera que desenvolver a qualificação e o potencial das pessoas facilita um maior

desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados

organizacionais. Além disso, conforme observa Chiavenato, a qualidade de vida das pessoas

pode ser incrivelmente aumentada com a capacitação e com o crescente desenvolvimento

profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e confiabilidade

e, consequentemente, com mais prazer e felicidade.

O autor afirma que o treinamento constitui-se num agente motivador comprovado. o

treinamento é um fator de auto-satisfação do treinando.

Outro aspecto importante do treinamento é que ele pode ser um excelente instrumento de

transformação organizacional e de mudança de atitude pessoal a favor da melhoria dos

serviços prestados.

_____________________________ 20PETERS, Tom. Reinventar-se Eternamente. São Paulo: HSM Management Informação e Conhecimento para Gestão Empresarial (Ed. Especial – Março/Abril), p. 24- 29, 1997. 21NUNES, Ivônio Barros. EDA e o Mundo do Trabalho. EXAME 694, ano 33, nº 16, p. 73-74, 11/08/1999.

49

Segundo Drucker22:

é o investimento em conhecimento que determina se o funcionário é ou não

produtivo, mais que as ferramentas, máquinas e o capital fornecidos pela

organização. É o indivíduo, e especialmente o funcionário qualificado e dotado de

conhecimento, quem decide em grande parte com o que ele irá contribuir para a

organização e qual será o rendimento do seu conhecimento.

Para o autor, o processo decisório também fica agilizado e mais qualificado com o

treinamento e desenvolvimento. Somente num meio que valorize a educação como forma de

desalienar o indivíduo, permitindo-lhe efetivamente a liberdade de escolha com base numa

ética comunitária e responsabilidades integradas, possibilita um processo decisório intuitivo e

criativo consistente.

Assim, é importante e imprescindível investir no treinamento. Chiavenato23 confirma essa

idéia ao expor que a preparação e formação das pessoas devem converter-se o quanto antes

em uma verdadeira obsessão. O sucesso na melhoria dos serviços prestados está intimamente

ligado a essa variável: treinar, treinar, treinar. Treinar todos, a fundo. E voltar a treinar

continuamente.

A atividade de treinamento foi concebida a partir de valores, premissas e necessidades

oriundos da Revolução Industrial, guardando, portanto, identidade de propósito com ela.

Com os princípios do taylorismo, a indústria apropriou-se do saber-operário e passou a

determinar o conteúdo das tarefas, os gestos e movimentos a serem executados e o tempo

necessário para que cada tarefa fosse realizada.

Nessa visão, o treinamento é concebido como um instrumento capaz de desenvolver

habilidades específicas, necessárias para o exercício de um cargo. Assim, o referencial, sobre

o qual é planejado, é a tarefa, e seu objetivo primordial é a execução mais eficiente pelo

treinando desta tarefa.

_____________________________ 22DRUCKER, Peter. E Assim Começa o Milênio. HSM Management. Informação e Conhecimento para Gestão. (Ed. Especial), 2000. 23CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit. p. 347.

50

Desse modo, a atividade de treinamento constituía-se mais num instrumento de consolidação

da ideologia e prática de utilização do Homem como instrumento, do que um meio que

contribuía para o seu desenvolvimento como profissional e como pessoa.

Todavia, com a modernização das indústrias e o surgimento das tecnologias emerge a

necessidade de atividades mais específicas e técnicas, requerendo um novo tipo de

trabalhador, capacitado para fazer muito mais do que o simples uso da sua força física ou da

sua habilidade motora.

Conforme observa Drucker24, há algum tempo apontava a transição de mão-de-obra para o

cérebro de obra. Essa mudança de sentido, passa a exigir portanto, uma revisão de técnicas,

procedimentos, metodologias e uma corajosa reconsideração de valores, atitudes e

expectativas em relação ao ser humano e as atividades de treinamento.

O treinamento, na ótica do autor, deve considerar não só a generalização do

compartilhamento de conhecimentos e habilidades técnicas específicas, ligados aos materiais

e procedimentos próprios, mas também o cultivo das habilidades sociais, de hábitos que

pertencem aos âmbitos da cordialidade e do respeito, das boas maneiras; e do cultivo

igualmente crítico, das habilidades de pensar, compreender relações causais, discriminar,

escolher, aprender sozinho, aplicar princípios voltados para a qualidade entre outros.

_____________________________

24DRUCKER, Peter. Op. cit. p. 236.

51

V - BUSCANDO SOLUÇÕES PARA A QUALIDADE

ACONTECER

É comum ouvirmos frases do tipo: “O Cliente tem sempre razão” e “O Cliente é a alma da

empresa”, porém para que isso aconteça efetivamente é necessário não só o comprometimento

dos colaboradores da empresa, mas também o da alta direção em todo processo

organizacional.

Comprometimento da alta direção vai além da mera locação de recursos, ele passa por

definições claras das prioridades negociais e possivelmente, por assumir responsabilidade por

tarefas específicas em seu foco. A alta direção deveria, neste sentido esforçar-se por entender

e acreditar na importância de níveis melhorados de qualidade para os objetivos estratégicos e

sobrevivência e crescimento dos negócios; ser capaz de tomar parte efetiva nos processos de

solução de problemas que por ventura sejam necessários; entender a lógica e prática do uso

das ferramentas básicas em seu foco, sejam quais forem e; exercer o importante papel de

formadora de opinião e difusora de conceito chaves que sua posição hierárquica oferece.

Se o comprometimento da alta direção é condição necessária para o sucesso de qualquer

projeto de melhoria, certamente não é suficiente por si só.

Outras ferramentas importantes para que uma organização alcance a qualidade são: a

valorização (por parte da alta direção) de todos os seus colaboradores; uma comunicação

eficaz; treinamento em todos os níveis da organização; avaliação e acompanhamento

constante dos serviços prestados (pesquisas, SACs).

O êxito do trabalho deve ser divulgado, pois, se qualidade e melhorias de qualidade são de

fato tão importantes, então os sucessos obtidos neste sentido deveriam ser reconhecidos,

marcados e até celebrados e recompensados de alguma forma. Mais do que isso, dentro da

abordagem de qualidade total de que “momentum” de melhoria é até mais importante que a

própria taxa de melhoria, não só o sucesso deve ser reconhecido, mas também o esforço e a

iniciativa pela melhoria devem ser reconhecidos e recompensados de alguma forma.

Outro ponto imprescindível para as empresas para o alcance na excelência dos atendimentos

deve ser a ênfase na melhoria contínua dos processos tanto quanto nos projetos de melhoria.

Neste sentido podemos destacar o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act).

52

Nesta abordagem, o processo de melhoria é visto como um processo contínuo e continuado

representado por um ciclo. A idéia é de que os envolvidos continuamente percorram o ciclo

no sentido horário, começando pelo estágio de planejamento de melhoria (identificação de

oportunidades de melhoria, análise do processo, geração de alternativas, avaliação de

alternativas e planos de ação e implantação), passando subseqüentemente pelos estágios de

implantar a melhoria (medir desempenho atual, envolver pessoas, implantar alteração de

processo), avaliar a melhoria (medir desempenho após melhoria e avaliar desempenho após

melhoria) e, por fim, decidir sobre a ação a ser disparada (se melhoria foi sucesso, normatiza e

padroniza; se melhoria não foi sucesso, ou se re-inicia o ciclo ou se volta à situação anterior)

pelos resultados da avaliação.

Destacamos também a importância da Fidelização do Cliente no processo da qualidade. Com

isso as empresas que verdadeiramente conquistam a fidelidade do cliente são aquelas nas

quais todos os colaboradores estão em sintonia quanto ao atendimento e trabalham como um

time para superar as expectativas do cliente.

Ao que se parece, fidelização, personalização e inovação são as grandes ferramentas que estão

sendo utilizadas por pequenas, médias e grandes empresas para que se fortaleçam frente a esse

mercado cada dia mais competitivo e “canibal”. Fidelizar significa no mundo dos negócios

atrair lucros. E é com a inovação e a personalização andando juntas que é possível conseguir

resultados bem satisfatórios neste mercado global.

53

CONCLUSÃO

O desenvolvimento deste trabalho, leva-nos a concluir que os clientes internos e externos são

o ponto chave para o sucesso de uma organização, pois, a não serem considerados em seus

devidos valores, não é possível implementar com sucesso uma gestão com Qualidade no

Atendimento ao Cliente.

Toda e qualquer organização deve prestar um adequado e excelente serviço ao cliente,

independente do porte, desafio enfrentado ou setor de atividade, a qual ela pertence. A

empresa pode se tornar mais competitiva, fazendo do serviço ao cliente uma arma para vencer

a concorrência. A consciência de que o cliente é o foco principal de uma organização tem

apresentado avanços importantes, mas ainda precisam percorrer longo caminho, pois, o

atendimento ao cliente está longe da eficiência desejada.

O que se pode verificar é que há um grande número de empresas que não possuem um

atendimento qualificado como os clientes gostariam de receber. Ainda há um grande número

de empresas que julgam não ser necessário investir em treinamentos e em uma comunicação

eficaz, conseqüentemente não valorizando o seu capital intelectual. Em alguns casos o motivo

é por achar o investimento alto e os resultados é em sua maioria a longo prazo.

Entretanto as empresas que não conseguem acompanhar as mudanças e exigências

mercadológicas acabam “desaparecendo” no mercado. Nesse mundo altamente competitivo, o

cliente fica cada vez mais exigente. Este não está interessado se a empresa não tem dinheiro

para investir em treinamentos ou se o funcionário não está desenvolvendo suas obrigações

corretamente. O cliente quer ser bem atendido, pois caso isso não ocorra ele simplesmente sai

descontente e vai atrás de outro atendimento em outra empresa.

E na maioria dos casos a empresa não percebe de imediato a perda do cliente e quando isto é

percebido já é tarde demais, ele optou pela concorrência.

Conclui-se que o cliente é a peça mais importante da linha de produção de uma organização,

por isso ele tem que ser surpreendido com uma fantástica prestação de serviços, e daí a

importância de um bom atendimento, pois a qualidade no atendimento de pessoas é a base

para alcançar todas as outras qualidades.

54

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBRECHT, Karl. Serviço ao Cliente. São Paulo: Campus, 2002.

ALMEIDA, F. Encantando o Cliente: Novas tendências Empresariais. São Paulo: LTC,

2001.

ALMEIDA, Meneleu A. de. Diagnostico Preliminar do Sistema de Comunicação. Brasília:

UNB, 2001.

ALMEIDA, Sérgio. Ah! Eu não Acredito; como cativar o cliente através de um fantástico

atendimento. Salvador: Casa da Qualidade (17ª Ed.), 2001.

ARAÚJO, Luis César G. de. Tecnologías de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas (1ª

Ed.), 2001.

AURÉLIO, Buarque de Holanda Ferreira. Mini Aurélio: um minidicionário da língua

portuguesa. Nova Fronteira, 2001.

BROWN, M.G. Porque o TQM: falha e como evitar isso. São Paulo: Nobel, 1996.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo

Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial (8ª Ed.), 1999.

CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, Francisco Gomes: Visão e Ação Estratégica. São

Paulo: Prenticc Hall, 2001.

CURVELLO, João José A.Comunicação Interna e Cultura Organizacional: Um Enfoque

Qualitativo. São Paulo: Atlas, 1998.

DAMANTE, Nara. Comunicação como um Reflexo da Gestão Empresarial. São Paulo:

Comunicação Empresarial, 2000.

55

DORNELLAS, Helena S.R.H: Agentes Eficazes na Obtenção da Qualidade. São Paulo:

Treinamento e Desenvolvimento, 2003.

DUCKER, Peter. Conheça Quem não é seu Cliente e Descubra os Novos Mercados. In:

Folha Management (Folha de São Paulo). São Paulo, 1995.

DUCKER, Peter. E assim começa o milênio. São Paulo: HSM Informação e Conhecimento

para Gestão Empresarial (Ed. Especial), 2000.

DUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios. Trad. de Hugo

T. Y. Yoshizaqui. São Paulo: Pioneira, 1987.

GARCIA, Mauricio; NEVES, Maristela Franzoi. Normas para Elaboração de Teses,

Dissertações e Monografias. www.mgar.vet.br/normas (consultado em: 27/11/2004).

GIANESI, Irineu; CORRÊA, Henrique. Administração Estratégica de Serviços: Operação

para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas (4 ª.Ed.), 1994.

GLUCKMAN, Perry. Os Verdadeiros Heróis do Movimento da Qualidade. São Paulo:

Makron Books, 1994.

GRANT, Rosana. De Algoz a Parceiro: Case de Comunicação do Citibank do Brasil.

Ciclo de Debates sobre Comunicação Empresarial, 1996. www.aberje.com.br (consultado em:

20/04/2004).

GRIFFIN, Jeff. Como Conquistar e Manter o Cliente Fiel. São Paulo: Fiel, 2003.

GRONROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Trad. de Cristina Bazán.

São Paulo: Campus (4 ª.Ed.), 1999.

GROSSI, Sávio. Achados e Perdidos na Comunicação Empresarial. Belo Horizonte:

Autêntica, 1998.

56

JURAN, J.M., Juran na Liderança pela Qualidade Total, Trad. de João Mário Csillag. São

Paulo, 1990.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: LTC, 2000.

KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar

mercados. Trad. de Alexandre S. Martins. São Paulo: Futura (4ª. Ed.), 1999.

KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

KUNSCH, Margarida K. Relações Publicas e Excelência em Comunicação. 1997.

www.aberje.com.br (consultado em: 11/11/2004).

MADRUGA, Roberto. Os Clientes e suas Expectativas no Atendimento. São Paulo: STI,

2004.

MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000: Manual de Implementação: Versão ISO 2000.

Rio de Janeiro: Qualitymark (6ª Ed.), 2001.

MAXMIANO, Antônio César Amaro. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas (5ª

Ed.), 2000.

MIRSLAWHA, Victor. Criando Valor para o Cliente. São Paulo. Trad. de Hugo T. Y.

Yoshizaqui: Mc Graw Hill, 1985.

MORSE, Stephen. O Lado Prático do Marketing. São Paulo. Trad. de Alexandre S.

Martins. PHB (5 ª. Ed.), 1974.

NUNES, Ivônio Barros. EDA e o Mundo do Trabalho. EXAME 694, ano 33, 1999.

PETERS, Tom. Reinventar-se eternamente. São Paulo (Ed. Especial): HSM Management

Informação e Conhecimento para Gestão Empresarial, 1997.

57

SCHEMENNER, Roger W. Administração de Operações em Serviço. Trad. de Lenke

Peres. São Paulo: Futura, 1999.

SHIBA, Shoji, TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Trad. de Eduardo

D’Agord. Porto Alegre: Bookman, 1997.

VARGAS, Miramar Ramos Maia. Treinamento e Desenvolvimento: Reflexões sobre seus

métodos. Revista de Administração. São Paulo, 1996.

VIANA, Francisco. De Cara com a Mídia: Comunicação Coorporativa, Relacionamento e

Cidadania. São Paulo: Negócio, 2002.

ZULKE, Maria Lúcia. Abrindo a Empresa para o Consumidor. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2001.